Korporativna kultura strane organizacije kao primjer. Korporativna kultura na primjeru reklamne agencije "PROMO-BEST". Faktori koji utiču na korporativnu kulturu

Objavljeno 01.08.2018

Kontrolni mehanizmi.

Vrste korporativne kulture

Jeff Bezos

Dmitry Dementiy

Gotovo svaka osoba razumije značenje pojma „korporativna kultura“. Međutim, ne može svako brzo i precizno objasniti šta se tačno misli kada se koristi. I samo rijetki znaju kako stvoriti korporativnu kulturu i koristiti je za razvoj poduzeća.

Šta je korporativna kultura i zašto je potrebna? Hajde da to shvatimo.

Korporativna kultura preduzeća je skup vjerovanja, pogleda, obrazaca ponašanja, pravila, pristupa radu, metoda komunikacije, svjesno ili nesvjesno prihvaćenih i promatranih od strane većine zaposlenih u organizaciji.

Prema profesoru univerziteta. Luigi Bocconi (Italija) David Ravasi, kultura organizacije omogućava zaposlenima da pronađu odgovarajući način djelovanja u svakoj poslovnoj situaciji. Na primjer, ako zaposleni u banci dijele princip „klijent je uvijek u pravu“, oni pokušavaju mirno odgovoriti na sve nestašluke posjetitelja i nježno rješavati sukobe. Istovremeno, oštra reakcija na ponašanje klijenta podrazumevano se smatra kršenjem organizacione kulture, čak i ako je posetilac očigledno u krivu.

Kultura omogućava zaposlenima u organizaciji da ispravno odgovore na izazove

Korporativna kultura sastoji se od različitih elemenata, od kojih su glavni:

Intelektualni koncept organizacije, uključujući njenu misiju, vrijednosti i svrhu postojanja.
Organizaciona struktura i lanac komandovanja.
Sistem upravljanja organizacijom.
Kontrolni mehanizmi.
Simboli organizacije, uključujući elemente korporativnog stila (logotip, himna, korporativne boje, itd.).
Svakodnevni načini ponašanja zaposlenih, uključujući rituale, navike itd.

Korporativna mitologija, uključujući priče o uspjesima i neuspjesima firme i njenih pojedinačnih zaposlenika.

Vrste korporativne kulture

Organizacioni psiholozi i menadžeri koriste različite načine za tipologiju korporativne kulture. Na primjer, irski stručnjak za organizacijsku psihologiju Charles Handy identificira sljedeće tipove korporativne kulture:

1. Kultura moći. Odlikuje se koncentracijom upravljačkih funkcija u rukama male grupe ljudi ili jedne osobe, autoritarnim stilom vođenja, strogom kontrolom implementacije odluka i niskim stepenom birokratizacije.

Kultura moći je karakteristična za autoritarne organizacije

2. Kultura uloga. Ovaj tip karakteriše visok stepen birokratizacije, delegiranje odgovornosti i prava u zavisnosti od funkcije, ali ne i lične kompetencije, kolektivno odlučivanje, kontrola u skladu sa složenim procedurama.

3. Kultura zadataka. Ovaj tip karakteriše prisustvo malih grupa zaposlenih odgovornih za rešavanje određenog spektra zadataka. Prava i odgovornosti delegiraju se zaposlenima sposobnim za obavljanje određenih radnji. Kultura zadataka je usvojena u organizacijama u kojima većina zaposlenih ima dobre profesionalne kvalitete i sposobni su da rade za rezultat.

4. Kultura individualnosti. Ovaj tip se formira u organizacijama, čiji većina članova smatra da bolje rade sami nego u grupi. Ovo dovodi u pitanje postojanje ovakvih preduzeća. Međutim, kompanija sa kulturom individualnosti može uspešno da postoji ako su njeni zaposleni zainteresovani za profesionalna znanja i veštine jedni drugih.

Profesor Državnog univerziteta u Ilinoisu Robert Kuk koristio je sledeću tipologiju korporativnih kultura:

1. Konstruktivne kulture. Odlikuje ih voljna saradnja zaposlenih među sobom, želja članova organizacije da zajednički rešavaju radne probleme.

2. Pasivni zaštitni usjevi. Odlikuje ih želja zaposlenih u organizaciji da međusobno komuniciraju kako ne bi bili narušeni njihovi lični interesi.

3. Agresivno-odbrambeni usevi. U organizacijama s takvom kulturom zaposlenici međusobno komuniciraju prvenstveno kako bi zadržali svoju poziciju.

Jedna od vodećih svjetskih online trgovina, Amazon, primjer je organizacije sa snažnom korporativnom kulturom. Osnivač Amazona Jeff Bezos smatra da je Amazon brend ključni atribut kulture organizacije. Kompanija takođe posvećuje povećanu pažnju kvalitetu usluge. Amazonova korisnička podrška smatra se najprijateljskijom za korisnike među svim velikim kompanijama na svijetu, koja se kultiviše na nivou organizacijske kulture.

Jeff Bezos

Formiranje korporativne kulture

Korporativna kultura se formira pod uticajem spontanih i usmerenih faktora. Prvi uključuje vanjsko okruženje u kojem organizacija djeluje, uključujući društvene norme, tržišnu i ekonomsku situaciju, te mjesto organizacije u društvu. Drugi uključuje ciljane akcije menadžmenta i običnih zaposlenika za stvaranje korporativne kulture.

U praksi, menadžeri se rijetko susreću s mogućnošću da oblikuju korporativnu kulturu od nule. To je moguće ako je organizacija tek stvorena i počinje s radom. Obično je izgradnja korporativne kulture povezana s potrebom da se promijeni kultura koja je već formirana u organizaciji.

Postoji veliki broj modela za kreiranje korporativne kulture. Koristite sljedeće ako gradite novu kulturu u postojećoj organizaciji:

Promijenite ili preformulirajte intelektualni koncept organizacije. Zaposleni i klijenti moraju razumjeti zašto vaša kompanija radi, koje su njene vrijednosti i pristupi radu.

Pokažite predanost menadžmenta zaposlenima organizacijskoj kulturi. Lideri moraju postati prenosioci vrijednosti organizacije. Pored toga, trebalo bi da formalno i neformalno podstiču zaposlene da prihvate korporativnu kulturu.

Stvoriti povoljne uslove za razvoj i jačanje korporativne kulture. Na primjer, ako izjavite da je dio vaše korporativne kulture uzajamna pomoć, ohrabrite zaposlenike da zajedno rješavaju probleme i izbjegavaju očiglednu internu konkurenciju.

Uzmite u obzir korporativnu kulturu prilikom odabira i zapošljavanja novih zaposlenika. Organizacije koje se izjašnjavaju kao orijentisane na kupce ne bi trebale da angažuju stručnjake sklone sukobima.

Ohrabrite i kulturnu usklađenost i konstruktivne inovativne prijedloge. Kultura organizacije mora se razvijati i prilagođavati karakteristikama okruženja.

Formiranje korporativne kulture je beskrajan proces. Ako aktivno oblikujete kulturu svoje organizacije, prve rezultate ćete primijetiti godinama kasnije. Međutim, vjerovatno nikada nećete htjeti stati i reći da kultura kompanije više ne treba da se razvija.

U svakom slučaju, konstruktivna kultura pruža dodatne prednosti vašoj kompaniji. Stoga počnite graditi svoju organizacijsku kulturu sada. I vrijedi početi od sebe.

Dmitry Dementiy

Dijagnoza KORPORATIVNE KULTURE

DIJAGNOSTIKA (+ FORMALIZACIJA) KORPORATIVNE KULTURE

Cilj: postići maksimalnu operativnu efikasnost (maksimalni učinak) ljudskih resursa Kompanije

Šta daje dijagnoza CC:

Identificiraju se i procjenjuju svi neiskorišteni prirodni resursi organizacije povezani sa doprinosom svakog zaposlenog i tima u cjelini. Resursi se mogu odmah iskoristiti za povećanje produktivnosti i profitabilnosti kompanije.

Format dijagnostike nije opterećujući za poslodavca: jedna obuka, uključujući grupni rad i upitnike.

Korporativne kulture- moderan, veoma efikasan alat za upravljanje kompanijama na Zapadu i fenomen koji je još uvek prilično nov za ruski menadžment.

Korporativna kultura u modernom poslovanju: vrste, nivoi i najbolji primjeri

Sveobuhvatna dijagnoza korporativne kulture provodi se u nekoliko aspekata:

I. Formalizacija korporativne kulture- Prvi korakstimulisanje uključivanja zaposlenih u poslovanje kompanije,- održava se u formatu jednodnevne sjednice uz učešće svih nivoa uprave Društva (2/3) i redovnih zaposlenih (1/3). Izvještajni dokument sjednice je Standard organizacije (u elektronskoj formi i na papiru), koji predstavlja misiju Kompanije, opšte ciljeve i Kodeks korporativne kulture (sistem vrijednosti i normi). Default odvija se team building i povećano učešće osoblja u poslovanju organizacije

II. Dijagnoza korporativne kulture podrazumeva format anonimne ankete zaposlenih i intervjua (sa menadžerima). Izvještajni dokument je detaljna analiza i preporuke.

II.I Provođenje kvalitativne analize vrijednosti top menadžment i zaposleni uz naknadno razvijanje mjera za njihovo zbližavanje. Ovo omogućava snažnu korporativnu kulturu sa angažovanim osobljem (koji razume strateške ciljeve i učestvuje u njihovom postizanju); povećanje produktivnosti rada (zbog povećane lojalnosti, uključenosti i kohezije osoblja organizacije); značajna konkurentska prednost (jačanje korporativne kulture dovodi do značajnog povećanja profitabilnosti i tržišne vrijednosti akcija Kompanije). Jedna od funkcija CC-a je da održi osjećaj uključenosti u zajednički cilj među zaposlenima u organizaciji (koja se naziva i filozofija “zajedničke sudbine”). Naglašava da su interesi zaposlenih podjednako važni kao i interesi menadžera. U okviru filozofije “zajedničke sudbine” postoji podudarnost vrijednosti organizacije i osoblja u procesu rada: produktivna aktivnost postaje važan izvor ličnog razvoja i povezana je s maksimiziranjem kvalitativnog poboljšanja aktivnosti organizacije u cjelini.

