Tüketici motivasyonunun araştırılmasında psikolojik sorunlar. Pazarlama departmanı personelinin motivasyonunun arttırılması Pazarlama departmanı personelinin motivasyonunun arttırılması.

Pazarlama personeli yönetiminin etkinliği büyük ölçüde yöneticinin işini motive etme yeteneğine bağlıdır. Motivasyon, astların kendi işleriyle ilgili görüşlerini, üstlerinin eylemlerini ve bir bütün olarak işletmenin politikalarını etkilemeyi, böylece onların şirketin hedeflerine ulaşmak için yorulmadan çalışmalarını içerir. .

Günümüzde herhangi bir işletmedeki temel sorun, nitelikli pazarlama uzmanlarının eksikliğidir ve aynı zamanda satış uzmanlarının da eksikliği söz konusudur. Sonuç olarak, şirket neredeyse sürekli bir personel arayışına girmek zorunda kalıyor. Ve bu sadece kişinin vasıflarının eksikliği meselesi değildir; her yönetici inisiyatif sahibi insanlar bulmaya çalışır. Ayrıca, yüksek kaliteli işler gerçekleştirecek personeli tutmak ve eğitmek de önemlidir.

Pazarlama uzmanları için kullanılan ana motivasyon faktörü, esas olarak ücretler aracılığıyla maddi motivasyondur. Burada asıl önemli olan, çalışanın öncelikle parayı ne için aldığını bilmesi ve ikinci olarak bu parayı kazanmak için gerçek bir fırsata sahip olmasıdır.

Şu anda AVK LLP'de bir pazarlama departmanı uzmanının maaş yapısı maaş ve ikramiye kısmından oluşmaktadır.

Bonuslar çok yaygın bir teşviktir. Bonusların en büyük avantajı ödeme tutarının sabit olmasıdır. Ancak prim sisteminin yeterince geliştirilmemesi durumunda bu avantaj dezavantaja dönüşebilmektedir: Çalışan, yaptığı işin hacmini ve kalitesini 3 kat (5 kat, 10 kat) artırsa dahi, alacağı ücret miktarının artacağını anlamaktadır. değişmemek. Bu, çalışanın yalnızca ikramiyeyi almaya yetecek kadar çalışmasına, ancak daha fazla çalışmamasına neden olur.

Bu nedenle, AVK LLP'nin pazarlama departmanındaki uzmanlar için aşağıdaki maddi motivasyon sistemi önerilmektedir: teşvik sistemini (bonus kısmı) 3 bileşene ayırın:

Yapılan iş hacmi için (parasal göstergelerden hesaplanır);

Yapılan işin kalitesi için (hemen amir tarafından belirlenir, kalite, son teslim tarihleri, standartlar, iş disiplini vb. değerlendirilir)

Bu plan yalnızca sıradan pazarlama uzmanlarına uygulanmalıdır. Belirli bir departmanın başkanı için ikramiye farklı şekilde hesaplanır: ikramiyenin temeli, departmanın brüt karı olmalıdır (satış eksi doğrudan maliyetler).

Yönetici için bu plan, pazarlama hizmeti başkanının departmanının ekonomik verimliliğiyle ilgilenmesi ve maliyetleri yönetmesi (örneğin, malzeme ve ekipman satın alma fiyatlarına kayıtsız kalmaması) için önerilmektedir. Yani kişi sadece mümkün olduğu kadar fazlasını yapmak için değil, aynı zamanda mümkün olan en yüksek kalitede ve en düşük maliyetle yapmak için motive olacaktır. Böylece hacmi artırmak ve üretim maliyetlerini düşürmekle ilgilenecektir.

Bu sistemin sadece pazarlama servis şefleri için değil, AVK LLP'nin tüm departman başkanları için de devreye alınabileceğini vurgulamak isterim.

Elbette böyle bir sistemin devreye girmesiyle birlikte tüm departmanların başkanları maliyet yapısıyla hemen ilgilenmeye başlayacaklardır. Ama onların ilgisini çekmek yeterli değil, aynı zamanda onlara bir araç da vermeniz gerekiyor! Bunu yapmak için, her bölüm için ayrıntılı bir muhasebe ve maliyet sınıflandırma sistemi oluşturmak gerekir. Bu görevler kurumsal muhasebenin yardımıyla çözülür. Bu şekilde departman başkanları neyin nereye gittiğini kontrol edebilecek. Ayrıca bu verilere erişmelerini sağlayacak özel bir bilgisayar programı kullanmak da mümkündür. Bu planı uygularsanız, bir süre sonra meyvesini verecektir.

