Yeni bir pozisyon, ayrı bir ofis, astlardan oluşan kendi personeliniz ve gururla kaldırdığınız başınızın üzerinde yöneticinin “halesi”... Tüm bu ayrıcalıklı yetkileri oldukça yakın zamanda edindiniz, idari departmanda bir yer aldınız ve otomatik olarak yönetici sayısına katıldınız. şirketinizin “seçilen kulesi”. Ancak dünkü terfinizin onuruna yapılan kutlamanın ağırlıksız coşku ve baş ağrısından kurtulmaya vaktiniz olmadan, merhemdeki bir sinek, departmanda tüm savaşları açıkça başlatan astlarla sorunlar şeklinde kelimenin tam anlamıyla merhemin içine düştü. ya da yeni patronun kimliğini gizlice reddetmek.

"İsyancılar" talimatları görmezden gelir, bilgilere itiraz eder, güvenilmezliğini ima eder, yönetim yöntemlerini eleştirir ve itaat etme konusundaki isteksizliklerini gösterir. İlk başta, yeni basılan liderlerin tümü para cezası, işten çıkarma ve karanlık bir gecede astlarının arabalarının camlarını kırma şeklinde cezai operasyonlar yürütmeye karar vermiyor (bu elbette bir abartı, ama kim değil ki) şaka yapıyor) ve görünmez savaş süresiz olarak sürüyor. İstenmeyen bir patron, tavsiye almak için daha deneyimli meslektaşlarına koşar veya değerli bir lider olmanın bir yolunu bulmak için İnternet'in derinliklerini araştırır. Bu gibi durumlarda psikologların neler önerdiğini düşünelim.

Bir dal ile zencefilli kurabiye arasındaki ince çizgi

İlk ve belki de ana kural, yönetim yöntemi ne olursa olsun, ne çalışana ne de iş sürecine zarar vermemesi gerektiğidir. Bu konuyla ilgili literatürü ne kadar incelemiş olursanız olun, eğitim videoları izlemiş, öğle yemeği sırasında meslektaşlarınızın çelişkili tavsiyelerini dinlemiş olsanız da, yönetim tarzınız kitaplarda basılan ve deneyimli yöneticiler tarafından dile getirilen talimatları körü körüne kopyalamamalıdır. Yorumunuza göre insanları yönetme psikolojisi, doğanın bireysel izlerini, kişinin duygularını kontrol etme yeteneğiyle bilenmiş doğal karakter özelliklerini ve hiyerarşik merdivenin en altından en üstüne kadar kat edilen yol hakkındaki kendi deneyimini taşımalıdır. Astlarınıza karşı tavrınız, sıradan bir memurun koltuğuna oturduğunuzda patronunuzdan bekleyeceğiniz tavırla tamamen aynı olmalıdır. En ufak bir övgü bile dile getirmeyi reddeden öfkeli, dırdırcı sıkıcı ile hoşnutsuzluğunu göstermeye cesaret edemeyen yumuşak takipçi patron arasında bir orta yol bulmaya çalışın.

Yöneticinin “Veto”su veya Yapılmaması Gerekenler

İstenilen cevabı ve astlarınıza nasıl boyun eğdireceğinize dair etkili bir yöntemi bulmadan önce, ihlal edilmesi sizi son derece nahoş ve kötü huylu bir zorba patron olarak nitelendirecek yasaklı eylemler listesine kendinizi alıştırmalısınız:

• Kişiselleştirmek. Bir çalışanın kişisel, ilgisiz niteliklerini analiz etmek, ekibi size karşı çevirmenin kesin bir yoludur.
• Çığlığa dönüşen yüksek bir ses tonu. Vahşi bağırmak çalışanları korkutmayacak ve onları itaat etmeye zorlamayacaktır; üstelik bu tür davranışlarla zayıflığınızı ve duygularınızı dizginleyemediğinizi ve dolayısıyla yönetemediğinizi göstereceksiniz.
• Düzenli olarak kendini övmek ve kişinin kendi önemini göstermesi. Yalnızca kendisini öven ve başarılarıyla övünme fırsatını asla kaçırmayan ve figürünün şirket için ne kadar önemli olduğunu gösteren bir patron, kendisine emanet edilen ekipten asla hayranlık bir yana, saygı ve destek bile alamayacaktır.
• “Beyefendi” sayısına dahil olma hakkının iş günü rutininin ihlali. Bir yönetici, kendisi tarafından yasaklanan şeyleri yapmasına izin verirse (kız arkadaşıyla bitmek bilmeyen telefon görüşmeleri, kulaklık kullanmak, internette gezinmek, iş dışı konularda Skype'ta konuşmak, departmanda atıştırmalık yemek gibi), ast çalışanlar çok geçmeden onun örneğini takip etmeye başlarlar ve resmi yasakları hızla resmi yasaklara dönüştürürler.
• Yavaş performans, sonuca ilgisizlik, parlak fikir ve inisiyatif eksikliği. Patron gibi, çalışanlar da öyle. Yerli girişiminin arkasında durmayan bir lider, her halükarda kayıtsızlığıyla kendisini takip edenlere bulaşacaktır.

Kontrol kategorileri, teknikleri ve püf noktaları

Çok yönlülüğüne rağmen, insan yönetiminin pratik psikolojisi iki kategoriye ayrılır:

1. Astların boynuna binerek başarıya giden yol veya duyarsız bir liderin teknikleri.
2. Astların elinde kazanan olarak başarıya giden yol veya ilhamın gücü.

Lider, kişisel niteliklere, kendi deneyimine ve genel olarak insanlara karşı tutumuna bağlı olarak uygun taktikleri seçer.

Manipülasyon

Gizli bir kontrol olarak manipülasyon, kişinin kendi hedeflerine ulaşmasını amaçlayan akıllı, kurnaz bir etki anlamına gelir. Nadir durumlarda, nihai hedefler iyidir, ancak doğası gereği manipülasyon, insanları etkileme ve onları sessizce olumsuz kararlar almaya zorlama eyleminden başka bir şey değildir. Gönüllü teslimiyetten temel farkı, kişiye dayatılan yol dışında bir yol seçme seçeneğinin verilmemesidir.

Bizim durumumuzda, ele alınan kavram, liderin karakterine bağlı olarak kişinin kendi bencil hedeflerine ulaşması için veya şirketin çıkarı için kullanılabilir. Astları manipülasyon ilkesine dayalı olarak yönetmek, ustalıkla oluşturulan kızgınlık, öfke, korku ve suçluluk duygularını içerir.

Kızgınlık, öfke

10 vakadan 9'unda, bir çalışanın iş nitelikleriyle ilgili olarak başka bir astın kapsamlı övgüsü zemininde, bir yönetici tarafından gelişigüzel veya doğrudan atılan aşağılayıcı bir ifade, hedefe ulaşır ve bunların hepsi, insanların doğasında var olan rekabet duygusu sayesindedir. Heyecan verici ifade şuna benziyor: "Petrov bu görevle harika bir şekilde başa çıktı, ama sen bunu yapamazsın, değil mi?" veya “Sen Petrov'a rakip olamazsın!” veya “Petrov'dan başka hiçbir şey yapamazsın!” Çalışanı alt eden patlayıcı duyguların kokteyli - öfke, kızgınlık, yeteneklerini gösterme ve kendisinin de çok şey yapabileceğini ve yapabileceğini kanıtlama arzusu - manipüle edilen kişiyi çeşitli görevleri yerine getirmeye iter. Ast, eylemlerinin doğasını düşünmeden, farkında olmadan patronun fikirlerinin somutlaşmasına katkıda bulunur.

Korku

Üstlerden duyulan korkunun doğasını doğru bir şekilde belirlemek imkansızdır: Buna despot bir liderin otoritesinden, bir astın zayıf iradesinden veya şu şekildeki gözdağı neden olabilir: “İtaatsizlik ve verilen görevleri yerine getirememek için - işten çıkarılma! ” İnatçı çalışanların sözleri onaylaması ile biten birkaç gözdağı istenen etkiyi yaratacaktır: Yerine değer veren çalışanlar patronun liderliğini takip edecektir. Ancak bu durumda yönetici ile ast arasındaki ilişki, işletme adına saygı ve özveriye değil, işini kaybetme konusundaki sıradan korkuya dayanacaktır.

Suç

Suçluluk duygusu üzerine inşa edilen gizli yönetim, patronun tüm departman çalışanlarını, içlerinden birinin kalitesiz çalışması nedeniyle ikramiye veya tatillerden mahrum bırakacağını duyurduğu yöntemleri içerir; veya bir çalışanın diğerlerinin yetersiz gayreti nedeniyle ikramiyesiz (tatil) kalması. Suçluluk duygusuna dayanan baskı tekniği, başkalarını hayal kırıklığına uğratmamak için daha iyi çalışmak için motivasyon yaratmayı amaçlamaktadır.

Yetenekli provokasyona dayanan insanları yönetme psikolojisi, amaçlanan sonuçları üretme yeteneğine sahiptir, ancak gizli etkinin, başkalarının güçlerini ve kaynaklarını kullanarak kendi çıkarları için değil, iyi amaçlar için gerekli olduğu durumlarda uygulanabilir.

Olumlu etki

İyi bir lider olmak için, davranışlarınızın, eylemlerinizin ve astlarınızla olan ilişkilerinizin, departmanın mikro iklimini, çalışanların işe karşı tutumunu ve gerçekleştirilen görevlerin etkinliğini doğrudan etkilediğinin farkına varmanız gerekir. Bir liderin sorumluluk alabilmesi, ekibine ilham verebilmesi, coşkusunu onlara aşılayabilmesi, örnek olabilmesi ve onlara ideal olabilmesi gerekir. Mükemmel bir lider, astlarında hayvan korkusu uyandıran, onları bastıran ve çatışmaları kışkırtan kişi değildir. Gerçek bir lider, her çalışanın psikolojisini, özlemlerini, değerlerini ve arzularını bilerek enerji akışını doğru yöne yönlendiren kişidir. Onun için "patron ve ast" sınıfı yoktur, kendini işine o kadar adamıştır ki hayranlık uyandırmaktan başka bir şey yapamaz, herkes tarafından sevilir, takdir edilir, saygı duyulur ve onu seve seve takip eder.

