Mapiranje sukoba – kreativan pristup rješavanju problema. Univerzalna karta rješavanja sukoba Karta prijetnji i mogućih društvenih sukoba

Osnova konfliktnih situacija u preduzeću je sukob interesa, mišljenja, ciljeva i različitih ideja o tome kako ih postići. Stručnjaci su razvili brojne preporuke koje se tiču ​​različitih aspekata ponašanja ljudi u konfliktnim situacijama, odabira odgovarajućih strategija ponašanja i načina rješavanja konflikta, kao i upravljanja njime. Smatra se da konstruktivno rješavanje sukoba zavisi od određenih faktora...

Uzroci sukoba

U psihologiji se konflikt definira kao kolizija povezana s negativnim emocionalnim iskustvima suprotno usmjerenih, međusobno nekompatibilnih tendencija, jedne epizode u svijesti, u međuljudskim interakcijama ili međuljudskim odnosima pojedinaca ili grupa ljudi.

Dakle, osnova konfliktnih situacija u grupi između pojedinaca je sukob suprotstavljenih interesa, mišljenja, ciljeva i različitih ideja o tome kako ih postići.

Postoji više varijanti tipologija sukoba zavisno od kriterijuma koji se uzimaju kao osnova. Tako, na primjer, sukobi mogu biti:

• po izvorima i uzrocima: objektivne i subjektivne, organizacione, emocionalne i društveno-radne, poslovne i lične;
• u smislu komunikacije: horizontalno, vertikalno, mješovito;
• prema sastavu sukobljenih strana: intrapersonalni (između porodičnih simpatija i menadžerovog osjećaja dužnosti), interpersonalni (između menadžera i njegovog zamjenika u vezi sa pozicijom, između zaposlenih u pogledu bonusa); između pojedinca i organizacije kojoj pripada; između organizacija ili grupa istog ili različitog statusa;
• prema funkcionalnom značaju: pozitivne i negativne; konstruktivni i destruktivni; kreativni i destruktivni;
• po oblicima i stepenu kolizije: otvoreno i skriveno, spontano, pokrenuto i izazvano, neizbežno, iznuđeno, lišeno svrsishodnosti;
• po obimu i trajanju: opšti i lokalni, kratkoročni i dugoročni, prolazni i dugoročni;
• po metodama obračuna: antagonistički i kompromisni, potpuno ili djelimično riješeni, što dovodi do dogovora i saradnje.

U najopštijem obliku, sukobi koji nastaju u organizaciji mogu biti uzrokovani iz sljedeće tri grupe razloga, zbog:

• proces rada;
• psihološke karakteristike ljudskih odnosa, odnosno sviđanja i nesviđanja; kulturne, etničke razlike ljudi, postupci vođe itd.;
• lični identitet članova grupe, na primjer, nemogućnost kontrole emocionalnog stanja, agresivnost, nedostatak komunikacije, netaktičnost.

Konflikti se, uprkos svojoj specifičnosti i raznolikosti, razvijaju po određenom obrascu ( pirinač. 1) i općenito su uobičajeni faze razvoja :

• potencijalno formiranje suprotstavljenih interesa, vrijednosti i normi;
• prelazak potencijalnog sukoba u stvarni (ili faza svijesti učesnika u sukobu o svojim ispravno ili lažno shvaćenim interesima);
• konfliktne akcije;
• otklanjanje ili rješavanje sukoba.

Slika 1. Šema razvoja konflikta

Osim toga, svaki sukob ima više ili manje jasno definisan struktura. U svakom sukobu postoji objekat konfliktna situacija, povezana ili sa tehnološkim i organizacionim poteškoćama, specifičnostima nagrađivanja, ili sa specifičnostima poslovnih i ličnih odnosa sukobljenih strana.

Drugi element sukoba je ciljevi , subjektivni motivi njegovih učesnika, određeni njihovim stavovima i uvjerenjima, materijalnim i duhovnim interesima.

Konačno, u svakom sukobu važno je razlikovati neposredne prilika sudara sa svojim pravim uzrocima, često skrivenim.

