Dom · Mjerenja · Pravila ponašanja na sastanku planiranja. Priprema za sastanak planiranja je laka, ovo je vaša prilika

Pravila ponašanja na sastanku planiranja. Priprema za sastanak planiranja je laka, ovo je vaša prilika

2016. je vrijeme za testiranje snage kompanija i u tom smislu, sada više nego ikada, potrebno je svakodnevno držati prst na pulsu svog prodajnog tima. Predstavljam vam nekoliko osnova, prateći koje će vaš odjel prodaje postati fokusiraniji i učinkovitiji.

Na dobar način, kompanija bi trebalo da ima 2 sastanka između menadžera i menadžera: prvi je generalni sastanak, na jutarnjem sastanku planiranja, drugi je individualni, večernji sastanak, tokom kojeg menadžer pažljivo ulazi u rezultate aktivnosti svojih ljudi, analizira teške situacije i provodi individualnu motivaciju. Ali danas ćemo posebno govoriti o opštem jutarnjem sastanku planiranja, koji je nezamjenjiv alat za upravljanje odjelom prodaje i održavanje vaših zaposlenika u dobroj formi.

Ciljevi jutarnjeg sastanka:

1. Sumiranje jučerašnjeg dana

2. Planiranje radnog dana

3. Praćenje realnosti ostvarivanja mjesečnih planova i izrada plana „B“

4. Trening menadžera na konkretnim primjerima koristeći poslovnu igru

5. Provjera nivoa energije menadžera i njihove doplate, motivacije

Odnosno, za šefa odjela prodaje sastanak planiranja je lakmus test za kvalitet njegovog rada, koji će mu pomoći da pravovremeno reaguje na situacije koje obično dovode do neispunjenja planova, grešaka u komunikaciji s klijentima. , ili otpuštanje menadžera.

Dakle, 10 pravila za efikasan jutarnji sastanak planiranja ROP-a:

1. Periodičnost.

Jutarnje sastanke za planiranje treba održavati ne s vremena na vrijeme, ne kada ste dobro ili loše raspoloženi, već svaki dan, u isto vrijeme. Dobar sastanak planiranja bit će ritual za početak posla, početak aktivnosti za menadžere. U svojoj praksi susreo sam se s mnogo primjera kada je loše obavljen ili uopšte ne sproveden sastanak planiranja pokvario cjelokupnu strukturu menadžerskog dana, pokvario raspoloženje i ubio želju za radom.

Tokom jutarnjeg sastanka za planiranje, menadžeri se konačno moraju probuditi i uhvatiti glavnu ideju: Počnimo!

2. Disciplina

Efikasan sastanak o planiranju ima jasnu strukturu, ciljeve i tajming (tj. vrijeme dodijeljeno za sastanak planiranja). Svako odstupanje od strukture demotiviše menadžere, ali pridržavanje opštih pravila disciplinuje i strukturira misli.

Sastanak za planiranje uvijek treba početi i završiti na vrijeme. 15 minuta prije početka sastanka za planiranje svi moraju biti prisutni u kancelariji. Sve čajanke su prije sastanka za planiranje. Nakon toga je samo posao.

Menadžeri moraju biti spremni za sastanak planiranja, znati sve svoje trenutne pokazatelje i svoje planove za dan, a ne brojati brojeve na kalkulatoru, oduzimati vrijeme cijelom timu ili ih ometati kalkulacije umjesto da slušaju informacije koje ROP želi prenijeti svima.

Za kvalitetan sastanak planiranja uz poslovnu igru ​​obično je dovoljno 45 minuta. Ali, vjerujte mi, ovih 45 minuta može uštedjeti mnogo vremena u budućnosti i donijeti mnogo veće finansijske rezultate.

3. Energija

Jutarnji sastanak za planiranje je lakši za oči zaposlenih.

Ako je sastanak za planiranje dosadan, menadžeri će još više zaspati, a vi nećete dobiti željeni efekat. Ne širite informacije, imajte na umu cilj i strukturu, ne dopustite zaposlenicima da lutaju s teme na temu ili postavljajte pitanja koja se odnose samo na jednu stvar.

Važno je zapamtiti da su sastanci za planiranje timski rad, a ne jutarnja druženja. Zadržite pažnju svih. Reci samo ono što se tiče svih.

4. Konstantno trenirajte svoje menadžere!

Svakog dana, na večernjim sastancima, od menadžera saznate kako im je prošao dan, kakve su uspjehe imali, s kakvim su se poteškoćama susreli, s kojim prigovorima kupaca nisu mogli podnijeti. Jutarnji sastanak planiranja vam omogućava da iznesete najhitnija pitanja u opštu diskusiju.

Da biste to učinili, potrebno je da vam menadžer ukratko opiše problem s kojim se jučer nije mogao nositi, zatim brzo ponovite teoretski dio (na primjer blok „argumentacija metodom obračuna“), a nakon toga dogovorite poslovnu igru , gdje ulogu klijenta ima menadžer koji se ne snalazi u situaciji. Zatim, uz pomoć kratkog brainstorminga, cijeli tim dolazi do opcija za rješavanje situacije.

Posebno je važno da svi u timu aktivno učestvuju u pronalaženju rješenja. Nemojte davati gotove odgovore; najefikasniji trening nije teorija od lidera, već pronalaženje ideja kroz interakcije.

Svakodnevna obuka, dodatna obuka i podrška menadžerskim vještinama omogućit će vašim menadžerima da se stalno razvijaju, poboljšavaju svoje prodajne vještine i ne boje se poteškoća „na terenu“.

5. Stalno pratite šta je planirano

Planiranje bez kontrole je novac koji odlazi u vodu (c) drevna kineska mudrost

Mislim da ovdje nema potrebe posebno objašnjavati. Ako to ne kontrolišete jednom, pa dvaput, do trećeg puta menadžeri će ili prestati da rade bilo šta ili će početi da lažu.

