Κατάλογος διαχειριστικών ικανοτήτων διαχειριστή. Βασικές ικανότητες ενός μάνατζερ

διευθυντής, σύμβουλος-εκπαιδευτής

LLP "BKT" (Συμβουλές Επιχειρήσεων-Κατάρτιση),

Πόλη Αλμάτι

Μια σωστή πρόβλεψη των τάσεων της αγοράς σάς επιτρέπει να αναπτύξετε στρατηγικές, να προβλέψετε πιθανά εμπόδια στην επιτυχία και να βρείτε γρήγορα τρόπους για να τα ξεπεράσετε. Είναι πολύ σημαντικό να μπορείς να κινητοποιείς όλους τους πόρους σε περιπτώσεις δυσκολιών και αποτυχιών, να θέτεις ξεκάθαρα προτεραιότητες, να αναλύεις διάφορες εναλλακτικές λύσεις και να βρίσκεις βέλτιστες λύσεις. Η επιχειρηματική αποτελεσματικότητα καθορίζεται πρωτίστως από τη διαχειριστική ικανότητα των διευθυντών.

Η διοικητική (εργασιακή) ικανότητα είναι ένα σύνολο γνώσεων, πρακτικής εμπειρίας, δεξιοτήτων και προσωπικών ιδιοτήτων ενός διευθυντή, που του επιτρέπει να επιλύει αποτελεσματικά ορισμένα προβλήματα για να επιτύχει ορισμένα αποτελέσματα.

Η εξειδικευμένη διαχείριση πραγματοποιείται με βάση τις γνώσεις που αποκτήθηκαν μέσω της κατάρτισης και της πρακτικής εμπειρίας.Η βάση της διοίκησης είναι η γνώση, η χρήσιμη εμπειρία άλλων εταιρειών, η εμπειρία του μάνατζερ, τα αποδεδειγμένα εργαλεία και οι δεξιότητες στη χρήση τους.. Η πρακτική γνώση στη διαχείριση έχει μεγαλύτερη αξία από τη θεωρητική γνώση. Η χρήσιμη εμπειρία μελετάται προσεκτικά και μεταβιβάζεται, και ένα καλά σχεδιασμένο εργαλείο για την επίλυση προβλημάτων αποφέρει πολύ περισσότερα οφέλη από τις επιστημονικές θεωρίες.

Με βάση την κατανόησή μας για την ουσία της διαχείρισης, μπορούμε να πούμε ότι οι πιο περιζήτητες διοικητικές ικανότητες ενός κορυφαίου μάνατζερ είναι:

1. Στρατηγική σκέψη (συστηματική, προγραμματισμένη, ικανότητα πρόβλεψης της «εικόνας» - το αποτέλεσμα).

2. Γνώση βασικών αρχών μάρκετινγκ για τη διαχείριση της θέσης της εταιρείας στην αγορά.

3. Ικανότητα διαχείρισης χρηματοοικονομικών ροών, συμπ. χρήση μηχανισμών για επενδύσεις σε νέα έργα.

4. Γνώση παραγωγικών και επιχειρησιακών δραστηριοτήτων (αγορές, logistics, αποθήκευση).

5. Κατανόηση των νόμων της αγοράς, ικανότητα οργάνωσης διαδικασιών μάρκετινγκ και πωλήσεων.

6. Ικανότητα ανάπτυξης νέων προϊόντων ή υπηρεσιών.

7. Κατανόηση των τεχνολογιών πληροφοριών και προσεγγίσεων για την αυτοματοποίηση διαδικασιών.

8. Διενέργεια διοίκησης επιχειρήσεων.

9. Γνώση της σχετικής νομοθεσίας που ρυθμίζει τις επιχειρήσεις.

10. Δεξιότητες διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού

11. Διασφάλιση ασφάλειας - εμπορικής, πληροφοριακής, οικονομικής, προσωπικού.

12. Διατήρηση δημοσίων σχέσεων (οικοδόμηση της φήμης και της εικόνας της εταιρείας στην κοινωνία, στην επιχειρηματική κοινότητα ή στην αγορά - επιλογή σας).

Ταυτόχρονα, οποιοσδήποτε διαχειριστής εκτελεί έναν ορισμένο αριθμό διοικητικών λειτουργιών, όπως:

συλλογή και ανάλυση πληροφοριών·

• λαμβάνοντας αποφάσεις;
• σχεδίαση;
• οργάνωση;
• συντονισμός;
• έλεγχος;
• κίνητρο;
• διαβιβάσεις.

Ένας καλός διευθυντής πρέπει να είναι οργανωτής, σύντροφος, μέντορας, ειδικός στον καθορισμό καθηκόντων, ηγέτης και άτομο που ξέρει πώς να ακούει τους άλλους. Πρέπει να κατανοεί καλά τις δυνατότητες των άμεσων υφισταμένων του, τις ικανότητές τους να εκτελούν τη συγκεκριμένη εργασία που τους έχει ανατεθεί.Ο διευθυντής πρέπει να γνωρίζει τις αρχές της αλληλεπίδρασης μεταξύ των επικεφαλής τμημάτων και των εργαζομένων εντός της εταιρείας, να αναπτύξει ομαδική εργασία προκειμένου να διατηρήσει την ενότητα και τη σωστή λειτουργία της εταιρείας. Είναι αδύνατο να συνδυαστεί σε ένα άτομο η ποικιλία των δεξιοτήτων και των ιδιοτήτων ενός κορυφαίου μάνατζερ που αναφέρονται παραπάνω, αλλά είναι δυνατό να καθοριστεί με σαφήνεια ο κατάλογος των απαιτήσεων για μια συγκεκριμένη διευθυντική θέση, λαμβάνοντας υπόψη τις ιδιαιτερότητες του κλάδου, τα χαρακτηριστικά του το σύστημα διαχείρισης και την εταιρική κουλτούρα μιας συγκεκριμένης εταιρείας και τους αναπτυξιακούς της στόχους.

Η μέθοδος της ικανότητας γίνεται ολοένα και πιο δημοφιλής στις δυναμικά αναπτυσσόμενες εταιρείες, καθώς περιλαμβάνει τη χρήση μιας μόνο γλώσσας στις επιχειρηματικές διαδικασίες. Αυτός είναι ένας αποτελεσματικός τρόπος περιγραφής μιας εργασίας, επειδή οι περισσότερες εργασίες μπορούν να περιγραφούν χρησιμοποιώντας 10 έως 12 μεμονωμένες ικανότητες. Για παράδειγμα, η διεθνής κατασκευαστική εταιρεία Tarmak χρησιμοποιεί 10 ικανότητες και το μοντέλο διαχείρισης της εταιρείας Xerox περιλαμβάνει 32 ικανότητες.

Κατά μία έννοια, ο αριθμός των ικανοτήτων που χρησιμοποιούνται σε ένα συγκεκριμένο μοντέλο δεν έχει σημασία· εξαρτάται από τα χαρακτηριστικά του κλάδου, τις ιδιαιτερότητες της εταιρείας, το σύστημα διαχείρισης, την εταιρική κουλτούρα κ.λπ.Ο αριθμός των ικανοτήτων θα πρέπει να είναι κατάλληλος για τη διεξαγωγή διοικητικών εργασιών και για την αξιολόγηση της απόδοσης ενός διευθυντή.

Στην εγχώρια πρακτική, χρησιμοποιούνται δύο κύριες ομάδες ικανοτήτων που απαιτούνται από έναν διευθυντή:

1. ΜΕειδικές αρμοδιότητες– εκείνες τις δεξιότητες και ικανότητες που σχετίζονται με τον τομέα της επαγγελματικής δραστηριότητας. Για παράδειγμα, ο CFO πρέπει να είναι σε θέση να αναλύει έναν ισολογισμό και ο επικεφαλής μιας ομάδας προγραμματισμού πρέπει να είναι ικανός στις πιο σημαντικές γλώσσες προγραμματισμού.

2. σιβασικές ικανότητες– μια ομάδα ικανοτήτων που βασίζεται στις διανοητικές, επικοινωνιακές, συναισθηματικές και βουλητικές ιδιότητες ενός ατόμου.

Κατά τον καθορισμό των βασικών ικανοτήτων, είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη οι γενικές ιδιαιτερότητες της διευθυντικής εργασίας, που είναι ότι:

• Η δουλειά του μάνατζερ δεν έχει ξεκάθαρο τέλος στο χρόνο. Είναι πάντα απασχολημένος, αφού ο οργανισμός δραστηριοποιείται καθημερινά στην αγορά και επηρεάζεται συνεχώς από αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον, όπου υπάρχουν κίνδυνοι και ευκαιρίες που πρέπει να προβλεφθούν για να ληφθούν σωστές και έγκαιρες αποφάσεις διαχείρισης.
• το έργο ενός διευθυντή αποτελεί τη βάση της διαδικασίας διαχείρισης σε κάθε οργανισμό και βασίζεται στη γνώση, την εμπειρία και την αντίληψή του για το νέο (εφαρμογή βέλτιστων πρακτικών, νέες τεχνικές και μέθοδοι στην εργασία).
• Το στυλ διαχείρισης του διευθυντή διαμορφώνει την εταιρική κουλτούρα του οργανισμού και επηρεάζει ριζικά την εικόνα και την επιχειρηματική φήμη του.
• Ένα σημαντικό μέρος της διευθυντικής εργασίας είναι η αναλογία του χρόνου που αφιερώνουν οι διευθυντές σύμφωνα με τα επίπεδα και τις λειτουργίες της διοίκησης. Όσο υψηλότερο είναι το επίπεδο, τόσο περισσότερος χρόνος διατίθεται υπέρ των αντιπροσωπευτικών επικοινωνιών: επαγγελματικές συναντήσεις, διαπραγματεύσεις και συναντήσεις. Όσο χαμηλότερο είναι το επίπεδο διαχείρισης, τόσο περισσότερο χρόνο αφιερώνει ο διευθυντής μεταξύ των υφισταμένων στο πλαίσιο της λήψης επιχειρησιακών αποφάσεων σε ένα συγκεκριμένο τμήμα για ένα συγκεκριμένο θέμα.

Το μοντέλο ικανότητας περιγράφει τη θέση ενός διευθυντή σε τρεις διαστάσεις:

• όραμα (όραμα) - η ικανότητα σκέψης σε στρατηγικό και τακτικό επίπεδο, η ικανότητα πρόβλεψης του μέλλοντος και πρόβλεψης της εμφάνισης προβλημάτων.
• δράση (δράση) - η ικανότητα δυναμικής και προοδευτικής μετάβασης προς την επίτευξη του επιθυμητού αποτελέσματος (για παράδειγμα, σαφής σχεδιασμός ενεργειών, επιμονή στην επιδίωξη ενός στόχου).
• ΑΛΛΗΛΕΠΙΔΡΑΣΗ (αλληλεπίδραση) - η ικανότητα οικοδόμησης σχέσεων με άλλους που βοηθούν στην επίτευξη των καλύτερων αποτελεσμάτων στην εργασία (για παράδειγμα, ικανότητα παρακίνησης υφισταμένων, ικανότητα εργασίας σε ομάδα).