Za vođu u praksi važno je da zapamti da sve dok su prisutni svi navedeni elementi strukture konflikta (osim razloga), onda se on ne može eliminisati. Pokušaj okončanja konfliktne situacije silom ili uvjeravanjem dovodi do njenog rasta i širenja privlačenjem novih pojedinaca, grupa ili organizacija. Stoga je neophodno eliminisati barem jedan od postojećih elemenata strukture konflikta.

Strategije ponašanja

Postoji pet osnovnih strategija za rješavanje sukoba: nadmetanje (ili rivalstvo), saradnja, kompromis, izbjegavanje i prilagođavanje.

Stil takmičenja, rivalstvo može koristiti osoba koja ima jaku volju, dovoljan autoritet, moć, koja nije mnogo zainteresovana za saradnju sa drugom stranom i koja nastoji pre svega da zadovolji svoje interese. Ovaj stil se može koristiti ako:

• ishod sukoba vam je veoma bitan i dajete veliku opkladu na svoje rešenje problema;
• imate dovoljno moći i autoriteta i čini vam se očiglednim da je rješenje koje predlažete najbolje;
• osjećate da nemate drugog izbora i da nemate šta izgubiti;
• morate donijeti nepopularnu odluku i imate dovoljno ovlaštenja da odaberete ovaj korak;
• komunicirati s podređenima koji preferiraju autoritarni stil.

Međutim, treba imati na umu da ovo nije stil koji se može koristiti u bliskim ličnim odnosima, jer ne može izazvati ništa osim osjećaja otuđenja. Takođe je neprikladno koristiti ga u situaciji kada nemate dovoljno moći, a vaše gledište po nekom pitanju se razlikuje od gledišta vašeg šefa.

Stil saradnje može se koristiti ako ste, dok branite svoje interese, primorani da uzmete u obzir potrebe i želje druge strane. Ovaj stil je najteži, jer zahtijeva duži rad. Svrha njegove primjene je razvoj dugoročnog obostrano korisnog rješenja. Ovaj stil zahtijeva sposobnost da objasnite svoje želje, saslušate jedni druge i obuzdate svoje emocije. Odsustvo jednog od ovih faktora čini ga neefikasnim. Za rješavanje sukoba, ovaj stil se može koristiti u sljedećim situacijama:

• potrebno je pronaći zajedničko rješenje ako je svaki od pristupa problemu važan i ne dozvoljava kompromisna rješenja;
• imate dugoročan, jak i međuzavisan odnos sa drugom stranom;
• glavni cilj je sticanje zajedničkog iskustva;
• strane su u stanju da slušaju jedna drugu i iznesu suštinu svojih interesa;
• neophodno je integrisati gledišta i ojačati lični angažman zaposlenih u aktivnostima.

Kompromisni stil. Suština je da strane nastoje riješiti razlike međusobnim ustupcima. U tom smislu, ona donekle podsjeća na stil saradnje, ali se odvija na površnijem nivou, jer su strane na neki način inferiorne jedna drugoj. Ovaj stil je najefikasniji: obje strane žele isto, ali znajte da je to nemoguće postići u isto vrijeme. Ovaj pristup rješavanju sukoba može se koristiti u sljedećim situacijama:

• obje strane imaju podjednako uvjerljive argumente i imaju jednaku moć;
• zadovoljavanje vaše želje nije vam previše važno;
• možda ćete biti zadovoljni kompromisnim rješenjem jer nema vremena za razvoj drugog, ili su se drugi pristupi rješavanju problema pokazali nedjelotvornim;
• kompromis će vam omogućiti da dobijete barem nešto umjesto da izgubite sve.

Stil izbjegavanja. Obično se dešava kada vam problem nije toliko važan, ne zauzimate se za svoja prava, ne sarađujete ni sa kim na razvoju rješenja i ne želite gubiti vrijeme i trud na njegovo rješavanje. Ovaj stil se preporučuje i u slučajevima kada jedna od strana ima veću moć ili smatra da je u krivu, ili smatra da ne postoje ozbiljni razlozi za nastavak kontakta.