Pazarlama personeli için maddi motivasyon sisteminin yanı sıra maddi olmayan motivasyon faktörlerinin de kullanılması gerekmektedir. Örneğin:

Sosyal paket (tatil ödemeleri, hastalık izni, çocuklu çalışanlar için bu, okul öncesi kurumlar için ödeme, çalışanın çeşitli malları satın alması için faizsiz krediler anlamına gelir);

Eğitim fırsatı;

Profesyonel yarışmalar.

AVK LLP'de uygulanabilecek eğitim sistemine daha yakından bakalım. Sunulan 3 tür eğitim vardır:

Uzmanlık alanında kurum içi eğitim - örneğin, uzmanları için pazarlama departmanı başkanı tarafından yapılabilir;

Dış eğitim - esas olarak yöneticiler için (örneğin yönetim eğitimi);

İş ortaklarının katılımıyla yapılan eğitimler, örneğin, AVK LLP çalışanlarına bu cihazların bakımı ve çalıştırılması konusunda eğitim vermeleri için enerji tasarrufu ve diğer ekipman üreticisinin temsilcilerini davet etmek her zaman mümkündür.

Çalışanların şirketin yardımıyla daha yüksek veya ikinci bir yüksek öğrenim alma olasılığını göz önünde bulundurması da iyiydi; uzmanlık kişinin faaliyet profiliyle ilgiliyse AVK LLP maliyetin %50'sine kadar ödeme yapabilir eğitim.

Profesyonel yarışmalar düzenlemeye gelince, her yıl şirketin En İyi Çalışanlarını seçebilirsiniz. Yarışma sadece departmanlar arasında değil, şirketin tüm çalışanları arasında da yapılabilir. Her departman adaylarını aday gösterebilir ve komisyon en iyi çalışanları seçecektir. İdeal olarak 7 ila 10 kişi arasında olmalıdır. Kazananı seçme kriterleri, göreve ilişkin etkinlik, işin kalitesi ve inisiyatiftir (çalışma süreci sırasında sıklıkla aksamalar ve aksamalar meydana gelir. Ve burada çalışanın iki seçeneği vardır - kayıtsız kalabilir ve daha sonra ne olacağını bekleyebilir) veya inisiyatifi kendi eline alın ve işi hızlı ve verimli bir şekilde tamamlamanın yollarını bulun: gerekli çağrıları yapın, bir konuda anlaşın). Ödül nakit ikramiye, şirket sertifikası ve değerli bir hediyedir.

Ayrıca, her bir bölümün şirket çalışmalarına yıllık katkısının (finansal göstergeler, iş hacmi ve kalitesi, müşterilere karşı tutum gibi kriterlere göre) değerlendirileceği ve "Şirketin En İyi Bölümü" unvanını da tanıtabilirsiniz. kazanan lig belirlenecek.

Pazarlama departmanı personelini motive etmenin ön koşulu, kariyer gelişimi fırsatıdır.

Elbette bu küçük şirkette bu acı verici bir konudur. Ancak, pazarlama uzmanları için ek pozisyonlar ve kategoriler sunarak bu sorunu çözmeye çalışabilirsiniz: örneğin, iletişim ve reklamcılıktan sorumlu bir yönetici yardımcısı, bu alanda uzman olabileceği gibi önde gelen bir uzman da olabilir (bölüm genişletilirse ve yeterli deneyim ve beceriye sahip). Belirli bir kategorinin atanması, sertifikasyon sonuçlarına göre gerçekleşir. Kategori arttıkça çalışanın maaşının maaş kısmı ve yaptığı işin önemi artar. Bunun sonucunda motivasyon artar.

Ayrıca motivasyon sisteminin de belgelenmesi gerekmektedir. En iyi şey maaş maddesidir. Bu belge, her pozisyon için maaşın neye dayandığını ve neye bağlı olduğunu ayrıntılı olarak açıklamalıdır. Belgeye yaklaşık hesaplamalar eklenmiştir - belirli bir çalışma miktarına bağlı olarak bir kişinin alacağı miktar.

