Prednosti i nedostaci teorije liderstva. Pristupi liderstvu (bihejvioralni, situacioni, iz perspektive ličnih kvaliteta) Bihevioralni pristup istraživanju liderstva

UVOD

1. Osnove liderstva

1.2. Pristupi proučavanju liderstva

2. Teorija liderskih kvaliteta. Prednosti i nedostaci.

2.1. Pojam i suština teorije liderskih kvaliteta.

2.2. Analiza teorije. Prednosti i nedostaci teorije liderstva.

ZAKLJUČAK

SPISAK KORIŠĆENIH IZVORA
DODATAK 1Leadership Theories

DODATAK 2 Kvalitete koje se najčešće nalaze kod lidera

DODATAK 3 Karakteristike pristupa proučavanju fenomena liderstva.

Uvod

Tema liderstva u posljednje vrijeme postaje sve popularnija, posebno u poslovnom okruženju, što je prvenstveno posljedica zahtjeva objektivne stvarnosti i povećane potrebe za „jakim ličnostima“. Danas tržište rada u Rusiji postaje sve stabilnije i razumljivije. Prošla su plodna vremena za "lovce na glave", kada je bilo moguće pronaći visokokvalifikovanog stručnjaka u nepoznatoj kompaniji i namamiti ga dvostruko većom platom. Stoga, sada, kako bi zadržao i privukao zaposlenike, menadžeru su potrebni pouzdani alati za rukovođenje.

Vođa - osoba koja stvara sliku o atraktivnoj budućnosti i donosi je u svijest svojih sljedbenika. Prave vođe nisu oni koji imaju visoke položaje ili imaju moć, već oni koji kontrolišu srca i umove ljudi. Stoga, lider treba da stvori polja sile oko sebe, magnete koji privlače talente, a ne samo zaposlene koji pokušavaju da se zaposle: on je u stanju da promijeni, prije svega, svoj život, tjerajući okolnosti da rade za sebe, a ne protiv njega.

Liderstvo je životna pozicija, a ne trenutni hir. Zato lider treba da bude malo ispred svih ostalih. Za efikasno obavljanje liderske uloge potrebne su posebne vještine i kvalitete, koje se u modernom poslovnom leksikonu nazivaju kompetencije.

Uspešne lidere odlikuje kreativan pristup zadatom poslu, razumevanje sebe, sopstvenog raspoloženja i emocija, kao i sposobnost da ih regulišu i usmeravaju u željenom pravcu. Oni također razumiju emocionalno stanje drugih i sposobni su uspostaviti i održavati odnose sa širokim spektrom ljudi. Još jedan poseban kvalitet izdvaja lidere iz opšteg okruženja - snažna motivacija, nepokolebljiva želja da postignu svoj cilj.

Efikasno vođstvo i efektivno upravljanje (menadžment) nisu ista stvar. Menadžment u kontekstu poslovnog upravljanja, to je uobičajen način ponašanja lidera u odnosu na podređene kako bi na njih uticao i podsticao ih da ostvare ciljeve organizacije.

Liderstvo - je umjetnost upravljanja ljudima, sposobnost utjecaja na pojedince i grupe ljudi da ih motiviše da rade na postizanju ciljeva, tj. sposobnost da formirate i razjasnite svoje ideje i snove tako da motivišu druge da deluju. Stoga vođa. u modernoj teoriji upravljanja, on se ne vidi kao "šef" ili "komandant", već kao osoba koja "stvara svijet u kojem drugi žele živjeti". Ovaj pristup podrazumijeva kompetentno upravljanje odnosima i interakcijama unutar ekonomske organizacije ili društvenog sistema u cilju napredovanja ka postavljenom cilju.

Postoji mnogo sredstava pomoću kojih možete uticati na druge i voditi ih. Teorija liderstva pokušava da identifikuje i predvidi koje su karakteristike liderstva najefikasnije za menadžment i zašto. Naučnici su koristili tri pristupa da odrede značajne faktore efikasnog vodstva: pristup ličnosti, pristup ponašanja i situacioni pristup.

Poglavlje 1. Osnove rukovođenja

1.1 Priroda i definicija liderstva

Organizacije koje postižu uspjeh razlikuju se od svojih kolega uglavnom po tome što su dinamičnije i efikasnije menadžment . Na modernom ruskom, pod vodstvom, sa stanovišta vlasnika,To znači ili pojedinca (menadžer) ili grupu (menadžersko osoblje), ili proces, odnosno način upravljanja organizacijom sa individualnim karakteristikama.

Sinonimi za riječi menadžment i lider su riječivođstvo i vođa.

Pitanja vodstva su zanimala ljude od davnina. Međutim, sistematsko, fokusirano i široko rasprostranjeno proučavanje liderstva počelo je tek od vremena F. Taylora. Urađeno je mnogo istraživanja. Međutim, još uvijek nema potpune saglasnosti o tome šta je liderstvo i kako ga treba raditi. biti proučavan.

Priroda vodstva može se bolje razumjeti ako se uporedi sa samim menadžmentom. Biti menadžer i biti lider organizacije nije ista stvar. Menadžer u svom uticaju na rad podređenih i građenju odnosa sa njima prvenstveno koristi i oslanja se službeni osnovu moći i izvora koji je hrane. Liderstvo jer se specifična vrsta upravljačkog odnosa više zasniva na procesu društvenog uticaja, odnosno interakcija U organizaciji. Ovaj proces je mnogo složeniji i zahtijeva visok nivo međuzavisnosti među svojim učesnicima. Za razliku od samog menadžmenta, liderstvo pretpostavlja prisustvo u organizaciji sljedbenici, a ne podređene.

Odnosno odnos šefa- podređeni", karakteristične za tradicionalni pogled na menadžment zamjenjuju odnosi.

Dakle, ako uzmemo direktora fabrike kao primjer, njegova pozicija je menadžerska. pozicija mu otvara put ka liderstvu. Proces uticaja na ljude sa pozicije u organizaciji naziva se formalno vođstvo. Međutim, u svom uticaju na ljude, direktor se ne može oslanjati samo na svoju poziciju. To postaje jasno vidljivo kada se pokaže da jedan od njegovih zamjenika, koji ima manje formalne ovlasti, uživa veliki uspjeh u upravljanju stresnim i konfliktnim situacijama ili u donošenju odluka.

problemi od vitalnog značaja za preduzeće. Ovaj zamjenik uživa podršku, povjerenje, poštovanje, a možda i ljubav zaposlenih zbog svoje stručnosti, opreznosti i dobrog odnosa prema ljudima.

Biti menadžer ne znači automatski biti smatran liderom u organizaciji, budući da liderstvo uglavnom karakteriše neformalna osnova. Možete imati prvu poziciju u organizaciji, ali ne i biti lider u njoj. U gornjem primjeru, zamjenik u organizaciji radije bi se smatrao vođom nego svojim neposrednim pretpostavljenim - direktorom fabrike.

Proces utjecanja putem sposobnosti i vještina ili drugih resursa potrebnih ljudima naziva se neformalno vodstvo. Neformalna priroda liderske pozicije je u velikoj mjeri posljedica korištenja lične osnove moći i izvora koji je hrane. Idealno za liderstvo je korišćenje efektivne kombinacije obe osnove moći.

Tokom proučavanja problema liderstva, naučnici su predložili mnogo različitih definicija ovog koncepta. Prema J. Terryju, liderstvo je uticaj na grupe ljudi, podstičući ih da postignu zajednički cilj. R. Tanneibaum, I. Weschler i F. Massarik definirali su liderstvo kao međuljudsku interakciju, koja se manifestuje u određenoj situaciji kroz proces komunikacije i usmjerena je na postizanje određenog cilja ili ciljeva. G. Kunz i S. O'Donnell vjeruju da je liderstvo povezano s utjecajem na ljude u potrazi za zajedničkim ciljem.

Sila i prinuda u vodstvu često se zamjenjuju motivacijom i inspiracijom. Kao rezultat liderskog pristupa, uticaj se zasniva na prihvatanju zahteva lidera od strane ljudi bez otvorenog ili direktnog izražavanja moći. Daje mu se sposobnost lidera da utiče na ljude

Osnova liderstva je specifičan tip upravljačkog odnosa ili tip liderstva. Ovo je odnos vođa-sljedbenik. Istorijski gledano, tip liderstva je nastao nešto ranije od odnosa "šef-podređeni"? pojavila se i oblikovala tokom prve industrijske revolucije. Počevši od djetinjstva, praćenje vođe za nas je sasvim prirodno. Da li su to i roditelji u porodici? jesu li ovo nastavnici u skoli? To su ujedno i heroji sa kojima mladi žele da se druže. Prisutnost imidža vođe u individualnom mikrokosmosu ljudi stara je koliko i sama osoba. Većina prepoznaje činjenicu da se liderstvo poistovjećuje s prisustvom odnosa povezanih s ljudskom psihom između vođe i njegovih sljedbenika.

Ranu fazu liderskih menadžerskih odnosa karakteriše činjenica da neko jedan zauzima centralnu poziciju u zajednici, i se ostali se nalaze, takoreći, na periferiji. Upravljanje se vrši kroz centralizovanu vlast koja dominira čitavom zajednicom.

Sa ovom vrstom vodstva, sljedbenik troši svoju energiju za dobrobit grupe/organizacije na čijem je čelu lider, a da zapravo nema nikakva lična prava. Ova vrsta odnosa vodstva naziva se odnosom "gospodar".-- rob". Moć vođe je u ovom slučaju apsolutna i može se proširiti na odluke o životu i smrti članova vođene zajednice. Obično, promena vođevog izabranog pravca delovanja više nije pod kontrolom sledbenika.

Efikasnost organizacije zasnovane na ovom ranom tipu liderskog odnosa manifestuje se u njenoj sposobnosti da brzo, za kratko vreme, izvrši prilično teške zadatke u najnepovoljnijim uslovima. To se postiže ujedinjenjem svih oko jednog vođe. Međutim ovo

istovremeno je i slabost ove vrste odnosa. prvo, to je zbog činjenice da provedba bilo kakvih organizacijskih promjena ovisi o prisutnosti odgovarajućih želja vođe. drugo, Postigavši ​​cilj, vođa često pokušava održati svoju moć umjetnim komplikacijom situacije, što nije uvijek u interesu drugih članova organizacije. treće, odlazak ili smjena lidera narušava organizacionu situaciju na neodređeno vrijeme, što zauzvrat dovodi do odgovarajućeg smanjenja efektivnosti.

Ova vrsta liderskog odnosa još uvijek postoji u poslovanju i tamo je najčešća. Najveća korespondencija ovog tipa liderstva sa spoljnim okruženjem uočena je u porodičnim, trgovačkim i poljoprivrednim poslovima.

Općenito, liderske odnose odlikuje činjenica da sljedbenici prepoznaju liderstvo kao sastavni dio grupe/organizacije tek kada ono dokaže svoju kompetenciju i vrijednost. Vođa crpi svoju moć od sljedbenika jer ga prepoznaju kao vođu. Da bi zadržao svoju poziciju, vođa im mora pružiti priliku da zadovolje svoje potrebe koje se drugačije ne mogu ostvariti. Kao odgovor, oni zadovoljavaju potrebu lidera da dominira i izdiže se iznad njih, a takođe mu pružaju neophodnu podršku u postizanju organizacionih ciljeva.

Neuspjesi zadese lidere iz različitih razloga, ali uspjeh dolazi do lidera uglavnom kada imaju prilično slične sposobnosti i vještine. Studija radnog iskustva mnogih praktikanata lidera pokazuje da da bi bili uspješni moraju imati sposobnost stvoriti sliku budućeg stanja organizacije i saopštavanje sljedbenicima. Još jedna karakteristika uspješnog lidera je da ondaje sljedbenicima odgovarajuća prava i ovlaštenja da

sprovođenje cilja izraženog u viziji, kan priznati njihove slabosti i privući neophodne resurse, uključujući ljudske resurse, da ih eliminišu. Lider postaje privlačan sljedbenicima zbog sposobnosti da vidi šta će na kraju biti postignuto kao rezultat njegovih i sljedbenikovih napora. Međutim, to nije nikakav cilj niti bilo kakvo buduće stanje organizacije. U velikoj mjeri to je ono što pratiociželjeti (neefikasno vodstvo) ili mogu (efikasno vođstvo) imaju. Dodatno, vizija postaje privlačna ako je veća ili bolja od postojeće stvarnosti, tj. u određenoj mjeri je dozvoljena idealizacija budućeg stanja. Vizija zaokuplja maštu sljedbenika i motivira ih da se posvete njenom ostvarenju u mjeri u kojoj dijele viziju vođe. Vizija koja inspiriše sljedbenike i tjera ih da vjeruju u uspjeh cilja.