• izvor neslaganja za vas je trivijalan i nevažan u odnosu na druge važnije poslove, pa smatrate da se na njega ne isplati trošiti energiju;
• znate da ne možete ili čak ne želite riješiti problem u svoju korist;
• imate malo moći da rešite problem na način na koji želite;
• želite kupiti vrijeme za proučavanje situacije i dobijanje dodatnih informacija prije donošenja bilo kakve odluke;
• pokušaj da se problem odmah riješi je opasan, jer otvaranje i otvorena diskusija o sukobu može samo pogoršati situaciju;
• podređeni mogu sami uspješno riješiti konflikt;
• Imali ste težak dan, a rješavanje ovog problema može donijeti dodatne probleme.

Ne treba misliti da je ovaj stil bijeg od problema ili izbjegavanje odgovornosti. Zapravo, napuštanje ili odlaganje može biti prikladan odgovor na konfliktnu situaciju, jer se u međuvremenu ona može riješiti sama od sebe ili se time možete pozabaviti kasnije kada budete imali dovoljno informacija i želju da je riješite.

Stil učvršćenja znači da djelujete zajedno sa drugom stranom, ali ne pokušavate braniti svoje interese kako biste ugladili atmosferu i vratili normalnu radnu atmosferu. Vjeruje se da je ovaj stil najefikasniji kada je ishod slučaja izuzetno važan za drugu stranu, a nije značajan za vas, ili kada žrtvujete svoje interese u korist druge strane. Stil prilagođavanja može se primijeniti u sljedećim najtipičnijim situacijama:

• najvažniji zadatak je vratiti mir i stabilnost, a ne riješiti sukob;
• predmet neslaganja vam nije važan ili niste posebno zabrinuti zbog onoga što se dogodilo;
• mislite da je bolje održavati dobre odnose sa drugim ljudima nego braniti svoje gledište;
• shvatite da istina nije na vašoj strani;
• osjećate se kao da nemate dovoljno snage ili šanse za pobjedu.

Kao što nijedan stil vođenja ne može biti efikasan u svim situacijama bez izuzetka, niti jedan od stilova rješavanja sukoba o kojima se raspravlja ne može se izdvojiti kao najbolji. Moramo naučiti da svaki od njih efikasno koristimo i svjesno donosimo jedan ili drugi izbor, uzimajući u obzir specifične okolnosti.

Za uspješnije rješavanje sukoba, preporučljivo je ne samo odabrati stil, već i sastaviti kartu sukoba, koju su razvili australski psiholozi Helena Cornelius i Shoshana Fair ( pirinač. 2).

Slika 2. Mapa sukoba

Iz dijagrama je jasno da u njemu centralno mjesto zauzima konstatacija problema koji je izazvao sukob između sukobljenih strana i zahtijeva svoje rješenje. Zatim se navode strane koje su direktno uključene u sukob, njihovi interesi i zabrinutost zbog mogućih gubitaka. Na karti također postoji prostor za označavanje strana uključenih u sukob, što na ovaj ili onaj način utiče na njihove interese i izaziva zabrinutost zbog njegovih posljedica. Pogledajmo primjer karte sukoba ( pirinač. 3).

Slika 3. Primjer karte konflikta

Izrada takve mape će vam omogućiti da:

• ograničiti diskusiju na određeni formalni okvir, što će uvelike pomoći da se izbjegne pretjerano ispoljavanje emocija;
• stvoriti priliku da zajednički razgovaramo o problemu, izrazimo ljudima svoje zahtjeve i želje;
• Konkretizirajte svoje gledište i razumite gledište drugih;
• stvori atmosferu empatije, odnosno omogućiće stranama u sukobu da sagledaju problem očima protivnika i prepoznaju njegovo mišljenje;
• izabrati nove načine za rješavanje sukoba.