II.II Dijagnostika karakteristika QC koje utiču na ekonomske pokazatelje:

Postoji stroga veza između korporativne kulture i sljedećih pokazatelja:

1. profitabilnost;
2. udio kompanije u tržišnom prometu;
3. kvaliteta;
4. rast prodaje;
5. inovacija;
6. zadovoljstvo zaposlenih.

Sljedeće četiri karakteristike imaju značajan utjecaj na produktivnost organizacije:

1. uključenost
2. stabilnost
3. prilagodljivost
4. misija (cilj)

PRIMJER

Dijagnoza karakteristika kontrole kvaliteta koje utiču na ekonomske performanse poboljšaće konkurentnost Kompanije unapređenjem upravljanja ljudskim resursima.

Svi identifikovani „kvarovi“ se eliminišu sprovođenjem veoma specifičnih, jeftinih mera. Na primjer, dodjeljivanje poslovnih procesa, opisa poslova, formata za interakciju sa izvođačima itd.

II.III. Dijagnoza potencijala korporativne kulture omogućava vam da proučavate QC iz dvostrukog ugla: I. “top-down”: nivo asimilacije od strane osoblja vrijednosti koje prenosi menadžment; 2. “odozdo prema gore”: procjena zaposlenika postojećih vrijednosti kontrole kvalitete u odjeljenjima

II.IV. Strukturna analiza faktora korporativne kulture. Strukturna analiza vam omogućava da dobijete profil informacija o nivou radnih procesa i stanju socio-psihološke ekologije organizacionog okruženja. Strukturna analiza korporativne kulture:

1. Identifikuje organizacionu strukturu, koordinaciju i efikasnost njenih komponenti;
2. Otkriva specifičnosti i oblike izbora ciljeva, planiranja i postavljanja ciljeva u organizaciji;
3. Analizira informaciju i poslovnu razmjenu kao pokazatelj nivoa organizacijskog razvoja;
4. Identifikuje metode i oblike aktiviranja organizacionog ponašanja, kao i odnos podsticajnih i represivnih vrsta stimulacije;
5. Utvrđuje oblike kontrole, odnos normativnih i kreativnih organizacionih tendencija, stepen efikasnosti organizacionih procesa;
6. Utvrđuje snagu organizacione i menadžerske reaktivnosti;
7. Dijagnostikuje stanje socio-psihološke "ekologije"

II.V. Dijagnoza konkurentskih vrijednosti različitih CCće nam omogućiti da razvijemo adekvatne metode procjene za efikasan odabir

II.VI. Sociometrijska studija tima(samo anonimno) će otkriti stvarnu hijerarhiju i status zaposlenih u Kompaniji, implicitnih lidera i distribuciju liderskih društvenih uloga.

II.VII. Dijagnostički podaci o socio-psihološkoj klimi u Kompaniji omogućit će vam da procijenite resursni potencijal tima u cjelini i poslužit će kao osnovna osnova za razvoj dugoročnog programa motivacije i socijalnog razvoja zaposlenih, što će dovesti do povećanja produktivnosti rada, stabilizacije kompanije. i sticanje konkurentske prednosti.

Dijagnostički rezultati se dostavljaju Kupcu u formi detaljnog analitičkog izvještaja sa grafičkim prikazima, tumačenjima, zaključcima i preporukama.

Na zahtjev Kupca, TsKA doo učestvuje u razvoju mjera usmjerenih na prilagođavanje i razvoj korporativne kulture.

Format rada: upitnici, intervjui, posmatranje učesnika, konsultacije.

Cijena usluga (bez PDV-a):

Vrlo povoljno čak i za malu organizaciju

Formira se u zavisnosti od veličine tima i zadatih zadataka (odabrane opcije)

Relevantnost rada zasniva se na činjenici da je u visokokonkurentnom i dinamičnom poslovnom okruženju formiranje filozofije kompanije i razvoj korporativne kulture od velikog značaja. Problem studije je da organizaciona kultura koju žele zaposleni nije uvijek najoptimalnija za organizaciju, što dovodi do sukoba.

Korporativna kultura organizacije: primjeri i formiranje

Glavne istraživačke metode koje se koriste u radu su analiza organizacionih dokumenata i metod anketiranja. Utvrđeno je da se trenutna hijerarhijska organizacijska kultura ne poklapa sa željenom, koja je klanovska. Osim toga, otkriveno je da kultura klana nije najoptimalnija za organizaciju. Tako su razvijena rješenja za pomjeranje vrijednosti zaposlenika prema željenoj organizacijskoj kulturi.

Završne kvalifikacione radove (GQT) na Višoj ekonomskoj školi Nacionalnog istraživačkog univerziteta završavaju svi studenti u skladu sa Pravilnikom i pravilnikom univerziteta definisanim svakim obrazovnim programom.

Sažeci svih disertacija se obavezno objavljuju u javnom vlasništvu na korporativnom portalu HSE.

Kompletan tekst diplomskog rada objavljuje se u javnoj domeni na portalu HSE samo uz pristanak studenta - autora (nosioca autorskih prava) rada ili, u slučaju tima studenata, uz suglasnost svih suradnika. -autori (nosioci autorskih prava) djela.

Nakon objavljivanja na portalu HSE, rad dobiva status elektronske publikacije.

U slučaju korištenja VKR-a, uključujući i citiranje, obavezno je navođenje imena autora i izvora posudbe.

Napredna pretraga za VKR

Poglavlje 4. Formiranje korporativne kulture kompanije

4.3. Principi i pravila korporativne kulture

Korporativna kultura utiče na formiranje organizacijske kulture u različitim odjelima i timovima, uključujući radne grupe i menadžerske timove. Svaka korporativna kultura izgrađena je na određenim principima, koji se izražavaju u ponašanju zaposlenih u obliku ispravnog načina razmišljanja.

Ovi principi su:

Uvjerenja, tj. ideje zaposlenika o tome koje je ponašanje u organizaciji pozitivno, a šta negativno.

Vrijednosti, odnosno najvažnija pravila za kompaniju i njene zaposlene koja važe u ovoj organizaciji. Glavne vrijednosti koje se odnose na korporativnu kulturu su fer odnos prema zaposlenima, preduzimljivost i inicijativa zaposlenih, briga o zaposlenima i klijentima, poštovanje prema zaposlenima, lojalnost kompaniji, kompetentnost u njihovom radu, efikasnost rada i neke druge. Fokus na pridržavanje vrijednosti korporativne kulture vodi do uspjeha u organizacijama.

Norme- pravila ponašanja koja nisu zabeležena u formalnim dokumentima, ali govore zaposlenima kako treba da se ponašaju i šta kolege očekuju od njih. Norme se saopštavaju zaposlenima verbalno ili posmatranjem, što odražava stav drugih prema ponašanju određenog zaposlenog koji radi u organizaciji. One. ako se osoba ponaša drugačije od drugih, bilo da je to izraženo u stilu odijevanja, u načinu govora, na poslu ili u nekim drugim aspektima, onda će njegovo ponašanje koje je nekorektno u odnosu na većinu kolega izazvati negativnu reakciju u očima drugih. Standardi ponašanja odražavaju takve aspekte aktivnosti kao što su odnos između menadžera i podređenog, poštenje u odnosima sa kolegama i klijentima, poštivanje važećeg zakonodavstva, stil ponašanja u konfliktnim situacijama, dobijanje i korištenje informacija o drugim kompanijama itd.

Ponašanje– stalne radnje koje zaposleni obavljaju u toku svog rada, kao i u interakciji sa drugim ljudima u obavljanju svog posla. Ponašanje se izražava kroz verbalnu i neverbalnu interakciju tokom interpersonalne komunikacije, poštovanje prihvaćenih rituala u organizaciji, održavanje ceremonija i sl.

Psihološka klima– stabilan sistem unutrašnjih veza grupe, koji se manifestuje u emocionalnom raspoloženju, javnom mišljenju i rezultatima aktivnosti ljudi. Organizaciona klima je pokazatelj percepcije zaposlenih o korporativnoj kulturi svojstvene kako organizaciji u celini, tako i njenim pojedinim delovima, pokazuje razmišljanja i osećanja zaposlenih, njihovo zadovoljstvo ili nezadovoljstvo postojećim tipom i stilom kulture.

Nijedan od navedenih principa ne predstavlja samostalnu korporativnu kulturu, ali zajedno omogućavaju stvaranje skupa pravila na osnovu kojih se ona formira.

Međutim, ako se stvar pogleda sa druge strane, onda je vrlo efikasna situacija za izgradnju korporativne kulture kada kompanija ima takozvani „etički kodeks“, tj. dokument koji je skup pisanih korporativnih pravila.

Korporativna kultura organizacije - vrste i funkcije

Mali setovi internih korporativnih zakona, koji se nazivaju etički kodeksi, mogu se naći u mnogim kompanijama. U ovom dokumentu menadžeri formalno konsoliduju nepisana pravila koja postoje u svakoj kompaniji: od zahteva za odećom zaposlenih do normi odnosa sa klijentima i konkurencijom. Ne može se stvoriti odmah, već nakon nekoliko godina, kada kompanija poveća promet i shodno tome izvrši dodatno zapošljavanje. Da bi se stvorio efikasan sistem upravljanja kadrovima, potrebno je razviti interni korporativni „kodeks zakona“ kojeg bi se pridržavali svi članovi tima bez izuzetka. Takav kodeks definiše šta zaposleni smeju da rade u kompaniji, a šta je strogo zabranjeno.

Pitanje je ko i kako treba da izradi etički kodeks. Možete kontaktirati razne konsultantske kuće koje će izraditi takav kod za vašu kompaniju, ali to je prilično skupo. Stoga često za osnovu uzimaju standardne kodekse koji postoje u različitim oblastima djelovanja (kodeksi ljekara, nastavnika, psihologa) i prilagođavajući ih uslovima poslovanja svoje kompanije stvaraju potpuno prihvatljive setove internih korporativnih pravila. „Unutarnji ustav“ se takođe može zasnivati ​​na opštim etičkim principima koje je formirala Nacionalna fondacija „Ruska poslovna kultura“ kasnih 1990-ih. Dokument je nazvan „12 principa poslovanja u Rusiji“ i predstavljao je osnovu za etičke standarde mnogih domaćih kompanija.

