Etkili bir liderin yeterlilikleri. Bir yöneticinin mesleki yeterlilikleri. Bir yöneticinin kişisel yeterlilikleri

Henry Ford bir keresinde şirketindeki departmanların başında bulunan yöneticileri bir araya toplamış ve onları aniden iki haftalığına Karayipler'de bir deniz gezisine göndermişti. Tatil bitip yöneticiler işyerlerine vardıklarında onları bir sürpriz bekliyordu. Bazıları terfi ettirildi, bazıları ise işten çıkarıldı. Ne sebeple?

4. Organizasyon becerileri, takım çalışması

Bir yöneticinin tek ve tutarlı bir ekip oluşturma yeteneği, şirket için güçlü bir çerçeve oluşturmasına olanak tanır. Bir yöneticinin temel yeterliliği, etkili motivasyon mekanizmaları, teşvik sistemi ve iç kontrol kullanarak bir ekipte çalışma yeteneği ve arzusudur. Yetkin, çalışanlara rol model. Kuralları oluşturur, bir rejim kurar ve onu tarafsız bir şekilde takip eder. Takımda olumlu bir atmosferin yanı sıra rahat çalışma koşulları yaratır ve takımdaki sosyo-psikolojik iklimi nasıl etkileyeceğini bilir.

“İnsanları motive etmek için ne istediklerini, onlar için neyin önemli olduğunu bilmeniz gerekir. Para mı, kariyer mi, kişisel gelişim mi? Birlikte çalıştığınız kişileri tanıyın, onlarla iletişim kurun. O zaman çalışanınızın ihtiyaçlarını ve isteklerini tahmin edebileceksiniz.”

Vladimir Tarasov

Etkili bir yönetici, her çalışanın güçlü ve zayıf yönlerini bilir, yeteneklerini analiz eder ve öncelikli ve ikincil görevleri yerine getirecek personeli tahsis ederken bunları dikkate alır. İyi bir yönetici, personel için nitelik artışının önemini anlar ve bu nedenle öncelikli gelişim alanlarını dikkate alan bir personel eğitim sistemini derhal uygulamaya koyar.

5. Öz yeterlilik

İletişim kurma yeteneği, kendini doğru sunma yeteneği, ikna yeteneği ve düşünceleri doğru bir şekilde ifade etme yeteneği, herhangi bir iş alanında bir liderin temel yetkinlikleridir. Şirket içindeki ve dışındaki "kitleleri" ikna etmek önemli ölçüde zihinsel esneklik gerektirir. Toplantıları başarılı bir şekilde yürütmek, dinleyicilerin dikkatini çekmek ve grubu güvenle doğru yöne yönlendirmek için, bilgi sunma becerisinin geliştirilmesinin yanı sıra duyguları yönetme ve durumu hızlı bir şekilde analiz etme becerilerini geliştirmek gerekir.

Aynı zamanda, yönetim yetkinliklerinin gelişiminin büyümesi ve genişlemesi için kişinin kendi etkinliği üzerinde çalışması, çalışması, kendini geliştirmesi, yeni teknolojilere ve ileri tekniklere hakim olması gerekir. Çevrimiçi okul, belirli deneyimi olan ve olmayan kişilerin niteliklerini ve yönetim becerilerini geliştirmelerine yardımcı olacak programlar sunmaktadır.

Harekete geç, çalış, durma!

"Gerçek bir lider olmak için her şeyi kaybetmeye hazır olmalısınız. Lider darbeyi alır ve düşerse düşer. Elbette düşüşe hazırlanmanıza gerek yok ama buna hazırlıklı olmalısınız. Düşen ve yükselen, Büyük Yolu seçmiş olan büyük liderdir."

Vladimir Tarasov

Değişen bir pazarda ve istikrarsız bir sosyal ortamda doğru çözümleri bulup şirketini ileriye taşıyan bir lider, mutlaka otoriteyi kazanacak ve en iyi ödülü alacaktır. Ekibini başarıya taşıyacak etkili bir lider, kendisine işte ve yaşamda yardımcı olacak etkili yönetim teknikleri ve becerileri geliştirir.

İş dünyasına dair her şeyi biliyor ve değişen gidişatına ve ani piyasa felaketlerine uyum sağlayabilecek. Sürekli öğrenir ve başkalarına rehberlik eder. Ama en önemlisi, böyle bir liderin kendini pozitif yönetime adaması, insanlara güven aşılaması ve ona yardım eden, misyonunu destekleyen ve Büyük Yol boyunca onunla el ele yürüyenlere enerji vermesidir.

Çoğu Rus şirketindeki personel politikalarının analizi, bölüm başkanları pozisyonları için adayları seçerken ve değerlendirirken, esas olarak mesleki bilgi ve becerilerin dikkate alındığını ve bir yöneticinin ve liderin niteliklerine çoğu zaman dikkat edilmediğini göstermektedir.

Örneğin, satış yöneticilerinin yalnızca satış ve yüksek sonuç ve başarıya odaklanma konusunda mesleki yeterliliklere sahip olmaları değil, aynı zamanda liderlik, müşteri odaklılık, takım çalışması ve iletişim becerileri gibi yetkinliklere de sahip olmaları gerekmektedir.

Yetkinlik modellerinin geliştirilmesine yönelik yayınların analizi, yeterlilik kavramına yönelik çok çeşitli yaklaşımları göstermektedir. Yetkinliklerin sınıflandırılması, etkili bir modeldeki yetkinlik sayısı, bir yetkinlik modelindeki seviyelerin tanımlanması vb. konularda farklı bakış açıları vardır.
Ancak bir konuda hemfikirdirler: Yeterlilik, etkili çalışmayla nedensel olarak ilişkili olan bir kişinin temel özelliğidir.

Satış departmanı başkanının yetkinlik modelini ele alalım.

Çalışan yeterliliğinin değerlendirme seviyeleri:

Bir satış yöneticisi için yeterliliklerin profil modeli

Mesleki faaliyetlerin, iş fonksiyonlarının, gerekli bilgi ve becerilerin analizine dayanarak satış departmanı başkanının bir yeterlilik haritası derlendi.

Bir yönetici için 10 önemli yetkinlik seçildi:

1. Liderlik.
2. Karar verme.
3. İşin organizasyonu.
4. Başarı yönelimi.
5. Müşteri odaklılık.
6. Ekip çalışması.
7. Çalışanların motivasyonu ve gelişimi.
8. Analitik düşünme.
9. İletişim becerileri.
10. Sadakat.

Her bir yeterliliğin gelişim düzeylerine bakalım.

1. Liderlik.

Takım davranışını, inançlarını ve motivasyonunu etkileme yeteneği.

2. Karar verme.

Bir yöneticinin etkili kararlar verme yeteneği ve bunların sorumluluğunu alma istekliliği.

3. İşin organizasyonu

VTP'ye atanan görevlerin uygulanmasını etkili bir şekilde planlama yeteneği, görevleri onlara doğru şekilde devretme yeteneği, görevlerin uygulanmasını etkili bir şekilde motive etme ve yetkin bir şekilde izleme yeteneği.

4. Başarı yönelimi.

— hedefleri/öncelikleri doğru bir şekilde belirleyerek mümkün olan maksimum gerekli sonuca ulaşma yeteneği;
— belirlenen amaç ve hedeflere ulaşmak için çaba gösterme ve aktif kalma yeteneği;
- Nihai sonucu net bir şekilde hayal etme ve çalışma sürecinde bunu başarmaya çalışma yeteneği.