Metode za prevenciju i rješavanje sukoba

Metode za sprečavanje sukoba na nivou organizacije uključuju:

• postavljanje ciljeva integracije između administracije i osoblja organizacije;
• ravnoteža prava i odgovornosti u vršenju službene dužnosti;
• poštivanje pravila za formiranje i funkcionisanje privremenih jedinica;
• usklađenost sa pravilima delegiranja ovlaštenja i odgovornosti između hijerarhijskih nivoa upravljanja;
• korišćenje različitih oblika podsticaja, uključujući međusobnu kombinaciju i varijaciju monetarnih i nenovčanih sistema podsticaja.

TO monetarne Mogu se uzeti u obzir sljedeći sistemi poticaja:

• organizovanje naknade u visini doprinosa za rad zaposlenog;
• politika bonusa zasnovana na učinku i profesionalnom ponašanju zaposlenih;
• učešće zaposlenih u dobiti i kapitalu preduzeća;
• sistem posebnih beneficija i plaćanja koji se izdvajaju iz dobiti organizacije, a nisu zakonski obavezne prirode (povlašteni ili beskamatni krediti za ciljane potrebe osoblja, plaćanja za razna osiguranja, plaćanja za obuku zaposlenih ili članova njihovih porodica , itd.);
• plata, odnosno raspodjela dijela dobiti među članovima tima na osnovu rezultata rada organizacije u cjelini.

TO nenovčane sistemi podsticaja uključuju:

• otvorenost informacionog sistema kompanije, što podrazumeva uključenost zaposlenih u poslove organizacije, informisanost osoblja o svim važnim odlukama u vezi sa kadrovskim promenama, reorganizacijom upravljačke strukture, tehničkim inovacijama i sl.;
• uključivanje osoblja u razvoj kritičnih odluka kako unutar odjela tako i u organizaciji u cjelini;
• korištenje sistema fleksibilnog zapošljavanja zaposlenih, fleksibilnog rasporeda rada i odmora;
• korištenje tzv. virtuelnih upravljačkih struktura, koje ne podrazumijevaju strogi režim da zaposleni budu na svom radnom mjestu;
• korišćenje stilova i metoda vođenja koji zadovoljavaju interese zaposlenih;
• moralno ohrabrenje osoblja;
• održavanje zajedničkih manifestacija (sportska takmičenja, rekreativne večeri, upoznavanje novih radnika i sl.).

Treba napomenuti da je za uspješnu upotrebu motivacionih sistema i njihovu transformaciju u efikasan način prevencije konflikata potrebno, s jedne strane, korištenje navedenih metoda u jedinstvu i međusobnoj povezanosti, a s druge strane njihovo korištenje. ne bi trebalo dovesti do kršenja zahtjeva pravde.

Za regulaciju sukoba na ličnom nivou, stručnjaci su razvili brojne preporuke koje se tiču ​​različitih aspekata ponašanja ljudi u konfliktnim situacijama, odabira odgovarajućih strategija ponašanja i načina rješavanja konflikta, kao i upravljanja njime. Vjeruje se da Konstruktivno rješavanje sukoba ovisi o sljedećim faktorima:

• adekvatnost percepcije sukoba, odnosno dovoljno tačna procjena radnji i namjera kako neprijatelja tako i svojih, ne iskrivljena ličnim predrasudama;
• otvorenost i efektivnost komunikacije, spremnost na sveobuhvatnu diskusiju o problemima, kada učesnici iskreno izraze svoje razumijevanje onoga što se dešava, nude izlaze iz konfliktne situacije i stvaraju atmosferu međusobnog povjerenja i saradnje.

Korisno je da menadžer zna koje su karakterne osobine i karakteristike ponašanja osobe svojstvene konfliktnoj ličnosti.