Övgü, iltifat, teşvik

Herhangi bir kişinin eylemlerinin düzenli olarak övülmesine, cesaretlendirilmesine ve onaylanmasına ihtiyaç duyduğu bir sır değildir. Lider, astlarının istediklerini verebilen kişidir. Hak edilmiş övgü, en iyi çalışanlar için bir prim sistemi ve onların başarılarının takdir edilmesi, ekibin güvenini, saygısını kazanmak ve onları daha da parlak sonuçlara teşvik etmek için etkili bir araçtır.

Etkili bir yönetim yöntemi, patronun astına önceden minnettarlığını ifade etmesi durumunda önceden övgüdür, örneğin: "Bu görevi size emanet etmeye karar verdim, çünkü bunu yalnızca siz halledebilirsiniz." Cesaretlendirilmiş ve minnettar bir çalışan (aksi takdirde, "Patron benim en iyi olduğumu düşünüyor ve ben onu yüzüstü bırakamam!") görevi iki kat şevk ve gayretle yerine getirir. Bu durumda, astlarına nasıl boyun eğdireceğini açıkça anlayan patron, bir taşla iki kuş koyar: Verilen görevde mükemmel performans gösterir ve kendisine sadık insan sayısını artırır.

İlham sanatı

Farklı hedeflere, farklı verimlilik ve becerilere sahip birçok insanı tek bir yola yönlendirebilmek önemlidir. Bunu yapmak için, ekibin her üyesine bireysel bir yaklaşım bulmak, onun isteklerini ve amaçlarını öğrenmek ve buna dayanarak motivasyon geliştirmek gerekir. Sonuçta, güdüler açık olduğunda, farklı bir kalabalığı güçlü, sonuç odaklı, dost canlısı bir ekibe dönüştürerek ilerlemek daha kolaydır. Bir lider sadece ilham verebilmeli, aynı zamanda mücadele ruhunu da sürdürmeli, rüzgara karşı gitmeli, kişi istemsizce pes ettiğinde kaçınılmaz başarıya olan inancını şişirebilmelidir... Ayrıca, bir patronun cephaneliğindeki mükemmel niteliklerinden biri de; Çalışanlar arasındaki anlaşmazlıkları her iki tarafa da zarar vermeden etkili ve hızlı bir şekilde çözme yeteneği. Ancak profesyonel bir liderin "yönetici-ast" çatışması yalnızca bir kez meydana gelir - yönetim kariyerinin en başında ve o zaman bile her zaman değil.

Yetkinlik

Astlar genellikle patronlarının kendisine emanet edilen alanda ne kadar yetkin olduğuna, gerekli bilgi ve becerilere sahip olup olmadığına dikkat ederler. Öğrencilerinizin yeteneklerinin dikkatli bir şekilde değerlendirilmesine, yakından ilgilenilmesine ve ayrıntılı analizine hazırlıklı olmalısınız. Bu nedenle, faaliyetleriniz hakkında hemen hemen her şeyi bilmeniz, bilgi tabanınızı sürekli olarak geliştirmeniz ve genişletmeniz gerekir. Ekibin gözünde lider mükemmelliğin, dehanın ve parlak, sıra dışı bir zihnin vücut bulmuş halidir, aksi halde bu konuma nasıl ulaşmayı başardı? Size tanıdık gelmeyen konularda düzenli olarak yardım isteyerek çalışanlarınızı hayal kırıklığına uğratmak ve kendinizi değersiz bir lider gibi hissetmek istemez misiniz? Kendi sorumluluklarınızı çalışanlarınıza yüklemeden, çalışın, analiz edin ve sürekli öğrenin, alanınızda en iyi olmak için, aksi takdirde “yönetici” ve “ast” kavramlarının anlamı nedir?

İsmiyle iletişim kurun

İsmin bizim için en tatlı ses olduğunu savunan ünlü psikolog D. Carnegie'nin tavsiyesine kulak verin. İsmiyle hitap etmek kişinin kendi gözündeki önemini arttırır ve muhatabına güven aşılar. Astlarınızı soyadları veya takma adlarıyla değil, kesinlikle adlarıyla arayın ve hiçbir durumda onları karıştırmayın veya çarpıtmayın. Bu en basit teknik size başkalarının iyiliğini ve saygısını garanti eder.

Dinlemek de bir sanattır

Yüzünüzde kibar bir ilgi ifadesini sürdürerek, sabırsızlık veya daha da kötüsü kayıtsızlık belirtisi göstermeden muhatabınızı dikkatle dinlemeyi öğrenin. Onun sözlerine katılmıyorsanız, tartışmanızı argümanlarınızla kesmek için acele etmeyin. Çalışanı sonuna kadar dinleyin, fikrinin değerini not edin ve ancak o zaman bu konudaki vizyonunuzu ifade edin. Astlarınızın görüşlerini dinleme ve dikkate alma yeteneği yalnızca yetkinizi artıracak ve ekibin saygısını kazanacaktır.

Yukarıda açıklanan yöntemleri ve ipuçlarını uygulayarak astlarınızı nasıl alt edeceğinizi anlayacak ve belki de zamanımızın en iyi liderlerinden biri olacaksınız.

Astlarla iletişim kurma ve geri bildirim verme yeteneği, geleneksel olarak profesyonel bir yöneticinin temel becerileri olarak kabul edilir. Herhangi bir yönetici, bir çalışanla doğru zamanda konuşabilmelidir. Görünüşe göre daha kolay olan şey arayıp konuşmak. Spesifik ve konuya yönelik. Övüldü. Eleştirildi. Görevleri ayarlayın. Sorun değil!

Ancak pratikte her şey o kadar da pembe olmaktan uzak. Birkaç düzine şirkette yaptığım anketler, geri bildirimlerin çoğunlukla çalışanlar tarafından yöneticileriyle ilişkilerinde sorunlu bir alan olarak algılandığını gösterdi.

“Beni aradı ve ikramiye aldığımı söyledi. Ve ödülün projenin mükemmel bir şekilde tamamlanmasına verildiğini belirten bir mektup verdi. Para bana çok yardımcı oldu ama patronumdan şükran dolu sözler duymak istedim.”

“Her sabah çığlıkla başlar. Kapı açılır ve ofisindeki patron herkesi birer birer azarlamaya başlar. Eskiden endişeleniyorduk ama artık alıştık. Bu, çalışmayı hiçbir şekilde etkilemez. O ruhunu rahatlatacak, biz de çalışmaya devam edeceğiz.”

“İşimin nasıl gittiğiyle hiç ilgilenmiyor. Çoğunlukla e-posta yoluyla ödevler verir. Yapıyorum. Ofisi masamdan on metre uzakta olmasına rağmen sanki başka bir şehirde çalışıyormuşum gibi geliyor.”

Geri bildirimin değeri

İster üst düzey bir yönetici olsun, ister sıradan bir çalışan olsun, geri bildirim ihtiyacı her kişi için doğaldır. Şirketin ihtiyacı olanı mı yapıyorum? Doğru ya da yanlış? Çabalarım tanınacak mı? Geri bildirim eksikliği ve bunu sağlama kurallarının ağır ihlali, kişiyi organizasyondaki kurallardan mahrum bırakır ve çalışma arzusunu azaltır. Bir yönetici için geri bildirim şunları yapmanızı sağlayan bir araçtır:

• Çalışanı takdir ettiğinizi ifade edin ve yüksek motivasyonunu koruyun.
• Bir çalışanın istenmeyen davranışının nedenlerini anlayın.
• Standartlardan sapan çalışan davranışlarını düzeltin.
• Bir çalışanı belirli bir yönde gelişim için hedefleyin.

Bir çalışanla konuşmayı mı planlıyorsunuz? Çalışmasını istiyor musun? O halde hedeflerinizle başlayın! Bir çalışanla yaptığınız görüşmeden hangi sonucu almak istediğinizi anlayın. O zaman konuşmayı doğru şekilde yapılandırmak çok daha kolay olacaktır. Konuşmanın amacı ne olursa olsun aşağıdaki kurallara uymakta fayda var:
Belirli bir olay hakkında konuşun. “Bugün saat 10.45’te işe geldin. Bu bir haftada ikinci oluyor, tartışalım.” Bir olay var ve tartışılacak bir konu var. Peki ya şöyle olursa: “Hep on bire kadar uyuyorsun ve hep geç kalıyorsun”? Genelleme, manipülatörlerin favori tekniği ve ebedi bir çatışma temasıdır. Kaliteli geri bildirim için uygun değildir.

Çalışanla tartıştığınız etkinlikten hemen sonra geri bildirimde bulunun. Yol akşam yemeğine bir kaşıktır. “Bugün bu VIP müşteriyle çalıştınız. Bakalım bu sefer ne yaptık." Karşılaştırın: “Yaklaşık iki ay önce bir VIP müşteriye hizmet verdiğinizi hatırlıyor musunuz? Orada ne gibi bir hata yaptığını bulalım.” Ne diyorlar? Eskiyi kim hatırlayacak?

