TRM metodologija. TPM (Total Productive Maintenance) sistem - Potpuna briga o opremi. Šta TPM može dati preduzeću?

Metodologija implementacije ukupnog održavanja opreme (TPM).

Sistem Total Equipment Maintenance (TPM) kao alat za Lean Manufacturing uglavnom biraju kompanije čiji proizvodni sistem ima veliki broj kapitalne opreme. Najčešće se proizvodi u takvim poduzećima proizvode na automatiziranim linijama.

Kao primjer možemo navesti kompanije kao što su Baltika (automatizirane linije za proizvodnju i punjenje piva), Nestlé (automatske linije za proizvodnju konditorskih proizvoda), KATKO (automatizirana proizvodnja za ekstrakciju i obogaćivanje uranijuma), Bella (automatizirana linije za proizvodnju sredstava za higijenu) i dr.

Efikasnost ovakvih proizvodnih sistema uglavnom zavisi od 2 faktora:

1. Od procenta opterećenja opreme, koji direktno zavisi od količine potražnje za gotovim proizvodima preduzeća,
2. Ukupno vrijeme zastoja opreme iz raznih razloga, kao što su kvarovi, održavanje, promjene, podešavanja, čekanje itd.

Za kompanije koje su izabrale Totalno održavanje postrojenja (TPM) kao svoju primarnu metodologiju za poboljšanje operativne efikasnosti svog proizvodnog sistema, postavlja se pitanje strategije i taktike implementacije.

Ispod je jedna moguća opcija implementacije sistema Total Productive Maintenance (TPM) zasnovana na metodologiji održavanja Japanskog instituta za proizvodnju ( JIPM).

FAZA br. 1 – PRIPREMA (12 – 18 mjeseci)

KORAK 1 – Obavijest o odluci menadžmenta o implementaciji TPM sistema u kompaniji (1 mjesec)

U ovom koraku, važno je osigurati ispravno razumijevanje, posvećenost i aktivno učešće višeg menadžmenta. Nakon toga, svim zaposlenima u kompaniji se objavljuje velika objava o početku pripremne faze za implementaciju TRM sistema. Publikacije se vrše u korporativnim medijima. Po potrebi se šalju mejlovi.

KORAK 2 - Inicijalna obuka i promocija TPM-a (6-8 mjeseci)

Obuku treba organizovati na osnovu trenutnih potreba. Za neke zaposlene je obezbeđena intenzivna obuka, za druge samo opšta obuka za postizanje razumevanja i angažovanja. U ovom koraku važno je organizovati praktičnu obuku zasnovanu na pilot projektima, tokom kojih se razvijaju (prilagođavaju) i TRM nastavne metode. Najčešće se u ovom koraku na obuku dovode vanjski treneri i konsultanti.

U ovom koraku se kreira neophodna organizaciona struktura TRM-a i sistem TRM saveta. Određene su oblasti odgovornosti, ovlašćenja, resursi i obrasci interakcije.

Sistem vijeća se sastoji od vrhovnog vijeća TRM-a i malih vijeća.

Vrhovni savet čine predstavnici višeg menadžmenta kompanije. Viši savjet obično vodi generalni ili izvršni direktor, njihovi zamjenici ili drugi predstavnik višeg rukovodstva.

Mala vijeća TRM-a su stvorena u 8 glavnih područja TRM-a:

1. fokusirana poboljšanja,
2. autonomno održavanje,
3. planirano održavanje,
4. obrazovanje i razvoj,
5. upravljanje novom opremom i novim proizvodima,
6. kvalitetno orijentisanu uslugu
7. zaštita rada i životne sredine,
8. povećanje efikasnosti menadžmenta i uslužnih odjela.

Češće, na početku, mala vijeća se stvaraju samo u prve 4 oblasti. U drugim oblastima, mala vijeća se stvaraju kako se sistem razvija. TRM mala vijeća aktivno uključuju zaposlenike obučene u koraku br. 2 tokom pilot projekata.

TRM ured se također stvara po stopi od 1 osobe / 300-400 zaposlenih u kompaniji. Šef kancelarije TRM je član Vrhovnog saveta TRM. Osnovni zadatak TRM kancelarije je pružanje metodološke podrške i koordinacija rada TRM saveta. Osoblje TRM ureda obično je razriješeno drugih dužnosti.

KORAK 4 – Razvoj politike i postavljanje ciljeva TPM (2-4 mjeseca)

TRM politika se razvija. Razvija se sistem indikatora za procjenu efektivnosti i efikasnosti primjene TRM sistema. Provodi se benčmarking i utvrđuju se trenutni ostvarivi ciljevi za kompaniju i za svaku diviziju. Stvara se sistem za praćenje indikatora i potrebni alati za analizu.

KORAK 5 – Izrada mape puta i master plana za implementaciju TRM sistema. (2-4 mjeseca)

Određene su glavne faze i njihovi rezultati. Za svaku jedinicu se razvijaju i dogovaraju master planovi za uvođenje TRM-a.

FAZA br. 2 – LANSIRANJE (1 mjesec)

U ovoj fazi se analiziraju rezultati 1. pripremne faze implementacije TRM-a i donosi se odluka o potpunoj masovnoj implementaciji sistema u cijeloj kompaniji. Za sve učesnike je široko zvanično saopštenje o početku aktivne faze implementacije TRM sistema u kompaniji. Obavještavaju se dioničari, svi zaposleni u kompaniji, klijenti, dobavljači i novinari. U korporativnim medijima se sprovodi široka informativna kampanja.

