Когда у российского мобильного оператора Tele2 появилась задача «изменить сайт», с помощью метода дизайн-мышления она трансформировалась в более глобальную — обновить все приложения и веб-версии сайта и создать новое цифровое пространство. Начали с исследования того, что же хочет абонент, — не задавали вопросы, а наблюдали, как люди совершают покупки в Интернете или регистрируются в других личных кабинетах. Так же методично изнутри у представителей бизнеса были собраны все пожелания. После этого «склеили» интересы всех. Так в Tele2 нашли синергию между тем, чего хотел бизнес и чего действительно ждал абонент. Фото — лаборатория Wonderfull .

Прогуляться и оформить документы

Дизайн-мышлением начало пользоваться даже государство. Во время обычной прогулки по парку москвичи могут совместить приятное с полезным и подать заявление о регистрации брака, узнать о своих штрафах ПДД или о получении загранпаспорта в кабинах. Благодаря вниманию к запросам пользователей с помощью метода дизайн-мышления появились кабины виртуального обслуживания «Мои документы» и разрабатывается новое мобильное приложение сайта mos.ru

Умная кофе-станция

Разработчики кофе-станции тоже использовали дизайн-мышление. Они продумали идею и сценарии для 8 типов пользователей. Умная кофе-станция самообучается и предлагает подходящее человеку сочетание ингредиентов в напитке, разные печеньки и даже персонализированную новостную ленту. Она умеет делать геолокационную привязку к его маршруту. А ещё «помнит» эмоциональный фон на основе данных с прошлого «общения» с кофе-станцией. «Очеловечивание» машины оставляет приятное впечатление — человек замечает разницу уже во время второго подхода к кофе-станции. Кейс дизайн-агентства Lumiknows .

Бабушки, родственники и коты - это стейкхолдеры

Дизайн-мышление отлично подходит для планирования отпуска. Берем инструмент «Карта стейкхолдеров» — записываем всех, кто заинтересован в процессе, и описываем, какие у них есть потребности. Бабушки, родственники и коты — это стейкхолдеры. Как организовать оставшимся дома котам постоянно свежую водичку в миске и достаточное количество корма во время вашего отпуска? Если вы пройдете все этапы процесса дизайн-мышления и учтете интересы всех стейкхолдеров этого непростого семейного процесса — отличный отпуск вам гарантирован.

Дизайн мышление – это метод создания продуктов и услуг ориентированных на человека. Отличительными особенностями подхода являются проникновение в опыт пользователя, всесторонний подход к определению
проблем и фокусировка на персональных сценариях поведения и действия.

Дизайн мышление можно разделить на 6 этапов

Эмпатия

Чтобы создать успешные продукты и сервисы, необходимо начать с погружения в жизнь Пользователя.

Будучи человеком, которому свойственно дизайн-мышление, вам все время приходится решать не собственные проблемы, а проблемы других людей. Чтобы создать хороший дизайн, вы должны проникнуться к человеку Сопереживанием, понять, что важно именно для него.

Наблюдая за людьми, их поступками, взаимодействием с миром, вы поймете, что они думают чувствуют в чем нуждаются. Именно тогда можно проявить Эмпатию к людям, их делам и словам, и понять их ценности. Доверительный разговор может помочь дизайнеру легче найти правильные пути взаимодействия с человеком и инновационные решения.

Но распознать эти принципы не так просто. Наше сознание автоматически обрабатывает большой объем информации, поэтому многие важные моменты мы можем просто не заметить. Посмотреть на людей и различные ситуации свежим взглядом помогает Эмпатия.

Как проявлять эмпатию?

1) Наблюдайте за пользователями и их поведением в контексте их жизни. По мере возможности, выполняйте наблюдение в соответствующей среде, а также проводите с ними интервью.

Ряд самых передовых решений появились после того, как дизайнер заметил несоответствие слов и поведения пользователей. В других случаях дизайнер может чего-то не узнать из разговора, потому что среда, в которой работает пользователь, является для него повседневной, и пользователь не считает важным говорить Об ЭТОМ.

2) Иногда мы называем этот метод «интервьюирование», однако это больше должно быть похоже на простой
разговор. Подготовьте вопросы, которые вы хотели бы задать, однако помните, что разговор может уйти далеко
от исходных вопросов. Не удерживайте разговор в четких границах. Узнавайте истории от людей, с которыми вы
разговариваете, и всегда спрашивайте ‘Почему?’‚ чтобы получить более глубокое понимание. Участие предполагает как быстрые, краткие разговоры, так и более вдумчивые длинные беседы.

3) Разумеется, вы можете и должны сочетать наблюдение и участие. Попросите кого-нибудь показать, как он выполняет свою работу. Пусть человек физически выполнит те шаги, которые он обычно делает и рассказывает
вам, что он делает Попросите людей озвучивать, что они думают пока выполняют ту или иную работу, Беседуйте
в домашней или рабочей обстановке, чтобы разговор имел конкретный фокус. Используйте окружающую среду,
чтобы задавать более глубокие вопросы.

Фокусировка

Когда вы переходите от эмпатии к фокусировке, вам нужно обработать все услышанное и увиденное, чтобы понять общую картину и выделить самое важное.

Выложите из головы всю информацию и разместите ее на стене, чтобы было удобно делать связи - размещайте изображения, цитаты, карты поездок и т.д. - все, что зацепило ваше внимание. В этом заключается
начало процесса синтезирования, который приведет вас к режиму фокусировки.

Что такое режим фокусировки?
В этом режиме нужно четко определить концепцию. Будучи человеком с дизайнерским мышлением, вы можете и должны определить стоящую перед вами задачу, и сделать выводы, исходя из собранной бесценной
информации о жизни людей.

Цель режима Фокусировки – создать значимую и реализуемую концепцию проблемы.

Правильно понять проблему - единственный способ найти правильное решение

Обычно это называют Точкой Зрения / Point of View (POV)„ По сути, это утверждение, которое фокусирует внимание на инсайтах (находках в процессе наблюдения) и потребностях определенного пользователя или
образа ПЕРСОНЫ, который составлен их характеристик разных пользователей (иначе такою персону называют
«композитным пользователем»).

Инсайты не всегда сразу приходят в голову. Обычно они появляются в результате синтезирования информации с
целью выявления связей и шаблонов восприятия. Одним словом, режим фокусировки – это осмысление.

Озвучивайте суть вызова с котором будете работать

Зачем фокусироваться?
Режим фокусировки или определения играет критическую роль в процессе дизайна, поскольку он позволяет вам
получить точку зрения (POV) - явное выражение проблемы, которую нужно разрешить.

Еще важнее то, что ваша точка зрения позволяет правильно определить проблему, исходя из понимания людей и
пространства, в котором эта проблема существует.

Парадоксально, но определение более узконаправленной проблемы позволяет разработать больше качественных
решений на этапе генерации идей,

Режим фокусировки - зто также попытка синтезировать разнообразные мысли в единые принципы. Именно этот
синтез опыта дает вам преимущество, которого больше нет ни у кого: открытия, которые позволят решить
проблему вызова.

Что такое POV?
На что вы обратили внимание, когда разговаривали с людьми и наблюдали за ними? Какие шаблоны появляются, когда вы смотрите на набор полученных знаний? Если вы заметили что-либо интересное, спросите себя (и вашу команду), почему это интересно?

Спрашивая себя, почему у какого-либо человека было именно такое поведение, вы пытаетесь установить связь между этим человеком и более широким контекстом.

Развивайте понимание типа персоны, для которого вы создаете дизайн – для вашего ПОЛЬЗОВАТЕЛЯ. Синтезируйте и выбирайте ограниченный набор ПОТРЕБНОСТЕЙ, которые, по вашему мнению, важны (Например если он любит канал , то в качестве бекграунда можно использовать какого-нибудь любимого персонажа…).

Озвучьте точку зрения (POV) путем объединения трех элементов – Пользователя, Потребности и Инсайта – в виде такой формулировки:

Что такое хорошая точка зрения?

Это такая точка зрения (Point-of-View/POV)‚ которая:

Фокусирует внимание на проблеме

Вдохновляет вашу команду

Создает критерии для оценки разных идей

– Помогает вашей команде принимать решения независимо и параллельно

Захватывает сердца и умы людей, с которыми вы встречаетесь

– Помогает вам разрабатывать конкретные концепции, избегая всеобъемлющих

От фокусировки в генерации идей

В режиме Фокусировки вы должны определить стоящий перед вами Вызов. Режим Генерации Идей направлен на
поиск решений для этого Вызова.

Хорошо продуманная и правильно выраженная точка зрения (POV) позволит воображению свободно развиваться.
“Лакмусовой бумажкой’ для вашей точки зрения станут релевантные темы в процессе генерации идей.

На переходном этапе удобно создать список тем «Как мы можем.„?»‚ которые вытекают из определения проблемы.

Темы мозгового штурма - это части одной проблемы, привлекающие внимание к конкретному Вызову.