U prenošenju vizije sljedbenicima na način koji inspirira entuzijazam i predanost, lideru se može pomoći korištenjem učinkovite komunikacije. U savremenim uslovima, ljudi mogu biti motivisani na akciju činjenicom njihovog direktnog svjesnog učešća (kroz imovinu ili proces) u odlukama i njihovom kreativnom implementacijom, što podrazumijeva davanje odgovarajućih prava i ovlaštenja. To znači da lider mora imati sposobnost i vještinu podijeliti svoju Moć sa svojim sljedbenicima, čineći ih dijelom zajedničke stvari, a ne slijepim izvršiocima. U savremenim uslovima efektivno liderstvo nije gvozdena ili čvrsta ruka, već visoka osetljivost na potrebe sledbenika, koja se manifestuje u razvoju zaposlenih, uključivanju u grupni rad, u pomaganju u ostvarivanju ličnih ciljeva.

1.2 Pristupi proučavanju liderstva

Poznato je da je do danas sprovedeno više od deset hiljada različitih vrsta istraživanja o pitanjima liderstva. Korištenje dvije varijable ili dvije dimenzije(dinamika ponašanja i nivo situacionosti), možemo razlikovati glavne grupe liderstva.

Dinamika ponašanja odražava kako se na lidera gleda: in statika (analiza liderskih kvaliteta) ili u dinamika (analiza obrazaca ponašanja lidera). U prvom slučaj liderstvo je konceptualizovano prvenstveno u terminima relativno trajnih i održivo osobine karaktera pojedinca, tj. Vjeruje se da lider ima određene urođene osobine koje su mu potrebne da bi bio efikasan. Nasuprot tome, bihejvioralni pristup zasniva se na zaključcima izvučenim iz posmatranih obrazaca liderskog ponašanja od strane istraživača, tj. akcije vođe, a ne kvalitete koje je naslijedio.

Druga dimenzija se odnosi na nivo ili stepen do kojeg je situaciona situacija usvojena kao osnova analize u okviru određenog pristupa proučavanju liderstva. Na jednom polu su pristupi koji vode ka ideji univerzalnosti, a na drugom - situacionost je prepoznata kao kritična, odlučujuća za efektivno liderstvo.

Kombinacija dvije varijable na kraju rezultira četiri vrste pristupa na proučavanje liderstva u organizacijama. Prvo tip uključuje pristupe zasnovane na analizi liderskih kvaliteta (teorije liderstva, teorija (<Х» и теория «У» Дугласа МакГрегора), необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте.

Sekunda tip smatra liderstvo kao skup obrazaca ponašanja svojstvenih lideru iu svakom organizacionom okruženju

Treće tip uključuje proučavanje liderskih kvaliteta, ali u zavisnosti od konkretne situacije (koncepti situacionog liderstva: Tannenbaum - Schmidt, Fiedler, Hersey - Blanchard, House Mitchell, Stinson - Johnson, Vroom - Yetton - Yago).

Četvrto Tip predstavlja niz novih pristupa koji ponovo proučavaju liderske kvalitete, ali u vezi sa specifičnom situacijom (uzročno-posledični pristup, ili „teorija atribucije“, koncepti transformativnog lidera i harizmatičnog vođe).

Karakteristike pristupa proučavanju liderstva prikazane su u tabeli 3

Poglavlje 2. Prednosti i nedostaci teorije liderskih kvaliteta.

2.1 Pojam i suština teorije liderskih kvaliteta.

Teorija osobina liderstva nastala je na osnovu identifikacije kvaliteta svojstvenih idealnim vođama - herojima. Suština ove teorije je da se fenomen liderstva objasni izvanrednim osobinama ličnosti. Kako piše jedan od istaknutih predstavnika teorije osobina, E. Bogardus, “superiorni intelektualni darovi daju pojedincu izvanredan položaj, koji prije ili kasnije vodi do liderstva.” Teorija liderstvakvalitete ili strukturalne teorijepostavlja sebi zadatak da identifikuje univerzalnu strukturu ličnosti efikasnog lidera, definiše njegove karakteristične osobine ili karakteristike.

Mnogi istraživači su pokušali odrediti skup karakteristika koje osobu čine liderom.

Ovi istraživači i karakteristike prikazani su u tabeli. 1

Istovremeno, u skladu sa stepenom razvijenosti proizvodnje u razmatranoj fazi, na prvo mjesto stavljaju fizičku snagu ili intelekt. Stoga su studije ruskih lidera identifikovale deset glavnih karakteristika karakterističnih za modernog lidera:

· sposobnost formiranja menadžerskog tima;

· strateška vizija razvoja poslovanja;

· sposobnost upravljanja strateškim promjenama u razvoju poslovanja;

· sposobnost donošenja odluka u uslovima neizvjesnosti;

· faktor samodiscipline i organizacije;

· sposobnost delegiranja ovlasti i kontrole postizanja potrebnih rezultata;

· sposobnost uspostavljanja konstruktivnih odnosa unutar tima;

· sposobnost uspostavljanja i održavanja konstruktivnih odnosa sa spoljnim stranama;

· detaljno poznavanje poslovnih procesa i proizvodnih specifičnosti vašeg preduzeća ili industrije;

· sposobnost pregovaranja i uvjeravanja u ispravnost svoje pozicije.

· Generalno, postoje četiri grupe liderskih kvaliteta: fiziološki, psihološki, intelektualni i lični. Ove kvalitete i njihove karakteristike prikazane su u tabeli. 2

Generalno, strukturalni pristup naišao je na niz nerešivih problema:

· pokazalo se da je identifikacija optimalnog skupa karakteristika nemoguća;

· pristup je u potpunosti zanemario grupni kontekst u kojem se vrši vodstvo;

· pristup nije mogao otkriti uzročno-posledičnu vezu između liderstva i individualnih ličnih karakteristika (da li određene osobine karakterišu lidera ili uspešno liderstvo formira specifične osobine);

· u kontekstu ovog pristupa individualne osobine se pojavljuju kao statične formacije lišene razvoja;

· niska korelacija osobina ličnosti sa bihevioralnim manifestacijama liderstva, strogo govoreći, ne dozvoljava nam da ove karakteristike smatramo pouzdanim prediktorima.

Fenomen liderstva zauzima posebno mjesto u političkoj psihologiji zbog svoje svjetline i zabavne prirode. Ako je za političke nauke glavni problem moć, onda je za političku psihologiju specifičan izraz te moći u „ljudskom faktoru“ politike. Ovaj konkretan izraz ima dva oblika. S jedne strane, moć u političko-psihološkoj dimenziji je sposobnost vladajućeg subjekta („vrha“) da se prisili na poslušnost, odnosno neka moć vođe, političke institucije ili režima. S druge strane, moć je spremnost „nižih klasa“ da se povinuju „najvišima“. Tako nastaju dvije strane istog novčića: sposobnost "vrhova" i spremnost "dna". Koja je „specifična težina” svake od ovih komponenti zavisi od mnogih okolnosti u svakom konkretnom slučaju.

Fenomen liderstva je najviše proučavan problem političke psihologije. Tu je nagomilana većina istraživanja, koncepata i pokušaja teorijske generalizacije. Prilikom proučavanja ovog dijela političke psihologije, najproduktivnije je stalno pozivanje na historiju problema, dubinski povijesni izlet u prethodno provedena istraživanja. U istraživanju fenomena liderstva još uvek ne postoji „konačna dijagnoza“ koja bi nam omogućila da ukratko sumiramo i generalizujemo dostignuća, odbacujući očigledno netačne koncepte.

Fenomen liderstva je tema koja najviše vredi za političke psihologe. Angažovanjem se osigurava interes šire javnosti i potražnja

sami političari. Odnosno, u isto vrijeme donosi rijetku kombinaciju slave i novca. Sve navedeno objašnjava povećanu pažnju koja se poklanja ovom problemu. Uzimajući ovo u obzir, razmotrimo akumulirane naučne podatke što je šire moguće. Imajte na umu da svaki sljedeći pristup nije precrtao prethodne, već se nadograđivao na njima. Tako se razvilo obimno, višedimenzionalno razumijevanje fenomena liderstva.

Preskočimo, zbog čiste deskriptivnosti i nedostatka ozbiljne analize, pozadinu proučavanja fenomena liderstva. Pokušaji da se to politički i psihološki ispitaju vlasništvo su cjelokupne pisane istorije čovječanstva. Međutim, sve do kraja 19. i početka 20. stoljeća, glavni pristupi problemu bili su isključivo deskriptivni. Analiza je postala vlasništvo 20. vijeka. Različite teorije su pomno pokušale da objasne prirodu liderstva i identifikuju faktore koji utiču na ovaj fenomen. Uopšteno govoreći, može se izdvojiti nekoliko grupa takvih teorija.

"Heroj" i "Teorije osobina". Teorije ove grupe su među najstarijim. Navedimo ukratko samo neka njihova porijekla. Kao što je poznato, značajan dio političkih i psiholoških osobina i karakteristika determinisan je sociokulturnim okolnostima. Tako su stari Egipćani svom caru pripisivali „moćan izraz“ u njegovim ustima, „razumevanje u njegovom srcu“, ali „njegov jezik je grobnica pravde“. Homerova Ilijada otkriva četiri neophodna svojstva vođa, prema starim Grcima: pravednost (Agamemnon), mudrost (Nestor), lukavstvo (Odisej) i hrabrost (Ahilej). Liste ovih ili sličnih kvaliteta nalaze se u različitim kulturama: Istina, modeli ponašanja lidera i „skupovi“ liderskih „osobina“ mijenjali su se više puta tokom vremena. Ipak, slike heroja su bile, jesu i biće. U svakom slučaju, za sada još uvek postoje pristalice shvatanja istorije kao stvaranja “heroja”, velikih ljudi. To znači da će se i liste “herojskih” osobina množiti.

U 20. veku, poznati predstavnici “herojske” teorije (T. Carlyle, E. Jennings, J. Dowd, itd.) pokušali su da proučavaju kvalitete koji su “nasljedni” i “pomažu privlačenju masa”. Zatim je, slijedeći „herojsku“ teoriju, „teorija osobina“ pokušala odgovoriti na pitanje koja svojstva lider treba da ima kao poseban subjekt aktivnosti. Njegove pristalice (L. Bernard, W. Bingham, O. Ted, S. Kilbourne, itd.) vjerovali su da određene psihološke kvalitete i svojstva („osobine“) čine osobu liderom. Oni su lidera posmatrali kroz prizmu niza faktora, od kojih su, prvo, bile njegove „sposobnosti“ – mentalne, verbalne itd. Drugo, „postignuća“ – obrazovanje i fizički razvoj. Treće, zavisnost od „odgovornosti“, inicijativa, upornost, želja itd. Četvrto, „učešće“ aktivnosti, saradnja itd. Peto, „statusni“ socio-ekonomski status, popularnost. Šesto, „situacione crte“ ličnosti smatrane su važnim.

Razočaranje strukturnom teorijom dovelo je do promocije koncepta „lidera bez osobina“. Uprkos svojim nedostacima, strukturalni pristup neminovno izaziva interesovanje praktičnog menadžmenta. Čak i neidealni testovi, izgrađeni na dostignućima strukturalnog pristupa, omogućavaju profesionalnu selekciju lidera. Testiranje je prvenstveno usmjereno na identifikaciju pet karakteristika koje dosljedno pokazuju visoku pozitivnu korelaciju s uspješnim liderstvom:

· inteligencija;

· dominacija;

· samopouzdanje;

· visok nivo aktivacije (energetski);

· stručna znanja i vještine relevantne za zadatak koji se obavlja.

Autori su pokušali da prevaziđu nedostatke strukturalnog pristupabihevioralne teorije liderstva.Ovaj pristup razmatra liderstvo u kontekstu eksternog ponašanja koje demonstrira lider i pokušava da pronađe neki stabilan skup karakteristika ponašanja koje osiguravaju uspeh lidera.

Strukturalni pristup podrazumijeva prisustvo „ready-made“, statičnih osobina lidera, tj. vođa se mora roditi. Bihevioralni pristup ne posmatra liderstvo kao zadati skup osobina i sposobnosti, već kao oblik ponašanja kojim se može ovladati i koji se može i treba naučiti.

2.2 Prednosti i nedostaci teorije liderskih kvaliteta.

Teorija osobina ima niz nedostataka.