12 PRINCIPA POSLOVANJA U RUSIJI*

Lični principi

• Profit je važan, ali čast je važnija od profita.
• Poštujte učesnike u zajedničkom cilju - to je osnova odnosa s njima i samopoštovanja.
• Suzdržite se od upotrebe nasilja ili prijetnji nasiljem kao sredstva za postizanje poslovnih ciljeva.

Profesionalni principi

• Uvek vodite posao u skladu sa svojim mogućnostima.
• Opravdajte poverenje, ono je osnova preduzetništva i ključ uspeha. Nastojte izgraditi reputaciju poštenog, kompetentnog i pristojnog partnera.
• Takmičite se dostojanstveno. Ne iznosite poslovne nesuglasice na sud. Najpouzdaniji partner je onaj koji ima koristi od posla.

Principi ruskog državljanina

• Poštujte važeće zakone i legitimne autoritete.
• Da biste imali legitiman uticaj na vladu i zakonodavstvo, ujedinite se sa ljudima istomišljenika na osnovu ovih principa.
• Činite dobro za ljude, a ne radi ličnog interesa i sujete. Ne zahtijevajte neophodno javno priznanje za to.

Principi građanina Zemlje

• Kada stvarate i vodite posao, barem nemojte štetiti prirodi.
• Pronađite snagu da se oduprete kriminalu i korupciji. Doprinesite da oni postanu nepovoljni za sve.
• Pokažite toleranciju prema predstavnicima drugih kultura, vjerovanja i zemalja. Nisu ni gori ni bolji od nas, samo su drugačiji.

* Formulisano od strane Nacionalne fondacije „Ruska poslovna kultura“.

Mnogi čelnici kompanija sami kreiraju korporativne zakone u skladu sa svojim vrijednosnim orijentacijama i principima upravljanja ili ih dodijele menadžerima ljudskih resursa da ih sastave. Istovremeno, može doći do nezadovoljstva zaposlenih, jer se vrijednosti ljudi uvelike razlikuju.

Takođe, sadržaj seta pravila često uključuje pretjerano pretenciozne fraze, koje osoblje kompanije, naravno, ne može iskreno shvatiti.

Na primjer, „Zaposleni mora osjećati ponos u kompaniju, lojalnost i lojalnost njenim interesima, te je zaštititi od beskrupuloznih konkurenata!“ Naravno, potrebno je da zaposleni budu lojalni kompaniji, ali to se mora postići na druge načine. Za to su potrebna stvarna djela, a ne pompezne izjave.

Ne postoji univerzalni standard prema kojem se može sastaviti skup „internih korporativnih pravila“. Dokument ove vrste preporučuje se da opiše opšte ciljeve i principe kompanije, etičke standarde ponašanja osoblja, svakodnevnu rutinu, dnevni kodeks oblačenja i pravila odnosa sa klijentima. Ovim dokumentom mogu se precizirati obaveze uprave prema zaposlenima, kadrovska politika rukovodstva, zahtjevi za neotkrivanje poslovne tajne i drugi elementi u vezi sa aktivnostima organizacije. Glavna stvar koju treba uzeti u obzir pri sastavljanju skupa korporativnih pravila je da sve njegove odredbe treba da pomognu zaposlenima kompanije da zadovolje njen imidž i održe njen autoritet, a da istovremeno pomognu u poboljšanju korporativne kulture.

U svakoj kompaniji postoji dominantna i opoziciona korporativna kultura, kao što postoje formalni i neformalni lideri. Njihovo postojanje je objektivno neophodno. One stimulišu jedni druge, stvarajući kreativno polje za razvoj pojedinca i kompanije. Istovremeno, menadžer ni na koji način ne bi trebao iskorijeniti „neslaganje“ svojih zaposlenika koji gravitiraju opozicionoj kulturi. Ova dva tipa organizacione kulture mogu da menjaju mesta sa značajnom promenom stepena njihovog uticaja na zaposlene. Organizaciona kultura je usko povezana sa kulturom društva u kojem organizacija postoji. A njeni zaposleni, kao socijalizovani članovi društva, unose elemente svoje lične kulture i vaspitanja u organizaciju, pretvarajući ih u procesu međuljudskih komunikacija u organizaciji u opšta korporativna pravila i principe.

Danas se prilično često može čuti tako novi termin kao što je korporativna kultura, koji je još uvijek rijetko rasprostranjen u ruskom poslovanju. Ali mnogi ljudi to potpuno pogrešno shvaćaju, vjerujući da je kultura u kompaniji potreba da se u određeno vrijeme dođe na posao, obuče određena odjeća i zajedno proslavlja praznike.

U suštini, to uključuje skup osnovnih principa u kompaniji sa skupom društvenih normi i vrijednosti koje dijeli većina zaposlenih. Korporativna kultura je složen skup različitih sistema ponašanja koji se odnose i na osoblje i na menadžere. U određenom smislu, igra ulogu šargarepe i štapa, motivišući zaposlene da se pridržavaju prihvaćenih pravila, a istovremeno daje poverenje u budućnost i priliku da napreduju u karijeri.

Nosioci korporativne kulture u kompaniji su apsolutno svi – od obične čistačice do generalnog direktora.

Svaka odrasla osoba razvija svoj model ponašanja i percepcije svijeta oko sebe, koji je gotovo nemoguće promijeniti. Kada radite u timu sa drugim zaposlenima, ovi različiti pogledi na svet neminovno dovode do sporova i sukoba, koji naglo smanjuju efikasnost kompanije.

Dakle, u onim kompanijama u kojima ne postoji uspostavljena korporativna kultura, nema uspostavljenog timskog rada.

Kancelarija kompanije, bez pretjerivanja, treba da postane drugi, a za mnoge i prvi, dom za zaposlene, u kojem vrijede svoja pravila i postoje određeni ciljevi. U skladu s tim, odnos između članova tima mora biti takav da se razumiju bez riječi, a vjerovatnoća sukoba je svedena na minimum.

Korporativna kultura je čitav model ponašanja i odnosa koji se ne može svesti na jednostavnu povelju ili skup pravila. On ne može biti univerzalan i mora uzeti u obzir specifičnosti poslovanja kompanije, sastav zaposlenih, odnose sa klijentima i niz drugih važnih tačaka.

U svakom timu neminovno se formiraju odnosi i pravila, pojavljuju se vlastiti lideri i oni koje se, kako kažu, „mogu jahati“. Ako se ovaj proces prepusti slučaju, njegov rezultat može biti negativan u smislu efektivnog poslovanja kompanije. Stoga je potrebno inicijalno formirati korporativnu kulturu u pravcu koji je koristan za menadžera. Lakše je unaprijed predvidjeti bilo koji problem nego se baviti njime kasnije.

Dakle, hajde da sumiramo i definišemo od čega se sastoji korporativna kultura:

• Simboli, ideologija, vrijednosti, ciljevi, moto, rituali kompanije;
• društvene norme ponašanja u kompaniji;
• komunikacioni sistemi u kompaniji;
• položaj svake osobe u kompaniji.
• odobren sistem vođenja;
• stilovi rješavanja konfliktnih situacija;

Osnovni principi formiranja korporativne kulture:

Sloboda. Svakoj osobi je životno potreban osjećaj slobode, inače će osoba, stisnuta u neprihvatljive okvire, doći u unutrašnji sukob. Trebalo bi da postoji blago ograničenje lične slobode opštim vrednostima i ciljevima kompanije. Sa većim osjećajem slobode u kompaniji, zaposlenik će tačnije slijediti principe tima.

Pravda. Korporativna kultura je osmišljena da zbliži zajednicu ljudi. Sve aktivnosti i politike moraju naglašavati jednakost sloboda i privilegija zaposlenih bez obzira na njihov položaj.

Univerzalne duhovne vrijednosti. Nemojte dovoditi do internog sukoba među zaposlenicima u izboru između univerzalnih duhovnih vrijednosti i vaše korporativne kulture.

Neefikasne mjere za formiranje korporativne kulture:

1. Administrativno sprovođenje pravila i propisa. Uvođenje sistema kazni, nadzora zaposlenih i drugih mjera odvraćanja. Kao rezultat toga, posao se gradi na strahovima, a kult liderstva će zauzeti glavno mjesto. Svi pokušaji stvaranja korporativne kulture su neuspješni.
2. Imenovanje odgovornih za stvaranje KZ. Često se formiraju čitava odeljenja, čiji zaposleni počinju da jasno definišu pojam „korporativne kulture“ i razvijaju njene principe. Razvijeni principi korporativne kulture su naznačeni u zvaničnim dokumentima. Ali implementacija takvih mjera nailazi na ozbiljne prepreke. Uz nedovoljno razumijevanje ove teme, mjere zaposlenih su ograničene na stvaranje neorganske pseudokulture koju tim neće u potpunosti prihvatiti.
3. Uključivanje vanjskih stručnjaka. Kada shvati nedostatke korporativne kulture, ali ne zna kako da ih nadoknadi, direktor počinje da privlači eksterne konsultante. Ali čak ni odličan ideolog neće moći da uspostavi idealnu korporativnu kulturu.

Neke tehnike za implementaciju korporativne kulture u organizaciji.

1. Postavljanje vrijednosti, pravila i slogana korporativne kulture u različite poruke, brošure, štandove i medijske stranice.
2. Redovne prezentacije od strane menadžmenta kompanije, tokom kojih se detaljno razmatraju korporativne vrednosti, pravila i ciljevi organizacije.
3. Posebne tradicije u kompaniji - na primjer, organiziranje proslava u čast rođendana organizacije, saveznih i profesionalnih praznika.
4. Metode inspirisanja zaposlenih na rad - kroz govore poznatih ljudi, trenera, najboljih zaposlenih, isticanje ciljeva i postignuća pred timom.
5. Osposobljavanje osoblja za profesionalne vještine, liderstvo, ličnu efikasnost i njihovo postavljanje za uspjeh.
6. Jasno razvijen i transparentan sistem motivacije osoblja i formiranja samomotivacije.
7. Adaptacija novajlija, uz upoznavanje sa korporativnom kulturom i etikom ponašanja u timu.
8. Team building događaji.
9. Održavanje sportskih događaja, ekskurzija, izleta, zajedničkog slobodnog vremena izvan zidova organizacije.
10. Video snimci posvećeni hobijima zaposlenih, događajima i proslavama.