FAZA br. 3 – IMPLEMENTACIJA (12 – 18 mjeseci)

U ovoj fazi, planovi za implementaciju TRM-a su detaljni i implementirani u svim odjeljenjima. Za realizaciju aktivnosti plana formiraju se male TMR grupe koje provode cjelokupni obim praktičnog rada u svim oblastima.

FAZA br. 4 – INSTITUALIZACIJA (6-12 mjeseci)

U ovoj fazi se vrši standardizacija svih TRM procesa.

Unatoč prisutnosti velikog broja vlasničkih alata i pristupa (primjenjivih samo na opremu), TPM je dio lean-a, jedno od područja poboljšanja. Opći principi lean primjenjuju se na bilo koji proces, uključujući održavanje i rad opreme. Filozofija ničemu ne proturječi, već naprotiv, skladno nadopunjuje lean filozofiju.

• Ukupna uključenost osoblja.

Već iz riječi „univerzalno“ jasno je da je svaki zaposlenik kompanije, koji na ovaj ili onaj način može utjecati na rad opreme, uključen u rad. Rad zahtijeva uključivanje cjelokupnog osoblja. Prije svega, to su servisno-proizvodno (operativno) osoblje, kao i relevantni rukovodioci. Njihov rad je direktno povezan sa opremom.

Ali osim ovoga, u TPM su uključene i druge usluge: tehnološke, kvalitetne, dizajnerske itd. Sve, na ovaj ili onaj način, može uticati na efikasnost opreme i doprineti povećanju njene efikasnosti. Da bi se eliminisao zastoj opreme, TPM zahteva učešće menadžera na svim nivoima upravljanja. Glavni akcenat u radu je na prevenciji koju provode djelatnici proizvodnje i održavanja.

• TPMpodrazumeva podelu odgovornosti.

Prvo, između osoblja za održavanje i proizvodnje. Jedan od zadataka je formiranje odnosa kao u modernim dobrim autoservisima: vozač se brine o svom automobilu, a serviseri brzo i efikasno obavljaju održavanje. Ne zanima ga da ga vozač često posjećuje. Ista podjela odgovornosti očekuje se i među ostalim službama kompanije.

• Radite na prevenciji, a ne na korekciji.

Uprkos širokom spektru alata i pristupa koji imaju za cilj poboljšanje efikasnosti opreme, TPM se zasniva na principu prevencije. Nije tajna da je bolje predvidjeti i spriječiti kvar ili kvar nego se kasnije herojski boriti protiv njega. Većina TPM pristupa i alata zasniva se na ovom principu.

• Organizacija radnih mjesta (S) – osnova za poboljšanja.

Nije uzalud da sve transformacije, u skladu s klasičnim teorijama razvoja Lean proizvodnje, počinju organizacijom radnih mjesta. Ovo je osnovni zahtjev za početak implementacije TPM-a. Način organizacije radnih mjesta detaljno je opisan u knjizi "". Tamo ćete pronaći tehnike korak po korak, specifična rješenja i mnoge primjere. Racionalna organizacija radnih mjesta omogućava otklanjanje velikih gubitaka na radnim mjestima, uključujući opremu. Omogućava vam stabilizaciju procesa. Kvalitet i produktivnost postaju stabilniji i predvidljiviji, što omogućava dalja poboljšanja. Najvažnije je da organizacija radnih mjesta uključuje i interesuje osoblje. Zato se 5S naziva temelj za poboljšanje.

• TPM- Ovo je filozofija.

Sistem podrazumeva formiranje u organizaciji: lean kulture. Tokom implementacije TPM-a formira se štedljiv odnos prema opremi, a pristupi njenom održavanju i popravci se mijenjaju. Oprema se nalazi u centru, jer upravo to stvara za

ROSS KENNEDY
Predsjednik TPM centra u Australiji

Svi elementi sistema menadžmenta proizvodnog preduzeća ili, kako ga često nazivaju, proizvodnog sistema, od kojih su glavni 5S (Streamlining), Just In Time (JIT), Total Quality Management Management (TQM), total produktivno održavanje opreme - Totalno produktivno održavanje (TPM) i sistem kontinuiranih poboljšanja - kaizen su, prvo, veoma usko povezani jedan sa drugim, a drugo, u stalnom su razvoju, međusobno utičući jedni na druge. O tome kako postići sinergistički efekat kombinovanom upotrebom 5S i TPM sistema govorilo se na stranicama časopisa u pregledu materijala stručnjaka iz TPM centra Australazije R. Kennedyja i L. Mazze. Ova publikacija analizira interakciju TRM sistema sa lean proizvodnjom (Lean Production) i TQM sistemom.

Sada je jasno da TPM, sa svojim TQM i JIT mogućnostima, nije samo kritična karika u postizanju performansi opreme svjetske klase, već je postao i moćan alat za poboljšanje ukupnih performansi kompanije. .

Njegova uspješna implementacija omogućava povećanje produktivnosti opreme, značajno smanjenje troškova njenog održavanja, smanjenje ukupnih operativnih troškova i stvaranje radnih mjesta koja su sigurna i prosperitetna u smislu proizvodnog okruženja. Kako se postiže ovaj efekat?

