Кейс для руководителей по оптимизации системы работы с персоналом в проектных компаниях. Система работы с персоналом: как построить идеальную схему управления

Сегодня многие компании среднего бизнеса всерьез задумываются о создании в своей структуре полноценной службы персонала. Времена, когда руководитель компании сам и подбирал, и учил, и деньги платил всем сотрудникам, все больше уходят в прошлое. Руководители постепенно делегируют функции по управлению персоналом и линейным менеджерам, и своим заместителям, и кадровикам. Но проблем в этой области у компаний становится все больше: кандидаты предъявляют слишком высокие требования, хотя сами не соответствуют и минимально необходимому уровню; работники жалуются на нечеловеческие условия труда: в компаниях появляются интриги, на которые уходят все силы персонала; сотрудники меняют места работы как перчатки, а работодатели не знают чем их удержать.

Игнорировать вопросы централизованного управления персоналом больше не имеет смысла. Для этого необходимо создавать полноценную службу персонала, а не отдел кадров из двух человек. А построить службу с нуля, и не идеальную, а именно ту, которая нужна компании в текущий момент, - задача непростая. Подобную ситуацию и описывает данный кейс.

Характеристика организации

Профиль деятельности - торгово-промышленный холдинг, бытовая техника.

Численность персонала - около 200 человек.

Срок работы на российском рынке - 10 лет.

Общая ситуация

Вы возглавили вновь создаваемую службу персонала. Первое знакомство с компанией (из наблюдений, изучения документации и бесед с руководителями) выявило следующую ситуацию:

1. За 10 лет своего существования компания вышла на неплохие показатели и занимает устойчивое положение в своем сегменте рынка. Компания интенсивно росла и продолжает расти, открыто собственное производство, сформирована дилерская сеть, планируется расширение каналов сбыта.

2. Руководитель - харизматичная личность, решения привык принимать быстро и единолично. Он ясно представляет себе стратегию развития компании, но редко говорит о ней. Даже ближайшее окружение весьма смутно представляет себе перспективы развития. Свои решения руководитель обсуждать не привык, считает, что и так все понятно. У первого лица катастрофически не хватает времени, в итоге кто сумеет его «отловить», тот и решает вопрос.

3. Специалисты низового звена довольно квалифицированны, но грамотных руководителей немного. Руководители часто работают как специалисты, пуская работу своих подразделений на самотек. Часто у них просто не хватает времени, чтобы заниматься собственно управлением, т. к. они постоянно выполняют несвойственные им функции, а также поручения первого лица. Границы ответственности руководителей подразделений разделены нечетко, бывает, что одно и то же задание дается сразу двум подразделениям, хотя они решают вроде бы различные задачи. Многие руководители выросли в компании с самых низов, есть даже такие, которые работают со дня основания компании.

4. В целом атмосфера в коллективе доброжелательная и творческая. Директор заражает всех своим энтузиазмом. Проповедуется стиль открытых дверей, к руководителю может зайти поговорить любой сотрудник. Часто идеи рядовых сотрудников активно поддерживаются и реализуются. Бывает, что внедрение какой-либо идеи тормозится на уровне руководителей среднего звена, т. к. они не понимают ее смысла.

5. Некоторые зоны напряжения наблюдаются относительно оценки труда и способов начисления зарплаты. В компании практически не бывает премий, только оклады. О величине окладов руководитель договаривается сам при приеме на работу. Каких-либо систематических пересмотров зарплаты нет. Зарплату могут повысить, если ходить и просить.

6. Текучесть небольшая, но кадры постоянно нужны, т. к. компания растет. Руководители подразделений сами занимаются подбором, т. к. в отделе кадров всего два человека, которые успевают только вести кадровый учет. Кроме того, сам директор принимает активное участие в подборе, встречаясь со всеми кандидатами на все должности.

7. В компании не принято оформлять регламентирующие, нормативные и распорядительные документы. Кроме приказов о приеме и увольнении других распорядительных документов не составляется. Нет Положений о подразделениях, должностных инструкций, Положений о системе мотивации, подбора и др. Все вопросы решаются в рабочем порядке. Сроки (если они ставятся) регулярно нарушаются.

ЗАДАНИЕ:

1. Выявите проблемные области в сфере управления человеческими ресурсами.

2. Наметьте долгосрочный план работы службы персонала.

3. Определите структуру службы персонала, распределить функции между сотрудниками с учетом того, что принять сразу больше двух новых специалистов вам вряд ли удастся.

4. Определите первоочередные меры, которые можно реализовать быстро.

Решение кейса «Построение системы управления персоналом: с чего начать?»

Выделяем следующие проблемные области.

1. Харизматичность первого лица и его привычка единолично управлять компанией - это напоминает ситуацию, когда на войне обозы отстают от передовых частей.