Kanıtlanmış, somut gerçekleri kullanın."Bu müşteriyle çalışırken yeni anketi kullanmadığınızı fark ettim." Çalışan ne duyuyor? Yönetici işi dikkatlice gözlemledi, fark etti ve hatırladı - bu onun için önemli! Ve eğer öyleyse: "Anket kullanmayı tamamen bıraktığınızı mı söylüyorlar?" Yapıcı bir konuşma olmayacak. Saldırı ve savunma oyunu oynanacak. Ve bir liderin ihtiyacı olan şey bu değil.

Çalışanı tartışmaya dahil edin; bırakın konuşsun.“Acil sipariş vermek isteyen ama saat 9.30’da bize ulaşamayan bir müşteri sizce ne yapar? Bu tür durumların bir daha yaşanmaması için ne yapılabilir?” Bırakın o söylesin. İlk olarak bu, çalışanın tartışılan konu hakkında bağımsız düşünmesini ve tartışma sırasında üzerinde anlaştığınız kararlardan sorumlu olmasını teşvik etmenin iyi bir yoludur. İkincisi, çalışanın konuşmasına fırsat vermeyerek kendinizi önemli bilgilerden mahrum bırakabilir ve hatta kendinizi garip bir durumda bulabilirsiniz. Patronun bir çalışanı düzenli rapor teslimi için son teslim tarihlerini ihlal ettiği için azarladığı bir duruma tanık oldum - iki gün önce tüm organizasyona gönderilen yeni bir prosedürün yalnızca son teslim tarihlerini değil, aynı zamanda son teslim tarihlerini de değiştirdiğini kaçırdığı ortaya çıktı. ayrıca raporlama formatı: veriler artık merkezi bir sisteme girildi. Çalışan yeni talimatlara göre hareket etmeye başladı. Yani azarlamaya değil, övmeye gerek vardı.

Olayları ve faaliyetleri tartışın. Bir kişi değil. Bir kişiyi etiketlemek birkaç dakika meselesidir. "Sen bencilsin! Sen sadece kendini düşünüyorsun!" Bunu bir çalışana birkaç kez söyleyin - artık ondan yardım, karşılıklı yardım ve ekip çalışması arzusu bekleyemezsiniz. Sonuçta o bir egoisttir ve sen, sana verilen güçle onu bu mertebeye yükselttin. Birisi kırılacak ve kendi içine çekilecek. Birisi rakibinize dönüşecek. Ve birisi diğer ekip üyelerini size karşı çevirmeye başlayacak. Kişilik hassas bir konudur, bununla şaka yapmayın! Başka kelimeler bulun. “Bir müşteriyle çalışmak için her fırsattan yararlanma arzunuzu takdir ediyorum. Aynı zamanda makul sınırlar da olmalıdır. Eylemlerinizin müşterilerimiz arasında şirketimiz için yaratabileceği imajı düşünün.”

Neleri değiştirebileceğiniz hakkında konuşun. Bu, bir çalışanın davranışını düzeltmesini ve becerilerini geliştirmesini hedeflediğiniz durumlar için geçerlidir. İşe yaramayacak: "Evet, bir sorunumuz olduğunu görüyorum, bu kadar kısık bir sesle müşterileri kazanmak zor." Bu çalışanı işe alırken ne düşünüyorduk? Kardeşim... Şimdi ona yardım etmeliyim! “Bu tarafa oturursanız müşteriler sizi daha iyi duyacaktır, deneyelim. Bu arada, belki de bir mikrofon düşünmeliyiz?”

Herkese açık olarak övebilirsiniz, ancak özel olarak eleştirmek daha iyidir.

» Sipariş verme sanatı

© Viktor Sorochenko

Sipariş verme sanatı.
Astların nasıl yönetileceği

Astlarının sokakta kalma tehlikesi nedeniyle patronlarının tüm dırdırlarına ve kaprislerine katlanmaya hazır oldukları günler çoktan geride kaldı. Günümüzde yöneticiler giderek daha fazla boyun eğmiş "gri kitlelerle" değil, kendi değerlerini bilen hırslı ve iddialı çalışanlarla ilgileniyor. Zeka, eğitim veya mesleki deneyim açısından ve genel olarak bir kişi olarak, bir kişi olarak bir ast hiçbir şekilde patronundan aşağı olamaz. Ve çoğu zaman tüm bu parametrelerde onu aşarsınız. Üstlerinden gelen tehditler, şikâyetler ve işten çıkarılma ihtimali onu hiç korkutmuyor. Yüksek nitelikli bir uzman, yeteneklerine ve mesleki yeterliliğine o kadar güvenir ki, fırsat verildiğinde kolayca "kapıyı çarpabilir" ve sizi başka bir şirkette çalışmaya bırakabilir. Bu nedenle günümüzde deneyimli yöneticiler öncelikle yumuşak ve çatışmasız yönetim yöntemleriyle ilgilenmektedir. Saldırgan olmayan, saldırgan olmayan bir atmosfer yaratmak, karşılıklı güven ve işbirliğine dayalı olumlu bir psikolojik iklim yaratır. Nazik "okşama" yöntemleri, çalışmayı hakaret ve cezalardan çok daha iyi teşvik eder.

Psikologlar, genç yöneticilerin başarısızlıklarının nedeninin mutlaka düşük mesleki niteliklere ve bilgi eksikliğine bağlı olmadığını söylüyor. Çok daha sık olarak, yeni basılan patronlar, astlarıyla düzgün ilişkiler kuramamalarından dolayı başarısız olurlar. Komuta yeteneği bunda önemli bir rol oynar. Bu her liderin ustalaşması gereken bir sanattır.

Emirler neden yerine getirilmiyor?

Herhangi bir organizasyonun başarısı büyük ölçüde yönetim emirlerinin açık ve koordineli bir şekilde yerine getirilmesine bağlıdır. Yönetim seviyesi ne kadar yüksek olursa, siparişlerin başarısız olması veya yanlış şekilde yerine getirilmesi de o kadar pahalı olur. Ortalama bir yönetici günde onlarca, hatta yüzlerce sipariş verir. Birçoğu ilk bakışta o kadar açıktır ki, anlaşılması ve uygulanması fazla çaba gerektirmez. Bu nedenle yöneticiler, gereksinimlerini doğru bir şekilde formüle etmenin önemini nadiren düşünürler. Ve tamamen boşuna! Yönetim emirleri formüle ederken hangi hataları yapabilir? Emir verirken nelere dikkat etmelisiniz?

Emirlerin yerine getirilmemesinin veya kötü yerine getirilmesinin çeşitli nedenleri vardır. Birincisi, siparişinizin basit bir yanlış anlaşılmasıdır. Sanki hepimiz aynı dili konuşuyoruz. Aslında farklı insanlar aynı kelimeleri tamamen farklı şekillerde algılayabilirler. Astlarınızın emrinizin özünü anlayıp anlamayacağını belirleyen bir dizi koşul vardır:

• Mesleki dil birliği,
• zeka seviyesi,
• eğitim düzeyi,
• sunumun mantığı,
• dikkatin yoğunlaşması (sonuçta, çoğu zaman bir ast patronu dinler, ancak onu duymaz, ancak "kafası bulutların içindedir" çünkü bilinci düşünceleri tarafından engellenmiştir)
• Ve bircok digerleri

Yanlış anlamaların en yaygın nedeni belirsiz emirlerdir. Ne yazık ki, pek çok yönetici bir çocuk masalındaki karakterlere benzetiliyor ve astlarından sürekli olarak şöyle bir şey talep ediyor: "Oraya git - nereye bilmiyorum, onu getir - ne olduğunu bilmiyorum." Sonuç uygundur. Yöneticiler genellikle bir emri (ki bu her zaman spesifiktir: "Öğle yemeğine kadar çitleri kazın...") soyut bir çağrıyla ("verimli çalışın...") karıştırırlar. Birincisinin işlevi yönetsel ve teşvik edici, ikincisi ise değerlendirici ve motive edicidir.

Ancak düzeni anlamak en önemli şey değildir. Deneyimli yöneticiler astlarının patronlarının onlardan ne istediğini çok iyi anlayabileceklerini bilirler. Ancak bu her zaman yapılmaz. Çoğu zaman anlamamış gibi davranarak "anlamıyormuş" gibi davranırlar. Nedenlerini uzun süre konuşabiliriz. Çoğu zaman sorun, kişilerarası beğeniler/beğenilmemeler düzeyinde yatmaktadır.

Bu, emirlere uymamanın ikinci nedenine yol açar - astın liderin (ve bir birey olarak liderin kendisinin) taleplerini kabul edememesi. Sonuçta anlamak kabul etmek anlamına gelmez. Önemli olan genellikle anlayış eksikliği değil (birçok yöneticinin şikayet ettiği şey budur), daha ziyade astın patronun pozisyonuyla anlaşmasının sağlanmasıdır.

Kabul etmeme çeşitli biçimlerde olabilir: Alınan emre alenen itiraz etmekten gizli sabotaja kadar. Burada yöneticiler genellikle büyük bir hata yaparlar: "Şimdi bunu sana kanıtlayacağım..." derler ve astların kafasına bir dizi tartışma yağdırmaya başlarlar. Ancak mesele, bir kişiyi davanın faydaları konusunda ikna etmek değil! Reddedilme genellikle çalışanın bir şeyi yanlış anlaması veya kuruluş için pratik faydalar görmemesi nedeniyle gerçekleşmez. Her şeyden önce kişisel olarak faydalarını görmüyor! Personelin çoğunlukla tamamen farklı amaç ve hedeflere sahip olduğunu anlamak önemlidir: İŞ yapmak için değil, bir şekilde hak ettikleri maaşı kazanmak için geldiler. Sonuçta bu onların şirketi değil!