6. Timska motivacija

Važno je ne samo identificirati rezultate jučerašnjeg dana za cijeli tim u cjelini i za svakog pojedinca, već i identificirati najbolje i najgore od prethodnog dana i ne plašiti se demotivirati bilo koga sa ovim - prekratkim vremenom periodi se koriste, a menadžeri imaju priliku da se usavršavaju svaki dan.

Kao indikatore koristite ne samo finansijske (koliko je ostvareno prodaje, koliko novca uneseno) ili indikatore aktivnosti (broj poziva, sastanaka i održanih sastanaka), već i kvalitativne indikatore (kvalitet komunikacije između menadžera i klijenata). Možete sami slušati pozive menadžera ili koristiti izvještaje odjela za kontrolu kvaliteta.

7. Specifičnost u planovima

Menadžer ne treba samo da priča o tome koliko će prodaja danas zatvoriti, koliko će uplata naplatiti i koliko će sastanaka obaviti. Svoje planove mora potkrijepiti konkretnim imenima kompanija. Čak i ako danas nema planiranih odgovora klijenata, menadžer mora reći gdje će dobiti današnji plan, koga će pozvati, kome će otići, ali kompanije moraju biti imenovane, sa jasnim ciframa u novcu i količini .

Takođe je veoma važno zapamtiti da dnevni plan menadžera mora da zadovolji postizanje mesečnih ciljeva. Ako vaš menadžer ima mjesečni plan plaćanja od 1.000.000 rubalja, onda ne može planirati da prikupi 20.000 rubalja svaki dan, jer jednostavno neće ispuniti plan ovom stopom.

Postavite ambiciozne planove za svoje menadžere. Ako je menadžeru neugodno da iznese ambiciozan plan, ili se poziva na svoje sujeverje („Neću to reći da ne bih zezao“, „Sada ću reći više, a ti ćeš mi pojesti mozak uveče ”) - ovo treba liječiti, i što prije to bolje. Privikavaju menadžere na visoke planove, neguju svoje unutrašnje „granice“.

Takođe, menadžer mora da veruje u svoje brojke, da ne priča „iz vedra neba“ jer mora, već da jasno razume da je ono što je rekao zaista izvodljivo i da zna kako da utiče na to.

8. Provjerite spremnost cijelog tima

Prije nego što otpustite svoje prodajne ljude na novi dan, provjerite da li imaju sve resurse – kako eksterne (dostupnost prezentacijskog materijala, vizitkarte, baze podataka za pozive itd.) tako i interne – da li svima blistaju oči ili je potrebno kontaktirajte nekoga? pa ostanite i dalje razgovarajte o eventualnim poteškoćama, pružite dodatnu individualnu motivaciju.

9. MoćnoCTA na kraju sastanka

Smislite neku motivirajuću frazu koja će biti sidro za početak posla i dati dodatni poticaj vašim menadžerima. Fraza može biti bilo koja: "Tim, idemo!", ili "Hajde da to uradimo!", ili "To je to, idemo!"

Ovo je takozvano sidro, koje daje signal da je sve, jutro je gotovo, vrijeme je za trčanje i pobjedu!

10. Vizualizacija

Obavezno uključite rezultate sastanka za planiranje na semaforu kako bi menadžeri mogli stalno da vide i svoje rezultate i ukupni rezultat tima, kao i procenat ispunjenosti plana. Takva ploča bi mogla izgledati ovako:

I kao bonus, primjer kontrolne liste za procjenu kvaliteta jutarnjeg sastanka za planiranje:


Sastanak, kaže Sergej Logačev, nije samo alat za postavljanje upravljačkih zadataka i dobijanje povratnih informacija od zaposlenih. Mnogo toga zavisi od toga kako kompanija sprovodi sastanke za planiranje i operativne sastanke: kako efikasnost svakog pojedinačnog zaposlenog, tako i efikasnost kompanije u celini. U međuvremenu, napominje g. Logačev, u ruskim organizacijama vlada pravi haos oko toga.

Formatiranje sastanaka čini hijerarhiju tima transparentnijom

Glavni simptom neefikasnih sastanaka je gubitak vremena, vidljiv golim okom, navodi Sergej Logačev. Istovremeno, nezadovoljne su i jedna i druga strana – i menadžer, koji očekuje povećanje efikasnosti i produktivnosti, i njegovi podređeni, koji su zainteresovani da se o svemu dogovore pod uslovima koji im najviše odgovaraju.

Druga manifestacija neefikasnosti koju često primjećujem: zaposleni počinju imitirati, odnosno pretvarati se da su im svi ovi sastanci potrebni i zanimljivi, znajući da su minuti i sati provedeni u sali za sastanke vrijeme koje nemaju. da rade, a onda za to okrivljuju samu upravu, govoreći da ona sama prečesto odvlači ljude od njihovog glavnog posla. Ali što je najgore, neefikasni sastanci mogu dovesti do otpuštanja. Uvjerite se sami: na inicijativu menadžera zaposleni su primorani da raspravljaju o nestrukturiranim informacijama, gube vrijeme na čavrljanje, a kada direktor odjednom zahtijeva da se planovi realizuju, odgovornost počinje da se prebacuje sa jednog na drugog šefa. Zaključak koji podređeni izvode za sebe je jednostavan: imamo loše vodstvo, vrijeme je da odemo odavde. I ekipa počinje snimati, ne sama, već u cijelim jedinicama. To su vrlo specifični ljudski gubici do kojih može dovesti nepropisno organizovan sastanak.

Navedite glavne greške koje top menadžeri prave prilikom održavanja sastanaka.

