Ошибки подчиненных. Душа и её строение Секлитова и Стрельникова. Секлитова Л. А. Не давать обратную связь
РАЗВИТИЕ ДУШИ
1. Разные пути совершенствования.
В чем состоит совершенствование души?
- На бытовом уровне оно заключается в приобретении жизненного
опыта, новых знаний, в развитии чувств и интеллекта, а на энергетическом
плане - это наращивание собственного энергетического потенциала.
- За счет чего происходит эволюционный рост души?
- За счет развития ее через жизненные ситуации.
- Можно ли ускорить прогрессирование души?
- Эволюцию души ускорить нельзя. Это надо так понимать: как ей
дано, так она и будет развиваться. для этого составляются программы,
которые и определяют судьбу.
- Каждой ли душе дается право эволюционировать?
- Нет, не каждой. Имеются и программы деградации.
- Почему человеку дают такие программы?
- Для проверки прочности приобретенных в прошлом качеств или для
наработки недостающих.
- Но разве может деградация поощряться, и разве человек не должен
бороться с ней?
- Конечно, бороться надо. В этом и состоит смысл проверки: определяют,
до какой грани способна опуститься конкретная душа при неблагоприятных
условиях. Она может и не опуститься, а просто остановиться в развитии
на одном уровне, если внутренние качества прочны: такой человек
не будет ни пить, ни употреблять наркотики. Он просто замкнется
в узком кругу и станет автоматически выполнять порученное дело.
В случае же, если программа деградации ориентирована на приобретение
недостающих качеств, то душа идет по отрицательному пути и добирает
необходимые энергии. При этом необязательно, чтобы человек становился
злодеем, некоторые формы деятельности способствуют наработке отрицательных
качеств. Например, расчётчики, программисты, военные могут нарабатывать
отрицательные энергии за счёт деятельности, необходимой обществу.
Если какая-то личность поднялась высоко в развитии, она уже
не опускается снова или с какого-то момента начинает опять движение
вниз?
- С чего вы решили, что инволюция возможна?
- У людей есть теория, что личность сначала поднимается вверх
в развитии, а потом начинает поворачивать в противоположную сторону.
Опускается снова в материю. Это как колебания маятника - сначала
в одну сторону, а затем в другую.
- Нет, это абсолютно не верно: Как может человек, поднявшись очень
высоко, опять опуститься! У него сознание становится совершенно
другим, и самое главное - это уже энергетически становится невозможно.
У него произойдёт отталкивание энергий низкого плана. Но если
говорить о среднем уровне человека, то он может опуститься вниз,
если займётся наркотиками или алкоголем, потому что алкоголь,
как и наркотик, отключает сознание и человек действует уже механически,
разрушая себя, сжигая накопленную энергию, а раз объём её уменьшается,
падает энергопотенциал души и она опускается. Но это касается
только среднего уровня развития. Высокие души на это не способны,
поэтому вниз не опускаются.
Люди строят закономерность о маятниковом развитии душ, путая некоторые факты. Например, душа человека может вселяться в тело животного, опускаясь на ступень ниже, но это - наказание, и такое бывает очень Редко. Во-вторых, души высоких личностей спускают вниз для выполнения специальных миссий. Но это требуется не для их развития, а для того, чтобы поднять за собой других. Конечно, это тоже единичные случая.
Насколько высоко Вы цените праведника?
Праведники, как и алкоголики, бывают разные, поэтому иногда
деятельность алкоголика можно расценивать выше, чем праведника.
Есть такие праведники, которые не замечают за стремлением к
правоте своих действий того вреда, который приносят окружающим.
Они, казалось бы, всё делают правильно, и борются за правду, а
другим от этого - только зло. Судить о человеке надо по результатам,
по тому, что он даёт другим. Так же и алкоголики. Есть низкие,
грубые индивиды, а есть и вполне безобидные, которые только спят
и особого зла другим не причиняют. Бывают и такие алкоголики,
программы которых сильно переплетены с программами других людей
и
позволяют выявить у них отрицательные свойства. Алкоголики создают
ситуации, в которых проявляются качества других людей. Поэтому
таких низких индивидов приходится ценить не за их личные качества,
а за тот негатив, который они проявляют в других.
Почему развитие человека идёт только через трудности?
- Потому что, как показала практика, человек не способен сочувствовать
кому-либо, не испытав трудностей сам. А Мне надо выработать в
его душе положительные качества, поэтому, чем больше
человек преодолевает препятствий, тем выше становится его уровень
сознательности. Блага только растлевают душу. Лёгкая и спокойная
жизнь не способствует приобретению высоких духовных качеств и
необходимого энергопотенциала души.