Το 2007, η εταιρεία «Anthropos-consulting» δημοσίευσε ένα λεξικό-βιβλίο αναφοράς «Manager’s Competencies» (συγγραφέας V.E. Subbotin), το οποίο παρουσιάζει την πληρέστερη λίστα ικανοτήτων για διαφορετικές ομάδες εργασίας. Σύμφωνα με ειδικούς στην ανάπτυξη ικανοτήτων, οι δραστηριότητες ενός διευθυντή μπορούν να χωριστούν σε διάφορους τομείς αρμοδιοτήτων:

• Ειδικές επαγγελματικές ικανότητες – ικανότητες που είναι απαραίτητες για έναν διευθυντή για την επίλυση ζητημάτων που αποτελούν το περιεχόμενο των διαδικασιών και των λειτουργιών για τις οποίες είναι υπεύθυνος. Οι ειδικές ικανότητες αντικατοπτρίζουν το επίπεδο επάρκειας σε θέματα που σχετίζονται με τη λειτουργία του εξοπλισμού, τις διαδικασίες και τις τεχνολογίες της παραγωγικής διαδικασίας. Ουσιαστικά, είναι γνώσεις και δεξιότητες που σχετίζονται με μια συγκεκριμένη θεματική περιοχή: για παράδειγμα, χρηματοοικονομικά και λογιστικά, τεχνολογία πληροφοριών, μηχανική, χημεία, κατασκευές κ.λπ.
• Επιχειρηματικές ικανότητες - Αυτές είναι γενικές ικανότητες· είναι απαραίτητες για διευθυντές σε οποιοδήποτε τομέα δραστηριότητας. Αυτές οι ικανότητες αποτελούν το κύριο περιεχόμενο των προγραμμάτων MBA και περιλαμβάνουν συστημική ανάλυση της κατάστασης, λήψη στρατηγικών αποφάσεων, προσέλκυση εξωτερικών και εσωτερικών πόρων της εταιρείας για την επίλυση επιχειρηματικών προβλημάτων, προϋπολογισμό, πρόβλεψη εσόδων και εξόδων, μείωση του εταιρικού κόστους, αναφορά κ.λπ.
• Ικανότητες Διαχείρισης Γνώσης αντικατοπτρίζουν την ικανότητα του διευθυντή να εργάζεται με πληροφορίες, να διαχειρίζεται τις ροές πληροφοριών, τις διαδικασίες μάθησης και ανάπτυξης στον οργανισμό. Οι ικανότητες διαχείρισης γνώσης περιλαμβάνουν δεξιότητες όπως αναζήτηση πληροφοριών, εννοιολογική, αναλυτική σκέψη, επίλυση προβλημάτων, κατανόηση της ουσίας των διαδικασιών οργανωτικής ανάπτυξης και διασφάλιση ότι οι εργαζόμενοι αποκτούν νέες γνώσεις και δεξιότητες.
• Ηγετικές ικανότητες σχετίζονται με τον τομέα της ηγεσίας και της διαχείρισης ανθρώπων. Αντικατοπτρίζουν την ικανότητα του διευθυντή να διαχειρίζεται τη δική του δύναμη, να κατευθύνει τις δραστηριότητες των υφισταμένων προς μια συγκεκριμένη κατεύθυνση, να παρέχει υποστήριξη στους υφισταμένους, να δείχνει ενδιαφέρον για αυτούς και να τους ενδυναμώνει. Επιπλέον, οι ηγετικές ικανότητες προϋποθέτουν ότι ο διευθυντής έχει την ικανότητα να δημιουργεί στους υφισταμένους μια κατάσταση εστίασης σε μια κοινή εργασία, την ικανότητα να συνεργάζεται με μια διαφορετική ομάδα, να υποστηρίζει τη δημιουργική δραστηριότητα των υφισταμένων και να δημιουργεί μια αίσθηση κοινότητας στον οργανισμό.
• Κοινωνικές ή διαπροσωπικές ικανότητες αναφέρονται στην ικανότητα ενός μάνατζερ να χτίζει και να διατηρεί βέλτιστες σχέσεις με τους ανθρώπους (κοινό, μετόχους και άλλους ενδιαφερόμενους). Η παρουσία αυτής της ικανότητας απαιτεί την ανάπτυξη ορισμένων κοινωνικών δεξιοτήτων, όπως η κατανόηση άλλων ανθρώπων και της συμπεριφοράς τους, οι δεξιότητες επικοινωνίας και η αλληλεπίδραση με άλλους, η δημιουργία σωστού κινήτρου στους ανθρώπους, καθώς και η ικανότητα πρόληψης και επίλυσης συγκρούσεων. Στην ιδανική περίπτωση, ένας κοινωνικά ικανός διευθυντής είναι σε θέση να μπει στη θέση ενός άλλου ατόμου, να αξιολογήσει σωστά τις προσδοκίες του και να οικοδομήσει τη συμπεριφορά του λαμβάνοντας υπόψη αυτές τις προσδοκίες. Αυτή είναι η ικανότητα να συμπεριφέρεσαι σωστά κοινωνικά.
• Ενδοπροσωπικές ικανότητες . Βασίζονται στην αυτοπεποίθηση, την τάση να επηρεάζει κανείς το περιβάλλον του, την επιθυμία βελτίωσης και ριζικής αλλαγής της υπάρχουσας κατάστασης, την εστίαση στα αποτελέσματα και την αυτο-ανάπτυξη, την ικανότητα δράσης σε συνθήκες αβεβαιότητας, την ανεπτυγμένη αυτογνωσία και αυτογνωσία. δεξιότητες ελέγχου.

Είναι προφανές ότι για διαφορετικές ηγετικές θέσεις καθένας από τους αναφερόμενους τομείς ικανότητας έχει σχετικά διαφορετική σημασία. Για παράδειγμα, ένας εμπορικός διευθυντής απαιτεί διαπροσωπικές ικανότητες. για τον διευθυντή παραγωγής, ο τομέας των τεχνικών ικανοτήτων μπορεί να έρθει στο προσκήνιο. για τον CEO - ηγετικές ικανότητες. Η σχετική σημασία των επιμέρους ικανοτήτων και των ομάδων τους, φυσικά, δεν καθορίζεται αυτόματα από τον τίτλο εργασίας. Όλα εξαρτώνται από τα χαρακτηριστικά της εταιρείας και το περιεχόμενο των εργασιακών ευθυνών.

Υπάρχουν επίσης διαφορετικές προσεγγίσεις για την περιγραφή των ικανοτήτων. Ας χρησιμοποιήσουμε ένα παράδειγμα για να δείξουμε τη χρήση διαφορετικών προσεγγίσεων για τη σύνταξη της ικανότητας «Προγραμματισμός». Το Λεξικό Διευθυντικών Ικανοτήτων αναφέρει ότιπρογραμματισμός -αυτή είναι η ικανότητα ανάπτυξης ενός αποτελεσματικού προγράμματος των δικών του δραστηριοτήτωνβγάζω .

Προτείνονται οι ακόλουθοι τύποι αξιολόγησης αυτής της ποιότητας σε έναν διευθυντή:

1. Η ικανότητα να οργανώνει και να προγραμματίζει τη δουλειά του με τέτοιο τρόπο ώστε να χρησιμοποιεί αποτελεσματικά τον χρόνο εργασίας, να αποφεύγει την περιττή προσπάθεια και να τηρεί τις προθεσμίες.

2. Ακριβής εκτίμηση του χρόνου που θα χρειαστεί για να ολοκληρωθείμια ή την άλλη εργασία.

3. Περιοδική παρακολούθηση του ρυθμού προόδου των εργασιών, μεπρέπει να το προσαρμόσετε ώστε να τηρηθεί η προθεσμία.

4. Η ικανότητα να αφιερώνεις χρόνο στην ανάλυση ενός συγκεκριμένου ζητήματος, αλλά να θυμάσαι πάντα ότι η εργασία πρέπει να ολοκληρωθεί στην ώρα της.

5. Προετοιμασία για επαγγελματικές συναντήσεις, προκαταρκτική εξοικείωση με τις απαραίτητες πληροφορίες.

6. Αποτελεσματική χρήση εργαλείων ελέγχου χρόνου (χρονομετρητές, ημερολόγια, εβδομαδιαία προγραμματιστές).

7. Αλληλουχία εκτέλεσης επιμέρους εργασιών ανάλογα με τον επείγοντα χαρακτήρα και τη σημασία τους.

8. Προγραμματισμός εργασιών λαμβάνοντας υπόψη τα σχέδια των συνεργατών σας, εάν η εργασία απαιτεί αλληλεπίδραση.

Ο business coach Z. Dmitrieva στο βιβλίο της «Managing Employees and the Company» τονίζει ότι Οι ικανότητες ενός σύγχρονου ηγέτη μπορούν να αποτελούνται από πέντε στοιχεία:

1. Τυπικές απαιτήσεις (εκπαίδευση, κατάσταση υγείας, νομικοί λόγοι κ.λπ.).

2. Η γνώση (κατοχή γενικών και ειδικών γνώσεων σε ειδικό τομέα, επιχειρήσεων και οικονομίας, διοίκησης, γνώσης συγκεκριμένης αγοράς, εταιρικών κανονισμών κ.λπ.).

3. Δεξιότητες (η ικανότητα εκτέλεσης ενεργειών, λήψης αποφάσεων απαραίτητων για την αποτελεσματική εκτέλεση των καθηκόντων).

4. Ρυθμίσεις (κοσμοθεωρία, στάσεις και στάσεις που συμβάλλουν στη σωστή εκτέλεση των καθηκόντων, για παράδειγμα, η στάση «ο πελάτης έχει πάντα δίκιο»).

5. Επιχειρηματικές και προσωπικές ιδιότητες (ψυχολογικά χαρακτηριστικά προσωπικότητας και χαρακτήρα που συμβάλλουν στην εκτέλεση διευθυντικών λειτουργιών).

Σε αυτήν την περίπτωση, το μοντέλο ικανότητας μπορεί να μοιάζει με αυτό:

Ικανότητα "Σχεδιασμός"

1. Τυπικές απαιτήσεις: εκπαίδευση, ψυχική υγεία, εμπειρία σε αποτελεσματική επιχειρηματική δομή, επίσημες απαιτήσεις καταλληλότητας για τη θέση κ.λπ.

2. Γνώσεις: κατοχή μεθόδων στρατηγικού, τακτικού και επενδυτικού σχεδιασμού, γνώση του μαθήματος «Project Management», ανάλυση κόστους, εκτίμηση κινδύνου, σχεδιασμός σεναρίων κ.λπ., βασικές τεχνικές διαχείρισης χρόνου. Γνώση των περιορισμών και της σπανιότητας των πόρων, συμπεριλαμβανομένης της επιχείρησης που διευθύνεται. Γνώση επιχειρηματικών διαδικασιών παρόμοιων με ένα πρόγραμμα MBA.

3. Δεξιότητες και ικανότητες: δεξιότητες κατάρτισης στρατηγικών, τακτικών, επενδυτικών σχεδίων, διαχείριση κινδύνων, αυτοοργάνωση, διαχείριση χρόνου. Καλή ικανότητα χρήσης εργαλείων σχεδιασμού στην πράξη (μέθοδοι ανάλυσης επιχειρησιακών πόρων, ανάλυση SWOT, σχεδιασμός σεναρίων κ.λπ.). Ικανότητες επίλυσης στρατηγικών και τακτικών προβλημάτων. Δεξιότητες εργασίας με πληροφορίες. Ικανότητα εντοπισμού και διαμόρφωσης επιχειρηματικών στόχων και ιεράρχησης προτεραιοτήτων. Δεξιότητες στη χρήση εφαρμοζόμενων προγραμμάτων Η/Υ.

4. Στάσεις: κατανόηση της ανάγκης για στρατηγικό σχεδιασμό στην επιχείρηση, προθυμία να ακολουθηθούν τα προηγούμενα σχέδια και στόχοι, επιθυμία για ανάπτυξη της εταιρείας.

5. Ιδιότητες: συστηματική σκέψη, αναλυτικές ικανότητες, δημιουργικότητα, προσοχή, αντικειμενικότητα σκέψης, συνέπεια.