Glavna greška je kada lider sam ne zna šta želi. Stoga se algoritam sastanka često pretvara u zeznutu šemu za „prodaju“ rješenja, kada menadžer dođe i kaže: „Želim ovo!“ Zaposleni ga počinju obavještavati o razlozima i problemima zbog kojih se cilj ne može postići. Menadžer se opire, ali nakon nekog vremena, “uvjeren” od svojih podređenih, spušta letvicu. Svi uzdahnu s olakšanjem i odu, svako sa svojim interesom: menadžer je “tjerao” podređene, podređeni “uvjeravali” direktora. Ovakvim pristupom igra „Ne razumijem te“ postaje dio korporativne kulture. A ovo je samo jedan primjer rada sa gljivicom.

Kako ispravno naznačiti ciljeve sastanaka?

Menadžer mora znati bolje od svojih podređenih šta želi postići iu kom vremenskom roku. On je strateg i dobro razumije ulaznu i izlaznu tačku. Njegovi podređeni već bolje poznaju proces. Zadatak menadžera je da postavi realnu granicu za zaposlene i da ispravno proceni potencijal kompanije. Ako se pojave izgovori, pozabavite se njima kompetentno. Najjednostavnije je postaviti zadatke u SMART formatu, koji omogućava da zaposleni imaju isto početno razumijevanje zadatka, praktično zabranjuje prebacivanje odgovornosti tokom njegove realizacije, „izmišljanje“ novih kriterija za izvršenje ili pomjeranje rokova. Odnosno, SMART format omogućava eliminaciju „dječijih bolesti” menadžmenta prilikom postavljanja zadataka.

Upravo na operativnom sastanku ili sastanku rukovodilac mora posebno da izazove otpor zaposlenih kako bi se sa njim izborio ovde i na taj način sprečio njegovo pojavljivanje u budućnosti. Tipična pogrešna kalkulacija u ovom slučaju je pretjerana grubost (prekidi, kritičke primjedbe, a često i grubost kao odgovor na neadekvatne postupke podređenih) ili dopuštanja (razgovori sa podređenima, „ubjeđivanja“, argumenti). Ako u ovoj fazi ne pronađemo način da provjerimo lojalnost zaposlenih u našoj prisutnosti, tada će se otpor prema izvršavanju zadataka povećati kako radimo s njima: trenutne radne situacije, ograničenja u vremenu i resursima, trvenja unutar tima oko motivacije i distribucije odgovornosti će se pojaviti. Da se to ne bi dogodilo, jedni moraju nešto delegirati, drugi moraju biti motivisani, a trećima je potrebna stroga kontrola drugih podređenih. Odnosno, potrebno je minimizirati probleme u fazi postavljanja zadataka.

Druga greška proizilazi iz prve: direktori često prate tim i, umjesto da probijaju svoje odluke, uključuju se u rasprave o tome šta treba učiniti, kako to učiniti i treba li to uopće raditi. Mnoge rasprave namerno pokreću podređeni kako bi „pojeli“ više radnog vremena, a ako menadžer to dozvoli, to ukazuje na njegovu nesposobnost da upravlja odjelom.

Ali nije li diskusija način da se dobije povratna informacija od podređenih?

Da ne bude zabune, hajde da definišemo pojmove. Postoje formati sastanaka čija je svrha upravljanje jedinicom: sastanci planiranja, operativni sastanci, sastanci. Imaju cilj i algoritam za postizanje cilja. Ovo su betonski alati, poput ključa. Uče ih na treninzima. A postoje i formati sastanaka, čija je svrha kolektivna diskusija: brainstorming, diskusija, razmjena mišljenja. Ovi formati nemaju tehnologiju, već strategiju – opšti niz akcija: početne informacije, cilj, kolektivna diskusija, rezime. Diskusija u procesu upravljanja timom je pokazatelj da menadžer nije promislio o zadatku. Na sjednicama ili sastancima planiranja „kontrole“, pojašnjenja, a ne diskusije, su prihvatljiva.

Opšti problem ruskih kompanija u održavanju sastanaka je upravo to što nema razumijevanja ove podjele, ove strukture. A struktura je kultura. Svugdje postoje standardi – u prodaji, u pregovorima, u pripremi i izvođenju dokumentacije, ali iz nekog razloga vrlo često nema standarda u vođenju planiranih sesija, operacija i sastanaka. Taj „nekulturni nedostatak” manifestira se čak iu pojmovnom aparatu. Kod nas se svi kolektivni događaji zovu sastanci. A sastanak je zapravo samo jedan od mogućih formata. Tu je i planer i RAM.

U čemu je razlika?

Sve je vrlo jednostavno. Sastanak za planiranje je podsjetnik šta jedinica treba da postigne. Operativni sastanak - sastanak za rješavanje problematične situacije. I sastanak se održava kako bi se identifikovali novi problemi koje je potrebno riješiti. To dovodi do različitih zahtjeva za aktivnost učesnika. Sastanak za planiranje je samo test međusobnog razumijevanja, kreativnost je ovdje neprikladna. Sastanak, naprotiv, zahteva visoku aktivnost učesnika, a vođa se ponaša više kao moderator.

Šta će se dogoditi ako na sastanak planiranja pozovemo aktivne i kreativne ljude? Ili ćemo na sastanak pozvati ljude koji nisu u stanju da donose odluke? Prvima će biti dosadno, drugi će sedeti. A sve to je neefikasno utrošeno radno vrijeme.

Čekaj, ali ako kažemo da su rasprave na sastanku neprihvatljive, o kakvoj kreativnosti i protoku ideja onda može biti riječ?

Sastanak se može održati samo ako je tim već razvio zajedničku kulturu racionalnog korištenja ljudskog potencijala i vremena kroz jednostavnije upravljačke događaje – planiranje sastanaka i operacija. Tada možete postići optimalnu ravnotežu između strukture algoritma za postavljanje zadataka i lične inicijative učesnika sastanka.

