Психологически проблеми при изследване на потребителската мотивация. Повишаване на мотивацията на персонала на маркетинговия отдел Повишаване на мотивацията на персонала на маркетинговия отдел.

Ефективността на управлението на маркетинговия персонал до голяма степен зависи от способността на мениджъра да мотивира работата си. Мотивацията включва оказване на влияние върху възгледите на подчинените относно тяхната работа, действията на техните началници и политиките на предприятието като цяло, така че те да работят неуморно за постигане на целите на компанията. .

Основният проблем на всяко предприятие днес е липсата на квалифицирани специалисти по маркетинг, както и недостиг на специалисти по продажбите. В резултат на това компанията трябва да се занимава с почти непрекъснато търсене на персонал. И това не е само въпрос на липса на квалификация на човек - всеки мениджър се опитва да намери инициативни хора. Също така е важно да задържите и обучите персонала да извършва висококачествена работа.

Основният фактор за мотивация на специалистите по маркетинг е материалната мотивация, главно чрез заплащане. Основното тук е, че служителят, първо, знае за какво получава парите и, второ, че има реална възможност да спечели тези пари.

В момента в AVK LLP структурата на заплатите на специалист от маркетинговия отдел се състои от заплата и така наречената бонусна част.

Бонусите са много често срещан стимул. Основното предимство на бонусите е, че сумата на изплащане е фиксирана. Това предимство обаче може да се превърне в недостатък, ако бонусната система не е достатъчно развита: служителят разбира, че дори и да увеличи обема и качеството на извършената работа 3 пъти (5 пъти, 10 пъти), размерът на възнаграждението му ще не се променя. Това води до това, че служителят работи точно толкова, колкото да получи бонуса, но не повече.

Ето защо се предлага следната система за материална мотивация за специалисти в маркетинговия отдел на AVK LLP: разделете системата за стимулиране (бонусна част) на 3 компонента:

За обема на извършената работа (изчислено от показатели в парично изражение);

За качеството на извършената работа (определя се от непосредствения ръководител, оценява се качество, срокове, стандарти, трудова дисциплина и др.)

Тази схема трябва да се прилага само за обикновени специалисти по маркетинг. За ръководителя на даден отдел бонусът се изчислява по различен начин: основата на бонуса трябва да бъде брутната печалба на отдела (продажби минус преки разходи).

Тази схема за мениджъра се предлага, така че ръководителят на маркетинговата служба да се интересува от икономическата ефективност на своя отдел и да управлява разходите (например да не е безразличен към покупните цени на материалите и оборудването). Тоест, човек ще бъде мотивиран не само да направи колкото се може повече, но и възможно най-качествено и на най-ниска цена. По този начин той ще бъде заинтересован от увеличаване на обема и намаляване на производствените разходи.

Бих искал да подчертая, че тази система може да бъде въведена не само за ръководителя на маркетинговата служба, но и за ръководителите на всички отдели на AVK LLP.

Разбира се, с въвеждането на такава система ръководителите на всички отдели веднага ще се заинтересуват от структурата на разходите. Но не е достатъчно да ги заинтересувате, трябва да им дадете и инструмент! За да направите това, е необходимо да се създаде система за подробно счетоводство и класификация на разходите за всяко подразделение. Тези задачи се решават с помощта на счетоводството на предприятието. По този начин ръководителите на отдели ще могат да контролират какво къде отива. Освен това е възможно да се използва специална компютърна програма, която ще им даде достъп до тези данни. Ако приложите тази схема, след известно време тя ще даде плод.

В допълнение към системата за материална мотивация на маркетинговия персонал е необходимо да се използват и нематериални мотивационни фактори. Например:

Социален пакет (плащане за ваканции, отпуск по болест, за служители с деца това означава плащане за предучилищни институции, безлихвени заеми за служителя за закупуване на различни стоки);

Възможност за обучение;

Професионални състезания.

Нека разгледаме по-подробно системата за обучение, която може да бъде внедрена в AVK LLP. Предлагат се 3 вида обучение:

Вътрешно обучение по специалността – например може да се проведе от ръководителя на маркетинговия отдел за неговите специалисти;

Външно обучение – основно за мениджъри (например обучение по мениджмънт);

Обучение с участието на бизнес партньори, например, винаги е възможно да поканите представители на производителя на енергоспестяващо и друго оборудване, така че да обучат служителите на AVK LLP в поддръжката и експлоатацията на тези устройства.