5. Müşteri odaklılık.

— açık ve örtülü ihtiyaçların anlaşılması;
- bu ihtiyaçların karşılanması için harcanan çaba ve zaman;
— dilek ve şikayetlere yanıt vermek;
- müşterilerle ilişkiler kurmak ve sürdürmek;
— uzun vadeli işbirliğine yönelim.

6. Ekip çalışması.

Ortak sonuç için çalışabilme, ortak bilgi alanı oluşturabilme, sorumlulukla yürütebilme becerisi
sorumluluklarına, diğer ekip üyelerine ve kendi aralarında varılan anlaşmalara saygı gösterirler.

7. Çalışanların motivasyonu ve gelişimi.

Çalışanları yeni fonksiyonel sorumluluklar ve ilgili pozisyonun kurumsal kültür karakteristiği normları konusunda eğitme yeteneğinden oluşan teorik bilgi ve pratik beceriler.

8. Analitik düşünme.

Sorunları analiz etme ve onları oluşturan unsurları belirleme, sistematik ve mantıksal sonuçlara dayalı sonuçlar çıkarma becerisi
Doğru seçilmiş bilgilerle.

9. İletişim becerileri.

10. Sadakat.

Bir çalışanın davranışlarını şirketin ihtiyaçlarına, önceliklerine ve değerlerine uygun hale getirme yeteneği ve isteği.

Satış departmanı başkanı pozisyonu için sıralama sonuçları ve yetkinlik ağırlıklarının belirlenmesi.

Yetkinlikleri çiftler halinde karşılaştırırız ve yeterlilik gelişim düzeyi ile karşılaştırılan yeterlilik arasındaki ilişkiyi belirleriz.

0 puan – yeterlilik düzeyi, karşılaştırılan yeterliliğin düzeyini etkilemez.

1 puan – orta derecede bağımlılık ve başarıya etkisi.

2 puan – yeterlilik, karşılaştırılan yetkinliğin ciddiyetini büyük ölçüde etkiler.

Yetkinlik modeli oluşturmanın ve uygulamanın kuruma ve çalışana faydaları:

Bir çalışan için:

— yetkinliklerinizin gerekliliklerini anlamak;

- personel rezervine giriş.

— Yüksek sonuçlar geliştirme ve elde etme motivasyonu.

Organizasyon için:

- çalışan değerlendirme;

- Personelin seçimi ve rotasyonuna ilişkin gereklilikler;

— personel geliştirme planlaması;

- personel rezervinin oluşturulması;

— personel motivasyonu;

— bir KPI modeli oluşturmak.

Yetkinlik türleri hakkında konuşurken iki önemli noktaya dikkat edilmelidir:

• 1) ///^ standartlarının yokluğunda tür çeşitliliği;
• 2) çeşitli sınıflandırmaların varlığı, yani. türlerin çeşitliliği. Yetkinlik türlerinin tek bir sınıflandırması yoktur; farklı nedenlerden dolayı birçok farklı sınıflandırma vardır. Bu tür çeşitliliğinde gezinmek çok zordur. Pek çok sınıflandırma uygunsuz ve belirsizdir, bu da bunların pratikte uygulanmasını son derece zorlaştırır. Ancak şu ya da bu şekilde mevcut durum bir yetkinlik modeli oluşturma uygulamasını etkiliyor.

Yeterlilikler konusuna ayrılmış çeşitli teorik ve pratik materyallerde çok çeşitli tipolojiler bulunabilir. Dünya pratiğinde, dünya standardı olduğunu iddia eden evrensel tipolojiler ve yeterlilik modelleri geliştirmeye yönelik girişim örnekleri bulunmaktadır. Yani örneğin bir şirket SHL... psikometrik değerlendirme ve çözüm geliştirme alanında dünya lideri - 2004 yılında, Profesör D. Bartram liderliğindeki bir grup danışman tarafından evrensel bir temel yeterlilik yapısının oluşturulduğunu ilan etti. Temel yapı, Büyük Sekiz yetkinlik olarak adlandırılan yetkinliklerin başını çektiği 112 bileşenden oluşuyordu. Küresel birleşme eğilimlerinin yakında //^ uygulamasında böyle bir dünya standardının tekdüze hale gelmesine yol açması oldukça olasıdır. Ancak bugün D. Bartram'ın modeli kurumsal yeterlilik yapılarına ilişkin tüm özel gereksinimleri karşılamıyor. Ayrıca, yetkinlikler kurumsal bir araçtır, bu nedenle pozisyonlara ilişkin tüm spesifik gereklilikleri dikkate alarak herhangi bir şirketin kullanabileceği tek bir yetkinlik seti oluşturmak neredeyse imkansızdır.

Kurumsal ölçeğe (bir yetkinliğin dağıtılma derecesi) ve organizasyon düzeyine (bir yetkinliğin faaliyet gösterdiği organizasyon yapısının düzeyi) dayalı olarak yetkinlik türlerine bakacağız: kurumsal, profesyonel ve yönetsel. Bu sınıflandırma, bir yeterlilik modeli oluşturmak ve onu ///^ faaliyetinin çeşitli alanlarında kullanmak için en uygun sınıflandırma olarak seçilmiştir. Ayrıca, yetkinlikleri değerlendirmek için teknolojik araçları seçmenize ve buna göre yeterlilik sistemini kullanıma daha erişilebilir hale getirmenize olanak tanır.

Yetkinlik modelinden bahsederken yetkinlik türlerini belirlemek gerekir.

1. Kurumsal (veya anahtar) Yetkinlikler organizasyondaki herhangi bir pozisyon için geçerlidir. Kurumsal yeterlilikler, strateji, kurumsal etik kuralları vb. kurumsal belgelerde kayıtlı olan kuruluşun değerlerinden kaynaklanır. Kurumsal yeterliliklerin geliştirilmesi, bir organizasyonun kurumsal kültürüyle çalışmanın bir parçasıdır. Kurumsal yetkinliklerin optimal sayısı 5-7'dir. Bu seviye kurumsal davranış standartları- pozisyonuna bakılmaksızın kuruluşun her çalışanının sahip olması gereken ticari ve kişisel nitelikler. Kurumsal yeterlilikler genellikle en açık, özlü ve kolayca tanımlanabilir olanlardır. Kurum kültürünün oluşmasına ve kurumun stratejik hedeflerinin uygulanmasına katkıda bulunurlar.

Kurumsal yeterlilik, kuruluşun ana hedeflerine ulaşması için gerekli düzeydeki personelin yeterliliğini temsil eder: ekonomik, bilimsel, teknik, üretim, ticari ve sosyal (Şekil 2.5).

Pirinç. 2.5.

Kurumsal yeterlilik sistemi (adaylar için iç gereksinimler), her kuruluşun özelliklerini, üretim ve yönetim yapılarının amaç ve hedeflerini, kuruluşun organizasyon kültürünü ve değerlerini ve organizasyonel davranışının diğer yönlerini tam olarak yansıtır.

Yetkiler genellikle, yetki sahibinin ana hatlarıyla belirtilen görev tanımı ve yasal faaliyetleri aracılığıyla düzenlenir. Belki de bu, tüzük belgelerinden veya diğer şirket içi kurallardan, kısmen yasal ve tüzüklerden, belirli bir işletmenin beyan niteliğindeki hedeflerinden, bir yeterlilik rehberinden veya iş tanımlarından, yönetmeliklerden, emirlerden vb. kaynaklanabilir.