2. Среди топ-менеджмента нет сильных управленцев (об этом напрямую не говорится в задании, но подразумевается). И действительно, откуда им взяться, если культура управления этому не способствует

3. Несоответствие управленческой культуры размерам компании: хотя организация переросла тот уровень, когда можно было обходиться без должностных инструкций, поставленного документооборота, процедур и т. п., их по-прежнему нет.

4. Отсутствует «средний менеджмент» - те, кто и выполняет 80% управленческой работы.

5. Постоянная нехватка кадров, обусловленная развитием компании и рынка.

Исходя из оценки сложившейся ситуации намечаем долгосрочный план работы службы персонала.

1. Сформировать саму службу персонала компании.

2. Поставить документооборот и создать необходимые регламенты.

3. Создать и внедрить программу кадрового резерва, направленную на создание прослойки профессиональных управленцев в компании.

4. Упорядочить мотивационные схемы, карьерные и учебные цепочки и т. д.

5. Привлечь сильных топ-менеджеров со стороны.

6. Создать систему корпоративного обучения.

7. Наладить взаимодействие с внешними ресурсами в области поиска, найма, отбора и обучения персонала.

8. Разработать систему «циркуляции информации» внутри компании.

Для осуществления поставленных задач необходимо сформировать службу персонала со следующей структурой:

• директор по персоналу;
• кадровик;
• специалист по поиску и отбору;
• специалист по обучению и развитию;
• аналитик-методист (для разработки регламентов и т. п.).

Первоочередные меры:

• убедить руководство в правильности предлагаемого плана;
• обсудить и уточнить план на внутреннем web-ресурсе компании;
• вовлечь наиболее активных сторонников из числа сотрудников в процесс;
• укомплектовать службу персонала;
• подобрать сильных топ-менеджеров;
• найти подрядчиков по поиску и отбору персонала, по обучению линейных менеджеров и менеджеров высшего звена.

От современных компаний и сотрудников требуется выполнять свои обязанности с максимальной отдачей, чтобы выдержать конкуренцию на рынке товаров и услуг. Во многих организациях большое внимание уделяется персоналу, применяются современные методы управления для повышения уровня производства. Поэтому на прогрессирующем этапе развития экономических отношений большое значение уделяется вопросу: как работать с персоналом?

В развитых зарубежных странах и существуют многочисленные подходы к этому вопросу, но основными направлениями являются:

• применение эффективных методов при отборе кадров;
• продвижение молодых специалистов.

Кадровый менеджмент

Главная цель работы с персоналом – получение максимальной отдачи от работника компании. Чтобы четко наладить производственный процесс, необходимо установить цель для каждого направления в работе с сотрудниками предприятия, наладить внутренний распорядок и регулярно проверять, как выполняются те или иные положения, правила, инструкции.

Надежность в достижении поставленных целей – это правильный подход к персоналу. Все зарубежные процветающие компании работают таким методом. На наших предприятиях наблюдается формальный подход к сотруднику, недостаточное понимание, ему не уделяется должного внимания, дается лишь слабая поддержка.

Основная цель кадрового менеджмента – это реализация способности сотрудников трудиться с удовольствием и с полной силой в интересах компании, дорожить рабочим местом и гордиться работой в структуре процветающего предприятия. Технологический процесс кадрового менеджмента состоит из соблюдения необходимых условий и действий для получения положительного результата.

Позитивная тенденция кадрового менеджмента – высокий уровень квалификации менеджера и должное внимание к рабочему классу. Большое значение должно уделяться обучению сотрудников компании, созданию организационных мероприятий, которые влияют на рабочий процесс и мотивируют полную отдачу от сотрудника.

Правила работы с персоналом

В условиях современной экономики предъявляются высокие требования к профессионализму сотрудников компании. Учитывая все взгляды для выполнение производственного плана, создается кадровое планирование. Цель его – предоставить людям места для работы, учитывая требования компании. Предоставленное рабочее место должно развивать способности сотрудника, повышать его квалификацию, эффективность рабочего процесса, создавать благоприятные условия труда.

Кадровое планирование в работе с персоналом включает такие показатели:

1. Организованный процесс кадровой политики.
2. Планирование кадров.
3. Профессиональное разделение: требования к сотрудникам по их должностным обязанностям и профессиональным навыкам.
4. Критерии набора и отбора сотрудников компании.
5. Начисление заработной платы от квалификации работников предприятия. Стимулирование: льготы, премии, награждения и т.д.
6. Знакомство новых кадров с должностными инструкциями.
7. Обучение, повышение квалификации, помощь в карьерном росте.
8. Процесс оценивания профессиональных качеств сотрудников и их рабочей деятельности.
9. Маркетинговая оценка рыночных отношений и персонала.
10. Усовершенствование работы с сотрудниками компании.