Παρά τη διαφορά στις προσεγγίσεις και τον διαφορετικό αριθμό συστατικών τμημάτων ικανότητας, υπάρχουν ενιαίες απαιτήσεις για την ικανότητα, οι οποίες θα πρέπει να είναι:

• Εξαντλητικός. Ο κατάλογος των ικανοτήτων θα πρέπει να καλύπτει πλήρως όλες τις σημαντικές εργασιακές δραστηριότητες.
• Διακεκριμένος. Μια συγκεκριμένη ικανότητα πρέπει να σχετίζεται με μια συγκεκριμένη δραστηριότητα που μπορεί σαφώς να διαχωριστεί από άλλες δραστηριότητες. Εάν οι ικανότητες αλληλεπικαλύπτονται, θα είναι δύσκολο να αξιολογηθεί με ακρίβεια η απόδοση.
• Εστιασμένος. Κάθε ικανότητα θα πρέπει να ορίζεται σαφώς και δεν θα πρέπει να γίνεται προσπάθεια να καλυφθούν πάρα πολλά. Για παράδειγμα, η «τεχνική ικανότητα» πρέπει να είναι πολύ συγκεκριμένη.
• Διαθέσιμος. Κάθε ικανότητα πρέπει να διατυπώνεται με προσιτό τρόπο και να ερμηνεύεται με τον ίδιο τρόπο από όλους τους διευθυντές, ώστε να μπορεί να χρησιμοποιηθεί καθολικά.
• Σύμφωνος. Οι ικανότητες πρέπει να ενισχύουν την οργανωτική κουλτούρα και να ενισχύουν τους μακροπρόθεσμους στόχους. Εάν οι ικανότητες φαίνονται πολύ αφηρημένες, δεν θα είναι χρήσιμες και δεν θα γίνουν αποδεκτές από τους διευθυντές.
• Μοντέρνο. Το σύστημα ικανοτήτων πρέπει να ενημερωθεί και πρέπει να αντικατοπτρίζει τις παρούσες και τις μελλοντικές (προβλέψιμες) ανάγκες του οργανισμού.

Η επιτυχημένη διαχείριση αποτελείται από τους ακόλουθους τύπους εκπαίδευσης:ησκληρές και μαλακές δεξιότητες.

Ο σχηματισμός ενός κορυφαίου μάνατζερ ως ειδικού διαχείρισης ξεκινά με την απόκτηση δεξιοτήτων, οι οποίες χωρίζονται σε δύο ομάδες: σκληρές δεξιότητες και μαλακές δεξιότητες (κατ' αναλογία με το υλικό και το λογισμικό στους υπολογιστές).Σκληρές δεξιότητες – αυτό είναι το «hardware», εκείνες οι δεξιότητες που είναι απαραίτητες για να εκτελέσετε τη δουλειά σας σε υψηλό επαγγελματικό επίπεδο. Αυτή είναι θεμελιώδης γνώση σχετικά με τους μηχανισμούς λειτουργίας της επιχείρησης, την κατανόηση του οργανισμού ως αναπόσπαστο σύστημα, τα οικονομικά, το μάρκετινγκ, τα οικονομικά, καθώς και τις παραγωγικές (επαγγελματικές) δεξιότητες που χρησιμοποιούνται στην άμεση εργασία. Για μεγάλο χρονικό διάστημα, πιστευόταν ότι η απόδοση της εργασίας εξαρτιόταν από το επίπεδο ανάπτυξης αυτών των συγκεκριμένων δεξιοτήτων. Σημαντικό ρόλο σε αυτό παίζει το ακαδημαϊκό δίπλωμα, το επίπεδο νοημοσύνης και ο αριθμός των πιστοποιητικών για την ολοκλήρωση εξειδικευμένων μαθημάτων.

Πολλοί διευθυντές εστιάζουν την προσοχή τους στην ανάπτυξη σκληρών δεξιοτήτων: τεχνικές γνώσεις και δεξιότητες. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι οι εγχώριοι μάνατζερ στερούνται πραγματικά υψηλής ποιότητας γνώσεις διαχείρισης και μάρκετινγκ, τις οποίες κατέστη δυνατό να αποκτήσουμε στη χώρα μας πρόσφατα.Οι σκληρές δεξιότητες μπορούν να αναπτυχθούν λαμβάνοντας πρόσθετη ακαδημαϊκή εκπαίδευση, σε προγράμματα MBA και παρακολουθώντας διάφορα σεμινάρια. Εκπαίδευση σκληρών δεξιοτήτωνεπιτρέπει, σε αρκετά σύντομο χρονικό διάστημα, να αποκτήσει τις απαραίτητες γνώσεις για έναν διευθυντή σχετικά με τη διαχείριση επιχειρηματικής ανάπτυξης, τον στρατηγικό σχεδιασμό, τις επιχειρησιακές δραστηριότητες, τη μοντελοποίηση μετασχηματισμού και την οργανωτική δομή. Τέτοια προγράμματα περιλαμβάνουν πολλές συζητήσεις και διαδραστικά σεμινάρια που επιτρέπουν στους μαθητές να μάθουν πώς να εφαρμόζουν τις αποκτηθείσες θεωρητικές γνώσεις μέσω περιπτώσεων και παιχνιδιών ρόλων. Ως μέρος των προγραμμάτων κατάρτισης σκληρών δεξιοτήτων, μπορείτε να ανταλλάξετε εμπειρία διαχείρισης μεταξύ των «δικών σας» και να μάθετε πώς επιλύεται αυτό ή εκείνο το πρόβλημα ή η εργασία σε άλλες εταιρείες. Τα προγράμματα ακαδημαϊκών πτυχίων είναι γνωστό ότι απαιτούν περισσότερο χρόνο και προσπάθεια. Για παράδειγμα, για να αποκτήσετε γνώσεις υψηλής ποιότητας στο μάρκετινγκ, δεν αρκεί να παρακολουθήσετε ένα διήμερο σεμινάριο· πρέπει να αποκτήσετε ανώτερη ή πρόσθετη εκπαίδευση αρκετών μηνών.

Ωστόσο, μόνο οι επαγγελματικές γνώσεις και οι σκληρές δεξιότητες δεν αρκούν για επιτυχημένη εργασία. Η μετάβαση στο καθεστώς της ανώτερης διοίκησης δεν περιορίζεται μόνο στην απόκτηση τεχνικών δεξιοτήτων.Στην πράξη, οι διευθυντές συχνά αποτυγχάνουν να ανταπεξέλθουν στις ευθύνες τους εξαιτίαςέλλειψη εμπειρίας και εξαιτίαςυποανάπτυκτοςδεξιότητες

Ένα υψηλότερο επίπεδο διαχείρισης απαιτεί την κατοχή πιο σύνθετων ιδιοτήτων, δεξιοτήτων αλληλεπίδρασης με τους ανθρώπους: ικανότητα επικοινωνίας, ομιλίας δημόσια, πείθοντας τον εαυτό του ότι έχει δίκιο, διαχείριση των συναισθημάτων του και των συναισθημάτων των άλλων, παρακίνηση. Όλα αυτά μαζί συνιστούν soft skills, τα οποία με τη σειρά τους απαιτούν μια βαθιά προσωπική αναδιάρθρωση από τον διευθυντή.

Η αναμενόμενη εργασία ενός διευθυντή σε επίπεδο ανώτερης διοίκησης απαιτεί, πρώτα απ 'όλα, ποικίλες και πολυεπίπεδες επικοινωνίες, ηγετικές δεξιότητες, ικανότητα σχηματισμού και ανάπτυξης μιας ομάδας διαχείρισης και λήψης αποφάσεων σε συνθήκες αβεβαιότητας. Η σημασία αυτών των δεξιοτήτων οφείλεται στο γεγονός ότι οι επιτυχημένοι μάνατζερ ξοδεύουν έως και το 80% του χρόνου τους στην επικοινωνία με άλλους ανθρώπους. Όσο πιο ψηλά ανεβαίνει ένα άτομο στη σκάλα καριέρας, τόσο λιγότερο σημαντικές είναι οι τεχνικές δεξιότητες και τόσο πιο σημαντικές γίνονται οι «soft skills».

Χαρακτηριστικό της απόκτησηςsoft skills είναιΤιRΗ ανάπτυξη των προσωπικών δεξιοτήτων απαιτεί συχνά σημαντική προσπάθεια στην εργασία με τον εαυτό του, καθώς είναι απαραίτητο να αλλάξει η υπάρχουσα «εικόνα του κόσμου», οι μακροπρόθεσμες συνήθειες και τα πρότυπα συμπεριφοράς. Πολλοί εν ενεργεία διευθυντές χρειάζονται περισσότερο χρόνο για να αναπτύξουν νέες δεξιότητες και ικανότητες. Η υπάρχουσα εμπειρία και ο μεγάλος αριθμός ανεπτυγμένων τεχνολογιών καθιστούν δύσκολη την ανάλυση της συμπεριφοράς και την εύρεση εκείνων των «περιοχών ανάπτυξης» που μπορούν να βελτιωθούν. Η γέννηση μιας νέας προσωπικότητας (ή νέων soft skills) συνδέεται πάντα με την υπέρβαση του εαυτού και την εκπαίδευση του εαυτού. Επιπλέον, μερικές φορές παρεμποδίζεται και ο φόβος της αλλαγής: εάν η προηγούμενη συμπεριφορά λειτούργησε και λειτούργησε με επιτυχία για πολλά χρόνια, τότε πώς θα αντιληφθούν οι άλλοι αυτές τις αλλαγές; Να γιατίΤα κορυφαία στελέχη πρέπει να είναι προετοιμασμένα για το γεγονός ότι η κατάκτηση πραγματικών soft skills μπορεί να πραγματοποιηθεί μετά από 3-5 μήνες εκπαίδευσης. Η μακροχρόνια εκπαίδευση μπορεί να είναι ζητούμενη όταν είναι απαραίτητο όχι μόνο να αναπτυχθεί μια συγκεκριμένη δεξιότητα, αλλά να μεταφερθεί σε ένα νέο επίπεδο διαχείρισης (για παράδειγμα, η εταιρεία έχει επεκταθεί σοβαρά, ο ανταγωνισμός έχει αυξηθεί απότομα, απαιτείται αναδιοργάνωση της επιχείρησης). Σε αυτή την περίπτωση, η παρακολούθηση μεμονωμένων προπονήσεων μπορεί να είναι αναποτελεσματική απώλεια χρόνου. Τέτοια προγράμματα είναι επίσης χρήσιμα για διευθυντές που βρίσκονται στα πρόθυρα συναισθηματικής εξάντλησης, όταν οι επιχειρήσεις και η εργασία παύουν να ενδιαφέρουν και να απολαμβάνουν. Στη συνέχεια, η απόκτηση νέων ανακαλύψεων και η προσωπική ανάπτυξη καθιστούν δυνατό να ξεπεραστεί αυτή η «διαχειριστική κρίση».

Η ανάλυση των πολιτικών προσωπικού στις περισσότερες ρωσικές εταιρείες δείχνει ότι κατά την επιλογή και την αξιολόγηση υποψηφίων για τις θέσεις των επικεφαλής τμημάτων, λαμβάνονται υπόψη κυρίως οι επαγγελματικές γνώσεις και δεξιότητες και οι ιδιότητες ενός διευθυντή και του ηγέτη συνήθως δεν δίνονται προσοχή.

Για παράδειγμα, οι διευθυντές πωλήσεων πρέπει να έχουν όχι μόνο επαγγελματικές ικανότητες στις πωλήσεις και εστίαση σε υψηλά αποτελέσματα και επιτεύγματα, αλλά και ικανότητες ηγεσίας, εστίασης στον πελάτη, ομαδικής εργασίας και δεξιοτήτων επικοινωνίας.

Μια ανάλυση των δημοσιεύσεων που είναι αφιερωμένες στην ανάπτυξη μοντέλων ικανοτήτων δείχνει μια ευρεία ποικιλία προσεγγίσεων στην έννοια της ικανότητας. Υπάρχουν διαφορετικές απόψεις σχετικά με την ταξινόμηση των ικανοτήτων, τον αριθμό των ικανοτήτων σε ένα αποτελεσματικό μοντέλο, τον ορισμό των επιπέδων σε ένα μοντέλο ικανοτήτων κ.λπ.
Αλλά συμφωνούν σε ένα πράγμα: η ικανότητα είναι το κύριο χαρακτηριστικό ενός ατόμου, το οποίο σχετίζεται αιτιωδώς με την αποτελεσματική εργασία.