Prvo, ispostavilo se da je lista potencijalno važnih liderskih kvaliteta gotovo beskonačna. Iz tog razloga, postalo je nemoguće stvoriti “jedini pravi” imidž vođe.

Drugo, iz različitih razloga, kao što je nenalaženje načina za mjerenje mnogih liderskih kvaliteta, kao i zbog neuočavanja mogućih razlika u zavisnosti od organizacije ili situacije, nije bilo moguće uspostaviti blisku vezu između razmatranih kvalitete i vodstva i pomoć u praktičnoj identifikaciji posljednjeg.

Sumirajući rečeno, možemo zaključiti da je pristup koji proučava liderske kvalitete nesumnjivo zanimljiv, ali, nažalost, još nije mnogo pomogao praksi.

Provedene su opsežne studije slučaja kako bi se testirala teorija osobina. Oni su u velikoj meri opovrgli ovu teoriju, jer. pokazalo se da se nakon detaljne analize individualni kvaliteti lidera gotovo potpuno poklapaju sa punim skupom psiholoških i

društvene karakteristike ličnosti uopšte. Osim toga, u pojedinim oblastima djelovanja, prije svega u oblasti preduzetništva, visoki intelektualni i moralni kvaliteti više su prepreka za zauzimanje liderske pozicije nego uslov za uspjeh. Tokom mnogo godina, a često i tokom života, mnoge izvanredne sposobnosti ljudi se ispostavljaju kao nepotražene i ne nalaze primjenu.Zaista, mnogi poznati lideri i vođe su pokazali i nastavljaju da pokazuju određene originalne i snažne kvalitete. Međutim, historija poznaje i druge primjere: kada su politički lideri osrednje, tupe, ne briljantne, sive ličnosti. Nije bez razloga njemački pisac Lion Feuchtwanger (1884-1958) jednom primijetio da “moć ispunjava sadržajem čak i praznu osobu”. Shodno tome, nisu važne samo određene osobine ličnosti, već i okolnosti koje im odgovaraju.

Sve ovo ne znači potpuno odbacivanje teorije osobina. Očigledno je da su za zauzimanje vodeće pozicije u uslovima političke konkurencije zaista potrebni određeni psihološki i socijalni kvaliteti. Međutim, njihov izbor značajno varira. U zavisnosti od istorijskih epoha i karakteristika pojedinih država sveta. I danas se lični kvaliteti koji daju šansu za politički uspjeh značajno razlikuju, na primjer, u Švedskoj, Afganistanu, Koreji, Etiopiji itd. Osim toga, u mnogim, uglavnom nedemokratskim državama, politički lideri često postaju osrednji, sivi pojedinci koji nemaju jaku ličnost.

Sa stanovišta situacionog pristupa, liderski kvaliteti su relativni. Jedna osoba može pokazati osobine lidera na skupu, druga u svakodnevnom političkom i organizacionom radu, treća u međuljudskoj komunikaciji itd. Generalno, lidere odlikuju uglavnom spremnost da preuzmu odgovornost za rješavanje određenog problema, kao i njihova kompetentnost.

Paradoks “pobijene” teorije je sljedeći. Naša analiza publikacija o liderstvu otkriva kontradiktornu sliku stava istraživača prema legitimnosti dalje upotrebe teorije liderskih osobina. Ogromna većina istraživača, eksplicitno ili implicitno, podržava mišljenje da je teorija o osobinama liderstva zastarjela. I istovremeno s tim priznanjem (i uprkos tome), u narednim dijelovima svojih radova nužno nazivaju određene specifične psihološke karakteristike osobinama „pravog liderstva“, čime zapravo, a ne riječima, dijele ideologiju teorije liderstva koju analiziramo. Dakle, teorija osobina liderstva u modernoj psihološkoj nauci „živi i pobjeđuje“ uprkos prepoznavanju njene empirijske i konceptualne nedosljednosti.

Budući da istraživači liderstva nemaju ni najmanjeg razloga da računaju na masivnu neurotičnu fragmentaciju svijesti, razlog se radije mora tražiti u stepenu pouzdanosti empirije koja navodno pobija teoriju osobina liderstva. Tragajući u ovom pravcu, otkriva se još jedan paradoks: gotovo sto godina naučnog razvoja teme liderstva nije dovelo do izgradnje holističkog shvatanja suštine liderstva kao društvenog fenomena, koje dijele barem većina naučnika.

Do sada je „rukovodstvo poput onog odvratnog snjegovića čiji su otisci svuda, a njega samog nigdje nema“. A to automatski znači da nedosljednost empirijskih podataka o osobinama liderstva može biti unaprijed određena ne lažnošću izvorne teorijske premise, već jednostavno činjenicom da različiti istraživači, pod općim sloganom „liderstvo“, proučavaju spolja slične, ali psihološki različite društvenih pojava.

Zaključak.

Prva od četiri teorije, „teorija osobina lidera“, objašnjava fenomen liderstva izvanrednim osobinama ličnosti.Prema ovoj teoriji, bilo koja osoba ne može biti lider.Prave vođe nisu oni koji imaju visoke položaje ili imaju moć, već oni koji kontrolišu srca i umove ljudi. Za efikasno obavljanje liderske uloge potrebne su posebne vještine i kvalitete, koje se u modernom poslovnom leksikonu nazivajukompetencije.. Proučavanje mentalnih, odnosno intelektualnih kvaliteta i njihove povezanosti sa liderstvom, bavili su se mnogi naučnici, a generalno, njihovi rezultati se poklapaju u tome da je nivo ovih kvaliteta viši kod lidera nego kod nelidera.

Sumirajući gore navedeno, možemo reći da je suština „teorije osobina lidera“ da pojedinci sa posebnim osobinama ličnosti postaju lideri.. Međutim, kasnije studije su pokazale da je korelacija između ovih kvaliteta i liderstva prilično mala. Dakle, ako je prosječni intelektualni nivo sljedbenika nizak, onda biti previše pametan za vođu znači suočiti se s mnogim problemima. To je, očigledno, bilo zbog činjenice da uspjeh lidera uvelike ovisi o njegovim sposobnostima i sposobnostima da rješava probleme i donosi ispravne odluke.

Lične poslovne kvalitete uglavnom su u prirodi vještina i sposobnosti koje lider stiče i razvija u obavljanju svojih funkcija. Njihov značaj za uspjeh raste na svim nivoima organizacijske hijerarhije. Međutim, njihovo precizno mjerenje je teško. Još uvek nije dokazano da su ovi kvaliteti odlučujući za efikasno vođstvo. Na primjer, poslovni kvaliteti koji nekoga čine liderom u poslovnoj banci vjerovatno neće biti korisni za vodstvo u istraživačkoj laboratoriji ili pozorištu.

Općenito, nije bilo moguće otkriti zajedničke osobine među liderima, pa čak ni razumjeti koji su kvaliteti važniji. Teorija osobina liderstva, kao i koncept osobina ličnosti, dovela je do napretka u opisivanju fenomena liderstva. Ovaj pristup postoji i danas, ali sada fokus nije na ličnim kvalitetima, već na vještinama vezanim za posao.

Dakle, još uvijek nema konsenzusa o tome koje kvalitete lider treba da posjeduje. Modeli liderskih osobina ne govore ništa o važnosti bilo koje od njih. Kada se pristupi rukovođenju samo sa stanovišta teorije osobina, mnogi aspekti ovog procesa ostaju nerazjašnjeni, na primjer, odnos vođa-sljedbenik, uslovi okruženja u kojima se liderstvo vrši, itd. Iako nema sumnje da lider mora imati nekoliko osnovnih osobina (na primjer, kompetentnost, poštenje itd.) koje mogu izazvati povjerenje sljedbenika, jer od toga ovisi stepen njegove podrške od strane mase.

Po svoj prilici, osobine lidera treba posmatrati ne izolovano od društvenog konteksta, već u vezi s njim, i to ne statički, već dinamički. Treba imati na umu da obavljanje liderskih funkcija razvija potrebne kvalitete za to, odnosno da se kod pojedinca koji dugo igra ulogu lidera formiraju i konsoliduju osobine potrebne za to (osjećaj odgovornosti, samopouzdanje itd.). Ono što je bila društvena uloga postaje dio njegovog “ja”.

Da bismo razjasnili i konkretizovali teoriju osobina liderstva, postulirali smo sistem međusobno dogovorenih koncepata: društvena grupa, konsolidacija krizne grupe, hijerarhizacija, raznolikost uloga, društvena dominacija, dominacija-subordinacija, liderstvo-sljedovanje, upravljanje-izvršenje, vođstvo, lider , pratilac.

Prema našem razumijevanju, društvena dominacija je najvažniji grupni mehanizam za prevazilaženje ekstremnih situacija. Istorijski su se formirale tri vrste liderstva koje se razlikuju po osnovu na kojoj se odvija interakcija između članova grupe: liderstvo zasnovano na interakciji moći (dominacija), liderstvo zasnovano na zajedničkim ciljevima (liderstvo) i liderstvo zasnovano na dogovoru (menadžment).

Shodno tome, pravo liderstvo treba tumačiti kao primat u stimulisanju, planiranju i organizovanju aktivnosti grupe, zasnovano na jedinstvu značajnih ciljeva svih njenih članova. Liderstvo se zasniva na obostrano korisnom korišćenju individualnih karakteristika članova grupe, pa su stoga u percepciji svih članova grupe uloge vođe i sledbenika u korelaciji kao podjednako neophodne i značajne za efikasno postizanje grupnog cilja.

Spisak korištenih izvora.

1. Andreeva G.M. Social Psychology. M.: Aspekt-press, 2009
2. Volkova T.R. Rast karijere. Priručnik za upravljanje kadrovima, 2009, br. 2
3. Kartashov S.A., Odegov Yu.G., Kokorev I.A. Regrutacija: Zapošljavanje osoblja. M.: Ispit, 2010.
4. Litvak B. G. Upravljačke odluke M.: Bukva, 2010

5. Adair D. Učinkovito vodstvo . Kako razviti i primijeniti lidera. vještine / D. Adair D. - M.: Eksmo, 2013. - 318 str.

6. Covey S. R. Liderstvo , zasnovan na principima / S. R. Covey. M.: Alpina Business Books, 2012 - 300 str.

7. Landsberg M. Liderstvo . Vizija, inspiracija i energija / M. Landsberg. - M.: EKSMO, 2010. - 215 str.

8. Vasiljev V.K. Paradoksi teorije osobina liderstva.

9. Friedman M. Umjetnost i nauka strategije liderstva. Novi pristup korporativnim događajima. upr / M. Friedman. M.: GRAND: Fair-Press, 2011. - 271 str.

10 Stepanov D. Monarh: Kako postati lider, pobediti a ne izgubiti: Strategija, taktika i psihologija, univerzalna za sva vremena i narode / D. Stepanov. - St. Petersburg. : Krylov, 2012. - 190 str. SOUNB;

11.Rue D. Original vodstvo / D. Ruhe. M.: GRAND: Fair-Press, 2009. - 349 str.

12. Rogov E. I. Psihologija grupe / Rogov E. I. M.: VLADOS, 2007. - 430 str.

DODATAK 1

Tabela 1. Teorije liderskih kvaliteta

DODATAK 2

Tabela 2. Kvalitete koje se najčešće nalaze kod lidera

DODATAK 3

Tabela 3. Osobine pristupa proučavanju fenomena liderstva.

Promjena

List

Dokument br.

Potpis

datum

List

080200.550000.000 VR

Developed by

Gryadova N.V.

Provjeri

Panfilova O.V.

T. Nast.

N. Nast.

Ilchenko

Odobreno

Borisova L.V.

“Prednosti i nedostaci teorije liderskih kvaliteta”

Lit.

Listovi

DSTU, odsjek "UMM"

Promjena

List

Dokument

Potpis

datum

List

Promjena

List

Dokument br.

Potpis

datum

List

Promjena

List

Dokument br.

Potpis

datum

List

Promjena

List

Dokument br.

Potpis

datum

List

Promjena

List

Dokument br.

Potpis

datum

List

Promjena

List

Dokument br.

Potpis

datum

List

Promjena

List

Dokument br.

Potpis

datum

List

Promjena

List

Dokument br.

Potpis

datum

List

Promjena

List

Dokument br.

Potpis

datum

List

Promjena

List

Dokument br.

Potpis

datum

List

Promjena

List

Dokument br.

Potpis

datum

List

Promjena

List

Dokument br.

Potpis

datum

List

Promjena

List

Dokument br.

Potpis

datum

List

Promjena

List

Dokument br.

Potpis

datum

List

Promjena

List

Dokument br.