Motivasyon programlarının en az yılda bir veya iki kez gözden geçirilmesi önerilir. Bu durumda herhangi bir köklü değişiklik yapılmasına gerek yoktur; motivasyonu AVK LLP'nin ihtiyaçlarına ve faaliyetlerinin sonuçlarına göre basitçe "ayarlamak" daha iyidir.

Bu yenilikler üretim sorunlarını çözebilir; örneğin, pazarlama departmanı başkanını motive etmenin bir yolu olarak yukarıda bahsedilen maliyetleri yönetme fırsatı. İlkbaharda motivasyon sistemini gözden geçirmek daha iyidir - önce tüm işletmenin yıllık faaliyetlerinin sonuçlarını alıp analiz edeceğiz, sorunları belirleyeceğiz ve alınan bilgiler doğrultusunda motivasyon sistemini revize etme fırsatına sahip olacağız.

Pazarlama departmanı personeli için bu motivasyon sistemi, hem sıradan çalışanları hem de bu departmanın başkanını tam teşekküllü ve kaliteli işler yapmaya motive edecektir.

Bu personel motivasyon sisteminin olanakları ilginçtir; örneğin, maaş hesaplama formülüne yalnızca maliyetleri değil, aynı zamanda tamamlanan projeler için alacak tutarını, buna göre yapılan iş hacmini ve bunun sonucunda ücretleri de dahil edebilirsiniz; bu miktarda azalacaktır. Sonuç olarak çalışanların borcun nedenleriyle ilgilenmeleri ve bunları ortadan kaldırmanın yollarını bulmalarına yardımcı olmaları gerekir. Çalışanların tüm fazla malzemeleri işe koymaya motive olmaları için envanter miktarını da bordro formülüne dahil edebilirsiniz.

Ancak teşviklerle istenilen etkiyi yakalamak her zaman mümkün olmuyor. Özellikle işletmede kabul edilen kural ve standartların ihlali durumunda en etkili olanı amortismandır (ihlal nedeniyle ikramiyenin azaltılması veya çalışanın ikramiyesinden tamamen yoksun bırakılması). Amortisman diğer ceza türleri (kınama, azarlama, işten çıkarma) ile aynı anda uygulanamaz. Bu nedenle ikramiye indirim sistemi geliştirirken dikkatli olmalı ve söz konusu ihlallere en uygun ve maksimum motivasyon etkisi sağlayacak cezaları seçmelisiniz. Yaklaşık bir ceza sistemi Tablo 18'de sunulmaktadır.

Tablo 18. AVK LLP'de bonus indirim sistemi

Bazı ihlaller için ikramiyeden mahrumiyet getirilmesine karar verilirse bu mekanizmanın ihlalleri izlemeye yönelik araçlarla desteklenmesi gerekmektedir. En basit durumda, ihlallerin zamanında tespit edilmesinin sorumluluğu pazarlama departmanı başkanına aittir.

Pazarlama departmanı personel motivasyon sistemini kullanmanın olumlu ve olumsuz yönlerinin analizine dayanarak aşağıdaki öneriler formüle edilebilir:

1) İşletmenin faaliyetlerinde yer almak isteyen girişimci işçiler göz ardı edilmemelidir. Şu görüşü kesin olarak ortadan kaldırmak için: “inisiyatif cezalandırılır.” Personelin geri kalanından proaktif çalışanları öne çıkarmak ve profesyonelliklerinin hem mali hem de ahlaki açıdan gelişimini teşvik etmek gerekir. Bu tür işçiler ne kadar çok olursa, üretim verimliliği de o kadar yüksek olacaktır;

2) Çalışanların nitelikleri şirketin en önemli varlığıdır ve hedeflere ulaşmada temel faktörlerden biridir.

Bu yaklaşım, çalışanı becerilerini geliştirmeye ve yetenek yelpazesini genişletmeye teşvik eder.

