Kompetencije efikasnog lidera. Profesionalne kompetencije menadžera. Lične kompetencije menadžera

Henry Ford je jednom sazvao rukovodioce koji su bili na čelu odjela u njegovoj kompaniji i iznenada ih poslao na morsko krstarenje po Karibima na dvije sedmice. Kada je godišnji odmor završio i rukovodioci stigli na svoja radna mjesta, čekalo ih je iznenađenje. Neki od njih su unapređeni, a neki otpušteni. Iz kog razloga?

4. Organizacione sposobnosti, timski rad

Sposobnost menadžera da formira jedinstven, koherentan tim omogućava mu da stvori snažan okvir za kompaniju. Osnovna kompetencija menadžera je sposobnost i želja da radi u timu, koristeći efikasne mehanizme motivacije, sistem podsticaja i interne kontrole. Kompetentan, uzor zaposlenima. Formira pravila, uspostavlja režim i nepristrasno ga slijedi. Stvara povoljnu atmosferu u timu, kao i ugodne uslove za rad i zna kako da utiče na socio-psihološku klimu u timu.

„Da biste motivisali ljude, morate znati šta žele, šta im je važno. Novac, karijera, lični razvoj? Upoznajte one s kojima radite, komunicirajte s njima. Tada ćete moći predvidjeti potrebe i želje vašeg zaposlenika.”

Vladimir Tarasov

Efikasan menadžer poznaje snage i slabosti svakog zaposlenog, analizira njegove sposobnosti i uzima ih u obzir prilikom raspoređivanja osoblja za obavljanje prioritetnih i sporednih zadataka. Dobar menadžer shvaća važnost rasta kvalifikacija osoblja, te stoga brzo implementira sistem obuke kadrova uzimajući u obzir prioritetna područja razvoja.

5. Samoefikasnost

Sposobnost komunikacije, sposobnost ispravnog predstavljanja, dar uvjeravanja i tačnost izražavanja misli ključne su kompetencije lidera u bilo kojoj oblasti poslovanja. Uvjeravanje „mase“, unutar i izvan kompanije, zahtijeva značajnu mentalnu fleksibilnost. Da biste uspješno vodili sastanke, držali pažnju publike i samouvjereno vodili grupu u pravom smjeru, potrebno je razviti sposobnost iznošenja informacija, kao i vježbati vještine upravljanja emocijama i brzo analizirati situaciju.

Istovremeno, da bi razvoj upravljačkih kompetencija rastao i širio se, potrebno je raditi na vlastitoj efikasnosti, učiti, baviti se samorazvijanjem, ovladavati novim tehnologijama i naprednim tehnikama. Online škola nudi programe koji će pomoći ljudima sa i bez određenog iskustva da poboljšaju svoje kvalifikacije i vještine upravljanja.

Djeluj, radi, nemoj stati!

„Da biste bili pravi vođa, morate biti spremni da izgubite sve. Vođa prima udarac i pada ako padne. Naravno, ne morate da se spremate za pad, ali morate biti spremni za to. Onaj koji pada i ustaje je veliki vođa koji je izabrao Veliki Put."

Vladimir Tarasov

Lider koji u promjenjivom tržištu i nestabilnom društvenom okruženju pronalazi prava rješenja i pokreće svoju kompaniju naprijed, sigurno će steći autoritet i dobiti najbolju nagradu. Efikasan lider koji će dovesti svoj tim do uspeha razvija efikasne tehnike upravljanja i veštine koje mu pomažu u poslu i životu.

On zna sve o poslovnom svijetu i moći će se prilagoditi njegovom promjenjivom toku i iznenadnim tržišnim kataklizmama. On kontinuirano uči i usmjerava druge. Ali što je najvažnije, takav vođa je predan pozitivnom upravljanju, ulijeva povjerenje ljudima i daje energiju onima koji mu pomažu, podržavaju njegovu misiju i koračaju s njim ruku pod ruku na cijelom Velikom putu.

Analiza kadrovske politike u većini ruskih kompanija pokazuje da se pri odabiru i ocjenjivanju kandidata za mjesta šefova odjela uzimaju u obzir uglavnom stručna znanja i vještine, a na kvalitete menadžera i lidera se najčešće ne obraća pažnja.

Na primjer, menadžeri prodaje moraju imati ne samo profesionalne kompetencije u prodaji i fokus na visoke rezultate i postignuća, već i kompetencije liderstva, fokusa na kupca, timskog rada i komunikacijskih vještina.

Analiza publikacija posvećenih razvoju modela kompetencija pokazuje širok spektar pristupa konceptu kompetencije. Postoje različita gledišta o klasifikaciji kompetencija, broju kompetencija u efektivnom modelu, definiciji nivoa u modelu kompetencija, itd.
Ali u jednom se slažu: kompetencija je glavna karakteristika osobe koja je uzročno povezana sa efikasnim radom.

Razmotrimo model kompetencija šefa odjela prodaje.

Nivoi procjene kompetentnosti zaposlenih:

Profilni model kompetencija za menadžera prodaje

Na osnovu analize stručnih aktivnosti, radnih funkcija, potrebnih znanja i vještina sačinjena je mapa kompetencija rukovodioca odjela prodaje.

Odabrano je 10 važnih kompetencija za menadžera:

1. Liderstvo.
2. Donošenje odluka.
3. Organizacija rada.
4. Orijentacija na postignuće.
5. Fokus na korisnika.
6. Timski rad.
7. Motivacija i razvoj zaposlenih.
8. Analitičko razmišljanje.
9. Komunikacijske vještine.
10. Lojalnost.

Pogledajmo nivoe razvoja svake kompetencije.

1. Liderstvo.

Sposobnost utjecaja na ponašanje, uvjerenja i motivaciju tima.

2. Donošenje odluka.

Sposobnost menadžera da donosi efektivne odluke i spremnost da preuzme odgovornost za njih.

3. Organizacija rada

Sposobnost efikasnog planiranja realizacije dodijeljenih zadataka VTP-a, sposobnost pravilnog delegiranja zadataka na njih, efektivno motivisanje i kompetentno praćenje realizacije zadataka.

4. Orijentacija na postignuće.

— sposobnost postizanja maksimalno mogućeg traženog rezultata pravilnim postavljanjem ciljeva/prioriteta;
— sposobnost da se uloži napor i ostane aktivan za postizanje postavljenih ciljeva;
- sposobnost jasnog zamišljanja konačnog rezultata i nastojanja da ga se postigne u procesu rada.