Potpis

datum

List

Promjena

List

Dokument br.

Potpis

datum

List

Promjena

List

Dokument br.

Potpis

datum

List

Promjena

List

Dokument br.

Potpis

datum

List

Promjena

List

Dokument br.

Potpis

datum

List

Promjena

List

Dokument br.

Potpis

datum

List

Promjena

List

Dokument br.

Potpis

datum

List

Promjena

List

Dokument br.

Potpis

datum

List

Promjena

List

Dokument br.

Potpis

datum

List

Promjena

List

Dokument br.

Potpis

datum

List

Lider (od engleskog vođa - vodeći, prvi, ići naprijed) je osoba u bilo kojoj grupi (organizaciji) koja uživa veliki, priznati autoritet i ima uticaj, koji se manifestuje kao kontrolne akcije. Članica grupe za koju priznaje pravo na donošenje odgovornih odluka u situacijama koje su za nju značajne, odnosno najautoritativnija osoba koja ima centralnu ulogu u organizovanju zajedničkih aktivnosti i regulisanju odnosa u grupi.

Liderstvo se može definisati kao vrsta upravljačke interakcije zasnovana na najefikasnijem kombinovanju različitih izvora moći za datu situaciju i usmerena na podsticanje ljudi na postizanje zajedničkih ciljeva. Iz ove definicije proizilazi da je liderstvo funkcija lidera.

Liderstvo se definiše kao proces društvenog uticaja u kojem lider traži dobrovoljno učešće podređenih u aktivnostima za postizanje organizacionih ciljeva (Srishain); ili kao proces utjecanja na grupnu aktivnost koja je usmjerena na postizanje ciljeva (Stogdill). Liderstvo se takođe definiše kao specifične akcije lidera u koordinaciji i upravljanju aktivnostima grupe (Friedler).

Liderstvo se zasniva na specifičnim potrebama složenih sistema. To uključuje, prije svega, potrebu za samoorganizacijom, racionalizacijom ponašanja pojedinih elemenata sistema kako bi se osigurala njegova vitalna i funkcionalna sposobnost. Ovo uređenje se postiže zahvaljujući vertikalnoj (menadžment – ​​subordinacija) i horizontalnoj (korelativne jednostepene veze, na primer podela rada i saradnja) raspodeli funkcija i uloga, a pre svega alokaciji funkcije upravljanja i strukture koje ga sprovode, koje za svoju efikasnost obično zahtevaju hijerarhijske, piramidalne organizacije. Vrh takve piramide upravljanja je lider.

Bogatstvo strana i aspekata liderstva određuje raznolikost njegove tipologije. Najjednostavnija i najraširenija klasifikacija liderstva u organizaciji su njegove tri vrste (ponekad se nazivaju i uloge lidera):

1. Poslovno vodstvo. Tipičan je za grupe koje nastaju na osnovu proizvodnih ciljeva. Zasniva se na kvalitetima kao što su visoka kompetentnost, sposobnost rješavanja organizacijskih problema bolje od drugih, poslovni autoritet, iskustvo itd. Poslovno liderstvo ima najveći uticaj na efektivnost menadžmenta.

2. Emocionalno vodstvo. Nastaje u socio-psihološkim grupama na osnovu ljudskih simpatija i privlačnosti međuljudske komunikacije. Emocionalni vođa ulijeva povjerenje u ljude, zrači toplinom, ulijeva samopouzdanje, ublažava psihološku napetost i stvara atmosferu psihičke udobnosti.

3. Situaciono vođstvo. Strogo govoreći, po svojoj prirodi može biti i poslovno i emotivno. Međutim, njegova karakteristična karakteristika je nestabilnost, vremenska ograničenost, povezanost samo sa određenom situacijom.Situacijski vođa može voditi grupu samo u određenoj situaciji, na primjer, uz opštu konfuziju tokom požara.

Postoje i druge klasifikacije liderstva u zavisnosti od vrste lidera. Nije li. Umanski identifikuje šest tipova (uloga) lidera: lider-organizator (obavlja funkciju grupne integracije); lider-inicijator (dominira u rješavanju novih problema, iznosi ideje); vođa-generator emocionalnog raspoloženja (dominira u oblikovanju raspoloženja grupe); eruditan vođa (odlikuje se svojim širokim znanjem); lider-standard (je centar emocionalne privlačnosti, odgovara ulozi „zvijezde“, služi kao model, idealan); vođa-majstor, zanatlija (specijalista neke vrste delatnosti).

Pristupi liderstvu

Bihevioralni pristup

Prema biheviorističkom pristupu liderstvu, njegova efikasnost ne zavisi od ličnih kvaliteta lidera, već, pre svega, od njegovog ponašanja i odnosa sa podređenima.

Bihevioralni pristup je postao osnova za klasifikaciju stilova ili ponašanja liderstva, dajući važan doprinos razumijevanju složenosti liderstva.

U socio-psihološkoj literaturi postoji i klasifikacija tipova liderstva prema stilovima vođenja. Ovdje je dozvoljeno postojanje tri glavna tipa lidera: · autoritarnih, · demokratskih, · neutralnih (anarhičnih).

Lidera autoritarnog tipa karakteriše rigidno, individualno odlučivanje u vezi sa grupom i malo interesovanje za zaposlenog kao pojedinca. Lider demokratskog tipa nastoji da razvije konkretna rješenja, istovremeno pokazujući interesovanje za neformalni ljudski aspekt odnosa. Neutralni tip vođe karakteriše potpuna odvojenost od poslova tima.

Pristup bihejvioralnog ponašanja uvelike je unaprijedio razvoj teorije liderstva fokusirajući se na stvarno ponašanje lidera kroz koje on može motivirati ljude da postignu organizacijske ciljeve, ali je imao jednu ozbiljnu manu: temeljio se na pretpostavci da postoji jedan najbolji stil vođenja. .

Situacioni pristup

Prema situacionom pristupu, menadžment je odgovor na uticaj okolnosti koje trenutno ili u budućnosti značajno utiču na položaj organizacije. Njegove temelje je postavio G. Denisson, koji je tvrdio da je upotreba različitih metoda upravljanja determinisana situacijom, odnosno specifičnim skupom okolnosti koje, trenutno ili u budućnosti, značajno utiču na poziciju organizacije. Njegov zadatak je da ih analizira, odabere odgovarajuće tehnike i metode za rješavanje nastalih problema, uzimajući u obzir sistemsku interakciju unutrašnjeg i eksternog okruženja (na koje se fokusira), ograničenja, kvalifikacije menadžera i usvojeni stil rukovođenja. Pretpostavlja se da lider mora pravilno razumjeti situaciju, faktore koji je određuju, individualno i grupno ponašanje ljudi; biti upoznat sa stilovima i metodama upravljanja, mogućim posljedicama njihove upotrebe i biti u stanju odabrati najprikladnije tehnike (uključujući one koje minimiziraju nuspojave) koje daju maksimalne rezultate.

Situacijski pristup može se ilustrirati na primjeru postupanja vatrogasaca koji, ovisno o tome šta gori, koriste različite metode gašenja požara: vodu, ugljični dioksid, pijesak, nadolazeću vatru itd.

Jasno je da implementacija situacionog pristupa zahtijeva od menadžera duboko znanje, sposobnost brzog snalaženja u promjenjivom okruženju i organizovanja podređenih.

Situacioni pristup pokušava da poveže specifične tehnike i koncepte sa određenim specifičnim situacijama kako bi se najefikasnije postigli ciljevi organizacije.

Situacioni pristup se fokusira na situacione razlike između i unutar organizacija. Pokušava da utvrdi koje su značajne varijable situacije i kako one utiču na performanse organizacije. Metodologija situacionog pristupa može se objasniti kao proces u četiri koraka:

1. Menadžer mora biti upoznat sa profesionalnim alatima upravljanja koji su dokazali svoju efikasnost. Ovo uključuje razumijevanje procesa upravljanja, ponašanja pojedinca i grupe, analize sistema, tehnika planiranja i kontrole i kvantitativnih tehnika donošenja odluka.

2. Svaki od koncepata i tehnika upravljanja ima svoje snage i slabosti, odnosno komparativne karakteristike, kada se primjenjuju na konkretnu situaciju. Lider mora biti u stanju da predvidi vjerovatne posljedice, kako pozitivne tako i negativne, primjene date tehnike ili koncepta. Dajemo jednostavan primjer. Ponuda udvostručenja plaće svih zaposlenih u zamjenu za dodatni rad vjerovatno će uzrokovati značajno povećanje njihove motivacije u određenom vremenskom periodu. Ali, upoređujući povećanje troškova sa dobijenim koristima, vidimo da ovaj put može dovesti do propasti organizacije.

3. Menadžer mora biti u stanju da pravilno protumači situaciju. Neophodno je ispravno odrediti koji su faktori najvažniji u datoj situaciji i kakav efekat će vjerovatno imati promjena jedne ili više varijabli. 4. Menadžer mora biti u stanju da poveže specifične tehnike koje bi imale najmanje negativnih efekata i koje bi imale najmanje nedostataka sa konkretnim situacijama, čime bi u postojećim okolnostima osigurao postizanje ciljeva organizacije na najefikasniji način.

Pristup iz ugla ličnih kvaliteta

Liderstvo je postalo predmet proučavanja kada je menadžment prvi put proučavan početkom dvadesetog veka. Međutim, tek između 1930. i 1950. Ovo je bio prvi put da je liderstvo proučavano u velikom obimu i na sistematski način. Ove rane studije imale su za cilj da identifikuju atribute ili karakteristike ličnosti efektivnih lidera. Prema teoriji ličnosti liderstva, poznatoj i kao teorija velikih ljudi, najbolji lideri imaju određeni skup ličnih kvaliteta koji su zajednički svima. Razvijajući ovu ideju, može se tvrditi da ako se ovi kvaliteti mogu identifikovati, ljudi bi mogli naučiti da ih kultivišu u sebi i na taj način postati efikasni lideri. Neke od ovih proučavanih osobina su nivo inteligencije i znanja, impresivan izgled, poštenje, zdrav razum, inicijativa, društveno i ekonomsko poreklo i visok stepen samopouzdanja.

Tokom 1940-ih, naučnici su počeli da proučavaju prikupljene činjenice o odnosu između ličnih kvaliteta i liderstva. Nažalost, uprkos stotinama studija, ne postoji konsenzus o skupu kvaliteta koje nužno odlikuju velikog lidera. Jedna studija tvrdi da je samo oko 5% izvršnih osobina ličnosti analizirano u samo četiri ili pet studija. Godine 1948. Stogdill je izvršio sveobuhvatan pregled istraživanja liderstva, napominjući da je proučavanje osobina ličnosti nastavilo da daje oprečne rezultate. Otkrio je da lidere karakteriše inteligencija, želja za znanjem, pouzdanost, odgovornost, aktivnost, društveno učešće i socioekonomski status. Međutim, Stogdill je također primijetio da učinkoviti lideri pokazuju različite lične kvalitete u različitim situacijama. Zatim je izveo zaključak sa kojim bi se današnji naučnici složili: „Čovek ne postaje vođa samo zato što poseduje određeni skup ličnih svojstava“.

Nalaz da ne postoji skup osobina ličnosti koje dijele svi efektivni lideri često se navodi kao dokaz da je efikasnost liderstva situacijska. Međutim, sam Stogdill vjeruje da njegovo gledište ne naglašava dovoljno ličnu prirodu vodstva. On tvrdi da postoje jaki dokazi da različite situacije zahtijevaju različite sposobnosti i kvalitete. Iako ne poziva na povratak ličnom pristupu vodstvu, Stogdill zaključuje da "struktura ličnosti vođe mora biti povezana sa osobinama ličnosti, aktivnostima i ciljevima njegovih podređenih".

ULAZNICA 16.

1. Zadovoljstvo poslom.

Zadovoljstvo poslom je emocionalno stanje osobe koje kod njega nastaje kada procjenjuje u kojoj mjeri posao koji obavlja omogućava ostvarivanje njegovih osnovnih potreba. Zadovoljstvo poslom je emocionalni stav, osjećaj sviđanja ili nesklonosti prema nečemu. Na primjer, zadovoljan zaposlenik izražava svoja osjećanja u sljedećoj izjavi: „Uživam u rješavanju problema koji se javljaju u procesu obavljanja zadatka.“ Međutim, postoji značajna razlika između ovog osećaja zadovoljstva koji je povezan sa izvršenjem radnog zadatka i drugih elemenata stava zaposlenog. Isti zaposleni, razmišljajući o svojim odgovornostima, može donijeti objektivan sud (pouzdanje) da su njegovi radni zadaci prilično složeni. U drugom slučaju, zaposleni može izraziti namjeru ponašanja kolegi („Planiram da završim posao za tri mjeseca“). Dakle, osnovu stavova čine osjećaji, misli i akcione namjere pojedinaca.