Çalışanlar, görünür sonuçları olan işlerden daha fazla tatmin yaşarlar. Bir işin bütünlüğünü artırmak, ona ilgili görevlerin eklenmesiyle sağlanabilir. Bunlar farklı kişiler tarafından yapılan hazırlık veya son işlemlerdir. Kalite kontrol süreci bile bütünlüğü büyük ölçüde artırır.

Yaşamın herhangi bir anında insan pek çok ihtiyaçla karşılaşır. Onların doğası farklıdır. Çoğunun hemen tatmin edilmesi gerekmez. Aşağıdaki ihtiyaç türleri ayırt edilir: fizyolojik; kültürel; manevi; sosyal.

Talepleri belirsiz. Bir kişi, her şeyden önce fizyolojik ihtiyaçları, sonra kültürel, manevi ve ancak o zaman sosyal ihtiyaçları karşılamaya çalışır, bu durumda toplumda belirli bir konumu işgal etme arzusu anlamına gelir. Bir başka karakteristik detay: Birincinin basit bir şekilde ortaya çıkmaması nedeniyle, bir önceki alt seviyenin ihtiyaçları en azından temel olarak karşılanmadan, daha yüksek bir seviyenin ihtiyaçlarının karşılanmasına geçiş imkansızdır.

Tarihsel süreç içerisinde her türlü ihtiyacın niteliksel ve niceliksel özellikleri giderek gelişmekte, yani sürekli olarak artmakta, bu da kaynakların sınırlı olduğu koşullarda çeşitli faydaların dağıtımında sorunlara yol açmaktadır. İhtiyaç, kişiyi harekete geçmeye zorladığında güdü haline gelir ve tatmini psikolojik stresi azaltır.

İnsan motivasyonunun en önemli kavramlarının birçoğu bilinmektedir. Bunlardan en ünlüsü Z. Freud, A. Maslow ve F. Herzberg'in teorileri, destekçilerini tüketici araştırması ve pazarlama stratejisi konusunda tamamen farklı sonuçlara götürüyor.

3. Freud'a göre motivasyon teorisi. Büyük psikolog, insanların çoğunlukla bireysel davranışları yönlendiren psikolojik güçlerden habersiz olduğuna, bunun da onların eylemlerinin güdülerini tam olarak anlayamadıkları anlamına geldiğine inanıyordu. Pratikte şöyle görünüyor. Bayan N, bir bilgisayar satın almayı planlarken, bir yerden bir yere seyahat ederek geçirdiği zamanı etkili bir şekilde kullanma arzusunun onu harekete geçirdiğine inanıyor. Ancak daha derine inerseniz, kararının ardındaki güdünün başkalarını etkileme arzusu olduğu ortaya çıkar. Daha da ileri gitmek gerekirse, belki de bilgisayar onun kendini zeki ve gelişmiş bir kadın gibi hissetmesine yardımcı olabilir.

Bayan N, çeşitli dizüstü bilgisayarların özelliklerini incelerken sadece hızlarına değil, diğer küçük ayrıntılara da dikkat ediyor. Bilgisayarın şekli, boyutu, ağırlığı, rengi, markası ve yapıldığı malzeme onda bazı çağrışımlar ve duygular uyandırır. Bu nedenle bilgisayar tasarımcıları, müşterinin bilgisayarda gördüğü, duyduğu ve dokunduğu şeylerin ve dolayısıyla satın alma kararını etkileyen duygularının etkisi konusunda dikkatli olmalıdır.

Bir ürünün uyandırdığı altta yatan çağrışımları bulmak için araştırmacılar, bilinçli benliği kapatacak teknikleri kullanarak "derinlemesine görüşmeler" gerçekleştirir: sözcük çağrışımları, tamamlanmamış cümleler, resim açıklamaları ve rol yapma oyunları.

Psikologlar, herhangi bir ürünün tüketicide akmeolojik analiz unsurlarıyla oluşturulan benzersiz bir dizi motivasyonu başlattığını bulmuşlardır.

Örneğin viski, arkadaşlarıyla rahatlamak, sadece eğlenmek isteyen birini veya pahalı bir içecek satın alarak sosyal statüsünü artırdığına inanan birini cezbeder. Bu nedenle, farklı viski markalarının belirli bir alıcı grubuna yönelik olması şaşırtıcı değildir. J. Colbout bu yaklaşımı "motivasyonel konumlandırma" olarak adlandırıyor.