Astınızın sizin bakış açınızı neden kabul etmediğini mutlaka öğrenmelisiniz. Kabul etmemenin arkasında ne var? Ne kadar güzel argümanlar gizlenmiş olursa olsun ("Kurumun iyiliğini önemsiyorum" vb.) ne kadar güzel argümanlar olursa olsun, bir işi yürütme konusundaki görüşleriniz veya belirli bir çalışanın tamamen "bencil" çıkarları ve hırsları ile ilgili görüş ayrılığı mı yaşıyorsunuz? Yönetim yöntemleriyle anlaşmazlık mı yoksa patrona karşı kişisel hoşnutsuzluk mu? Dolayısıyla sonuç: kişi dışsal belirtilere göre değil ("hiçbir şey anlamıyor...") değil, içsel nedenlere göre hareket etmelidir.

Bir yönetici ile bir ast arasındaki çatışmaların gizli, örtülü olduğu kadar açık olmadığı da unutulmamalıdır. Sebepler açık - sonuçta herkes patronuna açıkça karşı çıkmaya cesaret edemeyecek. Ve çoğu zaman tam olarak emirler verildiğinde ortaya çıkarlar. Sonuçta, yöneticinin başka bir kişinin mahremiyetini en çok ihlal ettiği yer yönetimsel iletişimin bu aşamasıdır; onu, görüşleri, inançları ve yaşam değerleriyle temelden çelişebilecek herhangi bir eylemde bulunmaya aktif olarak zorlar.

Birkaç sır

Emirlerin etkinliğini artırmak için psikologlar birkaç basit kurala uymayı tavsiye ediyor. Kişilerarası temaslar düzeyinde yönetim uygulamalarında verimli bir şekilde kullanılabilirler. Öncelikle liderin imajını yükseltmek. İkincisi, ne yazık ki hiçbir patronun onsuz yapamayacağı zorlama biçimini yumuşatmak. Üçüncüsü, astların kişisel arzuları ile örgütün hedefleri arasındaki çelişkileri ortadan kaldırmak.

1. Bir iletişim ortağının bilgi fonunun muhasebeleştirilmesi

Kişi, kendisine hitap eden tüm kelimeleri, benzersiz yaşam deneyimine dayanarak oluşturulan kendi bilgi dağarcığıyla ilişkilendirir. Birçok terimin yorumlarını saklar. Yanlış anlaşılmaları önlemek için patronun her zaman astının zekasını, eğitim seviyesini (5. sınıftan veya üniversiteden mezun olan kişi) dikkate alması ve konuşmasını buna göre ayarlaması gerekir.

2. Tek anlam

Sipariş ironi veya çift anlam taşımamalıdır. Ayrıca farklı kişiler tarafından farklı algılanabilecek soyut metaforlar ve diğer sanatsal görseller içermemelidir. Sipariş, çifte yorumu ortadan kaldıracak şekilde mümkün olduğunca spesifik olmalıdır. Eski deyişi hatırlayın: "Bir şey yanlış anlaşılabiliyorsa, mutlaka yanlış anlaşılacaktır."

3. Kişiselleştirmeyin

Kesin bir tonda "İstiyorum...", "İhtiyacım var...", "Dedim ki..." dememelisiniz, çünkü astın zihninde hemen "istiyorum..."dan "istiyorum..."a dönüşüm meydana gelir. “Ah, görüyorsun, o istiyor…”. Duygusal geri çekilme meydana gelir. Yönetici farkında olmadan resmi emirleri kişilerarası ilişkiler düzlemine aktarır. Ancak patronun kişisel arzusu yerine getirilmeyebilir ve yerine getirilirse, bir şekilde tamamen resmi olacaktır. Şu seçenekler daha çok tercih edilir: “Şirketimiz için bu gerekli…”, “Sen yaparsan daha iyi olur…”, “Bu bizim başımıza gelmesin diye gerekli…”. Bu şekilde gereksinimler büyük patronun kaprisleriyle değil, organizasyonun ihtiyaçları ve hedefleriyle ilgilidir.

4. Tonlamayı unutmayın!

Bir yöneticinin oldukça doğru şeyler söylediği, ancak bunu çok kaba, saldırgan ve çalışana saldırgan bir şekilde yaptığı görülür. Bu, emre eşlik eden astlara yapılan saldırgan şakaları, ironik ifadeleri, alaycı gülümsemeleri, emirlerin kibarca küçümseyici tonunu ve patronun sesindeki küçümseyici notları içerir... Emir verme süreci çoğu zaman başka bir emir verme nedeni olarak kullanılır. birinin üstünlüğünü göstermek. Bu şekilde bazı yöneticiler astlarının pahasına kendi psikolojik sorunlarını çözmeye çalışmaktadırlar.

Bu biçimde verilen bir emri anlamak her zaman zordur. Astın tüm dikkati düzenin özüne değil, kişiliğine yönelik tutuma yoğunlaşmıştır. Beynin analitik aktivitesini bloke eden savunmacı bir duygusal tepki hemen ortaya çıkar ve kelimeler neredeyse fark edilmez. Siparişin anlaşılması engellendi. Doğa Ana hepimizi böyle yarattı: insan beyni aynı anda hem mantıkla hem de duygularla çalışabilir. Üstelik ortaya çıkan olumsuz duygular her zaman mantıksal düşünmeyi engeller!

Emrin işlevini yerine getirmesi ve aynı zamanda çalışanı psikolojik olarak travmatize etmemesi, saldırgan veya saldırgan olmaması önemlidir. Astların, sokakta kalma tehdidi nedeniyle üstlerinin tüm maskaralıklarına katlanmaya hazır oldukları günler geride kaldı! Nitelikli uzmanların işsizlik korkusundan ölesiye korktukları dönem 90'lı yılların ikinci yarısında yaşandı. Günümüzde yöneticiler giderek daha fazla boyun eğmiş "gri kitlelerle" değil, kendi değerlerini bilen hırslı, iddialı çalışanlarla ilgileniyor. Zeka, eğitim veya mesleki deneyim açısından ve genel olarak bir kişi olarak, bir birey olarak bir ast hiçbir şekilde yöneticiden aşağı olamaz ve çoğu zaman onu her bakımdan aşabilir. Üstlerinden gelen tehditler ve işten çıkarılma ihtimali onları hiç korkutmuyor. Bu nedenle deneyimli bir yönetici, öncelikle astının gururunu koruyan yumuşak yönetim yöntemleriyle ilgilenir. Saldırgan olmayan, saldırgan olmayan bir atmosfer yaratmak, karşılıklı güven ve işbirliğine dayalı olumlu bir psikolojik iklim yaratır.

Patronunun aşırı sert davranışından rahatsız olan bir çalışanın intikam almaya çalışabileceğini de unutmamalıyız. Örneğin, çok uzun zaman önce, büyük bir Rus ilaç şirketinin çalışanı, patronunun kaba alışkanlıklarından intikam almak için öfkelenerek, ilgili yetkilileri şirketindeki "işin özellikleri" hakkında bilgilendirmekten daha iyi bir şey bulamadı. Sonuç, gerektirdiği her şeyi içeren bir denemedir. Elbette hiç kimse "muhbirlere" karşı güvende değildir, ancak yönetici yine de gizli bilgilere erişimi olan kişilere karşı bir "tuzak" yaratmamak için dikkatli davranmalıdır.

5. Olumsuzluk yok!

Astın içeriğini bilmeden olumsuz bir tutum oluşturmaması için emir olumsuz sözlerle başlamamalıdır. Algılama olumsuz bir duygusal arka planda gerçekleşmemelidir (önceki paragrafa bakınız). Aynı nedenle, emir vermeyi eleştiriyle birleştiremezsiniz veya aynı anda hem önümüzdeki işin özünden hem de çalışanın kişisel veya mesleki eksikliklerinden bahsedemezsiniz. Siparişleri formüle ederken “Yap, ama geçen seferki gibi değil…” gibi kritik “baharatlardan” kaçınmalısınız.

6. “Özel isim” kuralı

Astınıza ismiyle ve soyadıyla hitap etmek, yüzü olmayan birine göre her zaman tercih edilir: "Hey, nasılsın...". Eskiler, bir insan için isminin seslerinden daha hoş seslerin olmadığını söyledi. Bir kişiye adıyla hitap etmek, kişiliğine saygıyı vurgular, dolaylı olarak bir tatmin duygusuna, olumlu duygulara (bu arada, her zaman gerçekleşmez) yol açar ve sonuç olarak olumlu duyguların kaynağına karşı şefkat uyandırır. Psikologlar, diğer koşullar eşit olduğunda, astların olumlu bir tutum sergiledikleri liderin emirlerini daha kolay kabul ettiklerini ve antipati duydukları liderin taleplerini çok daha sıklıkla reddettiklerini (meydan okuduklarını) bulmuşlardır.

7. İltifatlardan yararlanmak

Eğer bir ast son derece olumsuz ise, yöneticiler konuşmanın başında övgü veya iltifatlarla direnci azaltmaya çalışabilirler. En etkili iltifat, kendinize küçük bir anti-iltifatın eşlik ettiği bir iltifattır (özellikle patronlarına karşı muhtemelen antipatisi olan çalışanlara). Örnek: “Bu sorunları bu kadar çabuk çözmeyi nasıl başarıyorsunuz? Dün iki saat harcadım ve sen her şeyi on dakikada hallettin. Lütfen daha fazlasını yapın ve...” Doğal olarak her çalışan belirli bir konuda patronundan daha iyi görünmeyi sever. Özellikle patronun kendisi bunu vurguluyorsa. Kişinin tanınma ihtiyacı bu şekilde karşılanır.

Bir iltifatın, muhatabın kendisinde gördüğü veya görmek istediği gerçek hayattaki avantajların KÜÇÜK bir abartısı olarak kabul edildiğini hatırlatmama izin verin. Bu, bir iltifatı, reddedilme şansı çok daha yüksek olan kaba dalkavukluktan ayırır. Bütün insanlar övgüyü sever. Bu onların olumlu duygulara olan ihtiyaçlarını karşılar. Ve daha önce de belirtildiği gibi olumlu duygular, kaynaklarına yönelik bir eğilime yol açar. Bir öneri etkisi var.