Da bi korporativna kultura funkcionirala za kompaniju, potrebno je pridržavati se glavnih principa njenog formiranja. Ovo stanje je izuzetno važno za brzo rastuće ruske kompanije. Ako postoji osjećaj dosljedne, slobodne i pravedne primjene principa korporativne kulture, kada djela odgovaraju riječima, može se računati na uspjeh takvih promjena.

Slične radne prakse mogu različito funkcionirati u različitim kompanijama. Ono što se dobro ukorijenilo u jednom timu može postati potpuno neprihvatljivo za drugi.

Preduzetnik predlaže da pozajmite ideje od uspješnih kompanija koje se tiču ​​izgradnje korporativne kulture i pokušajte ih što efikasnije primijeniti u svom radu.

Zappos

Zappos je postao poznat više po svojoj korporativnoj kulturi nego po cipelama koje prodaje na internetu. Dakle, kakva je njihova korporativna kultura?

Prilikom konkurisanja za posao intervju je veoma važan. Prvog dana obuke, kompanija nudi svim kandidatima da plate 2.000 dolara ako odmah odbiju da rade u Zapposu. Prema statistikama, samo nekoliko ljudi to radi. Svaki član tima se uči 10 osnovnih vrijednosti timskog rada. Povećanje plate zavisi isključivo od zaposlenog i načina na koji radi, a ne od kancelarijske politike. Dio budžeta kompanije izdvaja se za team building i razvoj korporativne kulture.

Glavna misao

Zappos zapošljava zaposlenike čiji su stavovi u skladu s kulturom kompanije. Zbog toga se zaposleni osjećaju ugodno. A sretni zaposleni su ključ zadovoljnih kupaca.

Warby Parker

Warby Parker specijaliziran je za proizvodnju i prodaju naočara. Posluju od 2010. godine. Naočale se prodaju direktno kupcima, bez posrednika, što nam omogućava da držimo cijene na pristupačnom nivou.

Warby Parker-ova korporativna kultura je usmjerena na motiviranje učinka. Kompanija konstantno organizuje neobične večere, razne događaje i druge zabavne programe. Zaposleni se uvijek raduju ovakvim događajima. Organizatori se metodama brinu da je u timu sve normalno, insistirajući da svi budu prisutni na ručkovima.

Glavna misao

Warby Parkerova kultura bila je namjerna. Posebna grupa je osmislila razne događaje kako bi ujedinila zaposlene u jednu cjelinu. Odlična kultura kompanije se ne dešava samo tako.

Southwest Airlines

Aviokompanije su često ismijane zbog loše usluge, ali Southwest Airlines razbija ideju loše usluge. Klijenti uvijek primjećuju da kompanija ima sretne, ljubazne zaposlenike koji su uvijek spremni pomoći.

Southwest Airlines nije nov na tržištu, već je star 43 godine. Za sve ovo vreme kompanija je uspela da ujedini zaposlene za zajednički cilj, a svi se uvek trude da kupce usreće.

Glavna misao

Ljudi koji urade nešto kako bi postigli određeni cilj željet će biti dio cijelog procesa i moći će učiniti mnogo više nego što se od njih očekuje.

Twitter

Teško je spriječiti zaposlenike Twittera da se dive kulturi kompanije. Sastanci na krovu, ljubazni zaposleni i timski orijentisano okruženje u kojem su svi motivisani ciljevima kompanije nisu ništa drugo do hvale.

Zaposleni na Twitter-u također mogu računati na besplatne obroke u sjedištu u San Francisku, gdje mogu vježbati jogu i iskoristiti druge pogodnosti rada u kompaniji. Sve je to pomalo neobično u startap svijetu.

Zaposleni ne mogu prestati pričati o tome koliko vole raditi s drugim pametnim ljudima. Zaposleni hvale kako je svako od njih dio kompanije i radi nešto korisno. I niko ne može napustiti posao dok se određeni zadatak ne završi.

Glavna misao

Ne možeš ništa da uradiš sa timom u kojem su svi zaista fini jedni prema drugima i vole ono što rade. Nijedan program ili pravila neće učiniti zaposlenike toliko sretnima kao razumijevanje zašto rade.

Chevron

Dok su naftne i gasne kompanije glavna meta za prljave tračeve među mnogim PR profesionalcima i novinarima, Chevron je vrijedan pamćenja kao kompanije s dobrom korporativnom kulturom. U poređenju sa drugim sličnim kompanijama, Chevron je poznat po svojoj sigurnosti, podršci i podršci zaposlenih i članova tima.

Chevron svoju brigu za zaposlenike pokazuje stvaranjem fitnes centara i raznih sportskih klubova na licu mjesta. Kompanija nudi i druge zdravstvene programe. Chevron takođe tera zaposlene da prave pauze tokom radnog dana. Na ovaj način kompanija pokazuje da brine o svojim ljudima.

Glavna misao

Kultura vaše kompanije ne bi trebala biti ograničena na igre stonog tenisa i besplatno pivo. Samo trebate dati do znanja zaposlenicima da su sigurni i da se svi mogu osloniti jedni na druge.

SquareSpace

Ovaj uspješan startup nazvan je jednim od najboljih radnih mjesta u New Yorku. Njegova korporativna kultura je otvorena, jednostavna i kreativna. Otvorenost je u tome što nemaju jasne granice između zaposlenih. I osoblje i menadžment rade u istim uslovima. Ovaj pristup je obično karakterističan za startapove, a kako kompanija raste, postaje sve teže upravljati timom bez uočavanja razlika između pozicija.

SquareSpace također nudi mnoge pogodnosti, uključujući zdravstveno osiguranje, fleksibilne odmore, obroke i događaje. Svi ovi događaji uvelike doprinose stvaranju timskog duha, ali pored njih, SquareSpace naglašava otvorenu komunikaciju između menadžmenta i podređenih.

Glavna misao

Zaposleni se osjećaju saslušani kada se menadžment ne trudi da pokaže gdje nekome pripada. Kada ljudi znaju da ih poštuju, njihov učinak se povećava.

Google

Logično bi bilo ne spomenuti Google na listi kompanija s visokom korporativnom kulturom.

Google je već dugi niz godina sinonim za korporativnu kulturu i postavlja ton mnogim novim startupima. Besplatni obroci, razni izleti, finansijski bonusi, otvoreni govori višeg menadžmenta, teretane - to nisu sve pogodnosti koje kompanija pruža. Nije ni čudo što se njegovi zaposlenici smatraju najboljima.

Budući da je kompanija tokom godina značajno rasla, teško je implementirati jedinstvene standarde korporativne kulture u brojnim uredima i odjelima. Stoga su aktivnosti kompanije usmjerene na to da je važno apsolutno svim zaposlenima pružiti ugodne uslove za rad.

Unatoč činjenici da Google stalno aktivno radi na stvaranju ugodnog okruženja, zbog prirode posla zaposlenici se stalno suočavaju sa stresnim situacijama, posebno ako ne mogu pronaći balans između posla i privatnog života.

Glavna misao

Čak i vrlo dobro razvijena korporativna kultura mora uzeti u obzir razvoj kompanije. Uz biznis je potrebno razvijati kulturu.

Facebook

Baš kao i Google, Facebook je postao kompanija koja je sinonim za jedinstvenu korporativnu kulturu.

Facebook, kao i mnoge slične kompanije, svojim zaposlenima nudi obilje hrane, razne promocije, otvorene uredske prostore, a fokusira se na otvorenu timsku komunikaciju, koja promovira lični rast među zaposlenima i mogućnosti učenja na poslu.

Međutim, zbog prirode posla kompanije, zaposleni se konstantno suočavaju sa stresnim situacijama. Stoga je Facebook stvorio posebne sobe u kojima se zaposleni mogu opustiti. Svi rade u otvorenom poslovnom prostoru, bez ikakvih posebnih ograničenja. Jednostavnost u organizaciji prostora omogućava da se svi osjećaju jednakim.

Glavna misao

Vaša korporativna kultura pomoći će novim zaposlenicima da što prije postanu dio tima, što će im omogućiti da budu što konkurentniji. Morate se izdvojiti od drugih kompanija koje se takmiče za visoko kvalifikovane radnike.

Adobe

Adobe je kompanija koja se ne boji povjeriti zaposlenima složene projekte i podržava ih u teškim zadacima. Istovremeno, kao i drugi, kompanija svojim zaposlenima pruža mnoge pogodnosti, ali malo obraća pažnju na detalje. Umjesto toga, Adobe polaže najveće povjerenje u svoje zaposlenike.

Adobe proizvodi se smatraju sinonimom za kreativnost, pa se maksimalna pažnja posvećuje onima koji ih stvaraju. Na primjer, Adobe ne koristi ocjene koje pokazuju koji zaposleni rade na kojem nivou. Smatraju da takve stvari samo demotivišu. Menadžeri preuzimaju ulogu trenera koji pokušavaju postaviti ciljeve zaposlenima i odrediti kako će oni na kraju biti ocijenjeni.

Svaki zaposleni zna da će, ako posao obavlja na visokom nivou, svakako biti cijenjen. Istovremeno, niko nije kažnjen za greške.

Glavna misao

Povjerenje zaposlenih omogućit će kompaniji da posluje što je moguće efikasnije. To će pomoći vašim zaposlenicima da se osjećaju neovisno i bit će posvećeni pokretanju rasta kompanije.

Mnoge kompanije nude slične principe za izgradnju korporativne kulture. Ali možemo istaknuti ono glavno – povjerenje u zaposlenike.

Ali ne biste trebali obraćati svu pažnju na korporativnu kulturu. To može dovesti do zlostavljanja od strane zaposlenih. Nemoguće je učiniti sve srećnim.

Prikaži sav sadržaj

Svaka organizacija ima interne principe i pravila, odnosno korporativnu kulturu koja joj pomaže da efikasno postoji.

A u Rusiji ih je samo 20% kompanija svjesno formiralo. Stoga ćemo u ovom članku pogledati kako kreirati i analizirati korporativnu kulturu i usmjeriti je na dobrobit kompanije.

Korporativne kulture– formalizovane ili neizrečene norme morala i ponašanja, kao i standardi interakcije unutar organizacije.

Bilo bi pogrešno reći da je ovo samo uniforma prihvaćena u kompaniji i dva korporativna događaja godišnje.

Zapravo, koncept je mnogo dublji, tiče se objedinjavanja tima, uključujući i zajednički cilj i koji zaposlenima pruža osjećaj pripadnosti i jedinstva. Ali prvo stvari.