L. Maslow'un motivasyon teorisi. A. Maslow, bir bireyin neden farklı zamanlarda farklı ihtiyaçlar hissettiğini, bir kişinin neden kendisini her türlü dış tehditten korumak için çok zaman harcadığını, diğerinin ise başkalarının saygısını kazanmaya çalıştığını açıklamaya çalıştı. Bunu, insan ihtiyaçları sisteminin, unsurlarının önem derecesine göre hiyerarşik bir düzende inşa edildiğini söyleyerek açıklıyor: fizyolojik ihtiyaçlar, güvenlik duygusu ihtiyacı, sosyal ihtiyaçlar ve kendini onaylama ihtiyacı.

A. Maslow, ihtiyaçları 5 seviyeden oluşan bir “ihtiyaçlar piramidi” şeklinde tutarlı bir hiyerarşi halinde inşa etti. Birinci düzey piramidin temelini oluşturur; fizyolojik ihtiyaçlar, ikinci düzey güvenlik ihtiyaçları, üçüncü düzey sosyal ihtiyaçlar, dördüncü düzey saygınlık ihtiyaçları, beşinci düzey kendini onaylama ihtiyaçları.

Birey öncelikle en önemli ihtiyaçlarını gidermeye çalışır. Başarılı olduğunda tatmin edilen ihtiyaç motive edici olmaktan çıkar ve kişi bir sonraki en önemli ihtiyacı gidermeye çalışır. Örneğin, aç bir insan (1 numaralı tatmin edilmemiş ihtiyaç) sanat dünyasında olup bitenler (5 numaralı ihtiyaç), toplumun gözünde nasıl göründüğü (3 veya 4 numaralı ihtiyaç), ne olduğu ile ilgilenmez. soluduğu hava türü (2 numaraya ihtiyaç vardır). Ancak yeterli yiyecek ve içeceğe sahip olduğunda bir sonraki en önemli ihtiyaçlar ön plana çıkar.

A. Maslow'un teorisi, üreticilerin, çeşitli ürünlerin planlarına, hedeflerine ve potansiyel tüketicilerin yaşamlarına nasıl uyduğunu anlamalarına yardımcı olur. Bu teori ışığında Bayan N'nin bilgisayar satın alma isteği nasıl yorumlanır? Bayan N'nin fizyolojik, sosyal ve güvenlik ihtiyaçlarının karşılandığı tahmin edilebilir. Bilgisayara olan ilgisi, başkalarından daha fazla saygı duymaya duyduğu güçlü ihtiyaçtan ya da daha da büyük bir kendini onaylama ihtiyacından kaynaklanıyor olabilir.

F. Herzberg'e göre motivasyon teorisi. F. Herzberg geliştirildi iki motivasyon faktörü teorisi, Bunlardan biri kişinin memnuniyetsizliğine, diğeri ise memnuniyetine neden olur. Bir satın almanın gerçekleşebilmesi için memnuniyetsizlik faktörünün yokluğu yeterli değildir; memnuniyet faktörünün aktif varlığı gereklidir. Örneğin bir arabanın garantisinin olmaması ya da süresinin kısa olması memnuniyetsizlik unsuru olabiliyor. Aynı zamanda, bir garantinin varlığı da bir memnuniyet faktörü veya alıcıyı satın almaya itecek bir sebep olmayacaktır çünkü bu durumda garanti, memnuniyetin ana kaynağı değildir. Memnuniyet faktörü bilgisayarın kullanım kolaylığıdır; alıcı bu nedenle onu satın almaktan memnuniyet duyacaktır.

Pratikte iki faktör teorisi iki şekilde uygulanır. Birincisi, satıcının memnuniyetsizlik faktörleri (örneğin, net olmayan bilgisayar talimatları veya kötü hizmet) yaratmaktan kaçınması gerekir. Bu tür şeyler yalnızca satışların artmasına katkıda bulunmakla kalmaz, aynı zamanda satın alma işlemini de raydan çıkarabilir. İkinci olarak üretici, bir ürünü satın alma konusundaki temel memnuniyet veya motivasyon faktörlerini belirlemeli ve bunların üründeki varlığının alıcının gözünden kaçmamasını sağlamalıdır.