Ας εξετάσουμε το μοντέλο ικανότητας του επικεφαλής του τμήματος πωλήσεων.

Επίπεδα αξιολόγησης των ικανοτήτων των εργαζομένων:

Μοντέλο προφίλ ικανοτήτων για διευθυντή πωλήσεων

Με βάση μια ανάλυση των επαγγελματικών δραστηριοτήτων, των εργασιακών λειτουργιών, των απαραίτητων γνώσεων και δεξιοτήτων, καταρτίστηκε ένας χάρτης ικανοτήτων του επικεφαλής του τμήματος πωλήσεων.

Έχουν επιλεγεί 10 σημαντικές ικανότητες για έναν μάνατζερ:

1. Ηγεσία.
2. Λήψη αποφάσεων.
3. Οργάνωση της εργασίας.
4. Προσανατολισμός επιτευγμάτων.
5. Εστίαση στον πελάτη.
6. Ομαδική εργασία.
7. Κίνητρα και ανάπτυξη των εργαζομένων.
8. Αναλυτική σκέψη.
9. Επικοινωνιακές δεξιότητες.
10. Πιστότητα.

Ας δούμε τα επίπεδα ανάπτυξης για κάθε ικανότητα.

1. Ηγεσία.

Ικανότητα να επηρεάζει τη συμπεριφορά της ομάδας, τις πεποιθήσεις και τα κίνητρα.

2. Λήψη αποφάσεων.

Η ικανότητα ενός διευθυντή να λαμβάνει αποτελεσματικές αποφάσεις και την προθυμία να αναλάβει την ευθύνη για αυτές.

3. Οργάνωση της εργασίας

Η ικανότητα αποτελεσματικού σχεδιασμού της υλοποίησης των ανατεθέντων εργασιών του VTP, η ικανότητα σωστής ανάθεσης εργασιών σε αυτούς, η αποτελεσματική παρακίνηση και η αποτελεσματική παρακολούθηση της εκτέλεσης των εργασιών.

4. Προσανατολισμός επιτευγμάτων.

— την ικανότητα επίτευξης του μέγιστου δυνατού απαιτούμενου αποτελέσματος θέτοντας σωστά στόχους/προτεραιότητες·
— την ικανότητα να καταβάλλουν προσπάθειες και να παραμείνουν ενεργοί για την επίτευξη καθορισμένων στόχων και στόχων·
- την ικανότητα να φανταστεί κανείς καθαρά το τελικό αποτέλεσμα και να προσπαθήσει να το επιτύχει στη διαδικασία της εργασίας.

5. Εστίαση στον πελάτη.

— κατανόηση ρητών και άρρητων αναγκών.
- η προσπάθεια και ο χρόνος που δαπανάται για την ικανοποίηση αυτών των αναγκών.
— ανταπόκριση σε επιθυμίες και παράπονα·
— δημιουργία και διατήρηση σχέσεων με πελάτες·
— προσανατολισμός προς τη μακροπρόθεσμη συνεργασία.

6. Ομαδική εργασία.

Η ικανότητα να εργάζεστε για ένα κοινό αποτέλεσμα, δημιουργώντας ένα κοινό πεδίο ενημέρωσης, να φέρετε σε πέρας υπεύθυνα
τις ευθύνες τους, να σέβονται τα άλλα μέλη της ομάδας και τις συμφωνίες που έχουν συναφθεί μεταξύ τους.

7. Κίνητρα και ανάπτυξη των εργαζομένων.

Θεωρητικές γνώσεις και πρακτικές δεξιότητες, που συνίστανται στην ικανότητα εκπαίδευσης των εργαζομένων σε νέες λειτουργικές ευθύνες και πρότυπα εταιρικής κουλτούρας χαρακτηριστικών της αντίστοιχης θέσης.

8. Αναλυτική σκέψη.

Η ικανότητα ανάλυσης προβλημάτων και αναγνώρισης των συστατικών τους στοιχείων, εξαγωγής συστηματικών και λογικών συμπερασμάτων με βάση
σε σωστά επιλεγμένες πληροφορίες.

9. Επικοινωνιακές δεξιότητες.

10. Πιστότητα.

Η ικανότητα και η προθυμία ενός εργαζομένου να ευθυγραμμίσει τη συμπεριφορά του σύμφωνα με τις ανάγκες, τις προτεραιότητες και τις αξίες της εταιρείας.

Αποτελέσματα κατάταξης και προσδιορισμός βαρύτητας αρμοδιοτήτων για τη θέση του επικεφαλής του τμήματος πωλήσεων.

Συγκρίνουμε τις ικανότητες σε ζευγάρια και προσδιορίζουμε τη σχέση μεταξύ του επιπέδου ανάπτυξης ικανοτήτων και της ικανότητας που συγκρίνεται.

0 βαθμοί – το επίπεδο ικανότητας δεν επηρεάζει το επίπεδο της συγκρίσιμης ικανότητας.

1 βαθμός – μέτρια εξάρτηση και επιρροή στην επιτυχία.

2 βαθμοί – η ικανότητα επηρεάζει σε μεγάλο βαθμό τη σοβαρότητα της συγκρίσιμης ικανότητας.

Τα οφέλη από τη δημιουργία και την εφαρμογή ενός μοντέλου ικανότητας για τον οργανισμό και τον εργαζόμενο:

Για έναν υπάλληλο:

— κατανόηση των απαιτήσεων για τις ικανότητές σας·

— εγγραφή στο αποθεματικό προσωπικού.

— κίνητρο για ανάπτυξη και επίτευξη υψηλών αποτελεσμάτων.

Για την οργάνωση:

— αξιολόγηση εργαζομένων·

— απαιτήσεις για την επιλογή και την εναλλαγή του προσωπικού·

— σχεδιασμός ανάπτυξης προσωπικού·

— σχηματισμός εφεδρείας προσωπικού·

— τα κίνητρα του προσωπικού·

— δημιουργία μοντέλου KPI.

Παρουσιάζουμε ένα άλλο άρθρο για ιδιοκτήτες και διευθυντές (όχι HR), αποκαλύπτοντας μια άλλη πτυχή της αξιολόγησης προσωπικού. Θα σταματήσουμε εκεί:

• σχετικά με το ποιες είναι οι αρμοδιότητες
• είδη ικανοτήτων·
• σχετικά με την εφαρμογή της προσέγγισης που βασίζεται στις ικανότητες σε
• στάδια υλοποίησης των αρμοδιοτήτων·
• τα οφέλη που λαμβάνει μια εταιρεία που διαμορφώνει ικανότητες.

Τι είναι η ικανότητα;

Για την εφαρμογή μιας συστημικής αξιολόγησης προσωπικού, απαιτούνται σαφή κριτήρια. Οι περισσότερες μέθοδοι καταλήγουν στην αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας (αποτελέσματα εργασίας) ενός εργαζομένου και του συνόλου των προσωπικών του ιδιοτήτων. Ένα από τα κορυφαία είναι η προσέγγιση της ικανότητας.

Επάρκεια- ένα αναπόσπαστο χαρακτηριστικό/κριτήριο που περιγράφει την ποιότητα της ανθρώπινης συμπεριφοράς σε μια συγκεκριμένη δραστηριότητα. Κατά κανόνα, αυτό είναι κάποιο ιδανικό μοντέλο συμπεριφορικών εκδηλώσεων που του επιτρέπει να επιτύχει αποτελέσματα και να είναι αποτελεσματικός σε αυτό το είδος δραστηριότητας.

Είναι σαφές ότι η ανθρώπινη συμπεριφορά σε κάθε κατάσταση καθορίζεται από πολλούς παράγοντες: εσωτερικές στάσεις και κίνητρα, δεξιότητες, κατανόηση της τεχνολογίας, γνώση. Και μάλιστα γενετική προδιάθεση.

Για παράδειγμα, ένας διευθυντής πωλήσεων που εργάζεται στην αγοράΒ2Β (μεγάλες εταιρικές πωλήσεις), οι ισχυρές επικοινωνιακές δεξιότητες είναι απαραίτητες για την επικοινωνία με διάφορους επαγγελματίες και υπεύθυνους λήψης αποφάσεων. Και όλα αυτά μπορούν να ονομαστούν «Διαπραγμάτευση»:

• ευελιξία συμπεριφοράς, ικανότητα συνειδητής προσαρμογής στο στυλ του συνομιλητή.
• μεταβλητότητα στην προσφορά εναλλακτικών επιλογών·
• ανεπτυγμένες δεξιότητες επιχειρηματολογίας κ.λπ.

Ταυτόχρονα με αυτές τις ιδιότητες, ο «πωλητής» πρέπει να έχει επιμονή στην επίτευξη των στόχων, την ικανότητα να σχεδιάζει και να ελέγχει τις δραστηριότητές του και την ικανότητα να εργάζεται υπό πίεση. Και αυτή είναι μια άλλη ικανότητα - "Προσανατολισμός στα αποτελέσματα".

Και έτσι μπορούμε να πούμε ότι κάθε δραστηριότητα μπορεί να περιγραφεί από ένα σύννεφο κριτηρίων - ένα μοντέλο ικανότητας. Επιπλέον, για κάθε επιχείρηση οι ικανότητες θα είναι μοναδικές, αντανακλώντας τις ιδιαιτερότητές της. Γι' αυτό συνιστούμε να αναπτύξετε τις δικές σας ικανότητες.

Μπορεί να σας φανούν χρήσιμες οι υπηρεσίες μας

Δείκτες συμπεριφοράς ικανότητας

Όπως ήδη αποκαλύφθηκε παραπάνω στο παράδειγμα με τη «Διαπραγμάτευση», η ικανότητα αποτελείται από απλά στοιχεία - συγκεκριμένα σημεία που περιέχουν μια περιγραφή της ενέργειας. Και αυτά τα στοιχεία ονομάζονται δείκτες συμπεριφοράς. Βάσει δεικτών συμπεριφοράς, οι αξιολογήσεις του προσωπικού βασίζονται χρησιμοποιώντας ή δομημένες συνεντεύξεις.

Αλλά δεν είναι μόνο αυτό· απαιτούνται επίπεδα εκδήλωσης ικανοτήτων.

Κλίμακα ανάπτυξης ικανοτήτων

Προκειμένου να περιγραφεί η ποιότητα των ενεργειών ενός υπαλλήλου, να οριστούν τιμές αναφοράς και να μπορέσουμε να συγκρίνουμε την αποδεδειγμένη συμπεριφορά με αυτήν, υπάρχει μια κλίμακα ανάπτυξης ικανοτήτων. Αυτά είναι επίπεδα που περιγράφουν την ποιότητα της συμπεριφοράς. Και η κλίμακα επιπέδου μπορεί να είναι διαφορετική. Για παράδειγμα, 4 επίπεδα (ενδιάμεσες τιμές - "μισά" είναι επίσης δυνατά):

• 0—η ικανότητα δεν αποδεικνύεται/απουσιάζει.
• 1 - επίπεδο βασικής ανάπτυξης.
• 2 — επίπεδο ικανότητας με αυτοπεποίθηση σε τυπικές καταστάσεις.
• 3 — επίπεδο δεξιοτήτων (τυπικό, δυνατότητα εκπομπής).

Σε γενικές γραμμές, η κλίμακα της ανάπτυξης ικανοτήτων μπορεί να αναπαρασταθεί ως ένα «καλό-κακό» θερμόμετρο. Σύμφωνα με αυτό το «θερμόμετρο», ο εργαζόμενος αξιολογείται.

Υπάρχουν πολλές επιλογές για την περιγραφή των επιπέδων ικανοτήτων. Τα παρακάτω παραδείγματα δείχνουν τις διαφορές. Μπορεί να υποτεθεί ότι δημιουργήθηκαν για διαφορετικές μεθόδους αξιολόγησης.