Планирование кадров для предприятия будет качественным тогда, когда оно будет включено в общую структуру компании.

Эффективная работа с сотрудниками предприятия

С помощью анкетных данных сотрудников, можно разработать план, как работать на предприятии с персоналом в дальнейшем. В таких анкетах должна отображаться такая информация:

• сведения о сотруднике компании (паспортные данные, дата поступления на предприятие);
• сведения о составе сотрудников (квалификация, национальность, пол, возраст, количество инвалидов и другие);
• показатель текучести персонала;
• время простоя производственного процесса по причинам болезни, прогулов, поломки техники;
• сведения о длительности рабочей смены: какое количество человек работает неполный день, с полной занятостью, в смену; какова длительность отпусков;
• оценка оплаты сотрудников, в том числе и поощрения, оплата сверх тарифа;
• сведения о социальных потребностях (оздоровление, отпуска, больничные).

Такие данные помогают в планирование производственного процесса и в кадровой политике.

Принципы работы с персоналом

Работа с персоналом взаимосвязана с основной целью компании, оценкой расходов на обучение сотрудников и их воздействия на экономические показатели. Административный центр компании призван выявлять недостатки в кадровом планировании, объединять и согласовывать все направления в единое целое.

Принципы – это основные правила, которые необходимо выполнять и соблюдать. Основные среди них такие:

• Эффективность: предполагается организация управления с минимальными затратами и с наибольшим экономическим результатом. Если размер ресурсов на усовершенствование системы работы с сотрудниками увеличился, тогда эффективность от производимых работ должна также увеличиться
• Прогрессивность: организация управления сотрудниками компании соответствует всем зарубежным и российским нормам.
• Перспективность: при формировании целей менеджмента главное направление идет на выполнение конкурентоспособного товара или услуг.
• Комплексность: при планировании работы с кадрами принимаются во внимание все движущие силы, которые могут повлиять на нее.
• Оптимальность: обработка различных направлений в управленческой системе и оптимальный выбор для конкретного предприятия.
• Оперативность: быстрое и вовремя принятое решение для формирования кадров после проведения маркетингового анализа в работе с персоналом.
• Простота: прогрессивная работа осуществляется через простоту руководства. В то же время простота системы управления не должна работать в ущерб компании.
• Научность: работа с персоналом должна опираться на научные достижения в этой области и законодательные нормы.
• Иерархичность: в любых направлениях системы необходимо придерживаться иерархичного взаимодействия между управленческим звеном, которое передает информацию сотрудникам, четко разделив их обязанности.
• Автономность: каждый структурный элемент горизонтального и вертикального разделения труда должен обладать логичной автономностью.
• Согласованность: действия между руководителями должны быть согласованы с основными целями компании и переданы сотрудникам синхронно со временем.
• Устойчивость: обеспечивая устойчивую систему работы с сотрудниками, администрация предусматривает местный регулятор, который ставит в невыгодное положение сотрудника, отклонившегося от какого-либо внутреннего правила компании.
• Плановость: каждая работа с самого начала должна быть спланирована с заданными направлениями, временем, с параметрами развития предприятия, и быть связана со структурой персонала.
• Вознаграждение: основано на индивидуальной заинтересованности и эффективной работы компании.
• Подбор и расстановка кадров: для достижения желаемого результата в компании разрабатывается система по подбору, набору и расстановке персонала. Для этого применяются тренинги, обучающие и развивающие программы для повышения квалификации сотрудников. Все эти мероприятия должны быть направлены как на благо работников, так и на развитие предприятия.
• Эффективная занятость: непосредственно связана с бизнесом компании, каждое рабочее место должно приносить прибыль и занято способным сотрудником.

Профессиональный руководитель направляет подчиненных в правильное направление, помогая им раскрыть свои способности, и формирует вокруг себя команду единомышленников.

Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих в организации.

Система работы с персоналом организации включает подсистемы:

1 Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом.

Подсистема концепции управления персоналом включает:

• - рынок трудовых ресурсов
• - классификация персонала
• - концепции управления
• - взаимосвязь подсистем управления
• 2. Кадровая политика - определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Кадровая политика организации находит отражение в следующих документах: Устав организации, философии организации, коллективном договоре.