Zadovoljstvo poslom može biti nisko, srednje i visoko. To je od velikog značaja za upravljanje organizacionim ponašanjem. Prvo, to je kriterij za određivanje načina na koji se zaposlenik nosi sa svojom društvenom ulogom. Drugo, karakteriše nivo interakcije između osobe i organizacije, stepen njegovog ličnog razvoja. Zadovoljstvo poslom služi kao stimulativno pojačanje za promjenu stavova ljudi.

Međutim, značajan dio faktora koji određuju stepen zadovoljstva zaposlenih poslom je van kontrole menadžmenta. Očigledno je da u organizaciju dolaze pojedinci sa različitim ličnim karakteristikama. Neki ljudi imaju optimističan pogled na svijet, ljubazni su i nisu skloni popuštanju pred teškoćama. Za takve zaposlenike se kaže da imaju pozitivan emocionalni uticaj na druge. Drugi su pesimistični, razdražljivi, prilično istrošeni životom i imaju negativne emocionalne utjecaje. Očigledno je da su pojedinci inicijalno predisponirani na osjećaj zadovoljstva i nezadovoljstva, što značajno ograničava mogućnost menadžmenta da utiče na reakcije zaposlenih.

Međutim, potencijal za iskorištavanje efekata zadovoljstva poslom je od velike važnosti. Da bi se zadovoljstvo poslom što bolje iskoristilo, potrebno je imati predstavu o nizu karakteristika ovog fenomena.

Pogledajmo bliže ove karakteristike.

Fokusirajte se na pojedinca. Zadovoljstvo poslom se obično povezuje sa individualnim stavom određenog zaposlenog. Iako se ocjene individualnog zadovoljstva mogu prosječiti, termin moral se obično koristi za opisivanje grupnog zadovoljstva. Praćenje grupnog morala je od velike važnosti, jer mnogi pojedinci strukturiraju svoje ponašanje u skladu sa obrascima djelovanja utjecajnih članova tima i pravilima koja su u njemu usvojena.

Jednodimenzionalni i višedimenzionalni. Zadovoljstvo poslom se može posmatrati i kao jedinstven stav i kao primenjeno na različite komponente radnog procesa. U slučaju kada ga analiziramo sa stanovišta cjeline, menadžer rizikuje da izgubi iz vida implicitne, ali vrlo važne detalje. Na primjer, zaposleni može biti veoma zadovoljan procesom rada, zadovoljan je napredovanjem, ali odgađanje godišnjeg odmora za februar izaziva kod pojedinca osjećaj iritacije. Stoga se prilikom proučavanja stepena zadovoljstva poslom najčešće ispituju njegovi najznačajniji elementi, budući da stavovi vezani za posao predisponiraju zaposlenog na određene obrasce ponašanja. Najvažniji aspekti zadovoljstva poslom uključuju nivo plate, odnose sa neposrednim pretpostavljenim, kolegama ili timom, prirodu radnih zadataka i uslove rada.

Pristup zadovoljstvu kao višedimenzionalnom fenomenu čini nam se najprikladnijim, ali menadžer mora biti svjestan da usrednjavanje procjena njegovih komponenti dovodi do značajnih pogrešnih proračuna. S druge strane, prihvaćeno je razdvajanje stavova radnika prema elementima sadržaja rada (priroda posla) i kontekstu rada (šef, kolege i organizacija).

Stabilnost zadovoljstva poslom. Osećaj zadovoljstva ili nezadovoljstva se razvija kako zaposleni dobija informacije o radnom mestu. Istovremeno, zadovoljstvo radom ima dinamičnu prirodu, jer se njegov „znak“ može promijeniti mnogo brže nego što je formiran prvobitni stav. Nemoguće je stvoriti uslove koji garantuju visoko zadovoljstvo poslom jednom za svagda. Menadžer mora stalno, dan za danom, sedmicu za sedmicom, godinu za godinom, analizirati dinamiku stavova zaposlenih.

Utjecaj vanjskog okruženja. Zadovoljstvo radom sastavni je dio zadovoljstva pojedinca životom. Priroda spoljašnjeg okruženja izvan „fabričkih kapija“ indirektno utiče na stavove prema radu. Isto tako, budući da je posao najvažniji dio života za mnoge ljude, zadovoljstvo obavljanjem radnih zadataka utječe na cjelokupno zadovoljstvo životom. Dakle, postoji efekat prelivanja, međuzavisnost zadovoljstva poslom i životom.

Zadovoljstvo poslom je po svojoj strukturi integrisani indikator koji se može opisati sljedećom formulom: zadovoljstvo poslom = priroda i sadržaj posla + plata + mogućnosti za karijeru + menadžment + odnosi sa kolegama.

1) Priroda i sadržaj rada. Ovo je glavni izvor UT koji prvenstveno zanima ljude. Postoje dva pristupa prikupljanju zaposlenih: 1) tehnološki – ljudi za rad i 2) humanistički – rad za ljude. U prvom slučaju za organizaciju je važan izvođač, u drugom - kreator, inicijator. Većina ljudi želi da ima posao koji bi im omogućio da otkriju svoje talente i sposobnosti i tako zadovolje sve svoje osnovne potrebe – lagodan život, poštovanje drugih i samopoštovanje. U zemljama sa razvijenom tržišnom ekonomijom dominira drugi pristup.

2) Plaćanje. Novac pomaže u zadovoljavanju ne samo fizioloških potreba, već i potreba na višim nivoima. Međutim, neki ljudi više vole da zarađuju manje, ali zauzimaju prestižnu poziciju. Stoga je ovdje glavna odlučujuća tačka koja u konačnici utiče na zadovoljstvo poslom osjećaj pravičnosti u sistemu nagrađivanja.

3) Mogućnosti za karijeru. Svaka osoba ima svoj nivo aspiracija. Ako rad ne dozvoljava da se te težnje ostvare, onda neće zadovoljiti osobu. Napredovanja se mogu vršiti u različitim oblicima: povećanja plata, unapređenja, nagrada i medalja. Sve to vam omogućava da povećate status osobe, kako u organizaciji, tako iu društvu.

4) Liderstvo. Dva su parametra koja utiču na zadovoljstvo poslom. Prvi je orijentacija menadžera prema zaposleniku, koja se mjeri stepenom šefovog interesa za dobrobit svojih podređenih, kakva se pomoć pruža zaposlenima i na kom se nivou komunikacija odvija: samo na službenom nivou. ili takođe na ličnom nivou. Drugi parametar je uključenost zaposlenih u donošenje upravljačkih odluka koje su direktno vezane za njihov rad. To doprinosi formiranju zajedničkih interesa osobe i organizacije, koheziji i, u konačnici, utiče na zadovoljstvo poslom.

5) Odnosi sa kolegama na poslu. Ovo igra čak i veću ulogu u zadovoljstvu poslom nego novac. Prijateljski, uslužni drugovi i sami su izvor zadovoljstva poslom. Ako su odnosi sa drugovima zategnuti ili konfliktni, onda nikakav novac neće zadržati neke ljude u ovoj organizaciji.

2. Karakteristike efektivnih lidera.

Sredinom dvadesetog veka. Ralph Stogdill je pokušao sumirati i grupirati sve ranije identificirane liderske kvalitete. Došao je do zaključka da u osnovi pet kvaliteta karakteriše lidera, a to su, prvo, inteligencija ili intelektualna sposobnost; 2) dominacija ili dominacija nad drugima; 3) samopouzdanje; 4) aktivnost i energija; 5) poznavanje materije.

Međutim, ovih pet kvaliteta nije objasnilo nastanak lidera, jer mnogi ljudi sa ovim kvalitetima ostali su sljedbenici.

Kasnija istraživanja dovela su do identifikacije četiri grupe liderskih kvaliteta: 1) fiziološke; 2) psihološki ili emocionalni, 3) mentalni ili intelektualni, 4) lični poslovi).

Fiziološke kvalitete uključuju ljudske kvalitete kao što su visina, težina, građa ili figura, izgled ili prezentabilnost, energija i zdravstveno stanje. Naravno, u određenoj mjeri može postojati veza između prisustva ovih kvaliteta i liderstva. Međutim, to što ste fizički viši i veći od prosječne osobe u grupi ne čini vas vođom. Primjeri Napoleona, Lenjina, Hitlera, Staljina, Gandija potvrđuju činjenicu da pojedinci sa manjim odstupanjima mogu izrasti u vrlo utjecajne ličnosti svjetske povijesti. .

Psihološke, ili emocionalne, kvalitete se manifestuju u praksi uglavnom kroz karakter osobe. Imaju i nasljednu i obrazovnu osnovu. Proučavanje njihovog odnosa sa rukovodstvom nije potvrđeno u praksi. Ovo nam omogućava da zaključimo da se ne možemo u potpunosti osloniti na određene osobine ličnosti prilikom identifikacije lidera u organizaciji.

Istraživanja mentalnih ili intelektualnih kvaliteta su pokazala da je nivo ovih kvaliteta kod lidera viši nego kod nelidera. To je, očigledno, bilo zbog činjenice da uspjeh lidera uvelike ovisi o njegovim sposobnostima i sposobnostima da rješava probleme i donosi ispravne odluke. Poznato je da je efektivno obavljanje ovih funkcija povezano sa prisustvom dotičnih sposobnosti. Međutim, kasnije studije su pokazale da je korelacija između ovih kvaliteta i liderstva prilično mala. Dakle, ako je prosječni intelektualni nivo sljedbenika nizak, onda biti previše pametan za vođu znači suočiti se s mnogim problemima

Liderske kvalitete koje se najčešće nalaze kod uspješnih lidera:

Intelektualne sposobnosti, Osobine ličnosti, Stečene veštine, Inteligencija i logika, Rasuđivanje, Pronicljivost, Originalnost, Konceptualnost, Obrazovanje, Poznavanje poslovanja, Razvoj govora, Radoznalost i spoznaja, Intuitivnost, Inicijativa, Fleksibilnost, Kreativnost i kreativnost, Iskrenost, Suradljivost, samopouzdanje, ravnoteža, nezavisnost, nezavisnost, ambicija, potreba za postignućem, istrajnost i upornost, energija, autoritet, efikasnost, agresivnost, težnja za superiornošću, posvećenost, saosećanje, sposobnost dobijanja podrške, sposobnost saradnje, sposobnost sticanja popularnosti i prestiža, Takt i diplomatija, Veština preuzimanja rizika i odgovornosti, Sposobnost organizovanja, Sposobnost ubeđivanja, Sposobnost promene sebe, Sposobnost da se bude pouzdan, Sposobnost razumevanja ljudi.

Lične poslovne kvalitete uglavnom su u prirodi vještina i sposobnosti koje lider stiče i razvija u obavljanju svojih funkcija. Njihov značaj za uspjeh raste na svim nivoima organizacijske hijerarhije, ali je njihovo precizno mjerenje teško. Još uvek nije dokazano da su ovi kvaliteti odlučujući za efikasno vođstvo. Na primjer, poslovne vještine koje nekoga čine liderom u komercijalnoj banci vjerovatno neće biti korisne za vodstvo u istraživačkoj laboratoriji ili pozorištu.

Teorija liderskih kvaliteta takođe ima mnogo slabosti. Prvo, ispostavilo se da je lista potencijalno važnih liderskih kvaliteta gotovo beskonačna. Iz tog razloga, postalo je nemoguće stvoriti “jedini pravi” imidž vođe.

Drugo, nije bilo moguće uspostaviti blisku vezu između razmatranih kvaliteta i liderstva i pomoći u praktičnoj identifikaciji potonjeg.

Brojne studije su zaključile da su najvažnije osobine efikasnog vodstva:

1)Vizija. Da bi bio uspješan, lider mora imati sposobnost da stvori sliku budućeg stanja organizacije i prenese je sljedbenicima

Lider postaje privlačan sljedbenicima zbog sposobnosti da vidi šta će na kraju biti postignuto kao rezultat njegovih i sljedbenikovih napora. Međutim, to nije nikakav cilj niti bilo kakvo buduće stanje organizacije. Više je o tome šta sljedbenici žele ili mogu imati.

Vizija postaje privlačna ako je veća ili bolja od postojeće stvarnosti, tj. u određenoj mjeri je dozvoljena idealizacija budućeg stanja. Vizija koja inspiriše sljedbenike i tjera ih da vjeruju u uspjeh cilja.