K. Alderfer'in ERG teorisi. Teorisinde insan ihtiyaçlarının ayrı gruplarda birleştirilebileceği gerçeğinden yola çıkıyor. Ancak A. Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisinin aksine, üç grup ihtiyaç olduğuna inanıyor: varoluş ihtiyaçları, bağlantı kurma ve büyüme ihtiyaçları. Bu teorinin ihtiyaç grupları, A. Maslow'un teorisinin ihtiyaç gruplarıyla oldukça açık bir şekilde ilişkilidir.

D. McClelland'ın edinilmiş ihtiyaçlar teorisi. Bir kişinin faaliyet motivasyonunu belirleyen, suç ortaklığının etkisinin ve güç ihtiyacının araştırılması ve tanımlanmasıyla ilişkili ihtiyaçlar kavramı yaygındır. McClelland'ın fikirlerine göre, bu ihtiyaçlar, eğer bir kişide yeterince açık bir şekilde ortaya çıkarsa, davranışı üzerinde gözle görülür bir etkiye sahip olur ve onu bu ihtiyaçların karşılanmasına yol açacak çaba göstermeye ve eylemler gerçekleştirmeye zorlar. Dahası, McClelland bu ihtiyaçların yaşam koşulları, deneyim ve eğitimin etkisi altında kazanıldığını düşünüyor.

Motivasyon Kişisel veya kurumsal hedeflere ulaşmak için kendini ve başkalarını harekete geçmeye motive etme sürecidir. Modern motivasyon teorileri iki kategoriye ayrılır: içerik ve süreç. Tüm motivasyon teorileri iki kavrama ayrılır: ihtiyaçlar ve ödüller.

İhtiyaçlar, harekete geçme dürtüsüne neden olan bir şeyin yokluğuna dair bilinçli, fizyolojik veya psikolojik bir duygudur. İhtiyaçlar ödüllerle karşılanabilir.

Ödül, kişinin kendisi için değerli gördüğü şeydir. Ancak farklı insanların değer kavramları farklıdır.

Yöneticiler 2 tür ödül kullanır:

• - kuruluş tarafından verilen dış ödüller (nakit ödemeler, promosyonlar, resmi statü ve prestij sembolleri - kişisel hesap, ek izin, şirket arabası)
• - içsel ödüller (sonuçlara ulaşma hissi, kişinin işinin önemi, özsaygı) işin kendisi tarafından sağlanır.

Yöneticinin, iç ve dış ödüllerin motivasyon amacıyla nasıl ve ne oranda kullanılması gerektiğini belirlemek için çalışanların ihtiyaçlarının neler olduğunu ortaya çıkarması gerekir.

Pazarlama yönetimindeki motivasyon sistemi, organizasyon kültürü ve iç pazarlama gibi temel kavramlarla ayrılmaz bir şekilde bağlantılıdır.

Organizasyon kültürü Bir kavram olarak değer sistemi olarak firma, 1980'lerin başında Amerika Birleşik Devletleri'nde örgütsel davranış alanındaki araştırmaların etkisi altında geliştirildi. Firma içi ve dışındaki ilişkilerin ve etkileşimlerin temelini oluşturan yönetim felsefesi ve ideolojisi, varsayımlar, değerler, inançlar, beklentiler, eğilimler ve normlardır.

Yerleşik bir organizasyon kültürüne sahip şirketlerde, kural olarak şirketin ayrılmaz bir parçası haline gelir. Şirketin bu bileşeni, çalışanlar ve dış çevre üzerinde aktif bir etkiye sahiptir, personelin davranışlarını motive eder ve şirketin dış ortamdaki imajının temelini oluşturur.

E. Schein organizasyon kültürünü üç düzeyde ele almayı önerdi:

• 1. Yüzeysel veya sembolik (gerçeğin dışında - kullanılan teknoloji, gözlemlenen davranış, dil, sloganlar vb.);
• 2. Yeraltı (algısı bilinçli olan ve insanların arzularına bağlı olan değer yönelimleri ve inançlar);
• 3. Derin (insanların davranışlarına yön veren inanç).

Hangi düzeyin tercih edildiğine göre nesnel ve öznel örgüt kültürleri birbirinden ayrılır.