Sumirajući istraživanja psihologa, možemo reći da ona uključuju sljedeće:

• neadekvatno samopoštovanje svojih mogućnosti i sposobnosti, koje može biti i precijenjeno i potcijenjeno. U oba slučaja to može biti u suprotnosti sa adekvatnom procjenom drugih – i teren je spreman za sukob;
• želja da se po svaku cenu dominira tamo gde je to moguće i nemoguće;
• konzervativizam mišljenja, pogleda, uvjerenja, nespremnost da se prevaziđu zastarjele tradicije;
• pretjerano pridržavanje principa i direktnost u izjavama i presudama, pretjerana želja da se kaže istina licem u lice;
• određeni skup emocionalnih osobina ličnosti: anksioznost, agresivnost, tvrdoglavost, razdražljivost.

U komunikaciji sa konfliktnim ljudima oblici ponašanja mogu biti vrlo raznoliki. Na primjer, kada razgovarate sa „nezgodnim“ protivnicima, možete se fokusirati na njihove lične karakteristike.

"štedljivi čovjek"- često izlazi iz okvira profesionalnog razgovora, neobuzdan je, nestrpljiv, svojim stavom i pristupom situaciji zbunjuje sagovornike ili službenike odjela i nesvjesno ih tjera da se s njim ne slažu i svađaju.

Oblik ponašanja- ostati u okviru profesionalnog razgovora i nastojati da ostane miran njegove besmislice treba s razlogom opovrgnuti, pribjegavajući pomoći drugih zaposlenih.

"Sve-sve"- uvek sve zna bolje od drugih, traži reč, svakog prekida.

Oblik ponašanja- zahtijeva od drugih sagovornika da izraze određeni stav u vezi sa njegovim izjavama.

"brbljivica"- često i netaktično se meša u razgovor, ne obraća pažnju na vreme koje troši na svoja pitanja i digresije.

Oblik ponašanja- maksimalno ga taktično zaustavite, ograničite vrijeme govora, pristojno ali čvrsto ga uputite na predmet razgovora.

"Nepristupačan sagovornik"- zatvoren, često se oseća van vremena i prostora, jer je sve nedostojno njegove pažnje

Oblik ponašanja- da se zainteresuje za razmjenu iskustava, da prepozna svoje znanje i iskustvo, da navede primjere iz svog spektra interesovanja.

I na kraju. Uprkos činjenici da pokušavate da svoje odnose sa drugim ljudima gradite na principima dobre volje i harmonije, sukobi se, nažalost, dešavaju. Stoga je veoma važno imati sposobnost efikasnog rješavanja sporova i nesuglasica kako se radni odnos ne bi raspadao sa svakim sukobom, već se, naprotiv, razvijao i jačao.

• Psihologija: ličnost i biznis

Pronašao sam i jedan interesantan fragment koji na osnovu radnji i radnji omogućava utvrđivanje pravih ciljeva onih koji su u sukobu. Kako kažu, ne verujem u reči, već u dela. Objavljujem ga u svom izdanju, jer je direktan prevod vrlo nespretan.

Centralno mjesto na mapi sukoba je identifikacija samog problema koji je izazvao sukob. Zatim se navode strane koje su direktno uključene u sukob, njihovi interesi i zabrinutost zbog mogućih gubitaka. Nadalje, ako je potrebno, možete naznačiti strane koje su indirektno uključene u sukob.

Prema onima koji su koristili ovaj alat za vizualizaciju, karta konflikta vam omogućava:

• ograničiti diskusiju na određeni formalni okvir, što uvelike pomaže da se izbjegne pretjerano ispoljavanje emocija;
• stvoriti priliku za zajedničku diskusiju o problemima,
• Konkretizirajte svoje gledište i razumite gledište drugih;
• omogućava stranama u sukobu da vide problem očima protivnika i čuju ga;
• izabrati nove načine za rješavanje sukoba.