Hajde da ga razbijemo na komade

Dakle, odmah ću reći zašto je korporativna kultura organizacije potrebna – ona može povećati performanse kompanije.

Vi, neverni, jedva čekate da saznate kako je to moguće. Dakle, počnimo s osnovnim konceptima alata.

Primjeri

I za početak, da bi bilo jasnije zašto je potrebna korporativna kultura organizacije i kako je iskoristiti za dobrobit proizvodnje, ispričat ću vam iskustvo tri diva.

Odmah ću vam reći da ovakvi primjeri neće otkriti cijeli koncept korporativne kulture, ali će to biti jasno globalno.

1. Xiaomi

Xiaomi ima kulturu napornog rada. Nakon ulaska na tržište 2010. godine, do 2015. godine kompanija je ušla u top 3 najveća svjetska proizvođača pametnih telefona.

To je zato što top menadžeri kompanije rade 12 sati dnevno, 6 dana u nedelji.

Ovaj primjer je zarazan; obični zaposlenici nisu inferiorni u odnosu na menadžment u smislu obima posla.

Zahvaljujući tome, Xiaomi redovno nudi tržištu nova tehnička rješenja i održava svoju vodeću poziciju.

Ovaj efekat se može postići potpunim odvajanjem i usvajanjem korporativnih standarda prvenstveno od strane menadžmenta kompanije. I također dijelite osnovne vrijednosti i postavljate rasporede rada.

2.Toyota

Još jedan globalni tržišni lider, Toyota, koristi “tvrdu” inovaciju u proizvodnji i “meku” inovaciju u interakciji sa zaposlenima.

Suština je provokacija, problemi, izazovi i konflikti se namjerno stvaraju unutar kompanije za zaposlenike kako bi ih mogli riješiti.

“Tvrde” i “meke” inovacije rade zajedno i sinhrono, što vodi kompaniju do novih pobeda.

Tajna uspjeha je u tome što menadžment pravilno formira standarde ponašanja unutar kompanije u skladu sa osnovnim vrijednostima. Ovo vam omogućava da izvršite selekciju zaposlenih.

3. Google

Ali Google je, naprotiv, napustio metodu „šargarepe i štapa“. Top menadžeri kompanije nemaju u svom arsenalu kazne i nagrade, već sposobnost da zajednički pronađu rješenja za probleme i inspirišu tim na nova dostignuća.

To znači da je njihova ključna vrijednost međusobna podrška i uzajamna pomoć. Na tome se zasnivaju pravila ponašanja u kompaniji, pa i jezik komunikacije unutar tima.

Iz ovoga možemo izvući prvi zaključak o korporativnoj kulturi – to je, kako god da se kaže, efektivno poslovanje kompanije.

I svaki tim bira upravo one standarde interakcije koji će ga najvjerovatnije dovesti do uspjeha.

stražnja strana

Štaviše, kao i svaki fenomen, korporativna kultura ima svoje prednosti i nedostatke. A onda ću vam reći nešto više o njima.

Pros:

• Jedinstven pristup radu omogućava nam da garantujemo kvalitet robe ili usluge;
• Sve promjene se lakše uočavaju jer je tim jedinstvena cjelina;
• Svaki član tima vidi svoju pripadnost, vrijednost i potrebu.

Minusi:

• Sukobi sa zaposlenima koji ne prihvataju ustaljene ili novonastale standarde rada kompanije, to može dovesti i do otpuštanja;
• Nemogućnost angažovanja dobrog specijaliste, jer su za njega, kao novopridošlog, ustaljene vrednosti kompanije neprihvatljive;
• Potreba za stalnim održavanjem i razvojem kulture kompanije, inače jednostavno promoviranje principa, bez potkrepljivanja stvarnim djelima, će izazvati negativnu reakciju cijelog tima.

Imajte na umu da su nedostaci prilično značajni, pa ih svakako uzmite u obzir kada planirate svoju buduću korporativnu kulturu.

Funkcije

Odmah ću reći da će funkcije korporativne kulture zavisiti od oblasti u kojoj kompanija ili tim posluje.

Stoga jednostavno ne postoje standardne funkcije koje bi odgovarale bilo kojem poslu.

Primjer 1

Ako je ključni pravac pružanje usluga, onda će glavna vrijednost biti interakcija s klijentima kako bi im život bio bolji.

Glavni elementi mogu biti pažnja i ljubaznost prema klijentima, što će u konačnici unaprijediti kompaniju i, kao rezultat, privući još više klijenata u kompaniju.

Primjer 2

Kompanija posluje na visoko konkurentnom tržištu. U tom slučaju postaju važni zadaci jedinstva i mobilizacije, odnosno pune borbene gotovosti. Glavni princip će biti jedinstvo napora. Rezultat je vitalnost.

Primjer 3

Situacija je potpuno drugačija u proizvodnoj kompaniji. Ovdje su zadaci kulture stvaranje osjećaja udobnosti i pouzdanosti s jedne strane, odsustvo rutine i stalno održavanje interesa za rad s druge strane.

Tako da se zaposleni osjećaju kao jedan organizam i daju najbolje rezultate.

Komponente

Verovatno ste se pitali šta čini korporativnu kulturu organizacije.

Dakle, ako govorimo o strukturi, možemo izdvojiti nekoliko elemenata korporativne kulture. A mi ćemo ih analizirati i na primjeru konkretne kompanije koja se bavi podučavanjem engleskog jezika.

1. kompanije

Zapravo, ovaj koncept uključuje nekoliko komponenti. Stoga, da bismo bolje razumjeli, razmotrimo svaki od njih:

1.1 Filozofija kompanije

Ukratko, ovo je odgovor na pitanje: „Zašto kompanija postoji na tržištu?“

Primjer: Naučite što više ljudi bilo koje dobi da tečno govore engleski.

Uloga u CC: Smjer kretanja. Osnova za ulazak na tržište. U konkretnom primjeru, filozofija kompanije naglašava masovnu proizvodnju. Odnosno, ne govorimo o elitnoj zatvorenoj školi.

1.2 Strategija

Vizija kako će se kompanija razvijati. Može biti na godinu, 5 ili 10 godina ili na duže periode.

Primjer: Postati najveća mreža klubova engleskog jezika u Rusiji do 2020.

Uloga u QC: Jasnoća rute. Svaki član tima razumije kako i gdje se kompanija razvija i može procijeniti svoje razvojne izglede. Ovako svi idu u istom pravcu.

1.3 Osnovne vrijednosti

To su principi, pravila i norme ponašanja na poslu koje dijele svi zaposleni u kompaniji.

Primjer: Prijateljstvo prema klijentu i međusobna pomoć unutar tima, dijalog.

Uloga u QC: Jedinstvo standarda rada. A vrijednosti također pomažu budućim zaposlenicima da shvate da li je posao pravi za njih.

2. Eksterni atributi

Može postojati desetine, pa čak i stotine vanjskih atributa. Ali mi ćemo razmotriti samo one najosnovnije i najutjecajnije.

To su boje koje prevladavaju u dizajnu web stranice, ureda, eventualno edukativnih materijala itd.

Primer: Narandžasta i plava boja za učenje engleskog jezika, kao odraz ljubaznosti, pozitivnosti (narandžasta) i istovremeno jasnoće, dubine znanja (plava).

Uloga u QC: Omogućava klijentu da vas odmah vizuelno identifikuje među ostalim konkurentima. I to kod njega izaziva određene asocijacije.

2.2 Korporativna odjeća

Općenito, ovo je opći izgled zaposlenika, počevši od cipela pa do izdate posebne opreme. odjeća

Primjer: Obucite se u casual stilu da biste bili poput svojih učenika i osvojili ih, sa svijetlim elementima u korporativnim bojama (narandžasti šal oko vrata, svijetloplavi okviri za naočale, itd.)

Uloga u QC: Timsko jedinstvo. A stvara i prepoznatljivost u očima klijenta, određenu atmosferu na časovima. Pred vama nije strogi učitelj, već prijatelj i pomoćnik.

2.3 Jezik komunikacije

Unutar kompanije i sa klijentima. Na primjer, "Vi" ili "Vi", kao i profesionalni sleng, interni korporativni vokabular, odsustvo izraza koji se ne mogu ispisati.

Primjer: komunikacija po imenu, kako sa zaposlenicima tako i sa klijentima, kako bi se još jednom naglasila otvorenost u komunikaciji i ravnopravnost.

Uloga u CC: Jedinstvo tima, korporativni duh, osjećaj pripadnosti timu, međusobno razumijevanje.

2.4 Uredska dekoracija

Odnosno, njegova vizualna komponenta, počevši, na primjer, od znaka, boje namještaja i zavjesa, završavajući rasporedom i kolačićima na stolu.

Primjer: Udobne kancelarije za 3-5 osoba u grupi u potkrovlju za stvaranje atmosfere udobnosti i prijateljske atmosfere. Prostrani kancelarijski prostor za nastavno osoblje u korporativnim bojama.

Uloga u QC: Udobni uslovi rada, prava atmosfera u procesu pružanja usluga. A takođe i želja klijenata da vam se ponovo vrate.

VEĆ IMAMO VIŠE OD 29.000 ljudi.
UKLJUČI

3. Standardi ponašanja

Sve se može primijeniti na standarde ponašanja; svaki vlasnik ima svoju viziju. I naglasio sam dvije najosnovnije komponente.

3.1 Raspored rada

Koliko često i po kom osnovu su zaposleni u kancelariji, ima li slobodnih dana na praznicima, kao i raspodela godišnjih odmora.

Primjer: Promjenjivi raspored rada, ovisno o rasporedu studentskih grupa, i cjelodnevni ponedjeljak, kada se održava sastanak svih zaposlenih. Kašnjenje više od 10 minuta je kažnjivo.

Uloga u QC: Stabilan kontinuirani rad tima, razumijevanje na koga i na koga se može računati, kakvo opterećenje svaki specijalista ima.

3.2 Pravila ponašanja

Najčešće dokumentovani, možda u obliku dopisa na zidu ili čak cijele knjige, propisa.

Primjer: “Telefon je isključen tokom časa.” Ili, na primjer, „prenos časa se dogovara najkasnije jedan dan unaprijed“.