U idealnom slučaju, različiti zaposlenici bi trebali biti pozvani na sastanke za planiranje, operativne sastanke i sastanke. Selekciju treba vršiti ne samo prema službenom statusu, već i prema djelatnosti i poslovnim kvalitetima. Najčešće se to radi ovako: prvo se održava sastanak za planiranje i okupljaju se sve strane uključene u proces o kojem se raspravlja. Ako se pojavi problem, onda se neki ljudi puštaju na slobodu, ostavljajući samo one koji su u mogućnosti aktivno sudjelovati u rješavanju situacije. Ako se odjednom pojavi potreba da se razgovara o novim pravcima, onda ostaje vrlo uzak krug zaposlenih i održava se sastanak. Iako se to ne dešava često. Glavna aktivnost kompanije je, na kraju krajeva, planiranje sastanaka i operativnih sastanaka, a sastanci su inherentno bliži sesijama strateškog planiranja.

Pretpostavljam da svaki format također ima svoj vremenski okvir?

Sastanak planiranja obično traje 5-10 minuta, brifing do sat vremena, a sastanak do 1,5 sat. Dozvoljeno je obavljanje svih aktivnosti jednu za drugom. Najbolje vrijeme za planiranje sastanaka i operative je jutro. Sastanke je bolje podijeliti na dva dijela. Uveče je dio planiranja, gdje se najavljuju glavni zadaci, a za sljedeće jutro je zakazan kompletan sastanak kako bi svaki učesnik imao vremena za razmišljanje. Vrlo dobra praksa, ali rijetko ko to radi.

Šta upotreba formata daje kompaniji?

Čim ljudi imaju u glavi kako se sastanak za planiranje razlikuje od operativnog sastanka, a operativni sastanak od sastanka, oni su već u stanju da adekvatno izračunaju svoje snage i tako najefikasnije učestvuju u kolektivnom događaju.

Ali najvažnije je da takva struktura (sastanak za planiranje - operativni sastanak - sastanak) omogućava da podređene podijelite u grupe. Ona iskreno kaže ljudima: za sada ste dostojni samo sastanka za planiranje, sposobni ste da učestvujete u operativnim aktivnostima, a već ste dorasli sastancima. To omogućava zaposlenima da se međusobno pozicioniraju u timu, jer kada rade u istom odjeljenju često izostaje razumijevanje da je ovaj specijalista bolji, a da je onaj lošiji. I čim smo odredili krug učesnika u planiranju sesija, brifinga i sastanaka, dali smo im prioritet: ko od njih treba da uči, a koji da podučava. Kao rezultat toga, hijerarhija kompanije postaje transparentnija.

Druga prednost ovakvog rezanja je što učesnici u operacijama i sastancima već mogu delegirati neka od ovlaštenja, što znači uštedu vremena. Ali pošto delegiranje uključuje rješavanje čitavog niza složenih pitanja vezanih za dodatnu motivaciju i prijenos odgovornosti, menadžerima je mnogo lakše održavati sastanke na starinski način nego da tu nešto strukturiraju.

Svaki brifing i sastanak za planiranje je uvijek prijevod stila upravljanja koji zastupa direktor. Prema procjenama Sergeja Logačeva, oko 70% ruskih menadžera se pridržava autoritarnosti u odnosima sa podređenima, što je i razumljivo. Stil upravljanja sukobima, kada je direktor kralj, a svi ostali rulja, zastareva, iako i dalje ima svoje pristalice, a demokratski stil koji je uveo zapadni menadžment, smatra Logačev, pokazuje se neefikasnim u domaće poslovno okruženje: „Ljudi nemaju odgovornost za svoj posao jer se toga ne drže. Nedostatak kadrova će se povećati, a ova neodgovornost će se i dalje proizvoditi.” Stoga se autoritarni stil pokazuje kao najadekvatniji savremenim uslovima poslovanja, a upravo se taj stil najčešće emituje na sastancima.

Da li najčešće znači najoptimalniji?

Ne bih to rekao. Naravno, kada postoji intenzivna konkurencija, vrijeme postaje odlučujući faktor. A ako kompanija danas ne krene u jednom ili drugom segmentu tržišta, sutra možda uopće ne postoji. Autoritarni stil štedi vrijeme. Ali to takođe skraćuje život kompanije. Kako? Autoritarne organizacije imaju veći promet. Ljudi se češće mijenjaju, a sa njima se gube tradicija i iskustvo, a na kraju kompanija posijedi, što znači da gubi. Ispravnija opcija je fleksibilan stil upravljanja, kada se, na osnovu sistema pravila, uzimaju u obzir želje i mogućnosti svakog zaposlenika. Sinonimi za riječ “fleksibilan” u ovom kontekstu su “konstruktivan”, “odgovoran”. Fleksibilan lider je onaj koji je obrazovan i primenjuje stečena znanja i veštine u praksi.

Manifestacija autoritarnog stila često je nepoštovanje osnovnih pravila održavanja sastanka. Na primjer, menadžeri ne saopštavaju dnevni red, ili ga saopštavaju, ali samo ako pitate, a teze su formulisane vrlo uopšteno, a ne konkretno.

To je i razumljivo, jer svaki menadžer na sastanak gleda i kao na način samopotvrđivanja u timu. Ali ovo je i pitanje kulture. Svaki dnevni red mora sadržavati tri obavezna elementa. Prvo, tema sastanka. Drugo je vrijeme, a potrebno je naznačiti ne samo vrijeme početka, već i vrijeme završetka događaja, kako bi zaposleni mogli isplanirati svoj dan. Ako nema vremena završetka, to neizbježno znači da će poslovni procesi biti odgođeni. Zašto? Kao što Gleb Arkhangelsky ispravno kaže, ako osoba ima priliku da ne učini nešto, onda će to učiniti posljednje. Dakle, zbog sastanka čije su granice nejasne, cijeli radni dan može otići u vodu. Treća tačka koja mora biti na dnevnom redu je istog formata kako bi zaposleni mogli izračunati svoju snagu. Ako osoba zna temu, vrijeme i format skupa, njegova efikasnost se povećava.