- Каждая нация имеет свои пути совершенствования?
- Да. Каждая обладает особенностями совершенствования, но не какими-то
отдельными маршрутами. Пути у всех одинаковы на Земле, все проходят
через трудности.
Может ли совершенствование души проходить без трудностей?
- Варианты программ развития могут быть самыми разными.
У высоких личностей жизнь может протекать спокойно. Они видят
высшую цель и стремятся к ней. Им трудности уже не нужны, так
как необходимые качества характера приобретены, энергопотенци
ал набран, и остаётся только последовательно идти к цели. А низкие
индивиды не знают - куда идти, мечутся из стороны в сторону, потому
что интеллект не позволяет найти нужную ориентацию и его надо
развивать принудительно. Трудности помогают приобретать жизненный
опыт и разрабатывать мышление. Высокая же личность будет сама
прилагать максимум усилий, чтобы ускорить своё развитие, поэтому
трудности могут наоборот замедлять её прогрессирование.
- А можно ли, изменив материал, из которого создана душа, изменить
её природу и способ совершенствования?
- Можно. Но другой способ будет уже не для вашей Земли, а для
других миров и планет, так как именно материя мира, его энергетика,
задаёт и способ совершенствования.
В чём смысл постоянных страданий?
- В совершенствовании души, в выработке таких качеств как сочувствие,
сострадание к ближнему, доброта, бескорыстие. Только страдая,
человек способен прийти к подобным духовным свойствам,
а следовательно, ко Мне. Сытость и богатства вырабатывают в человеке
качества, то есть тип энергий, которые ведут его к Дьяволу.
В чём смысл существования человека? Многие люди уверяют, что
только в любви.
- Любовь - это одна из ступеней развития земной Иерархии. Она
делится на различные стадии, из которых низшая грань любви - это
любовь к мужчине, средняя - ко всему человечеству, и высшая -
к Богу. Но выше любви стоит чувство долга и высшая сознательность,
которые не допускают неправильных действий и всегда знают, что
выбирать. В Моей Иерархии у Сутей меняется шкала ценностей по
отношению к земной. Но везде первостепенно прогрессирование личности,
поэтому:
Смыслом жизни и любого существования в любом мире является совершенствование
души. Каждый миг должен нести познание, чувствование, осмысление
нового. Каждый индивид должен доразвиваться до Моего Состояния,
чтобы стать Мне прочной опорой и верным помощником в делах.
Для человека существует только два направления развития: к
Вам и к Дьяволу?
- Основных направлений два, но путей, ведущих ко Мне и к Дьяволу,
несколько. Назову основные из них.
Положительные пути, ведущие к Богу:
1) Путь добродетели: любви, бескорыстия, помощи другим;
2) Путь творчества;
3) Путь развития через медицину;
4) Путь расчёта и программирования, связанные с творчеством.
Отрицательные пути, ведущие к Дьяволу:
1) Путь зла: убийства, обмана, стяжательства, ненависти, агрессии;
2) Путь расчёта и программирования без творческого начала;
3) Путь автоматизма.
4) Путь деградации.
Сколько жизней на Земле должен прожить человек, чтобы перейти
на первый Уровень Божественной Иерархии?
- Для земного плана существует сто Уровней. Но не всегда душа
проходит именно это число. Есть души, которые развиваются медленно
и на одном уровне могут оставаться в течение нескольких воплощений
или программ, а есть такие, которые развиваются ускоренно и за
одну жизнь способны проходить два-три Уровня, поэтому они быстрей
переходят в Иерархию. Сто Уровней земного плана - это сто Уровней
земной Иерархии.
- Земная Иерархия в какую конструкцию входит?
- Данная конструкция принадлежит Мне (Богу), но Я работаю в ее
границах совместно с Дьяволом. Земная Иерархия предназначена для
совершенствования начальных душ, то есть вновь сотворенных, начинающих
свое развитие с физического мира.
- После прохождения ста Уровней на Земле человек попадает на первый
Уровень Вашей Иерархии?
- Да. Но бывают души, которые и на Земле резко вырываются вперед
в развитии, поэтому они могут попасть сразу на второй Уровень
Иерархии.
* * * * *
- Почему душа набирает отрицательные качества? Разве нельзя заложить
ограничения на это?
- Это происходит только по причине действия закона свободы выбора.
Каждая личность имеет право выбирать, и никто не смеет ограничивать
её желания или мешать выбору. Всё происходит на основе действия
законов.
- Некоторые души набирают в себя очень много отрицательного. Разве
нельзя этому как-то помешать?
- Вы хотите сказать, что Мы управляем теми душами, которые затем
попадают к дьяволу, и Мы этому не препятствуем?