EFIKASNOST PROCESA I ZAHTJEVI ZA NOVU OPREMU

Tradicionalno su bile dozvoljene značajne sigurnosne zalihe između delova opreme koji su činili čitav tehnološki lanac, kako problem sa jednim delom opreme ne bi doveo do kvarova u narednim karikama u lancu. Stoga je uloga održavanja bila da isplativo osigura dostupnost ključne procesne opreme za navedeni dio vremena proizvodnje, na primjer 90% 1 .

Zbog uobičajene prakse održavanja visokog nivoa sigurnosne zalihe, mnoge vrste opreme mogu se razmatrati odvojeno. U ovom slučaju, postizanje 90% dostupnosti svakog dijela opreme dovelo je do toga da je dostupnost cijelog procesa također bila 90% (Shema 1). Nedosljednosti i defekti koji su se pojavili prilikom kvara opreme identifikovani su tokom kontrole kvaliteta, a uzrok se mogao pratiti i identificirati u opremi na kojoj je došlo do kvara.

Šema 1. Pojedinačni dijelovi opreme smatraju se „nezavisnim“ sa visokim nivoom sigurnosnih zaliha

Da bi se maksimizirala vrijednost za kupca postizanjem najvišeg nivoa kvaliteta uz najnižu cijenu, uz dobru efikasnost usluge i uslugu na najvišem nivou, bilo je potrebno značajno smanjiti sigurnosne zalihe i poboljšati kvalitet uvođenjem kontrole na izvoru neusaglašenosti. Ovo je omogućilo smanjenje vremena proizvodnog ciklusa smanjenjem vremena čekanja i brzim identifikovanjem ili potpuno izbegavanjem problema sa kvalitetom. Implementacija ovakvog pristupa dovela je do toga da su problemi sa pojedinim dijelovima opreme počeli utjecati na cijeli proces (Shema 2).

Dijagram 2. Jedinice opreme se smatraju „zavisnim“ zbog smanjenja sigurnosnih zaliha

Ako se jedan dio opreme zaustavi, cijeli proces se vrlo brzo zaustavlja. To je učinilo pojedinačne mašine međuzavisnima. Pod ovim okolnostima, dostupnost procesa u cjelini počela je ovisiti o pojedinačnim vrijednostima dostupnosti pojedinih dijelova opreme. Dakle, proces koji uključuje četiri komada opreme, podržan sa svakih 90% dostupnosti, sada je imao ukupnu dostupnost od ne 90%, već 90% × 90% × 90% × 90%, ili 66%!

Kako se naglasak u osiguranju kvaliteta pomjerio sa inspekcije prijema na kontrolu izvora i kontrolu procesa, potreba da se što ranije identificiraju problemi performansi opreme postaje sve važnija. A pitanja usklađenosti opreme sa specificiranim zahtjevima i pitanja pouzdanosti postala su mnogo važnija.

Kako su sigurnosne zalihe opadale, povećao se pritisak na usluge održavanja i popravke opreme kako bi se poboljšali servisni procesi. Performanse ovih usluga nisu smanjene, ali su se povećali zahtjevi za kontinuiranim poboljšanjem dostupnosti opreme. To je izazvalo trvenja između proizvodnog i tehničkog odjela. Proizvođači su tražili isti nivo dostupnosti proizvodnog procesa i brzu reakciju na zahtjeve za održavanjem opreme, što nije bilo moguće realizirati zbog stare organizacijske strukture koja nije bila usmjerena na ispunjavanje tako strogih zahtjeva. Zaista, sa smanjenim nivoima zaliha za liniju od četiri komada opreme, da se nastavi gornji primjer, održavanje prvobitnog nivoa dostupnosti od 90% zahtijevalo je povećanje dostupnosti svakog dijela opreme sa 90 na 97,5%.

Tradicionalni pristup održavanju zahtijevao je ravnotežu između troškova održavanja i potrebnog nivoa dostupnosti i pouzdanosti, ali su ti troškovi često ovisili o nivou sigurnosnih zaliha koji su maskirali direktne posljedice problema s opremom. U tradicionalnim kompanijama na održavanje se gleda kao na trošak koji se lako može smanjiti kao udio ukupnih troškova poslovanja, posebno kratkoročno. Istovremeno, menadžeri tehničkih službi su se uvijek protivili: kako bi se povećala razina dostupnosti i pouzdanosti opreme, potrebno je povećati budžet za njenu popravku. S fokusom na rješavanje izazova dostupnosti koje predstavlja novi način vođenja postrojenja, menadžment je ubrzo shvatio da jednostavno obezbjeđivanje više resursa tehničkim službama ne bi pružilo isplativo rješenje.

Ova tenzija između promjena u troškovima održavanja opreme i njene dostupnosti slična je starom stavu prema kvaliteti koji je postojao prije pojave TQM-a: viši nivoi kvaliteta zahtijevali su više resursa, a samim tim i više sredstava za kontrolu kvaliteta i uklanjanje nedostataka. TQM ima za cilj da “spriječi probleme na izvoru” umjesto da ih identificira na kraju procesa. Stoga, umjesto dodavanja više nadzornika, radnici i operateri su obučeni da identificiraju i spriječe probleme u proizvodnom procesu što je prije moguće kako bi se smanjili troškovi njihovog ispravljanja. Istovremeno, zadržane su službe kontrole kvaliteta, ali je akcenat u njihovim aktivnostima stavljen na smanjenje varijacija u svojstvima proizvoda kroz bolju organizaciju kontrole tehnološkog procesa. Koristeći novi pristup osiguranju kvaliteta, pokazalo se da dobijanje kvalitetnih proizvoda „prvi put“ ne košta mnogo, ali značajno smanjuje ukupne operativne troškove poslovanja.