На этапе Генерации Идей вы сможете выбирать разные фокусы решения проблемы, или даже целой группы идей,
которые решают ее с одной из точек зрения наилучшим способом.

Важная не хорошая идея, а хорошие возможности

Что такое генерация идей?
Генерация идей - это режим проектного процесса, в котором необходимо сконцентрироваться на разработке
различных идей и решений.

В плане процесса мышления этот этап выглядит как «разветвление» на всевозможные концепции и результаты,
которые могут быть применены как решение проблемы/челленджа.

Воображение становится и своего рода топливом, и исходным сырьем для создания прототипов и
инновационных решений, которые пройдут тест в руках пользователей.

Зачем проводить генерацию идей?
Вы создаете идеи для того, чтобы перейти от определения проблемы к созданию решений для пользователей.

Воображение, режим «идеирования» – это возможность сочетать понимание проблем людей, для которых вы
что-либо разрабатываете, с конкретными путями ее решения На ранней стадии происходит сбор идей, из
которых позже можно будет выбрать не просто единственное, а самое лучшее решение!

Различные методы генерации идей позволяют:

Уйти от очевидных решений и, тем самым, повысить инновационный потенциал создаваемого решения
- Использовать коллективный взгляд и сильные места вашей команды
- Отрыть целые сферы, которые раньше оставались в тени
- Обеспечить поток (объем) и гибкость (разнообразие) инновационных решений
- Убрать из головы очевидные решения и пойти значительно дальше

Как генерировать идеи?

Разработка идей происходит в результате соединения сознания и подсознания, рациональных мыслей с
эмоциональными. Может помочь и добавление ограничений, использование вдохновения, представление
контекста и рассмотрение несвязанных идей.

Другая техника генерации идей - это прототипирование или построение макета, который сам по себе может быть
предметом для генерации идей.

Существуют и другие техники генерации идей, например, бодисторминп майндмзппинг и скетчи. Однако для
любого метода очень важно одно – научиться отделять генерацию идей и их оценку. Старайтесь избегать оценки
идеи в ходе ее разработки. Это позволит вам освободить свое воображение.

Выбор идеи

Как отбирать идеи?
Чтобы не потерять инновационный потенциал, накопленный в процессе генерации идей, необходимо определить критерии выбора идей. Прототипы как раз являются тем инструментом, который помогает оценить работоспособность каждой идеи.

Работая в команде, выделите три критерия (например, «самый впечатляющий», «рациональный выбор» и «самый
неожиданный»), которые можно использовать для голосования за выдвинутые идеи. Выделите две или три лучшие идеи для создания прототипов.

Для удобства голосования выпишите все идеи на большой лист Дайте право одного голоса каждому члену команды. Пусть каждый игрок промаркерует одну (желательно не свою) понравившуюся идею определенным знаком или цветовым обозначением. Следующим этапом нужно проголосовать за одну идею из отобранных для
прототипирования.

Прототипирование

Как создать прототип?
Начните проектировать.Если вы не знаете с чего начать проект, то определенные материалы (заметки, пленки, найденные объекты и т д) помогут сдвинуться с места Не тратьте слишком много времени на один прототип Переходите к следующему макету до того. как вы сильно привяжетесь к одному из них.

Выявляйте изменяемые условия. Пьпайтесь понять, что именно тестируется с помощью каждого из прототипов. Внимательно прислушивайтесь к тому, что говорит другой человек о вашем прототипе.

Создавайте с мыслями о пользователе. Что вы хотите протестировать с пользователем? Какую ответную реакцию ожидаете? Ответы на эти вопросы помогут создать правильный прототип и получить необходимую обратную связь на этапе тестирования.

От прототипа к тесту
создание прототипа и тестирование – это два режима, которые стоит рассматривать в савокупности.

Что вы будете тестировать и как? - вот основные вопросы, на которые нужно найти ответ до того, как начнете
думать о создании прототипа.

Если одновременно держать в голове оба этапа, то процесс разработки макета и тестирования сразу разложится
на четкие этапы.

Несмотря на то, что создание прототипа и тестирование тесно переплетаются, планирование и исполнения успешного сценария – это следующий шаг после создания прототипа.

Тест

Что такое режим тестирование?

Режим тестирования начинается тогда, когда вы получаете от пользователей обратную связь об уже созданных
прототипах.

Тестирование помогает понять своего пользователя и углубиться в проблему, над которой работаете.

Во время тестирования постоянно спрашивайте людей, что им не нравится в вашем решении. При этом не забывайте добавлять вопрос «Почему?»

Фокусируйте свое внимание на том, чего вы еще не знаете о проблеме, для которой разрабатываете решение.
Если имеется физический объект просите людей взять его с собой и использовать в процессе теста.
Если речь идет об опыте, постарайтесь создать такой сценарий, который будет разворачиваться вокруг реальной ситуации.

Если тестирование прототипа в реальности невозможно, создайте более или менее реалистичную ситуацию, в
которой пользователи смогли бы приблизиться к вашему прототипу.

Действует простое правило: всегда создавайте прототип, предполагая, что вы правы, но тестируйте прототип,
зная, что вы ошибаетесь.

Зачем тестировать?
Чтобы улучшить прототипы и решения.

Тестирование дает информацию о необходимых улучшениях в следующих прототипах. Иногда это
предполагает возвращение обратно к чертежам / интерацию

Чтобы больше узнать о пользователе. Тестирование – это еще одна возможность проявить эмпатию к
пользователю. Зачастую на этом этапе появляются неожиданные открытия.

Чтобы улучшить свою точку зрения. Иногда тестирование дает понять, что вы не только создали
неправильное решение, но и неверно сформулировали проблему.

Ключ к тестированию с участием пользователей – умение слушать.

Творческий подход, командная работа, ориентация на людей, любопытство и оптимизм – главные составляющие дизайн-мышления – методологии, часто используемой для поиска новых решений существующих проблем.

Главной особенностью дизайн-мышления, в отличие от аналитического мышления, является не критический анализ, а творческий процесс, в котором порой самые неожиданные идеи ведут к лучшему решению проблемы.

О дизайн-мышлении

Дизайн-мышление - это метод создания продуктов и услуг, ориентированных на человека. Дизайн-мышление - это способ решения задач, ориентированных, в первую очередь, на интересы пользователя. Формула «польза для человека + возможности технологий + учет интересов бизнеса» дает в результате устойчивый продукт.

Отличительными особенностями метода являются глубокое проникновение в опыт пользователя, фокусировка на индивидуальных сценариях поведения и действия, а также экономичный и итерационный подход к разработке проектов.

Герберт Саймон озвучил идею дизайн-мышления в 1969 году в книге «Науки об искусственном» (The Sciences of the Artificial). Позже этот подход, основанный на наблюдениях, экспериментах и быстрых изменениях, проникает в менеджмент. Уже в 90-х годах Дэвид Келли основывает IDEO. Официальная доктрина компании - дизайн-мышление.

5 правил дизайн-мышления

1. «Ошибайся раньше, ошибайся чаще», или «Правило полной корзины»

Об эффективности рабочего процесса можно судить по количеству отброшенных вариантов - мусору в корзине, ведь чем больше ошибок совершила команда, тем вероятнее будет найдено работоспособное решение. Томас Эдисон когда-то сказал: «Я не ошибался. Я просто нашел 10 тысяч способов, которые не работают». Поговорка «не ошибается только тот, кто ничего не делает», вероятно, исходит из такого же понимания. «Один прототип стоит тысячи слов»

Мысли эфемерны, и обсуждение хороших идей часто может погубить их еще до момента реализации. Поэтому практики дизайн-мышления советуют немедленно воплотить идею - достаточно нарисовать ее на бумаге или собрать из подручных средств.

2. «Первым делом - спросить пользователя»

Сделанный из подручных средств прототип надо сразу же нести «в поле» - для того, чтобы увидеть первую реакцию тех, для кого и создается это решение.

3. «Делайте вместе!»

Чтобы снизить риски непонимания, затягивания и просто негодных решений, новые идеи лучше вынашивать в междисциплинарной команде из разных отделов. Инженеры, маркетологи, продавцы и дизайнеры должны с самого начала работать вместе. И поскольку дизайн - это человеко-ориентированный подход, проектирование обязательно надо вести вместе с клиентами и конечными пользователями.

4. «Да, и…!»

Одно из самых значимых правил в процессе поддержки и внедрения инноваций. Это означает, что когда один человек высказывает новую идею, ни в коем случае нельзя резко критиковать ее. Особенно в том случае, когда она кажется вам совершенно бесперспективной. Первым делом попробуйте поддержать автора идеи и дать ему возможность развить ее, сказав простую фразу «Да, и еще можно сделать вот так…».

Даже если идея не так уж и хороша - не волнуйтесь. Уже совсем скоро, на следующем шаге ее воплощения, инициатор сам сможет осознать ее нежизнеспособность и, получив новый опыт, прийти к уникальному и действительно эффективному решению, о котором ни вы, ни ее защитник ранее и подумать бы не могли.