5. Fokus na korisnika.

— razumijevanje eksplicitnih i implicitnih potreba;
- trud i vrijeme utrošeno na zadovoljenje ovih potreba;
— odgovaranje na želje i pritužbe;
— uspostavljanje i održavanje odnosa sa klijentima;
— orijentacija na dugoročnu saradnju.

6. Timski rad.

Sposobnost rada za zajednički rezultat, stvaranje zajedničkog informacionog polja, za odgovorno obavljanje
svoje odgovornosti, poštuju druge članove tima i dogovore postignute među sobom.

7. Motivacija i razvoj zaposlenih.

Teorijska znanja i praktične vještine, koje se sastoje u sposobnosti obučavanja zaposlenih za nove funkcionalne odgovornosti i norme korporativne kulture karakteristične za odgovarajuću poziciju.

8. Analitičko razmišljanje.

Sposobnost analiziranja problema i identifikovanja njihovih sastavnih elemenata, izvođenja sistematskih i logičnih zaključaka na osnovu
na ispravno odabranim informacijama.

9. Komunikacijske vještine.

10. Lojalnost.

Sposobnost i spremnost zaposlenika da svoje ponašanje uskladi sa potrebama, prioritetima i vrijednostima kompanije.

Rezultati rangiranja i utvrđivanje težine kompetencija za poziciju šefa odjela prodaje.

Kompetencije upoređujemo u parovima i identifikujemo odnos između nivoa razvijenosti kompetencije i kompetencije koja se poredi.

0 bodova – nivo kompetencije ne utiče na nivo kompetentnosti koja se poredi.

1 bod – umjerena ovisnost i utjecaj na uspjeh.

2 boda – kompetencija u velikoj mjeri utiče na težinu kompetentnosti koja se poredi.

Prednosti kreiranja i primjene modela kompetencija za organizaciju i zaposlenika:

Za zaposlenog:

— razumijevanje zahtjeva za vaše kompetencije;

— ulazak u kadrovsku rezervu.

— motivacija za razvoj i postizanje visokih rezultata.

Za organizaciju:

— evaluacija zaposlenih;

— zahtjevi za odabir i rotaciju osoblja;

— planiranje razvoja osoblja;

— formiranje kadrovske rezerve;

— motivacija osoblja;

— kreiranje KPI modela.

Govoreći o vrstama kompetencija, treba napomenuti dvije važne tačke:

• 1) vrsta raznolikost kompetencija u nedostatku ///^-standarda;
• 2) postojanje više klasifikacija, tj. raznolikost vrsta. Ne postoji jedinstvena klasifikacija vrsta kompetencija, postoji mnogo različitih klasifikacija iz različitih razloga. Vrlo je teško snalaziti se u ovoj raznolikosti vrsta. Mnoge klasifikacije su nezgodne i nejasne, što njihovu primenu u praksi čini izuzetno teškom. Ali, na ovaj ili onaj način, trenutna situacija utiče na praksu izgradnje modela kompetencija.

U raznim teorijskim i praktičnim materijalima posvećenim temi kompetencija, može se pronaći širok izbor tipologija. U svjetskoj praksi postoje primjeri pokušaja da se razviju univerzalne tipologije i modeli kompetencija koji pretenduju da budu svjetski standard. Tako, na primjer, kompanija SHL- svjetski lider u oblasti psihometrijske procjene i razvoja rješenja - još 2004. godine proglasio je stvaranje univerzalne osnovne strukture kompetencija od strane grupe konsultanata na čelu sa profesorom D. Bartramom. Osnovna struktura je uključivala 112 komponenti, na čelu sa takozvanim Big Eight kompetencijama. Sasvim je moguće da će globalni trendovi ujedinjenja uskoro dovesti do toga da će takav svjetski standard postati ujednačen u //^- praksi. Ali danas, model D. Bartrama ne ispunjava sve specifične zahtjeve za korporativne strukture kompetencija. Osim toga, kompetencije su korporativni alat, tako da je gotovo nemoguće stvoriti jedinstveni skup kompetencija koje svaka kompanija može koristiti, uzimajući u obzir sve specifične zahtjeve za pozicije.

Razmotrićemo vrste kompetencija na osnovu korporativne skale (u kojoj meri je kompetencija raspoređena) i organizacionog nivoa (nivoa organizacione strukture na kojoj kompetencija funkcioniše): korporativne, profesionalne i menadžerske. Ova klasifikacija je izabrana kao najoptimalnija za konstruisanje modela kompetencije i njegovu upotrebu u različitim oblastima ///^-aktivnosti. Osim toga, omogućava vam da odaberete tehnološke alate za procjenu kompetencija i, shodno tome, učinite sistem kompetencija pristupačnijim za korištenje.

Govoreći o modelu kompetencija, potrebno je identifikovati vrste kompetencija.

1. Corporate (ili ključ) kompetencije su primjenjive na bilo koju poziciju u organizaciji. Korporativne kompetencije proizlaze iz vrijednosti organizacije, koje su zabilježene u korporativnim dokumentima kao što su strategija, kodeks korporativne etike itd. Razvijanje korporativnih kompetencija dio je rada s korporativnom kulturom organizacije. Optimalan broj korporativnih kompetencija je 5-7. Ovaj nivo uključuje korporativne standarde ponašanja- poslovne i lične kvalitete koje svaki zaposleni u organizaciji mora posjedovati, bez obzira na položaj. Korporativne kompetencije obično su najjasnije, najsažetije i lako prepoznatljive. Oni doprinose formiranju korporativne kulture i implementaciji strateških ciljeva organizacije.

Korporativna kompetencija predstavlja kompetenciju osoblja na nivou potrebnom da organizacija postigne svoje glavne ciljeve: ekonomske, naučne, tehničke, proizvodne, komercijalne i društvene (Sl. 2.5).

Rice. 2.5.

Sistem korporativnih kompetencija (internih zahtjeva za kandidate) u potpunosti odražava specifičnosti svake organizacije, ciljeve i zadatke njenih proizvodnih i upravljačkih struktura, organizacionu kulturu i vrijednosti organizacije, te druge aspekte njenog organizacionog ponašanja.

