Lean proizvodnja jednostavnim riječima. „Upravljanje i optimizacija proizvodnog preduzeća. Moderna upotreba japanskih poslovnih tehnika

Lean

Lean(od engleskog Lean Manufacturing / Lean Production / Lean Enterprise) je širok koncept upravljanja koji ima za cilj eliminisanje gubitaka i optimizaciju poslovnih procesa: od faze razvoja proizvoda, proizvodnje do interakcije sa dobavljačima i kupcima. Lean upravljanje proizvodnjom maksimalno je fokusirano na prepoznavanje potreba tržišta i stvaranje maksimalne vrijednosti za klijenta uz minimalni utrošak resursa: ljudskog truda, opreme, vremena, proizvodnog prostora itd.

Gubici: Muda - Mura - Muri

Lean proizvodnja fokusira se na organizaciju toka visoke dodane vrijednosti. Visoki protok dodane vrijednosti postiže se sistematskim smanjenjem svih oblika gubici u procesu proizvodnje.

Za povećanje dodane vrijednosti u procesu proizvodnje razlikuju se sljedeće vrste gubitaka.

Muda- "gubici" - sve što rasipa resurse, ali ne dodaje vrijednost. Lean proizvodnja identificira sedam tipova muda:

1. Prekomjerna proizvodnja(proizvodnja predmeta koje niko ne želi; proizvodnja više proizvoda prije ili brže nego što je potrebno u sljedećem koraku u procesu)

2. Rezerve(svaki višak inputa u proizvodni proces, bilo da se radi o sirovinama, poluproizvodu ili gotovom proizvodu)

3. Prekomjerna obrada(napor koji ne dodaje vrijednost proizvodu/usluzi sa stanovišta potrošača)

4. Dodatni pokreti(svako kretanje ljudi, alata ili opreme koje ne dodaje vrijednost konačnom proizvodu ili usluzi)

5. Defekti i nedostaci(proizvodi koji zahtijevaju pregled, sortiranje, odlaganje, degradaciju, zamjenu ili popravku)

6. Očekivanje(prekidi u radu povezani sa čekanjem ljudi, materijala, opreme ili informacija)

7. Prijevoz(prevoz delova ili materijala unutar preduzeća)

Moore- “neujednačenost” – varijabilnost u metodama rada ili u rezultatima procesa.

Muri- “višak” – napetost, preopterećenost (prekovremeni rad) osobe ili opreme, nerazumnost.

Lean Manufacturing Tools

Koncept Lean Manufacturing zasnovan je na sistem proizvodnje kompanijeToyota, poznat pod akronimom TPS (Toyota Production System).

Nakon Drugog svjetskog rata, Toyota je koristila princip koji je predložio Henry Ford "linijska proizvodnja" i dopunio ga mnogim idejama, alatima i metodama iz oblasti kvaliteta, logistike, planiranja proizvodnje i liderstva. Kao rezultat toga, uprkos nedostatku radne snage i finansijskih resursa, Toyota je bila u mogućnosti da ponudi proizvode višeg kvaliteta po nižoj ceni od svojih konkurenata.

Najpopularniji alati i metode Lean proizvodnje su:

1. Mapiranje toka vrijednosti

2. Pull-line proizvodnja

4. Kaizen - kontinuirano poboljšanje

5. 5C sistem - tehnologija za kreiranje efektivnog radnog mesta

6. SMED sistem - Brza zamjena opreme

7. TPM (Total Productive Maintenance) sistem - Potpuna briga o opremi

8. JIT sistem (Just-In-Time - taman na vrijeme)

9. Vizualizacija

10. Ćelije u obliku slova U

Mapiranje toka vrijednosti

Mapiranje tokova vrijednosti je prilično jednostavan i vizualan grafički dijagram koji prikazuje tokove materijala i informacija neophodnih za pružanje proizvoda ili usluge krajnjem potrošaču. Mapa tokova vrijednosti omogućava da se odmah uoče uska grla toka i, na osnovu njene analize, identifikuju svi neproduktivni troškovi i procesi, te razvije plan poboljšanja.

Mapiranje toka vrijednosti uključuje sljedeće korake:

1. Dokumentiranje trenutne mape stanja

2. Analiza toka proizvodnje

3. Kreirajte buduću kartu stanja

4. Razviti plan poboljšanja

Pull-line proizvodnja

Pull production(engl. pull production) je shema organizacije proizvodnje u kojoj je obim proizvodnje u svakoj fazi proizvodnje određen isključivo potrebama narednih faza (u konačnici potrebama kupca).