Pristup razvijen u osiguranju kvaliteta—„sprečavanje problema na izvoru“—prebačen je na održavanje opreme kroz koncept TPM—Total Productive Equipment Maintenance. Riječ "ukupno" znači uključivanje svih zaposlenika, "produktivnost" znači ostvarivanje većeg povrata ulaganja, a "održavanje" znači brigu o opremi fabrike kako bi se postigla maksimalna produktivnost i učinak. TPM se temelji na ideji "sprečavanja kvara na izvoru" i fokusira se na identifikaciju i eliminaciju uzroka habanja opreme, za razliku od tradicionalnijeg pristupa "dopuštanja" opremi da se pokvari prije popravke, ili korištenja preventivnih i prediktivnih strategije za identifikaciju kvarova i naknadnu popravku opreme, kako dolazi do habanja i potrebe za skupim održavanjem.

Kako bi se bolje odražavao trend ka integraciji s proizvodnjom i naglaskom na „sprečavanju kvarova na izvoru i njihove pojave“, akronim TPM se sada često drugačije ispisuje, kao što je Total Productive Manufacturing, Total Productive Management, Total Productive Mining (ukupno produktivno rudarenje). ), Total Process Management (upravljanje totalnim procesom) pa čak i timski rad između proizvodnje i održavanja (odnos između proizvodnje i održavanja).

TPM sistem se, od svog uvođenja 1970. godine, konstantno razvijao, produbljujući i integrišući se sa drugim oblastima upravljanja (navedena je evolucija sistema do 2004. godine).

TRM sistem prve generacije (70-ih godina XX veka) primenjivan je isključivo na proizvodnim jedinicama.

U drugoj generaciji (90-ih godina XX vijeka) održavanje opreme počelo se razmatrati u kontekstu povećanja efikasnosti cjelokupnog proizvodnog procesa i fokusirano na stvaranje “pull” proizvodnog sistema, poboljšanje planiranja, povećanje nivoa ravnoteže linije. i čineći procese održivim i stabilnim. Otuda se ponekad koristi i drugi naziv za ovu verziju TPM sistema - Total Process Management (upravljanje ukupnim procesom).

Australijska verzija treće generacije TPM sistema razvijena je u TPM centru Australazije na osnovu japanske verzije treće generacije TPM sistema, koja se pojavila u ranim godinama 21. veka. Karakteristike ove opcije, koja se može nazvati „fokus na kompaniju“, su da:

• integrisan sa TQM i sistemima vitke proizvodnje;
• fokusiran na prevenciju svih vrsta problema na izvoru njihovog nastanka;
• pokriva celu kompaniju.

Trenutno je u razvoju nova verzija treće generacije TPM sistema - „fokus na lanac snabdevanja“, koji podrazumeva primenu TPM sistema u preduzećima u celom lancu snabdevanja. Komparativna analiza ključnih oblasti razvoja TRM sistema u ove dvije verzije prikazana je u tabeli.

Poređenje pravca razvoja dvije verzije TPM 3 sistema (treća generacija)

Važna posljedica ovog novog pristupa upravljanju opremom, podržanog mnogim uspješnim pričama iz cijelog svijeta u mnogim industrijama, bilo je razumijevanje među višim menadžmentom ne samo da je TPM sistem strateški važan za stvaranje konkurentnog preduzeća, već i da je njegova primjena ne može se ograničiti na odjel koji se bavi održavanjem i popravkom opreme. TPM pokriva cijelu kompaniju, cijeli lanac nabavke i fokusira se na inicijative za poboljšanje koje uključuju sve zaposlenike.

Iako svako postrojenje može drugačije implementirati TPM sistem, većina prepoznaje važnost mjerenja i poboljšanja ukupnog omjera efikasnosti (OER) procesne opreme (za više informacija o izračunavanju OER, pogledajte ) kako bi se podržalo kontinuirano poboljšanje uz smanjenje operativnih troškova i troškova održavanja. .

Kada mnoge organizacije prvi put izmjere CER, često se nađe da je on 40-60% za pojedinačnu proizvodnju ili 50-75% za kontinuiranu proizvodnju, dok je u svjetskoj praksi najbolji rezultat obično 85% ili više za proizvodnju pojedinačnih proizvoda i 95 % ili više u kontinuiranoj proizvodnji. Zapravo, EKO u uzornim preduzećima uveliko zavisi od toga kako je organizovan rad preduzeća: da li se planirano održavanje ili promene mogu vršiti van radnog vremena, da li postoji veliki broj promena koje su neophodne da bi se proizvodili proizvodi koji zadovoljavaju potražnja na tržištu itd. Stoga su ciljne EKO vrijednosti formulirane za određeno proizvodno mjesto.