Uloga u QC: Efikasnost rada, opšti standardi rada i, kao rezultat, visok kvalitet pruženih usluga.

4. Osnovni dokumenti

Naravno, da korporativna kultura organizacije nije samo u vašoj glavi, već da se lako prenosi na sve zaposlene, potrebno je kreirati nekoliko jednostavnih dokumenata na osnovu prve tri tačke.

4.1 Opis poslova specijalista

Oni uključuju raspored rada, odgovornosti i niz drugih zadataka koji su dodijeljeni određenom zaposleniku.

Uloga u QC: Jasnoća u radu, sposobnost planiranja vremena i jasna podjela oblasti odgovornosti.

Prilično glasan naziv, uključivat će standarde komunikacije sa klijentom, pravila ponašanja na radnom mjestu, te iste podsjetnike koji važe za sve zaposlene.

Uloga u QC: Jasnoća radnih standarda bez subjektivne procjene ponašanja zaposlenih.

Opisuje vizuelne standarde u internet prostoru, odjeći, uredu itd. Mogućnost popravljanja ne samo korporativnih boja, već i fontova, uredskog dizajna itd.

Uloga u QC: Jedinstven izgled, standardi i lakoća replikacije - otvaranje novih ureda kompanije, itd.

Vrste kulture

Naravno, postoji pretjerivanje u opisu vrsta i tipova. Ne ispoljava se uvijek jedan ili drugi tip korporativne kulture do krajnosti u organizaciji.

Dešava se da je korporativna kultura kompanije kombinacija nekoliko tipova principa.

Ipak, ovi tipovi olakšavaju kretanje kroz niz različitih oblika organizacionih standarda. Dakle, kakva je kultura?

1. Uključenost

Ovaj tim nije samo tim, već porodica. Ovdje je najvažnije da se zaposleni osjećaju ugodno i da ujutru sa radošću dolaze na posao.

I uživali su u odnosima sa kolegama i procesu rada. Sve je prožeto brigom jedni za druge i za klijente.

2. Moć i pokornost

Ovdje je riječ vođe zakon, a o naredbama se ne raspravlja. Odnosno, organizacija ima određeni autoritarni stil upravljanja.

Ova korporativna kultura kompanije je efikasna u trenucima „vojne mobilizacije“ na visoko konkurentnim tržištima.

3. Propisi

Ovo je birokratski model u kojem dokumenti vladaju svijetom, a za rješavanje problema potrebni su lanci odobrenja na svim nivoima upravljanja.

Težak i neodoljiv za mala preduzeća i veliku konkurenciju. To mogu sebi priuštiti samo velike korporacije, monopolisti na tržištu.

4. Rezultat

Slogan ovog tipa je: "U timu ste da pokažete visoke rezultate." Vaš spol, godine, hobiji i bračni status nisu bitni.

Važan je samo vaš učinak. Ako se nosite sa zadacima, onda ste visoko cijenjeni u timu po ovom principu.

5. Konsenzus

Ovdje se rad zasniva na sposobnosti zaposlenih da stvaraju sinergiju, donose zajedničke odluke i implementiraju ih.

Timski rad je najvrednija stvar. A rezultat je također, po pravilu, timski rad. Snaga je u sposobnosti zaposlenih da pregovaraju. Ova strategija vam omogućava da uživate u procesu.

6. Profesionalnost

Predstavlja kombinaciju uključenosti i visokih rezultata. U takvom timu zaposleni se cijene zbog svojih profesionalnih kvaliteta.

Kao i sposobnost generiranja ideja, davanja prijedloga i trezvene procjene onoga što se dešava. A sve je to u kombinaciji sa veoma razvijenim timskim duhom.

kako implementirati

Standardi rada u kompaniji nastaju u svakom slučaju. Pitanje je samo da li su spontani ili su još uvijek upravljivi i služe za dobrobit kompanije.

Postavljanje standarda kompanije je svakako važno i na tome treba raditi. Kako to ispravno uraditi? Hajde da to shvatimo.

Između ostalog. Odnos svjesno i nesvjesno formirane organizacijske kulture u Rusiji je 20/80. Poređenja radi, za istočne kompanije ova proporcija izgleda ovako – 90/10.

Pravila i principi

Formiranje kulture u kompaniji je dug proces na više nivoa. Budite spremni raditi na njegovom održavanju i razvoju. U vrlo ranim fazama, vođenje primjerom će najbolje funkcionirati.

Pravila

Ako vodite veliku korporaciju, teško je inspirisati sve; vaši kontakti sa većinom zaposlenih su previše rijetki. Stoga vam mogu pomoći i sljedeća jednostavna pravila:

1. Jasna formulacija principa koji su podjednako razumljivi svakom zaposlenom;
2. Sistem nagrađivanja zaposlenih kada aktivno podržavaju korporativne principe;
3. Usklađenost sa principima ne samo od strane lidera, već i od strane najvišeg menadžmenta kompanije.

Principi

U tome će vam pomoći dva važna principa kojih se u svakom slučaju treba pridržavati prilikom kreiranja organizacijske kulture.

Principi su prilično jednostavni, ali menadžeri ih često zaboravljaju, stavljajući lične odnose iznad korporativnih.

1. Princip slobode. To znači da je održavanje operativnih standarda organizacije slobodan i svjestan izbor svakog zaposlenika. To nije u suprotnosti sa njegovim unutrašnjim stavovima.
2. Princip pravde. Sve je jednostavno: ako to zaslužuješ, dobićeš. Ako se bonusi raspoređuju prema ličnim preferencijama menadžmenta, onda ne očekujte da će ih se ostali zaposleni u kompaniji pridržavati.

Alati

Kako bi implementacija korporativne kulture bila efikasnija i prihvaćenija od strane zaposlenih, preporučujem vam da koristite sljedeće alate:

1. Dobronamjernost od prvih koraka. To znači da ne dijelite tim na pridošlice i oldtajmere, već na svaki mogući način promovirate percepciju pravila rada u kompaniji od strane novozaposlenih od samog početka.
2. Transparentnost informacija. Upravo njegovo odsustvo izaziva mnogo glasina i nagađanja, štaviše, informisaniji zaposleni će sebe smatrati superiornijim u odnosu na druge, bliži menadžmentu.
3. Povratne informacije od zaposlenih. Kompetentan vođa treba uvijek biti svjestan stanja i raspoloženja tima. Nezadovoljnih uvijek ima, ali će ih sam sistem istisnuti ako većina podrži promjene.
4. Korporativni događaj. Zabava ili izlazak mogu biti odlična prilika za. Članovi tima se otvaraju, komuniciraju jedni s drugima i mogu bolje razumjeti jedni druge.
5. Poruka timu o. I ovdje je sve jednostavno i očigledno. Zaposleni će imati jasan podsticaj da postignu visoke nivoe. Ne mjeri se sve novcem i svakom čovjeku je potrebno priznanje njegovih zasluga.

To je vjerovatno sve. Nema ništa komplicirano, glavna stvar je što detaljnije objasniti zaposleniku prednosti kulture i pokazati prednosti, a ne zaboraviti nagraditi za učinak.

Greške

A sada ću vam reći o najčešćim greškama pri odabiru i implementaciji korporativnih principa, kao io njihovim posljedicama.

Greške:

• Fokusirajte se samo na finansijsku dobit;
• Menadžment kompanije ne dijeli vrijednosti;
• Odabrano bez uzimanja u obzir daljeg razvoja kompanije;
• Principi organizacione kulture postoje samo formalno i ne sprovode se;
• Kultura ne rješava, već samo maskira poteškoće i probleme u kompaniji;
• Principi su fokusirani samo na grupu “zvijezda” u kompaniji;
• Korišćenje sistema novčanih kazni za nepoštivanje kulturnih principa;

Posljedice grešaka:

1. Važno je zapamtiti da udobnost zaposlenih nije uvijek direktno proporcionalna njihovoj efikasnosti i učinku. Nemojte zanemariti ovu izjavu kada oblikujete kulturu u pokušaju da stvorite idealno okruženje za sve. Kao i drugdje, ovdje se primjenjuje princip zdravog razuma.
2. Uz pomoć korporativne kulture, takođe nemojte stvarati preteranu birokratiju i diktaturu, bez mogućnosti da zaposleni daju svoju viziju, sveže ideje i nove predloge. U suprotnom, možete propustiti nešto zaista zanimljivo, a istovremeno zakomplicirati svoj posao.
3. Zapamtite da vaše standarde rada i ponašanja u timu uvijek treba preispitati i dopuniti čim dođe do strukturnih promjena. Ako ste otvorili novu poslovnicu u drugom gradu, provjerite da li će i već usvojeni standardi djelotvorno funkcionisati.

Kako god bilo, uvijek imajte na umu da se prilikom odabira i formiranja modela korporativne kulture morate fokusirati ne samo na karakteristike poslovnog područja, već i na godine, spol, društveni status članova tima itd.

Zapamtite, ono što vodi mladog i ambicioznog samca u svom poslu je suštinski neprikladno za tim porodičnih ljudi.

Vaši pokloni od partnera

Korak po korak Formiranje sa primjerom

Reći ću vam u kojim fazama se kreira korporativna kultura i kako je možete stvoriti u samo sedam koraka, a da u isto vrijeme dam analogiju za stvaranje kulture na primjeru salona za masažu.

Korak 1

Ukratko, jezgrovito i jasno formulirajte odgovor na glavno pitanje za sebe, zaposlene i klijente - zašto kompanija postoji i radi? Koja je njegova glavna vrijednost? A kakav je njen pristup poslu?

Primjer: Salon za masažu postoji kako bi samopomoć bila dostupna. Pomaže ljudima da izraze ljubav prema sebi i preuzmu brigu o svom zdravlju. Glavna vrijednost i pristup je briga.

Korak 2

Zapišite sa svim detaljima ili prilagodite postojeći koncept kompanije na osnovu odgovora na pitanje u prvom koraku.

Primer: kompanija treba da bude kao porodica, kako u pogledu kupaca, tako i u pogledu interakcije između jedne druge i odeljenja. Glavni kvalitet je humanost i pomoć

Korak 3

Informišite zaposlene o novim ili prilagođenim standardima poslovanja kompanije. Nemojte im samo poslati dokument poštom i odvojite vrijeme za upoznavanje.