Idealan je „pojedinačni tok“, tj. uzvodni dobavljač (ili interni dobavljač) ne proizvodi ništa sve dok ga niži potrošač (ili interni kupac) ne obavijesti o tome. Dakle, svaka naredna operacija „povlači“ proizvode iz prethodne.

Ovaj način organizovanja rada je takođe usko povezan sa balansiranjem linija i sinhronizacijom toka.

Kaizen

U primijenjenom smislu, Kaizen je filozofija i upravljački mehanizmi koji ohrabruju zaposlenike da predlažu poboljšanja i odmah ih implementiraju.

Postoji pet glavnih komponente kaizen:

1. Interakcija

2. Lična disciplina

3. Poboljšan moral

4. Krugovi kvaliteta

5. Prijedlozi za poboljšanje

KANBAN

KANBAN je japanska riječ koja znači "signal" ili "karta". To je metoda koja se koristi za izvlačenje proizvoda i materijala na vitke proizvodne linije.

Postoji nekoliko varijanti KANBAN-a u zavisnosti od aplikacije: pokretanje procesa, dupla korpa (single-card), više kartica, Kanban za jednokratnu upotrebu, itd.

KANBAN vam omogućava da optimizirate lanac planiranja proizvodnih aktivnosti, počevši od predviđanja potražnje, planiranja proizvodnih zadataka i balansiranja/distribucije ovih zadataka po proizvodnim kapacitetima uz optimizaciju njihovog opterećenja. Optimizacija znači „ne činiti ništa nepotrebno, ne činiti to prije vremena, prijaviti potrebe koje se pojavljuju samo kada je to zaista neophodno.”

Sistem KANBAN je prvi put u svijetu razvila i implementirala Toyota.

5C sistem je tehnologija za stvaranje efektivnog radnog mjesta

Pod ovom oznakom poznat je sistem uspostavljanja reda, čistoće i jačanja discipline. 5 C sistem uključuje pet međusobno povezanih principa za organizaciju radnog mjesta. Japanski naziv za svaki od ovih principa počinje slovom "S". Prevedeno na ruski - sortiranje, racionalno uređenje, čišćenje, standardizacija, poboljšanje.

1. SORTIRANJE: odvojite potrebne predmete - alate, dijelove, materijale, dokumente - od nepotrebnih kako biste uklonili potonje.

2. RACIONALNO UREĐENJE: racionalno rasporedite ono što je ostalo, postavite svaki predmet na svoje mjesto.

3. ČIŠĆENJE: Održavajte čistoću i red.

4. STANDARDIZACIJA: Održavajte tačnost redovnim izvođenjem prva tri S.

5. POBOLJŠANJE: pretvaranje uspostavljenih procedura u naviku i njihovo poboljšanje.

Brza zamjena (SMED - Jednominutna zamjena matrice)

SMED se doslovno prevodi kao "1 Minute Die Change". Koncept je razvio japanski autor Shigeo Shingo i revolucionirao je pristupe promjene i ponovnog opremanja. Kao rezultat implementacije SMED sistema, promjena bilo kojeg alata i ponovno podešavanje može se obaviti za samo nekoliko minuta ili čak sekundi, „jednim dodirom“ („OTED“ koncept – „One Touch Exchange of Dies“).

Kao rezultat brojnih statističkih istraživanja, ustanovljeno je da je vrijeme za izvođenje različitih operacija tokom procesa promjene raspoređeno na sljedeći način:

priprema materijala, matrica, učvršćenja itd. - 30%

pričvršćivanje i uklanjanje kalupa i alata – 5%

centriranje i postavljanje alata - 15%

probna obrada i prilagođavanje - 50%

Kao rezultat, formulisano je sledeće principi, što vam omogućava da smanjite vrijeme promjene za desetine pa čak i stotine puta:

razdvajanje internih i eksternih operacija prilagođavanja,

transformacija unutrašnjih akcija u spoljašnje,

korištenje funkcionalnih stezaljki ili potpuno uklanjanje zatvarača,

korištenje dodatnih uređaja.

TPM (Total Productive Maintenance) sistem - Potpuna briga o opremi

TPM je skraćenica za „totalno održavanje opreme“, koje uglavnom služi za poboljšanje kvaliteta opreme, fokusirajući se na maksimalno efikasno korišćenje kroz sveobuhvatan sistem preventivnog održavanja.

Naglasak u ovom sistemu je na prevencija i rano otkrivanje kvarova opremešto može dovesti do ozbiljnijih problema.

TRM uključuje operatere i servisere, koji zajedno osiguravaju povećanu pouzdanost opreme. Osnova TPM-a je uspostavljanje rasporeda za preventivno održavanje, podmazivanje, čišćenje i generalni pregled. To osigurava povećanje indikatora kao što su Ukupna efikasnost opreme(od engleskog “Overall Equipment Effectiveness” - OEE).