G. Cannac (Fransa), kurumsal yeterliliği “belirli bir organizasyonun çalışanlarının sahip olduğu, kısa bir süre içinde dikkate alınan bilgi ve yeteneklerin rasyonel bir birleşimi” olarak tanımlıyor.

• 2. Yönetimsel (veya yönetimsel) Yöneticilerin iş hedeflerine başarılı bir şekilde ulaşabilmesi için yetkinlikler gereklidir. Yönetim faaliyetlerinde bulunan ve çalışanları doğrusal veya fonksiyonel bağlılık altında olan çalışanlar için geliştirilmiştir. Yönetim yeterlilikleri farklı sektörlerdeki yöneticiler için benzer olabilir ve örneğin stratejik vizyon, iş yönetimi, insanlarla çalışma vb. içerebilir. Bu tür yeterlilik en yerelleştirilmiş ve karmaşık olan türdür. Çoğu zaman şirketler çok seviyeli yönetim yetkinlikleri geliştirir. En üst düzeyde - kuruluşun tüm yönetim çalışanlarının sahip olması gereken yeterlilikler. Sonraki - kuruluşun yönetim seviyelerine karşılık gelen yönetim yeterlilikleri. Bu hiyerarşinin sonuncusu, belirli bir yönetim pozisyonunun karakteristik özelliği olan belirli yönetim yeterlilikleridir. Yönetim yeterliliklerini geliştirmek karmaşıktır. Pratikte uygulanması pek mümkün olmayan ideal bir süper yönetici modeli yaratmanın büyük bir tehlikesi ve cazibesi vardır. Bu nedenle, geliştirirken, yönetim yeterlilikleri listesine gerekli ve yeterli yeterlilikler ilkesine dayanan optimal bir setin dahil edilmesi önerilir.
• 3. Profesyonel (veya teknik) Yetkinlikler belirli bir pozisyon grubu için geçerlidir. Bir kuruluştaki tüm pozisyon grupları için mesleki yeterliliklerin belirlenmesi çok emek yoğun ve uzun bir süreçtir. Bu tür yeterlilik, belirli bir iş pozisyonunda etkili çalışma için gerekli olan bir dizi kişisel özelliğin yanı sıra bilgi, beceri ve yeteneklerdir. Bir pozisyonun mesleki yeterlilikleri ile faaliyetlerin veya mesleki alanların mesleki yeterlilikleri arasında bir ayrım yapılmalıdır. Faaliyetlerin ve alanların mesleki yeterlilikleri genelleştirilmiş niteliktedir. Pozisyonun mesleki yeterlilikleri ise belirli bir organizasyon çerçevesinde sınırlıdır.

Profesyonel yeterlilik - Bu, “bir çalışanın iş ve kişisel niteliklerinin entegre bir özelliğidir; hedefe ulaşmak için yeterli uzmanlık bilgisi, beceri ve deneyim düzeyinin yanı sıra gerekli görevleri belirlemeyi ve çözmeyi mümkün kılan yaratıcı potansiyelini yansıtır. Çalışanın faaliyetinin niteliğine ve iş sürecinin özelliklerine göre aşağıdaki mesleki yeterlilik türleri ayırt edilir” (Tablo 2.3).

Mesleki yeterlilik türleri

Tablo 2.3

Bireysel yeterlilik“Meslek içinde kendini gerçekleştirme ve bireysel gelişim tekniklerinde ustalığı, mesleki büyümeye hazır olmayı, bireysel kendini koruma yeteneğini, mesleki yaşlanmaya karşı duyarlılığı, kişinin işini aşırı zaman ve çaba harcamadan rasyonel olarak organize etme yeteneğini karakterize eder.”

Yukarıda belirtilen yeterlilik türleri, bir kişinin mesleki faaliyetteki olgunluğu, mesleki iletişim, bir profesyonelin kişiliğinin oluşumu, bireyselliği anlamına gelir. İyi bir uzman olabilecek, ancak iletişim kuramayan, gelişiminin görevlerini yerine getiremeyen bir kişide örtüşmeyebilirler. Buna göre özel yetkinliğinin yüksek, sosyal veya kişisel yeterliliğinin düşük olduğu ifade edilebilir. Bu nedenle, uzmanın özel, sosyal, kişisel ve bireysel yeterliliğinin yerleşik normlara, gereksinimlere ve standartlara uygunluğunun değerlendirilmesini ve onaylanmasını içeren personel yeterliliğinin belgelendirilmesi gereklidir. Beceri oluşturma sürecine benzetme yaparak şunları ayırt edebiliriz:

• A) bilinçsiz yetersizlik- düşük performans, bileşenler veya eylemlerdeki farklılıkların algılanmaması. Çalışan neyi bilmediğini, hangi bilgi ve becerilere ihtiyacı olduğunu bilmiyor;
• B) bilinçli yetersizlik- düşük performans, eksikliklerin ve zayıflıkların tanınması. Çalışan, başarılı bir iş için kendisinde nelerin eksik olduğunu fark eder;
• V) bilinçli yeterlilik- Geliştirilmiş performans, daha etkili hareket etmek için bilinçli çaba. Çalışan, faaliyetlerini bilinçli olarak ayarlayabilmektedir;
• G) bilinçsiz yeterlilik- Daha yüksek üretkenliğe sahip doğal, entegre, otomatik aktivite. Bir çalışan, bir eylemi yeni bir bağlama aktarabilir ve değişen durumu dikkate alarak değiştirebilir. Edinilen yeterlilikler, sahipleri bu yeterliliklerin kullanımını en üst düzeye çıkarmakla ilgilenmiyorsa istenen etkiyi getirmeyecektir. Böylece çalışanlar bireysel yeterlilikleriyle ilgili olarak aşağıdaki hedefleri takip eder:
  • kişisel niteliklerin pozisyonun (işyeri) gerekliliklerine uyarlanması;
  • pozisyonun (iş) korunmasının garantileri;
  • mesleki ilerlemenin temelleri;
  • kişinin işgücü piyasasında kendi hareketliliğini arttırmak;
  • yüksek işgücü gelirinin sağlanması;
  • kişinin kendi prestijini arttırmak.

Kapsam olarak en geniş ve organizasyonel düzeyde en yüksek (bir tür olarak kurumsal yeterlilikler, en yüksek olanlar da dahil olmak üzere organizasyon yapısının tüm seviyelerinde yer alan organizasyonun tüm pozisyonlarında doğaldır) kurumsal yeterlilikler. Bu tür kurumsal içerir davranış standartları- pozisyonları ve sorumlulukları ne olursa olsun, kuruluşun tüm çalışanlarının sahip olması gereken ticari ve kişisel nitelikler. Başka bir deyişle bunlar, bu organizasyonun her çalışanının sahip olması gereken yetkinliklerdir. Kurumsal yeterlilikler genellikle en açık, en kısa ve en kolay tanımlanabilir olanlardır; çalışanın kurumun kurumsal değerleri ve kurum kültürü ile özdeşleştirilmesi amaçlanmaktadır. Kurum kültürünün oluşmasına ve kurumun stratejik hedeflerinin uygulanmasına katkıda bulunurlar. Kurumsal politika belgelerini, kurumsal kuralları ve sadece işe alım ilanlarını okurken sıklıkla "çalışanlarımızın aktif bir yaşam tarzı var, kişisel gelişim için çabalıyorlar, müşterilere sadıklar, vb." gibi ifadeleri görebilirsiniz. Aslına bakılırsa, bahsettiğimiz kurumsal yetkinlikler bu tür ifadelerle "doğal olarak bağlantılıdır".