2) Komunikacija. Korištenje efikasne komunikacije može pomoći lideru da prenese viziju sljedbenicima na način koji inspiriše entuzijazam i posvećenost.

3) Povjerenje, obdarivanje svojih sljedbenika odgovarajućim pravima i ovlastima. To znači da vođa mora imati sposobnost i vještinu da svoju moć podijeli sa sljedbenicima, da ih učini dijelom zajedničke stvari, a ne slijepim izvršiocima. U savremenim uslovima, efektivno liderstvo nije u autoritarnosti, već o razvoju zaposlenih, uključivanju u grupni rad i pomoći im da postignu lične ciljeve.

4) Fleksibilnost i samoanaliza.

Poznato je da se liderske sposobnosti i vještine mogu naučiti. Takođe je poznato da lideri ne postaju lideri odmah. Tome obično prethodi neka vrsta karijere koja pomaže u razvoju ovih vještina i sposobnosti. Postoje programi za razvoj liderskih vještina za one koji žele postati lideri. Istovremeno, pretpostavlja se da liderstvo nije skup vještina i sposobnosti, već osobine karaktera, kao što je, na primjer, preuzimanje rizika.

Snaga vođevog uticaja je direktno proporcionalna stepenu u kome sledbenik prihvata ono što vođa predlaže da uradi.

Moć i uticaj su centralni za posao vođe. Pravo na moć lider stiče tokom svoje karijere i dolazi iz njegove pozicije u organizaciji. Međutim, u stvarnosti, vođa može koristiti ovo pravo samo do trenutka kada ga njegovi sljedbenici prepoznaju i prihvate kao uputu za akciju.

Stručna moć može pomoći lideru da vodi sljedbenike ako vjeruju da lider ima više specijaliziranog znanja u određenoj oblasti od njih. Međutim, općenito, moć stručnjaka ima usku primjenu.

Moć primjera je u mnogim slučajevima razlog za prepoznavanje i naknadno obožavanje (harizma) vođe od strane sljedbenika. Ovaj izvor moći dolazi direktno od sljedbenika, a za to lider treba da „pronađe“ svoje obožavaoce, a ne obrnuto.

Moć informacija povezana je sa individualnim sposobnostima i sposobnošću vođe da poveže različite tokove informacija na svom nivou.

Donošenje odluka kao izvor moći važno je za lidera u fazi njegove „posljednje riječi“, koju, po pravilu, sljedbenici očekuju od njega. Učinkovito vođenje zahtijeva aktivno učešće sljedbenika u svim ostalim fazama donošenja odluka i visok nivo „odlučnosti“ samog lidera.

Nagrada i prinuda kao izvori moći unutar efektivnog vodstva nisu povezani sa direktnim materijalnim nagradama, već sa mogućnošću da budete ili ne budete u istom timu sa efektivnim vođom.

Moć nad resursima koristi efikasan lider da uravnoteži slabosti i poboljša stanje stvari.

Za postizanje efektivnog liderstva od većeg je značaja moć veza, koja se ostvaruje, posebno, stvaranjem takozvanih mrežnih struktura koje pomažu u održavanju efektivnog liderstva na odgovarajućem nivou bez kvantitativnog rasta organizacije.

Lider mora težiti efikasnoj kombinaciji svih mogućih i dostupnih osnova i izvora moći, jer je to jedan od osnovnih uslova za efikasno vođenje.

ULAZNICA 17.

1. Uključenost u rad i posvećenost organizaciji.

Uključenost u rad itd. Odnosno, stepen u kojem se osoba identifikuje sa svojim poslom usko je povezan i sa motivacijom i sa zadovoljstvom. Po pravilu, što je osoba strastvenija za svoj posao, to je zadovoljnija svojom pozicijom u organizaciji. Radno angažovanje se odnosi na želju pojedinca da naporno radi i uloži napor iznad onoga što se očekuje od tipičnog zaposlenog. Smatra se da osoba posvećena poslu mora biti lojalna, a osoba uključena u rad mora se skladno uklopiti u unutrašnje okruženje organizacije.

Radno angažovanje zavisi od nekoliko ličnih i organizacionih faktora. Lični faktori uključuju godine, potrebe za profesionalnim rastom i razvojem, te vjerovanje u tradicionalnu radnu etiku. Stariji radnici imaju tendenciju da budu više apsorbirani u svoj posao, možda zato što imaju veću odgovornost i veću sposobnost da izazovu sebe i rješavaju teške probleme, a također imaju više mogućnosti da zadovolje potrebu za kreativnim rastom. Takođe je vjerovatnije da vjeruju u vrijednost teškog rada. Mladi ljudi, koji obično zauzimaju niže pozicije, imaju manje poticaja i manje mogućnosti da testiraju svoje snage. Budući da su za radno angažovanje važne potrebe za profesionalnim rastom i razvojem, karakteristike posla koje su najrelevantnije za angažovanje su prisustvo podsticaja, autonomija, raznovrsnost, mogućnost da se doživi krajnji rezultat, povratna informacija i vlasništvo, odnosno oni kvaliteti koji su neophodni da se zadovoljiti potrebe za profesionalnim i karijernim rastom i razvojem.

Radna angažovanost zavisi i od društvenih faktora. Ljudi koji rade u grupama ili timovima imaju tendenciju da budu više angažovani u svom poslu od onih koji rade sami. Stepen radnog angažovanja zavisi i od učešća u donošenju odluka i od toga koliko zaposleni podržavaju organizacione ciljeve. Postizanje i zadovoljenje potrebe za postignućem povećavaju uključenost osobe u rad.

Odnos između radnog angažmana i radnog učinka ocjenjivan je na različite načine. Veća uključenost u posao znači i veće zadovoljstvo poslom i veći uspjeh. Ljudi koji su strastveni u svom poslu uzimaju manje vremena od posla i rjeđe mijenjaju posao. Međutim, nemamo dovoljno dokaza da kažemo da je visok nivo uključenosti u posao pozitivno povezan sa učinkom na poslu.

Druga varijabla, takođe povezana sa motivacijom i zadovoljstvom poslom, je posvećenost organizaciji, tj. e. stepen psihološke identifikacije sa organizacijom u kojoj radimo. Privrženost zaposlenih svojoj organizaciji je psihološko stanje koje određuje očekivanja, stavove zaposlenih, karakteristike njihovog radnog ponašanja i način na koji oni doživljavaju organizaciju.

Posvećenost zaposlenih organizaciji izražava se kroz:

Poboljšanje radne efikasnosti, uključujući produktivnost rada, efikasno korišćenje radnog vremena i drugih resursa;

Povećanje zadovoljstva zaposlenih uslovima i rezultatima rada;

Sposobnost upravljanja organizacijom kao jedinstvenim organizmom kroz pravila i propise koji podržavaju vrijednosti;

Uspostavljanje optimalnog nivoa povjerenja i međusobnog razumijevanja između menadžmenta i osoblja;

Privlačenje i zadržavanje talenata u organizaciji, radnika sa visokim nivoom profesionalizma koji imaju mogućnost izbora mjesta i uslova svog rada.

Nivo posvećenosti zaposlenih organizaciji i temeljni stavovi i radne vrednosti u velikoj meri određuju stepen prijemčivosti osoblja kako za eksternu (plata, beneficije, uslovi rada) tako i za internu (sadržaj obavljenog posla, mogućnosti za profesionalni razvoj, priznavanje i vrednovanje postignuća) podsticaji. Posvećeni zaposleni imaju veću vjerovatnoću da pokažu kreativnost i inicijativu, koji su često ključni za održavanje konkurentnosti organizacije.

Posvećenost organizaciji sastoji se od sljedećih komponenti: a) prihvatanja organizacijskih vrijednosti i ciljeva; b) spremnost da se uloži napor za dobrobit organizacije; c) snažna želja da ostanete član tima organizacije.

Posvećenost je sastavni faktor koji odražava radne vrijednosti, profesionalnu etiku zaposlenih, njihovu motivaciju i zadovoljstvo poslom. Iza posvećenosti stoje odgovarajući stavovi koji određuju odnos prema poslu, prema klijentima, prema menadžmentu i prema organizaciji u cjelini. Moguće je identifikovati neke individualne karakteristike radnika i organizacione faktore koji utiču na stepen posvećenosti organizaciji.

Individualne karakteristike zaposlenih koje utiču na stepen njihove posvećenosti organizaciji:

Motivi za izbor posla (glavni motiv je sadržaj posla, a ne zarada);

Radna motivacija i radne vrijednosti (podudarnost očekivanja u pogledu zadovoljenja osnovnih potreba);

Karakteristike radne etike (orijentacija na rad kao glavno područje samorealizacije, odgovornost za rezultate obavljenog posla);

Nivo obrazovanja (što je viši nivo obrazovanja, to je niža vezanost);

Starost (što je osoba starija, to je veća njena posvećenost organizaciji);

Porodični status (porodični ljudi su više posvećeni organizaciji);

Udaljenost između mjesta stanovanja i mjesta rada (što je dalje, to je manja spremnost na pokazivanje posvećenosti).

Organizacioni faktori koji utiču na stepen posvećenosti organizaciji:

Mogućnosti koje se stvaraju u organizaciji za zadovoljenje osnovnih potreba osoblja (uslovi rada, naknade, mogućnosti za odgovornost i inicijativu, itd.);

Nivo radnog stresa: u kojoj meri je rad povezan sa preopterećenošću, negativnim emocijama, nervnom napetošću;

Stepen svijesti zaposlenih o problemima organizacije;

Stepen uključenosti u rješavanje problema organizacije.

Vrste posvećenosti organizaciji Istraživači razlikuju tri tipa posvećenosti organizaciji: afektivnu (emocionalnu), bihejvioralnu, izraženu u spremnosti za nastavak rada u organizaciji i normativnu.

Afektivna, ili emocionalna, posvećenost se izražava u činjenici da se zaposleni poistovjećuju sa organizacijom, percipiraju njene vrijednosti i stavove i poštuju njene zahtjeve. Afektivna posvećenost je usko povezana sa percipiranom organizacijskom podrškom. Menadžeri vjeruju da zaposlenici sa snažnom afektivnom predanošću imaju veći menadžerski potencijal od zaposlenih koji su posvećeni ponašanju.

Posvećenost u ponašanju karakteriše povezanost između zaposlenog i organizacije, koja se zasniva na perifernim faktorima kao što su penzioni planovi i dužina radnog staža, koji će biti prekinuti ako zaposleni da otkaz. Zaposleni ne doživljava organizacijske vrijednosti i ciljeve kao svoje. Prema istraživačima, postoji pozitivna korelacija između afektivne posvećenosti i radnog učinka, te negativna korelacija između posvećenosti ponašanja i radnog učinka.

Izraz normativne obaveze odnosi se na osjećaj obaveze koji prisiljava zaposlenog da ostane u organizaciji i nastaje u situaciji u kojoj se zaposleni osjeća obaveznim da nadoknadi poslodavcu troškove vezane za njegovo obrazovanje ili obuku.

2. Osnaživanje. Zloupotreba ovlasti.

Osnaživanje je svaki proces koji radnicima pruža veću autonomiju povećanjem njihovog pristupa informacijama i obezbjeđivanjem kontrole nad faktorima koji određuju obavljanje radnih zadataka. Osnaživanje pomaže u otklanjanju uzroka osjećaja nemoći zaposlenih i pojačava njihov osjećaj vlastite vrijednosti. Generalno, postoji pet glavnih pristupa jačanju zaposlenih.

1950-ih godina Stvoren je bihejvioralni pristup proučavanju liderstva koji se zasniva na pokušaju da se prevaziđe glavni nedostatak teorija o osobinama liderstva – nemogućnost ciljanog treninga liderstva. Ako je teorija osobina postulirala urođenu prirodu liderskih kvaliteta i, shodno tome, jedinstvenost samog vođe, onda je bihejvioralni pristup zasnovan na biheviorizmu postulirao da je liderstvo jednostavan skup manifestacija ponašanja. A ako zamijenimo lične kvalitete, tj. karakteristike koje se ne mogu direktno uočiti u manifestacije ponašanja koje su objektivno uočljivi događaji, onda nas ništa neće spriječiti da naučimo ovaj ili onaj čin ponašanja i prenesemo ga kao vještinu na drugu osobu. Dakle, bihejvioralni pristup tvrdio je da se liderstvo može podučiti, a manifestacije ponašanja lidera koje se mogu podučavati nazvane su bihejvioralnim ili stilom vođenja. Štaviše, istraživači su u okviru ovog pristupa smatrali da je od svih tipova i načina ponašanja lidera moguće odabrati najbolji i, shodno tome, modelirati najefikasniji stil vođenja.