Също така беше добре служителите да обмислят възможността за получаване на висше или второ висше образование с помощта на компанията - ако специализацията е свързана с профила на дейност на лицето, тогава AVK LLP може да плати до 50% от разходите на обучение.

Що се отнася до провеждането на професионални конкурси, можете да избирате най-добрите служители на компанията всяка година. Състезанието може да се проведе не само в отделите, но и между всички служители на компанията. Всеки отдел може да номинира свои кандидати, а комисията ще избере най-добрите служители. В идеалния случай трябва да има от 7 до 10 души. Критериите за избор на победител са ефективност, качество на работа и инициативност по отношение на задачата (по време на работния процес често се случват престои и спънки. И тук служителят има две възможности - може да е безразличен и да чака какво ще последва , или да поеме инициативата в свои ръце и да намери средства за бързо и ефективно изпълнение на работата: направете необходимите обаждания, договорете се за нещо). Наградата е парична премия, фирмен сертификат и ценен подарък.

Освен това можете да въведете титлата „Най-добро подразделение на компанията“ - където ще се оценява годишният принос (въз основа на критерии като финансови показатели, обем и качество на работа, отношение към клиентите) на всяко подразделение към работата на компанията и ще бъде определена печелившата дивизия.

Предпоставка за мотивиране на персонала на маркетинговия отдел е възможността за кариерно израстване.

Разбира се, в тази малка компания това е болезнен въпрос. Можете обаче да се опитате да разрешите този проблем, като въведете допълнителни позиции и категории за маркетинг специалисти: например, помощник-мениджър за комуникации и реклама може да стане специалист в тази област, както и водещ специалист (ако отделът се разшири и с достатъчно опит и умения). Присвояването на определена категория става въз основа на резултатите от сертифицирането. С увеличаването на категорията се увеличава частта от заплатата на служителя и важността на работата, която изпълнява. В резултат на това се повишава мотивацията.

Освен това е необходимо да се документира системата за мотивация. Най-хубавото е в клаузата за заплатите. Този документ трябва да описва подробно на какво се основава заплатата за всяка позиция и от какво зависи. Към документа са приложени приблизителни изчисления - сумата, която човек ще получи в зависимост от определен обем работа.

Препоръчително е да преразглеждате програмите за мотивация поне веднъж на година или две. В същото време не е необходимо да правите драстични промени, по-добре е просто да „приспособите“ мотивацията към нуждите на AVK LLP и към резултатите от нейната дейност.

Тези иновации могат да решат производствени проблеми - например горепосочената възможност за управление на разходите като средство за мотивиране на ръководителя на маркетинговия отдел. По-добре е да преразгледаме системата за мотивация през пролетта - първо ще получим и анализираме резултатите от годишните дейности на цялото предприятие, ще идентифицираме проблемите и в съответствие с получената информация ще имаме възможност да преразгледаме системата за мотивация.

Тази система за мотивация на персонала на маркетинговия отдел ще мотивира както обикновените служители, така и ръководителя на този отдел да изпълняват пълноценна и висококачествена работа.

Възможностите на тази система за мотивация на персонала са интересни, например можете да включите във формулата за изчисляване на заплатите не само разходите, но и размера на вземанията за завършени проекти; съответно обема на извършената работа и в резултат на това заплатите ще намалее с тази сума. Резултатът е, че служителите трябва да се заинтересуват от причините за дълга и да помогнат за намирането на начини за отстраняването им. Можете също така да включите количеството инвентар във формулата за заплати, така че служителите да бъдат мотивирани да влагат всички излишни материали в работа.

Но не винаги е възможно да се постигне желания ефект със стимули. По-специално, в случай на нарушение на правилата и стандартите, приети в предприятието, най-ефективната е амортизацията (намаляване на бонуса за нарушения или пълно лишаване от бонуса на служителя). Амортизацията не може да се прилага едновременно с други видове наказания (порицание, забележка, уволнение). Ето защо, когато разработвате система за намаляване на бонусите, трябва да бъдете внимателни и да изберете тези наказания, които ще бъдат най-адекватни на разглежданите нарушения и ще донесат максимален мотивационен ефект. Приблизителна система от наказания е представена в таблица 18.