Παράδειγμα περιγραφής ικανότητας: απαριθμώντας όλους τους δείκτες συμπεριφοράς και τα επίπεδα με σημασίες για την απόδοση του εργαζομένου.

Ένα παράδειγμα ικανότητας με διευρυμένη περιγραφή δεικτών συμπεριφοράς σε κάθε επίπεδο.

Είναι επίσης σύνηθες να χρησιμοποιείται ο όρος «δείκτης στόχου», ο οποίος καθορίζει την αξία της εκδήλωσης ικανότητας για ένα δεδομένο κοινό-στόχο. Για παράδειγμα, για έναν μάνατζερ ανώτατου επιπέδου, η ικανότητα «Στρατηγικής Σκέψης» πρέπει να αποδεικνύεται στο επίπεδο «2». Ενώ η τιμή στόχος για τον επικεφαλής του τμήματος θα είναι «1,5».

Με βάση την αξιολόγηση που λαμβάνεται, μπορεί κανείς να κρίνει τις δυνατότητες του εργαζομένου, την ανάγκη ανάπτυξης, την καταλληλότητα για αυτή τη δραστηριότητα κ.λπ.

Τύποι ικανοτήτων

Πρέπει να ειπωθεί ότι πρόκειται για ταξινόμηση υπό όρους. Αντίθετα, είναι μια διαίρεση για να υποδείξει το «πεδίο εφαρμογής» των αρμοδιοτήτων. Πράγματι, στη διαδικασία της δραστηριότητάς του, ένα άτομο χρησιμοποιεί πολλές ενσωματωτικές ιδιότητες. Για παράδειγμα, ένας διευθυντής που διεξάγει μια συνάντηση «χρησιμοποιεί» πολλές από τις ικανότητές του ταυτόχρονα - διαφορετικών τύπων.

Ωστόσο, μερικές φορές μπορείτε να βρείτε μια διαίρεση των ικανοτήτων σε ομάδες:

• διαχειριστικός
• διαχυτικός
• εταιρική (αξία)
• επαγγελματική (τεχνική)

Διευθυντικές αρμοδιότητες

Οι διευθυντικές ικανότητες περιγράφουν τις ενέργειες των διευθυντών στη διαδικασία λήψης αποφάσεων και επικοινωνίας με τους υφισταμένους. Αυτές είναι επίσης ικανότητες που περιγράφουν την ποιότητα της συμπεριφοράς του - συχνά «Ηγεσία».

Παραδείγματα διοικητικών ικανοτήτων:

• Στρατηγική (ή συστημική) σκέψη
• Σχεδιασμός (και οργάνωση ή έλεγχος)
• Ανάπτυξη υφισταμένων
• Κίνητρο
• Ηγεσία

Επικοινωνιακές ικανότητες

Αυτή είναι μια περιγραφή της ποιότητας συμπεριφοράς στη διαδικασία επικοινωνίας εντός της εταιρείας και με εξωτερικούς συνεργάτες.

Παραδείγματα ονομάτων επικοινωνιακών ικανοτήτων:

• Διαπραγμάτευση
• Διαπροσωπική κατανόηση
• Επιρροή

Ανάλογα με την έμφαση, στην περιγραφή της ικανότητας μπορεί κανείς να δει τις ιδιαιτερότητες των δραστηριοτήτων των εργαζομένων και τα καλοδεχούμενα στυλ συμπεριφοράς (επιθετικότητα, διεκδικητικότητα ή θέση συνεργάτη).

Εταιρικές αρμοδιότητες

Ένα σημαντικό μέρος του μοντέλου ικανότητας είναι οι ικανότητες αξίας. Αντικατοπτρίζουν την εταιρική φιλοσοφία - τις αξίες και τα πρότυπα συμπεριφοράς που είναι ευπρόσδεκτα στην εταιρεία. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο ορισμένες εταιρείες διατυπώνουν ξεχωριστά τις εταιρικές αρμοδιότητες.

Παραδείγματα εταιρικών (αξιακών) ικανοτήτων:

• Προσανατολισμένος στο αποτέλεσμα
• Εστίαση στον πελάτη (συχνά, ακόμη και εσωτερική)
• ΟΜΑΔΙΚΗ ΔΟΥΛΕΙΑ

Επαγγελματικές (τεχνικές) ικανότητες

Περιγράψτε τις γνώσεις, τις δεξιότητες και τη συμπεριφορά μιας επαγγελματικής ομάδας θέσεων. Για παράδειγμα, για την κατεύθυνση της πληροφορικής ή των λογιστών.

Είναι απαραίτητο να κατανοήσουμε τη σκοπιμότητα ανάπτυξης επαγγελματικών ικανοτήτων - εάν αυτή η ομάδα ανθρώπων εκπροσωπείται επαρκώς στην εταιρεία, πόσο συχνά συμβαίνουν αλλαγές στις δραστηριότητές τους και στις τεχνολογίες που χρησιμοποιούν.

Εφαρμογή αρμοδιοτήτων - αξιολόγηση προσωπικού

Οι πιο συχνά χρησιμοποιούμενες μέθοδοι όπου χρησιμοποιούνται οι ικανότητες:

• Το κέντρο αξιολόγησης είναι ο πιο αποτελεσματικός τρόπος κατά τη διάρκεια ενός ειδικά αναπτυγμένου επιχειρηματικού παιχνιδιού.
• Αξιολόγηση «ανατροφοδότηση 180/360°», όπου ένας εργαζόμενος αξιολογείται από όλες τις πλευρές - υφισταμένους, διευθυντές, συναδέλφους, πελάτες.

Ανάπτυξη ικανοτήτων

Κάθε εταιρεία που διενεργεί τακτικά αξιολογήσεις προσωπικού χρησιμοποιώντας μια προσέγγιση βασισμένη στις ικανότητες αντιμετωπίζει την ανάγκη ανάπτυξης ικανοτήτων.

Ομολογουμένως, η δημιουργία ενός μοντέλου ικανότητας είναι μια χρονοβόρα (και συχνά έντασης προϋπολογισμού) εγχείρημα. Κατά κανόνα, οι εσωτερικοί ειδικοί, συγχωρέστε το λογοπαίγνιο, δεν έχουν επαρκή ικανότητα να περιγράψουν ποιοτικά τις ικανότητες. Τα κύρια λάθη περιλαμβάνουν ασαφείς διατυπώσεις και επικαλυπτόμενους δείκτες συμπεριφοράς (που βρίσκονται σε διαφορετικές ικανότητες). Και αφιερώνεται πολύς χρόνος σε αυτή τη δουλειά.

Φυσικά, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε καθολικές ικανότητες. Για παράδειγμα, πολλές εταιρείες λαμβάνουν ως βάση τα έργα της εταιρείας Lominger και τα τροποποιούν ελαφρώς για τον εαυτό τους. Αλλά, εάν το καθήκον είναι να μεταφέρετε τις ιδιαιτερότητες μιας επιχείρησης με τρόπο υψηλής ποιότητας, δεν μπορείτε να κάνετε χωρίς να διαμορφώσετε το δικό σας μοντέλο. Και σε αυτή την περίπτωση είναι καλύτερο να επικοινωνήσετε με τους παρόχους.

Ανάπτυξη μοντέλου ικανότητας. Κύρια στάδια

Τα κύρια στάδια του έργου ανάπτυξης μοντέλου ικανοτήτων μπορούν να ονομαστούν:

1. Καθορισμός στόχων και στόχων (γιατί τους διαμορφώνουμε και πώς θα τους εφαρμόσουμε), μεθοδολογίες ανάπτυξης.
2. Σχηματισμός ομάδας(ών) έργου με τη συμμετοχή του μέγιστου δυνατού αριθμού συμμετεχόντων. Αυτό θα μειώσει περαιτέρω την αντίσταση των εργαζομένων. Οι ομάδες μπορεί να είναι εντελώς διαφορετικές ως προς την εστίαση και τον χρόνο ύπαρξης.
3. Άμεση ανάπτυξη ικανοτήτων.
4. Δοκιμές χρησιμοποιώντας ομάδες εστίασης και διαδικασίες αξιολόγησης.

Διαμόρφωση αρμοδιοτήτων. Μέθοδοι

Οι πιο γνωστές μέθοδοι για την ανάπτυξη ικανοτήτων είναι:

• Μέθοδος πλέγματος ρεπερτορίου— αναλύεται η συμπεριφορά των πιο αποτελεσματικών υπαλλήλων και συντάσσεται κατάλογος δεικτών συμπεριφοράς. Πραγματοποιείται συχνότερα με τη μορφή συνεντεύξεων με διευθυντές, με αποτέλεσμα να σχηματίζεται ένας πίνακας (πλέγμα) με τα ονόματα των εργαζομένων και τους δείκτες τους.
• Μέθοδος Κρίσιμου Συμβάντοςβασίζεται σε συνεντεύξεις με υπαλλήλους (και διευθυντές), κατά τις οποίες μιλούν για κρίσιμες καταστάσεις, ενέργειες που οδήγησαν στην επιτυχία ή, αντίθετα, δεν επέτρεψαν να επιλυθεί η κατάσταση.
• Μέθοδος Direct Attribute— το πιο γρήγορο και εύκολο, όταν παρουσιάζονται στους βασικούς διευθυντές κάρτες που περιγράφουν έτοιμες ικανότητες. Ζητείται από τους διευθυντές να επιλέξουν από αυτό το σύνολο εκείνα που είναι πιο σημαντικά για την επιχείρηση.

Εφαρμογή του μοντέλου ικανότητας

Η εφαρμογή του μοντέλου ικανότητας ακολουθεί τα κλασικά της διαχείρισης αλλαγών. Εάν απλοποιήσουμε το μοντέλο, τα κύρια σημεία προσοχής μπορούν να θεωρηθούν τα ακόλουθα:

• Είναι απαραίτητο να δημιουργηθούν κίνητρα για τη χρήση ικανοτήτων. Δείξτε στους εργαζόμενους ότι αυτό θα είναι ένα εργαλείο για την εκπαίδευσή τους και μια ευκαιρία να εξελιχθούν στην εταιρεία. Και θα επιτρέψει στους διευθυντές να λαμβάνουν πιο ενημερωμένες αποφάσεις. Και αυτό μπορεί να συμβεί κατά τη διάρκεια των πιλοτικών διαδικασιών αξιολόγησης χρησιμοποιώντας ως παράδειγμα τυπικές (μη προσαρμοσμένες στην εταιρεία) ικανότητες.

Παρεμπιπτόντως, αυτή είναι ακριβώς η επιλογή που προσφέρουμε στους πελάτες όταν η εταιρεία δεν έχει το δικό της μοντέλο - να ξεκινήσει από κάπου. Ξεκινήστε τη διαδικασία. Δείξτε τουλάχιστον στο επίπεδο μιας ομάδας ή ενός κοινού-στόχου ότι η αξιολόγηση του προσωπικού με βάση τις ικανότητες «δεν είναι τρομακτική, αλλά χρήσιμη».

Σε αυτήν την περίπτωση, υλοποιούμε, για παράδειγμα, μια ελαφριά αξιολόγηση, βάσει των αποτελεσμάτων της οποίας οι συμμετέχοντες λαμβάνουν συστάσεις για ανάπτυξη.

• Μέγιστη ενημέρωση των εργαζομένων και συμμετοχή στη διαδικασία. Και εδώ, όπως αναφέρθηκε ακριβώς παραπάνω, είναι απαραίτητο να εργαστείτε τόσο πριν από την ανάπτυξη όσο και μετά τη διαμόρφωση των ικανοτήτων.

Αυτό μπορεί να συμβεί με τη μορφή αλληλογραφίας που περιγράφουν τα καθήκοντα εφαρμογής του μοντέλου, περιγράφουν όλα τα στάδια, ζητούν ανατροφοδότηση κ.λπ. Φυσικά, η πιο αποτελεσματική μορφή μπορεί να θεωρηθεί πρόσωπο με πρόσωπο ομάδες εργασίας αφιερωμένες στην ανάπτυξη και τη μετάδοση.