Primjer: to jest, organiziranje sastanka tima. Čak i ako u prvoj fazi tim ima samo dva masažera, jednog administratora i generalnog direktora.

Korak 4

Počni od sebe. Postanite nosilac vrijednosti. Pokažite zaposlenima ličnim primjerom da navedene vrijednosti dijelite ne samo na papiru.

Primjer: menadžer brine o sebi i svom zdravlju, posjećuje sobu za masažu, bavi se sportom i prati svoju ishranu.

Korak 5

Nagradite zaposlenike koji također aktivno podržavaju i poštuju vrijednosti kompanije. Navedite ih kao primjer, dodajte nematerijalnu motivaciju da ohrabrite druge na slične radnje.

Primer: podsticati zaposlene na uzajamnu pomoć i međusobno pomaganje u rešavanju složenih problema, ne dozvoliti međusobnu konkurenciju.

Korak 6

Stvorite radno okruženje koje podržava vašu kulturu. Razmislite o elementima koji će tome doprinijeti.

Primer: biljni čaj za svakog klijenta, a za zaposlenog udobno mesto za opuštanje uz udobnu sofu i možda čak i kolačiće.

Korak 7

Kontinuirano razvijajte svoju korporativnu kulturu. To je živi organizam koji odražava suštinu aktivnosti kompanije. Stalno provjeravajte svoje principe rada; možda ste ih već prerasli.

Na primjer: ako otvorite drugi salon za masažu, u ovom slučaju morate odgovoriti na pitanja: „Kako će izgledati oba salona? Kako će se voditi evidencija kupaca?" itd.

Test

A da bismo razumjeli u kojoj je fazi formiranja korporativna kultura, uzmimo kratak test koji je razvio O. V. Vasilevskaya.

Omogućit će vam da procijenite da li počinjete od nule ili u vašoj kompaniji nije sve loše.

Dakle, za svako pitanje možete dati samo jedan od četiri odgovora: uvijek, često, ponekad, ne.

1. Da li inovacije u kompaniji podržavaju zaposleni?
2. Da li zaposleni izražavaju svoje mišljenje o menadžmentu?
3. Da li se konfliktne situacije u kompaniji rješavaju dovoljno brzo?
4. Ako zaposleni efikasno radi u kompaniji 3-5 godina, može li dobiti unapređenje?
5. Da li se rad koji obavlja zaposleni plaća u skladu sa svojim zaslugama?
6. Da li vaša organizacija pruža besplatnu obuku za osoblje?
7. Da li je zaposleni dovoljno informisan prije početka rada?
8. Da li kompanija promoviše korporativni stil?
9. Da li se većina zaposlenih u kompaniji pridržava zdravog načina života?
10. Da li ste zadovoljni organizacijom pauze za ručak?
11. Mogu li zaposleni u kompaniji dobiti zdravstvenu njegu ako je potrebno?
12. Da li se menadžment osjeća ponosnim na aktivnosti kompanije i osoblje?
13. Da li su pozitivne tradicije odobrene i podržane u kompaniji?
14. Da li ste zainteresovani za učešće na korporativnim događajima?

Sada, za svaki odgovor “uvijek” dajte sebi 3 boda, “često” – 2, “ponekad” – 1, “ne” – 0 bodova. I onda prebrojite rezultate (nadam se da će biti prijatni).

42-35 bodova, sve je u redu u vašoj organizaciji. Glavna stvar na koju treba obratiti pažnju je održati i razvijati trenutnu situaciju. Prepoznati i podsticati zaposlene da poštuju dobre tradicije u timu.

35-21 bod, vaša kompanija ima pad u ovoj oblasti. Najvjerovatnije zato što se ovom pitanju ne posvećuje dovoljno vremena. Biće korisno organizovati sastanak top menadžera za razvoj mera za oblikovanje kulture organizacije.

21 bod ili manje, morate dublje razumjeti problem. Morate razumjeti ka kojoj će se kulturi vaša kompanija kretati i zašto, šta joj za to nedostaje. Da biste bolje proučili problem, možete potražiti pomoć od vanjskih savjetnika.

Ukratko o glavnoj stvari

Korporativna kultura organizacije nije samo popularna riječ, već koristan alat za povećanje efikasnosti kompanije. Odnosno, ono što je važno i vrijedno za svakog zaposlenog osim zarađivanja novca.

I zapamtite da je izgradnja korporativne kulture dug proces. Uvijek ćete ga razvijati, usavršavati i prilagođavati u zavisnosti od realnosti tržišta i vanjskog okruženja.

Dozvolite zaposlenima da daju konstruktivne prijedloge. Na taj način mogu se osjećati uključenima u oblikovanje vrijednosti kompanije i bit će im lakše slijediti te vrijednosti.

I želim da napomenem da vas uvođenje korporativne kulture neće spasiti od svih problema, čak ni u dva, već će jednostavno postati pomoćnik u nesmetanom funkcionisanju kompanije.

Preduzeće Resan razvilo je određene principe korporativne kulture, i to:

preliminarna situaciona analiza problema sa kojima se suočava kompanija i menadžeri u cilju izbora pravog korporativnog rešenja.

Ima istine u izjavi J. Collinsa da su "osnovne vrijednosti suštinske, ali... nije važno koje su to vrijednosti. Nije bitno koji sistem vrijednosti imate, već da li ga imate. " „Znate li to, gradite li svoje aktivnosti na osnovu toga, održavate li ga tokom vremena." Naravno, bolje je imati osrednji sistem vrijednosti nego ga uopće ne imati. Ali da bi bio efikasan, sistem vrednosti mora, čini nam se, zadovoljiti osnovne principe upravljanja kvalitetom, kao što su fokusiranost na kupca, kontinuirano usavršavanje, ali i da odražava interese zaposlenih. U suprotnom, to će donijeti malo koristi, pa čak i usporiti razvoj kompanije. U stvaranju korporativne kulture usmjerene na kupca, ključno je razumijevanje i prihvaćanje vodećih principa kompanije od strane svih zaposlenih. U RESAN-u ovaj posao počinje zapošljavanjem kadrova.

Donošenje do novih zaposlenika osnovnih vrijednosti kompanije i njene etike treba da bude kontinuirana aktivnost osmišljena da ujedini sve zaposlenike zajedničkom idejom, usađuje u njih timski duh koji doprinosi postizanju strateških ciljeva organizacije.

Prioriteti u odabiru konkretnih oblasti HR rada variraju u zavisnosti od kategorije odjela kompanije.

Delegiranje ovlasti jedan je od temeljnih principa modernog menadžmenta.

Prvi korak u uključivanju osoblja u poslove kompanije je da zaposleni shvate svoju ulogu u aktivnostima kompanije i rezultate koje postiže. "...Glavni razlog nezadovoljavajućeg rada leži u činjenici da ljudi ne razumiju šta rade i zašto dolaze na posao. Motivacija zaposlenih nije ništa manje važna od razumijevanja potreba kupaca i njihovog zadovoljenja. Ako čovjek ima vremena da zaista razume šta se od njega očekuje i čemu doprinose rezultati njegovog rada, onda će motivacija automatski uslediti"

Razumijevanje zaposlenika njihovog značaja u organizaciji počinje sa saopštavanjem ciljeva i zadataka kompanije. U RESAN-u oko 20% zaposlenih učestvuje u izradi godišnjih poslovnih planova.

Međutim, do delegiranja ovlasti ne može doći bez delegiranja odgovornosti za određenu aktivnost. Prije svega, to je odgovornost za proizvedene proizvode. Dodeljivanje odgovornosti svakom radniku, jačanje njegovog emotivnog odnosa sa proizvodom koji proizvodi, omogućava nam da smanjimo broj nedostataka, a samim tim i uštedimo značajne novce smanjenjem povrata neispravnih proizvoda. Čak se i proizvodnja plastičnih boca može pretvoriti u proizvodnju umjetničkih djela. Sve je u pažnji na detalje i osjećaju ponosa na proizvode koje proizvode, uvjerljivo. Stopa kvarova za period od 1996. do 2002. godine. pao u prosjeku za 90% i danas iznosi samo nekoliko jedinica neispravnih proizvoda na milion proizvedenih proizvoda.

Osim toga, delegiranje odgovornosti na zaposlenike oslobađa menadžere od neproduktivnih briga o svakodnevnom nadzoru i ostavlja im vremena da urade ono što bi trebali raditi – posjećivanje kupaca, istraživanje novih mogućnosti proizvoda, poboljšanje procesa i razmišljanje o povećanju popularnosti brenda i generisanje profita.

RESAN brigom o njima nastoji povećati zadovoljstvo svojih zaposlenih. To se postiže neformalnom atmosferom (zajedno proslavljaju rođendane, Nova godina, itd.) i stvaranjem najudobnijih uslova za rad.

Kompanija brine o zdravlju svojih zaposlenih: obavljaju se redovni lekarski pregledi, a u kompaniji je oformljen i wellness centar.

Međutim, uprkos širokom spektru nematerijalnih metoda stimulacije, finansijska nagrada ostaje osnova bez koje je nemoguća puna uključenost i zainteresovanost zaposlenih u poslovima kompanije. Sistem bonusa koji se koristi u RESAN-u direktno je povezan sa pokazateljima učinka izvođača. Veličina mjesečnog bonusa određena je parametrima kao što su količina proizvedenih proizvoda; njegov kvalitet, količina nedostataka; održavanje radnog mjesta i poštovanje sigurnosnih zahtjeva. Svi gore navedeni pokazatelji imaju jednaku težinu. Osim toga, postoje bonusi za svo osoblje za osiguranje ukupnog zadovoljstva kupaca. A ovo je efikasan način da se osigura kvalitet proizvoda i motivišu zaposleni.

Ali da bi se efektivno iskoristio potencijal zaposlenih, korporativna kultura kompanije mora biti fokusirana na kontinuirano unapređenje aktivnosti. Istovremeno, poboljšanje se mora razmatrati sa dvije strane: koje dolazi od menadžmenta i dolazi od osoblja.

Menadžment kompanije pokazuje posvećenost poboljšanju uvođenjem novih metoda proizvodnje i upravljanja, informacione tehnologije i podržavanjem inovativnih ideja osoblja. Međutim, inovacija ne bi trebala biti sama sebi svrha. Oni moraju pokrenuti kompaniju ka postizanju njene misije i strateških ciljeva i promovirati veće zadovoljstvo kupaca.