Kurumsal yetkinliklere gerçek bir örnek olarak şirketin Etik Kurallarından bir alıntı verebiliriz. N.

“Şirket özellikle şunlara değer veriyor:

• 1) Saygıçalışanlarımızın özlük hakları ve çıkarları, müşteri gereksinimleri ve iş ortaklarımız ve toplumun ortaya koyduğu işbirliği şartları;
• 2) tarafsızlık elde edilen sonuçlara göre ücretlendirmeyi içeren ve mesleki gelişim için eşit haklar sağlayan;
• 3) dürüstlük ilişkilerde ve işimiz için gerekli her türlü bilgiyi sağlarken;
• 4) yeterlik yaptığımız her şeyde mümkün olan en iyi sonuçları sürdürülebilir bir şekilde elde etmek olarak;
• 5) cesaret kabul edilemez olanla yüzleşin ve kararlarınızın sonuçlarının sorumluluğunu üstlenin;
• 6) bakımİnsanları hayatlarına, sağlıklarına ve çevrenin korunmasına yönelik her türlü zarar veya tehditten koruma çabalarında ortaya çıkan;
• 7) kendinden emin Bu da kararlara ve bunların nasıl uygulanacağına ilişkin yetki ve sorumluluğu devretmemize olanak tanıyor.”

Bu paragraflar kuruluşun kurumsal yeterliliklerini listelemektedir. Bu örnek, kurumsal yetkinliklerin algılarında sıklıkla kurumsal değerlerle anlam olarak karıştırıldığını açıkça göstermektedir. Ayrıca tamamen farklı kurum kültürlerine, değerlerine ve iş tarzlarına sahip şirketlerde setler neredeyse aynıdır. Kurumsal yetkinlikleri geliştirirken, gerçekten gerekli olan yetkinlikleri sloganlardan ayırmak ve ayrıca yetkinliklerin birbirleriyle çatışmama durumunu kontrol etmek gerekir (birbirleriyle çelişmemelidirler).

Kurumsal yetkinlikler toplam bir dağılıma sahip olmak, yani kuruluşun her çalışanının karakteristik özelliği olmalıdır; bu, bu yeterliliklerin listesi ne kadar büyük olursa, her çalışanın eksiksiz bir sete sahip olmasını sağlamanın o kadar zor olacağını bilmelisiniz. Bu nedenle, kurumsal yeterlilikler kümesinin optimal hale getirilmesi önerilir: kısa, özlü, yalnızca bir çalışanın belirli bir organizasyonda etkili bir şekilde çalışmasının son derece zor olacağı şeyleri yansıtan.

Ayrıca yetkinliğin ölçülebilir olması gerektiğini, yani bir yetkinliği devreye alırken değerlendirilebilirliğinin kontrol edilmesi gerektiğini de unutmamalıyız. Kurumsal yeterlilikleri geliştirirken bunu hatırlamak önemlidir, çünkü çoğu zaman adalet gibi sosyal nitelikteki kişisel nitelikleri dahil etme konusunda büyük bir istek vardır. Bir çalışanda bu yetkinliğin varlığını ölçmek oldukça sorunludur çünkü “adil” kavramı büyük ölçüde görecelidir ve tanımlanması zordur.

Mesleki yeterliliklerÖlçek olarak daha az geniştir (geniş bir pozisyon yelpazesini kapsamaz, ancak belirli pozisyonlara, belirli bir pozisyonun karakteristik özelliklerine kadar bağlanır) ve yerelleştirilmiştir. Genellikle belirli pozisyonlara (belki de belirli bir pozisyona) lokalize edilirler, ancak belirli bir dizi mesleki yeterlilik her iş pozisyonunun doğasında vardır. Bu tür yeterlilik, belirli bir iş pozisyonunda etkili çalışma için gerekli olan bir dizi kişisel özelliğin yanı sıra bilgi, beceri ve yeteneklerdir. Yetkinlik sınıflandırmamızın kurumsal bir çerçeve ile sınırlı olduğu göz önüne alındığında, bir pozisyonun mesleki yeterliliklerini, faaliyetlerin veya mesleki alanların mesleki yeterlilikleri ile karıştırmamamız gerekir.

Faaliyetlerin ve alanların mesleki yeterlilikleri daha genelleştirilmiştir. Pozisyonun mesleki yeterlilikleri ise belirli bir organizasyon çerçevesinde sınırlıdır. Örneğin, bir çalışanın pedagojik alandaki yeterlilikleri olabilir - bunlar, çalıştıkları kuruluştan bağımsız olarak öğretim faaliyetleri yürüten tüm uzmanların karakteristik özelliğidir veya belirli bir eğitim kuruluşunda bir öğretmenin mesleki yeterlilikleri olabilir. . Bir yeterlilik türü olarak mesleki yeterliliklerden bahsettiğimizde tam olarak bunları kastediyoruz. Çoğu zaman, bir kuruluştaki bir dizi mesleki yeterlilik sözde resmileştirilmiştir. iş profili.

Yönetim yetkinlikleri- en yerelleştirilmiş ve karmaşık yeterlilik türü. Bunlar bir yöneticinin liderlik sorumluluklarını yerine getirebilmesi için gerekli olan yeterliliklerdir. Çoğu zaman şirketler çok seviyeli yönetim yetkinlikleri geliştirir. En üst düzeyde - kuruluşun tüm yönetim çalışanlarının sahip olması gereken yeterlilikler. Sonraki - kuruluşun yönetim seviyelerine karşılık gelen yönetim yeterlilikleri. Örneğin üst düzey yöneticilerin, orta düzey yöneticilerin vb. yönetim yeterlilikleri. Bu hiyerarşinin sonuncusu, belirli bir yönetim pozisyonunun karakteristik özelliği olan belirli yönetim yeterlilikleridir. Garip bir şekilde, yönetim yeterliliklerinin geliştirilmesi en zor olanıdır - ideal bir süper yönetici modeli yaratmanın cazibesi çok büyüktür ve bunun pratikte uygulanması pek olası değildir. Bu nedenle, yönetim yeterlilikleri listesine gereklilik ve yeterlilik ilkesine dayalı optimal bir setin dahil edilmesi önerilir.

Yetkinlik temelli yaklaşımın etkili personel yönetimini organize etmek için sağladığı fırsatlardan bazılarını ele alalım.

1. “Hedef - faaliyet” zincirini hatırlamak gerekir. - Yetkinlik" ve bu modeli stratejik insan kaynakları yönetimine uygulayın. Bu zincir, daha büyük hedeflerin başarılması için daha karmaşık faaliyetler gerektirme eğiliminde olduğu anlamına gelir. Daha karmaşık faaliyetler daha yüksek uzmanlık yeterliliği gerektirir. Daha yüksek yeterlilik elde etmek zaman gerektirir, çoğu zaman da hatırı sayılır bir zaman. Sonuçta, basit bir beceri bile ortalama 21 günde oluşur ve gerekli birkaç beceri olabilir. Ayrıca kişisel niteliklerin geliştirilmesi çok daha fazla zaman gerektirir; bazen yıllar alır.