Nesnel kültür genellikle şirketin maddi ortamıyla ilişkilendirilir: bina, görünümü, konumu, iç mekanı, ekipmanı vb. Bu dış işaretler bir dereceye kadar şirket yönetiminin bağlı olduğu değer yönelimlerini yansıtır.

Öznel organizasyon kültürü değerleri, davranış normlarını, kuralları, rol işlevlerini yansıtır. Liberal, demokratik, örgütsel, otoriter ve uzlaşmacı olan yönetim kültürünün ve liderlik tarzının temelini oluşturur. Liderlik tarzı büyük ölçüde işletme başkanının karakterine ve yönetim deneyimine bağlıdır.

İç Pazarlama Nitelikli çalışanların ihtiyaçlarını karşılayacak bir iş ürünü sunarak onları cezbetmek, geliştirmek, motive etmek ve elde tutmaktır. İçsel pazarlama, çalışanlara kazanılacak müşteriler gibi davranma felsefesidir.

Cahill, iç pazarlama programlarının aşağıdaki unsurları içermesi gerektiğine inanıyor:

• - Çalışanlarınız için pazarlama.
• - Ortak bir vizyonun iletilmesi.
• - Kaliteye odaklanın.
• - Tüketici beklentilerini yönetmek.

Çalışanlarınız için pazarlama. Kuruluşlar ürün ve hizmetlerini çalışanların kullanımına sunmalıdır. Bu aynı zamanda önemlidir çünkü çalışanlar, kuruluşlarının ürünlerini rakiplerin benzer ürünleriyle karşılaştırarak daha iyi tanırlar. Aynı zamanda değişim sürecinin diğer tarafıyla da tanışıyorlar, tüketici deneyimi kazanıyorlar ve bu deneyim gelecekte tüketicileriyle etkileşime girdiklerinde davranışlarını değiştirebiliyor.

Paylaşılan bir vizyonun iletilmesi.Çalışanların, kuruluşlarının temel hedeflerini, bu hedeflere nasıl uyum sağladıklarını ve bu hedeflere ulaşmaya nasıl yardımcı olabileceklerini bilmeleri gerekir. Yöneticilerden alınan bu tür bilgiler çalışanlara bunun için çalışmak istediklerini hissettirmelidir.

Kaliteye odaklanın. Kuruluşlar genellikle dış tüketicilere belirli bir faaliyet alanındaki yeterliliklerini ve performanslarını iletir. Çalışanlarınıza da aynı bilgilerin iletilmesi gerekmektedir. Beceriksizliğin kabul edilemez olduğunu bilmeleri gerekir ama bu, hata yapılamayacağı anlamına gelmez.

Tüketici beklentilerini yönetmek.İçsel pazarlama programları, çalışanların kendilerinden ne tür hizmet kalitesi beklendiğine ilişkin bu beklentilere ve sistemlere aşina olmalarını sağlamalıdır. Çalışanları yalnızca şirketlerinin ürünlerini kullanmaya değil aynı zamanda iyileştirme, reklam ve diğer kampanya süreçlerine katılmaya teşvik etmek ve motive etmek önemlidir.

Pazarlama yönetimi sürecinin son aşaması olan kontrol, alıcı ile ilişkiler sisteminin güçlendirilmesini ve geliştirilmesini amaçlamaktadır.

Pazarlamada kontrol- Pazarlama alanındaki durum ve süreçlerin sürekli sistematik ve tarafsız olarak doğrulanması ve değerlendirilmesi.

Kontrolün amacı- Planlanan göstergelerin mal ve hizmet satışından elde edilen gerçek gelir hacimleriyle uyumluluğunun sağlanması. Kontrol sonuçları, pazarlama ortamının finansal, yasal ve rekabet faktörleri açısından pazar istikrarını sağlamak için acil önlemler gerektiren pazarlama faaliyetlerindeki kritik noktaların belirlenmesini mümkün kılar.

Kontrol nesneleri- satış hacmi; kar ve maliyet seviyeleri; önerilen ürünler hakkında geri bildirimde bulunan alıcıların hedef kitleleri; üretim ve ticari faaliyetlerin planlanan ve fiili (gerçekte elde edilen) sonuçlarının uyumu.