Кадровая политика включает:

• - стиль руководства - способ обращения руководителей с подчиненными в процессе исполнения служебных обязанностей. Различают четыре типа стилей руководства:
  • ? авторитарный (характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, не советуясь с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников)
  • ? демократический (основан на сочетании принципа единоначалия и общественного самоуправления, руководитель, как правило, избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства)
  • ? либеральный (руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов)
  • ? смешанный (предусматривает сочетание перечисленных выше типов.)
• - философия организации - это совокупность моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, подчиненных достижению глобальной цели предприятия.
• - правила внутреннего трудового распорядка - являются важным нормативным документом, регламентирующим прием и увольнение сотрудников, рабочее время, организацию труда, порядок разрешения трудовых споров, получения социальных благ и гарантий, вознаграждения и наказания.
• - коллективный договор - соглашение между администрацией, профсоюзным комитетом и трудовым коллективом предприятия по решению производственных и социальных задач и улучшению условий труда рабочих и служащих, определяющее:

статус профсоюза и прерогативы администрации;

размеры заработной платы и продолжительность рабочего дня;

гарантии занятости;

процедуру урегулирования трудовых споров.

3. Подбор персонала - процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места, исходя из имеющегося резерва кадров на предприятии и на бирже труда.

Подбор персонала включает:

- расчет потребности в кадрах

Расчет потребности в персонале на перспективу осуществляется исходя из прогноза ожидаемого спроса на рабочую силу в будущем на основании запланированной производственной программы и прогноза изменений в количественном составе кадров (к примеру, на основании показателей текучести кадров). При расчете будущего спроса на рабочую силу целесообразно также учитывать ожидаемые изменения рабочего времени.

В современных условиях их можно применять с помощью поправочных коэффициентов на инфляцию, путем деления объемов производства в современных ценах на поправочные коэффициенты по формуле:

L = O * H L / K П,

где L - численность рабочих и служащих;

О - объем производства, млн. руб.;

Н L - норматив численности на 1 млн. руб.;

К п - поправочный коэффициент на инфляцию рубля в зависимости от отрасли народного хозяйства. В практических расчетах можно принять К П =20.

Такой расчет необходим при обосновании диверсификации производства, сокращении или увеличении объемов работ.

- модели рабочих мест (должностей)

Научно обоснованный подбор персонала может быть произведен на основе моделей рабочих мест. Эффективное решение проблемы подбора персонала требует разработки научно обоснованных моделей рабочих мест рабочих и служащих, которые обеспечивают подбор, оценку и расстановку кадров на единой методологической основе.

- профессиональный подбор кадров

Профессиональный подбор -- процедура вероятностной оценки профессиональной пригодности человека, изучение возможности овладения им определенной специальностью, достижения требуемого уровня мастерства и эффективного выполнения профессиональных обязанностей. В профессиональном отборе выделяют 4 компонента: медицинский, физиологический, педагогический и психологический. При профессиональном отборе определяется соответствие возможностей и взглядов кандидатов условиям и особенностям работы на конкретной должности. В малых фирмах, где нет специального подразделения по работе с персоналом, решение по отбору принимает менеджер соответствующего линейного профиля. В крупных и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе, как правило, привлечены специалист (менеджер) по персоналу и линейный менеджер.

- собеседование

Собеседование при приеме на работу имеет решающее значение в процессе подбора кадров. Заключается в отборе подходящего человека для работы на основе объективных критериев, которые применяются к кандидату взвешенно и справедливо.

Собеседование преследует две главные цели:

• 1) помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности;
• 2) помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы.

Исторически сложились следующие методики проведения собеседования:

• 1. Британский метод собеседования основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии.
• 2. Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных специалистов, ученых, руководителей, политиков.
• 3. Американский метод собеседования сводится к проверке интеллектуальных и творческих способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке.
• 4. Китайский метод основан на предварительных письменных экзаменах и имеет давние исторические традиции.
• - формирование резерва кадров

Кадровый резерв -- это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной. Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности.

Резерв развития -- группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Резерв функционирования -- группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации.

По времени назначения: группа А -- кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время; группа В -- кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

4. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности.

Исходными данными для оценки персонала являются:

• * модели рабочих мест персонала;
• * положение об аттестации кадров;
• * методика рейтинговой оценки кадров;
• * философия организации;
• * правила внутреннего трудового распорядка;
• * штатное расписание;
• * личные дела сотрудников;
• * приказы по кадрам;
• * социологические анкеты;
• * психологические тесты.

Оценка персонала включает:

- методы оценки персонала

В результате оценки персонала формируются следующие документы:

• ? результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений;
• ? социально-психологический портрет личности;
• ? медицинское заключение о работоспособности;
• ? оценка деловых и моральных качеств;
• ? анализ вредных привычек, увлечений и недостатков;
• ? оценка уровня производственной квалификации;
• ? заключение аттестационной комиссии.
• - оценка потенциала работников (профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры)
• - оценка индивидуального вклада (позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности)
• - аттестация кадров - форма комплексной оценки работника, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа:

• 1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.
• 2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель); начальник отдела кадров (зам. председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член); юрисконсульт (член); социальный психолог (член).
• 3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет "Аттестация", компьютерная обработка результатов.
• 4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.
• 5. Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры и наличия вакантных должностей.