Poboljšanja koja dolaze od osoblja uvelike zavise od stava menadžmenta i postojeće korporativne kulture. Važan faktor u podsticanju zaposlenih na inovacije je stvaranje otvorenih i pristupačnih komunikacijskih kanala koji omogućavaju nesmetano kretanje ideja od zaposlenih do viših menadžera.

Uobičajena praktična metoda za implementaciju principa kontinuiranog poboljšanja je stvaranje problemskih timova koji procjenjuju ono što se dešava i planiraju poboljšanja.

U "Resanu" shvatamo da je osnova za stabilan rad preduzeća kvalifikovani kadrovi. Stoga kompanija posebnu pažnju posvećuje sistemu razvoja i obuke kadrova. Sistem obuke i prekvalifikacije radnika i specijalista je kontinuiran, čime se obezbjeđuje neophodan nivo osposobljenosti i kvalifikacije kadrova. Uprava Resana je stalno zauzeta obukom kadrova koji utiču na kvalitet. Svaki zaposleni u kompaniji ne ostaje bez pažnje. Različiti korporativni događaji pomažu ujedinjavanju tima i daljem prosperitetu kompanije.

Početkom svake godine, menadžment razmatra Resanove zahtjeve za obukom. Svaki šef odjeljenja predstavlja svoj godišnji plan obuke. "Cijenimo naše zaposlenike, njihovu želju za znanjem i razmjenom ideja. Zaposlene ocjenjujemo prema njihovim sposobnostima i znanju. Stvaramo povoljne uslove za profesionalni razvoj najtalentovanijih stručnjaka i realizaciju njihovih planova. Moramo biti najbolji u našem poslu"

Napredna obuka je usmjerena na dosljedno usavršavanje profesionalnih znanja, vještina i sposobnosti i rast profesionalne izvrsnosti.

Posebnost usavršavanja je u tome što studenti, koji već posjeduju određena znanja i praktične vještine u obavljanju poslova, stoga mogu biti kritični prema nastavnom materijalu, težeći da dobiju upravo ono što im je prije svega potrebno za proizvodne aktivnosti.

Nema biznisa koji nisu podložni potezima karijere, periodičnim promenama sredstava ili metoda proizvodnje... i nema firmi na koje ne utiču zakoni, promene u ekonomiji i politici. Mnogi radnici zahtijevaju najsavremenije metode upravljanja povjerenim im farmama.

Jedva da se isplati otpuštati osobu jer, dok radi svoj posao, nema mogućnost da istovremeno sam unaprijedi svoje kvalifikacije (što znači da ih povećava za red veličine) - naravno, ako nije dostigao granice njegove nesposobnosti. U tu svrhu postoji mnogo ekonomski opravdanih načina koji omogućavaju „fino podešavanje“ zaposlenih i praćenje njihovih kvalifikacija.

Indikatori koji karakterišu rad na usavršavanju u preduzeću su: udeo zaposlenih koji su unapredili svoje kvalifikacije (u ukupnom broju), struktura studenata po obliku usavršavanja, po dužini obuke, povećanje produktivnosti rada (procenat od ispunjenje standarda proizvodnje), smanjenje kvarova itd.

Napredna obuka za menadžere, stručnjake i zaposlene

Podizanje kvalifikacija zaposlenih i kategorija specijalista može imati različite oblike. To mogu biti kursevi u preduzećima i ustanovama koji koriste svoje kvalifikovane radnike i vanjske stručnjake, konsultante, univerzitetske nastavnike itd. Ovaj oblik usavršavanja je operativne prirode i osigurava dovoljan fokus obuke. Organiziranje kurseva vrši odjel za obuku kadrova, a u njegovom nedostatku - odjel za kadrove ili odgovorni stručnjak (na primjer, kadrovski menadžer ili menadžer za ljudske resurse).

Samoobrazovanje i obrazovanje rukovodećih kadrova

Bez povećanja stručnog znanja nemoguće je povećati koeficijent poslovne aktivnosti menadžera. Istovremeno, specijalizovano znanje sve brže zastareva. Naučni napredak ne pokriva samo tehničke oblasti istraživanja, on postaje sistemski. Zadatak vođe na početku 21. veka. postaje upotreba tehnologije upravljanja – posebno u onom dijelu koji se tiče metoda za povećanje efikasnosti organizacije.

Sprovođenje lične kontrole po nalogu uprave. Kompanija obučava menadžere koji mogu zamijeniti srednje i više menadžere. Okruženje zdrave konkurencije i istovremeno podrške partnera doprinosi visokom nivou poslovne kulture u kompaniji.

• · Poslovna kultura kompanije Resan uključuje zajedničke događaje povodom proslave rođendana kompanije, opšteprihvaćenih praznika i ličnih rođendana zaposlenih.
• · Mnogo pažnje se poklanja odnosima sa partnerskim preduzećima i klijentima.
• · Na korporativne događaje pozivaju se predstavnici preduzeća i velikih klijenata.

• 1. Mađarska kompanija "BERICAP", koja se nalazi u Székes-Fekes Varr, isporučuje čepove za boce;
• 2. Kompanija Golden Lion iz Kalifornije, koja je dobavljač vode Resan na američkom tržištu;
• 3. Agroinbank, Moldavija, koja je dugogodišnji partner u finansijskim aktivnostima;
• 4. Ambasada Savezne Republike Njemačke, sa kojom moldavsko-njemačko preduzeće ima dugogodišnje prijateljstvo;
• 5. Obavezno je u korporativnim aktivnostima preduzeća čestitati poslovnim partnerima i prijateljima sve opšteprihvaćene praznike (Nova godina, Božić, itd.). Obavezno pošaljite poklon kompanije - mineralnu vodu Resan.
• 6. Kompanija učestvuje u raznim manifestacijama povodom državnih praznika (Dan grada, Dan nezavisnosti, Dan jezika, Dan vina).

Svaki zaposlenik Resana uključen u implementaciju kvaliteta glavni je resurs za provođenje politike kvaliteta. Kompanija održava timski duh saradnje i poštovanja prema svim članovima tima, prepoznaje lični doprinos svakog zaposlenog i ne dopušta konflikte. Stoga menadžment Resana posebnu pažnju posvećuje sljedećim tačkama:

• · Odabir osoblja na osnovu njihovih sposobnosti i sposobnosti za ispunjavanje zahtjeva utvrđenih opisom poslova
• · Obezbeđivanje normalnih, dobrih uslova za rad.
• · Maksimalno korištenje potencijala svakog zaposlenika Resana, kao i kreativan pristup poslovanju.
• · Svest o zadacima koji su dodeljeni zaposlenom, uključujući i svest o tome kako oni utiču na kvalitet.
• · Svest svakog zaposlenog o njegovom ličnom uticaju na kvalitet.
• · Izrada planova za razvoj karijere osoblja.
• · Uspostavljanje planiranih akcija za ažuriranje nivoa kvalifikacija osoblja.

"Pojavili smo se na Zemlji da poboljšamo život i pružimo ljudima radost. Pošto naši životi direktno zavise od čistoće odnosa, naša svrha je da poboljšamo životni stil ljudi nudeći najbolju vodu po najboljoj cijeni, i gdje god se pojavimo činimo dobra djela!" “, kaže direktor kompanije Resan.

U Resanu se korporativna kultura doživljava kao sastavni dio uspješnog poslovanja. Time se stimuliše rad zaposlenih, ne samo isplatom pristojnih plata, već i sprovođenjem širokog spektra različitih programa i aktivnosti koje čine korporativni paket. Među njima:

• 1) zdravstvenu zaštitu i zdravstvenu zaštitu radnika;
• 2) stvaranje uslova za rad i obuku zaposlenih;
• 3) podrška mladim specijalistima.

Korporativne programe menadžment kompanije doživljava ne kao prateći faktor, već kao jedan od odlučujućih uslova za otključavanje potencijala svih.

Čuveni slogan je "Osob odlučuje o svemu!" - biće relevantan u svakom trenutku. Uprkos činjenici da u Moldaviji postoji nezaposlenost, a samo nekoliko kompanija nudi slobodna radna mjesta, vrlo je teško pronaći kompetentnog i kvalifikovanog stručnjaka.

Oduvijek je bilo i ima majstora svog zanata, ali su traženi i nisu im potrebne usluge službi za zapošljavanje. Prosječan nivo kvalifikacija moldavskih stručnjaka i radnika je veoma nizak. Nažalost, nedovoljan je i obim znanja pojedinih savremenih visokoškolaca, što, uz nedostatak praktičnog iskustva, ne može zadovoljiti poslodavce.

Problem kvalifikovanih kadrova je, uglavnom, državni zadatak. U međuvremenu, preduzeća su prinuđena da to sama rješavaju.

Na primjer, kompanija "Resan" je jedan od najvećih proizvođača bezalkoholnih proizvoda u Moldaviji, kompanija je odlučila da intenzivira svoju kadrovsku politiku - da pozove kvalifikovane stručnjake na rukovodeće i tehničke pozicije, da stvori interne uslove za razvoj karijere za mladi specijalisti, za interakciju sa univerzitetima, obavljanje prakse i prakse za studente i diplomce, obavljanje stručnog testiranja i sertifikacije osoblja.

Položaj ne samo da mora zadovoljiti ambicije specijaliste, već odgovarati njegovim mogućnostima i otkrivati ​​ih.

Osoblje koje obavlja poslove koji utiču na kvalitet mora biti kompetentno, obučeno, sa odgovarajućim obrazovanjem, sposobnostima i neophodnim iskustvom za izvršavanje postavljenih zadataka.

Početkom svake godine, menadžment razmatra Resanove zahtjeve za obukom. Svaki šef odjeljenja dostavlja svoj godišnji plan obuke, te planove analizira i odobrava potpredsjednik.

Obuka osoblja uključuje uvodni kurs za novozaposlene i periodične kurseve za ažuriranje stručnog znanja za osoblje.

Korporativnoj kulturi preduzeća pridaju veliku pažnju menadžeri na svim nivoima, kako sa moldavske tako i sa nemačke strane. Kako bi se utvrdio kvalitet korporativnih odnosa i unaprijedio nivo korporativne kulture, potrebno je periodično provoditi obuke, kao i ankete zaposlenih, po mogućnosti i anonimno. (Primjer upitnika nalazi se u dodatku)