Ήδη κατά τη διάρκεια αυτής της προπαρασκευαστικής περιόδου (η οποία μπορεί να εφαρμοστεί ακόμη και μετά την ανάπτυξη του μοντέλου), θα ληφθούν σχόλια, θα εντοπιστούν οι πιο ανθεκτικοί εργαζόμενοι ή εκείνοι στους οποίους μπορούμε να βασιστούμε για την εισαγωγή καινοτομιών.

• Μόλις αναπτυχθούν οι ικανότητες, είναι απαραίτητο να διεξαχθεί το πρώτο επεισόδιο αξιολόγησης με τη χρήση τους για να αποδειχθεί η αποτελεσματικότητα της εφαρμογής. Αυτό λύνει το πρόβλημα της «προπαγάνδας» των καινοτομιών και την άρση της αντίστασης από ορισμένους αμφισβητίες (το έκτο στάδιο του μοντέλου αλλαγής του Κόττερ).
• Εφαρμογή αλλαγών σε τακτική βάση, ενοποίηση του μοντέλου ικανοτήτων σε επίπεδο τακτικής διαχείρισης.

Για παράδειγμα, ένα από τα μέρη της εισαγωγής ικανοτήτων στη «ζωή της εταιρείας» μπορεί να είναι η χρήση τους από τους διευθυντές κατά τη διάρκεια τακτικής ανατροφοδότησης προς τους υφισταμένους. Η λειτουργία με την ορολογία της προσέγγισης που βασίζεται στην ικανότητα και η αναφορά στους δείκτες συμπεριφοράς του εταιρικού μοντέλου διαμορφώνει το εννοιολογικό πεδίο στο οποίο ζουν οι εργαζόμενοι.

Και αυτό δεν είναι ένας πλήρης κατάλογος των τομέων προσοχής. Είναι διαφορετικά για κάθε εταιρεία. Αλλά όλα αυτά θα πρέπει να στοχεύουν στην ανάπτυξη μιας θετικής στάσης απέναντι στην αξιολόγηση ικανοτήτων. Είναι σαφές ότι η διαμόρφωση μιας στάσης είναι μια μακρά διαδικασία. Αυτό εννοούσαμε όταν μιλήσαμε για την πιθανή διάρκεια του έργου. Έτσι, οι κύριοι τομείς προσοχής είναι τα κίνητρα, η ενημέρωση, η εμπλοκή, η προπαγάνδα.

Μοντέλο ικανότητας. Πλεονεκτήματα

Τα κύρια πλεονεκτήματα της ύπαρξης ενός μοντέλου εταιρικής ικανότητας περιλαμβάνουν:

• τα κριτήρια που εφαρμόζονται στους εργαζόμενους αντικατοπτρίζουν τις ιδιαιτερότητες της επιχείρησης, τις δραστηριότητες των εργαζομένων και την εταιρική κουλτούρα της εταιρείας·
• Οι ικανότητες γίνονται μοναδικοί φάροι για τους υπαλλήλους που πρέπει να καθοδηγούνται από - θέτουν πρότυπα συμπεριφοράς που τους επιτρέπουν να είναι επιτυχείς σε αυτή τη δραστηριότητα.
• διαμορφώνεται ένα περιβάλλον ανάπτυξης στην εταιρεία (φυσικά, με τακτική αξιολόγηση των ικανοτήτων του προσωπικού).
• η διαδικασία λήψης αποφάσεων απλοποιείται (στον τομέα της μεταφοράς σταδιοδρομίας των εργαζομένων).
• το κόστος αναζήτησης, προσαρμογής και ανάπτυξης του προσωπικού μειώνεται σημαντικά·
• η αλληλεπίδραση με τους παρόχους υπηρεσιών στον τομέα της αξιολόγησης και ανάπτυξης προσωπικού απλοποιείται.

«Να έχεις ή να μην έχεις;»- αυτη ειναι Η ερωτηση. Και κάθε εταιρεία αποφασίζει. Και εμείς, το «Εργαστήριο Επιχειρηματικών Παιχνιδιών», απλώς βοηθάμε στην αποτελεσματική υλοποίηση των σχεδίων μας: αναπτύσσουμε και εφαρμόζουμε ένα μοντέλο εταιρικής ικανότητας, αξιολογούμε τους υπαλλήλους και προτείνουμε ένα πρόγραμμα για την ανάπτυξή τους.

Τι είναι η ικανότητα; Ο καθένας βάζει το δικό του νόημα σε αυτήν την έννοια, αλλά σύμφωνα με τη Wikipedia, η ικανότητα είναι «η ικανότητα να εφαρμόζεις γνώσεις και δεξιότητες, να ενεργείς επιτυχώς με βάση την πρακτική εμπειρία στην επίλυση διαφόρων προβλημάτων». Υπερβολικά βελτιωμένο για να οριστεί με ακρίβεια. Ωστόσο, αυτός ο όρος έχει άλλες ερμηνείες και περιγράφουν την επαγγελματική ικανότητα με πολύ περισσότερες λεπτομέρειες. Αν μιλάμε για την ικανότητα ενός ηγέτη, περιλαμβάνει έναν τεράστιο αριθμό πόντων. Το πιο σημαντικό από αυτά είναι η ικανότητα διαχείρισης άλλων ανθρώπων. Εάν ένας ηγέτης ξέρει πώς να διαχειριστεί, τότε είναι ήδη αρκετά ικανός. Αλλά αυτό δεν είναι απολύτως αρκετό για να γίνει ένας επιτυχημένος μάνατζερ. Η ικανότητα να δίνει εντολές με επιβλητική φωνή δεν κάνει ένα άτομο ηγέτη, παρά το γεγονός ότι ονομαστικά είναι ένας.

Τι είναι η ικανότητα

Αν πάρουμε ένα μεσαίο στέλεχος ως παράδειγμα, αποδεικνύεται ότι οι ικανότητές του συμπίπτουν σε μεγάλο βαθμό με τις επαγγελματικές δεξιότητες ανώτερων στελεχών. Ωστόσο, πολλές ομοιότητες μπορούν επίσης να βρεθούν συγκρίνοντας τις ικανότητές του και τις δεξιότητες των διευθυντών που καταλαμβάνουν πιο μέτριες θέσεις στη δομή της εταιρείας. Τι προσόντα έχει ένας έμπειρος ηγέτης, ανεξάρτητα από τη θέση που εργάζεται; Τόσο ο διευθυντής του τμήματος όσο και ο αντιπρόεδρος της εταιρείας έχουν πολλές από τις ίδιες αρμοδιότητες, χωρίς τις οποίες δεν θα γίνονταν ποτέ διευθυντές. Αξίζει να τους ρίξετε μια πιο προσεκτική ματιά.

Βασικές ικανότητες ενός μάνατζερ

Επαγγελματικότητα– πρόκειται για εκτεταμένη εμπειρία και ένα απόθεμα καθολικής γνώσης που επιτρέπει σε έναν διευθυντή να εργάζεται αποτελεσματικά σε έναν συγκεκριμένο τομέα δραστηριότητας μιας εταιρείας ή οργανισμού.

Ανάθεση εξουσίας. Μία από τις ιδιότητες ενός αληθινού μάνατζερ είναι η ικανότητα να αναθέτει μέρος της εργασίας σε άλλους ανθρώπους. Ένας καλός ηγέτης ξέρει και μπορεί να κάνει πολλά, αλλά καταλαβαίνει ότι δεν μπορεί να σπαταλήσει τον χρόνο του στην επίλυση δευτερευόντων προβλημάτων. Οι υφιστάμενοί του μπορούν εύκολα να τα χειριστούν. Η επιλογή του σωστού εκτελεστή που θα ακολουθήσει ακριβώς όλες τις οδηγίες του μάνατζερ είναι μια πολύ σημαντική ικανότητα για έναν επιτυχημένο μάνατζερ.

Δεξιότητες επικοινωνίας. Ένας ικανός ηγέτης ξέρει πώς να επικοινωνεί με τους ανθρώπους στη μορφή «ανώτερου-υπόστατου» χωρίς να γλιστρήσει στην εξοικείωση. Η ικανότητα να κρατάς αποστάσεις και ταυτόχρονα να διατηρείς καλές σχέσεις εμπιστοσύνης με την ομάδα είναι μια δεξιότητα που αναπτύσσεται με χρόνια σκληρής δουλειάς.

Η επίτευξη των στόχων σας. Μία από τις πιο σημαντικές ικανότητες ενός μάνατζερ. Ένας διευθυντής πρέπει να είναι σε θέση να μετατρέπει τα προβλήματα σε καθήκοντα, να είναι υπεύθυνος για το αποτέλεσμα και να έχει πλήρη έλεγχο σε όλη τη διαδικασία εργασίας. Πολλοί άπειροι μάνατζερ συχνά χάνουν τον προσανατολισμό τους ενώ κάνουν ασήμαντα πράγματα. Ένας καλός ηγέτης υπολογίζει πάντα την κατάσταση αρκετές κινήσεις μπροστά και ποτέ δεν χάνει από τα μάτια του τον κύριο στόχο.

Οι βασικές ικανότητες ενός μάνατζερ περιλαμβάνουν επίσης:

• Οργάνωση
• Δεξιότητες επικοινωνίας
• Ανάπτυξη υφισταμένων
• Διανοητικό επίπεδο
• Καινοτομία
• Τη διαχείριση των συγκρούσεων
• Πρόβλεψη της κατάστασης
• Ρητορικές δεξιότητες
• Αποτελεσματική κατανομή των διαθέσιμων πόρων

Αρμοδιότητες διευθυντή

Είναι σύνηθες να γίνεται διάκριση μεταξύ εταιρικών και διοικητικών ικανοτήτων. Εφόσον ο διευθυντής εργάζεται στο προσωπικό της εταιρείας, πρέπει να συμμορφώνεται με τους εταιρικούς κανόνες και να είναι όσο το δυνατόν πιο πιστός στις πολιτικές του οργανισμού. Όπως και άλλοι υπάλληλοι, πρέπει να βελτιώνει συνεχώς τις δεξιότητές του, να έχει καλές σχέσεις με τους συναδέλφους, να είναι προσανατολισμένος στο στόχο και να διατηρεί ομαδικό πνεύμα.

Αλλά μαζί με τις εταιρικές ικανότητες, η θέση του ηγετικού διευθυντή επιβάλλει πρόσθετες υποχρεώσεις σε ένα άτομο. Για να ανταποκριθεί στο επίπεδο της θέσης του, ένας διευθυντής πρέπει να έχει τις κατάλληλες ικανότητες. Εάν αυτό δεν συμβεί και οποιοσδήποτε διευθυντής αργά ή γρήγορα φτάσει στο όριο των δυνατοτήτων του, τόσο πνευματικών όσο και σωματικών, τότε το άτομο κινδυνεύει να χάσει τη δουλειά του.

Και αυτό συμβαίνει αρκετά τακτικά. Σύμφωνα με την Αρχή του Πέτρου, σε ένα ιεραρχικό σύστημα κάθε άτομο μπορεί να ανέλθει στο επίπεδο της ανικανότητάς του. Αυτό σημαίνει ότι ο μάνατζερ θα ανέβει στα σκαλιά της καριέρας μέχρι να αναλάβει μια θέση στην οποία δεν μπορεί να ανταπεξέλθει στις ευθύνες που του ανατίθενται. Δηλαδή θα αποδειχτεί ανίκανος.