6 этапов дизайн-мышления

Каждый этап относится к дивергентной или конвергентной фазе. Дивергенция значит расширить угол зрения, собрать все находки и идеи.

Затем конвергенция - сужение фокуса и выбор приоритетной идеи, которую будем проверять и дорабатывать на следующих итерациях.

1. Эмпатия

Первый «исследовательский» этап проникновения в опыт человека связан с проявлением эмпатии к его поступкам и действиям. На этом этапе нам важно понять мотивацию и причины поведения людей.

ЦЕЛЬ
Погрузиться в опыт пользователя, чтобы понять его проблемы, найти инсайты и выявить возможности для улучшения пользовательского опыта.

ЗАДАЧА
Собрать истории пользователей, которые описывают позитивный или негативный опыт взаимодействия с разными продуктами и сервисами в прошлом. А также пронаблюдать этот опыт в реальном времени.

РЕСУРСЫ
Погружение в мир пользователей может длится от одного дня и 3-4 проведенных наблюдений до 3-4 месяцев и сотен исследовательских сессий. Масштаб зависит от формата ваших задач. Для формирования программы исследований проконсультируйтесь практиками метода.

КОМАНДА ЭТАПА
На этапе эмпатии исследования проводят все сотрудники, без исключения, вовлеченные в разработку продукта - инженеры, маркетологи, дизайнеры, продуктологи, разработчики и другие.

2. Фокусировка

На этом этапе команда проекта собирает наблюдения по итогам исследований и объединяет их в шаблоны для групповой работы.

ЦЕЛЬ
В удобной и осмысленной форме познакомиться с результатами всех проведенных исследований, чтобы отобрать самое важное для разработки или улучшения впечатлений пользователей.

ЗАДАЧА
Перенести всю исследовательскую информацию, полученную в ходе индивидуальных наблюдений, на стикеры и рабочие шаблоны таким образом, чтобы ничего важного не потерялось и помогло другим членам команды сфокусироваться на самых главных находках и инсайтах.

РЕСУРСЫ
В зависимости от объёма полученной информации, фокусировка может занимать от одного дня до пары недель. На этом этапе вы можете обойтись своими силами без привлечения внешних дорогостоящих консультантов.

3. Генерация идей

На этом этапе команда проекта обращается к проблемам, инсайтам и точкам зрения предыдущего этапа, которые могут лечь в основу проектирования новых решений для пользователей.

ЦЕЛЬ
Создать большое количество самых разных решений для выявленных пользовательских проблем или для применения найденных новых рыночных возможностей.

ЗАДАЧА
Предложить не менее 100 новых идей, которые улучшают имеющийся продукт/сервис или предлагают принципиально новые функциональные решения для пользователей. Ваша задача формулировать не абстрактные «пожелания», а конкретные «идеи».

РЕСУРСЫ
Привлечение консультантов и внешних фасилитаторов повысит качество генерируемых идей. Длительность процесса генерации идей - от нескольких часов до одного дня.

КОМАНДА ЭТАПА
Генерация идей - задача исключительно для команды продукта или сервиса, которой предстоит воплотить эти идеи в жизнь.

4. Выбор идей

На этом этапе происходит отбор лучших идей с точки зрения полезности для человека, ценности для бизнеса и технической реализуемости.

ЦЕЛЬ
Представить все идеи, созданные на этапе «Генерация идей», специалистам и экспертам как внутри рабочей команды, так и вне ее, для принятия решений о том, какие из них станут основой для создания быстрых прототипов.

ЗАДАЧА
С помощью шаблонов «Диаграмма Венна» и «Оценка идей» в режиме групповой и индивидуальной работы выявить самые сильные идеи.

РЕСУРСЫ
Выбор идей происходит после каждого мозгового штурма. Длительность процесса - от 1,5 часов для одной сессии до нескольких итераций по приоритезации идей всей командой в течение нескольких дней.

КОМАНДА ЭТАПА
Участие в выборе идей принимает вся команда, а также все заинтересованные стороны в компании.

5. Прототипирование

На этом этапе создаются макеты самых перспективных идей, которые далее можно будет проверить через простые и быстрые тесты с пользователями.

ЦЕЛЬ
Смоделировать работоспособные прототипы самых основных пользовательских функций или улучшений продукта из подручных средств.

ЗАДАЧА
Индивидуально или в режиме командной работы из бумаги, картона или интерактивных средств прототипирования сделайте несколько макетов будущих решений, которые можно будет далее продемонстрировать пользователям для получения обратной связи и улучшения первоначальных гипотез.

РЕСУРСЫ
В зависимости от масштаба задачи этап прототипирования может занимать от нескольких часов до нескольких недель. Быстрое прототипирование на бумаге (создание одного эскиза гипотезы или идеи) может занять 15 минут. Действуйте!

КОМАНДА ЭТАПА
В процессе создания быстрых прототипов может участвовать вся команда. На этапе разработки более детальных и многосоставных прототипов привлекайте к их созданию специалистов в разных областях (например, интерактивных дизайнеров или разработчиков).

6. Тестирование

Этап ошибок и новых знаний. На этом этапе команда должна узнать о том, что большинство представленных пользователю гипотез неработоспособны и совершить итерацию - составить список улучшений, а также разработать новые, более эффективные и полезные решения!

ЦЕЛЬ
Получить обратную связь от пользователей о своем решении и составить план изменений для последующих итераций.

ЗАДАЧА
Определить сценарий тестирования и список вопросов, которые вы хотите проверить. Пойти к людям, задавать вопросы и наблюдать за тем, как они будут пользоваться вашим прототипом.

РЕСУРСЫ
Этот этап подразумевает итерационный процесс, и вам понадобится множество отзывов. Одна итерация может занять несколько дней. Для составления плана и сценария тестирования лучше обратиться к практикам метода.

КОМАНДА ЭТАПА
Лучше всего с этим справятся исследователи, при этом к тестированию можно подключить всех людей, участвующих в разработке продукта.

На любопытном, полезном и просто хорошо сделанном украинском сайте «management.com.ua » появилась глава книги «Дизайн-мышление в бизнесе», предоставленная выпустившим ее на русском языке издательством "Манн, Иванов и Фербер" . Полагаю, что этот текст будет интересен нашим читателям.

Редактор

Дизайн-мышление в бизнесе

Рассматривая три широких сферы деятельности человека - бизнес, рынки и общество - я надеюсь показать, как можно использовать дизайн-мышление для создания новых идей, равноценных тем вызовам, с которыми мы сталкиваемся. Если вы управляете отелем, дизайн-мышление может помочь вам переосмыслить саму суть гостиничного бизнеса. Если вы работаете в благотворительной организации, дизайн-мышление может помочь вам осознать потребности людей, которым вы хотите служить. Если вы венчурный капиталист, дизайн-мышление может помочь вам узнать будущее.

Сегодня наиболее прогрессивные компании не привлекают дизайнеров лишь для того, чтобы сделать готовые идеи более привлекательными, но поручают им разрабатывать идеи с самого начала. Бывшая роль дизайнеров была тактической - она основывалась на существовавшем и обычно позволяла немного улучшить его. Новая же роль по своей сути - стратегическая: она выводит дизайн за пределы мастерских и освобождает его разрушительный, меняющий мир потенциал. Неслучайно дизайнеров можно встретить в советах директоров самых развитых компаний. Как процесс мышления дизайн переместился бли Более того, принципы дизайн-мышления можно применять в самых различных организациях, а не только в компаниях, разрабатывающих новые продукты. Компетентный дизайнер всегда может усовершенствовать новые устройства, но междисциплинарная команда опытных дизайн-мыслителей может решать более сложные проблемы. Начиная с детского ожирения и заканчивая предотвращением преступлений и противодействием изменениям климата.

• Введение. Сила дизайн-мышления

Часть I. Что такое дизайн-мышление?

• Глава 1. Проникновение в суть, или Почему дизайн-мышление - это не только стиль
• Глава 2. Превращение потребности в спрос, или Люди прежде всего
• Глава 3. Ментальная матрица, или «У них нет порядка!»
• Глава 4. Строим, чтобы мыслить, или Мощь прототипирования
• Глава 5. Возвращение к поверхности, или Дизайн восприятий
• Глава 6. Доносим смысл, или Значимость сторителлинга

• Глава 7. Дизайн-мышление и корпорация, или Учим ловить рыбу
• Глава 8. Новый социальный договор, или Все мы в одной лодке
• Глава 9. Дизайн-активизм, или Вдохновение на поиски решений с глобальным потенциалом
• Глава 10. Дизайн завтрашнего дня - сегодня
• Дизайн-мышление и ваша организация
• Дизайн-мышление и вы
• Благодарности
• Проекты IDEO

Проникновение в суть, или
Почему дизайн-мышление - это не только стиль

Часть 1

В 2004 году компания Shimano, ведущий японский производитель велосипедного оборудования, столкнулась с падением спроса в сегменте высококлассного гоночного оборудования и сегменте оборудования для горных велосипедов на американском рынке. Компания всегда основывала рост на новых технологиях, серьезно инвестировала в разработку инновационных решений. В условиях меняющегося рынка нужно было что-то новое - и компания Shimano обратилась к IDEO.