- Да. Ведь можно было бы какими-то искусственными мерами не пускать
их в отрицательную сторону. -
- У Меня - свобода выбора. Всё упирается в неё. Мне нужны высокосознательные
души, качество достигнутое через высокую сознательность. А любые
искусственные ограничения дают не то
качество. К тому же, если не пускать деградирующих индивидов в
отрицательную сторону, то кто тогда будет работать на Дьявола?
Ему тоже нужны кадры для выполнения черной работы, и в большом
количестве. Дело в том, что они делают черную работу под Его управлением,
но для Меня, для Моих целей.
- Понятно.
- Мощь нужна и Мне, и Ему - продолжал Бог, - чтобы выполнять тот
объем работы, который Я Ему предоставлю. Поэтому Он должен расширяться
совместно со Мной. Мы тоже управляем развитием индивидов и смотрим
на выбор души. До какого-то предела она ещё выбирает - куда ей
пойти; в направлении добра или зла. Но весь этот выбор - до предела,
после которого или данная душа идет ко Мне в положительное начало,
или к дьяволу - в отрицательное начало. Аналогичную работу по
выбору между плюсом и минусом производит и Управленческая часть
в любой душе. Она диктует законы. А уж исполнение их - дело выбора.
- Управленческая часть нейтральная?
- Она также состоит из плюса и минуса, то есть всё лучшее из положительной
части переходит в нее, сохраняя положительный полюс. И также и
из отрицательной части. По этой причине в ней присутствует и то,
и другое и, кроме того, в эту Управленческую структуру входит
энергия одухотворения вместе с Божественным началом.
* * * * *
В чём состоит совершенствование души?
На этом тоже необходимо сконцентрировать внимание читателя и хотя
бы коротко сделать некоторые пояснения, так как человек не может
понять до сих пор - для чего он живёт и почему страдает. Конечно
- о цели жизни можно говорить бесконечно, но будем кратки.
Смысл жизни человека, как и любого другого существа, состоит в
совершенствовании своей души и душ нижестоящих.
Каждый индивид должен развиваться, а это включает в себя:
повышение уровня интеллекта, сознательности, утончения своих чувств
и восприятий, расширения сознания. Каждая минута жизни должна
нести человеку новый жизненный опыт, обогащать его новыми знаниями
и информацией. Человек обязан расти и в моральном плане, и в духовном,
и в эстетическом, и в творческом, познавать всё, что создано человечеством,
от материальных знаний пере ходить к постижению "тонких"
и Высших миров.
Каждый индивид должен не только развиваться сам, но и не посредственно
тянуть за собой вверх нижестоящих или создавать условия для их
развитая.
Человек на Земле совершенствуется через страдания и испытания. Такова методика воспитания у Бога. Испытания помогают выявить человеческие слабости и пороки, нарастить энергопотенциал и мощь души, а страдания имеют цель научить человека сострадать другим, сочувствовать их неудачам, чувствовать их боль и обиды. Если тебе больно, плохо, не причиняй того же другим - к такому выводу должно приходить сознание страдающего. Испытав плохое, человек обязан стремиться к добру, к благородству, к высокой морали, к тем высшим духовным основам, которые порождают высшие качества человеческого характера, позволяющие ему перейти в Иерархию Бога. Кто вырабатывает от страданий и испытаний противоположные качества, озлобляясь и ненавидя других, тот переходит в Иерархию Дьявола.
Главный смысл жизни - доразвиться до настоящего Уровня Бога. И это не мистическая задача, а реальная цель каждого человека. Надо только сердцем чувствовать, какие пути и цели ведут к Богу, а какие - к Дьяволу. Не ошибитесь в выборе.
В ответе за все
Никто не работает без ошибок. Однако их количество можно свести к минимуму, если не устраивать всякий раз подчиненному разнос, а попытаться выяснить причины его промаха.
О безошибочной работе подчиненных мечтает каждый руководитель. И у каждого есть целый арсенал средств добиться своей мечты: от штрафов и увольнений до натаскивания сотрудников на тренингах. С помощью различных методик можно снизить количество ошибок в несколько раз. По мнению некоторых специалистов, теоретически вышколить сотрудников до автоматизма можно. Но это скорее применимо в сфере обслуживания клиента. Другое дело, когда речь идет об уровне управления менеджеров или специалистов, принимающих самостоятельные решения. Довести их действия до автоматизма невозможно.