Pazarlamadaki kontrol mekanizması birbirine bağlı üç bloğu birleştirir:

• 1. Analitik;
• 2. Değerlendirici;
• 3. Kontrol sonuçlarına göre belirli eylemlerin engellenmesi.

Esas, baz, temel analitik blokŞirketin piyasa sistemindeki konumunu değerlendirmeyi amaçlayan kapsamlı bir analiz hazırlar. Analitik bloğun ana göstergeleri:

• - Şirketin işgal ettiği gerçek pazar payının, üretim ve ticari potansiyele uygunluğunun incelenmesi;
• - pazarlama maliyetleri ile ürünün fiili satışı arasındaki ilişkinin analizi, yani pazarlama bütçesinin fizibilitesinin değerlendirilmesine yönelik bir gösterge;
• - satışları teşvik etmek ve müşteri memnuniyetinin kalitesini artırmak için dağıtım sistemindeki katılımcıları (acenteler, bayiler, distribütörler) dikkate alarak alıcıların davranışlarının kontrolü;
• - Ana rakiplerin konumunun ve pazarlama stratejilerinin değerlendirilmesi sonucunda şirketin rekabetçi konumu üzerinde kontrol.

Esas, baz, temel değerlendirme bloğu amaçlanan ekonomik, bilimsel, teknik ve sosyal etkiye ulaşmak için planlanan göstergelerden izin verilen sapmaları belirler. Bu blok, kaynakların kullanılabilirliğini ve müşteri hizmetleri standartlarını dikkate alarak satılan mal ve hizmetlerin şartlarına, hacimlerine ve kalitesine uygunluğunu izler ve değerlendirir.

Final eylem bloğu Son teslim tarihlerini ve uygulamadan sorumlu olanları dikkate alarak, belirli eylemlerin uygulanmasıyla belirlenen hedeflere ulaşmak için yönetim kararları geliştirir. Kontrol mekanizmasının son bloğunun içeriği, ürün dağıtım sistemindeki pazarlama faaliyetlerinin ayarlanması, reklam, sergi ve adil ticaret organizasyonu ve halkla ilişkilerde ifade edilmektedir.

Ana kontrol şekli, formdaki denetimdir. iç veya dış denetim.

Denetim- yönetim mekanizmasının iyileştirilmesine yönelik öneriler geliştirmek amacıyla pazarlamanın ana alanlarının uygulanmasına yönelik sistemin öngörülen şekilde objektif ve kapsamlı bir çalışması.

Denetim, pazarlamanın etkinliğini, stratejilerini ve bunları iyileştirmeye yönelik kararları değerlendirmek için düzenli, periyodik ve ara sıra yapılan denetimleri içerir. Denetimin temeli, satış hacimlerindeki düşüş, şikayetlerin alınması ve düşük kaliteli ürün ve hizmetlerle ilgili iddialarla ilgili sinyal bilgileridir.

Denetim sıklığına ilişkin kriterler şunlardır: tüketici talebinde azalma, pazar payında azalma, cezalar ve kurumsal faaliyetlere ilişkin fazla işlem.

Denetim üç aşamada gerçekleştirilir:

• 1. Mali tabloların incelenmesi, satış gelirlerinin cari maliyetlerle karşılaştırılması.
• 2. Aşağıdaki alanlarda toplam maliyetlerin değerlendirilmesi: pazarlama araştırması, planlama, ürün satışları, reklam, iletişim, kontrol. Bu aşamada, pazarlama giderlerinin yeniden dağıtımının belirlenen planlı göstergelerle uyumu kurulur.
• 3. Yönetim için özel öneriler geliştirmek amacıyla, kurumsal bütçedeki toplam giderlerin işlevsel olarak pazarlamaya yönelik yapısal iç bloklara ayrılması.

Planlanan denetimlerin sonuçları, tespit edilen ihlaller ve bunların boyutları hakkında bir sonuç içeren bir yasada belgelenir. Bununla birlikte, yerleşik birleşik belge formlarından ve muhasebe kayıtlarından sapmalar vurgulanmaktadır.

Şirket, kontrolü kendi başına gerçekleştirebilir (iç denetim) veya bu amaçla bir denetim sözleşmesi kapsamında (dış denetim) bağımsız dış uzmanları görevlendirebilir.