Nadležnosti se obično regulišu kroz naznačeni zadatak i pravne aktivnosti nosioca nadležnosti. Možda to proizilazi iz statuta ili drugih internih korporativnih pravila, dijelom iz zakonskih i podzakonskih akata, deklarativnih ciljeva određenog preduzeća, iz imenika kvalifikacija ili opisa poslova, pravilnika, naredbi itd.

G. Cannac (Francuska) definira korporativnu kompetenciju kao „racionalnu kombinaciju znanja i sposobnosti, koja se razmatra u kratkom vremenskom periodu, koju posjeduju zaposlenici date organizacije“.

• 2. Menadžerski (ili menadžerski) kompetencije su neophodne menadžerima za uspješno postizanje poslovnih ciljeva. Razvijeni su za zaposlene koji se bave poslovima upravljanja i koji imaju zaposlene u linearnoj ili funkcionalnoj podređenosti. Upravljačke kompetencije mogu biti slične za menadžere u različitim industrijama i uključuju, na primjer, stratešku viziju, poslovno upravljanje, rad s ljudima itd. Ova vrsta kompetencije je najlokaliziranija i najkompleksnija vrsta. Najčešće kompanije razvijaju kompetencije upravljanja na više nivoa. Na najvišem nivou – kompetencije koje moraju posjedovati svi zaposleni u menadžmentu organizacije. Dalje - upravljačke kompetencije koje odgovaraju nivoima upravljanja u organizaciji. Posljednje u ovoj hijerarhiji su specifične upravljačke kompetencije koje su karakteristične za konkretnu upravljačku poziciju. Razvijanje upravljačkih kompetencija je složeno. Postoji velika opasnost i iskušenje da se stvori model idealnog supermenadžera, koji je teško moguće implementirati u praksi. Zato se prilikom razvoja preporučuje da se u listu upravljačkih kompetencija uvrsti optimalan skup po principu potrebnih i dovoljnih kompetencija.
• 3. Profesionalno (ili tehnički) kompetencije su primjenjive na određenu grupu pozicija. Izrada stručnih kompetencija za sve grupe radnih mjesta u organizaciji je vrlo radno intenzivan i dugotrajan proces. Ova vrsta kompetencije je skup ličnih karakteristika, kao i znanja, vještina i sposobnosti neophodnih za efikasan rad na određenom radnom mjestu. Treba napraviti razliku između profesionalnih kompetencija pozicije i profesionalnih kompetencija djelatnosti ili profesionalnih oblasti. Stručne kompetencije djelatnosti i oblasti su generalizovane prirode. A profesionalne kompetencije pozicije su ograničene u okviru određene organizacije.

Stručna kompetentnost - ovo je „integrisana karakteristika poslovnih i ličnih kvaliteta zaposlenog, koja odražava nivo specijalizovanog znanja, veština i iskustva koji je dovoljan za postizanje cilja, kao i njegov kreativni potencijal, koji omogućava postavljanje i rešavanje potrebnih zadataka. U skladu sa prirodom delatnosti zaposlenog i karakteristikama njegovog radnog procesa, razlikuju se sledeće vrste profesionalne kompetencije“ (tabela 2.3).

Vrste profesionalnih kompetencija

Tabela 2.3

Individualna kompetencija“karakterizira vladanje tehnikama samoostvarenja i individualnog razvoja u okviru profesije, spremnost za profesionalni razvoj, sposobnost individualnog samoodržanja, nesklonost profesionalnom starenju, sposobnost racionalne organizacije rada bez preopterećenja vremena i truda.”

Gore navedene vrste kompetencija označavaju zrelost osobe u profesionalnoj aktivnosti, profesionalnoj komunikaciji, formiranju ličnosti profesionalca, njegovoj individualnosti. Možda se ne podudaraju u jednoj osobi, koja može biti dobar stručnjak, ali ne može komunicirati, ne može obavljati zadatke svog razvoja. Shodno tome, može se konstatovati da ima visoku specijalnu kompetenciju i nižu društvenu ili ličnu kompetenciju. Stoga je potrebna certifikacija osposobljenosti osoblja, koja uključuje procjenu i potvrđivanje usklađenosti posebne, društvene, lične i individualne kompetencije specijaliste sa utvrđenim normama, zahtjevima i standardima. Po analogiji s procesom formiranja vještina, možemo razlikovati:

• A) nesvesna nesposobnost- niske performanse, nedostatak percepcije razlika u komponentama ili radnjama. Zaposleni ne zna šta ne zna, koja znanja i veštine su mu potrebna;
• b) svjesna nesposobnost- slabe performanse, prepoznavanje nedostataka i slabosti. Zaposleni shvata šta mu nedostaje za uspešan rad;
• V) svjesna kompetencija- poboljšane performanse, svesni napor da se deluje efikasnije. Zaposleni je u stanju da svjesno prilagođava svoje aktivnosti;
• G) nesvjesna kompetencija- prirodna, integrisana, automatska aktivnost sa većom produktivnošću. Zaposlenik je u mogućnosti da prenese radnju u novi kontekst i modificira je uzimajući u obzir promjenjivu situaciju. Stečene kompetencije neće donijeti željeni učinak ako njihovi nosioci nisu zainteresirani za maksimalno korištenje ovih kompetencija. Dakle, zaposleni u odnosu na svoju individualnu kompetenciju slijede sljedeće ciljeve:
  • prilagođavanje ličnih kvalifikacija zahtjevima pozicije (radnog mjesta);
  • garancije zadržavanja pozicije (posla);
  • osnove za profesionalno napredovanje;
  • povećanje sopstvene mobilnosti na tržištu rada;
  • osiguravanje visokih prihoda od rada;
  • povećanje vlastitog prestiža.

Najširi po obimu i najviši u organizacionom nivou (korporativne kompetencije kao tip svojstvene su svim pozicijama u organizaciji koje se nalaze na svim nivoima organizacione strukture, uključujući i najviše) su korporativne kompetencije. Ova vrsta uključuje korporativne standarde ponašanja- poslovne i lične kvalitete koje moraju posjedovati svi zaposleni u organizaciji, bez obzira na njihov položaj i odgovornosti. Drugim riječima, to su kompetencije koje svaki zaposleni u ovoj organizaciji mora imati. Korporativne kompetencije obično su najjasnije, najsažetije i lako prepoznatljive; imaju za cilj da identifikuju zaposlenog sa korporativnim vrednostima i korporativnom kulturom organizacije. Oni doprinose formiranju korporativne kulture i implementaciji strateških ciljeva organizacije. Kada čitate dokumente o korporativnoj politici, korporativne kodekse i jednostavno oglase o zapošljavanju, često možete vidjeti fraze poput „naši zaposlenici imaju aktivan stil života, teže ličnom razvoju, lojalni su kupcima, itd.“. U stvari, same korporativne kompetencije o kojima govorimo su „uvezane” u takve fraze.