Maalesef ülkemizde astlara karşı oldukça sert muamele geleneği gelişmiştir. Pek çok yönetici, özellikle kamuya açık olarak bir çalışanı övmekten hoşlanmaz. “Aşırı övmekten” veya “şımartmaktan” korkuyorlar. Patronlarımız, personeli bu basit yolla "motive etmeye" çalışarak, kışkırtmaya ve korkutmaya çok daha sık başvuruyor. Aynı zamanda, nazik "vuruş" yöntemlerinin çalışmayı hakaret ve cezalardan çok daha iyi teşvik ettiği uzun zamandır tespit edilmiştir.

8. "Şövalyenin hamlesi"

Bir emre karşı pasif veya aktif direnç bekleniyorsa, "kafa kafaya" emir vermek yerine aldatıcı bir geçici çözüm kullanmak daha iyidir: önce bir astınızdan tavsiye isteyin. "Ne düşünüyorsun...?" gibi bir şey. ve benzeri. Bir kişiye daha yüksek hiyerarşik düzeydeki biri tarafından danışıldığında, bu her zaman bir özsaygı duygusu uyandırır ve buna doğal olarak çağrışım yasasına göre kaynaklarıyla ilişkilendirilen olumlu duygular da eşlik eder. Bu taktik, yöneticiye çalışanın sadakatini ve minnettarlığını garanti eder. Ancak bu yöntem herkesle uygulanamaz ve zamanla etkisini kaybeder. Cömert jestleri takdir etmeyen insanlar var. Kendilerine yönelik “insani” tavrı, liderin zayıflığı ve “başına oturma” fırsatı olarak algılayabilirler.

9. Soru formu

Çoğu durumda, emirlerin sorgulayıcı biçimi astlar tarafından en iyi şekilde algılanır. Herkes patronun isteğinin üstü kapalı bir emir olduğunu anlıyor ancak bu formla reddetmek psikolojik olarak daha zor: "Sevgili V.V., yarın yapabilir misin...?", "Kabul eder misin...?", "Var mısın?" Fırsatın var mı...?”

10. Kişisel menfaat kuralı

Ast, bunu yalnızca organizasyon için değil, aynı zamanda kişisel olarak kendisi için de bir fayda olarak görürse, emir çok daha etkili bir şekilde yerine getirilecektir. Bir kişi kişisel çıkarı olmadan çalıştığında, üstlerinin taleplerini resmi olarak karşılamak için yalnızca gerektiği kadarını (“C”) yapar.

Akrobasi

En iyi şekilde, bir çalışan üstlerinin ona yapmasını söylediğini değil, kendisinin gerekli olduğunu düşündüğü şeyi yapar (bildiğimiz gibi bu her zaman örtüşmez). Bu nedenle, astın kendisinin yöneticinin planına uygun bir karara varması arzu edilir. İkincisinin görevi, çalışanı bağımsız eyleme geçmeye itmek ve bağımsız olarak doğru sonuçları çıkarmasına yardımcı olmaktır. İdeal olarak, bir lider emir vermemeli, astın kendisinin istenen karara varacağı bir durum yaratmalıdır. Bu, belirli bir yönetim tarzını, yani yönetici ile astları arasında özel olarak organize edilmiş bir iletişim sürecini temsil eder. Batı'da bu tarz şu anda çok popüler. Çalışan yönetimi, bir yönetici-akıl hocasının denetimi altında kalarak neredeyse bağımsız hareket edecek şekilde yapılandırılmıştır. Bu gözlem, yöneticiler ve astlar arasındaki günlük iş iletişimine dahildir: toplantılar sırasında danışma, müzakereler, çalışanların görevlerini yerine getirmelerinin sürekli izlenmesi vb.

Doğal olarak bu, iyi bir psikoloji bilgisi ve astların motivasyonunu gerektirir. Bu gerçek bir sanattır, bu durumda kendini tamamen bağımsız hisseden insanları yönetmenin en yüksek sınıfıdır. Hissettikleri güven ve astlarına saygı göstermeleri, etkili çalışmaları için en iyi motivasyondur. Ve işe gitmeye daha istekliler, daha proaktifler ve işlerinden memnunlar.

Ne yazık ki ülkemizde yönetim ve iş kültürünün mevcut gelişim düzeyi göz önüne alındığında, bu liderlik tarzı bilim kurgudan başka bir şey olarak algılanmıyor. Ne yazık ki. Dolayısıyla bizim koşullarımızda istenilen durumların yaratılması, örneğin muhatabı istenen çözüme yönlendirmemizi sağlayan bir dizi soru sorarak gerçekleştirilebilir. Sıralı soruların mantığı öyledir ki, her cevaptan sonra cevaplayanın özgürlük derecesi sayısı daralır, çünkü kişi her soruyu cevaplayarak kendi konumunu belirler ve önceki cevapların esiri olur.

Örneğin, (bu deneyimlerden bilinmektedir) kesinlikle öfkelenmeye başlayacak olan dikkatsiz bir çalışana bir görev vermeniz, bunun onun görevlerinin bir parçası olmadığını kanıtlamanız vb. İşte olası bir diyalog seçeneği:

Şef: "Elbette, iş sorumluluklarınızın ana hatlarını çizen iş tanımını biliyorsunuz?"
Ast: "Hımm-evet, elbette."
Şef: "O halde ikinci bölümün dördüncü paragrafının beşinci paragrafını iyi hatırlıyor olmalısınız?"
Ast: "Hı-hı, ne var?"
Şef: “Bu nokta doğrudan size hitap ediyor: yapmanız gereken…” (emir verilir ve son tarih belirlenir).

Dikkatsiz bir ast elbette iş tanımını yeterince bilmiyor ve eğer onu okumuşsa, içeriğini çoktan unutmuş demektir. Ancak patronuna “hayır” demeye cesaret edemez. Ve “evet” diyerek kendi geri çekilme yolunu kesiyor.

Etkinin hedefi aynı zamanda bir astın çeşitli kişisel nitelikleri de olabilir: hırs, hırs, kişinin ayrıcalığını kanıtlama arzusu, mizaç ve karakter özellikleri vb. Bu satırların yazarı bir zamanlar bir departman başkanının çalışanına şöyle söylediği bir duruma tanık oldu: “Vasily Ignatievich, bir görevi tamamlaman gerekiyor. Saklamayacağım, bu çok zor bir iş. Bu nedenle, bunu yapamayacağınız açıktır (şeffaf ipucu: diyorlar ki, niteliklerinizle değil...). Sizce bu iş meslektaşlarınızdan hangisine emanet edilebilir?” Patronuyla her konuda çelişmeyi seven ve mevcut patronun değil, kendisinin atanması gerektiğini gösterme fırsatı arayan hırslı ve hırslı bir çalışan, hemen alevleniyor:

Neyden? Ben de yapabilirim!
- Şaka mı yapıyorsun?
- Hayır şaka yapmıyorum. Her şeyi hızlı bir şekilde nasıl halledeceğimi biliyorum!
- Gerçekten mi?
- Kesinlikle!
- Vay! Fantastik! (patron içtenlikle şaşırmış numarası yapar)
- 3 gün içinde size sonucu getireceğim!
- Harikasın! Teşekkür ederim! Ruhumdan bir yük kalktı! 3 gün sonra tamamlandığını bildirin! vesaire.

Böyle bir görevde "başarısız olmak", tam mesleki başarısızlığınızı kabul etmek anlamına gelir, bu nedenle çalışan bu göreve, yönetimin "yukarıdan" verdiği olağan emirden çok daha sorumlu bir şekilde yaklaşacaktır.

Çözüm. Japon samuraylarından ne öğrenebilirsiniz?

Eski zamanlarda Japon samurayları sürekli olarak özel egzersizler yaparak askeri becerilerini geliştirdiler. Samuray kılıcına sahip olmak, ustalık elde edilene kadar dikkatle uygulanan ayrı tekniklere bölünmüştü: mükemmellik, otomatizm, kolaylık ve uygulama kolaylığı.

İnsanları yönetme sanatı aynı zamanda sürekli eğitim gerektirir. Komuta etme yeteneği, yukarıda listelenen tekniklerin dozlanmış ve farklılaştırılmış kullanımında yatmaktadır. Gerekli becerilerin neler olduğunu anlamak (bu makalenin de yardımıyla) zor değildir. Ancak anlamak, becerilerde ustalaşmak anlamına gelmez! Bilmek ile yapabilmek aynı şey değil! Fikirler bugün kolayca öğrenilip yarın unutulabilir. Yalnızca sabır ve pratik yaparak bu konularda ustalaşabilirsiniz. Unutmayın: samuray becerisi, her kılıç tekniğinin mükemmelliği tamamlamak için bilenmesini gerektirir!

Astlarla iletişim, bir yöneticinin kariyerinde önemli bir rol oynar. Çalışanlara resmi olmayan bir şekilde mi davranıyorsunuz yoksa mesafenizi mi koruyorsunuz? Yöneticiler sıklıkla bu soruyu sorarlar. Astlarla iletişimin organizasyonunu önceden düşünmenin neden gerekli olduğu ve buna hangi yaklaşımın en uygun olduğu hakkındaki makalemizi okuyun.

Bu makalede şunları okuyacaksınız:

• Astlarla iyi düşünülmüş iletişim neden önemlidir?
• Yönetici ile astları arasındaki iletişim nasıl yapılandırılmalıdır?
• Patron ve ast arasındaki iletişime hangi yaklaşım en uygunudur?
• Bir yönetici ile bir ast arasında gayri resmi iletişim nasıl kurulur?