Далее было взаимодействие между клиентом и дизайнерами, резко отличавшееся от того, как оно могло бы выглядеть несколько десятилетий или даже несколько лет назад. Shimano не представила нам список технических спецификаций и папку, полную рыночных обзоров, всего лишь поручив нам разработать некоторые детали. Мы объединили силы и вместе принялись за исследование переменчивого велосипедного рынка.

На начальной фазе мы собрали междисциплинарную команду дизайнеров, специалистов, занимающихся изучением поведения живых организмов, маркетологов и инженеров и поставили перед ними задачу по поиску ограничений для проекта. Команда начала с предположения о том, что не следует концентрировать все внимание на верхнем сегменте рынка. Вместо этого ребята взялись за изучение причин, по которым 90 процентов взрослых американцев не ездят на велосипедах - несмотря на то что в детстве 90 процентов из них ездили! Ища новые точки зрения на проблему, члены команды общались с самыми разными потребителями. В итоге выяснилось, что почти у каждого опрошенного человека были приятные воспоминания о езде на велосипеде в детстве, но теперь велосипеды их отталкивают - из-за обстановки в магазинах (в том числе из-за того, что работающие в большинстве мелких велосипедных магазинов спортивного вида продавцы, затянутые в лайкру, вызывают смущение у опрашиваемых людей); из-за пугающей сложности и чрезмерной стоимости велосипедов, аксессуаров, специализированной одежды; из-за опасностей на дорогах, не предназначенных для езды на велосипеде; из-за требований к обслуживанию сложной машины, на которой поездить-то можно только по выходным. Специалисты отметили, что почти у каждого из опрошенных в гараже стоял велосипед - с пробитым колесом или порванным тросиком.

Такой антропоцентричный опрос - благодаря которому удалось получить отзывы не только сторонников велоспорта, но, что важнее, людей, не входивших в клиентскую базу Shimano, - привел к осознанию того, что абсолютно новая категория велосипедов может вновь объединить американских потребителей и их детские воспоминания. Огромный, неисследованный рынок формировался буквально на глазах.

Дизайнерская команда, вдохновленная старыми прогулочными велосипедами Schwinn, которые помнит, наверное, каждый, предложила концепт «прогулочных поездок». Прогулочная езда, как представлялось команде, вернет бывших велосипедистов к тому, что просто, ясно, полезно для здоровья и весело. Прогулочные велосипеды, разработанные скорее для отдыха, чем для занятий спортом, нужно лишить рычажков и кнопок на руле, тросиков, обматывающих раму, в них не должно быть сложных механизмов, которые нужно чистить, настраивать, чинить и заменять. Планируется, что, как и в наших первых детских велосипедах, тормозить можно будет обратным поворотом педалей. Прогулочные велосипеды нужно оборудовать удобными мягкими сиденьями, прямыми рулями, прочными колесами, их почти не нужно будет обслуживать. Но это не просто ретровелосипед: его надо оснастить автоматической трансмиссией, которая будет переключать передачи по мере ускорения или замедления движения.

Три основных производителя - Trek, Raleigh и Giant - начали разработку новых велосипедов с использованием инновационных компонентов Shimano, но на этом команда не остановилась. Дизайнеры могли бы закончить проект на самом велосипеде, но дизайн-мыслители, применяющие целостный подход, пошли дальше. Они разработали стратегии продаж для мелких магазинов, в частности, для уменьшения дискомфорта, который у новичков вызывает среда, предусмотренная для обслуживания людей, разбирающихся в велосипедах. Команда придумала бренд, определяющий прогулочную езду как один из способов получения удовольствия от жизни. В сотрудничестве с местными органами власти и клубами любителей велопрогулок команда разработала PR-кампанию, даже создала сайт с указанием безопасных мест для катания.

В проекте, по мере его перехода со стадии вдохновения на стадию порождения идей и стадию реализации, приняли участие многие люди и организации. Что интересно, первая проблема, которую дизайнеры должны были решить, - внешний вид велосипедов - была отложена на последнюю стадию процесса, когда команда разработала «примерный дизайн». Он показывал, что возможно, и вдохновлял производителей велосипедов к подключению собственных дизайнерских команд. В течение года после успешного пуска новой модели еще семь производителей начали выпускать прогулочные велосипеды. Дизайнерская работа стала работой по дизайн-мышлению.

Три пространства инноваций

Может, я и хотел бы привести здесь простой, легкий в осуществлении рецепт, который обеспечил бы каждому проекту такой же успех, однако суть дизайн-мышления делает это невозможным. В противоположность поборникам научного управления начала последнего века дизайн-мыслители знают: не существует «наилучшего пути». Бывают хорошие способы начать, бывают удобные показатели, которыми можно пользоваться на пути, но континуум инноваций лучше всего представлять как перекрывающие друг друга пространства, но не как последовательные упорядоченные шаги. Можно представить их как вдохновение , проблему или возможность, которые мотивируют людей на поиск решения; как порождение идей , процесс генерации, разработки и опробования идей; и как реализацию , путь, ведущий из проектной комнаты на рынок. Проект может проходить кругами через эти три сферы по несколько раз по мере того, как команда совершенствует идеи и исследует новые направления.

Причина цикличной, нелинейной природы такого пути заключается не в том, что дизайн-мыслители неорганизованны и недисциплинированны, но в том, что дизайн-мышление в основе своей - процесс исследовательский; если осуществлять его правильно, он приведет к неожиданным открытиям, а уж не узнать, куда они ведут, было бы просто глупо. Очень часто эти открытия можно интегрировать в текущий процесс без его прерывания. Иногда же такие открытия мотивируют команду на переосмысление самых базовых предположений. Во время тестирования прототипа, к примеру, потребители могут направить нам отзывы, указывающие на более интересный, более многообещающий, потенциально более прибыльный рынок, открывающийся перед нами. Отзывы такого рода должны вдохновлять нас на переосмысление или совершенствование наших предположений вместо движения по первоначальному плану. Говоря языком компьютерной отрасли, такой подход можно считать не перезагрузкой системы, но необходимым усовершенствованием.

Риск такого цикличного подхода, как кажется со стороны, заключается в том, что он увеличивает время, необходимое для выведения идеи на рынок, но очень часто такое предположение оказывается недальновидным. Напротив, команда, понимающая происходящее, не будет чувствовать необходимости совершать еще один логичный шаг по непродуктивному пути. Все мы видели проекты, убитые руководством, когда стало ясно, что идеи не очень хороши. Когда через месяцы или даже годы проект завершается, он может негативно сказаться как на состоянии финансов, так и на боевом духе команды. А вот подвижная команда дизайн-мыслителей начинает разрабатывать прототипы с самого начала, а по пути исправляет ошибки. Как мы говорим в IDEO : «Совершайте ошибки раньше, чтобы в конечном счете добиться успеха».

В связи с такой открытостью, свободомыслием и цикличностью процесс, осуществляемый дизайн-мыслителями, может показаться хаотичным тем, кто столкнулся с ним впервые. Но на протяжении проекта такой подход становится понятным и дает результаты, значительно отличающиеся от результатов линейного, поэтапного подхода, характерного для традиционных бизнес-практик. В любом случае, предсказуемость ведет к скуке, а скука ведет к потере талантливых людей. Кроме того, она приводит к результатам, которые конкуренты легко копируют. Лучше применять экспериментальный подход: обмениваться процессами, поощрять коллективное владение идеями, позволять командам учиться друг у друга.

Второй способ представления трех перекрывающих друг друга пространств инноваций - это представления о границах. Для художника, стремящегося к красоте, или ученого, изыскивающего истину, границы проекта могут показаться ненужными помехами. Однако отличительная черта дизайнера, как говаривал легендарный Чарльз Имз, - это умение радоваться ограничениям.

Без ограничений дизайна не бывает, и лучший дизайн - точный медицинский прибор или убежище для жертв природных катастроф - получается при самых жестких ограничениях. Если хотите более нейтральный пример, вспомните компанию Target , открывшую дизайн для широкой публики за гораздо более низкую цену, нежели прежде. На самом деле, для талантливых дизайнеров вроде Майкла Грейвса или Айзека Мицрахи намного труднее создавать коллекции дешевых кухонных предметов или линии готовой одежды, чем спроектировать чайник, который будет продаваться в музее за сотни долларов, или платье, которое будет стоить в бутике тысячу.

Радостное, полное энтузиазма принятие ограничений - основа дизайн-мышления. Первая стадия проектирования заключается в поиске важных ограничений и определении системы их оценки. Ограничения лучше всего визуализировать как три пререкающихся критерия успешных идей: осуществимость (что возможно с функциональной точки зрения в обозримом будущем), рентабельность (что, скорее всего, может стать частью устойчивой бизнес-модели) и желаемость (что нужно людям и для людей).