Kao pravi primjer korporativnih kompetencija možemo navesti izvod iz etičkog kodeksa kompanije N.

“Kompanija posebno cijeni:

• 1) poštovanje lična prava i interese naših zaposlenih, zahtjeve kupaca i uslove saradnje koje su iznijeli naši poslovni partneri i društvo;
• 2) nepristrasnost, koji podrazumeva nadoknadu u skladu sa postignutim rezultatima i obezbeđuje jednaka prava za profesionalni razvoj;
• 3) iskrenost u poslovanju i pružanju svih informacija potrebnih za naš rad;
• 4) efikasnost kao održivo postizanje najboljih mogućih rezultata u svemu što radimo;
• 5) hrabrost suočite se s onim što je neprihvatljivo i preuzmite odgovornost za posljedice svojih odluka;
• 6) briga, koji se očituje u nastojanjima da se ljudi zaštite od bilo kakve štete ili prijetnje njihovom životu i zdravlju i zaštiti životne sredine;
• 7) samopouzdanje zaposlenima, što nam omogućava da delegiramo ovlasti i odgovornost za odluke i način njihovog izvršavanja.”

Ovi paragrafi navode korporativne kompetencije organizacije. Ovaj primjer jasno pokazuje da se korporativne kompetencije često miješaju u značenju s korporativnim vrijednostima u njihovoj percepciji. Osim toga, njihov skup je gotovo identičan u kompanijama s potpuno različitim korporativnim kulturama, vrijednostima i poslovnim stilovima. Prilikom razvoja korporativnih kompetencija potrebno je odvojiti zaista potrebne kompetencije od slogana, a također provjeriti da li kompetencije nisu u sukobu jedna s drugom (ne bi trebale biti u suprotnosti).

Korporativne kompetencije imaju ukupnu distribuciju, tj. treba da bude karakteristika svakog zaposlenog u organizaciji, što znači da treba da znate da što je veća lista ovih kompetencija, to je teže obezbediti da svaki zaposleni ima kompletan set. Stoga se preporučuje da se skup korporativnih kompetencija učini optimalnim: kratkim, sažetim, koji odražava samo ono bez čega će zaposleniku biti izuzetno teško da efikasno radi u datoj organizaciji.

Osim toga, ne treba zaboraviti da kompetencija mora biti mjerljiva, odnosno, prilikom uvođenja kompetencije potrebno je provjeriti da li se može ocijeniti njena sposobnost. Ovo je važno zapamtiti kada razvijate korporativne kompetencije, jer često postoji veliko iskušenje da se uključe lični kvaliteti društvene prirode, na primjer, pravednost. Merenje prisustva ove kompetencije kod zaposlenog je veoma problematično, budući da je koncept „fer“ u velikoj meri relativan i teško ga je identifikovati.

Profesionalne kompetencije su manje široke skale (ne pokrivaju širok spektar pozicija, već su vezane za određene pozicije, sve do kompetencija karakterističnih za bilo koju određenu poziciju) i lokalizovane. Obično su lokalizirani na određene pozicije (možda na jednu određenu), ali određeni skup profesionalnih kompetencija inherentan je svakom radnom mjestu. Ova vrsta kompetencije je skup ličnih karakteristika, kao i znanja, vještina i sposobnosti neophodnih za efikasan rad na određenom radnom mjestu. S obzirom da je naša klasifikacija kompetencija ograničena na korporativni okvir, ne treba miješati profesionalne kompetencije pozicije sa profesionalnim kompetencijama djelatnosti ili profesionalnih područja.

Profesionalne kompetencije djelatnosti i oblasti su generalizovanije. A profesionalne kompetencije pozicije su ograničene u okviru određene organizacije. Na primjer, mogu postojati kompetencije zaposlenog u pedagoškoj oblasti - one su karakteristične za sve specijaliste koji obavljaju nastavnu djelatnost, bez obzira na organizaciju u kojoj rade, ili mogu postojati profesionalne kompetencije nastavnika u određenoj obrazovnoj organizaciji. . Kada govorimo o profesionalnim kompetencijama kao vrsti kompetencija, mislimo upravo na njih. Najčešće se skup profesionalnih kompetencija u organizaciji formalizuje u tzv profil posla.

Upravljačke kompetencije- najlokalizovaniji i najkompleksniji tip kompetencija. Ovo su kompetencije neophodne menadžeru za obavljanje liderskih obaveza. Najčešće kompanije razvijaju kompetencije upravljanja na više nivoa. Na najvišem nivou – kompetencije koje moraju imati svi zaposleni u menadžmentu organizacije. Dalje - upravljačke kompetencije koje odgovaraju nivoima upravljanja u organizaciji. Na primjer, menadžerske kompetencije top menadžera, srednjih menadžera itd. Posljednje u ovoj hijerarhiji su specifične upravljačke kompetencije koje su karakteristične za konkretnu upravljačku poziciju. Čudno je da je razvoj upravljačkih kompetencija najteži - iskušenje da se stvori model idealnog supermenadžera, koji se teško može implementirati u praksi, je prevelik. Stoga se preporučuje da se u listu upravljačkih kompetencija uvrsti optimalan skup po principu nužnosti i dovoljnosti.

Razmotrimo neke od mogućnosti koje pruža pristup zasnovan na kompetencijama za organizovanje efikasnog upravljanja osobljem.

1. Potrebno je zapamtiti lanac "cilj - aktivnost" - kompetencije“ i primijeniti ovaj model na strateško upravljanje ljudskim resursima. Ovaj lanac znači da veći ciljevi zahtijevaju složenije aktivnosti za postizanje. Složenije aktivnosti zahtijevaju veću stručnost. Sticanje veće kompetencije zahtijeva vrijeme, često značajno vrijeme. Uostalom, čak i jednostavna vještina se formira u prosjeku za 21 dan, a može postojati nekoliko potrebnih vještina. Osim toga, razvoj ličnih kvaliteta zahtijeva mnogo više vremena - ponekad su potrebne godine.