Стремясь свести количество ошибок к минимуму, руководство некоторых иностранных компаний решается на весьма экстравагантные меры. За обнаружение ошибки и информирование о ней руководства информатору выплачивают премию. Одни эксперты считают такую меру вполне оправданной, ведь если руководитель конструктивно реагирует на ошибки подчиненных, оптимальной будет атмосфера, в которой сотрудники спокойно говорят о совершенных ошибках сами и предлагают пути исправления ситуации. Однако на российских предприятиях такой метод персонал воспринимает как стукачество. И поэтому для других специалистов этот метод неприемлем.
Эксперты полагают, что лучше, если руководитель не просто выслушает признание об ошибке, но и поинтересуется мнением подчиненного о ее причине. Часто оказывается, что допущена она не из-за низкой компетентности, а из-за плохо налаженных бизнес-процессов. Осознав это, руководитель может предотвратить львиную долю ошибок. А в награду получит повышение производительности. Во главе угла всегда стоит человек, с правом на ошибку. Даже идеальные бизнес-процессы может разрушить некомпетентный исполнитель. Равно как и руководитель.
Основных причин ошибок две. Первая - это плохая подготовка и обучение персонала. Если человека не научили основам, он может ошибаться просто по незнанию. Такие ошибки могут быть там, где в отрасли просто нет стандартов обучения. Например, такая ситуация в недвижимости. Вторая причина - ошибки руководства в организации бизнес-процесса. Важно наладить правильное взаимодействие между сотрудниками и службами.
Также специалисты полагают, что однaой из причин ошибок исполнителя является неважное взаимопонимание. Речь о передаче информации. Как дело обстоит в технике? Если на вход в устройство подан сигнал и устройство предназначено для передачи сигнала без искажения, то на выходе устройства будет все тот же сигнал. С незначительными и часто неуловимыми искажениями. Что происходит при передаче информации от одного человека другому? Искажение, порой чудовищное. Мера искажения называется взаимопонимание. Чем меньше искажает информацию ее получатель, тем выше взаимопонимание. Взаимопонимание - это область, в которой информация источником и получателем трактуется одинаково. И эта область очень мала.
Когда руководитель ставит задачу, часть задачи он произносит вслух (или письменно), а часть задачи «имеет в виду». Другими словами, руководитель сообщает, что надо сделать. А как надо сделать, руководитель не уточняет, например, потому что перед ним взрослый человек и ему не надо «разжевывать», как именно решить конфликт с клиентом, ведь подчиненный и сам должен знать. Правильно, знает. И подчиненный сам решает. Если представления руководителя и подчиненного совпали, все довольны. Но это же не всегда так.
Эксперты уверены: проблема взаимопонимания в обычной компании приводит к ошибкам десятки раз в день. И считанные разы в год в компании единомышленников. Единомышленники - это такие люди, которые руководствуются совпадающими принципами. То есть для каждого из них понятие, как улаживать конфликт, предполагает одни и те же приоритеты и, следовательно, одни и те же действия.
Ошибки подчиненных - неизбежная данность. И у руководителя есть единственная возможность снизить количество и опасность ошибок - правильное отношением к ним. Как поступают многие руководители, когда видят ошибку сотрудника , а того рядом нет?
- Фотографируют результаты работы, чтобы позже показать и выразить неудовольствие.
- Звонят по телефону и требуют, чтобы все немедленно было исправлено.
- Если ошибка не критична, берут ее на контроль, чтобы при случае объяснить сотруднику, что он сделал неправильно.
- Сами исправляют.
То, что неэффективно исправлять ошибки за подчиненного , понимают многие. Но точно так же неэффективно указывать сотрудникам на ошибки. Почему? Начну издалека. По каким причинам работники ошибаются? Потому что этому способствует организация работы в компании.
- Как правильно, знают не все, но, как неправильно, знает каждый.
- На ошибках фокусируется внимание.
- Совершать ошибки заставляет страх критики.
- Мелкие погрешности корректируются наравне с серьезными нарушениями.
Итак, как нужно руководить сотрудниками , чтобы они ошибались реже?
1. Визуализируйте цель
Задачи зачастую выглядят так: «Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Если вы заметили, то здесь ни слова не говорится о том, для чего выполнение задачи вообще необходимо.
Представьте огромное белое полотно - это варианты решения вашей задачи . Работник, выполняя задачу, пускает стрелу в полотно. И попадает. А как не попасть?! Задача выполнена. Но приходит руководитель и говорит: «Не попал! Вот именно это конкретное решение выбрано неправильно». Работник стреляет еще раз, и снова стрела попадает в полотно, по которому трудно промахнуться. Но приходит его начальник и говорит: опять мимо. У руководителя есть воображаемая мишень, образ которой нарисован с помощью информации и логики, которыми он руководствуется. Но у работника другие исходные данные и другая логика. Как долго это может продолжаться? Пока у обоих хватает терпения. Кто оплачивает эти попытки? Собственник.