A ako menadžer kaže: „Ja sam direktor i zato ću ja sam odrediti pravila svakog našeg sastanka.“ Kako biti podređen?

Možete preuzeti inicijativu i ponuditi održavanje jednog od „naučnih“ skupova. Svojevremeno sam bio impresioniran ovim primjerom. Jednom su me zamolili da uspostavim deliberativni proces u kompaniji u kojoj su sastanci za planiranje i operativni sastanci oduzimali previše vremena. Prikazali su video snimak sastanka: direktor je, u prisustvu 16 čelnika, pola sata rješavao pola problema. Jednostavno nisam mogao dalje da tražim. Učesnicima sam objasnio koji formati postoje, od kojih elemenata se sastoje, dao primjere i potrebne demonstracije, a zatim je svako od njih formulirao zadatak za sebe da riješi jedan ili drugi problem. 16 ljudi - 16 zadataka. Zadaci su se djelimično preklapali sa zadacima drugih odjela, pa su odredili krug učesnika koji će rješavati te zadatke i format koji će realizovati. Osim toga, momci su imali smisla za humor, pa su za voditelja sastanka postavili glavnog računovođu, koji je imao gotovo nulte komunikacijske vještine. I za 15 minuta riješili su četiri problema. Izračunajte efikasnost! Ali to je samo stvar tehnologije, formata!

Postoji Hendricksonov zakon: kada problem zahtijeva mnogo sastanaka, oni postaju važniji od samog problema.

Nisam vidio nijednu organizaciju koja ima previše sastanaka. I postoji samo jedan razlog: čim sastanci počnu da zauzimaju 30-40% radnog vremena, oni dobijaju „opscen“ karakter. Jednostavno, ljudi se umore od njih, pa počnu da kasne, promašuju, sabotiraju, kritikuju i na kraju je prirodno manje sastanaka. Odnosno, čim broj sastanaka dostigne kritični prag, ljudi sami shvataju: prestanite, radimo nešto pogrešno. Ovo je samoregulirajući proces i niko, čak ni najzahtjevniji gazda, nije u stanju da ga preokrene.

Pravila za efikasan sastanak:

  • Naučite postavljati zadatke za podređene u SMART formatu;
  • Sprovesti jasan odabir učesnika sastanka;
  • Minimum diskusija. Pojašnjenja, a ne diskusije, su prihvatljiva;
  • Provocirati otpor tima u fazi postavljanja zadataka kako ne bi došlo do sabotaže u procesu njihove realizacije;
  • Podijelite odgovornost tako da se može kontrolisati;
  • Nagradite one koji se ističu i kaznite one koji su krivi pred svima. Bez odluka iza leđa zaposlenih! Ovo je vaša kompanija, koja počinje vašim informacionim prostorom.

Elena Zholobova

Top Gear UK: sastanke za planiranje najbolje je održavati u opuštenoj atmosferi

Mnogi timovi praktikuju sastanke planiranja, na kojima menadžeri dijele zadatke i izlažu opće taktike rada za blisku budućnost. Mnoge vladine agencije imaju planirane sastanke ponedjeljkom ujutro.

Neki ljudi smatraju planiranje sastanaka gubljenjem vremena, ali s druge strane, bez redovnih rasprava o aktuelnim temama, sigurno će biti dosta nekoordiniranih radnji. Ovdje je, kao i uvijek, važan balans.

Na primjer, mnoge vladine agencije praktikuju planiranje sastanaka svake sedmice i tamo okupljaju svo osoblje. Ovo je klasičan primjer gubljenja vremena. Ne pojavljuju se svake sedmice hitna pitanja koja su važna za cijeli tim. Međutim, svi bi trebali biti prisutni na ovakvim događajima. Čak i one na koje aktuelna agenda ne utiče ni direktno ni indirektno. Sastanci i sesije planiranja postali su klasični primjeri izgubljenog vremena u knjigama o upravljanju vremenom.

KAKO IMATI SAVRŠEN PLANER?

Ništa nije savršeno. Niko ne zna kako pravilno voditi sastanak za planiranje. Ovdje ima previše varijabli. Kakvo planiranje sastanka treba vašem timu zavisi od toga koliko ljudi imate i u koju vrstu aktivnosti ste uključeni. Mogu vam samo ukratko reći šta sam vidio u različitim organizacijama.

Kada sam radio u institutu, imao sam priliku da radim u dva strukturna odjela. U oba su se uvježbavali sastanci sa vođom. One su se odvijale neregularno iu oba slučaja bile su prilično produktivne. Uspjeli smo da razgovaramo o svim hitnim pitanjima. Postojala je samo jedna loša strana ovih planiranih sastanaka - ponekad (ne uvijek) su bili dosadni, jer me se nisu sva pitanja na ovaj ili onaj način ticala.

Radio sam i u jednoj privatnoj organizaciji gdje uopće nije bilo sastanaka za planiranje. U svakom slučaju, dok sam radio kao programer, imao sam sreću da sam nekoliko puta razgovarao sa direktorom licem u lice tokom otprilike 2,5 godine. Ostatak vremena na poslu sam se bavio svojim neposrednim radom i razgovarao o rezultatima rada sa menadžerom u trenutnom režimu. Ovo je bilo dovoljno za oči.

U jednoj drugoj organizaciji sam vidio sastanke dnevnog planiranja koji se praktikuju svako jutro, bez obzira da li postoji neki aktuelni dnevni red ili ne. Za moj ukus, dnevni sastanci planiranja su previše. Na primjer, ako svako jutro svi članovi tima potroše 15 minuta na sastanak planiranja i još 15 minuta da se vrate svakodnevnim aktivnostima, onda će u sedmici biti 2,5 sata izgubljenog vremena za svakog zaposlenika svake sedmice. To je više od 5% ukupnog radnog vremena. Za mjesec dana već skupim više od 10 sati. Slažem se - ovo je primjetno.