Načini rješavanja ovog problema mogu biti sljedeći:

• uvesti sistem strateškog upravljanja i sistem strateškog upravljanja osobljem u organizaciju. A onda, znajući koje će ciljeve zaposlenik imati za nekoliko godina i kako će ih ostvariti, možete planirati dugoročni program njegovog usavršavanja i razvoja;
• smatrati trenutne aktivnosti zaposlenika ne samo praktičnim, već i edukativnim. U ovom slučaju možemo se okrenuti iskustvu velikog sporta, pa ćemo vidjeti da su sva takmičenja, osim glavnih (Svjetska prvenstva, Olimpijske igre), pripremna za veća takmičenja, tj. Tokom svog treninga, sportista trenira direktno u uslovima u kojima će se u budućnosti takmičiti i osvajati nova dostignuća. Tako on formira i razvija skup kompetencija koje će mu trebati. Na primjer, takmičenja su obrazovna. A zadatak sportiste nije samo da ih osvoji, već i da poboljša svoj nivo vještine. Štaviše, razmišljanje o pobjedi na svim takmičenjima odavno je prošlost - isplativije je gubiti na jednostavnim takmičenjima, ali istovremeno učiti i pripremati se za pobjedu na glavnim takmičenjima.

Primjenjujući ovaj koncept na poslovanje, možete reći sljedeće: „Neka moj zaposlenik griješi ako je riječ o obrazovnoj grešci, a ne zbog nemara. Šteta od ovih grešaka će biti pokrivena mnogo puta u budućnosti. Na kraju krajeva, kada zaposleni unapredi svoju kompetentnost, on će početi da donosi profit, nemerljivo veći nego što donosi sada (čak i ako sada ne pravi greške).“

2. Upravljanje talentima može se formulisati na sljedeći način: ako kompetentnost talentiranog zaposlenika premašuje kompetentnost njegove pozicije u barem jednom od parametara, tada se zaposleni osjeća nezadovoljno i njegova kompetencija počinje opadati.

Štaviše, da bi se takav zaposlenik osjećao sretnim, potrebno mu je postaviti zahtjeve iznad njegove trenutne kompetencije (barem u jednom od parametara) za njegovu poziciju. Naravno, postoji niz uslova: višak mora biti adekvatan poziciji, trenutnim zadacima organizacije i psihološkom tipu zaposlenog; on mora biti svjestan ovog neslaganja i raditi s njim, itd. Ova diskrepancija je zona njenog razvoja.

Ipak, i pored svih poteškoća, ovaj zaključak otvara čitav niz mogućnosti za motivaciju i zadržavanje kadrova. Najupečatljiviji (čak i paradoksalan) primjer: umjesto povećanja iznosa plaćanja, možete zakomplicirati profesionalnu aktivnost zaposlenika. Naravno, morate znati kako to zakomplikovati i koliko? Za odgovor na ovo pitanje potrebno je analizirati kompetentni profil ovog uposlenika.

Ovaj zaključak rezonira s idejom realizacije ljudskog potencijala. Ideja je da se strateški pravci i ciljevi utvrđuju ne samo na osnovu odluka najviših zvaničnika organizacije, već i na osnovu postojećih neostvarenih kompetencija osoblja (čime, opet, može pomoći analiza kompetencija zaposlenih). Ako ljudi smatraju da organizacija ne samo da obezbeđuje njihov životni standard, već im omogućava i da se potpunije ostvare, tada će se pojaviti fenomen koji je nedavno nazvan „uključenost osoblja“. Ali angažman zaposlenih pruža ne samo psihološki, već i ekonomski efekat. Već je nepobitno dokazano da zbog niskog angažmana zaposlenih, organizacije gube ogromne količine novca, neuporedive veličine sa troškovima kvalitetnog upravljanja osobljem.

Atraktivnost pristupa zasnovanog na kompetencijama, po našem mišljenju, leži u posebnoj metodi za analizu i procjenu razvoja kadrovskih kompetencija, posebno menadžerskih, na svakom nivou hijerarhije u organizaciji, zahvaljujući čemu su ti kvaliteti utvrđene koje određuju dobar učinak određenog posla.

Pristup zasnovan na kompetencijama podrazumijeva da glavni naglasak nije samo na sticanju znanja i vještina učenika, već na sveobuhvatnom razvoju kompetencija rukovodećih kadrova.

To se može jasno vidjeti na sl. 2.6.

Rice. 2.6.

Motivacione kompetencije Menadžersko osoblje uključuje ciljnu orijentaciju, inicijativu, samopouzdanje, interesovanje za rad pojedinca, odgovornost, samokontrolu, samorealizaciju, fleksibilnost u radu, uticaj na osoblje.

Intelektualne kompetencije Menadžment personala se zasniva na znanju vezanom za osnovne principe, kao i informacione tehnologije, tehnologije donošenja odluka i brzu percepciju inovacija.

Funkcionalne kompetencije menadžersko osoblje se manifestuje u skupu vještina upravljačkog osoblja (samosvijest, liderstvo, međuljudska komunikacija, pregovaranje, vještine donošenja odluka, delegiranje, izgradnja tima, upravljanje konfliktima, efektivno korištenje vremena).

Interpersonalne kompetencije menadžment osoblje doprinosi formiranju uravnoteženih odnosa, međuljudskom razumijevanju, lojalnosti kompaniji, spremnosti da se pomogne, orijentaciji na kupca, optimizmu osoblja itd.

Mnoge organizacije ne koriste gotove razvoje, one u osnovi idu svojim putem i razvijaju vlastite strukture kompetencija. To se može opravdati samo ako razvoj provode iskusni stručnjaci, jer za programere početnike, koji su često HR- menadžera u organizaciji, ovaj zadatak je ili izvan njihovih mogućnosti ili prijeti stvaranjem pogrešne i neefikasno funkcionalne strukture kompetencija.

• Vidi: Kibanov L.Ya. Osnove upravljanja kadrovima: udžbenik. M.: INFRA-M, 2009.
• Odegov Yu.G., Rudenko G.G., Babynina L.S. Ekonomija rada: udžbenik: u 2 toma /ur. JUG. Odegova. M.: Alfa-press, 2007. T. 1. P. 678.
• Ksenofontova Kh.Z. Kompetencije upravljačkog osoblja i formiranje konkurentskih prednosti poduzeća // Čovjek i rad. 2010. № 7. str. 63-65.