SKRIVENI KORENSKI UZROCI KVAROVA

Implementacija TPM sistema dovodi do značajnog smanjenja operativnih troškova i troškova održavanja fokusiranjem na osnovni uzrok kvara, stvaranjem „osjećaja vlasništva“ među operaterima i tehničkom pomoćnim osobljem, s ciljem podsticanja aktivnosti na „spriječavanju problema u njihovim izvor." Da bismo lakše razumjeli logiku razmišljanja u TRM sistemu, moramo ustanoviti šta tačno uzrokuje kvarove.

Defekti ili nesavršenosti opreme su suptilni i nisu uvijek očigledni. Oni „prodiru“ u opremu raznim „kanalima“: lošim početnim dizajnom, izmenama opreme zbog promenjenih zahteva za gotov proizvod, promenama u sistemu održavanja i popravki, promenama u proizvodnom okruženju u kojem se nalazi industrijski objekat. eksploatacije, nesavršenih materijala, uz pomoć kojih se servisira, i, što je bitno, posljedica kvarova koji nastaju.

Ove vrste kvarova opreme često je teško identificirati i eliminirati jer se na njih tradicionalno gleda kao na normu, iako su osnovni uzrok gubitka produktivnosti.

Postoji jasna veza između kvarova opreme i kvarova. Jedan od ciljeva TRM sistema je fokusiranje pažnje na kvarove opreme, otklanjanje kvarova i sprečavanje preranog habanja (slika 3).

Dijagram 3. Uzroci ubrzanog (vještačkog) habanja opreme

Na radnom mjestu rijetko tražimo osnovni uzrok jer moramo odgovoriti na simptome problema koji se javljaju. Međutim, sve dok ne identifikujemo osnovni uzrok, problemi će se ponavljati iznova i iznova. Šta je osnovni uzrok kvara? Često se prije kvara primjećuju loše performanse opreme, osim toga, mogu se pojaviti rani znakovi upozorenja: vibracije, buka, pregrijavanje ili dim iz strojeva. To može biti uzrokovano prirodnim habanjem (kada oprema dođe do kraja svog vijeka trajanja), kao i ubrzanim (vještačkim) habanjem (vidi dijagram 3).

Šta podrazumijevamo pod ubrzanim (vještačkim) habanjem? To je habanje cijele jedinice ili dijela opreme u kraćem vremenu od očekivanog. Dakle, životni vijek se smanjuje jer se prirodno habanje ubrzava.

Ako uzmemo radne dijelove opreme, koji čine većinu ukupnih troškova održavanja, onda se njihovo ubrzano trošenje uočava kada:

• nema podmazivanja;
• za jedinicu je odabrano pogrešno mazivo;
• mazivo između površina se istiskuje preopterećenjem;
• mazivo se istroši;
• mazivo postaje kontaminirano.

Jeste li ikada vidjeli da rukovalac "ispuhuje" opremu komprimiranim zrakom ili je prska vodom? Šta ovaj proces čini opremi? Najvjerovatnije, u ovom slučaju, operater povećava kontaminaciju opreme, a da toga nije ni svjesna. Takva kontaminacija je glavni izvor ubrzanog trošenja.

Poduzete su mnoge studije kako bi se procijenili efekti ubrzanog trošenja. Razmotrimo situaciju s radnim dijelovima vaše opreme. Ako biste nacrtali grafikon, recimo, 30-godišnju istoriju mašinskog dela koji se obično pokvari nakon 12 meseci, da li biste dobili pravu liniju? U većini studija, ishod je opisan normalnom distribucijom u kojoj određeni dio ne uspije većinu vremena nakon 12 mjeseci, ali u drugim slučajevima može propasti ranije ili kasnije, u rasponu od šest mjeseci prije ili nakon 12 mjeseci. maksimum. Ovu okolnost treba uzeti u obzir prilikom kreiranja plana periodičnog ili preventivnog održavanja koji bi činio osnovu vaše strategije. Očigledno, ako biste dio zamijenili nakon 12 mjeseci, i dalje biste imali značajan broj kvarova. Kada biste mogli mijenjati dijelove svakih šest mjeseci, to bi uvelike smanjilo broj kvarova, ali bi uvelike povećalo troškove održavanja. Pa gdje je rješenje?

Upravo u ovoj situaciji dolazi do izražaja važnost TPM sistema. Zasnovan je na sljedećim zahtjevima:

• razumjeti šta uzrokuje varijacije;
• smanjiti ili minimizirati varijacije;
• napraviti poboljšanja.

Prema ovom pristupu, prvi zadatak je identificirati uzroke varijacija.

Istraživanje koje su sproveli Japanski institut za održavanje planova (JIPM) i DuPont i Tennessee Eastman Chemical Company pokazalo je da je do 80% svih varijacija uzrokovano tri osnovna fizička stanja: labavim zatvaračima, kontaminacijom i nepravilnim podmazivanjem.

Uklanjanje ova tri faktora poznato je kao uspostavljanje osnovne uslove za opremu. Kada se to učini, vidjet ćemo da će naša normalna distribucija izgubiti 80% akumulirane vjerovatnoće i pomjeriti se udesno, odražavajući time povećanje vijeka trajanja dijelova opreme.