Astlarla iletişim her lider için zor ama uygulanabilir bir işi temsil eder. Genel müdürün görevi, kendisine saygı duyulmasını ve kendisinden korkulmamasını sağlamaktır, o zaman talimatlar sadece duyulmakla kalmayacak, aynı zamanda yerine getirilecektir. İş iletişimi görgü kuralları, kuryeden üst düzey yöneticiye kadar her kademedeki astlar için önemlidir.

Ayın en iyi makalesi

Her şeyi kendiniz yaparsanız, çalışanlar nasıl çalışacaklarını öğrenemezler. Astlarınız, devrettiğiniz görevlerle hemen başa çıkamayacaklardır, ancak yetki devri olmadan zaman sıkıntısı yaşamaya mahkumsunuz.

Bu makalede, kendinizi rutinden kurtarmanıza ve gece gündüz çalışmayı bırakmanıza yardımcı olacak bir delegasyon algoritması yayınladık. İşin kime emanet edilip edilemeyeceğini, bir görevin tamamlanması için nasıl doğru bir şekilde atanacağını ve personelin nasıl denetleneceğini öğreneceksiniz.

Astlarla doğru iletişim kurmak neden gereklidir?

Her liderin öncelikle astlarıyla iletişim kurma becerisine ihtiyacı vardır. Etkili iletişim, astlarla bir dizi sözlü ve sözsüz iletişim tekniklerini içeren liderlik dilinde konuşma yeteneğine bağlıdır. Yöneticinin aynı zamanda jest ve mimiklerini de kontrol etmesi gerekmektedir.

Bir yönetici, asıl mesele zaman ve para gibi kavramların üzerine inşa etmek olan iş dilinde iletişim kurabilmelidir. Çalışanlarla iletişim kurarken “kazanılan para”, “harcanan para”, “kazanılan zaman”, “harcanan zaman” terimlerini daha sık kullanın. Yönetici ile astları arasındaki iletişimin temeli olması gereken 10 ilke tanımlanabilir:

- Sorumluluk. Uygulamadan sorumlu kişi belirlenene kadar proje başlayamaz.

- İşbirliği. Ekibin belirlenen hedeflere ulaşabilmesi için ekip çalışması gereklidir.

- Karar vermek. Liderler her gün zor kararlar vermek zorundadır; işin asıl amacı budur.

- İş ahlakı. Etik standartlara uyma konusunda isteksiz olan kişilerin iş hayatında yeri yoktur.

- İşin kalitesi. Astlarınızı kaliteli iş yapmaya teşvik etmelisiniz.

- Eğitim. İnsanlara deneyimlerinden sonuç çıkarmayı ve ders çıkarmayı öğretmeliyiz. Bir şeyi “öğrenmeleri”, “çözmeleri” ve “çözmeleri” gerektiğini vurgulamak gerekiyor.

- Görev. Kuruluşun genel amacını net bir şekilde anlayan çalışanlar, belirli görevlerin yerine getirilmesinde daha sorumlu olmalıdır.

– Verimlilik. Astlarınızı mesleki anlamda gelişmeye teşvik etmelisiniz.

- Kusursuzluk. Bir şirket işinde mükemmelliğe ulaşmaya çalışmıyorsa, ciddi beklentilerden bahsetmeye gerek yoktur.

Bir yönetici ile bir ast arasındaki ilişki, iki müşteri arasındaki ilişkidir.

Alexey Sukhenko, Trout & Partners Rusya Temsilciliği Genel Müdürü, Moskova

Bir yönetici ile bir ast arasındaki ilişki, iki müşteri arasındaki ilişkiye benzer. Ast lidere bağlıdır. Peki CEO çalışana bağlı mı? Kural olarak evet duruma bağlıdır. Bazen çoğu şey ofis temizleyicisine bağlıdır. Ve bazen işletmenin müdürüyle ilgili olarak müşteri olarak hareket ediyor. Bu nedenle bu formatta iletişim müşteri odaklı olmalı ve ilişkiler ortaklık şeklinde olmalıdır.

• Satış departmanı yapısı: yöneticiler için talimatlar

Astlarımla iletişim kurarken kurala uyuyorum - asla kendime emir vermeme veya dikte etmeme izin vermiyorum. Her zaman bir şey isteyin, “lütfen” demeyi unutmayın ve yükümlülüğü yerine getirdikten sonra teşekkür edin. Eleştiri için çalışanları rahatsız etmeyen bir biçimi tercih ederim. İletişimin “ofis - ofis dışı” prensibine göre farklılaşmasından bahsedecek olursak, o zaman tek fark, ofiste çalışanlarımla iş hakkında konuşuyoruz ama tatilde değil.

Duygusal zeka kavramını destekleyenlerin konumunu da destekliyorum. İş dünyası hoşgörü, başka bir kişiyi anlama arzusu tarafından yönetilir ve bu, doğru, yeterli konuşma biçimleriyle ifade edilir. Bu yaklaşım, daha iyi iş sonuçları elde etmenize olanak tanıdığı için otoriter seçenekten daha etkilidir.

Astların türleri ve her biriyle iletişim tarzları

Farklı durumlardaki davranışlarının farklı olabileceğini fark etmek için astlarınıza daha yakından bakmalısınız. Bir kişinin nasıl davrandığını önceden bilerek, bu çalışanın güçlü ve zayıf yönlerinin anlaşılmasına dayanarak astlarla en iyi iletişimi kurmak mümkündür.

"Evrensel". Böyle bir çalışan kendini "yeri doldurulamaz" hisseder. Değiştirmeye, değiştirmeye, temsil etmeye hazır. Genellikle fazla mesai de dahil olmak üzere kendisine ait olmayan işlerle meşgul olur. Her şeyi yapabildiğinden gurur duyuyorum. Ona iki kez sormanıza gerek yok; o "ihtiyaç" tavrına bağlı kalıyor. Sizi mükemmel bir şekilde anlamaya, hatta proaktif davranmaya hazırım.

"Narsist". “Ben”i ilk sıraya koyar. Kendi “ben”ini göstermek için işe koyulmaya başlar. Toplum hizmetinden hoşlanıyor. Böyle bir çalışanın sınırlar dahilinde tutulması gerekir. Gösterişten her türlü işi yapabilir.

"İşletme". Pratikliği güçlü. Nihai sonuca her şekilde ulaşabilir. Her şeyi faydaya bağlıyor, ancak kendi alanının hedeflerini genel çalışmanın hedefleriyle ilişkilendiremiyor. Ona göre soyut düşünme felsefe yapmaktır. Özel kontrol gerektirmez. Mutlaka hedefler koyması ve bunları açıklaması gerekiyor. İleriye bakmayı, geriye bakmayı ve etrafa bakmayı alışkanlık haline getirmelidir.

"Meraklı". Faaliyetlere karşı gelişmiş bir ilgi ile karakterize edilir. Ancak işi sevdiği zaman çalışabilir. Bununla birlikte, istikrarsız bir ilgiye sahiptir; hızla aydınlanır ve aynı hızla soğur. Bu tür çalışanların periyodik olarak çalkalanması gerekir. “Dikkatle dinleyin, iş size emanet ve uygulanmasından yalnızca siz sorumlusunuz. Yürütme hakkında rapor verin. Aksi takdirde başınız belaya girer."

"Güçlü". Böyle bir çalışan için çalışmak değil, kendini tanımlamak önemlidir. Nadiren sitede. Her şey kamu işlerinde, sürekli aceleyle, birini aramak, toplantılar düzenlemek vb. Böyle bir çalışan, başkalarıyla temaslarda kendi departmanını temsil etmekten memnuniyet duyar. Böyle bir çalışan özel bir yaklaşım gerektirir. Sadece resmi görevleri çözmesi değil, aynı zamanda sosyal çalışmaları da yürütmesi önemlidir. “Kendinizi esirgemeyin. Tamamen sarıldık. Hem orada hem de burada. Ama iyi görünüyorsun. Bize biraz yardım etmeyi kabul eder misin?”

"Ahlakçı". Otoriter davranışlara bağlı kalır ve herkese öğretmeyi sever. Böyle bir çalışanın eğitilmesine gerek yoktur - ona karşı dikkatli olmanız gerekir, onu danışman olarak dahil etmek daha iyidir. Ona son derece saygılı davranmalısınız. “Lütfen bize bu işi en iyi nasıl yaparız, doğru şekilde nasıl dağıtırız?” sözü mükemmel olurdu. Harika bir deneyim..."

"Bürokrat". Her şey talimatlara göre yapılacaktır. Belgelerdeki belirsizlikler konusunda böyle bir çalışanla iletişime geçmeli ve bunların yerine getirileceğine güvenmelisiniz. Her şey "tomurcukta kuruyacağından" yeni bir şey atamamanız tavsiye edilir. Belgelerin bulunduğu klasörler konusunda ona güvenle güvenebilirsiniz. Çalışmaları anlam ve ölçek kazanıyor. Aksi halde ihtiyaç duyulduğunu hissetmezsiniz. En güzel sözler şunlar: “Bu belgeler sadece seni soruyor. Kimsenin bize karşı herhangi bir iddiada bulunmaması için lütfen onlarla birlikte çalışın.”

"Şüpheleniyorum". Herhangi bir görev 2-3 hatırlatmadan sonra başlar. Görevi tamamlamanın bir anlamı yok. Özel bir yaklaşım gerektirmez. Geri bildirim istemez.

"Yaratıcı". Böyle bir çalışan her şeyle ilgilenir, güzel çalışır, akıllıca çalışır, her şeyi daha hızlı, daha iyi ve daha fazlasını yapmaya çalışır. Oldukça savunmasız ve savunmasız, çevredeki düzene nasıl uyum sağlayacağını istemiyor ve bilmiyor, ilişkilerde dürüstlüğe ve açıklığa saygı duyuyor. Dostça desteğe ve tanınmaya ihtiyacı var. Belli bir saflık ve hatalara karşı uyarılması ve yakın yaratıcı etkileşimin kurulması gerekiyor.