Για να μην συμβεί αυτό, ο διευθυντής πρέπει να εργάζεται συνεχώς για τις δεξιότητές του. Το επίπεδο ικανότητας αυξάνεται όχι μόνο με τη συνεχή πρακτική - σήμερα οι διευθυντές πρέπει να παρακολουθούν τακτικά σεμινάρια και εκπαιδεύσεις, όπου μπορούν να μάθουν νέες προσεγγίσεις στη διαχείριση του προσωπικού. Χωρίς προχωρημένη εκπαίδευση, είναι πολύ εύκολο να περάσεις το κατώφλι της δικής σου ανικανότητας, αφού σε πολλές εταιρείες η προαγωγή συνδέεται στενά με τη διάρκεια της υπηρεσίας. Έτσι, η νέα θέση μπορεί να είναι η τελευταία στο έργο ενός κακώς προετοιμασμένου διευθυντή.

Ηγέτες και διευθυντές

Είναι σημαντικό για κάθε μάνατζερ να έχει ξεκάθαρη κατανόηση του τύπου των μάνατζερ που βλέπει. Υπάρχουν μάνατζερ-ηγέτες και μάνατζερ-διευθυντές. Μπορείτε να γίνετε επιτυχημένοι ανεξάρτητα από τον ψυχότυπο σας - είναι σημαντικό μόνο να μετατρέψετε τα πιο φωτεινά χαρακτηριστικά του χαρακτήρα σας σε εργαλεία αποτελεσματικής διαχείρισης προσωπικού.

Τα μειονεκτήματα των κορυφαίων διευθυντών περιλαμβάνουν ένα υπερβολικά αισιόδοξο όραμα για το μέλλον της εταιρείας: είναι εξαιρετικοί ομιλητές, αλλά το χάρισμά τους συχνά τους εμποδίζει, αφού δεν είναι πάντα δυνατό να προχωρήσουν πολύ μόνο με κίνητρα - χρειάζονται μακρά, επίπονη δουλειά σε κάθε στάδιο το τρέχον έργο. Είναι δύσκολο για έναν ηγέτη να συγκεντρωθεί στην εργασία ρουτίνας· είναι επικεντρωμένος στην επίτευξη του στόχου όσο το δυνατόν γρηγορότερα και έχει την τάση να εμπιστεύεται τη λύση των καθηκόντων ρουτίνας στους υφισταμένους του. Αυτή η προσέγγιση μπορεί μερικές φορές να είναι εσφαλμένη, καθώς το προσωπικό που δεν λαμβάνει σαφείς οδηγίες μπορεί να κάνει πολλά λάθη.

Ο διευθυντής-διευθυντής επικεντρώνεται κυρίως σε εργασιακά θέματα - για αυτόν, είναι πολύ πιο σημαντικό να προχωρά συστηματικά, να τηρεί αυστηρά τις προθεσμίες και να ακολουθεί εγκεκριμένες οδηγίες. Δεν μπορεί να ειπωθεί ότι οι μάνατζερ που ανήκουν σε αυτό το είδος είναι με κανένα τρόπο χειρότεροι από τους συναδέλφους τους ηγέτες. Καθόλου. Όλα έχουν να κάνουν με τις επιχειρηματικές προσεγγίσεις που χρησιμοποιεί ο διαχειριστής. Μπορεί να μην μπορεί να μιλήσει έντονα και μεταφορικά, αλλά έχει πάντα στη διάθεσή του άλλα εργαλεία για να παρακινήσει το προσωπικό. Μια σημαντική αύξηση μισθού συχνά λειτουργεί καλύτερα από την πιο φλογερή ομιλία.

Επομένως, δεν έχει σημασία τι τύπος είναι ο ηγέτης - εάν είναι αρκετά ικανός, δεν θα είναι δύσκολο γι 'αυτόν να αντεπεξέλθει σε όλες τις ευθύνες που του έχουν ανατεθεί. Διαφορετικοί μάνατζερ χρησιμοποιούν διαφορετικές προσεγγίσεις - στις επιχειρήσεις και στην τέχνη της διαχείρισης ανθρώπων δεν υπάρχουν σαφείς κανόνες και αμετάβλητοι νόμοι. Εάν η επιλεγμένη στρατηγική είναι σωστή και οι τακτικές λειτουργούν για την επίτευξη ενδιάμεσων αποτελεσμάτων, τότε ένας τέτοιος ηγέτης έχει όλες τις απαραίτητες ικανότητες για να καταλάβει σωστά τη θέση του.

Το αφεντικό είναι ασυμβίβαστο με το αφεντικό (λαϊκή σοφία)

Το θέμα δεν είναι πλέον νέο, αλλά εξακολουθεί να είναι επίκαιρο: η επιτυχία ενός οργανισμού εξαρτάται από την ικανότητα των ηγετών του. Όχι μόνο σε περιόδους κρίσης είναι πολύ σημαντικό να βασιζόμαστε στην ικανότητα των διευθυντών να επικεντρώνονται στην αποτελεσματικότητα στην επίτευξη των στόχων· σε περιόδους κυβερνητικών επιπλοκών, προστίθεται η ανάγκη για την ικανότητα διαχείρισης της συναισθηματικής κατάστασης της ομάδας (συναισθηματική νοημοσύνη). στην ικανότητα της αποτελεσματικότητας. Αυτές οι δεξιότητες είναι σημαντικές ανά πάσα στιγμή, αλλά τώρα χωρίς αυτές είναι ιδιαίτερα δύσκολο να επιτευχθούν αποτελέσματα.

Και ταυτόχρονα, ένα μεγάλο ποσοστό μάνατζερ δεν μπορεί πάντα να διατυπώσει με σαφήνεια έναν στόχο, πόσο μάλλον να αξιολογήσει την αποτελεσματικότητα της διαδικασίας επίτευξής του. Δεν μιλάω καν για την ύπαρξη συναισθηματικής νοημοσύνης. Δυστυχώς, μέχρι πρόσφατα, οι ουκρανικές εταιρείες έδιναν λίγη προσοχή στην ανάπτυξη των δεξιοτήτων διαχείρισης των διευθυντών. Ίσως είναι καιρός να μεγαλώσουμε.

Αν πιστεύετε το ίδιο, ας συζητήσουμε την ιδανική εικόνα ενός Ηγέτη που θα ήθελε να έχει κάθε εταιρεία. Φυσικά, υπάρχουν χαρακτηριστικά διευθυντών σε διαφορετικούς κλάδους (ένας διευθυντής παραγωγής θα είναι διαφορετικός από έναν διευθυντή τμήματος πωλήσεων ή υπηρεσιών) και οι απαιτήσεις για έναν διευθυντή ανώτατου επιπέδου και έναν διευθυντή μεσαίου επιπέδου θα είναι διαφορετικές. Ως εκ τούτου, προτείνω να συζητήσουμε τώρα μόνο τις γενικές τάσεις χρησιμοποιώντας το παράδειγμα ενός μεσαίου διευθυντή. Ανάλογα με το επίπεδο εργασίας ή τις απαιτήσεις του κλάδου, αυτό το μοντέλο ικανοτήτων μπορεί να επεκταθεί ή να απλοποιηθεί.

Πρώτα απ 'όλα, ο διευθυντής πρέπει να είναι επαγγελματίας στον τομέα του και να διαθέτει επαγγελματικές γνώσεις . Είναι για τον επαγγελματισμό του που οι υφιστάμενοί του θα τον σεβαστούν. Ως εκ τούτου, είναι συχνά επαγγελματίες στον τομέα τους αυτοί που προάγονται σε μάνατζερ. Όπως, «τα κάνει καλά ο ίδιος, μπορεί να οργανώσει καλά τους άλλους». Δυστυχώς, αυτός ο κανόνας δεν λειτουργεί πάντα. Επειδή οι επαγγελματικές και διοικητικές δεξιότητες βρίσκονται σε διαφορετικά επίπεδα. Και μερικές φορές η ικανότητα να οργανώνει κανείς καλά μια διαδικασία είναι πιο σημαντική από την ικανότητα να εκτελεί καλά μεμονωμένες υποδιεργασίες.

Ένας αδύναμος ηγέτης αποτελεί πιθανή απειλή για την εταιρεία: Όχι μόνο δεν μπορεί να βελτιώσει την αποτελεσματικότητα του τμήματος, αλλά συχνά δυσκολεύεται να διατηρήσει το επίπεδο παραγωγικότητας που ήταν πριν από αυτόν. Μερικές φορές ένας νεοδιορισμένος διευθυντής αρχίζει να χρησιμοποιεί έντονα αυταρχικές μεθόδους - εκδίδει εντολές και οδηγίες, γεγονός που αποθαρρύνει σε μεγάλο βαθμό τους υφισταμένους του. Μερικές φορές, αντίθετα, ο διευθυντής φοβάται να περιπλέξει τις σχέσεις με τους υφισταμένους και ακολουθεί το παράδειγμά τους. Συχνά συναντώ διευθυντές που φοβούνται τόσο πολύ μήπως χάσουν το προσωπικό που τους μεταφέρεται, που ως αποτέλεσμα πέσουν υπό «έλεγχο» μέσω των χειρισμών υπαλλήλων κατώτερου επιπέδου. Είναι σαφές ότι όταν μια εταιρεία χρειάζεται να κάνει αλλαγές, ή να αναθεωρήσει διαδικασίες ή να μειώσει τον αριθμό των λειτουργιών (που μπορεί να οδηγήσει σε απολύσεις ανθρώπων), τέτοιοι διευθυντές εμποδίζουν ενεργά τις αλλαγές που πραγματοποιούνται. Οι αδύναμοι μάνατζερ φοβούνται να λάβουν αποφάσεις και να αναλάβουν την ευθύνη και, κατά συνέπεια, καθυστερούν ή σαμποτάρουν τις απαραίτητες αλλαγές, που μπορεί να οδηγήσουν σε οικονομικές απώλειες για ολόκληρη την εταιρεία. Και τέλος, οι αδύναμοι ηγέτες φοβούνται να φανούν αδύναμοι - συχνά δεν είναι έτοιμοι να μάθουν από τους συναδέλφους τους· μάλλον ανταγωνίζονται και προσπαθούν να δείξουν ότι οι συνάδελφοί τους κάνουν λάθος. Αυτό οδηγεί σε ένα ανθυγιεινό ανταγωνιστικό περιβάλλον εντός της εταιρείας και αυξάνει τις ζημίες που περιγράφονται παραπάνω.

Πώς να βελτιώσετε την υγεία της ομάδας σας και να ενισχύσετε τους ηγέτες σας; Πρώτον, πρέπει να κατανοήσουμε ξεκάθαρα τι είδους διευθυντές θέλουμε να δούμε στην εταιρεία μας και για αυτό μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε το μοντέλο ικανοτήτων ενός μάνατζερ.

Έτσι, εκτός από το να κατακτήσει το επάγγελμά του, ένα καλό μεσαίο διευθυντής πρέπει να ξέρω :

— βασικά στοιχεία χρηματοοικονομικής παιδείας και οικονομίας. Πρέπει να καταλάβει τι είναι τζίρος, κέρδος, μισθοδοσία, απόδοση επένδυσης (ROI), EBITDA κ.λπ...

— εργαλεία για την ανάλυση της «παρούσας κατάστασης» και τον προγραμματισμό του «επιθυμητού»

Ο αρχηγός πρέπει εφαρμόστε τις παρακάτω δεξιότητες :

— ικανότητα σχεδιασμού (το βάθος του προγραμματισμού εξαρτάται από την επιχείρηση, τη δομή της εταιρείας και τη θέση του διευθυντή στη δομή) και τον προϋπολογισμό προσεχείς περιόδους·

—δεξιότητες οργάνωσης της διαδικασίας την επίτευξη των στόχων σας. Αυτή η δεξιότητα περιλαμβάνει, αλλά δεν περιορίζεται σε:

- θέτοντας στόχους

— έλεγχος και ανατροφοδότηση προς τον εργαζόμενο

— προσαρμογή σχεδίων

- λαμβάνοντας αποφάσεις

— ικανότητα επίτευξης αναμενόμενων αποτελεσμάτων με βέλτιστη κατανάλωση πόρων. Αυτή η δεξιότητα περιλαμβάνει επίσης δεξιότητες διαχείρισης χρόνου και αυτοδιαχείρισης.