Bu sorunu çözmenin yolları aşağıdakiler olabilir:

• Organizasyona stratejik bir yönetim sistemi ve stratejik personel yönetim sistemi tanıtmak. Daha sonra çalışanın birkaç yıl içinde hangi hedeflere sahip olacağını ve bu hedeflere nasıl ulaşacağını bilerek, onun eğitimi ve gelişimi için uzun vadeli bir program planlayabilirsiniz;
• Çalışanın mevcut faaliyetlerini yalnızca pratik değil aynı zamanda eğitici olarak da değerlendirin. Bu durumda büyük spor deneyimine dönebiliriz ve ana yarışmalar (Dünya Şampiyonası, Olimpiyat Oyunları) dışındaki tüm yarışmaların daha büyük yarışmalara hazırlık olduğunu göreceğiz, yani. Bir sporcu antrenmanı sırasında doğrudan gelecekte yarışacağı ve yeni başarılar kazanacağı koşullarda antrenman yapar. Böylece ihtiyaç duyacağı bir dizi yeterliliği oluşturur ve geliştirir. Örneğin yarışmalar eğiticidir. Ve sporcunun görevi sadece onları kazanmak değil, aynı zamanda beceri seviyesini de geliştirmektir. Dahası, tüm yarışmaları kazanma zihniyeti uzun zamandır geçmişte kaldı - basit yarışmalarda kaybetmek daha karlı, ancak aynı zamanda ana yarışmaları kazanmak için çalışın ve hazırlanın.

Bu kavramı iş dünyasına uygulayarak şunu söyleyebilirsiniz: “Eğer ihmalden kaynaklanmıyorsa ve eğitimsel hatalarsa, çalışanımın hata yapmasına izin verin. Bu hataların zararları ileride defalarca karşılanacaktır. Sonuçta, bir çalışan yetkinliğini geliştirdiğinde, şu anda sağladığından ölçülemeyecek kadar daha fazla kar elde etmeye başlayacaktır (şu anda herhangi bir hata yapmasa bile).

2. Yetenek yönetimiŞu şekilde formüle edilebilir: Yetenekli bir çalışanın yeterliliği, parametrelerden en az birinde pozisyonunun yeterliliğini aşarsa, çalışan tatminsiz hisseder ve yetkinliği azalmaya başlar.

Üstelik böyle bir çalışanın kendini mutlu hissetmesi için, kendisine pozisyonuna ilişkin mevcut yeterliliğinin (en azından parametrelerden birinde) üzerinde taleplerde bulunulması gerekir. Doğal olarak bir takım koşullar vardır: Fazlalık pozisyona, kuruluşun mevcut görevlerine ve çalışanın psikolojik tipine uygun olmalıdır; bu tutarsızlığın farkında olmalı ve onunla çalışmalıdır, vb. Bu tutarsızlık onun gelişim bölgesidir.

Yine de, tüm zorluklara rağmen bu sonuç, personeli motive etmek ve elde tutmak için bir dizi fırsatın önünü açıyor. En çarpıcı (hatta paradoksal) örnek: Ödeme miktarını artırmak yerine çalışanın mesleki faaliyetini zorlaştırabilirsiniz. Tabii ki, bunu nasıl ve ne kadar karmaşık hale getireceğinizi bilmeniz gerekiyor? Bu soruyu cevaplamak için bu çalışanın yetkinlik profilini analiz etmek gerekiyor.

Bu sonuç, insan potansiyelinin farkına varılması fikriyle yankılanıyor. Buradaki fikir, stratejik yönelimlerin ve hedeflerin yalnızca kuruluşun üst düzey yetkililerinin kararlarına göre değil, aynı zamanda personelin mevcut gerçekleşmemiş yeterliliklerine (yine çalışanların yeterliliklerinin analizi ile yardımcı olabilir) dayanarak belirlenmesidir. İnsanlar organizasyonun sadece kendi yaşam standartlarını sağlamakla kalmayıp aynı zamanda bunların daha tam olarak gerçekleştirilmesine de olanak sağladığını hissederlerse, o zaman son zamanlarda “personel katılımı” olarak adlandırılan bir olgu ortaya çıkacaktır. Ancak çalışan bağlılığı sadece psikolojik değil aynı zamanda ekonomik bir etki de sağlıyor. Düşük çalışan katılımı nedeniyle kuruluşların, kaliteli personel yönetimi maliyetleriyle kıyaslanamayacak kadar büyük miktarlarda para kaybettiği zaten reddedilemez bir şekilde kanıtlanmıştır.

Yetkinlik temelli yaklaşımın çekiciliği, bize göre, organizasyondaki hiyerarşinin her seviyesinde personel yetkinliklerinin, özellikle de yönetsel yetkinliklerin gelişimini analiz etmek ve değerlendirmek için özel bir yöntemde yatmaktadır; bu sayede bu nitelikler, Belirli bir işin iyi performansını belirleyen faktörlerdir.

Yetkinlik temelli yaklaşım, asıl vurgunun yalnızca öğrencilerin bilgi ve beceri kazanması değil, aynı zamanda yönetim personelinin yeterliliklerinin kapsamlı bir şekilde geliştirilmesi olduğunu ima eder.

Bu durum Şekil 2'de açıkça görülebilmektedir. 2.6.

Pirinç. 2.6.

Motivasyonel yeterlilikler Yönetici personel, hedef odaklılık, inisiyatif, özgüven, bireyin işine ilgi duyma, sorumluluk, öz kontrol, kendini gerçekleştirme, işte esneklik, personeli etkileme gibi özellikleri içermektedir.

Entelektüel yeterlilikler yönetim personeli temel ilkelere ilişkin bilginin yanı sıra bilgi teknolojisi, karar verme teknolojileri ve yeniliklerin hızlı algılanmasına dayanmaktadır.

Fonksiyonel Yeterlilikler yönetim personeli, yönetim personelinin beceri setinde kendini gösterir (kişisel farkındalık, liderlik, kişilerarası iletişim, müzakere, karar verme becerileri, yetki devri, ekip oluşturma, çatışma yönetimi, zamanı etkili kullanma).

Kişilerarası yeterlilikler yönetim personeli dengeli ilişkilerin oluşmasına, kişilerarası anlayışa, şirkete sadakate, yardım etmeye istekliliğe, müşteri odaklılığa, personel iyimserliğine vb. katkıda bulunur.

Pek çok kuruluş hazır geliştirmeleri kullanmaz, temelde kendi yoluna gider ve kendi yetkinlik yapılarını geliştirir. Bu, yalnızca geliştirmenin deneyimli uzmanlar tarafından gerçekleştirilmesi durumunda haklı gösterilebilir, çünkü acemi geliştiriciler için genellikle İK- Organizasyondaki yöneticilerin bu görevi ya yeteneklerinin ötesindedir ya da yanlış ve verimsiz işleyen bir yetkinlik yapısı oluşturma tehdidi oluşturmaktadır.

• Bakınız: Kibanov L.Ya. Personel yönetiminin temelleri: ders kitabı. M.: INFRA-M, 2009.
• Odegov Yu.G., Rudenko G.G., Babynina L.S. Çalışma Ekonomisi: ders kitabı: 2 cilt / ed. GÜNEY. Odegova. M .: Alfa-press, 2007. T. 1. S. 678.
• Ksenofontova Kh.Z. Yönetim personelinin yeterlilikleri ve bir işletmenin rekabet avantajlarının oluşumu // İnsan ve İşgücü. 2010.№ 7. s. 63-65.