Компетентный дизайнер может преодолеть каждое из этих трех ограничений, однако дизайн-мыслитель объединяет их в гармоничное целое. Популярная игровая приставка Nintendo Wii - отличный пример того, что происходит, если делать все правильно. В течение многих лет постоянная гонка производителей в совершенствовании графических карт и создании более дорогих консолей обеспечивала рост индустрии видеоигр. В Nintendo поняли, что можно разорвать этот порочный круг - и создать консоль с более глубоким вовлечением игрока, используя новую технологию управления жестами. А значит, графическому разрешению уделяли меньше внимания, что, в свою очередь, привело к снижению стоимости консоли и увеличению прибыли проекта. Wii - отличный пример гармоничного сочетания желаемости, рентабельности и осуществимости. Консоль обеспечила более глубокое погружение в игры - и принесла компании Nintendo огромные доходы.

Стремление к мирному сосуществованию не означает, что все ограничения равноправны; конкретный проект может быть задан технологиями, бюджетом или непредсказуемой смесью человеческих факторов. Различные типы организаций могут ставить одно или другое ограничение во главу угла. Кроме того, это не простой и не линейный процесс. Дизайнерские команды возвращаются к рассмотрению всех трех ограничений на протяжении всего проекта, однако принятие во внимание фундаментальных человеческих потребностей - в отличие от непостоянных или искусственно вызванных желаний - заставляет дизайн-мыслителей отходить от статус-кво.

Хотя это может показаться очевидным, в реальности большинство компаний подходят к новым идеям иначе. Вполне разумно они начинают с ограничений того, что входит в структуру существующей бизнес-модели. Поскольку бизнес-системы спроектированы для достижения максимальной эффективности, новые идеи, как правило, постепенны по своей сути, предсказуемы и легко копируются конкурентами. Это объясняет удручающее однообразие продуктов на современных рынках; разве не бывало так, что вы заходили в отдел бытовой техники в поисках принтера или чуть не садились в чужую машину на парковке?

Второй подход обычно используют в инженерных компаниях, стремящихся к технологическим прорывам. В этом случае команда исследователей определяет новый способ действий и лишь затем пытается понять, как можно включить технологию в существующую бизнес-систему и как она будет приносить прибыль. Как показал Питер Друкер в классическом труде Innovation and Entrepreneurship , рассчитывать исключительно на технологию очень опасно. Лишь немногие технические инновации дают непосредственную экономическую выгоду, которая оправдывает вложенные время и ресурсы. Именно этим объясняется постоянное сокращение крупных корпоративных исследовательских лабораторий вроде Xerox PARC и Bell Labs, которые в 60-е и 70-е годы прошлого века были такими мощными инкубаторами. Сегодня корпорации стремятся сузить инновационную работу до идей, которые имеют бизнес-потенциал в краткосрочной перспективе. Возможно, они совершают страшную ошибку. Уделяя все внимание краткосрочной рентабельности, они обменивают инновации на постепенность.

Наконец, организация может руководствоваться оценкой базовых человеческих потребностей и желаний. В худшем случае это приводит к выдумыванию соблазнительного, но по сути бессмысленного продукта, предназначенного для свалки, - то есть, говоря словами революционера от дизайна Виктора Папанека , это «убеждение людей покупать то, что им не нужно, за деньги, которых у них нет, чтобы впечатлить соседей, которым наплевать». Даже если цели достойны - например, безопасное прохождение путешественников через пункт системы безопасности или обеспечение подачи чистой воды в сельской местности в бедных странах, - уделение внимания одному элементу триады ограничений вместо достижения их разумного баланса может подорвать устойчивость всей программы в целом.

Проект

Дизайнеры, таким образом, научились преодолевать то или иное ограничение или даже все три ограничения сразу. Дизайн-мыслители, напротив, учатся лавировать между ограничениями самым креативным образом. Они делают это потому, что думают не о проблеме, а о проекте.

Проект - это инструмент, переносящий идею из сферы представлений в сферу реальности. В отличие от множества других процессов, к которым мы привыкли - начиная от игры на пианино и заканчивая оплатой счетов, - дизайнерский проект ограничен временем и не может продолжаться вечно. У него есть начало, середина и конец, и именно эти ограничения связывают его с реальностью. Выражение дизайн-мышления в контексте проекта заставляет людей ясно ставить цель в самом начале. Проект устанавливает естественные сроки, обеспечивающие дисциплину и дающие возможность отслеживать прогресс, вносить изменения и перенаправлять последующую деятельность. Ясность, направленность и ограничения хорошо сформулированного проекта жизненно важны для поддержания высоких уровней креативной энергии.

Соревнование Innovate or Die Pedal-Powered Machine Contest - отличный тому пример. Google совместно с компанией, производящей велосипеды Specialized, провела дизайнерский конкурс, скромной целью которого было использование велосипеда для изменения мира. Победившая команда - пять увлеченных дизайнеров и большая семья сторонников-энтузиастов - начала поздно. За несколько безумных недель мозговых штурмов и создания прототипов команда смогла определить проблему (1,1 миллиарда людей в развивающихся странах не имеют доступа к чистой питьевой воде), изучить целый ряд альтернативных решений (мобильное или стационарное? прицеп или багажное отделение?) и создать рабочий прототип. Теперь Aquaduct, трицикл с педальным приводом, фильтрующий питьевую воду во время транспортировки, путешествует по миру, пропагандируя инновации в сфере обеспечения людей чистой водой. Проект оказался успешным из-за суровых технологических ограничений (педальный привод), бюджета (0,00 доллара) и жестких сроков. Опыт команды Aquaduct - противоположность опыту, который дизайнерские команды получают в большинстве научных или корпоративных лабораторий, где целью является затягивание проекта до бесконечности, а окончание проекта означает всего лишь прекращение его финансирования.

Проектное задание

Классической отправной точкой каждого проекта является проектное задание. Почти как научная гипотеза, проектное задание - это набор ментальных ограничений, задающий рамки для проектной структуры, определяющий показатели измерения прогресса и устанавливающий ряд целей для реализации: цена, доступные технологии, рыночный сегмент и так далее. Аналогия еще более глубока. Гипотеза - не алгоритм, и точно так же проектное задание - не набор указаний и не попытка ответить на незаданный вопрос. Скорее, хорошо продуманное проектное задание предусматривает интуитивные решения, непредсказуемость, капризы судьбы, ведь именно таков мир креативности, в котором рождаются прорывные идеи. Если вы знаете, что вам нужно, - смысла искать почти нет.

Когда я только начинал работать промышленным дизайнером, проектное задание нам приносили в конверте. Обычно оно имело форму строго ограниченного набора параметров, а нам оставалось лишь завернуть в более или менее красивую упаковку продукт, базовый концепт которого был разработан другими людьми. Одним из моих первых дизайнерских заданий стала работа над факс-машиной для датского производителя электронной техники. Технические аспекты продукта определялись набором элементов, которые поставляла другая фирма. Коммерческая окупаемость была определена «руководством» и подогнана под существующий рынок. Даже желаемость этого аппарата была в большой степени предопределена предыдущими моделями, ведь все знали, как должна выглядеть факс-машина. Развернуться было почти негде, но при этом мне приходилось пытаться сделать хоть что-то, чтобы машина отличалась от машин других дизайнеров, трудившихся в тех же условиях. Неудивительно, что чем больше компаний овладевали правилами игры, тем напряженнее становилась конкуренция. Однако за прошедшие годы ничего не поменялось. Один из моих расстроенных клиентов сказал: «Мы рвем задницы за десятую часть процента рынка». А неизбежный результат такого подхода - снижение прибыли.

Доказательства моей правоты можно найти в любом магазине электротехники, где под флуоресцентными лампами на полках стоят тысячи продуктов, жаждущие нашего внимания и отличающиеся лишь ненужными, а то и вовсе незаметными чертами. Усилия, приложенные для придания стильного и агрессивного внешнего вида продукту и упаковке, могут привлечь внимание, но вряд ли все это увеличит радость от обладания и использования. Слишком абстрактное проектное задание приведет к тому, что проектная команда будет скитаться в тумане. Однако если начать со слишком узкого списка ограничений, нам почти гарантирован результат, который будет постепенным по своей сути и, скорее всего, посредственным. Так в мире дизайна проявляется феномен, который экономисты называют «гонкой вниз». Не зря же отцы экономической науки считают ее «мрачной».

Искусство составления проектного задания может поднять планку и позволить хорошим организациям выделиться на фоне среднеуспешных. Procter & Gabmle - отличный тому пример. В 2002 году компания запустила инициативу по использованию дизайна в качестве источника инноваций и роста. Под руководством директора по инновациям Клаудии Кочки все подразделения компании начали вносить заданные дизайном инновации в процессы технической разработки, которыми компания всегда заслуженно славилась.