JIT sistem (Just-In-Time - taman na vrijeme)

JIT (Just-In-Time) je sistem upravljanja materijalima u proizvodnji u kojem se komponente iz prethodne operacije (ili od eksternog dobavljača) isporučuju tačno kada su potrebne, ali ne prije. Ovaj sistem dovodi do naglog smanjenja obima radova u toku, materijala i gotovih proizvoda u skladištima.

Sistem tačno na vrijeme uključuje specifičan pristup odabiru i evaluaciji dobavljača, zasnovan na radu sa uskim krugom dobavljača odabranih zbog njihove sposobnosti da garantuju isporuku visokokvalitetnih komponenti tačno na vrijeme. Istovremeno, broj dobavljača se smanjuje za dva ili više puta, a sa preostalim dobavljačima uspostavljaju se dugoročni ekonomski odnosi.

Vizualizacija

Vizualizacija je bilo koji način komuniciranja kako treba raditi. Ovo je takav raspored alata, dijelova, kontejnera i drugih pokazatelja stanja proizvodnje, u kojem svako može na prvi pogled razumjeti stanje sistema - normu ili odstupanje.

Najčešće korištene metode snimanja su:

1. Konturiranje

2. Kodiranje boja

3. Metoda putokaza

4. Označavanje bojom

5. “Bilo je” - “postalo je”

6. Grafička uputstva za rad

Ćelije u obliku slova U

Raspored opreme je u obliku latiničnog slova “U”. U ćeliji u obliku slova U, mašine su raspoređene u obliku potkovice prema redosledu operacija. Sa ovim rasporedom opreme, završna faza obrade se dešava u neposrednoj blizini početne faze, tako da operater ne mora da hoda daleko da bi započeo sledeći proizvodni ciklus.

Implementacija Lean Manufacturing (prema J. Womacku; prema D. Hobbsu)

Algoritam za implementaciju Lean Manufacturing prema James Womack-u

Odredite performanse procesa uzimajući u obzir varijabilnost, ponovnu obradu i otpad. Identifikujte porodice proizvoda na osnovu sličnosti procesa. Potrošnja dokumenata i mjesta dopune za KANBAN komponente. Postavite vučne lance i vrijeme dopune. Identifikujte komponente KANBAN sistema.

FAZA 3. Odobrenje podataka za vitku liniju

Cilj: dovršite prikupljanje informacija i odobrite podatke za stvaranje vitke linije.

Postignite konsenzus i odobrenje upravnog odbora za odluke o proizvodima, nivoima proizvodnje i raspoloživim radnim satima na mršavoj liniji. Kompletna dokumentacija o redoslijedu događaja, trajanju procesa i zahtjevima kvaliteta. Finalizirajte komponente za KANBAN sistem i povucite lance za ciljno područje. Izračunajte potrebne resurse za projektovanu liniju.

FAZA 4. Modeliranje proizvodnih pogona i razvoj lean line dizajna

Cilj: kreirajte izgled vitke linije.

Razvijte papirni izgled vitke linije na osnovu izračunate količine resursa. Pronađite kanbane, kanbane koji iniciraju procese (IPK) i RIP prodavnice. Izraditi detaljan plan implementacije za KANBAN sistem. Odredite zahtjeve za obuku operatera. Izraditi raspored za tehnološke i organizacione transformacije linije.

FAZA 5. Puštanje vitke linije u rad

Cilj: počnite raditi na mršavoj liniji.

Provjerite balans linije i sposobnost operatera da se prebaci. Uvjerite se da su zadaci pravilno raspoređeni među radnim stanicama i provjerite ergonomski raspored. Osigurajte da su svi IPK-ovi jasno vidljivi operaterima. Uspostaviti kanban sistem upravljanja zalihama s dvije korpe. Uvjerite se da je sva potrebna obuka završena. Razviti plan za postepeno smanjenje zaliha u procesu. Osigurati implementaciju mehanizma za kontinuirano unapređenje procesa.

FAZA 6. Razvoj koraka za dalje poboljšanje

Cilj: provjeriti rad linije i ocijeniti njegovu usklađenost s metodama vitke proizvodnje.

Identifikujte odstupanja i razvijte strategije korekcije. Revidirati dodjelu odgovornosti i modificirati strategije i procedure za poboljšanje lean menadžmenta. Osigurajte da su svi sistemi potrebni za upravljanje mršavom linijom i KANBAN sistemom postavljeni.