Osim jutarnjih sastanaka za planiranje, vidio sam i praksu večernjih sastanaka planiranja, koji se odvijaju u opuštenoj atmosferi, kada je mnogo stvari već urađeno i nikome se ne žuri. Lično mi se ovaj format više sviđa od jutarnjeg sastanka za planiranje.

Što se tiče sedmičnih sastanaka za planiranje, oni su vjerovatno potrebni. Ali morate ih pokušati izvesti u najsažetijem formatu. Nemojte odugovlačiti diskusije satima. Pogotovo ako veliki broj ljudi učestvuje na sastanku planiranja.

ZAŠTO JE JUTARNJI PLANER ZLO?

Dok se ljudi spremaju za posao, dok se bude, prođe neko vrijeme. Onda samo počnu da rade svoj posao - i ometa ih jutarnji sastanak za planiranje. Zatim se nakon sastanka za planiranje vraćaju na posao. I – ne daj Bože, neko ih odvrati od posla nakon sastanka za planiranje. Tada ćete u 11 sati morati ići na ručak, a nakon ručka ćete se pospani. Jutro je najbolje i najproduktivnije vrijeme. Ne bih ga potrošio na dnevni sastanak planiranja.

SASTANCI U KORIDORU STOJEĆI

Ako je malo ljudi u timu, zašto onda ne održavati sastanke stojeći u hodniku. Uz sjedilački način života, ovo je zdravije i omogućava vam da se osjećate mnogo slobodnije. Mnogi poslovni treneri savjetuju da se ovo implementira u svakodnevnu praksu. Ovu ideju možete dalje razvijati i razgovarati o radnim pitanjima za stolom za večeru ili dok vježbate u teretani kompanije. Razmislite o tome – radite dvije stvari odjednom, a osim toga, razgovarate o radnim projektima u što opuštenijoj atmosferi i sa kolegama možete razgovarati otvorenije nego u kancelariji.

Sastanak, sastanak, operativni, petominutni, sastanak, savjet Rječnik ruskih sinonima. planiranje sastanka vidi sastanak Rječnik sinonima ruskog jezika. Praktični vodič. M.: Ruski jezik. Z. E. Aleksandrova ... Rečnik sinonima

sastanak planiranja- , i, w. raspadanje Radni sastanak o napretku plana. ◘ Održan je redovni poslovni sastanak, koji se održavao skoro svaki dan u Sablinovoj kancelariji i zvao se sastanci planiranja. BAS, tom 9, 1307. Jednom sedmično imamo sastanak za planiranje, a zatim sa... Objašnjeni rječnik jezika Vijeća poslanika

Sastanak za planiranje- planer raspadanje Kratak proizvodni sastanak za razgovor o planu rada. Efraimov objašnjavajući rječnik. T. F. Efremova. 2000... Savremeni objašnjavajući rečnik ruskog jezika Efremove

PLANER Odličan računovodstveni rječnik

PLANER- održan operativni sastanak u preduzećima i organizacijama posvećen napretku plana... Veliki ekonomski rječnik

sastanak planiranja- Agymdagy esh planan tiksheүgə bagyshlangan kiska gyna җiteshterү kinңəshməse… Tatar telen anlatmaly suzlege

sastanak planiranja- i, pa, Rosem. Kratki Naradin rad, posvećen Vikonanny planu... Ukrajinski tlumački rječnik

sastanak planiranja- PLANORKA i; pl. rod. rok, datum rkam; i. Razg. Kratka radionica za pregled napretka plana. Početak sastanka za planiranje. Nedeljni P.P. za menadžere prodavnica. Nemojte se pojavljivati ​​na sastanku planiranja. Prijavite se na sastanak planiranja. Produženi p... enciklopedijski rječnik

sastanak planiranja- ime ženske porodice... Pravopisni rečnik ukrajinskog jezika

sastanak- sastanak, konferencija, sastanak, plenum, kongres, samit; planski sastanak, sinklit, savet, savetnici, petominutni, operativni, direkcija, letučka Rečnik ruskih sinonima. sastanak imenica, broj sinonima: 14 assizes (3) ... Rečnik sinonima

Knjige

  • Khokhloma br. 2 max. Spiralna bilježnica Kupite za 333 RUR
  • Khokhloma br. 1 maxi. Spiralna sveska. Sveska velikog formata bit će korisna u gotovo svakoj situaciji, bilo da se radi o sastanku planiranja u kancelariji, predavanju ili kreativnom impulsu. Poklopac je izrađen od praktične plastike i dizajniran od strane…

Sati mentalno iscrpljujućih sastanaka u kancelariji nisu mit, ni groteskna stvar, niti šala. Realnosti današnjeg života su takve da se i do 50% radnog vremena troši na prazno brbljanje koje ne donosi nikakve rezultate. Ubrzavanje života diktira nova pravila kancelarijske kulture; održavanje brzih i efikasnih sastanaka dio je korporativne etike.

Šta je sastanak osoblja?

Može li se petominutni sastanak, sastanak planiranja ili sastanak klasificirati kao službeni sastanak? Koji su ciljevi ovog formata kolegijalnog rada? Koje su opšteprihvaćene metode za njegovo vođenje i kako postići najviše rezultate nakon završetka sastanka?

Poslovni sastanak je format rada u kompaniji, sa ciljem redovnog planiranja i praćenja izvršenja planiranih aktivnosti svih službi organizacije. Ovo je efikasan alat za upravljanje osobljem i brzo dobijanje povratnih informacija od zaposlenih. Istina, ovaj alat uspješno funkcionira samo u sposobnim rukama kompetentnog vođe.