Ali evo akcija koje ukazuju na stvarne ciljeve sukobljenih strana

Izbjegavanje, povlačenje

· uvrijediti se, akumulirati ljutnju,

· postajete depresivni i razdražljivi,

· ogovaranje "prestupnika" iza njegovih leđa

· pređite na “čisto poslovni odnos” ili odbijte komunikaciju
u bilo kom obliku

Tišina će se, možda, nestati

• pretvarati se da je sve u redu
• nastavi se ponašati kao da se ništa nije dogodilo,
• ne remetite status quo,
• povrediti ako je moguće, ako možete povrediti a da vas ne uhvate

Pobjeda bez obzira na drugu stranu

• stalno dokazivanje da druga osoba nije u pravu,
• u diskusijama postajete glasniji,
• zahtijevati bezuslovnu poslušnost,
• formirati koaliciju "prijatelja protiv..."
• intrigantno,
• ucjenjivanje

Kompromis

• nastaviti održavati korektne odnose,
• tražiti izlaz za održavanje poslovnih odnosa,
• izbjeći čeoni sudar,
• pravite ustupke na pozicijama koje su vam manje važne,

Pobjeda/Pobjeda

• pokušavate razumjeti motive vašeg protivnika,
• prepoznati njegovo pravo da ima svoje ciljeve i vrijednosti
• potrudite se da odvojite problem od osobe,
• tražiti nestandardna rješenja
• ne poštedite problem, poštedite samoidentifikacije ljudi koji su uključeni u sukob

Učesnici u ovome sukob a su: Spiridonova, Grigorieva i zaposleni u odeljenju. Glavni problem leži u odnosu između šefa i podređenog. Potrebe i brige svake strane predstavljene su na Sl. br. 3

Mnogi profesionalci koji izdaju dozvole sukobi profesionalno to upravljanje procesima sukobi zavisi od mnogih faktora, od kojih je mnoge teško kontrolisati. Na primjer, stavovi ličnosti, motivi i potrebe pojedinaca, grupa. Uvriježeni stereotipi, percepcije, predrasude, predrasude ponekad mogu poništiti napore onih koji razvijaju rješenja. Ovisno o vrsti sukob a rješenja mogu tražiti različite službe: uprava organizacije, služba za upravljanje kadrovima, odjeljenje psihologa i sociologa, sindikalni odbor, štrajkački odbor, policija, sudovi.

Psiholozi konflikta predlažu sljedeće: pravila rješavanja sukoba:

1) identificirati predmet i izvor sukoba;

2) otkriti glavni problem sukoba (međusobno neprijateljstvo, poslovno rivalstvo ili samo zavist, itd.); ne širite predmet sukoba, smanjite broj tvrdnji (posebno emocionalne prirode);

3) potrebno je znati kako se konflikt razvija. Prolazi kroz tri faze: a) nastanak napetosti u odnosima; b) prekid ličnih odnosa; c) rješavanje sukoba jednim od sljedećih metoda: „bijeg“ iz konflikta (bijeg u bolest, otpuštanje, itd.); izglađivanje (pomirenje); konfrontacija (prelazak u novu fazu i na novi nivo); kompromis (međusobni ustupci);

4) potrebno je" pažljivo razmotriti obje sukobljene strane - "pokretača" i "optuženog"; potrebno je saznati šta "pokretač" sukoba pokušava postići, koji su mu ciljevi (poslovni, lični, želja da ponizi osobu).

5) menadžer treba da „ispravno” proceni obe strane u sukobu; ne bi trebalo biti pobjednika i poraženih (kako se sukob ne bi dalje razvijao);

6) ne može se precijeniti zasluge jednih, a potcijeniti zasluge drugih; ne možete stalno neke ohrabrivati, druge kažnjavati sve vrijeme, a druge uopće ne primijetiti;

7) vođa treba zapamtiti da je svaka osoba individua, te stoga mora biti u stanju zauzeti mjesto druge osobe, a ne gledati sve „sa vlastitog zvonika“;

8) što je bliži odnos vođe sa grupom, to je teže u konfliktnoj situaciji, pa ne bi trebalo da razvija čisto lične privrženosti u timu koji vodi;

9) nema potrebe da pokušavate potpuno prepraviti ili prevaspitati drugu osobu (ovo je nezahvalan zadatak, pogotovo ako je osoba uspostavljena ličnost)! Bolje je upustiti se u samoobrazovanje i psihološku analizu vlastitog ponašanja;