Astlarıyla iletişim kurarken bir liderin duygusal zekası neden önemlidir?

Irina Denisova, eğitmen-danışman, iş kültürü alanında uzman

Günümüzde liderlerin duygusal zekası büyük önem taşıyor. Duygusal zeka, uzmanlar tarafından liderlerin kendilerini, başkalarıyla ilişkilerini yönetebilme ve diğer insanların duygularını doğru yöne yönlendirebilme yeteneği olarak adlandırılıyor. Duygusal zekanın varlığı aşağıdaki insan niteliklerini gerektirir:

• iyi kişisel farkındalık;
• özgüven;
• doğru benlik saygısı;
• duyguları kontrol etme yeteneği;
• çatışma düzenlemesi ile ilişkileri yönetme yeteneği;
• açıklık, duyarlılık, uyarlanabilirlik.

Duygusal bir lider, takımdaki psikolojik iklimi etkiler. Grubun düşüncelerini ve isteklerini diğerlerinden daha iyi algılar.

Astların oynadığı oyunlar

Psikolojik oyunlar çoğu zaman insanlar arasında iyi ilişkilerin kurulmasına müdahale eder, ortak bir nedenin gelişmesini ve güçlenmesini engeller, kolektif çabaların etkinliğinin bozulmasına neden olur. Ancak insanlar, bazen sorumsuzluk nedeniyle haklar uğruna, özgüvenlerini korumak için bunları kullanmaya devam ediyorlar.

"Kazan Yetimi". Bu yöntem hayatınızı kolaylaştıracak çeşitli yollar sunar. Bunlar arasında ast işverenden kaçınır. Gerekirse terk edildiğini, denetlenmediğini iddia edebilecek. Veya çalışan, yöneticiyi kabalığa veya yasa dışı eylemlere kışkırtır ve ardından gücenir. Çoğu zaman üst yönetime bir üst düzey yöneticisi hakkında şikayette bulunur.

"Parçalanıyorum." Kişinin bunlarla başa çıkma yeteneğini düşünmeden, mümkün olduğu kadar çok sosyal iş yükü alma arzusu. Aşırı iş yükü göz önüne alındığında, meşgul oldukları gerekçesiyle zor görevleri reddetme fırsatına sahipler.

"Kutsal sadelik". Etrafınızdakilere saflığın ve işleri tamamlayamamanın bir yansıması başladı. Bu oyun, başkalarının yardım etmek istemesini sağlamak ve sonuçta kendi sorumluluklarını başkalarına devretmek için tasarlanmıştır.

"Yoksun patron." Çalışan, ara sıra ortaya çıkan sorunları çözmek için geçici olarak oluşturulan bir işçi grubuna liderlik etmeyi reddediyor. Reddini, geçici olarak ast konumunda olan kişileri cezalandırma hakkının bulunmaması nedeniyle savunuyor ve bu olmadan etkili bir şekilde liderlik etmenin imkansız olduğunu savunuyor.

"Palyaço". Palyaçolar bilimin ve çalışmanın karmaşık ve gereksiz olduğunu sanki bu dünyadan değilmiş gibi göstermeye çalışırlar. Başkalarını eğlendirir, güler, bu yüzden güven kazanır ve tam zamanlı çalışmayı bırakır - pozitifliğini ve memnuniyetini meslektaşlarının neşeli duygularında bulur.

"Ah, ne kadar iyiyim." Başkalarının otoritesini ve saygısını artırmak için bir çalışan bu oyunun çeşitli varyasyonlarına başvurabilir. Elde edilen başarılar hakkında gelişigüzel söylenen ifadeler veya yakınınızdaki ünlü şahsiyetler hakkında konuşmak. Genellikle böyle bir çalışan geniş bilgisinden bahseder.

Bir çalışanın hangi alanda meslektaşlarından daha güçlü olacağını belirlemek önemlidir; bu, elde edilen sonuçlara saygı gösterilmesini ve takdir edilmesini gerektirir.

Psikolojik tavsiyeyi hatırlamaya değer - başkalarını etkilemek için ne istediklerini söylemeniz gerekir. Sonuçta kendini ifade etmek insan doğasının baskın ihtiyacı haline geliyor. Örneğin, "Kazan yetimi" ile sempatik bir iletişim sürdürün, çalışanı bu görevle başa çıkacağına ikna edin.

Astlarla iletişimde netlik nasıl sağlanır?

Çalışanlarla yazılı veya sözlü iletişim kurarken, kendinizi açık, net, özünü belirterek ifade etmek gerekir. Çalışanla ortak değerlere vurgu yapılmalı, onun ilgisi uyandırılmalıdır. Bir çalışandan belirli bilgileri sağlamasını istediğinizde, hangi verilere hangi zaman diliminde ihtiyacınız olduğunu netleştirmeniz gerekir. Çalışanlara talimat verirken her durumda 5 sorunun cevabının gerekli olduğunu unutmayın: kim, ne, ne zaman, nerede ve neden.

Çalışanlar “beraber tartışalım”, “Ben size destek olurum”, “birlikte düşünelim” ifadelerini kullanırlarsa görevlerini daha iyi yerine getireceklerdir. Çalışanlara görev atarken yapılan konuşma şu şekilde yapılandırılmalıdır:

– hedefin ayrıntılı bir açıklaması;

– hedefe ulaşılması halinde şirketin elde edeceği faydalardan bahsedin;

– bize bu hedefin kuruluşun stratejisine nasıl uyduğunu anlatın;

– hedefe ulaşmak için tamamlanması gereken görevlerin listesini bize bildirin;

– bu görevler ayrı görevlere bölünmüştür;

– bu görevleri bireysel çalışanlara atamak;

– Her görev için neyin ne zaman yapılması gerektiğini açıklayın.

Her görevin uygulanmasının izleneceği temelde bir göstergeler sistemi oluşturun. Çalışma programınızı planlarken spesifik olun.

Astlarla iletişimde “yasak” ifadeler

Çalışanlarla güvenli bir iletişim sürdürmek için konuşmanızda belirli ifadeleri ve ifadeleri kullanmamaya çalışın:

1) “Biz bunu her zaman bu şekilde yaptık.” Konumunuz için ikna edici argümanlar sunmak daha iyi olacaktır. Otoriteye sahip bir ast üzerinde baskı kurmaya gerek yoktur.

2) “Bunu kendin çöz (kendin).” Bir ast yardım için yöneticisine başvurduğunda muhtemelen bildiği tüm yöntemleri denemiştir.

3) "Selefiniz daha iyi çalıştı."

4) “Seni işe aldıkları için şanslısın.”

5) “Açıklamalarınıza ihtiyacım yok.” Güçlü bir öfke ve bir çalışanla iletişim kurma isteksizliği olsa bile, onu duygular olmadan sakin bir şekilde dinleyecek gücü bulmanız gerekir. Sonuçta uzlaşmaya varmanın yolu diyalogdur.

6) “Seni her zaman izliyorum.” Patron, çalışanın her adımını kontrol etmesi gereken bir anaokulu öğretmeni değildir. Çalışanlara daha bağlı ve üretken olma özgürlüğünü verin.

7) “Bu aptalca bir fikir.” Fikir gerçekten aptalca olsa bile bunu söylemeye gerek yok. “Bu yönde çalışmaya devam edin” demek daha doğru olur.

8) “Bununla başa çıkamayacağını biliyordum.” Mevcut durumu ağırlaştırmamaya, astınızı desteklemeye çalışın.

9) “Sana söylemiştim.”

10) “Sadece sana söyleneni yap.” Kesinlikle konumunuzu açıklamanız ve onun lehine argümanlar sunmanız gerekir.

Bir çalışan görevini yerine getirmediyse bir açıklama yapın. Bu gözetim gözetimsiz kalırsa, yeterince sorumlu olmayan çalışmalar devam edecektir.

Eleştirilmesi gereken kişi değil davranışlarıdır.

Bir çalışanın kişisel hayatı işine müdahale etmemelidir. Tavsiye vermeye gerek yok.

Saygı, zor durumlarda soğukkanlılığını koruyabilenlere gelir. Kontrolü kaybetmeyin.

Her şeyde adaleti koruyun. Ödül liyakate göre olmalıdır.

İşin tüm başarısının lidere bağlı olduğu durumlarda bile ekibi övmek gerekir.

Astlarınızın öz değer duygusunu güçlendirin. Bunun için en iyi çözüm övgü ve ikramiyedir.

Her zaman astlarınızı koruyun. Bu sayede lidere olan inançları güçlenir ve verimlilik artar.

Sadece astınızın durumuna ve kişiliğine göre emir verin.

Astlarla iletişim kurarken 5 iş görgü kuralları

Kurumsal kıyafet kurallarına uyun. Bir yönetici, kıyafet kurallarına rağmen iş görgü kurallarını kıyafetle ihlal ederse, çalışanların ona olan bağlılığının artması pek olası değildir.

Selamlaşma, davranış ve tanıtım kurallarını hatırlayın.

Doğru e-posta görgü kurallarına dikkat edin.

Çalışanların doğru eleştiri, kontrol ve teşvik ilkelerine uyması. Yorum yaparken doğru, açık, saygılı ve belirli isteklere uygun konuşmanız gerekir:

- kişinin kendisini değil, işlenen suiistimali eleştirmek gerekir;

– I-mesajını kullanmayı deneyin – “Son zamanlarda çok geç kaldığınızı fark ettim”;

– eleştirirken çalışanın çalışmasındaki olumlu nüanslara dikkat etmeniz gerekir; ona neden değer verdiğini söyle;

– çalışanın gelecekteki faaliyetlerine ilişkin dileklerinizi ifade edin;

– bir tepki arayarak açıklayıcı sorular sormaya çalışın.