Prije uvođenja sličnog oblika komunikacije sa zaposlenima u radni režim, obično se izdaje odgovarajuća naredba koju svaki učesnik sastanka uz potpis dobija na pregled i implementaciju. U tijelu naredbe navedeni su ciljevi, ciljevi, vrijeme i datum održavanja zvaničnih sastanaka, kao i spisak učesnika, propisi i struktura dnevnog reda.

Opšta svrha održavanja kancelarijskih sastanaka je uključivanje zaposlenih, službi i odjela, kako menadžera tako i resornog osoblja, u proces upravljanja i donošenja odluka.

Kancelarijski sastanci obuhvataju sastanke za planiranje, brifinge i petominutne sastanke, na kojima se dogovara vektor razvoja kompanije u celini, razvija taktika i strategija preduzeća i postavljaju konkretni zadaci. Na sastancima za planiranje rješavaju se tekući problemi, rješavaju podsjetnici i usklađuje se opći tok. Operativni sastanak je brzi sastanak za rješavanje problema ili konfliktne situacije u timu. Glavni cilj poslovnog sastanka je postavljanje i rješavanje novih problema.

Ako kompanija počne da se zbunjuje oko ovih koncepata, efikasnost radnog vremena će stalno opadati.

Glavne greške pri održavanju kancelarijskih sastanaka

Neefikasan sastanak otkriva nezrelost menadžera i/ili organizatora ovakvog formata komunikacije zaposlenih. U svakom poslu vam je potrebno iskustvo i vještine koje mogu prenijeti generalnu liniju kompanije zaposlenima i od njih dobiti najveći povrat.

Glavni signal nesposobnog sastanka je obostrano nezadovoljstvo rezultatima: menadžer očekuje odgovore od svojih podređenih, koji zauzvrat žele da dobiju najpovoljnije uslove za sebe. Međutim, na sastanku se niko ni sa kim ništa ne dogovara.

Istovremeno se razvija kancelarijska bolest - licemjerna slika zainteresiranog učešća na poslovnim sastancima, koji su, u stvari, prazno brbljanje, rasprava o kancelarijskim tračevima. Za zaposlene radnike ovakvi događaji su zabavnog karaktera, pružaju još jednu priliku da ne rade, ne obavljaju svakodnevne rutinske obaveze.

Nerijetko, nakon ovako uređenog čavrljanja, menadžer počinje da traži rezultate od zaposlenih, dolazi do sukoba interesa, nakon čega slijedi otpuštanje radnika, ponekad i cijelih odjela.

Jedna od najčešćih grešaka pri održavanju kancelarijskih sastanaka je nestrukturirano predstavljanje odluke menadžera, kada, umjesto razmišljanja, top menadžer postavlja prenapuhane zahtjeve, a tim, nesposoban da ih ispuni, zauzvrat iznosi razloge zašto prijedlog ne može biti ispunjen.

To se dešava jer često sam menadžer ne zna šta želi i ne traži načine da postigne željene rezultate.

Tajne efektivnih sastanaka

Da bi sastanak bio što efikasnije i doneo značajne rezultate, inicijator ovog kolegijalnog oblika rada treba da zna neke tajne.

Određivanje svrhe sastanka. Svaki posao počinje ispravnim postavljanjem ciljeva. Prije nego što okupi zaposlenike na poslovni sastanak, organizator treba da odgovori na niz pitanja:

Izvodljivost održavanja sastanka;

Ispravni propisi i precizna tema;

Markeri po kojima se može suditi o efikasnosti događaja.

Lider je strateg koji je u stanju da postavi jasan i konkretan zadatak. Podređeni su stručnjaci koji znaju koje alate treba koristiti za realizaciju dodijeljenih zadataka.

Imenovanje odgovornih za održavanje sastanka. Svaki poslovni sastanak odvija se po standardnim zakonima žanra – prvo se vrši pažljiva priprema, imenovanje osoba odgovornih za pozivanje zaposlenih, za prikupljanje očekivanja i prijedloga, vođenje svake tačke dnevnog reda, izvođača i sekretara, evidentiranje faza sastanak, popunjavanje zapisnika i izvještaja.

Optimalan izbor učesnika. Uspjeh sastanka u velikoj mjeri zavisi od onih koji će učestvovati na sastanku. Neprihvatljivo je u takve događaje uključivati ​​nekompetentne službenike koji događaj mogu skrenuti u drugom pravcu. Odabir stručnjaka spremnih da razgovaraju o pitanjima koja se postavljaju na kancelarijskom sastanku mora se povjeriti kompetentnom organizatoru-strategu.

Uspostavljanje propisa. Poslovni sastanak, u zavisnosti od problema koji se rešavaju i veličine kompanije, obično spada u standardno trajanje - od trideset minuta do dva sata. Sastanak za planiranje trebao bi se završiti za pet do deset minuta, a operativni sastanak za četrdeset minuta do sat vremena.

Priprema plana sastanka. Prije otvaranja poslovnog sastanka, svaki učesnik dobija detaljan plan dnevnog reda, izvještajne materijale prema kojima može pripremiti svoja pitanja i/ili izvještaje.

Primjer strukture dnevnog reda. Ovaj dokument može uključivati ​​glavne tačke vezane za operativno, taktičko i/ili strateško upravljanje u kompaniji. Struktura dnevnog reda obično uključuje konkretnu listu zadataka koje diktiraju planovi preduzeća i načine za njihovo rješavanje. Osim toga, na dnevnom redu mogu biti i dodatni zadaci koje je preporučljivo obaviti u bliskoj budućnosti.

Održavanje sastanka. Da bi poslovni sastanak bio što efikasnije i da se ne bi pretvorio u dugotrajni haos, potrebno je započeti tačno na vrijeme, brzo, bez oklevanja prelaziti s pitanja na pitanje. Nakon svakog razmatranog pitanja potrebno je sumirati privremeni rezime, navodeći tačno vrijeme i datum, te zaposlenike odgovorne za implementaciju. Istovremeno, potrebno je svesti diskusije na minimum, dozvoljavajući samo pojašnjenja prilikom razvijanja rješenja.