Razumijevanje ove logike vodi, kako primjećuje japanski specijalista T. Suzuki, do važnog praktičnog zaključka: uvođenje sistema periodičnih/preventivnih popravki prije uspostavljanja osnovnih uslova – odnosno kada je oprema prljava, vijci i matice su labave ili nedostaju, uređaji za podmazivanje ne rade normalno - često dovodi do kvarova do sljedećeg zakazanog održavanja. Da bi se to spriječilo, servisni intervali bi se morali nepotrebno skratiti, čime bi se izgubile prednosti programa preventivnog održavanja. Brzi prelazak na prediktivno servisiranje zasnovano na stanju je takođe rizično. Mnoge kompanije kupuju skupu dijagnostičku opremu i softver za praćenje, a zanemaruju osnovne aktivnosti održavanja mašina.

Međutim, nemoguće je predvidjeti optimalne intervale održavanja u proizvodnom okruženju u kojem dolazi do habanja i grešaka operatera.

NJEGA OPREME NA ORIGINALNOM IZVORU

Iako su generalisti često uspješni u tome da radnu snagu učine fleksibilnijom, današnje iskustvo pokazuje da sve dok radnici prelaze s jednog komada opreme ili područja proizvodnje na drugi, oni imaju malo motivacije da identifikuju osnovne probleme. opreme ili kvarova koji, ako ako se ne ispravi na vrijeme, uzrokuje kvarove u budućnosti. Operateri često ne vode dovoljno računa o opremi jer znaju da će uskoro biti prebačeni u drugo područje proizvodnje ili na drugi komad opreme.

Osiguravanje fleksibilnosti radnih resursa i istovremeno stvaranje “osječaja vlasništva” na radnom mjestu vidi se u formiranju timova radnika i operatera raspoređenih u određeno područje proizvodnje. Ovi timovi od četiri do osam operatera, uključujući vođu tima, stvaraju okruženje u kojem su radnici samosvjesni prednosti najbolje prakse za rukovanje opremom i održavanje osnovnih radnih uslova.

Organizirajući posao na ovaj način, članovi tima mogu se fokusirati na različite osnovne vještine kako bi tim kao cjelina bio fleksibilan i razvijali svoje vještine kako bi postali stručnjaci za optimalno korištenje opreme i rano prepoznavanje nedostataka. Naše iskustvo je pokazalo da će bez malih timova dodijeljenih komadima opreme, troškovi rada i održavanja uvijek biti previsoki.

Samoodržavanje operatera je „briga o opremi na izvoru“ koja je osmišljena da osigura postizanje i održavanje „osnovnih uslova opreme“ i omogući uspješnu implementaciju preventivnog održavanja na rutinskoj osnovi. Operateri su ti koji počinju da budu odgovorni za ukupnu efikasnost opreme u preduzeću, oslanjajući se na metode za sprečavanje kvarova na izvoru njihovog uzroka.

Stvaranje timova dodijeljenih proizvodnim područjima je netrivijalan zadatak, čije je rješavanje povezano s razvojem „osječaja vlasništva“ i fleksibilnosti vještina, kao i s unapređenjem zanatstva. Treba vremena. Mora se usvojiti sistematski pristup, podržan zdravim razumom, kako bi se promjene prilagodile organizacijskoj kulturi poduzeća.

Iako implementacija upravljanja opremom operatera mora biti specifična u zavisnosti od specifične situacije i radnog okruženja preduzeća, krajnji cilj je razviti zrele operatere koji su kompetentni u korišćenju opreme kako bi se timovi koji su im dodijeljeni uposlili za određene proizvodne oblasti. Ovi timovi će biti odgovorni za postizanje potrebnih vrijednosti COE za opremu i poduzeće u cjelini.

To ne znači da se operaterima predaju sve vrste radova na održavanju opreme, ali treba da znaju kada će sami morati da sprovedu jednostavne postupke prevencije kvarova i kada će morati da pozovu servisere da reše probleme koje već jasno imaju. identifikovan, identifikovan.

Iz navedenog proizilazi da je implementacija TPM sistema dugotrajan proces zasnovan na promjeni radnog okruženja i opreme kako bi se stvorila čista, udobna, sigurna radna mjesta kroz „pull“ proizvodnu kulturu za razliku od tradicionalnog „push“-a. kulture. Značajna poboljšanja bi se trebala vidjeti u roku od šest mjeseci, ali puna implementacija može potrajati nekoliko godina. Dužina ovog vremenskog okvira zavisi od toga kako kompanija sprovodi napore za osiguranje kvaliteta i održavanje opreme i kako se resursi koriste za implementaciju novih ideja o održavanju opreme.

Materijal je pripremljen na osnovu članka R. Kennedyja, objavljenog 2013. godine na web stranici TPM centra u Australiji (http://www.ctpm.org.au)
R.A. Iskandaryan

1 Dostupnost se odnosi na proporciju vremena tokom kojeg oprema može proizvoditi proizvode.

LISTA KORIŠTENE REFERENCE

1. Rastimešin V.E., Kuprijanova T.M. Od vitke proizvodnje do vitkih ureda, logistike, usluge! // Metode upravljanja kvalitetom. - 2012. - br. 11.
2. Kenedi R., Mazza L. Interakcija 5S i TRM u sistemu TRM3 // Metode upravljanja kvalitetom. - 2004. - br. 3.
3. Pshennikov V.V. U početku je postojao... ključni koncept // Metode upravljanja kvalitetom. - 2014. - br. 1.
4. Pshennikov V.V. Tehnologija nulte kontrole kvaliteta // Metode upravljanja kvalitetom. - 2014. - br. 3.
5. Pshennikov V.V. Kvalitet kroz TRM, ili O krajnjoj efikasnosti industrijske opreme // Metode upravljanja kvalitetom. - 2001. - br. 10 (objavljeno na web stranici http://www.tpm-centre.ru).
6. Ichikawa A, Takagaki I, Takebe Y, et al. TRM u jednostavnoj i pristupačnoj prezentaciji / Prev. sa japanskog A.N. Sterlyazhnikov; Pod naučnim ed. V.E. Rastimešina, T.M. Kuprijanova. - M.: RIA "Standardi i kvalitet", 2008. - 128 str.