Šta je kompetencija? Svako stavlja svoje značenje u ovaj koncept, ali prema Wikipediji, kompetencija je “sposobnost primjene znanja i vještina, uspješnog djelovanja na osnovu praktičnog iskustva u rješavanju različitih problema”. Previše pojednostavljen da bi se mogao precizno definisati. Međutim, ovaj pojam ima drugačija tumačenja i ona mnogo detaljnije opisuju profesionalnu kompetenciju. Ako govorimo o kompetenciji lidera, ona uključuje ogroman broj bodova. Najvažnija od njih je sposobnost upravljanja drugim ljudima. Ako lider zna upravljati, onda je već prilično kompetentan. Ali to apsolutno nije dovoljno da postanete uspješan menadžer. Sposobnost izdavanja naređenja zapovjedničkim glasom ne čini osobu vođom, uprkos činjenici da je to nominalno.

Šta je kompetencija

Ako za primjer uzmemo srednjeg menadžera, ispada da se njegove kompetencije u velikoj mjeri poklapaju sa profesionalnim vještinama menadžera višeg ranga. Međutim, mnoge sličnosti mogu se pronaći i upoređujući njegove kompetencije i vještine menadžera koji zauzimaju skromnije pozicije u strukturi kompanije. Koje kvalitete posjeduje iskusni lider, bez obzira na kojoj poziciji radi? I direktor odjela i potpredsjednik firme imaju mnoge iste kompetencije, bez kojih nikada ne bi postali menadžeri. Vrijedi ih pažljivije pogledati.

Ključne kompetencije menadžera

Profesionalizam– ovo je veliko iskustvo i skladište univerzalnog znanja koje omogućava menadžeru da efikasno radi u određenoj oblasti delatnosti kompanije ili organizacije.

Delegiranje ovlasti. Jedna od osobina pravog menadžera je sposobnost da delegira dio posla na druge ljude. Dobar vođa zna i može mnogo, ali razumije da ne može gubiti vrijeme na rješavanje sporednih problema. Njegovi podređeni se lako mogu nositi s njima. Odabir pravog izvođača koji će tačno slijediti sve upute menadžera je vrlo važna vještina za uspješnog menadžera.

Komunikacijske vještine. Kompetentan vođa zna kako komunicirati s ljudima u formatu „nadređeni-potčinjeni“ bez klizanja u familijarnost. Sposobnost da držite distancu i istovremeno održavate dobre i povjerljive odnose s timom vještina je koja se razvija godinama napornog rada.

Postizanje vaših ciljeva. Jedna od najvažnijih kompetencija menadžera. Menadžer mora biti u stanju da probleme pretvori u zadatke, da bude odgovoran za rezultat i da ima potpunu kontrolu nad cijelim procesom rada. Mnogi neiskusni menadžeri često izgube orijentaciju dok rade beznačajne stvari. Dobar vođa uvijek proračuna situaciju nekoliko poteza unaprijed i nikada ne gubi iz vida glavni cilj.

Osnovne kompetencije menadžera takođe uključuju:

• Organizacija
• Komunikacijske vještine
• Razvoj podređenih
• Intelektualni nivo
• Inovacija
• Upravljanje konfliktima
• Predviđanje situacije
• Govorničke vještine
• Efikasna alokacija raspoloživih resursa

Kompetencije menadžera

Uobičajeno je razlikovati korporativne i menadžerske kompetencije. Budući da menadžer radi u osoblju kompanije, mora se pridržavati korporativnih pravila i biti što je moguće lojalniji politici organizacije. Kao i ostali zaposleni, mora stalno usavršavati svoje vještine, imati dobre odnose sa kolegama, biti ciljno orijentiran i održavati timski duh.

Ali pored korporativnih kompetencija, pozicija vodećeg menadžera nameće osobi dodatne obaveze. Da bi ispunio nivo svoje pozicije, menadžer mora imati odgovarajuće kompetencije. Ako se to ne dogodi, a bilo koji menadžer prije ili kasnije dostigne granicu svojih mogućnosti, i intelektualnih i fizičkih, tada osoba rizikuje da izgubi posao.

I to se dešava prilično redovno. Prema Peterovom principu, u hijerarhijskom sistemu svaki pojedinac se može uzdići do nivoa svoje nekompetentnosti. To znači da će se menadžer kretati na ljestvici karijere sve dok ne zauzme poziciju na kojoj ne može da se nosi sa odgovornostima koje su mu dodijeljene. Odnosno, ispostaviće se da je nesposoban.

Da se to ne bi dogodilo, menadžer mora stalno raditi na svojim vještinama. Nivo kompetentnosti ne povećava se samo stalnom praksom – danas menadžeri moraju redovno pohađati seminare i obuke, na kojima mogu naučiti nove pristupe u upravljanju kadrovima. Bez napredne obuke vrlo je lako preći prag sopstvene nesposobnosti, jer je u mnogim kompanijama napredovanje usko povezano sa dužinom radnog staža. Dakle, nova pozicija može biti posljednja u radu loše pripremljenog menadžera.

Lideri i menadžeri

Za svakog menadžera je važno da jasno razumije na koju vrstu menadžera gleda. Postoje menadžeri-lideri i menadžeri-menadžeri. Možete postati uspješni bez obzira na vaš psihotip - važno je samo da svoje najsjajnije karakterne osobine pretvorite u alate za efikasno upravljanje osobljem.

Nedostaci vodećih menadžera uključuju previše optimističnu viziju budućnosti kompanije: oni su odlični govornici, ali ih harizma često sputava, jer nije uvijek moguće daleko napredovati samo na motivaciji – potreban im je dug, mukotrpan rad na svakoj fazi trenutni projekat. Lideru je teško da se koncentriše na rutinski posao, fokusiran je na postizanje cilja što je brže moguće i sklon je povjeriti rješenje rutinskih zadataka svojim podređenima. Ovaj pristup ponekad može biti pogrešan, jer osoblje koje ne dobije jasne upute može napraviti mnogo grešaka.

Menadžer-menadžer je fokusiran uglavnom na radna pitanja - za njega je mnogo važnije sistematsko kretanje naprijed, striktno pridržavanje rokova i pridržavanje odobrenih uputstava. Ne može se reći da su menadžeri koji pripadaju ovom tipu na bilo koji način gori od svojih kolega lidera. Ne sve. Sve je u tome koje poslovne pristupe menadžer koristi. Možda ne može da govori vedro i figurativno, ali uvek ima na raspolaganju druge alate za motivisanje osoblja. Značajno povećanje plate često radi bolje od najvatrenijeg govora.