Расстановка персонала включает:

- типовые модели карьеры

В практике управления персоналом широкое применение нашли 4 модели карьерного роста и их многообразные варианты.

Модель карьеры «Трамплин».

Широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице, постепенным ростом его потенциала знаний, опыта и квалификации, соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться на ней в течение длительного периода, потом происходит своеобразный прыжок с трамплина в виде ухода на пенсию.

Модель карьеры «трамплин» для линейного руководителя

Модель карьеры «Лестница» .

Предусматривает, что каждая ступенька представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время (не более 5 лет), с ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта специалист поднимается по служебной лестнице. Верхней ступени служебной карьеры работник достигает в период максимального потенциала. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях и руководство большим коллективом.

Модель карьеры «Перепутье» .

Предполагает по истечению определенного фиксированного срока работы прохождения руководителем или специалистом аттестации, по результатам которой принимаются решения о повышении, перемещении, понижении в должности. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.

Модель карьеры «Змея».

Предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую, путем назначения на непродолжительное время (1-2года). Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления. Эти знания ему пригодятся на вышестоящей должности. Преимущество этой модели заключается в возможности удовлетворения потребностей человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения, детальное изучение социально - психологического климата в коллективе (широко применяется в Японии).

Планирование карьеры заключается в выборе модели карьеры для различных этапов жизненного цикла. При непрерывном повышении личной квалификации и с учетом интересов организации.

Модель моей карьеры - «Трамплин»:

• - планирование служебной карьеры - предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожеланий и личности работника. Используются следующие основные методы планирования карьеры.
• 1. Анализ листков по учету кадров.

Данные статистически обрабатываются и выявляется срок занятия идентичных должностей.

2. Социологический и экспертный опрос ученых и руководителей предприятий.

Опрос касается рационального возраста и срока занятия должностей с последующей обработкой результатов методами ранговой корреляции.

• 3. Совмещение указанных методов и комплексная оценка кадров управления с помощью рейтинга. С помощью рейтинга можно вывести для каждой должности руководителя и специалиста рациональные значения возраста и сроков занятия должности.
• - условия и оплата труда

Организация труда включает комплекс вопросов, связанных с рабочим местом работника и его техническим оснащением.

Оплата труда является ключевой проблемой в расстановке кадров, т.к. формирует доходы работников и является главным средством воспроизводства рабочей силы.

Социальные блага определяют совокупность денежных и материальных благ, получаемых персоналом предприятия, как правило, в разных размерах для всех категорий работников и являющихся дополнительным источником доходов.

Социальные гарантии включают в себя обязательства предприятия выплачивать работникам компенсации и пособия по истечении каждого года или при возникновении форс-мажорных обстоятельств.

- движение кадров

Организация движения персонала имеет в его расстановке принципиальное значение, т.к. обеспечивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры работников. Движение персонала состоит из таких процедур:

• ? повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд;
• ? перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменения характера труда;
• ? понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность, или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего;
• ? увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту.

Движение кадров организуется в соответствии с кадровой политикой лично директором на малых предприятиях или его заместителем по персоналу на крупных и средних предприятиях.

Можно выделить 7 стадий деловой жизни человека, связывая их с возрастом работника:

Стадии: 1. Обучение.

• 2. Включение.
• 3. Достижение успеха.
• 4. Профессионализм.
• 5. Переоценка ценностей.
• 6. Мастерство.
• 6. Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а адаптация работника - приспособление отдельных индивидуумов к рабочему месту и трудовому коллективу.

Адаптация персонала включает:

• - испытательный срок - это основной период адаптации нового сотрудника организации. Для рабочего испытательный срок составляет 1-3 месяца, для специалиста и руководителя - 3-6 месяцев. В период испытательного срока руководитель подразделения обязан назначить наставника, удостовериться о соответствии принятого сотрудника требованиям рабочего места, выявить и зафиксировать все случаи нарушения трудовой дисциплины, включая внутрисменные простои и потери рабочего времени; социально-психологический климат в коллективе в связи с появлением "новичка". Молодые специалисты, хорошо проявившие себя в практической работе, являются основным источником пополнения резерва кадров на выдвижение.
• - адаптация молодых специалистов

Основной задачей совместной работы организаций, предприятий и высших учебных заведений по подготовке будущих специалистов производства является обучение их самостоятельному принятию решений, умению отвечать за свои действия, обеспечение глубоких профессиональных знаний, а также развитие материальной базы учебных заведений.

- наставничество и консультирование

Наставничество ? это процесс, в котором один человек (наставник) ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека ("новичка" или наставляемого) вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.