Yetkinlik nedir? Herkes bu kavrama kendi anlamını koyar, ancak Wikipedia'ya göre yeterlilik, "bilgi ve becerileri uygulama, çeşitli sorunları çözmede pratik deneyim temelinde başarılı bir şekilde hareket etme yeteneğidir." Doğru bir şekilde tanımlanamayacak kadar akıcı. Ancak bu terimin başka yorumları da vardır ve mesleki yeterliliği çok daha detaylı bir şekilde tanımlarlar. Bir liderin yeterliliğinden bahsedersek, bu çok sayıda noktayı içerir. Bunlardan en önemlisi diğer insanları yönetme yeteneğidir. Bir lider nasıl yönetileceğini biliyorsa zaten oldukça yetkin demektir. Ancak bu başarılı bir yönetici olmak için kesinlikle yeterli değildir. Emir veren bir sesle emir verme yeteneği, sözde lider olmasına rağmen kişiyi lider yapmaz.

Yetkinlik nedir

Örnek olarak bir orta düzey yöneticiyi ele alırsak, onun yetkinliklerinin üst düzey yöneticilerin mesleki becerileriyle büyük ölçüde örtüştüğü ortaya çıkar. Ancak onun yetkinlikleri ile şirket yapısında daha mütevazı pozisyonlarda bulunan yöneticilerin becerileri karşılaştırılarak da pek çok benzerlik bulunabilir. Deneyimli bir lider hangi pozisyonda çalışırsa çalışsın hangi niteliklere sahiptir? Firmanın hem departman müdürü hem de başkan yardımcısı aynı yetkinliklerin çoğuna sahiptir ve bu yetkinlikler olmadan asla yönetici olamazlar. Onlara daha yakından bakmaya değer.

Bir yöneticinin temel yetkinlikleri

Profesyonellik– bu, bir yöneticinin bir şirketin veya kuruluşun belirli bir faaliyet alanında etkin bir şekilde çalışmasına olanak tanıyan kapsamlı bir deneyim ve evrensel bilgi deposudur.

Yetki delegasyonu. Gerçek bir yöneticinin özelliklerinden biri de işin bir kısmını başkalarına devredebilme yeteneğidir. İyi bir lider çok şey bilir ve yapabilir, ancak zamanını ikincil sorunları çözmeye harcayamayacağını da bilir. Astları bunları kolaylıkla halledebilir. Yöneticinin tüm talimatlarını tam olarak yerine getirecek doğru icracıyı seçmek başarılı bir yönetici için çok önemli bir beceridir.

İletişim yetenekleri. Yetkin bir lider, insanlarla aşinalığa kaçmadan “üst-ast” formatında nasıl iletişim kuracağını bilir. Ekiple mesafenizi koruma ve aynı zamanda iyi ve güvene dayalı ilişkiler sürdürme yeteneği, yıllar süren sıkı çalışma sonucunda geliştirilen bir beceridir.

Hedeflerinize ulaşmak. Bir yöneticinin en önemli yetkinliklerinden biri. Bir yönetici, sorunları göreve dönüştürebilmeli, sonuçtan sorumlu olabilmeli ve tüm iş süreci üzerinde tam kontrole sahip olmalıdır. Birçok deneyimsiz yönetici, önemsiz şeyler yaparken sıklıkla yönünü kaybeder. İyi bir lider her zaman birkaç adım ilerideki durumu hesaplar ve asıl amacı asla gözden kaçırmaz.

Bir yöneticinin temel yetkinlikleri ayrıca şunları içerir:

• Organizasyon
• İletişim yetenekleri
• Astların gelişimi
• Entelektüel seviye
• Yenilik
• Çatışma yönetimi
• Durumu tahmin etmek
• Hitabet becerileri
• Mevcut kaynakların verimli tahsisi

Yöneticinin yetkinlikleri

Kurumsal ve yönetsel yeterlilikler arasında ayrım yapmak gelenekseldir. Yönetici şirketin kadrosunda çalıştığı için kurumsal kurallara uymalı ve kurumun politikalarına mümkün olduğunca sadık kalmalıdır. Tıpkı diğer çalışanlar gibi becerilerini sürekli geliştirmeli, çalışma arkadaşlarıyla iyi ilişkiler kurmalı, hedef odaklı olmalı ve takım ruhunu korumalıdır.

Ancak lider yönetici pozisyonu, kurumsal yetkinliklerin yanı sıra kişiye ek yükümlülükler de yüklemektedir. Bir yöneticinin pozisyonunun seviyesine ulaşabilmesi için uygun yetkinliklere sahip olması gerekir. Bu olmazsa ve herhangi bir yönetici er ya da geç hem entelektüel hem de fiziksel yeteneklerinin sınırına ulaşırsa, kişi işini kaybetme riskiyle karşı karşıya kalır.

Ve bu oldukça düzenli bir şekilde oluyor. Peter Prensibi'ne göre hiyerarşik bir sistemde her birey kendi yetersizlik seviyesine kadar yükselebilir. Bu, yöneticinin kendisine verilen sorumluluklarla başa çıkamayacağı bir pozisyon alana kadar kariyer basamaklarını yükselteceği anlamına gelir. Yani beceriksiz olduğu ortaya çıkacak.

Bunun olmasını önlemek için yöneticinin sürekli olarak becerileri üzerinde çalışması gerekir. Yeterlilik düzeyi yalnızca sürekli uygulamayla artırılmaz; günümüzde yöneticilerin, personel yönetimine yeni yaklaşımlar öğrenebilecekleri seminer ve eğitimlere düzenli olarak katılmaları gerekmektedir. İleri düzey eğitim olmadan, kendi beceriksizliğinizin eşiğini aşmanız çok kolaydır, çünkü birçok şirkette terfi, hizmet süresiyle yakından ilişkilidir. Bu nedenle, yeni pozisyon, kötü hazırlanmış bir yöneticinin çalışmasındaki son pozisyon olabilir.

Liderler ve yöneticiler

Herhangi bir yöneticinin ne tür yöneticilere baktığını net bir şekilde anlaması önemlidir. Yönetici-lider ve yönetici-yönetici var. Psikotipiniz ne olursa olsun başarılı olabilirsiniz - yalnızca en parlak karakter özelliklerinizi etkili personel yönetimi araçlarına dönüştürmek önemlidir.

Önde gelen yöneticilerin dezavantajları arasında şirketin geleceğine ilişkin aşırı iyimser bir vizyon yer alır: Mükemmel konuşmacılardır, ancak karizmaları çoğu zaman onları engeller, çünkü tek başına motivasyon konusunda ilerlemek her zaman mümkün değildir - yönetimin her aşamasında uzun ve özenli bir çalışmaya ihtiyaç duyarlar. mevcut proje. Bir liderin rutin işlere konsantre olması zordur, hedefe mümkün olan en kısa sürede ulaşmaya odaklanır ve rutin görevlerin çözümü konusunda astlarına güvenme eğilimindedir. Açık talimatlar almayan personel birçok hata yapabileceğinden bu yaklaşım bazen kusurlu olabilir.