Существует еще вариант. Когда стреляет работник, а прицеливается руководитель. В этом случае им можно платить одну зарплату на двоих. Иногда бывает так, что прицеливается за всех собственник, но это его личное дело... и время.
Как научить работника попадать в цель с первого раза? Нарисовать мишень на белом полотне. Десятка - это цель. Девятка – это принципы. Восьмерка – это ценности. Если он не попадает, то проблема уже в работнике. Его нужно учить, мотивировать или увольнять . При условии, что цель адекватная, а средства пригодные.
Но вернемся к первому из поставленных вопросов. Если сделать акцент на одной ошибке сотрудника, возможно, он ее больше не совершит. Но совершит другую. Вот почему фотографировать брак в работе неэффективно, если, конечно, нет цели собрать коллекцию ошибок. Намного эффективнее фотографировать правильные действия и демонстрировать их в качестве образца. Это называется красивым словом визуализация. Визуализируйте цель.
2. Дайте обратную связь
Это одна из основных функций руководителя. Работник не видит себя со стороны. Даже если он всегда попадает в цель, но при этом сильно устает, он может, помучившись некоторое время, уволиться без объяснения причин. А причиной может быть неправильная поза или тугая тетива. Видеть системные ошибки и корректировать прицел - прямая обязанность руководителя. Не прицеливаться за подчиненного, а вносить коррективы, говорить подчиненному: «Все супер. А если в следующий раз локоть правой руки поднимешь чуть выше, то стрела полетит точнее».
В книге Дейла Карнеги «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей» приводится анекдотическая история про женщину, накормившую свою семью сеном, потому что ее кулинарные способности не вызывали никакого отклика у близких людей. Так и работник, не имеющий обратной связи, может допускать ошибки специально. Дайте обратную связь.
3. Воздержитесь от критики
Как обычно дается обратная связь? В виде указаний на отклонение от принятого порядка работы. То есть пока подчиненный работает хорошо, никто этого не замечает. Но как только он совершает ошибку, все ее видят и указывают на нее. У такого типа обратной связи есть несколько подводных камней. Лучше указывать на правильную цель, а не на отклонение от цели. Ошибку и так видно. Важно выяснить причину ошибки, прежде чем ее исправлять. И, наконец, критика не помогает, а демотивирует .
На последний подводный камень я бы хотел обратить ваше внимание. Бесполезности критики посвятил первую главу своей книги Дейл Карнеги. Он поясняет, что человек не осознает своих ошибок. С точки зрения любого человека, его личное решение – правильное решение, и доказывать ему, что действия были неверными - бесполезно. Единственное, к чему может привести критика - это пассивно-агрессивное поведение. Вам нужны обиженные сотрудники?
Вторая причина бесполезности критики - это ее несвоевременность. Ошибка уже совершена. Критика уже никак не исправит положение. Критиковать нужно до, а не после, и только для поиска и устранения слабых мест.
В-третьих, критика может иметь разрушающие последствия. Дэвид Рок в книге «Мозг. Инструкция по применению» описал исследование, доказывающее, что социальная боль в отличие от физической не уходит окончательно, а может периодически возвращаться. Это значит, что раскритиковав человека однажды, можно нанести ему рану, которая будет периодически кровоточить. Как он будет работать с травмой?
Четвертая причина – страх. Страх критики – это Дамоклов меч, который мешает сосредоточиться на работе. И в результате мысли о критике становятся самосбывающимся пророчеством.
Причина номер пять - это развитие в неверном направлении. Улучшается то, на что мы обращаем внимание. Если руководитель сосредоточен на выявлении ошибок, он находит их все чаще, а критика становится все более изощренной. В итоге, чтобы защититься от критики, работник начинает уклоняться от работы, становится профессионалом по прыжкам в сторону.
Если все же необходимо исправить сделанную работу, то это должна быть подсказка сотруднику: что нужно изменить, чтобы попадать в цель. Это не должен быть подзатыльник за промах. Воздержитесь от критики.
4. Разрешите ошибаться
Ошибки стоят денег . Это все понимают. И все стремятся их избежать, что приводит к фокусу на ошибках. Когда я учился вождению автомобиля, инструктор мне сказал: «Если будешь смотреть на яму, когда ее объезжаешь, обязательно в нее попадешь. Смотри всегда на участок дороги, по которому собираешься проехать». То же самое применимо к любой сфере: если фокусироваться на ошибке, то избежать ее не удастся. Избегание ошибок ведет еще к большим ошибкам: такая нисходящая спираль.