Карл Ронн, глава научно-исследовательского подразделения отдела продуктов по уходу за домом Procter & Gamble, был одним из первых крупных руководителей, заметивших потенциал такого подхода. Его цель заключалась не только в осуществлении последовательных дополнений к имеющимся продуктам и брендам, но и во вдохновении на инновации, которые повлекут за собой значительный рост. Так, он пришел в IDEO с проектным заданием, представлявшим собой идеальную смесь свободы и ограничений: нужно было заново изобрести чистящее средство для ванной комнаты, уделив особое внимание тому, что было названо загадочным сочетанием «ежедневная чистка». Ронн не ознакомил нас с последними технологиями, разработанными в его лаборатории, и не поручил команде эти технологии красиво упаковать. Он не поручал нам увеличить долю рынка на несколько процентных пунктов. Не делая проектное задание излишне конкретным, он помог команде установить реалистичные цели. Не делая задание чрезмерно широким, он оставил нам место для самостоятельного толкования концепта, для исследования и изучения.

По мере работы над проектом и получения новых сведений появилась необходимость скорректировать первоначальный план, внеся дополнительные ограничения: пересмотреть цену и отказаться от использования электрических моторов. Такие небольшие корректировки обычны и являются естественной чертой здорового, гибкого и динамичного процесса. Модификации первоначального проектного задания помогли Ронну точно определить уровень расходов и сложность, отвечавшие запросам его бизнеса.

В то же время постоянные уточнения и совершенствования, вносимые в первоначальный план, помогли команде добиться необходимого равновесия между осуществимостью, рентабельностью и желаемостью. За двенадцать недель это продуманное проектное задание привело к появлению удивительного числа в 350 концептов новых продуктов, к созданию более 60 прототипов и появлению трех идей для конечной разработки. Одна из них - Mr. Clean Magic Reach, многофункциональное устройство, отвечавшее всем заданным критериям, отправилась в производство спустя восемнадцать месяцев.

Мораль такова: дизайн-мышление необходимо практиковать по обе стороны стола - со стороны проектной команды, что очевидно, но также со стороны клиента. Не могу сосчитать клиентов, которые забегали в мой кабинет и заявляли: «Дайте мне еще один iPod!», но, возможно, их число равно числу дизайнеров, которые отвечали (про себя): «Дайте мне еще одного Стива Джобса!». Различие между проектным заданием с верным уровнем ограничений и проектным заданием, которое слишком размыто или чрезмерно ограничивает дизайнеров, то же, что и между командой энтузиастов с прорывными идеями и командой, устало занимающейся переработкой прежних идей.

Тим Браун - президент IDEO, одной из самых успешных в мире компаний в сфере дизайна (в частности, это её специалисты разработали дизайн компьютерной мыши для Apple, детской зубной щётки для Oral-B и тюбик для зубной пасты Crest). По мнению Тима Брауна, дизайн-мышление – это необходимое качество для современного менеджера и предпринимателя, без понимания философии дизайна в бизнесе будет сложно добиться настоящего успеха. С разрешения сервиса SmartReading мы публикуем саммари - «сжатую» версию - бестселлера Тима Брауна «Дизайн-мышление в бизнесе».

SmartReading – проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнёров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель.

Введение: что такое дизайн-мышление

Благодаря технологиям миллионы людей выбрались из нищеты, а значительная часть человечества стала жить лучше. Тем не менее индустриальная революция оказала не только позитивное влияние на жизнь людей: клубы дыма изменили климат, поток дешёвых товаров привел к чрезмерному потреблению и производству невероятного количества отходов, а индустриализация сельского хозяйства стала причиной природных и техногенных катастроф.

Сегодня мы нуждаемся в инновационных продуктах, которые сбалансируют потребности человека и общества в целом, а также в идеях по улучшению здоровья, образования и уровня жизни.

Дизайн-мышление - это использование дизайнерских инструментов людьми, которые далеки от дизайна, для решения широкого спектра задач

Дизайн-мышление основано преимущественно на интуиции, умении распознавать модели поведения и создавать идеи, которые несут не только функциональную, но и эмоциональную нагрузку. К сожалению, немногие из нас рискуют создать бизнес, полагаясь на чувства, интуицию и вдохновение, однако в современном мире и у полностью рационального бизнеса мало шансов на успех.

Наиболее прогрессивные компании выбирают третий путь - интеграцию эмоций и расчёта: дизайнеры не просто «украшают» готовый продукт, а принимают активное участие в его разработке.

Принципы дизайн-мышления применимы в самых разных областях: от лечения детского ожирения до профилактики преступлений, от ракетной промышленности до климатических изменений. Дизайн-мышление более не ограничивается созданием новых материальных продуктов, оно распространяется на различные процессы и услуги, а также взаимодействие, общение и сотрудничество.

Переход от дизайн-делания к дизайн-мышлению отражает осознание невероятных возможностей дизайна, которые слишком привлекательны, чтобы их использовали только дизайнеры. Эволюция дизайн-делания в дизайн-мышление - это движение от создания продукта к анализу отношений между людьми и продуктами и межличностных отношений.

1. Кто такие дизайн-мыслители

В отличие от сторонников научной организации управления, дизайн-мыслители знают, что не существует единственно верного пути к цели. Где бы они ни оказались, они становятся инициаторами инноваций.

1.1. Инновации

Создавая нечто инновационное, обращайте внимание на отправную точку и всевозможные знаки, встречающиеся на пути. Сама же инновация находится на пересечении трёх циклов:

• вдохновение - то, что мотивирует к поиску решений и возможностей;
• создание идей - процесс генерации, развития и тестирования идей;
• применение - путь из офиса на рынок.

Проекты оптимизируют идеи и исследуют новые направления. Повторяющаяся нелинейная природа проекта объясняется исследовательской сущностью дизайн-мышления, а вовсе не слабой дисциплиной и недостаточной организованностью. На первый взгляд, итерационный подход грозит затягиванием процесса. На самом деле всё как раз наоборот: команда, которая не связана чёткими временными ограничениями, оказывается более продуктивной.

Предсказуемость ведет к скуке, а скука - к потере талантливых членов команды и результатам, которые легко поддаются копированию конкурентами. К тому же истории известно много случаев, когда проекты, управляемые традиционными методами, затягивались на месяцы и даже годы. Проактивным дизайн-мыслителям не грозят подобные задержки: они выпускают прототипы, начиная с первого дня, и регулярно их улучшают. Как говорят в IDEO, «кто раньше ошибётся, тот быстрее добьется успеха».

В основе дизайн-мышления лежит позитивное отношение к конкурентным ограничениям. На первой стадии дизайнерского процесса важно определить серьёзные ограничения и оценить их. Ограничения лучше всего рассматривать исходя из трех критериев успешных идей:

• реализуемость - насколько функциональна идея;
• жизнеспособность - может ли идея стать частью бизнес-модели;
• целесообразность - имеет ли идея смысл и ценность для людей.

Опытный дизайнер умеет преодолеть каждое из этих ограничений, а дизайн-мыслитель может их сбалансировать.

Популярная консоль для видеоигр Nintendo Wii - отличный пример баланса реализуемости, жизнеспособности и целесообразности. Компания Nintendo вовремя поняла, что можно сместить фокус с экранной графики, и разработала технологию жестикуляционного контроля, что снизило производственные затраты и многократно увеличило прибыль.

Дизайн-мыслители не решают отдельные проблемы, а занимаются проектом в целом. Проект - это та движущая сила, которая ведёт идею от зарождения к воплощению. Дизайн-мышление создает естественные временные рамки, что обеспечивает дисциплину и даёт возможность видеть прогресс, вносить изменения на любом этапе и менять направление деятельности. Таким образом, ясность, направление и границы проекта помогают поддерживать стабильно высокий уровень творческой энергии.

Google и производитель велосипедов Specialized совместно придумали дизайнерский конкурс «Изобрети новый велосипед или умри». Целью конкурса стало использование велотехнологий для изменения мира. После нескольких недель мозговых штурмов и создания прототипов будущая команда-победитель определила направление деятельности: более 1 миллиарда людей в развивающих странах не имеют доступа к чистой питьевой воде. Обсуждались вопросы: мобильный или стационарный? трейлер или багажник? В результате был создан работающий прототип, который назвали аквадактом. Эти трёхколесные велосипеды, фильтрующие воду в процессе транспортировки, колесят теперь по миру, снабжая отдаленные районы чистой водой. Секрет успеха этого изобретения в чётких ограничениях (педальная технология), бюджете на разработку ($ 0) и конкретных сроках.

1.2. Подготовка

Успешный проект - это тщательно подготовленный проект. Основные элементы подготовительного этапа: создание брифа, подбор членов команды и предоставления креативного рабочего пространства для этой команды.