Таблица 18. Система за намаляване на бонусите в AVK LLP

Ако се реши да се въведе лишаване от бонуси за някои нарушения, то този механизъм трябва да бъде подкрепен от инструменти за наблюдение на нарушенията. В най-простия случай отговорността за навременното откриване на нарушения е на ръководителя на маркетинговия отдел.

Въз основа на анализа на положителните и отрицателните аспекти на използването на системата за мотивация на персонала на маркетинговия отдел могат да се формулират следните предложения:

1) не трябва да се пренебрегват предприемчивите работници, които искат да участват в дейностите на предприятието. Да се ​​изкорени веднъж завинаги мнението „инициативата е наказуема”. Необходимо е да се откроят проактивни работници от останалата част от персонала и да се стимулира развитието на техния професионализъм, както финансово, така и морално. Колкото повече такива работници има, толкова по-висока ще бъде ефективността на производството;

2) квалификацията на служителите е най-важният актив на компанията и един от основните фактори за постигане на целите.

Този подход стимулира служителя да усъвършенства уменията си и да разшири обхвата на своите способности.

Работниците изпитват по-голямо удовлетворение от работа, която има някакъв видим резултат. Повишаването на целостта на дадена работа може да се постигне чрез добавяне на свързани задачи към нея. Това са подготвителни или заключителни операции, които се извършват от различни хора. Дори процесът на контрол на качеството значително подобрява почтеността.

Във всеки момент от живота си човек изпитва много нужди. Природата им е различна. Повечето от тях не изискват незабавно задоволяване. Разграничават се следните видове потребности: физиологични; културни; духовен; социални.

Тяхното искане е двусмислено. Човек, на първо място, се стреми да задоволи физиологични нужди, след това културни, духовни и едва след това социални, което в този случай означава желанието да заемат определена позиция в обществото. Друга характерна подробност: преходът към задоволяване на потребностите от по-високо ниво е невъзможен без поне фундаментално задоволяване на потребностите от предишното по-ниско ниво поради простото невъзникване на първото.

В хода на историческия процес качествените и количествените характеристики на всички видове потребности се развиват прогресивно, т.е. непрекъснато се увеличават, което в условията на ограничени ресурси поражда проблеми при разпределението на различни блага. Потребността се превръща в мотив, когато принуждава човек да действа, а задоволяването й намалява психологическия стрес.

Известни са няколко от най-значимите концепции за човешката мотивация. Най-известните от тях - теориите на З. Фройд, А. Маслоу и Ф. Херцберг - водят своите поддръжници до напълно различни изводи по отношение на потребителските изследвания и маркетинговата стратегия.

Теорията на мотивацията според 3. Фройд.Великият психолог вярваше, че хората в по-голямата си част не са наясно с психологическите сили, които ръководят индивидуалното поведение, което означава, че не са в състояние да разберат напълно мотивите за своите действия. На практика това изглежда така. Когато планира да закупи компютър, г-жа N вярва, че е водена от желанието да използва ефективно времето, което пътува от място на място. Но ако се заровите по-дълбоко, мотивът зад решението й се оказва желанието да впечатли другите. И дори по-далеч, може би компютърът й помага да се чувства като интелигентна и развита жена.

Когато г-жа N разглежда характеристиките на различни лаптопи, тя обръща внимание не само на тяхната скорост, но и на други незначителни детайли. Формата, размерът, теглото, цветът, марката и материалът, от който е направен компютърът, предизвикват у нея определени асоциации и емоции. Следователно компютърните дизайнери трябва да имат предвид влиянието на това, което клиентът вижда, чува и докосва върху компютъра, а емоциите на клиента влияят върху решението за покупка.

За да открият основните асоциации, предизвикани от даден продукт, изследователите провеждат „задълбочени интервюта“, използвайки техники за изключване на съзнанието: асоциации на думи, недовършени изречения, обяснения на картини и ролеви игри.

Психолозите са установили, че всеки продукт инициира у потребителя уникален набор от мотиви, формирани с елементи на акмеологичен анализ.