Mjerenja efikasnosti. Svaki održani sastanak treba analizirati u pogledu usklađenosti sa ciljevima i zadacima. Učinkovitost sastanka mjeri se proporcionalnošću željenog rezultata u odnosu na troškove potrebne za postizanje istog.

Kontrola i analiza. Nakon što je postignuta efektivnost poslovnog sastanka, potrebno je pratiti rezultat i izvršiti detaljnu analizu. Sposobnost mjerenja, analize i kontrole svih podataka je odlika mudrog lidera, sposobnog da kompaniju učini tržišnim liderom.

Bilješke za pametnog vođu

Poslovni sastanak je najbolje održati na početku dana, kada zaposleni mogu generirati inteligentne opcije za donošenje odluka.

Kodeks korporativne etike treba da precizira algoritam, raspored sastanaka i njihovu učestalost, propise, ciljeve i zadatke. Najbolje je održavati takav sastanak ponedjeljkom, kada trebate postaviti mini-zadatke za sedmicu i sumirati rezultate proteklog izvještajnog perioda.

Svaki zaposleni treba da zna vrijeme, mjesto i datum redovnih poslovnih sastanaka i da bude spreman za njih. Ovo se najbolje odražava u opisu posla svakog zaposlenog, koji ukazuje na stepen njegove odgovornosti i učešća. To je etika službenih odnosa, čije kršenje povlači za sobom teške bolesti tima.

Prilikom sastanaka nerijetko dolazi do otpora zaposlenih, koji se mora blagovremeno dijagnosticirati i vješto otkloniti, a da ne dođe do sabotaže i internog sukoba interesa. Ako se u kompanijama s autoritarnim stilom upravljanja takav otpor na sastancima ne javlja zbog straha ili neizvjesnosti, potrebno ga je umjetno isprovocirati. U suprotnom, u procesu izvršavanja i rješavanja postavljenih zadataka mogu nastati ozbiljni problemi zbog nelojalnosti zaposlenih prema kompaniji.

Da bi se takve prakse spriječile, potrebno je svesti na minimum probleme u fazi odabira cilja i dodjele zadataka podređenima. Da biste to učinili, potrebno je podijeliti "naušnice svim sestrama", odnosno zaokupiti osoblje važnim zadacima: povjeriti neke teške faze razvoja i implementacije projekta, povjeriti kontrolu nad izvođenjem drugima, motivisati druge da izvode „podvige“ povećanjem njihovog autoriteta u timu privremenim imenovanjem kao linijski menadžer ili demotivisanjem posebno revnih zaposlenih.

Odgovornost zaposlenih za izvršavanje dodijeljenih zadataka mora biti raspoređena tako da se njima može udobno kontrolisati. Na svakom sastanku potrebno je sumirati i odati priznanje posebno istaknutim zaposlenima i kazniti krivce i sabotirati rad pred cijelim timom. Ne treba dozvoliti nikakve rasprave ili odluke iza leđa zaposlenih, jer odmah postoji opasnost od izbijanja sukoba unutar kompanije.

Za svakog menadžera je korisno znati razlike između sastanaka u uredu, planiranja sastanaka i brifinga od brainstorminga, razmjene mišljenja i diskusija. Oba oblika upravljanja uključuju primanje povratnih informacija, ali na različite načine. Poslovni sastanci su tehnologija upravljanja ljudima i postavljanja taktičkih i strateških zadataka, a format diskusije je neformalna komunikacija, oznaka da je menadžer neiskusan i da ne zna upravljati tokom sastanka i usmjeriti ga na pravi način. smjer.

Pored toga, poslovni sastanak se deli na:

Poučno, kada vođa daje precizna uputstva i dobija povratnu informaciju od podređenih;

Operativni, u okviru kojeg se rješavaju tekući zadaci;

Problematično je kada se riješi neki problem tima i napravi korak po korak plan za izlazak iz trenutne krizne situacije.

Mnoge moderne kompanije krive su što zbunjuju poslovne formate, odvlače tim u ponor konfuzije, sukoba i diskusija o potpuno neradnim pitanjima. Strukturiranje formata je dio kulture, koja podliježe strogim korporativnim standardima.

Procjena efikasnosti poslovnih sastanaka

Kako shvatiti da je poslovni sastanak sproveden kompetentno i izuzetno efikasno? Potrebno je odgovoriti na sljedeća pitanja:

Da li su ciljevi zacrtani za događaj postignuti?

Da li je pokriven cijeli dnevni red? Da li su sva pitanja razmotrena?

Da li ste ispunili propisane propise?

Da li se sve odluke saopštavaju implementatorima?

Da li su izvođači pravilno shvatili svoje zadatke i rokove?

Prilikom odgovora na ova pitanja pojavit će se kvantitativna komponenta - koliko ljudi je uključeno u rješavanje problema, koliko radnih sati im je potrebno za obavljanje zadataka, koliko novca je za to potrebno itd. Kvantitativni marker je dobar alat za analizu učinka tokom vremena i poređenje sa prošlim periodima.

U pravilu, efikasno vođeni sastanci, kada se svi ciljevi ostvare u pravo vrijeme, daju opipljive rezultate.

Vođenje izuzetno efektnog sastanka je prava umjetnost, gdje je vođa dirigent, sekretar je prva violina, a cijeli tim je cijeli orkestar. Pažljiva priprema i kompetentno vođenje poslovnog sastanka određuju koji će rezultat izvesti ovaj živi organizam - klasičnu muziku koja može izazvati entuzijastične emocije i inspirirati buduće pobjede, ili kakofoniju zvukova koja ubija sve oko sebe.

Želim vam pametne upravljačke poteze, gospodo!

Zhanna Pyatirikova posebno za poslovni portal BZZN.ru