Характерные черты наставника включают в себя:

• - сильную мотивацию в оказании помощи другим в их развитии;
• - значительный и признанный опыт в навыках;
• - способность определять слабые и сильные стороны наставляемого и формулировать действия по их исправлению или развитию;
• - личные навыки в построении взаимоотношений с наставляемым (и с его менеджером) и проведении тренинга;
• - знание интересов, желаний и способностей своих подчиненных;
• - оказание доверия подчиненным и ожидание того же от них;
• - сосредоточение их интересов в большей степени на личности, чем на работе.

Консультирование. Индивидуальное консультирование означает слушание отдельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшить беспокойство в значимых для него областях.

- развитие человеческих ресурсов - это комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы.

Для менеджеров ежедневные задачи по работе непосредственно с сотрудниками в качестве оценивающего, консультанта, интервьюирующего, наставника и обучающего объединяются с активным вовлечением в развитие, поддержку и контроль процесса развития человеческих ресурсов.

Схема одного из вариантов развития человеческих ресурсов

7. Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления.

Обучение персонала включает:

• - профессиональная подготовка позволяет получить рабочую профессию или специальность и предусматривает три уровня (начальная, средняя и высшая) с получением документа об образовании (диплом, свидетельство). Срок обучения от 1 до 6 лет. Высшее образование получают в университетах, академиях и институтах, имеющих лицензию и государственную аккредитацию. Россия постепенно переходит на европейский стандарт двухуровневой системы образования.
• - повышение квалификации является важным этапом обучения для обеспечения соответствия уровня знаний рабочему месту. Различают средне- и краткосрочное повышение квалификации. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации и в институтах бизнеса. Срок обучения от 1 дня до 6 месяцев.
• - переподготовка кадров предусматривает получение второй рабочей профессии или второй специальности для обеспечения загрузки персонала и повышения эффективности его труда. Выполняется в учебных заведениях, когда рабочие овладевают второй профессией, а служащие второй специальностью. Срок обучения от 6 до 24 месяцев.
• - послевузовское дополнительное образование осуществляется для получения высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре. Срок обучения - 2-4 года.

Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия, т.к. «всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов. Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере».

Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров организация не сможет достичь своих целей. Вряд ли оспорим тот факт, что доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты. Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами. Каждая организация представляет собой маленькое общество, со своим населением и территорией, экономикой и целями, материальными ценностями и финансами, коммуникациями и иерархией. Она имеет свою историю, культуру, технологию и персонал. Одним из условий успешного построения бизнеса является грамотный подход к построению системы управления организацией, т.е. менеджменту.

Формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента. В данной работе будут изложены методические основы системы управления, принципы и методы ее построения, оценка эффективности ее работы, а также анализ системы управления персоналом ООО «Адепт».

Концепция управления персоналом

Рынок трудовых ресурсов - совокупность социально-экономических отношений по вопросу найма, обучения и использования трудовых ресурсов (занятых, незанятых, учащихся).

Термин «персонал» объединяет составные части трудового коллектива организации. К персоналу мы относим всех работников (трудовой коллектив), выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда.

ООО «Адепт» по способу образования относится к искусственно созданной, так как программы и сама организация являются продуктом интеллектуального труда, созданы непосредственно человеком, а именно программистами, которые создают программные продукты. Из чего следует, что в структуре организации отсутствует производственный персонал, который осуществляет трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда, а существует служащие , или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты.

В основе управления ООО «Адепт» лежат следующие положения: важность применения научного анализа для определения наилучшего способа достижения целей; целесообразность отбора и использования работников, наиболее подходящих для выполнения конкретной цели; необходимость снабжения работников всеми ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения поставленных перед ними задач.

На сегодняшний день в управлении ООО «Адепт» важное место отводится взаимодействию с внешней средой (уже с имеющимися клиентами и потенциальными, с органами власти и т.д.), учету ее изменений, ориентации всей деятельности организации, исходя из сложившихся кризисных условий.

Система работы с персоналом в ООО «Адепт» отражается в таких важнейших документах, как: устав организации; философия организации; правила внутреннего трудового распорядка; коллективный договор; штатное расписание предприятия; положение об оплате и премировании труда; положение о подразделениях; контракт сотрудника; должностные инструкции; модели рабочих мест и др.

Системы управления персоналом в последнее десятилетие претерпели глобальные изменения. На сегодняшний день управление персоналом все меньше основывается на административных методах работы и все в большей степени ориентируется на осознанную кадровую политику. Именно тщательно разработанная кадровая политика организации является основой эффективной работы с персоналом. В каждой организации порядок проведения работы с персоналом регламентируется по-своему. Тем не менее, есть определенные правила и нормативные акты, по которым сроится кадровая работа.