Dakle, nije važno kakav je tip vođe - ako je dovoljno kompetentan, neće mu biti teško da se nosi sa svim odgovornostima koje su mu dodijeljene. Različiti menadžeri koriste različite pristupe – u poslu i u umjetnosti upravljanja ljudima ne postoje jasna pravila i nepromjenjivi zakoni. Ako je odabrana strategija ispravna, a taktika radi na postizanju srednjih rezultata, onda takav vođa ima sve potrebne kompetencije da s pravom zauzme svoju poziciju.

Mnogi poslodavci ulažu znatne količine novca u razvoj zaposlenih na rukovodećim pozicijama. Ali ponekad treninzi, seminari, programi obuke ne daju željeni rezultat. Zato je prije izrade ključnih potrebno provesti kvalitativnu procjenu vještina i ličnih kvaliteta kandidata za rukovodeću poziciju. Ispravna procjena će omogućiti da se razviju upravo oni kvaliteti koji su na niskom nivou, ili, obrnuto, da se odbije izabrani kandidat.

Profesionalne kompetencije menadžera - šta je potrebno?

Prije nego što odaberete metodu ocjenjivanja kandidata za lidersku poziciju, morate odlučiti koje ćete ključne menadžerske kompetencije procjenjivati. Naravno, u svakoj kompaniji skup profesionalnih kompetencija menadžera će biti drugačiji. To će zavisiti od pozicije za koju angažujete kandidata: linijskog menadžera, top menadžmenta ili menadžera projekta, kao i od obima aktivnosti kompanije. Na primjer, strateško i analitičko razmišljanje i sposobnost upravljanja učinkom i promjenama bit će važne vještine za viši menadžment. Za linijskog menadžera - organizacione sposobnosti, sposobnost delegiranja i postavljanja zadataka, za projekt menadžera - sposobnost jasnog podjele strategije na taktičke zadatke i postavljanja prioriteta. Inače, što je viša rukovodeća pozicija, to će više ličnih kvaliteta uticati na efikasnost.Što je viša liderska pozicija, to pažljivije treba pristupiti procjeni menadžerskih kompetencija i ličnih kvaliteta menadžera.

Obuke za menadžere o ključnim indikatorima učinka zaposlenih sprovodi Alexey Shirokopoyas, stručnjak za razvoj upravljačkih kompetencija. Trener-konsultant. Glavni i odgovorni urednik.

8-926-210-84-19. [email protected]

Određujemo nivo ovladavanja ključnim kompetencijama menadžera

Da biste razumjeli koje ćete ključne menadžerske kompetencije morati razviti, morate identificirati na kojem nivou ih kandidat posjeduje. Da biste to uradili, potrebno je propisati kriterijume visokog i niskog nivoa stručnosti za svaku profesionalnu kompetenciju menadžera, a zatim na odabrani način proceniti veštine i lične kvalitete kandidata prema njima. Predlažemo da razmotrimo kako se ključne kompetencije menadžera mogu manifestirati na primjeru delegiranja i otpornosti na stres.

Delegacija. U upravljačkim funkcijama, ovo je osnovna vještina lidera. Ove profesionalne kompetencije menadžera su neophodne za razvoj podređenih, povećanje njihove efektivnosti i značaja za kompaniju.

Indikatori visokog nivoa stručnosti u ključnim kompetencijama menadžera: menadžer se ne boji dati zaposlenima priliku da preuzmu razumne rizike i isprobaju različita rješenja, ohrabruje podređene da izađu izvan svoje zone udobnosti i rade na novim zadacima, lako delegira svoje autoritet prema drugima, podrška čak i ako je zaposlenik napravio grešku, itd.

Indikatori niskog nivoa stručnosti u profesionalnim kompetencijama menadžera: menadžer se meša u izvršenje zadatka ili dozvoljava sebi da poništi odluke zaposlenih, daje malo prostora za inicijativu, delegira samo one poslove koji nose male rizike, nameće svoje mišljenje, itd.

govori: Svetlana Melnikova - Šef odjela za ljudske resurse INEC-a (Moskva):

„Efektivno delegiranje zahtijeva: jasnu formulaciju zadatka, davanje zaposlenika potrebnih ovlaštenja, postavljanje rokova, praćenje rezultata i uvijek davanje povratnih informacija. Prisustvo vještina delegiranja može se utvrditi tokom intervjua sa kandidatom koristeći intervjue o ključnim menadžerskim kompetencijama, poslovnim slučajevima ili centar za procjenu. Indikatori neefikasnog delegiranja i kontrole će biti: nerazumijevanje zadatka od strane zaposlenika, zadatak nije završen na vrijeme, pretjerana kontrola rukovodioca nad svakom fazom zadatka, potreba da rukovodilac ispravi obavljeni posao, nedostatak povratnih informacija od podređenih.”

Prilikom procjene ključnih kompetencija menadžera, preporučujemo da odredite i njegov stil vođenja. To će pomoći da se identifikuju lične karakteristike ponašanja vođe u sistemu odnosa nadređeni-podređeni. Takođe uzeti u obzir prethodno radno iskustvo i oblast delatnosti kompanija u kojima je podnosilac zahteva radio

Primjer slučaja za procjenu vještina delegiranja

Indikatori visokog nivoa stručnosti u ključnim kompetencijama menadžera: kandidat ostaje miran i pokazuje fleksibilnost u stresu bilo koje vrste, smatra da je stres neizbežan u profesionalnoj sferi i zna kako da mu se prilagodi, izbegava uticaj stresa na privatnom životu, ostvaruje visok kvalitet rada, čak i pod pritiskom.