Фокусироваться нужно на целях и задачах, а ошибки анализировать. Ошибки, на которых стоит акцентировать внимание - это нарушение принципов и ценностей. Но даже в этом случае нужно выяснить причины, и еще раз убедиться в понимании работником принципов и ценностей. Разрешите людям ошибаться.
5. Хвалите сотрудников, повышая их статус
Клаус Кобьел в книге «Мотивация в стиле экшн» ссылается на опрос, в ходе которого работники отвечали, что для них наиболее важно. В этом опросе на первом месте значится одобрение хорошо выполненной работы и лишь на пятом – заработная плата. Дейл Карнеги, используя истории успеха и примеры из жизни, также показывает, что похвала творит чудеса. В чем же секрет?
Похвала и признание заслуг – это повышение статуса. Во все времена статус значил много (дворцы, титулы, лучшая шконка), но в наше время статус это все. Еще Карнеги называл «оценку по достоинству» платежным средством. Почему же мы не пользуемся такой оплатой?
Дэвид Рок утверждает, что причина в низкой самооценке. Повышение статуса другого человека, особенно публичное, ощущается как понижение собственного статуса, что психологически некомфортно. Но вот в чем парадокс: на самом деле, если вы открыто и прилюдно хвалите подчиненных, растет не только их статус, но и ваш. Повышайте статус сотрудников.
6. Корректируйте поведение, поощряя верные действия
Когда работник перестает бояться ошибок, когда его правильные действия замечают и поощряют, у него появляется вера в себя. Он выходит на новый уровень. Он уже всегда попадает в мишень, но еще не всегда в десятку. На этом этапе пора включать методы коррекции поведения: поощрять только попадания в десятку. Поощрения должны быть небольшими, но моментальными. Важно не стимулировать, а вознаграждать и не останавливаться на достигнутом.
7. Грамотно мотивируйте, повышая концентрацию на задачах
Полностью искоренить ошибки невозможно. Хотя бы потому, что работник, поверивший в себя, будет чаще идти на риск и вновь ошибаться. Чтобы промахов стало меньше, человек должен быть сконцентрирован, а значит, мотивирован. Все известные теории мотивации имеют слабые места. В ХХI веке появилась новая теория мотивации , предложенная Дэниелом Пинком . Суть ее в том, что человека мотивируют три фактора: свобода выбора, вызов собственным силам и достижение целей. Если цель соответствует моим внутренним настройкам, я стану ее адептом.
Теория действительно рабочая. Если позволить работникам выбирать очередность решения задач, команду и способы движения к цели, то необходимость в контроле отпадает . Люди будут выполнять работу настолько хорошо, насколько грамотно перед ними поставлена цель и позволяет их мастерство. В задачу руководителя входит только найти работу тем, кто не попал в команду, и подбирать задачи работникам по уровню мастерства.
Но даже у применения такого подхода есть свои ограничения. Все хотят свободы, но не все могут ей воспользоваться. Все мнят себя мастерами, но не все ими являются (можно вспомнить эффект Даннинга-Крюгера). А с целеустремленностью проблем еще больше. И все эти трудности предстоит преодолевать руководителю: раздавать свободу порционно, ставить задачи только по уровню мастерства и совмещать в сознании работника цели организации, цели задачи и самого работника в единый результирующий вектор. Можно нанять нового работника с правильными целями, отношением к самоорганизации и уровнем мастерства. Но в любом случае останется проблема: как по мере роста мастерства сотрудника обеспечивать рост сложности задач?
Что я хотел всем этим сказать? Во-первых, главное в мотивации – это понимание своих сотрудников: их целей, мотивов, возможностей. Зная все это, можно предвидеть ошибки. Во-вторых, если ошибки допускаются, значит, задачи либо ниже уровня мастерства сотрудника – тогда ему скучно и он теряет концентрацию. А если задачи выше уровня мастерства – тогда ему трудно и не хватает навыков для правильного выполнения. Мотивируйте грамотно.
Почему я затронул эту тему
Во всех перечисленных выше книгах и многих неназванных говорится о необходимости акцентировать внимание работника на плюсах, давать позитивную обратную связь и хвалить, но на практике так никто не поступает. Я последние полгода пытаюсь изменить свои методы руководства. И все, о чем здесь пишу, применяю сам. Как результат, меньше ошибок, выше мастерство персонала, а значит меньше исправлений, меньше контроля и экономия на ресурсах. Как следствие, у меня больше свободного времени, что и было целью внедрения новых методов.
Как известно, люди приходят в компанию, а уходят от руководителя. Как стать руководителем, из-за которого сотрудники захотят остаться в компании? Важно избегать наиболее губительных ошибок. Поговорим о них в этой статье.