Любой проект начинается с брифа, в котором указаны возможные ограничения, критерии измерения прогресса, цели, которых нужно достичь, бюджет, доступные технологии, рыночная ниша и т.д. Искусство создания брифа помогает поднять планку и отличает великие компании от обычных.

Сложность современных проектов заставляет дизайнеров объединяться в команды. Так, над моделью автомобиля работают несколько десятков дизайнеров, а над каждым новым зданием трудятся сотни архитекторов. Более того, дизайнерам нередко приходится сотрудничать с психологами, экспертами в области бизнеса, писателями и режиссёрами. В творческих коллективах постоянно появляются вакансии, в требованиях к которым указано умение взаимодействовать на стыке дисциплин. Это умение отличает представителей междисциплинарных команд от работников многодисциплинарных групп, где каждый специалист делает свою конкретную работу.

Дизайн-мыслитель может быть архитектором, изучавшим психологию, художником со степенью MBA или инженером с опытом маркетолога. В многодисциплинарной команде каждый отстаивает свою профессиональную точку зрения, что становится причиной непрекращающихся споров.

В междисциплинарной команде идеи - это коллективная собственность, и каждый несёт за них ответственность

На весь период проекта за командой необходимо закрепить специальное пространство для проведения экспериментов и итераций. Проектные площадки должны быть достаточно просторными, чтобы собрать на них все материалы исследований, фотографии, планы, данные и прототипы. Визуальная доступность всех материалов способствует идентификации моделей и стимулирует творческий синтез.

Хорошо организованное рабочее пространство поддерживает связь между членами команды, даже если кто-то из них отсутствует, значительно повышает продуктивность команды за счёт тесного взаимодействия сотрудников и улучшает коммуникацию с клиентами и партнёрами.

1.3. Преобразование потребности в необходимость

Для дизайн-мыслителя не бывает правильного или неправильного поведения, любое поведение имеет определённый смысл. Его задача - понять, чего хотят люди, и дать им это.

Распознать реальные потребности людей очень непросто, потому что люди очень изобретательно приспосабливаются к любым неудобствам: садятся на ремни безопасности, пишут пин-коды на руке, вешают пиджаки на дверные ручки и привязывают велосипеды к скамейкам в парке. Генри Форд говорил: «Если бы я спрашивал клиентов, что им нужно, они бы ответили: «более быструю лошадь».

Именно поэтому традиционные методы, такие как фокус-группы и опросы, в рамках которых просто спрашивают: «Чего вы хотите?», не дают уникальной информации. Настоящее искусство дизайн-мыслителей заключается в их умении помочь людям высказать свои скрытые потребности, о которых они, возможно, сами не подозревают. Этого можно добиться, только сфокусировавшись на трех взаимоусиливающихся элементах успешной дизайн-программы: проницательности, наблюдательности и эмпатии.

Проницательность - это выход из офиса во внешний мир и внимательное изучение поведения людей в обычной жизни. Именно бессознательные действия дают бесценные подсказки о том, что на самом деле нужно людям.

Терпеливый и внимательный наблюдатель заметит, что владелец магазина подкладывает молоток под дверь, чтобы она не захлопнулась от ветра, а офисный работник приклеивает разноцветные стикеры на провода под столом.

Наблюдательность - умение увидеть то, что люди не делают, и услышать то, о чем они не говорят. Причём наблюдение за обычными людьми не даст никакой новой информации. Вместо того чтобы изучать привычки клиентов, находящихся в центре рыночной ниши, нужно найти особых пользователей, которые живут иначе, мыслят по-другому и потребляют не так, как все. Коллекционер, у которого 1400 разных кукол Барби, или профессиональный угонщик способны вдохновить на уникальные идеи.

Несколько лет назад швейцарская компания Zyliss работала над новой коллекцией кухонных инструментов. Для начала команда изучила две «полюсные» группы потребителей: детей и профессиональных поваров. Так, семилетняя девочка, которая никак не могла справиться с консервным ножом, подала идею оптимизации физического контроля, а лайфхаки шеф-повара, подсмотренные в процессе его работы, натолкнули на мысль о моделях, которые будет удобно мыть. В результате была создана чрезвычайно успешная линейка продуктов, объединённых общим дизайном, но с особой конструкцией рукояток для каждого инструмента.

Эмпатия - это «примерка чужой обуви», то есть способность воспринимать окружающих людей не как лабораторных мышей и пропускать их чувства, ожидания и мысли через себя. Для начала нужно осознать, что те или иные едва уловимые элементы поведения людей - это способы борьбы со сложным и противоречивым миром, в котором они живут. Миссия дизайн-мыслителей заключается в умении трансформировать свои наблюдения в ценную информацию, а информацию - в продукты и услуги, которые изменят жизнь.

Тим Мотт и Ларри Теслер, которые разрабатывали графический интерфейс для Xerox PARC в 1970-х годах, предложили метафору «рабочий стол». Этот образ, знакомый каждому потенциальному пользователю, помог превратить компьютер из далёкой, сложной и высоконаучной технологии в инструмент, который может использоваться в офисе и даже дома.

1.4. Эксперименты

У творческой команды должно быть место, время и бюджет для ошибок. Настоящие дизайн-мыслители открыты для поиска новых направлений и идей.

В 1960-х годах Чак Хауз, молодой амбициозный инженер из Hewlett-Packard, нарушил корпоративные правила и создал секретную лабораторию по разработке широкоформатных экранов на электронно-лучевых трубках. Результатом этого незаконного проекта стал первый коммерчески успешный графический дисплей, который впоследствии использовался для трансляции «прогулки» Нила Армстронга по Луне и во многих других областях.

Тем не менее чрезмерный риск редко бывает оправдан. Куда лучшие результаты даёт баланс экспериментов «снизу» и координации «сверху». Следующие правила обеспечивают развитие креативности у персонала и могут применяться практически в любой сфере:

• Лучшие идеи возникают, когда вся экосистема организации, а не только дизайнеры и инженеры, имеют пространство для эксперимента.
• Члены команды, находящиеся в изменяющейся среде (новые технологии, меняющаяся клиентская база, стратегические возможности) - самые мотивированные сотрудники.
• Идеи нужно оценивать без учета регалий их создателей.
• Идеи, способные «наделать много шума» - самые перспективные.
• «Садоводческие» навыки высшего руководства помогают ухаживать за идеями, придавать им форму и собирать богатый урожай.
• Цели должны быть чётко сформулированы, чтобы у сотрудников было ясное понимание направления и они были свободны в своих инновациях, а не обращались постоянно за разъяснениями и разрешениями к руководству.

1.5. Создание прототипов

На создание прототипа нужно тратить ровно столько времени, усилий и денег, сколько требуется для продвижения идеи и получения обратной связи. Чем дороже и сложнее продукт, тем более законченным он кажется и тем меньше шансов, что создатели захотят слышать конструктивную критику. В то же время информация о сильных и слабых сторонах модели помогает определить новые направления для создания более сложных прототипов. Создание нефизических прототипов включает создание сценариев и историй, в которых с помощью слов или картинок описаны потенциальные будущие ситуации или состояния.

Для начала можно придумать персонажа, который соответствует определённому набору демографических факторов, например: разведённая работающая женщина с высшим образованием, двумя маленькими детьми… Затем создаётся сценарий использования этим персонажем онлайн-аптек, с учетом её ежедневных дел, предпочтений и потребностей.

Сценарии ценны ещё и тем, что они позволяют поместить человека в центр идеи. Это не позволит разработчикам слишком углубиться в технические или эстетические детали. Самый эффективный способ мотивировать раннее создание прототипа - поставить цель сделать первый прототип к концу первой недели или даже первого дня работы. Прототипов в течение проекта должно быть много, они должны появляться быстро и на первых порах быть несовершенными, даже уродливыми.

1.6. Дизайн впечатлений

Современная экономика - это экономика впечатлений: люди хотят не просто потреблять, а принимать участие в процессе. Клиенты становятся всё более искушенными и придирчивыми, поэтому впечатления, которые они готовы приобрести, должны быть оригинальными и качественными. Чтобы удовлетворить потребности современных клиентов, нужно помнить о следующих правилах:

Хорошей идеи недостаточно . Важно всё: качество продукта, привлекательная упаковка, креативная и надёжная доставка, оригинальный маркетинг, реалистичная цена и многое другое. Ваш продукт на самом деле хорош, если он запоминается и его обсуждают.

Чтобы люди захотели попробовать что-то новое, в этом новом должны быть какие-то знакомые для них элементы .

В 2004 году ведущий производитель велооборудования Shimano пригласил IDEO для участия в совместном проекте по расширению рыночной ниши в США. Для начала междисциплинарная команда решила выяснить, почему 90% американцев не ездят на велосипедах, несмотря на то, что 90% из них катались на велосипедах в детстве. Оказалось, что у большинства взрослых сохранились счастливые воспоминания о детских велопрогулках, но они боятся вновь начать ездить из-за негативного опыта покупок, сложности в управлении и высокой стоимости как самого велосипеда, так и его обслуживания. Таким образом, обозначился огромный новый рынок.