Astları akıllıca, hızlı ve zamanında kontrol etmek gerekir, ancak aynı zamanda en küçük ayrıntıya kadar en dikkatli kontrole başvurmaya da gerek yoktur.

Ancak bir çalışanı meslektaşlarının huzurunda teşvik etmek, övmek ve ödüllendirmek tavsiye edilir.

Cep telefonunda iletişim kurallarına uyun. Bir yöneticinin, kişisel cep telefonu numarasını kullanarak mesai saatleri dışında astlarını arayarak görevini kötüye kullanması kabul edilemez. Çalışanlarınızın kişisel yaşamlarını unutmayın. Çağrı konusunda önceden bir anlaşma yapılmadıysa, çalışanın kişisel zamanlarında rahatsız edilmesine yalnızca aşırı durumlarda izin verilir.

Hakaret etmeyin, aşağılamayın, toplum içinde eleştirmeyin

İgor Bitkov, CJSC Kuzey-Batı Kereste Endüstrisi Şirketi Genel Müdürü, St. Petersburg

Çalışanlarla iletişim kurarken oldukça basit kurallara uyuyorum - Aşağılanma ve hakaretlerden kaçınıyorum, özel veya kamuya açık olarak övmeyi unutmuyorum, ancak yalnızca yabancıların yokluğunda azarlıyorum, her durumda nesnelliği korumaya çalışıyorum. Çalışanlarımdan biriyle olan ilişkimde veya onunla diğer insanlarla olan ilişkimde çelişkiler varsa, sorunu her zaman açık iletişim yoluyla, durumu gizlemeden çözmeye çalışırım - çünkü bu durumda her şey daha da kötüleşecektir.

Çatışma durumları ortaya çıkarsa, sorunun nedenini anlamaya çalışırım - ancak bundan sonra bir karar verilecektir. Şirketin çıkarları doğrultusunda kararlar almaya çalışıyorum.

Astlarla iletişimde ne kadar mesafe korunmalıdır?

İlk ipucu aşırı yakınlıktan kaçınmaktır. Bu, çalışanlara eksikliklerinizi söylemenizi engelleyecektir.

İkinci ipucu erken yakınlaşmadan kaçınmaktır. Başlangıçta biraz mesafeli kalmak, yavaş yavaş yaklaşmak daha iyidir.

Üçüncü tavsiye ise sorumluluğu hatırlamaktır. Astlarıyla yakınlık olsa dahi yöneticinin iz bırakması gerekir.

Dördüncü ipucu, yakınlık uygun olduğunda geri çekilmemektir. Çoğu zaman liderler şirketten kopuk görülüyor ve bu da organizasyonda olup bitenlerin anlaşılmasını imkansız hale getiriyor. Evet, bu tür bir kopukluk oldukça caziptir, ancak kendini haklı çıkarmaz.

Beşinci ipucu: Başarılı bir teknik bulurken ne zaman duracağınızı ve fazla ileri gitmemeniz gerektiğini bilmeniz gerekir. Sonuçta bazen çok ileri gidebilir ve takım üzerindeki etkinizi kaybedebilirsiniz.

Astlar neden emirlere uymuyor?

Yerleşik disiplinin çalışanlar tarafından yetersiz uygulanmasının nedenleri arasında aşağıdakilere dikkat edilmelidir:

– yöneticilerin düşük nitelikleri;

– sanatçıların düşük nitelikleri;

- Çalışan için görevin belirleneceği yönetici adına bir kararın hazırlanmasının yetersiz kalitesi;

– çalışanların bu göreve ilgisizliği;

– görev ayarının belirsizliği;

– yöneticinin yetersiz kontrolü;

– şirkette yürürlükte olan kural ve gelenekler, çalışanların işlerine karşı tutumlarını olumsuz etkiliyor;

– görevi tamamlamak için yeterli kaynak yok.

Yüksek düzeyde performans faktörleri arasında şunlara dikkat edilmelidir:

İşe en uygun çalışanların seçilmesi.

Çözülmesi gereken sorunun kapsamlı bir şekilde incelenmesi gerekir.

Yöneticinin çalışandan talimatları anladığına dair onay alması gerekir.

Sanatçının uygun motivasyonunu sağlamak. Olumlu teşvikler olumsuz teşviklerden daha ağır basmalıdır.

Kontrolün nasıl gerçekleştirileceğine ve doğrudan amirin kullanımına ne tür geri bildirimler sağlanacağına dair açık bir gösterge.

Astların görgü kuralları çerçevesinde cezalandırılması

Bir çalışana yönelik eleştiri ve ceza, doğrulanmamış verilere veya şüphelere dayanmamalıdır.

Bir çalışanın işi tatmin edici değilse, yöneticinin onu kimin görevlendirdiğini, kimin talimat verdiğini, nasıl talimat verdiğini ve kontrolü uyguladığını bulması gerekecektir. Ancak bundan sonra çalışanın suçluluk derecesi belirlenebilir.

Yöneticinin hatası nedeniyle işte yanlış hesaplamalar varsa, suçu asta atmaya çalışmadan derhal ve açık bir şekilde tanınmak gerekir.

Bir ast üzerindeki etkinin biçimini belirlemeden önce, eylemin ve gerçekleştirilen eylemlerin motivasyonunun objektif olarak değerlendirilmesi gerekir.

Bir yöneticinin, bir astın eylemlerinden veya iş kalitesinden duyduğu memnuniyetsizlik, eleştiri şeklinde ifade edilebilir.

Resmi görgü kurallarının en ağır ihlali kamusal eleştiridir.

Ceza, işlenen suçun ağırlığına uygun olmalıdır.

Görgü kurallarının önemli bir yönü, tüm çalışanlar için gereksinimlerin aynı olmasıdır.

Resmi görgü kurallarına göre bir yöneticinin astları hakkında şikayette bulunma hakkı yoktur.

Cezanın yıkıcı sonuçlarından kaçınmak, bir astın duygularını lidere değil eyleme yönlendirmek için belirli iletişim taktiklerine uymak gerekir.

Astlarla resmi olmayan iletişim uygun mu?

Bir astla gayri resmi ilişkilere 2 olası yaklaşım vardır.

İlki mantıklı. Gayri resmi ilişkiler doğal bir olgudur. Onunla uğraşmak sorunlu. Bu nedenle şirket amaçları için kullanmak daha iyidir.

İkincisi ise tam tersi. Birçok büyük yerli şirket buna başvuruyor. Çalışanların tamamen iş süreçlerine konsantre olmaları beklenirken, resmi olmayan iletişimler mevcut ilişkileri bozan zayıflatıcı faktörler olarak değerlendiriliyor. İş dışında kurumsal etkinlik düzenlemek veya birlikte vakit geçirmek pek yaygın değil.

Çalışanlar, üst ve orta düzey yöneticilerle yapılan anketlere göre, iş sonrası gayri resmi iletişimin etkileşimi, başarılı çalışmayı, deneyim alışverişini ve ekip birliğini güçlendirdiği söylenebilir. Aynı zamanda yeni gelenler ekibe daha hızlı ve daha kolay katılabiliyor. Ve eğer tam kontrol ve resmi iletişim hakim olursa, çalışanların öz değer duygusu zarar görür.

Yazarlar ve şirketler hakkında bilgi

Alexey Sukhenko, Trout & Partners'ın Rusya temsilcilik ofisinin Genel Müdürü, Moskova. Trout & Partners'ın Rusya temsilciliği 2004 yılından beri faaliyet göstermektedir. Şirket, pazarlama alanında danışmanlık hizmetleri vermekte, proje geliştirmek için dünya standartlarında uzmanları çekmekte ve ayrıca müşteri gereksinimlerine uygun olarak konferans ve seminerler düzenleyip yürütmektedir.

İgor Bitkov, CJSC Kuzey-Batı Kereste Endüstrisi Şirketi Genel Müdürü, St. Petersburg. Kuzey-Batı Kereste Endüstrisi Şirketi (NZLK), bir yönetim şirketi (St. Petersburg), Neman Kağıt Hamuru ve Kağıt Fabrikası (Kaliningrad Bölgesi), Kamennogorsk Ofset Kağıt Fabrikası (Leningrad Bölgesi), ticaret evleri ve temsilci dahil olmak üzere bir grup Rus sanayi işletmesini birleştiriyor Rusya ve BDT ülkeleri bölgelerinde ofisler. SZLK, kağıt ve kağıt ürünlerinin en büyük üreticisidir ve Kuzeybatı Federal Bölgesi'ndeki en dinamik olarak gelişen on beş işletmeden biridir.

Irina Denisova, eğitmen-danışman, Moskova iş kültürü alanında uzman. İş kültürü alanında (iş etiği ve görgü kuralları, telefon görüşmeleri, müşterilerle çalışma vb.) seminer ve eğitimler düzenleme konusunda 13 yıllık deneyime sahiptir. Makalelerin yazarı, iş kültürüne adanmış TV programlarının katılımcısı. Müşteriler: Alfa Bank, Uluslararası Moskova Bankası (IMB), Sibirya Kömür ve Enerji Şirketi (SUEK), Boru Metalurji Şirketi (TMK), Adamas, Askon, Granul, Lukoil, Soyuzkontrakt, LLC holdingleri TD Evrazholding, Denta Class, Croc, Ligget şirketleri -Dukat, Mega-F, Moskabelmet, Pan Sporcu, Gedeon Richter. “1001 Tour” seyahat acenteleri ağı olan Watson Telecom (Ukrayna) için etik kodların geliştirilmesinde yer aldı.