Не давать обратную связь
Отсутствие обратной связи от руководителя - одна из самых распространенных ошибок. Большинство руководителей не считают необходимым комментировать работу подчиненных до тех пор, пока все идет хорошо. Не выполнил работу - плохо, получи выговор. Выполнил - само собой, ведь тебе за это платят!
Однако обратная связь от руководителя очень сильно влияет на мотивацию работника. Поэтому каждому управленцу стоит научиться давать качественную обратную связь, - это весьма полезная процедура, причем как для сотрудника, так и для самого менеджера.
Вовсе не обязательно посвящать встречу пению дифирамбов или обсуждению карьерных планов подчиненного, тем более что с Вашей стороны таких планов относительно него может и не быть. Обсудите с сотрудником конкретную рабочую ситуацию, с которой ему удалось блестяще справиться. Спросите, что помогло ему быть настолько эффективным, где еще он может использовать примененные методы и повторить эту историю успеха. Дайте обратную связь и в ситуации, когда подчиненный недостаточно хорошо справился с задачей. Обсудите, чего не хватило, в чем, по его мнению, заключается причина неудачи, уточните, какие выводы из этой ситуации он может сделать, и вместе с ним найдите возможные пути решения проблемы.
Стоит помнить о том, что такие встречи следует сделать регулярными. Они помогут сотрудникам работать эффективнее и быстрее справляться с возникающими трудностями, а руководителю - повысить лояльность подчиненных, всегда быть в курсе их успехов и неудач и иметь возможность подстраховать их в нужный момент.
Не замечать достоинства подчиненных и их вклад в общий результат
Это пункт тесно связан с предыдущим: любому, даже самому вовлеченному и «самомотивирующемуся» работнику, время от времени нужна похвала и одобрение со стороны руководителя. Ласковое слово, оно всем приятно, помните? Не нужно хвалить подчиненного за каждую выполненную задачу, выберите ключевые аспекты деятельности каждого сотрудника, которые необходимо отмечать. Это могут быть уникальные таланты, которыми больше никто не обладает, выполнение работы в кратчайшие сроки, успешно проведенные сложные переговоры, или, например, проявление инициативы сотрудником.
Научитесь благодарить людей - так Вы получаете возможность формировать желаемую модель поведения сотрудников. Этот инструмент прост и доступен каждому, он не требует денежных инвестиций.
Если есть возможность, хвалите людей публично, это усиливает эффект. Тем самым Вы удовлетворяете потребность сотрудников в признании, им не придется искать популярности среди недовольных в курительной комнате.
Чрезмерно перегружать подчиненных
Ответственный менеджер, перед которым поставлена сложная задача, зачастую может руководствоваться максимой - «Быстрее! Выше! Сильнее!» Ничего плохого в этом нет, если подчиненные выдерживают такой темп. Но если Вы понимаете, что подобные высказывания, как и получение новых заданий, уже не вызывают в сотрудниках энтузиазма, пора сделать паузу и внимательно проанализировать происходящее. Эта ошибка, скорее, характерна для руководителей предпринимательского типа, которые в погоне за великой идеей не всегда могут рассчитать нагрузку на команду, оценив сложность задачи и взвесив все риски. Актуальны они и для тех, кто «озаряется» новыми идеями, не дождавшись воплощения в жизнь предыдущих. Подчиненные таких менеджеров получают новые задания раньше, чем успевают закончить текущие. В отсутствие грамотно расставленных приоритетов ни одна задача не будет выполнена, а сотрудники и вовсе потеряют цель и смысл своей работы.
Если есть вероятность того, что Вы неверно оцениваете трудоемкость работ, когда даете задание, попробуйте заранее консультироваться с экспертами - сотрудниками, которые делают это «руками». В глазах подчиненных Вы вряд ли потеряете позиции, скорее наоборот, это будет воспринято ими как проявление рационального и взвешенного подхода к работе.
Не давать достаточно пояснений для выполнения задания
Все люди отличаются друг от друга в проявлении своих стилевых особенностей. Это позволяет руководителю использовать их таланты для выполнения самой разной работы: одному сотруднику хорошо удается анализировать большие объемы данных и систематизировать информацию, другой отлично придумывает новые идеи и мыслит нешаблонно. Давая подчиненному задание, необходимо учитывать эти особенности и предоставлять исчерпывающую информацию. Объясните сотруднику:
Зачем нужно это сделать. Какую проблему это решает, какова глобальная цель.
Что нужно сделать. Что конкретно Вы хотите получить в итоге.
Как это делать. На основании каких законов и регламентов, с учетом каких ограничений и критериев.
Кто будет это делать. Кто ответственный, кто соисполнитель. У кого есть полномочия принимать решения, а кого нужно просто проинформировать.