Koncept stila rukovođenja

Razumijevanje stila ponašanja koje smo gore opisali nije jedino. Naprotiv, postoji veliki broj stavova o tumačenju ovog pitanja, a posebno se stil vođenja može shvatiti kao:

1. Skup sistematski korištenih metoda donošenja odluka (I. P. Volkov, A. L. Žuravljev, A. A. Rusalinova, itd.).
2. Skup održivih metoda i tehnika za utjecaj na podređene, odnosno stil komunikacije (Michael Mescon).
3. Lične kvalitete vođe koje određuju izbor određenih metoda aktivnosti (D. P. Kaidalov i E. I. Sulimenko; D. M. Cound).
4. Skup normi i pravila kojih se rukovodilac pridržava u odnosu na podređene (J. Purcell).
5. Fokusirajte se na proizvodne zadatke ili odnose u timu (F. Fiedler).
6. Ideje o ljudskoj prirodi kao takvoj (D. MacGregor).

Pregled klasičnih teorija u okviru bihevioralnog pristupa proučavanju liderstva

Iako bi se ova ideja o stilu vođenja mogla nazvati grandioznom, jer je otvorila veliki broj mogućnosti i ogroman prostor za istraživanje, jer, ako bolje razmislite, ranije je jedini način da se postigne efektivno vodstvo bilo odabir ljudi koji koriste testove ličnosti i uklanjaju one koji su nesposobni za liderstvo, ili generalno puštaju da sve ide svojim tokom (lider će se dokazati), onda je sa pojavom ovog pristupa postalo moguće obrazovati lidere na pravim mestima. Međutim, otkrivanjem novih mogućnosti otvorili su se i novi fundamentalni problemi, poput kreiranja kriterija modeliranja, kao i odabira objekta modeliranja, tj. Prije modeliranja liderstva, potrebno je razumjeti šta je to, koje od manifestacija ponašanja datog subjekta su liderstvo, a koje nisu. Na kraju se sve svelo na modeliranje racionalne interakcije sa podređenima i kreiranje teorija liderstva, ali ne i liderstva u socio-psihološkom smislu te riječi.

Jedno od najranijih studija o stilu rukovođenja proveo je R.M. Stogdill (R.M. Stogdill), kada su otkrivena tri stila kod voditelja predškolskih ustanova:

1. instrumental(uključivanje drugih u konstruktivnu igru);
2. društveni(fokusirani na saradnju);
3. gangster(vođa je silom postigao lične ciljeve i ukazao na nepoštovanje drugih).

Levin (Lewin), Lippitt i White, Proučavani su liberalni, demokratski i autoritarni stilovi vođenja.

1. Autoritarni vođa donosi sve odluke i ne dozvoljava podređenima da utiču na ovaj proces, menadžer je ravnodušan prema njihovim potrebama.
2. Demokratski lider konsultuje se sa podređenima prilikom rešavanja različitih pitanja i omogućava im da utiču na proces donošenja odluka; u ovom stilu se podstiče inicijativa podređenih, a komunikacija sa njima odvija se pod jednakim uslovima.
3. Liberalni lider omogućava podređenima potpunu autonomiju, rijetko ih nadzire, dajući im priliku da donose taktičke odluke; U ovom pristupu, podređeni postavljaju svoje ciljeve i rade na njihovom ostvarenju, a vođa ne napušta svoju kancelariju.

Treba napomenuti da se u posljednje vrijeme liberalni stil uopće ne smatra praktičnim vodičem za djelovanje. Umjesto toga, to se doživljava kao potpuno odbijanje menadžera da upravlja ljudima.

Iako ovaj eksperiment uopće nije bio proučavanje vodstva u organizacijama (identificirani stilovi bili su rezultat zapažanja djece i njihovih staratelja), nagovještaj organizacijskog vodstva privukao je pažnju mnogih istraživača organizacijske psihologije, a eksperiment se danas smatra klasika na terenu.

Kasnije su mnogi istraživači razvili problem stilova vođenja na osnovu Lewinove klasifikacije.

Jedan od ovih istraživača je bio Rensis Likert (R. Likert). Zajedno sa kolegama sa Univerziteta u Mičigenu, sproveo je studije koje su upoređivale grupe sa visokom produktivnošću i grupe sa niskom produktivnošću. Kao rezultat njihovog istraživanja, zaključili su da je razlika u učinku uzrokovana stilom vođenja. Identificirana su četiri stila rukovođenja prema tome da li se vođa fokusira na posao ili na podređenog.

1. Eksploatatorsko-autoritarni stil (sistem 1). Nema povjerenja u podređene. Motivacija se zasniva na kažnjavanju, prijetnjama i nasumičnim nagradama. Tok informacija je usmjeren odozgo prema dolje, a informacije koje dolaze od podređenih su netačne i iskrivljene. Odluke se donose bez uzimanja u obzir mišljenja podređenih.
2. Dobronamjerno-autoritarno (sistem 2). Menadžeri održavaju autoritarne odnose sa svojim podređenima, ali im dozvoljavaju ograničeno učešće u donošenju odluka. Podređeni su upućeni u poslove organizacije. Sistem nagrađivanja je razvijeniji, protok informacija je bolje organizovan. A odnos menadžera prema svojim podređenima je više paternalistički nego despotski. Moguće je koristiti ideje podređenih.
3. Konsultativno-demokratski (sistem 3). Vođa pokazuje povjerenje svojim podređenima. Komunikacija se odvija dvosmjerno. Strateške odluke se donose na vrhu, ali mnoge taktičke odluke mogu donijeti podređeni.
4. Participativni stil (sistem 4). Sve odluke donosi grupa. Lideri imaju potpuno povjerenje u svoje podređene. Odnosi sa podređenima su prijateljski i povjerljivi. Lideri su orijentisani na ljude.

U studiji, Likert je intervjuisao stotine menadžera, ne samo pokušavajući da testira svoj model, već i da dokaže da je najefikasniji stil participativni stil.

Muczyk & Reimann, 1987 u svom radu su tvrdili da zapravo postoje dvije dimenzije: u kojoj mjeri je podređenima dozvoljeno da učestvuju u donošenju odluka (autoritativno-demokratska dimenzija) i u kojoj mjeri menadžeri govore podređenima kako da rade posao (liberalno-direktivna dimenzija) . Ako se ove dimenzije posmatraju nezavisno jedna od druge, možemo opisati lidere kao da pretežno spadaju u jedan od četiri tipa: direktivni autokrata, liberalni autokrata, direktivni demokrata, liberalni demokrata.

Još jednu klasifikaciju, sličnu Lewinovoj, predložio je Douglas McGregor njihove teorije X i Y.

"teorija X" karakteriše značajna centralizacija moći i kontrole. Prema njemu: osoba je lijena, ne voli da radi; nedostaje mu ambicija i izbjegava odgovornost, radije da ga vode. Shodno tome, da bi se motivirao podređeni, potreban je autoritarni stil upravljanja, koristeći metode prinude i prijetnje.

"teorija Y" uključuje: delegiranje ovlasti; poboljšanje odnosa u timu; vodeći računa o motivaciji izvođača i njihovim psihološkim potrebama; obogaćivanje sadržaja rada. Zasniva se na sljedećim pretpostavkama: rad je prirodan proces za ljude; osoba teži odgovornosti i samokontroli; sposoban je za kreativna rješenja. U skladu s tim, teorija podrazumijeva korištenje demokratskog stila upravljanja s naglaskom na poticanje zaposlenika i njegove inicijative.

Dok je Likert provodio svoje istraživanje na Univerzitetu Michigan, Ralph Stogdill vodio istraživanje na Državnom univerzitetu Ohajo.

Tamo je, počevši od 1945. godine, grupa naučnika identifikovala nedostatak u konceptu podjele lidera na one koji su ili fokusirani na posao ili na osobu. Njihov glavni nalaz bio je da ljudi mogu kombinovati i radnu orijentaciju i orijentaciju na ljude.

Razvili su sistem u kojem je ponašanje lidera klasifikovano prema dva parametra: strukturi i pažnji prema podređenima.

Struktura podrazumeva da lider planira i organizuje aktivnosti grupe i odnose sa njom. Ovo može uključivati ​​sljedeće vrste ponašanja vođe: raspoređuje uloge među podređenima; opisuje zadatke i objašnjava uslove za njihovu realizaciju; planira i raspored rada; razvija pristupe obavljanju poslova; prenosi njegovu tjeskobu oko završetka zadatka.

Pažnja prema podređenima uključuje uticaj na ljude pozivanjem na potrebe višeg nivoa, izgradnju odnosa zasnovanih na poverenju i poštovanju. Ovdje se može manifestirati ponašanje vođe, kao što su: učešće u dvosmjernoj komunikaciji; omogućava podređenima da učestvuju u donošenju odluka; komunicira na prijateljski način; omogućava podređenima da zadovolje svoje potrebe vezane za posao.

Gore opisani pristup razvijen je u modelu RobertaBlake (Robert Blake) I Jane Mouton pod nazivom "Rešetka liderstva". Oni su klasifikovali stilove rukovođenja prema kriterijumu brige za ljude i brige za proizvodnju. Svaki od kriterijuma je skala od 1 do 9. Stil vođenja određuju oba kriterijuma, tj. presjek dviju vrijednosti na koordinatnoj osi, stoga su stilovi vodstva numerirani u skladu s vrijednošću dobivenom na skali:

1.1. Primitivno vodstvo. Od menadžera je potreban minimalan napor da se postigne kvalitet rada koji će izbjeći otpuštanje. Menadžer ima hladan odnos i prema svojim podređenima i prema proizvodnom procesu. Smatra da menadžer uvijek može pribjeći pomoći stručnjaka. Takvo upravljanje poslovima pomaže u izbjegavanju sukoba i nevolja i stvara povoljne uslove za rad samog menadžera. Ali, po pravilu, takav menadžer se ne može nazvati liderom.

1.9 Društveno vodstvo. Menadžer se fokusira na odnose, ali malo brine o efikasnosti proizvodnje. Posebna pažnja se poklanja potrebama podređenih. Takvi menadžeri osnov uspjeha vide u održavanju atmosfere povjerenja i međusobnog razumijevanja u timu. Podređeni vole takvog vođu i spremni su da ga podrže u teškim trenucima. Međutim, pretjerana lakovjernost često dovodi do toga da lider donosi nepromišljene odluke, zbog čega pati proizvodnja.

9.1 Autoritarno vodstvo. Menadžer svu pažnju usmerava na efikasnost rada, a odbija društvene aktivnosti, jer su one, po njegovom mišljenju, manifestacija mekoće i dovode do osrednjih rezultata. Takav lider smatra da kvalitet odluka ne zavisi od stepena učešća podređenih. Pozitivne karakteristike stila su visoka odgovornost, radna sposobnost, organizacioni talenat i inteligencija lidera. Međutim, takav menadžer često pokušava da drži preveliku distancu od svojih podređenih, zbog čega se gubi međusobno razumijevanje, a disciplina se uspostavlja tek na zadovoljavajućem nivou.

5.5. Upravljanje proizvodnjom i komandom. Ovdje se prihvatljiv kvalitet izvršenja zadatka postiže balansom između efikasnosti i odnosa u timu. Ovaj tip menadžera vjeruje da je kompromis najbolje rješenje. Odluke mora donositi vođa, ali uz učešće podređenih. Pozitivne karakteristike stila su: postojanost, interes za uspjeh raznih poduhvata, nestandardno razmišljanje, progresivni pogledi. Međutim, konkurentnost kompanija sa ovim stilom ponekad ostavlja mnogo da se poželi, kao i neki aspekti timskog života.

9.9. Team Leadership. Kroz pažnju na podređene i naglasak na efikasnosti, lider osigurava da podređeni budu uključeni u ciljeve organizacije, osiguravajući visok moral i produktivnost. Štaviše, smatra se da je najbolji način povećanja produktivnosti aktivno uključivanje podređenih u proces donošenja odluka. To vam omogućava da povećate zadovoljstvo zaposlenih i uzmete u obzir nijanse koje utiču na efikasnost proizvodnog procesa.

Autori su postulirali da je najefikasniji stil vođenja bilo ponašanje 9.9 i vjerovali da profesionalna obuka omogućava svim liderima da pristupe stilu 9.9, čime se povećava učinak.

Moderne klasifikacije stilova rukovođenja

Među modernim pristupima može se navesti klasifikacija stilova rukovođenja I. Ninomiya (J. S. Ninomiya, 1988), koji je identificirao sljedeće modele ponašanja lidera.