Например уискито привлича някой, който иска да се отпусне с приятели, просто да се забавлява или човек, който, купувайки скъпа напитка, вярва, че повишава социалния си статус. Ето защо не е изненадващо, че различните марки уиски са насочени към определен контингент от купувачи. J. Colbout нарича този подход „мотивационно позициониране“.

Теорията на Л. Маслоу за мотивацията.А. Маслоу се опита да обясни защо в различно време индивидът изпитва различни нужди, защо един човек прекарва много време, защитавайки се от всякакви външни заплахи, докато друг се стреми да спечели уважението на другите. Той обяснява това с факта, че системата от човешки потребности е изградена в йерархичен ред в съответствие със степента на важност на нейните елементи: физиологични потребности, потребност от чувство за сигурност, социални потребности и потребност от самоутвърждаване.

А. Маслоу изгражда потребностите в последователна йерархия под формата на „пирамида на потребностите“, състояща се от 5 нива. Първото ниво е основата на пирамидата - физиологичните потребности, второто - нуждите от сигурност, третото - социалните потребности, четвъртото - потребностите от уважение, петото - потребностите от самоутвърждаване.

Индивидът, на първо място, се опитва да задоволи най-важните потребности. Когато успее, задоволената потребност престава да бъде мотивираща и човекът се стреми да задоволи следващата по важност потребност. Например, гладен човек (незадоволена потребност No1) не се интересува какво се случва в света на изкуството (потребност No5), как изглежда в очите на обществото (потребност No3 или 4), какво вид въздух, който диша (нужда № 2). Но когато има достатъчно храна и напитки, на преден план излизат следващите по важност нужди.

Теорията на А. Маслоу помага на производителите да разберат как разнообразието от продукти отговаря на плановете, целите и живота на потенциалните потребители. Как се тълкува интересът на г-жа N към закупуването на компютър в светлината на тази теория? Може да се предположи, че физиологичните, социалните нужди и нуждата от сигурност на г-жа N са задоволени. Интересът й към компютъра може да се дължи на силна нужда от още по-голямо уважение от другите или на още по-голяма нужда от самоутвърждаване.

Теорията на мотивацията според Ф. Херцберг.Ф. Херцберг разработи теория за два мотивационни фактора,едното от които предизвиква недоволството на човека, а другото - неговото удовлетворение. За да се осъществи покупка не е достатъчно отсъствието на фактора неудовлетвореност - необходимо е активното присъствие на фактора удовлетворение. Например липсата на гаранция на автомобил или кратката й продължителност може да се превърне във фактор за недоволство. В същото време наличието на гаранция също няма да се превърне във фактор за удовлетворение или мотив, който ще тласне купувача да направи покупка, тъй като гаранцията не е основният източник на удовлетворение в този случай. Факторът за удовлетворение е лекотата на използване на компютъра; купувачът ще се радва да го купи поради тази причина.

На практика двуфакторната теория се прилага по два начина. Първо, продавачът трябва да избягва създаването на фактори за недоволство (например неясни компютърни инструкции или лошо обслужване). Такива неща не само не допринасят за ръста на продажбите, но и могат да провалят покупката. Второ, производителят трябва да определи основните фактори за удовлетворение или мотивация за закупуване на продукт и да гарантира, че тяхното присъствие в продукта няма да остане незабелязано от купувача.

ERG теория от K. Alderfer.Той изхожда в своята теория от факта, че човешките потребности могат да бъдат обединени в отделни групи. Въпреки това, за разлика от теорията на А. Маслоу за йерархията на потребностите, той смята, че има три групи потребности: нуждите от съществуване, връзка и растеж. Групите потребности на тази теория съвсем ясно корелират с групите потребности на теорията на А. Маслоу.

Теорията за придобитите потребности от Д. Макклеланд.Концепцията за нуждите, които определят мотивацията на човека за дейност, свързана с изучаването и описанието на влиянието на съучастието и нуждата от власт, е широко разпространена. Според идеите на McClelland, тези нужди, ако са достатъчно ясно проявени в дадено лице, оказват забележимо влияние върху неговото поведение, принуждавайки го да полага усилия и да извършва действия, които трябва да доведат до задоволяване на тези нужди. Нещо повече, McClelland счита тези нужди за придобити под влияние на житейски обстоятелства, опит и обучение.