Когда Вы ждете результат, когда необходимо приступить к работе.
В предложенном варианте использована методология Адизеса, но можно опираться и на другие теории и методы. Главное, чтобы подчиненный получил исчерпывающую информацию от Вас. Только тогда Вы вправе ожидать хорошего результата в срок.
Не вовлекать подчиненных в жизнь компании
Краткосрочная перспектива всегда будет побеждать долгосрочную. Выполнение плана в текущем периоде или дедлайн, поставленный клиентом, всегда будет беспокоить Вас намного больше, чем тот факт, что Ваши сотрудники не интересуются происходящим в компании, не читают новости на корпоративном сайте или не знают о конкурсе на лучшую корпоративную «кричалку». Некоторые руководители весьма негативно реагируют, узнавая об участии сотрудников в корпоративных активностях: они видят в этом сигнал о недозагрузке людей. «Берите трубку и звоните клиентам, обсуждать конкурс будете в нерабочее время!» - говорят они.
Безусловно, такая тактика и жесткий контроль помогут выполнить план, но в долгосрочной перспективе это не сработает. Регламенты и процедуры обеспечивают эффективность лишь в краткосрочной перспективе. Потерявшие связь с компанией сотрудники хуже реагируют на изменения, не проявляют инициативу. Их легко переманить конкурентам, ведь здесь их почти ничего не держит.
Вовлекайте подчиненных в жизнь компании, не запрещайте им интересоваться происходящим. Будьте сами проводником этих изменений, тогда Вы можете быть уверены, что сотрудники получают неискаженную сплетнями информацию и могут ориентироваться на Ваше отношение к происходящему.
Критиковать сотрудников публично
Некоторые руководители обладают весьма неприятной привычкой - критиковать при всех своих подчиненных. Стараясь тем самым подстегнуть человека к достижениям, руководители получают порцию сопротивления и разочарования. У сотрудника включаются защитные реакции, велика вероятность деструктивного конфликта. Для остальных сотрудников публичная критика коллеги, может быть, и интересное зрелище, но осознание того, что любой из них может оказаться в подобной ситуации, не сильно вдохновляет.
Разбор полетов в присутствии значительного количества людей - сильная мера, использовать которую стоит очень осознанно. Если Вы хотите публично сделать выговор сотруднику, который спровоцировал саботаж или был замечен в действиях, угрожающих компании, чтобы другим было неповадно - возможно, это оправданное решение. Во всех иных случаях лучше пригласить сотрудника в свой кабинет или переговорную, чтобы обсудить ситуацию. Он будет благодарен Вам за отсутствие шумихи по такому невыгодному для него поводу.
Поощрять нездоровую внутреннюю конкуренцию
Нередко руководители прибегают к поощрению внутренней конкуренции - из благих побуждений, разумеется. «Смотри, Иванов уже заключил пять сделок, а у тебя только две!» - подстегивает менеджер. Он ждет, что результативность всех остальных немедленно возрастет, чтобы догнать и перегнать этого самого Иванова. На деле же выходит, что коллектив начинает яростно презирать «отличника» и любимчика босса и искать (придумывать) причины, из-за которых они, в отличие от Иванова, не достигли нужного результата. Некоторые могут начать манипулировать руководителем, добиваясь изменения условий труда, аргументируя это неравными возможностями для работы. В любом случае, команду начинают объединять деструктивные общие цели, и вместо сверхрезультата руководитель получает демотивированных работников.
Если Вам нравится соревновательная атмосфера в коллективе, пусть это будет здоровая конкуренция. Не выделяйте любимчиков, ругая на их фоне всех остальных. Используйте позитивные эмоции. Попробуйте вдохновлять и хвалить подчиненных, не забывайте о ценности кооперации и о командном результате.
Не прислушиваться к мнению команды
Вам очень повезло, если Вы - тот руководитель, который знает правильный ответ в любой ситуации и готов направить усилия команды именно в то русло, где ее ждет сверхприбыль. Вас можно искренне поздравить! Но таких руководителей - единицы. Верное направление не всегда очевидно, а подчиненные не всегда готовы слепо выполнять указания. Ошибки, совершенные из-за того, что менеджер не поинтересовался мнением команды, могут стоить ему очень дорого.
Принимая «рядовые» решения, Вам, скорее всего, не требуется консультироваться со своими подчиненными. Но начиная работу над новым, более сложным, проектом, не бойтесь привлекать опытных сотрудников к разработке решения. Или хотя бы просто интересуйтесь их мнением о предстоящей работе. Так Вы сформируете команду единомышленников, разделяющих Ваши стремления. И наверняка сможете избежать досадных ошибок.