TRM(Total Production Management) je sistem planskih akcija radnika, montera i servisera kao tima, čiji je cilj maksimiziranje efikasnosti opreme kroz njeno preventivno održavanje tokom celog radnog veka.

TRM - Ovo je alat za povećanje operativne efikasnosti sve opreme preduzeća kao jedinstvenog sistema.

TRM - Ovo je timski rad, svojevrsni nastavak 5C sistema.

Bez TPM-a, nemoguće je implementirati ni ugrađeni kvalitet, ni Just-in-time sistem i njegov kanban alat, ili Poka-Yoke uređaje (zaštita od grešaka), SMED (brza promjena) postaje besmislen.

Šta je TPM?

Svrha TPM-a- je stvaranje preduzeća koje neprestano teži maksimalnom i sveobuhvatnom povećanju efikasnosti proizvodnog sistema.

Sredstvo za postizanje cilja je stvaranje mehanizma koji je, direktno pokrivajući radna mjesta, usmjeren na sprječavanje svih vrsta gubitaka („nula nezgoda“, „nula kvarova“, „nula kvarova“) tokom cijelog životnog ciklusa proizvodnje. sistem.

Za postizanje cilja uključeni su svi odjeli: dizajn, komercijala, menadžment, ali prije svega proizvodnja.

U postizanju cilja uključeno je svo osoblje – od viših menadžera do zaposlenih u prvoj liniji.

Želja za postizanjem „nultih gubitaka“ ostvaruje se u okviru aktivnosti hijerarhijski povezanih malih grupa u kojima su svi zaposleni ujedinjeni.

Šta TPM može dati preduzeću?

Svrha implementacije TPM-a, kao što je gore navedeno, je

Postizanje krajnje i sveobuhvatne efikasnosti proizvodnog sistema. Drugim riječima, za postizanje maksimalnog mogućeg rezultata u smislu obima proizvodnje (Proizvodnja - P),

kvaliteta proizvoda (Quality - Q),

trošak (Cost - C),

rokovi isporuke (Dostava - D),

sigurnost na radnom mjestu (Safety - S) i kadrovska inicijativa (Moral - M) uz minimalno korištenje ljudskih, materijalnih i finansijskih resursa.

U tabeli 1 prikazani su prosječni podaci za nekoliko japanskih preduzeća – dobitnika TPM nagrade, koji karakterišu kako materijalne rezultate koje su uspjeli postići, tako i nematerijalni efekat implementacije ovog sistema.

Totalno produktivno održavanje (TPM) je jedan od alata vitke proizvodnje koji pomaže u smanjenju gubitaka povezanih sa zastojima opreme zbog kvarova i pretjeranog održavanja. Glavna ideja TPM-a je uključivanje cjelokupnog osoblja poduzeća, a ne samo relevantnih službi, u proces održavanja opreme. Uspjeh implementacije TPM-a, kao i bilo kojeg drugog alata za vitku proizvodnju, povezan je s mjerom u kojoj se ideje metodologije prenose u svijest osoblja i pozitivno ih primaju.

TPM faze

Posebnost TPM metodologije je da je na njenoj osnovi moguća glatka i planska transformacija postojećeg uslužnog sistema u napredniji. U tu svrhu, zgodno je predstaviti put implementacije TPM-a kao niz faza, od kojih svaka teži vrlo specifičnim ciljevima i, što je najvažnije, daje vrlo opipljiv efekat.

1. Pravovremeno otklanjanje kvarova – pokušaj poboljšanja postojećeg sistema održavanja i pronalaženja njegovih slabih tačaka.

2. Održavanje na osnovu prognoza - organizovanje prikupljanja informacija o problemima opreme i njihova naknadna analiza. Planiranje preventivnog održavanja opreme.

3. Korektivno održavanje - poboljšanje opreme tokom održavanja u cilju otklanjanja uzroka sistematskih kvarova.

4. Autonomno održavanje - raspodjela funkcija održavanja opreme između operativnog i osoblja za održavanje.

5. Kontinuirano poboljšanje je obavezan atribut svakog alata za lean proizvodnju. U stvari, to znači uključivanje osoblja u aktivnosti za kontinuirano traženje izvora gubitaka u radu i održavanju, kao i predlaganje metoda za njihovo otklanjanje.

Tabela 1

Prije pojave TPM-a, vjerovalo se da je biljka po prirodi bila “plodno tlo” za tri “C” (japanske riječi za “prljavštinu”, “teške uslove”, “opasnost” počinju ovim slovom). Koje gubitke eliminiše? Vrijeme utrošeno na rješavanje problema s opremom.