10) Korisno je da menadžer akumulira pozitivno znanje o podređenima, umjesto da jača negativne utiske stalnim sjećanjem na negativne kvalitete i postupke;

11) u društvenoj grupi lider treba da prati protok informacija i spreči njihovo izobličavanje u odnosu na članove grupe. Rađanje glasina obično uzbuđuje ljude i izaziva nepotrebne sukobe. U slučaju pritužbi na podređenog, najbolje je da menadžer mirno, nasamo razgovara sa njim i sve sazna prije nego što iznese optužbe na „visoko podijum“;

12) apsolutno je neophodno da svaki vođa zapamti da grupa ujedinjuje muškarce i žene koji imaju čisto muške i ženske psihološke karakteristike i logiku. Na primjer, ženska logika je intuitivna i povezana s određenim situacijama i asocijacijama. Muška logika se zasniva na preciznom proračunu, poređenju činjenica, logičkoj analizi i racionalnom pristupu.

Profesionalni konfliktolozi smatraju da proces upravljanja konfliktima zavisi od mnogih faktora, od kojih je većinom teško upravljati. Ovi faktori uključuju: lične stavove, motive i potrebe pojedinaca i grupa; ustaljeni stereotipi, predrasude, ideje, predrasude. Svi oni mogu potkopati napore onih koji razvijaju rješenja u oblasti upravljanja konfliktima. Potragu za ovakvim rješenjima mogu obavljati različite službe: uprava organizacija, služba za upravljanje kadrovima, odjeljenje psihologa i sociologa, sindikalni odbor, policija, sudovi.

Primjer mapiranja sukoba kao jedne od efikasnih metoda za otklanjanje uzroka konfliktne situacije.

Iz ovog članka ćete naučiti:

• šta je tehnologija mapiranja sukoba;
• šta uzrokuje sukobe u organizaciji;
• glavne faze i primjer karte sukoba.

Tako zanimljiva tehnika rješavanja kontroverznih situacija kao što je kreiranje karte sukoba je tražena jer omogućava da se maksimalno objektivno utvrdi uzrok konfliktnog ponašanja pojedinca ili grupe ljudi. Na osnovu dobijenih podataka možete odabrati najprikladnije rješenje za rješavanje problema. Općenito, ova tehnologija podrazumijeva ispisivanje na papiru liste potreba svakog učesnika u konfliktnoj situaciji i strahova uzrokovanih nemogućnošću realizacije tih potreba, nakon čega slijedi analiza svih informacija.

Konfliktni odnosi unutar kompanijskog tima mogu nastati iz različitih razloga. To mogu biti karakteristike organizacije radnog procesa, nezadovoljstvo odlukama uprave, lične antipatije uzrokovane razlikama u odgoju, nivou obrazovanja, materijalnoj sigurnosti ili jednostavno psihičkoj nekompatibilnosti.

Čest uzrok sukoba na poslu je nesposobnost ili nespremnost zaposlenih da drže svoje emocije pod kontrolom, što dovodi do agresije. Nastanak spora počinje formiranjem suprotstavljenih gledišta među učesnicima, što kasnije dovodi do pojave suprotstavljenih radnji.

Faze rada na mapiranju sukoba

Mapiranje sukoba je zadatak u više koraka. Prvi korak u kreiranju karte sukoba je da se problem opiše uopšteno. U ovom slučaju, izuzetno je važno utvrditi šta je tačno izazvalo spor. U drugoj fazi treba identifikovati sukobljene strane. Učesnici u sukobu mogu biti ne samo pojedinci, već i čitave grupe zaposlenih, pa čak i organizacije. Nisu neuobičajeni incidenti kada dođe do spora unutar kompanije između pojedinca i drugih članova radne snage.

Sljedeća tačka u mapiranju konfliktne situacije je navođenje osnovnih potreba i briga svih koji su pogođeni ovim problemom. Svrha ove faze je da se identifikuju istinske želje svakog učesnika u incidentu, kao i razlozi koji određuju formiranje određene pozicije u odnosu na njihove protivnike.