Indikatori niskog stepena ovladavanja profesionalnim kompetencijama menadžera: stres uznemiruje, u uslovima visokog stresa osoba postaje neorganizovana, vrši nepotreban pritisak na druge, odbija da izvrši prioritetne zadatke, bilo kakve promene u planovima ili njihov poremećaj izazivaju napetost i anksioznost .

govori: Anna Fomicheva - dr, vanredni profesor, stručnjak za upravljanje ljudskim resursima (Moskva):

„Po mom mišljenju, u procesu ocjenjivanja je korisno koristiti „zajednički“ dijagnostički rad HR menadžera i samog kandidata. Ovaj kompleks uključuje testove za određivanje opće orijentacije osobe, testove za samopoštovanje i metode za proučavanje prethodnog iskustva. Tako, na primjer, kandidat ima uspješne startap projekte, tokom čije je realizacije obavljao nekoliko uloga odjednom (generirao ideje, formirao tim, organizirao interakciju, bio „vlasnik procesa“ itd.) u uvjetima ograničenih resursa, rokove i ostvario uspješan očekivani rezultat . Može se pretpostaviti da je kandidat, u jednoj ili drugoj mjeri, bio prisiljen pokazati sposobnost preuzimanja odgovornosti, brzog odabira glavne stvari i koncentriranja na to, te otpornosti na stres. Stoga se u procesu njegove procjene potrebno koncentrirati na utvrđivanje stepena motivacije i udobnosti, nastaviti raditi na podizanju nivoa vlastitih kvaliteta i razvijanju menadžerskih ključnih kompetencija lidera.”

Primjeri projektivnih pitanja za procjenu otpornosti na stres

Biramo metod za procenu menadžerskih profesionalnih kompetencija menadžera i njegovih ličnih kvaliteta

Prva procjena upravljačkih vještina i ličnih kvaliteta se dešava u procesu proučavanja biografije (za interne kandidate - u procesu proučavanja prijave za učešće na konkursu za popunjavanje upražnjenog radnog mjesta). Tu kandidat odražava šta može i zna. Zadatak stručnjaka za ljudske resurse je da identifikuje stepen ovladavanja navedenim ključnim kompetencijama menadžera. Naravno, to se ne može učiniti čitanjem životopisa, pa čak i prikupljanjem preporuka. Stoga je druga faza ocjenjivanja intervju sa kandidatom (obavezno uključiti projektivna pitanja), tokom kojeg mu se može ponuditi nekoliko praktičnih zadataka (rješavanje slučaja, sudjelovanje u igri uloga, itd.). Treća faza ocenjivanja se sprovodi tokom probnog roka, na primer, posmatranjem rada menadžera (na osnovu rezultata sastavlja se skala za procenu ponašanja), kao i korišćenjem aktivnosti procene, na primer, „ procjena od 360 stepeni, itd.

govori: Anna OVCHINNIKOVA - Šef službe za zapošljavanje u Teleperformance Rusija i Ukrajina:

“Idealna situacija je u kojoj kompanija ima prihvaćen model menadžerskih profesionalnih kompetencija menadžera i šemu za njihovu procjenu, kao i praksu izrade profila menadžerskih pozicija, koji ukazuju na specifične kvalitete neophodne za uspješan rad. I ključne kompetencije lidera i lični kvaliteti mogu se utvrditi kroz standardni biografski intervju sa nizom malih slučajeva iz serijala “Zamisli da ti...”, “Šta bi ti uradio?” ili “Opišite stvarnu situaciju u prošlosti u kojoj ste pokazali svoju kreativnost.” Ako kompanija ima dovoljno vremena i resursa, a rukovodeća pozicija pripada najvišem ešalonu, ima smisla provesti potpunu procjenu profesionalnih kompetencija menadžera, što uključuje i zadatke ili situacije koje pomažu u prepoznavanju ličnih kvaliteta. Ovakav pristup značajno će smanjiti vjerovatnoću grešaka pri zapošljavanju. Kada se završi procjena i intervju, rezultati se moraju analizirati i usaglasiti, a zatim se na osnovu njih mora donijeti informirana odluka o zapošljavanju.”

govori: Prazna liga - Šef HR odjela hipermarketa Globus (Klimovsk):

„Za ocjenjivanje kandidata za rukovodeća mjesta koristimo metodu „ocjenjivanje na osnovu ključnih kompetencija menadžera“ i za to koristimo standardizovane profile poslova, gdje su strukturirane sve profesionalne kompetencije menadžera, kako profesionalne, tako i lične. Osim toga, možete koristiti strukturirane intervjue, razne slučajeve i testiranje. Najkompletniji postupak ocjenjivanja je ocjenjivanje, jer takav događaj uključuje različite testove koji pomažu u identifikaciji ne samo teorijskih znanja, već i pokazatelja ponašanja određenih ključnih kompetencija menadžera. Po pravilu, tokom ocjenjivanja, učesnici obavljaju mnoge zadatke u grupi, pri čemu su komunikacijske vještine posebno izražene. Pored različitih vrsta stručnih testova, važno je uzeti u obzir i preporuke neposrednih nadređenih, podređenih i kolega, koristeći različite tehnike (na primjer, “360 stupnjeva”). Takođe je potrebno analizirati rezultat rada koji se može izraziti u ekonomskim ili kvalitativnim (rad sa kadrovima) pokazateljima, što je sasvim objektivno.”

Prilikom procene menadžerskih profesionalnih kompetencija menadžera, obratite pažnju i na prethodno radno iskustvo i oblast delatnosti kompanije u kojoj je kandidat radio

Imajte na umu da slučajevi pomažu u efikasnoj procjeni ličnih kvaliteta. Možete ih sami sastaviti, glavna stvar je da jasno navedete kriterije po kojima ćete procijeniti stepen izraženosti kvaliteta kandidata.

govori: Eldar Salakhetdinov - Šef organizacionog i kadrovskog odjela ITB BANK (Moskva):

„Lične kvalitete kandidata za lidersku poziciju možete procijeniti tokom intervjua postavljajući mu projektivna pitanja. Također možete zatražiti od podnosioca zahtjeva da riješi prethodno pripremljeni upravljački slučaj, gdje će od njega kao menadžera biti zatraženo da donese niz odluka. Zatim zatražite detaljne komentare o njima. Prikladno je koristiti i sljedeći alat: od podnosioca zahtjeva se traži da se prisjeti nekoliko teških situacija iz svoje prakse koje je uspješno riješio, kao i da analizira slučaj kada se, po njegovom mišljenju, nije izborio sa situacijom. Kroz otvorena pitanja potrebno je saznati šta je pomoglo ili otežalo rješavanje situacije, koje kvalitete je koristio, koje je zaključke iznio itd. Po pravilu, ovi alati su dovoljni za procjenu prisutnosti ličnih kvaliteta kod kandidata. za lidersku poziciju.”