Yönetici-yönetici esas olarak işle ilgili konulara odaklanır - onun için sistematik ilerleme, son teslim tarihlerine sıkı sıkıya bağlı kalma ve onaylanmış talimatlara bağlılık çok daha önemlidir. Bu tipe ait yöneticilerin herhangi bir şekilde diğer liderlerden daha kötü olduğu söylenemez. Hiç de bile. Her şey yöneticinin kullandığı iş yaklaşımıyla ilgilidir. Parlak ve mecazi bir şekilde konuşamayabilir, ancak personeli motive etmek için her zaman elinde başka araçlar vardır. Önemli bir maaş artışı çoğu zaman en ateşli konuşmadan daha iyi sonuç verir.

Dolayısıyla ne tür bir lider olduğu önemli değil; eğer yeterince yetkinse, kendisine verilen tüm sorumluluklarla başa çıkması zor olmayacaktır. Farklı yöneticiler farklı yaklaşımlar kullanır; iş dünyasında ve insanları yönetme sanatında açık kurallar ve değişmez yasalar yoktur. Seçilen strateji doğruysa ve taktikler ara sonuçlara ulaşmak için işe yarıyorsa, o zaman böyle bir lider, görevini hakkıyla yerine getirmek için gerekli tüm yeterliliklere sahiptir.

Birçok işveren, yönetim pozisyonlarındaki çalışanların gelişimine önemli miktarda para yatırıyor. Ancak bazen eğitimler, seminerler, eğitim programları istenen sonucu getirmiyor. Bu nedenle, temel olanları geliştirmeden önce, liderlik pozisyonu için adayın becerilerinin ve kişisel niteliklerinin niteliksel bir değerlendirmesini yapmak gerekir. Doğru bir değerlendirme, düşük düzeydeki nitelikleri tam olarak geliştirmeyi veya tam tersine seçilen adayı reddetmeyi mümkün kılacaktır.

Bir yöneticinin mesleki yeterlilikleri – neler gereklidir?

Bir liderlik pozisyonu adayını değerlendirmek için bir yöntem seçmeden önce, hangi temel yönetim yetkinliklerini değerlendireceğinize karar vermeniz gerekir. Elbette her şirkette yöneticinin mesleki yeterlilikleri farklı olacaktır. Bu, bir adayı işe aldığınız pozisyona bağlı olacaktır: bölüm müdürü, üst yönetim veya proje yöneticisi ve ayrıca şirketin faaliyetlerinin kapsamı. Örneğin, stratejik ve analitik düşünme ile performansı ve değişimi yönetme yeteneği, üst düzey yönetim için önemli beceriler olacaktır. Bir bölüm yöneticisi için - organizasyon becerileri, görevleri devretme ve belirleme yeteneği; bir proje yöneticisi için - stratejiyi açık bir şekilde taktiksel görevlere bölme ve öncelikleri belirleme yeteneği. Bu arada, liderlik konumu ne kadar yüksek olursa, kişisel nitelikler verimliliği o kadar fazla etkileyecektir.Liderlik konumu ne kadar yüksek olursa, yöneticinin yönetsel yeterliliklerinin ve kişisel niteliklerinin değerlendirilmesine o kadar dikkatli yaklaşmalısınız.

Yöneticilere yönelik temel çalışan performans göstergelerine ilişkin eğitimler, Yönetim Yetkinliklerinin Geliştirilmesi Uzmanı Alexey Shirokopoyas tarafından yürütülmektedir. Eğitmen-danışman. Genel Yayın Yönetmeni .

8-926-210-84-19. [e-posta korumalı]

Bir yöneticinin temel yetkinliklerindeki ustalık düzeyini belirliyoruz

Hangi temel yönetim yetkinliklerini geliştirmeniz gerektiğini anlamak için adayın bunlara hangi seviyede sahip olduğunu belirlemeniz gerekir. Bunu yapmak için, bir yöneticinin her mesleki yeterliliği için yüksek ve düşük yeterlilik seviyelerine ilişkin kriterleri belirlemeniz ve ardından başvuranın becerilerini ve kişisel niteliklerini bunlara göre seçilen şekilde değerlendirmeniz gerekir. Bir yöneticinin temel yetkinliklerinin, yetki devri ve strese dayanıklılık örneğini kullanarak kendilerini nasıl gösterebileceğini düşünmeyi öneriyoruz.

Delegasyon. Yönetim fonksiyonlarında bu bir lider için temel bir beceridir. Bir yöneticinin bu mesleki yeterlilikleri, astlarının gelişimi, onların etkinliğinin ve şirket için öneminin artması için gereklidir.

Bir yöneticinin temel yetkinliklerinde yüksek düzeyde yeterliliğin göstergeleri: Yönetici, çalışanlara makul riskler alma ve farklı çözümler deneme fırsatını vermekten korkmaz, astlarını konfor alanlarının dışına çıkmaya ve yeni görevler üzerinde çalışmaya teşvik eder, görevlerini kolayca devreder. başkalarına yetki verme, bir çalışan hata yapsa bile destek verme vb.

Bir yöneticinin mesleki yeterliliklerindeki düşük seviyeli yeterliliğin göstergeleri: Yönetici bir görevin yerine getirilmesine müdahale eder veya çalışanların kararlarını geçersiz kılmasına izin verir, inisiyatif için çok az alan tanır, yalnızca düşük risk taşıyan görevleri devreder, kendi görüşünü empoze eder, vesaire.

Konuşuyor: Svetlana Melnikova - INEC İK Departmanı Başkanı (Moskova):

“Etkili delegasyon şunları gerektirir: görevin net bir şekilde formüle edilmesi, çalışana gerekli yetkilerin verilmesi, son teslim tarihlerinin belirlenmesi, sonuçların izlenmesi ve her zaman geri bildirim sağlanması. Yetki devri becerilerinin varlığı, adayla yapılan görüşme sırasında, temel yönetim yetkinlikleri, iş senaryoları veya bir değerlendirme merkezi hakkındaki görüşmeler kullanılarak belirlenebilir. Etkin olmayan yetki devri ve kontrolün göstergeleri şunlardır: çalışanın görevi anlamaması, görevin zamanında tamamlanmaması, yöneticinin görevin her aşaması üzerinde aşırı kontrolü, yöneticinin yapılan işi düzeltme ihtiyacı, Astlardan geri bildirim eksikliği.”

Bir yöneticinin temel yetkinliklerini değerlendirirken aynı zamanda onun liderlik tarzını da belirlemenizi öneririz. Bu, üst-ast ilişkileri sistemindeki liderin davranışının kişisel özelliklerini belirlemeye yardımcı olacaktır. Ayrıca başvuru sahibinin çalıştığı şirketlerin önceki iş tecrübesini ve faaliyet alanını da dikkate alın

Yetki verme becerilerinin değerlendirilmesine yönelik bir vaka örneği

Bir yöneticinin temel yetkinliklerinde yüksek düzeyde yeterliliğin göstergeleri: Aday sakin kalır ve her türlü stres karşısında esneklik gösterir, profesyonel alanda stresin kaçınılmaz olduğunu düşünür ve buna nasıl uyum sağlayacağını bilir, stresin etkisinden kaçınır kişisel yaşamında baskı altında bile kaliteli işler başarıyor.

Bir yöneticinin mesleki yeterliliklerine ilişkin düşük düzeyde ustalığın göstergeleri: stres huzursuzluk yaratır, yüksek stres koşulları altında kişi dağınık hale gelir, başkalarına gereksiz baskı uygular, öncelikli görevleri tamamlamayı reddeder, planlardaki herhangi bir değişiklik veya bunların bozulması gerginliğe ve kaygıya neden olur .