Мотивацияе процес на мотивиране на себе си и другите да действат за постигане на лични или организационни цели. Съвременните теории за мотивацията се разделят на две категории: съдържание и процес. Всички теории за мотивацията се разделят на две понятия: потребности и награди.

Потребностите са съзнателно физиологично или психологическо усещане за липса на нещо, което предизвиква желание за действие. Потребностите могат да бъдат задоволени с награди.

Наградата е това, което човек смята за ценно за себе си. Но концепциите на различните хора за стойност са различни.

Мениджърите използват 2 вида награди:

• - външни награди се дават от организацията (парични плащания, повишения, символи на официален статус и престиж - лична сметка, допълнителен отпуск, служебен автомобил)
• - вътрешни награди (чувство за постигане на резултати, значимост на работата, самочувствие) се осигуряват от самата работа.

За да определи как и в какви пропорции трябва да се използват вътрешни и външни награди за мотивационни цели, мениджърът трябва да разбере какви са нуждите на служителите.

Системата за мотивация в управлението на маркетинга е неразривно свързана с такива ключови понятия като организационна култура и вътрешен маркетинг.

Организационна култураФирмите като ценностна система като концепция е разработена в САЩ в началото на 80-те години под влияние на изследванията в областта на организационното поведение. Философията и идеологията на управлението, предположенията, ценностите, вярванията, очакванията, предразположенията и нормите са в основата на взаимоотношенията и взаимодействията както вътре, така и извън фирмата.

В компании с изградена организационна култура тя, като правило, се превръща в неразделен атрибут, част от компанията. Този компонент на компанията има активно влияние върху служителите и външната среда, като мотивира поведението на персонала и създава основата за имиджа на компанията във външната среда.

E. Schein предложи да се разгледа организационната култура на три нива:

• 1. Повърхностни или символични (външни спрямо факта – използваната технология, наблюдавано поведение, език, лозунги и др.);
• 2. Подповърхност (ценностни ориентации и вярвания, чието възприемане е съзнателно и зависи от желанията на хората);
• 3. Дълбока (вяра, която ръководи поведението на хората).

В зависимост от предпочитаното ниво се разграничават обективни и субективни организационни култури.

Обективна култураобикновено се свързва с материалната среда на компанията: сградата, нейният външен вид, местоположение, интериор, оборудване и др. Тези външни признаци до известна степен отразяват ценностните ориентации, към които се придържа ръководството на компанията.

Субективна организационна култураотразява ценности, норми на поведение, правила, ролеви функции. Той е в основата на управленската култура и лидерския стил, които са: либерален, демократичен, организационен, авторитарен и компромисен. Стилът на лидерство до голяма степен зависи от характера и управленския опит на ръководителя на предприятието.

Вътрешен маркетинге привличането, развитието, мотивирането и задържането на квалифицирани служители чрез представянето им на работен продукт, който да задоволи техните нужди. Вътрешният маркетинг е философията за третиране на служителите като клиенти, които трябва да бъдат спечелени.

Кейхил вярва, че програмите за вътрешен маркетинг трябва да включват следните елементи:

• - Маркетинг за вашите служители.
• - Комуникация на споделена визия.
• - Съсредоточете се върху качеството.
• - Управление на очакванията на потребителите.

Маркетинг за вашите служители.Организациите трябва да предоставят своите продукти и услуги на своите служители. Това също е важно, защото служителите опознават по-добре продуктите на своята организация, като ги сравняват с подобни продукти на конкуренти. В същото време те се запознават с другата страна на обменния процес, придобиват потребителски опит, който в бъдеще може да промени поведението си при взаимодействие със своите потребители.

Общуване на споделена визия.Служителите трябва да знаят основните цели на своята организация, как се съгласуват с тях и как могат да помогнат за постигането на тези цели. Такава информация, получена от мениджърите, трябва да накара служителите да почувстват, че искат да работят за нея.

Съсредоточете се върху качеството.Организациите обикновено съобщават на външни потребители своята компетентност и представяне в определена област на дейност. Същата информация трябва да бъде предадена на вашите служители. Те трябва да знаят, че некомпетентността е недопустима, но това не означава, че не могат да се правят грешки.