Команда дизайнеров создала новый велосипед с удобным мягким сиденьем, прямым рулём и стойкими к прокалыванию шинами на основе старого прогулочного велосипеда Schwinn. Новая модель не требовала техобслуживания, а торможение осуществлялось старым способом: поворотом педалей назад. В течение года с момента успешного запуска новой модели 10 производителей также выпустили новые модели простых прогулочных велосипедов.

2. Трансформация бизнеса

Сегодня перед организациями стоят двойственные задачи: как научить дизайнеров, виртуозно решающих проблемы, стратегическому мышлению, и как вовлечь других специалистов в дизайн-мышление. Бизнес-мышление - это составляющая дизайн-мышления, и любое дизайнерское решение только выигрывает от использования аналитических инструментов.

У компаний-создателей продуктов и фирм, занимающихся управлением брендами (Procter & Gamble, Apple, Hewlett Packard) в штате уже есть дизайнеры и даже дизайн-мыслители. В производственных компаниях и в сфере услуг намного сложнее убедить руководство в стратегической роли дизайна и необходимости изменения внутренней культуры компании.

В 2003 году компания Kaiser Permanente, оказывающая медицинские услуги населению, решила повысить уровень удовлетворенности клиентов и работников. Представители IDEO предложили не привлекать внешних дизайнеров, а обучить принципам дизайн-мышления персонал компании. Серия семинаров с врачами, медсёстрами и администраторами вылилась в несколько инновационных проектов. Один из них, проект по изменению процедуры передачи информации между сменами медсестёр, был реализован во всех четырех больницах Kaiser. Рабочая группа определила, что основная проблема заключалась в том, что информирование медсестёр из следующей смены о состоянии пациентов носило бессистемный характер. В результате часть сведений терялась, а пациенты и медсёстры были разочарованы. После нескольких дней мозговых штурмов, создания прототипов, ролевых игр и видеосъемок решили изменить место проведения пересменки. Теперь медсестры обменивались информацией не в сестринской, а в палате пациента, так, чтобы больной мог участвовать в процессе и информация передавалась полностью.

Дизайн-мышление уже стало популярным трендом. Программы MBA многих университетов теперь включают теорию и практику инноваций, и всё больше выпускников этих программ сталкиваются с проблемами, требующими дизайн-мышления.

В некоторых бизнес-школах студенты работают над дизайн-проектами: в бизнес-школе Haas в Беркли, в школе управления Rotman в Университете Торонто и в Институте дизайна Hasso Plattner в Стэнфорде. В калифорнийском колледже искусств в Сан-Франциско заявляют, что «MFA - это новый MBA», и предлагают программу «MBA в стратегическом дизайне».

3. Дизайн вашей жизни

Дизайнерские навыки могут применяться для решения самых разнообразных проблем, поскольку они более доступны широкой публике, чем принято считать. Объединяющие, комплексные навыки дизайн-мыслителя пригодятся в бизнесе, в общественной и частной жизни.

3.1. Дизайн-мышление и организации

Компаниям полезно пригласить дизайн-мыслителей в советы директоров и привлекать их к выработке маркетинговой стратегии. Дизайн-мышление интегрирует и балансирует пользователей, технологии и бизнес. Дизайн-мыслители наблюдают за поведением людей и видят, как их жизненный опыт влияет на восприятие товаров и услуг. Наряду с функциональностью вещей они принимают во внимание эмоциональный отклик, который они вызывают у людей.

Искусство задавать правильные вопросы во многом определяет успех нового продукта

Отвечает ли он потребностям целевой аудитории? Несёт ли он смысловую нагрузку наряду с материальной ценностью? Создаёт ли он новую модель, которая ассоциируется только с этим продуктом?

При запуске нового бизнеса предприниматели часто совершают следующие ошибки: полностью концентрируются либо на деловой стороне (маркетинговый бюджет, закупки, сбыт и т.д.), либо на технологии. Первая тактика ведет к созданию продукта, который легко скопировать, вторая часто влечёт за собой огромные инвестиции и создание продукта, который не пользуется спросом. Только сделав человека приоритетом номер один, мы можем изобрести что-то особенное и найти для него подходящий рынок. Следующие советы помогут успешно применять дизайн-мышление в вашем бизнесе.

Чем раньше и чаще вы будете ошибаться, тем лучше . Лидеры должны стимулировать эксперименты, потому что ошибки - это нормальное явление, если они случаются на начальном этапе и становятся источником полезной информации. Культура дизайн-мышления подразумевает создание дешёвых и быстрых черновых прототипов. Даже если прототип был одобрен коллективом, необходимо представить его на суд потенциальных пользователей.

Прототип должен быть тестируемым, но не обязательно физическим : рассказы, картинки, сценарии, фильмы и даже импровизированные спектакли могут стать успешными прототипами.

Обращайтесь к профессионалам . Иногда необходимо выйти за пределы своей организации для расширения инновационной экосистемы.

Делитесь вдохновением . Делитесь с коллегами мыслями, знаниями, эмоциями. Это положительно влияет на эффективность. Интернет дарит массу возможностей для объединения людей. Личное общение - самый ценный ресурс организации, и нужно стараться, чтобы оно было продуктивным и творческим.

Не позволяйте бюрократии тормозить инновации . Дизайн-мышление - процесс быстрый, бурный и революционный. Не убивайте его бюрократическими процедурами и сложными финансовыми отчётами.

Ищите таланты всегда и везде . Дизайн-мыслители есть в каждой организации, но их нужно найти, помочь им раскрыться и предоставить свободу творчества. Посмотрите на своих коллег. Кто готов слушать клиентов часами? Кто делает прототипы, а не пишет длинные отчёты? Кто иначе смотрит на мир? Эти люди - настоящий клад.

3.2. Дизайн-мышление и вы

Как приятно дарить миру что-то новое: образец промышленного дизайна, красивое решение математической задачи или стихотворение для школьной газеты. Чувство самореализации - это мощная движущая сила.

Спрашивайте: «Почему?» Сомнения - это возможность переформулировать проблему, определить ограничения и найти более инновационное решение. Вместо того чтобы сразу принимать сложности и ограничения, спросите себя: а ту ли проблему я решаю? Нам нужны более быстрые машины или лучшее качество перевозки? Телевидение с лучшими эффектами или большим набором развлекательных программ?

В первое время ваши бесконечные «почему» будут раздражать коллег, но в долгосрочной перспективе это поможет направить энергию на решение нужных задач. Нет ничего более обидного, чем дать верный ответ на неправильный вопрос.

Держите глаза открытыми . В течение жизни мы не замечаем важных вещей, особенно в привычной обстановке. Хорошие дизайн-мыслители умеют наблюдать. Великие дизайн-мыслители находят идеи и вдохновение в обычных вещах. Если мы научимся уделять внимание привычным явлениям и предметам, нас ждут великие озарения.

По меньшей мере один раз в день остановитесь и поразмышляйте об обычной ситуации. Посмотрите на вещь или действие с позиций детектива на месте преступления. Почему крышки люков круглые? Почему мой сын сегодня надел эту странную шапку? Как бы я себя чувствовал, если бы был дальтоником?

Создавайте визуальные образы . Рисуйте скетчи в блокноте или снимайте объекты наблюдения на телефон.

Используйте идеи других людей . Если идея принадлежит одному человеку, она скоро исчезнет. Если она распространяется по странам и континентам, принимая разные формы, она будет жить и процветать! Джазовые музыканты и актеры-импровизаторы создают новые формы на основе произведений, ранее созданных их коллегами.

Ищите возможности . Не останавливайтесь на первой идее, пришедшей на ум, не довольствуйтесь единственным решением задачи. Поиск новых возможностей требует времени и порой усложняет жизнь, но только так появляются творческие и оригинальные решения. Возможно, ваши коллеги будут демонстрировать разочарование, а клиенты - нетерпение, но в итоге они будут рады получить блестящие результаты. Однако не стоит игнорировать дедлайны: искусству вовремя остановиться невозможно научить, но можно научиться.

Собирайте портфолио . Хорошо, когда результаты труда дизайн-мыслителей осязаемы. Снимайте видео, храните скетчи и картинки, обязательно найдите место для хранения физических прототипов. Собранные в портфолио, эти материалы будут отражать не только ваш личностный рост, но и влияние вашей деятельности на людей (это нужно для оценки эффективности, собеседований или для того, чтобы объяснить детям суть вашей работы).

Станьте дизайнером своей жизни . Можно планировать жизнь, плыть по течению или стать дизайнером своей жизни. Дизайнеры работают с ограничениями, созданными природой, и стараются подражать ей в элегантности, экономичности и эффективности. Представьте, что жизнь - это прототип. Она дана нам, чтобы экспериментировать, совершать открытия и менять фокус. Превращайте процессы в проекты, находите радость в творчестве и измеряйте успешность идей не суммами на банковском счету, а их влиянием на мир.