Konuşuyor: Anna Fomiçeva - Doktora, Doçent, İK Yönetimi Uzmanı (Moskova):

“Bence değerlendirme sürecinde İK yöneticisinin ve adayın kendisinin “ortak” teşhis çalışmasını kullanmak faydalı olacaktır. Bu kompleks, bir kişinin genel yönelimini belirlemeye yönelik testleri, benlik saygısı testlerini ve önceki deneyimleri incelemeye yönelik yöntemleri içerir. Örneğin, bir adayın, sınırlı kaynaklar koşullarında aynı anda birkaç rolü üstlendiği (fikir üretme, ekip oluşturma, organize etkileşim, "süreç sahibi" vb.) başarılı başlangıç ​​​​projeleri vardır, son teslim tarihlerine ulaştı ve başarılı bir beklenen sonuca ulaştı. Adayın bir dereceye kadar sorumluluk alma, ana şeyi hızlı bir şekilde seçip ona konsantre olma, strese dayanıklı olma yeteneğini göstermeye zorlandığı varsayılabilir. Bu nedenle değerlendirme sürecinde motivasyon ve rahatlık derecesini belirlemeye odaklanmak, kişinin kendi niteliklerinin düzeyini artırarak ve bir liderin yönetsel temel yetkinliklerini geliştirerek çalışmaya devam etmek gerekiyor.”

Stres direncini değerlendirmek için projektif soru örnekleri

Bir yöneticinin yönetsel mesleki yeterliliklerini ve kişisel niteliklerini değerlendirmek için bir yöntem seçiyoruz

Yönetim becerilerinin ve kişisel niteliklerin ilk değerlendirmesi, bir özgeçmişin incelenmesi sürecinde gerçekleşir (dahili adaylar için - bir boşluğu doldurmak için bir yarışmaya katılım başvurusunun incelenmesi sürecinde). Orada aday elinden geleni ve bildiğini yansıtır. İK uzmanının görevi, yöneticinin belirtilen temel yetkinliklerine hakim olma derecesini belirlemektir. Elbette bu bir özgeçmiş okuyarak ve hatta tavsiye toplayarak yapılamaz. Bu nedenle, değerlendirmenin ikinci aşaması, adayla bir röportajdır (projektif soruları dahil ettiğinizden emin olun), bu sırada kendisine çeşitli pratik görevler sunulabilir (bir vakayı çözmek, rol yapma oyununa katılmak vb.). Değerlendirmenin üçüncü aşaması, deneme süresi boyunca, örneğin yöneticinin çalışmasını gözlemleyerek (sonuçlara dayanarak, davranışı değerlendirmek için bir ölçek derlenir) ve ayrıca değerlendirme faaliyetlerini kullanarak, örneğin " 360 derece” değerlendirme vb.

Konuşuyor: Anna OVCHINNIKOVA - Tele Performance Rusya ve Ukrayna İşe Alım Servisi Başkanı:

“İdeal durum, şirketin, bir yöneticinin yönetimsel mesleki yeterlilikleri konusunda kabul edilmiş bir modele ve bunları değerlendirmeye yönelik bir şemaya ve ayrıca başarılı çalışma için gerekli belirli nitelikleri gösteren yönetim pozisyonlarının profillerini oluşturma uygulamasına sahip olmasıdır. Hem bir liderin temel yetkinlikleri hem de kişisel nitelikler, "Şunu hayal edin ...", "Ne yapardınız?" dizisindeki bir dizi küçük vakayla standart bir biyografik röportaj yoluyla belirlenebilir. veya "Geçmişte yaratıcılığınızı gösterdiğiniz gerçek bir durumu anlatın." Şirketin yeterli zamanı ve kaynakları varsa ve yönetim pozisyonu en üst kademeye aitse, kişisel nitelikleri belirlemeye yardımcı olan görevleri veya durumları da içeren yöneticinin mesleki yeterliliklerinin tam bir değerlendirmesini yapmak mantıklıdır. Bu yaklaşım, işe alım hatası olasılığını önemli ölçüde azaltacaktır. Değerlendirme ve görüşme tamamlandıktan sonra sonuçlar analiz edilmeli, üzerinde anlaşmaya varılmalı ve ardından bunlara dayanarak bilinçli bir işe alım kararı verilmelidir."

Konuşuyor: Lig Boş - Globus hipermarketinin (Klimovsk) İK departmanı başkanı:

“Yönetim pozisyonlarına başvuran adayları değerlendirmek için “yöneticinin temel yetkinliklerine dayalı değerlendirme” yöntemini kullanıyoruz ve bunun için bir yöneticinin hem profesyonel hem de kişisel tüm mesleki yeterliliklerinin yapılandırıldığı standartlaştırılmış iş profilleri kullanıyoruz. Ayrıca yapılandırılmış görüşmeleri, çeşitli vakaları ve testleri kullanabilirsiniz. En eksiksiz değerlendirme prosedürü değerlendirmedir, çünkü böyle bir olay yalnızca teorik bilgiyi değil aynı zamanda yöneticinin belirli temel yeterliliklerinin davranışsal göstergelerini de belirlemeye yardımcı olan çeşitli testleri içerir. Kural olarak, değerlendirme sırasında katılımcılar, iletişim becerilerinin özellikle belirgin olduğu bir grupta birçok görevi yerine getirir. Çeşitli uzman testlerine ek olarak, çeşitli teknikler (örneğin “360 derece”) kullanılarak üst düzey yöneticilerin, astların ve meslektaşların tavsiyelerinin dikkate alınması önemlidir. Ekonomik ya da niteliksel (personelle çalışma) göstergelerle ifade edilebilecek işin sonucunun da oldukça objektif bir şekilde analiz edilmesi gerekiyor.”

Bir yöneticinin yönetsel mesleki yeterliliklerini değerlendirirken, önceki iş tecrübesine ve başvuru sahibinin çalıştığı şirketin faaliyet alanına da dikkat edin.

Vakaların kişisel nitelikleri etkili bir şekilde değerlendirmeye yardımcı olduğunu lütfen unutmayın. Bunları kendiniz oluşturabilirsiniz, asıl önemli olan, adayın niteliklerinin ifade derecesini değerlendireceğiniz kriterleri açıkça belirtmektir.

Konuşuyor: Eldar Salakhetdinov - ITB BANK'ın (Moskova) organizasyon ve personel departmanı başkanı:

“Bir liderlik pozisyonu adayının kişisel niteliklerini bir görüşme sırasında ona projektif sorular sorarak değerlendirebilirsiniz. Ayrıca başvuru sahibinden, yönetici olarak kendisinden bir dizi karar vermesinin isteneceği önceden hazırlanmış bir yönetim vakasını çözmesini de isteyebilirsiniz. Daha sonra onlar hakkında ayrıntılı yorum isteyin. Aşağıdaki aracın kullanılması da uygundur: Başvurandan, uygulamasından başarıyla çözdüğü birkaç zor durumu hatırlaması ve ayrıca kendi görüşüne göre durumla baş edemediği bir vakayı analiz etmesi istenir. Açık sorular aracılığıyla, durumun çözümüne neyin yardımcı olduğunu veya engellediğini, hangi nitelikleri kullandığını, hangi sonuçları çıkardığını vb. Bulmak gerekir. Kural olarak, bu araçlar bir adayın kişisel niteliklerinin varlığını değerlendirmek için yeterlidir. liderlik pozisyonu için.”