1. Patrijarh. U potpunosti kontroliše sve aspekte aktivnosti podređenih, od kojih je potrebna bezuslovna marljivost. Podređeni nisu uključeni u pripremu odluka.
2. Nojeva ptica. Fokusira se na svoj status, nastoji izbjeći sukobe i boji se razlika u mišljenjima. Menadžera karakteriše visok nivo kompetentnosti; ujedno je pogodniji za ulogu asistenta, jer mu nedostaje inicijativa i fleksibilnost.
3. Individualista. Nastoji da sve uradi sam; podređeni su obično lišeni svake inicijative i brzo gube interes za stvar.
4. Pedant. Želi da zna sve do detalja, protivi se kolektivnom odlučivanju i nikome ne vjeruje.
5. Političar. Ne pokazuje da ima svoje mišljenje, dobro oseća atmosferu.
6. Posrednik. Poznaje ljude, društven je i pobornik je grupnog odlučivanja i zajedničkog stvaralaštva. Sklon kompromisima, nesposoban da pokaže volju.
7. Diligent Beaver. On sam priprema plan aktivnosti za sebe i druge, a uspješnost aktivnosti ocjenjuje čisto formalnim pokazateljima. Nije fokusiran na visoke rezultate. Najvažnija stvar za njega je sam radni proces.

M. James(M. James) razvio je klasifikaciju negativnih tipova lidera:

1. Previše kritičan vođa. Vjeruje da možete postići rezultate od podređenih samo stalnim iskazivanjem nezadovoljstva. Pretjerana kritika podriva povjerenje ljudi u svoje sposobnosti, šteti odnosima, slabi povjerenje i povećava nezadovoljstvo.
2. Preterano "paternalistički" vođa. Štiti podređene od poteškoća, potiskuje razvoj poslovnih kvaliteta, skidajući s njih odgovornost.
3. Nedosledan vođa. Često mijenja svoje odluke ili ih, suprotno ranije izrečenim zahtjevima, tjera da polažu račune za rezultate koji nisu trebali biti postignuti.
4. Izbjegavanje direktnog vodstva. Nastoji prebaciti ovlasti i odgovornost na podređene.
5. „Visoko organizovani“ vođa. Za njega je jedina vrijednost izvođenje radova u skladu sa utvrđenim standardima. Svi napori su posvećeni regulisanju rada, tako da menadžer nema vremena da to sprovede. Stil stvara ravnodušnost za rad među podređenima, iako se sami menadžeri prema njima odnose prijateljski i pružaju podršku.
6. Lider koji nastoji da pokrije sva pitanja. Stvara atmosferu anksioznosti, dajući podređenima osjećaj neizvjesnosti i napetosti uzrokovane stalnom spremnošću na neočekivane zahtjeve.

Proučavanje stilova rukovođenja u Rusiji

Domaći psiholog kreirao je vlastitu klasifikaciju stilova rukovođenja AA. Ershov, naglašavajući orijentaciju vođe: do tačke; o psihološkoj klimi; sebi; službenom lancu komandovanja.

Istovremeno, određeni vođa možda neće biti ograničen na jedan stil, već koristi sva četiri, ovisno o situaciji. Naglasak na samoorijentaciji ili službenoj podređenosti u situaciji kada menadžer donosi odluku preciznije odražava stvarnost od nekih stranih klasifikacija.

E.S. Kuzmin, I.P. Volkov, Yu.N. Emelyanov Postoji pet stilova vodstva: daljinski, kontakt, postavljanje ciljeva, delegiranje i organizovanje problema. Svaki od njih na odgovarajući način karakteriše, prema autorima, ličnost vođe i organizacione principe njegovog rada sa ljudima.

A.L. Zhuravlev I V.F. Rubakhin Postoji sedam glavnih stilova vodstva: direktivno, kolegijalno, liberalno, direktivno-kolegijalno, direktivno-liberalno, kolegijalno-liberalno i mješovito.

Kritika bihevioralnog pristupa

Glavne tačke kritike bihevioralnog pristupa biće navedene u nastavku.

Problem uzročnosti. Pristup bihevioralnog ponašanja, uglavnom, zasniva se na pretpostavci da stil lidera utiče na učinak ili motivaciju zaposlenih. Međutim, većina istraživanja stilova rukovođenja provodi se metodom poprečnog presjeka: podaci o stilu vođenja i zavisnoj varijabli (učinak, zadovoljstvo) prikupljaju se istovremeno, a zatim se uspostavljaju korelacije između njih. Ali korelacija varijabli ne znači da između njih postoji uzročna veza. Stoga se ne može tvrditi da stil rukovođenja određuje učinak posla, a uzročna veza se može uspostaviti samo u longitudinalnim studijama.

Greene (1975) je autor jedne takve studije . Konkretno, mjerio je učinak ponašanja vođe četiri puta u jednomjesečnim intervalima. Rezultati su pokazali da su lideri koji su bili pažljivi prema svojim podređenima imali veće zadovoljstvo, a njihova produktivnost je uticala na ponašanje lidera, tj. Loš učinak podređenih primorao je vođu da pribjegne stilu strukturiranja. Rezultati istraživanja doveli su do zaključka da je produktivnost ta koja utiče na stil vođenja, a ne obrnuto, kako se ranije mislilo.

Grupni problem manifestuje se u činjenici da većina podataka prikupljenih u okviru bihejvioralnog pristupa predstavljaju prosječni odgovori pojedinih zaposlenika, dok sam fenomen liderstva podrazumijeva proučavanje odnosa između lidera i grupe. Kao rezultat toga, istraživači odbijaju prepoznati da se vođa može drugačije ponašati s pojedinim članovima grupe. Neka istraživanja su pokazala da individualni odgovori polaznika mogu bolje predvidjeti njihovo zadovoljstvo i razumijevanje svoje uloge (Katerberg & Horn, 1981).

Neformalno vodstvo. Gotovo sve raširene strane studije o stilovima rukovođenja zanemaruju problem neformalnog vođenja. Međutim, zaposleni često prepoznaju kao svog lidera osobu koja nije menadžer. Stoga se takve studije mogu fokusirati na „pogrešan” objekt modeliranja.

Nedostatak analize situacije. Glavni nedostatak pristupa je nedostatak uvažavanja situacionih faktora. Postoji mnogo takvih varijabli okruženja koje utiču na izbor stila vođenja, kao što je znanje; organizaciona struktura, karakteristike podređenih i još mnogo toga. Štaviše, sama efikasnost određenog stila može zavisiti od situacije, tj. ne možemo reći da je demokratski stil vođenja najefikasniji, možemo samo reći da je ovaj stil poželjniji u datoj situaciji, a na primjer, autoritarni stil će također biti efikasan, ali u drugoj situaciji.

Još nekoliko problema može se dodati onima o kojima smo gore govorili.

Nedostatak analize osobina ličnosti. Unatoč činjenici da je bihejvioralni pristup svojedobno postao revolucionaran u odnosu na teoriju osobina ličnosti, to ne znači da je potpuno isključio ispravnost ove posljednje. Istraživači na ponašanje lidera gledaju kao na nešto izolovano, nezavisno od njegovih ličnih kvaliteta. Ali zapravo, ove dvije stvari se ne mogu razdvojiti, pogotovo ako je riječ o neformalnom vodstvu. U kojoj meri će osoba moći da ispolji ovo ili ono ponašanje zavisi upravo od njegovih ličnih kvaliteta. Na primjer, introvertu će biti mnogo teže komunicirati s ljudima nego ekstrovertu, bez obzira na prethodnu obuku. Naravno, kada je u pitanju samo formalna interakcija, ova pogrešna kalkulacija se ne osjeća toliko, ali kada liderstvo posmatramo kao socio-psihološki fenomen, kada u stil rukovođenja uključimo mnogo više parametara i neformalnih načina interakcije, ova mana se odmah pojavljuje u očima.

Nedostatak jasnih kriterijuma. Problem je što sam pojam „ponašanje“ nije dovoljno jasan. Možda je ovo samo skup mišićnih kontrakcija, ili možda unutrašnji (kognitivni i emocionalni) rad subjekta. Ako se u prvom slučaju ponašanje lako modelira i jednostavno kopiramo, onda još niko nije smislio idealne kriterije za modeliranje internog rada, iako je vrijedno napomenuti da su predstavnici NLP-a i Neuropsihologije u tom pogledu postigli dobar uspjeh.

Zadržimo se na najvažnijem, po autorovom mišljenju, problemu - nedostatku uzročne veze ili, jednostavnije, nerazumijevanju objekta modeliranja. Trenutno je stvoren veliki broj bihejvioralnih modela liderstva, ali ostaje misterija šta se u njima modelira. Preciznije, većina ovih modela kreirana je da opiše racionalne načine interakcije između vođe i podređenog, ali ništa više. Ako liderstvo shvatimo kao sposobnost stvaranja unutrašnje motivacije kod osobe za određenu aktivnost, a upravo tako i treba shvatiti, onda praktično nijedan koncept ponašanja ne objašnjava ovaj proces. Zato u ruskoj literaturi vidimo tako strogu podelu pojmova „menadžment“ i „rukovodstvo“, što omogućava ruskim autorima da postignu veliki uspeh u proučavanju ove oblasti.

Bihevioralni, situacioni i lični pristupi liderstvu. Misija kompanije "Rus" doo i izgradnja stabla ciljeva, analiza sistema motivacije i organizacione kulture. Optimalan stil vođenja i preporuke za unapređenje kvaliteta upravljanja.

Slični dokumenti

Teorija liderstva, pristup ličnosti. Bihevioralni i situacioni pristupi. Izvori snage, uticaja, moći. Uticaj kroz saradnju, praktična upotreba uticaja. Stil vođenja, njegov izbor u zavisnosti od situacije.

sažetak, dodan 27.02.2010


Koncept vodstva u stilu lidera. Bihevioralni i situacioni pristupi efikasnom vodstvu. Analiza različitih klasifikacija i modela stilova vođenja, njihovih prednosti i mana. Metodologija za određivanje bihevioralnog tipa ličnosti.

kurs, dodan 05.02.2011


Putevi razvoja karijere. Odnos snaga i njegovi oblici. Efikasan stil vođenja: pristup ličnosti, ponašanja i situacije. Japansko i američko iskustvo u upravljanju profesionalnim kompetencijama i kvalifikacijama osoblja.

sažetak, dodan 29.03.2015


Postojeće teorije rukovođenja i ponašanja rukovodioca osoblja za postizanje ciljeva organizacije. Primena tri pristupa u identifikaciji značajnih faktora efektivnog liderstva: iz perspektive ličnih kvaliteta, bihevioralnog i situacionog.

kurs, dodan 27.11.2010


Ključne karakteristike i karakteristične sposobnosti liderstva i menadžmenta. Klasične teorije liderstva: iz perspektive ličnih kvaliteta, bihevioralnog i situacionog pristupa. Koncepti emocionalne inteligencije, intrinzične stimulacije i vrućih grupa.

kurs, dodan 01.12.2012


Proučavanje glavnih komponenti savremenog menadžmenta. Formiranje misije i ciljeva organizacije. Procesni, sistemski i situacioni pristupi menadžmentu. Objekti i subjekti poreskog upravljanja. Problemi menadžmenta u Rusiji i načini njihovog rješavanja.

sažetak, dodan 16.10.2016


Proučavanje klasifikacije i modela stilova vođenja, njihovih prednosti i mana. Analiza bihevioralnih i situacionih pristupa efikasnom liderstvu. Blake i Moutonova upravljačka mreža. Tipologija Kurta Levina. Blanchardova teorija životnog ciklusa.

sažetak, dodan 12.08.2012


Suština evolucije teorija menadžmenta. A. Fayolov pogled na administraciju i organizaciono planiranje. Škola za ljudske odnose i bihejvioralne nauke. Procesni, sistemski i situacioni pristupi proučavanju problema koncepta upravljanja.

kurs, dodato 12.05.2015


Vrste moći i njen značaj za aktivnosti organizacije. Glavni ciljevi menadžera. Formalna i stvarna moć. Vođevin izbor ispravnog oblika moći, istine autoriteta. Osnovne teorije liderstva: lični, bihevioralni i situacioni pristupi.

sažetak, dodan 01.09.2012


Stilovi i metode vođenja u upravljanju organizacijom. Studija stila rukovođenja i metoda upravljanja u srednjoj školi. Pristupi korištenju pristupa situacijskog vođenja u razvoju efikasnog stila vođenja.