TPM (ukupno održavanje opreme)(engleski: Total Productive Maintenance, TPM) je koncept upravljanja proizvodnom opremom čiji je cilj povećanje efikasnosti održavanja. Metoda Totalne nege opreme izgrađena je na bazi stabilizacije i kontinuiranog unapređenja procesa održavanja, sistema planiranog preventivnog održavanja, rada po principu „nulte defekte“ i sistematskog otklanjanja svih izvora gubitaka.

TPM je skraćenica za Total Effective Maintenance. „Total“ se ne odnosi samo na produktivno i isplativo održavanje, već i na čitav sistem efektivne nege opreme tokom njenog radnog veka, kao i na uključivanje svakog pojedinačnog zaposlenog i različitih odeljenja u proces kroz uključivanje pojedinačnih operateri na održavanju. Štaviše, primjena TPM-a zahtijeva određene obaveze menadžmenta preduzeća.

U sistemu totalnog održavanja opreme ne govorimo o isključivom problemu održavanja opreme, već o širokom shvatanju održavanja proizvodnih sredstava kao integracije procesa rada i održavanja, ranog učešća osoblja za održavanje u razvoju opreme. rasporedi održavanja, te tačna evidencija stanja opreme za ciljano održavanje.u dobrom stanju. TPM igra važnu ulogu posebno u upravljanju proizvodnjom tačno na vrijeme, budući da smetnje u vezi s održavanjem dovode do gubitka vremena, koje se povećava kroz lanac vrijednosti.

Obrazloženje za uključivanje potpunog održavanja u filozofiju Lean proizvodnje (TPS) predstavljeno je na slici 1.

Dijagram 1. Uključivanje TPM-a u rješenja za sprječavanje gubitaka.

Cilj implementacije TPM-a je eliminisanje hroničnih gubitaka:

• Kvar opreme
• Visoko vrijeme promjene i prilagođavanja
• Prazan hod i manji kvarovi
• Smanjene performanse (brzina) rada opreme
• Neispravni dijelovi
• Gubici prilikom puštanja opreme u rad.

Osam principa TPM-a

1. Kontinuirano poboljšanje: Praksom usmjereno sprječavanje 7 vrsta gubitka.
2. Autonomno održavanje: operater opreme mora samostalno obavljati preglede, čišćenje, podmazivanje i manje radove na održavanju.
3. Planiranje održavanja: osiguranje 100% raspoloživosti opreme, kao i izvođenje aktivnosti kaizen u oblasti održavanja.
4. Obuka i edukacija: Zaposleni moraju biti obučeni kako bi postali kompetentni za rad i održavanje opreme.
5. Kontrola lansiranja: implementirajte vertikalnu krivulju lansiranja za nove proizvode i opremu.
6. Upravljanje kvalitetom: implementacija cilja „nula nedostataka u kvaliteti“ u proizvodima i opremi.
7. TPM u administrativnim područjima: Otpad i otpad se eliminiraju u indirektnim proizvodnim jedinicama.
8. Bezbednost na radu, životna sredina i zdravlje: zahtev da se nezgode u preduzeću transformišu u nulu.

Autonomno održavanje je najvažniji princip TPM-a. Njegov cilj je minimiziranje gubitaka efikasnosti koji nastaju zbog kvarova uređaja, kratkih zaustavljanja, kvarova itd. Da bi se to postiglo, sve veći dio potrebnih aktivnosti održavanja (čišćenje, podmazivanje, tehnički pregled uređaja) se pojednostavljuje, standardizira i postepeno preneo na teren poslove zaposlenih. Zbog toga su zaposleni u odjelu glavnog mehaničara, s jedne strane, oslobođeni svakodnevnih rutinskih aktivnosti, tako da imaju više vremena za razvoj i implementaciju mjera poboljšanja. S druge strane, oprema (uređaji) se sada može obezbijediti sa potrebnim tehničkim održavanjem, koja se ranije nije mogla nikako ili blagovremeno staviti na raspolaganje zbog nedostatka adekvatnih resursa.

Koncept TPM razvijen je u Japanu kasnih 60-ih i ranih 70-ih u Nippon Denso, dobavljaču električne opreme za Toyota Corporation, u vezi sa formiranjem Toyotinog proizvodnog sistema (TPS). Početkom 90-ih godina prošlog vijeka TPM implementiran je u različitim verzijama u preduzećima širom svijeta. Osnivač TPS-a Taiichi Ohno je slavno izjavio: “Toyotina snaga ne dolazi od procesa očvršćavanja, već od proaktivnog održavanja opreme.” Iskustvo ruskih i svjetskih kompanija u implementaciji i korištenju TPM sistema možete pronaći u Almanah "Upravljanje proizvodnjom".

Implementacija Totalnog održavanja opreme u TPS-u opisana je redoslijedom prikazanim na slici 2.

Šema 2. Sistematski tok djelovanja pri implementaciji TRM-a u Toyotini proizvodni sistem.

Kao efikasan alat za vitku proizvodnju, metoda Total Equipment Care je nedavno aktivno implementirana u Rusiji u mnogim preduzećima - Jaroslavskoj fabrici guma (SIBUR-Russian Tyres holding), Čepečkoj mašinskoj fabrici, Čeljabinskoj fabrici plastičnih prozora (Etalon LLC) , fabrika konditorskih proizvoda JSC "Boljševik" u Moskvi, itd.