Для чего формируется система работы с персоналом

Становление системы работы с персоналом невозможно без определения цели. Помимо этого, нужно четко понимать принципы, по которым она формируется. Главные задачи по формированию системы работы с персоналом обычно следующие:

1. обеспечить организацию квалифицированным персоналом}
2. предоставить работнику комфортные условия труда, чтобы его труд была максимально эффективным}
3. сформировать объективную и качественную систему мотивации и оплаты труда}
4. повысить удовлетворенность работников результатами труда}
5. предоставить каждому сотруднику возможности для его профессионального роста и развития}
6. сформировать в коллективе благополучный морально-психологический климат}
7. усовершенствовать имеющиеся и внедрить более эффективные методы оценки персонала}
8. мотивировать кадровую службу к разработке организационной стратегии компании.

Эффективная система работы с персоналом базируется на следующих принципах:

1. эффективность при подборе и расстановке персонала}
2. справедливость оплаты труда и мотивации}
3. карьерный и профессиональный рост работника в соответствии с потребностями, способностями и результатами его труда, в зависимости от возможностей и потребностей самой организации}
4. оказание помощи при решении личных проблем работника.

Таким образом, система работы с персоналом формируется на основании принципов, определяющих ее эффективность, а также качество ее работы в целом.

Из чего состоит работа с персоналом

Работа с коллективом, как правило, сосредоточена в отделе кадров. Если в организации есть менеджер по персоналу, то разработка и определение основных направлений в кадровой работе входят в его задачу. При этом стратегия должна быть понятна руководителю организации и одобрена им. Если же директора по персоналу нет, кураторство кадрового отдела целесообразно закрепить непосредственно за руководителем.

• Кадровое делопроизводство. Этот раздел включает в себя кадрово- регистрационное сопровождение всех естественных перемещений работников в организации:

1. прием, увольнение и перемещение}
2. оформление командировок, отпусков (учебные, ежегодные, декретные)}
3. регистрация больничных листов}
4. учет работников организации.

• Аналитическая работа. Различные виды анализа персонала, обычно по заданным критериям:

1. формирование отчетности}
2. проведение оценочных процедур}
3. изучение эффективности каждого конкретного работника на различных должностных позициях
4. составление различных планов по работе с персоналом.

• Работа по обучению персонала:

1. плановое обучение}
2. организация обучения в специализированных учебных центрах}
3. организация тренингов различной направленности.

• Работа по обеспечению компании квалифицированным персоналом:

1. подбор и отбор персонала}
2. расстановка работников по должностям}
3. проведение адаптации персонала и его сопровождение на каждом из этапов.

• Формирование кадровой политики организации. В работе с персоналом этот пункт является определяющим. Кадровая политика формируется совместно с руководителем организации и линейными менеджерами.

В каждой конкретной организации эти направления могут расширяться и дополняться, в зависимости от специфики работы организации и ее потребностей. Содержание работы с персоналом управления организацией должно быть спланировано в двух видах: кратковременном и долговременном.

Разработка плана по работе с персоналом

План по работе с персоналом – основа системы кадрового управления. Ведь эффективная кадровая политика возможна только при наличии грамотно составленных планов и программ. Эти документы в деталях описывают весь цикл по работе с персоналом. Как правило, составляются два плана: оперативный и стратегический.

Оперативный план

Здесь закрепляется текущая кадровая работа. Он может составляться на различные периоды в зависимости от целей и потребностей организации (от месяца до одного года). Также он может быть составлен с акцентом на каком-то отдельно взятом процессе, либо в целом по каждому из направлений работы с персоналом.

Например, оперативный план может содержать планирование:

• потребности в специалистах,
• адаптации персонала,
• сокращения персонала на какой-то период времени,
• расходов на подбор и содержание работников,
• обучения персонала различной направленности,
• карьеры сотрудников в организации,
• формирования кадрового резерва,
• перемещений персонала,
• пропаганды ценностей организации и построение работы с кадрами на их основе.

Стратегический план

Его целью является формирование общей кадровой политики организации. Он составляется, как правило, на 5 лет. Его содержание определяется в первую очередь наличием стратегического плана развития организации в целом. В зависимости от поставленных целей содержание работы с персоналом там определяется с учетом перспективы.

Как оперативные, так и стратегические планы организации по работе с персоналом могут меняться, дополняться и корректироваться. В первую очередь это зависит от влияния внутренних и внешних факторов, а также от изменений направления деятельности организации в целом.

Документы, регламентирующие работу с персоналом

Регламенты – это нормативные документы, которые устанавливают цели, содержание и порядок выполнения отдельно взятых операций, а также определяют работу организации в стратегическом аспекте.