Управление на очакванията на потребителите.Вътрешните маркетингови програми трябва да гарантират, че служителите са запознати с тези очаквания и системи за това какво качество на услугата се очаква от тях. Важно е да насърчаваме и мотивираме служителите не само да използват продуктите на своята компания, но и да участват в процеса на тяхното подобряване, рекламни и други кампании.

Контролът, който е последният етап от процеса на управление на маркетинга, е насочен към укрепване и развитие на системата за взаимоотношения с купувача.

Контрол в маркетинга- постоянна системна и безпристрастна проверка и оценка на ситуацията и процесите в областта на маркетинга.

Цел на контрола- установяване на съответствие на планираните показатели с действителните обеми на приходите, получени от продажбата на стоки и услуги. Резултатите от контрола позволяват да се идентифицират критични точки на маркетинговите дейности, които изискват незабавни мерки за осигуряване на стабилност на пазара от гледна точка на финансови, правни и конкурентни фактори на маркетинговата среда.

Обекти на контрол- обем на продажбите; нива на печалба и разходи; целеви аудитории от купувачи с обратна връзка за предлаганите продукти; съответствие на планираните и действителните (реално постигнати) резултати от производствената и търговската дейност.

Контролният механизъм в маркетинга интегрира три взаимозависими блока:

• 1. Аналитичен;
• 2. Оценъчни;
• 3. Блок от конкретни действия въз основа на резултатите от контрола.

Основата аналитичен блокизготвя цялостен анализ, насочен към оценка на позицията на компанията в пазарната система. Основни показатели на аналитичния блок:

• - проучване на действителния пазарен дял, зает от фирмата, нейното съответствие с производствения и търговски потенциал;
• - анализ на връзката между разходите за маркетинг и реалната продажба на продукта, т.е. показател за оценка на осъществимостта на маркетинговия бюджет;
• - контрол върху поведението на купувачите, като се вземат предвид участниците в дистрибуторската система (агенти, дилъри, дистрибутори) с цел стимулиране на продажбите и подобряване на качеството на удовлетвореността на клиентите;
• - контрол върху конкурентната позиция на компанията в резултат на оценка на позицията на основните конкуренти и техните маркетингови стратегии.

Основата блок за оценкаопределя допустимите отклонения от планираните показатели за постигане на планирания икономически, научно-технически и социален ефект. Този блок следи и оценява спазването на сроковете, обемите и качеството на продаваните стоки и услуги, като взема предвид наличието на ресурси и стандартите за обслужване на клиентите.

Финал блок за действиеразработва управленски решения за постигане на поставените цели с изпълнението на конкретни действия, като се вземат предвид сроковете и отговорниците за изпълнението. Съдържанието на последния блок на контролния механизъм се изразява в коригиране на маркетинговата дейност в дистрибуторската система, организацията на рекламата, изложбената и панаирната търговия и връзките с обществеността.

Основната форма на контрол е одитът във формуляра вътрешен или външен одит.

Одит- обективно цялостно проучване по предписания начин на системата за прилагане на основните области на маркетинга за разработване на препоръки за подобряване на механизма за управление.

Одитът включва редовни, периодични и случайни проверки за оценка на ефективността на маркетинга, неговите стратегии и решения за тяхното подобряване. Основа за одита е сигнална информация за намаляване на обема на продажбите, получаване на рекламации и претенции за ниско качество на продуктите и услугите.

Критериите за честотата на одита са: намаление на потребителското търсене, намаляване на пазарния дял, санкции и извънредни сделки за корпоративни дейности.

Одитът се извършва на три етапа:

• 1. Проучване на финансовите отчети, сравнение на приходите от продажби с текущите разходи.
• 2. Оценка на общите разходи в следните области: маркетингови проучвания, планиране, продажба на продукти, реклама, комуникации, контрол. На този етап се установява съответствието на преразпределението на маркетинговите разходи с установените планирани показатели.
• 3. Разбивка на общите разходи от корпоративния бюджет на структурни вътрешни блокове, функционално ориентирани към маркетинга с цел разработване на конкретни препоръки за управление.

Резултатите от плановите проверки се оформят в акт, който съдържа заключение за констатираните нарушения и техния размер. Наред с това се изтъкват отклонения от установените унифицирани форми на документи и счетоводни регистри.

Компанията може да извършва контрол самостоятелно (вътрешен одит) или да привлече за целта независими външни експерти като част от споразумение за одит (външен одит).