— δεξιότητες διαχείρισης ανθρώπων:

— σχηματισμός αποτελεσματικής μονάδας (λήψη αποτελεσματικών αποφάσεων προσωπικού, επιλογή, ανάπτυξη, διαχείριση επικοινωνιών)

— κίνητρο και έμπνευση υφισταμένων, επιλογή του σωστού στυλ διαχείρισης

- δεξιότητες επικοινωνίας

— για τις εξωτερικές επικοινωνίες: διεξαγωγή διαπραγματεύσεων, συναντήσεων, παρουσιάσεων

— και για εσωτερικές: διεξαγωγή συναντήσεων, δημιουργία διαπροσωπικών σχέσεων, αλληλεπίδραση με άλλες εταιρικές δομές

Και τελικά ένας καλός ηγέτης έχει τα εξής προσωπικές ιδιότητες :

- είναι υπεύθυνος – αποδεχόμενος μια εργασία, αναλαμβάνει την ευθύνη για την υλοποίησή της, για την εύρεση όλων των πόρων για την ολοκλήρωσή της, περιγράφει ξεκάθαρα τις προθεσμίες για την ολοκλήρωση της εργασίας, εστιάζοντας σε πραγματικές δυνατότητες.

- είναι προνοητικός και προσανατολισμένος στο αποτέλεσμα (και όχι στη διαδικασία). Αυτό σημαίνει ότι ψάχνει τρόπους για να πετύχει τους στόχους του, προσφέρει νέες λύσεις και τρόπους εφαρμογής τους, τη στιγμή που συναντά επιπλοκές - αλλάζει τακτική, αλλά δεν αλλάζει στόχο.

- είναι ευέλικτος και σκέφτεται θετικά , που σημαίνει ότι σε κάθε περίσταση είναι έτοιμος να δει ευκαιρίες για την εξέλιξή του και την ανάπτυξη της μονάδας του. Ένα τέτοιο άτομο είναι έτοιμο για αλλαγή και συνεχή αυτοβελτίωση και μάθηση.

- είναι ομαδικός -Γνωρίζει τους στόχους των συναδέλφων του, δίνει προτεραιότητα στους στόχους της ομάδας πάνω από τους δικούς του, είναι έτοιμος να δημιουργήσει εργασιακές συνδέσεις μεταξύ των τμημάτων, αξίες και παρέχει αμοιβαία βοήθεια.

- έχει πολύ ανεπτυγμένη συναισθηματική νοημοσύνη – κατανοεί τα συναισθήματα των συναδέλφων του, διαχειρίζεται τα συναισθήματά του, επιλέγοντας εποικοδομητικά για μια δεδομένη κατάσταση, ξέρει πώς να δίνει και να λαμβάνει ανατροφοδότηση και επηρεάζει τη συναισθηματική κατάσταση των συναδέλφων του.

Φυσικά, αυτές δεν είναι όλες οι απαραίτητες δεξιότητες για έναν ηγέτη. Κάθε οργανισμός μπορεί να έχει τις δικές του πρόσθετες απαιτήσεις για διαχειριστές. Επίσης, πέρα ​​από το πεδίο της αναθεώρησης ήταν ιδιότητες όπως η ειλικρίνεια, η ευπρέπεια κ.λπ.

Και, κοιτάζοντας αυτόν τον κατάλογο δεξιοτήτων και προσωπικών ιδιοτήτων, προκύπτει φυσικά το ερώτημα: "πού μπορώ να βρω ένα τέτοιο;" Στα επόμενα άρθρα, θα εξετάσουμε τις αρχές επιλογής διευθυντών και τρόπους ανάπτυξής τους εντός της εταιρείας.

Σχόλια ειδικών:

Η Μαρίνα αποκάλυψε καλά τις βασικές ικανότητες ενός ηγέτη.

Θα ήθελα να προσθέσω μια μικρή λεπτομέρεια στην ικανότητα του «επαγγελματισμού».

Μου αρέσει να ονομάζω αυτή την ικανότητα λίγο διαφορετικά – «Ενθουσιασμός στη δουλειά». Πιστεύω ότι ένας ηγέτης πρέπει να αγαπά τη δουλειά του περισσότερο από τη ζωή. Για αυτόν, η επιθυμία να πραγματοποιήσει την καριέρα του πρέπει να είναι η πρώτη προτεραιότητα στη ζωή. Γιατί αυτό? Ένας ηγέτης πρέπει να έχει περισσότερη ενέργεια από όλους τους υπαλλήλους του. Θα πρέπει να είναι ο «άνεμος στα πανιά τους».

Αυτό δεν σημαίνει απαραίτητα ότι ο διευθυντής ξοδεύει περισσότερες από 12 ώρες στη δουλειά. Αλλά ένας τέτοιος ηγέτης θα σκέφτεται πραγματικά τη δουλειά 24 ώρες την ημέρα, 7 ημέρες την εβδομάδα.

Μιχαήλ Πριτούλα,

Και περίπου. HR- διευθυντής του STB

Αυτό το άρθρο αντικατοπτρίζει τέλεια το γενικό πορτρέτο ενός μεσαίου διευθυντή.

Συμφωνώ με τον συγγραφέα ότι ένας μάνατζερ είναι, πρώτα απ 'όλα, ένας ηγέτης που ξέρει πώς να σκέφτεται στρατηγικά και να οδηγεί μια ομάδα. Και δεύτερον, είναι καλός επαγγελματίας στον τομέα του. Δεν είναι κάθε ειδικός υψηλής ειδίκευσης θα είναι σε θέση να θέσει σωστά ένα καθήκον, να παρακινήσει τους συναδέλφους και έτσι να επιτύχει θετικά αποτελέσματα. Για να το κάνει αυτό, πρέπει να έχει προσωπικές ιδιότητες που του επιτρέπουν να το κάνει με επιτυχία. Είναι δυνατόν να αναπτύξετε ηγετικές ιδιότητες στον εαυτό σας; Αυτό είναι άλλο ερώτημα.

Η Μαρίνα τονίζει επίσης τη σημασία της Συναισθηματικής Νοημοσύνης για έναν ηγέτη. Και από αυτή την άποψη είμαι έτοιμος να στηρίξω τον συγγραφέα. Άλλωστε, ένας διευθυντής, όντας υπεύθυνος λήψης αποφάσεων, αντιμετωπίζει τακτικά καταστάσεις που απαιτούν παρακολούθηση της συναισθηματικής κατάστασης του ίδιου και των υφισταμένων του.

Αξίζει να προστεθεί ότι η αστάθεια της τρέχουσας οικονομικής κατάστασης της χώρας απαιτεί από τους σημερινούς διαχειριστές να αναπτύξουν δεξιότητες διαχείρισης κρίσεων. Πρέπει να έχει όχι μόνο καλή αναλυτική σκέψη, αλλά την ικανότητα να λαμβάνει γρήγορα αποφάσεις σε δύσκολες καταστάσεις, την ικανότητα να «ακούει και να ακούει» συνομιλητές σε καταστάσεις σύγκρουσης και να μην φοβάται να πάρει αντιδημοφιλείς σκληρές αποφάσεις.

Γιούλια Κιρίλοβα

ανώτερος σύμβουλος

Προσωπικό ANCOR Ουκρανία

Το ερώτημα εάν ένας μάνατζερ έχει βαθιές επαγγελματικές γνώσεις στην ειδικότητά του είναι ρητορικό και δεν έχει μια ενιαία σωστή λύση. Ίσως όλα εξαρτώνται από τον τομέα δραστηριότητας. Για παράδειγμα, σε μια ηγετική θέση στον τεχνικό τομέα ή στον τομέα της πληροφορικής, είναι δύσκολο να φανταστεί κανείς ένα άτομο που δεν έχει βαθιά γνώση του αντικειμένου. Εξάλλου, αφενός, πρέπει να μπορεί να αξιολογεί την αποτελεσματικότητα της εργασίας των υφισταμένων του και αυτό είναι αδύνατο χωρίς επαγγελματικές γνώσεις, αφετέρου να κερδίσει την εξουσία τους και, αφετέρου, να ενεργήσει ως ενδιάμεσος μεταξύ του τμήματός του και άλλων, οι οποίοι, κατά κανόνα, δεν κάνουν τίποτα δεν κατανοούν τις ιδιαιτερότητες της εργασίας των τεχνικών ειδικών. Ένας τέτοιος διευθυντής πρέπει μερικές φορές να ενεργεί ως συνήγορος για τους υφισταμένους του και να εξηγεί σε άλλα τμήματα την πλήρη σημασία του έργου του τμήματός του. Ταυτόχρονα, υπάρχουν λειτουργικοί τομείς στους οποίους οι επικοινωνιακές και διαχειριστικές δεξιότητες του μάνατζερ παίζουν πολύ μεγαλύτερο ρόλο. Στην πρακτική μας, υπήρχε ένα παράδειγμα ενός πολύ επιτυχημένου επικεφαλής νομικού τμήματος, ο οποίος είχε ελαφρώς λιγότερες γνώσεις του νόμου από τους υφισταμένους του. Αλλά ταυτόχρονα, αυτός ο διευθυντής μπόρεσε να οργανώσει την εργασία του με μεγάλη ικανότητα, να λάβει υπόψη τα συμφέροντα όλων των ενδιαφερομένων και να βεβαιωθεί ότι ο εσωτερικός πελάτης ήταν ικανοποιημένος, και αυτό μπορεί να είναι πολύ δύσκολο να γίνει στην κλίμακα μιας μεγάλης εταιρείας , όπου τα συμφέροντα διαφόρων ομάδων και τμημάτων μπορεί να έρχονται σε αντίθεση μεταξύ τους. Είναι η επιτομή ενός λαμπρού επικοινωνητή και διαπραγματευτή.

Επιπλέον, είναι πολύ σημαντικό ο διευθυντής να γνωρίζει καλά τις επιχειρήσεις της εταιρείας και να κατανοεί πώς η εργασία του τμήματός του επηρεάζει την εικόνα στο σύνολό της. Ένας ηγέτης πρέπει να είναι ευέλικτος και πολύ ευαίσθητος σε οποιεσδήποτε αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον. Πρέπει να είναι έτοιμος να λάβει μη τυπικές και μερικές φορές μη δημοφιλείς αποφάσεις σε ένα άκρως ανταγωνιστικό και ταχέως μεταβαλλόμενο περιβάλλον.

Υπάρχουν διάφοροι τύποι ηγετών (ο Adizes έγραψε για αυτό και όχι μόνο). Ορισμένα έχουν ένα πολύ ισχυρό στοιχείο διαχείρισης διεργασιών. Αυτός ο τύπος ηγέτη χρειάζεται μια εταιρεία σε μια περίοδο σταθερής, ήρεμης ανάπτυξης, όταν είναι απαραίτητο να διασφαλιστεί η συνέπεια και η τάξη όλων των διαδικασιών. Σε άλλα, το καινοτόμο στοιχείο είναι πολύ έντονο. Δεν μπορείς χωρίς τέτοιους ανθρώπους όταν μια εταιρεία χρειάζεται να φτάσει σε νέους ορίζοντες ή να ξεπεράσει μια κρίση. Με βάση τους στόχους της εταιρείας, οι ικανότητες του διευθυντή θα είναι κάπως διαφορετικές. Το εύρος της ηγεσίας του αφήνει επίσης το στίγμα του στις απαιτήσεις για έναν ηγέτη. Για παράδειγμα, ένας διευθυντής πωλήσεων ή ένας οικονομικός διευθυντής θα έχει στο προφίλ του τόσο γενικές διευθυντικές ικανότητες όσο και εκείνες που θα υπαγορεύονται από τις ιδιαιτερότητες του επαγγέλματος.

Μαρία Μιχαηλιούκ

Ανώτερος σύμβουλος

Γραφείο πρόσληψης PERSONNEL Εκτελεστικός