Регламентирующие документы разрабатываются в организации по мере ее развития и расширения. Для совсем маленьких компаний они, как правило, не нужны, а для крупных – просто необходимы, поскольку без них невозможно систематизировать и наладить эффективную кадровую работу.

Система работы с персоналом особенно эффективна, если ее регламенты соответствуют стандартам организации и направлены на достижение ее целей.

Кадровая работа строится на следующих регламентирующих документах.

Положение о работе с персоналом.

Основополагающий документ, закрепляющий распределение функций в компании относительно каждого подразделения. Он содержит цели, задачи, функции, долю ответственности каждого из участников этого рабочего процесса, а также определяет взаимоотношения между подразделениями.

Правила внутреннего трудового распорядка

Обязательный локальный документ, который разрабатывается для следующих целей:

• формирование и поддержание на должном уровне трудовой дисциплины}
• эффективная организация трудового процесса}
• рациональное распределение времени на трудовой процесс и отдых}
• обеспечение высокого качества труда.

Должностная инструкция

Этот документ необходим для четкого регламентирования трудовой деятельности работника и содержит следующие пункты:

• перечень должностных обязанностей работника}
• определение сферы ответственности работника}
• порядок взаимоотношений работника с различными подразделениями}
• порядок замещения отсутствующего работника.

Наличие должностных инструкций в организации позволяет равномерно распределить нагрузку на персонал организации и качественно контролировать деятельность как отдельно взятого работника, так и коллектива в целом.

Штатное расписание

В этом документе закреплены сведения о численности штатных единиц в организации. Здесь же прописан должностной оклад и, если имеется, надбавка к нему.

Положение о формировании кадрового резерва в организации

Этот документ применим в крупных организациях, которые на основе стратегических планов развития формируют кадровый резерв. Сюда могут включаться кандидаты как из внутренних ресурсов компании, так и с внешнего рынка труда.

Положение об этапах адаптации персонала

Документ, который определяет направления по социальной, психологической и профессиональной адаптации персонала. Качественное внедрение системы адаптации персонала значительно снижает текучесть кадров и повышает качество работы новичков.

Положение по подбору и отбору персонала

Этот документ закрепляет порядок подбора и отбора специалистов. Он также устанавливает сроки на выполнение каждой операции и ответственность между всеми участниками этого процесса.

Этот список далеко не полон и, в зависимости от потребностей организации, его можно дополнять другими локальными документами, которые будут определять порядок работы в одном из направлений кадровой деятельности.

Грамотная кадровая политика – способ разрешения конфликтов

Из научной теории известно, что любое системное образование периодически подвержено состоянию неустойчивости. Проще говоря, рано или поздно в любой организации накапливается напряженность во взаимоотношениях работников. Результатом является возникновение конфликтов. В этот период снижается эффективность работы, ухудшаются плановые показатели.

Разрешение конфликтов традиционно связывают со сферой психологии. Тем не менее, заметную роль в этом процессе может сыграть верно выстроенная работа с кадрами. В данном случае наиболее важным является начальный этап, то есть подбор кандидатуры и ее предварительный анализ. Целью является ситуация, при которой в одном отделе работают сотрудники, обладающие психологической совместимостью. Таким образом, значение кадровой работы трудно переоценить.

Кадровая политика – основа эффективной системы управления персоналом

Цель кадровой политики организации – вовремя обеспечить организацию персоналом, который соответствует предъявляемым требованиям. На кадровую политику организации воздействуют различные факторы, под влиянием которых она может корректироваться или полностью изменяться. Эти факторы делятся на:

1. Внешние. К ним относят трудовое законодательство, взаимоотношения с профсоюзами, экономическую ситуацию в стране и на рынке труда.
2. Внутренние. К ним относят цели и задачи организации, территориальное расположение, используемые технологии, внутренняя культура организации, морально-психологический климат в коллективе.

Основными направлениями при формировании кадровой политики являются следующие:

• подбор кадров}
• система оплаты труда}
• обучение персонала}
• формирование кадровых процедур}
• социальные отношения.

Регламентация кадровой политики, в зависимости от размеров организации, может быть закреплена в виде локальных документов или существовать в виде неписаных правил, установленных руководителем.

В любом случае, мало разработать кадровую политику. Для получения эффекта необходимо максимально качественно внедрить ее в деятельность организации. Механизм ее внедрения основан на разработке планов и нормативов, административных, организационных, экономических и социальных мероприятий, которые направлены на решение различных кадровых проблем организации, а также на ее удовлетворение потребностей в персонале.

Таким образом, эффективная система по работе с персоналом может быть выстроена при комплексном применении всех элементов этого сложного процесса. Только в этом случае можно гарантировать порядок и четкость проведения работы с персоналом компании.