Hobbs D. P. Implementacija vitke proizvodnje: praktični vodič za optimizaciju poslovanja. - Minsk: Izdavač Grevcov, 2007.

Glavni zadatak proizvodnog sistema je stalno poboljšavanje takozvanog „toka vrijednosti“ za ciljnu publiku. Zasnovan je na racionalnoj kombinaciji svih procesa. Zahvaljujući tome, proizvodi se mogu proizvoditi uz minimalne troškove rada. Osim toga, to utiče na ekonomske pokazatelje, kao i na rezultate proizvodnih i ekonomskih aktivnosti organizacije, uključujući cijenu proizvoda, profitabilnost proizvodnje, profit, iznos obrtnih sredstava i obim radova u toku.

Istovremeno, za mnoge organizacije najvažnije pitanje ostaje efikasnost proizvodnih procesa u smislu složenosti i trajanja proizvodnog ciklusa. Što je duže, to je više dodatne proizvodnje uključeno u to, a proizvodnja je općenito manje efikasna. Osim toga, potrebno je uložiti mnogo truda da se koordinira proces i osigura nesmetan rad.

Upravo radi rješavanja ovog problema mnoge kompanije u svoje aktivnosti uvode sistem vitke proizvodnje, koji im omogućava da optimiziraju proizvodni proces, poboljšaju kvalitetu proizvedenog proizvoda i smanje troškove. Ovaj članak je posvećen njemu.

Šta je vitka proizvodnja?

Lean proizvodnja (na engleskom ima dva naziva: “lean production” i “lean production”) je poseban pristup upravljanju poduzećem koji vam omogućava da poboljšate kvalitetu rada smanjenjem gubitaka. Gubici su sve što umanjuje radnu efikasnost. Glavne vrste gubitaka uključuju:

• Pokreti (nepotrebni pokreti opreme i operatera koji dovode do povećanja vremena i troškova)
• Transport (nepotrebna kretanja koja dovode do kašnjenja, oštećenja itd.)
• Tehnologija (tehnološki nedostaci koji ne dozvoljavaju da se svi zahtjevi potrošača implementiraju u proizvod)
• Prekomjerna proizvodnja (neprodati proizvodi koji zahtijevaju dodatne troškove za računovodstvo, skladištenje itd.)
• Čekanje (nedovršeni proizvodi čekaju u redu za preradu i povećavaju troškove)
• Nedostaci (svaki nedostaci koji rezultiraju dodatnim troškovima)
• Zalihe (višak gotovih proizvoda koji povećavaju troškove)

Sistem vitke proizvodnje može se implementirati u dizajnu, u samoj proizvodnji, pa čak iu procesu prodaje proizvoda.

Ovaj sistem su na prijelazu 1980-ih u 1990-te razvili japanski inženjeri Taiichi Ono i Shigeo Shingo (općenito, njegovi rudimenti su se pojavili sredinom dvadesetog stoljeća, ali je prilagođen tek na kraju). Cilj inženjera je bio smanjiti aktivnosti koje ne dodaju vrijednost tokom životnog ciklusa proizvoda. Dakle, sistem nije samo tehnologija, već čitav koncept upravljanja sa maksimalnom tržišnom orijentacijom proizvodnje i zainteresovanim učešćem celokupnog osoblja kompanije.

Iskustvo stečeno u implementaciji sistema (ponekad njegovih pojedinačnih elemenata) u rad različitih organizacija pokazalo je njegovu efektivnost i obećanje, i trenutno se koristi u raznim industrijama. Ako se u početku sistem koristio samo u automobilskim fabrikama "Toyota", "Honda" itd. (i zvao se Toyotin proizvodni sistem), danas se nalazi u mnogim drugim oblastima:

• Lijek
• Trgovina
• Logistika
• Bankarske usluge
• Obrazovanje
• Proizvodnja nafte
• Izgradnja
• informacione tehnologije

Bez obzira na oblast u kojoj se koristi sistem vitke proizvodnje, on može značajno poboljšati radnu efikasnost i značajno smanjiti gubitke, iako zahteva određeno prilagođavanje određenoj kompaniji. Ovaj video opisuje kako se rad organizacije može promijeniti korištenjem Lean tehnologija.

Inače, preduzeća koja u svojim aktivnostima implementiraju sistem lean proizvodnje često se nazivaju „lean“. Oni se razlikuju od svih drugih preduzeća po nekoliko važnih karakteristika.

Prvo, ljudi su osnova proizvodnje ovih preduzeća. Oni igraju ulogu kreativne snage u procesu proizvodnje. Oprema i tehnologija su pak samo sredstvo za postizanje cilja. Glavna poruka ovdje je da nijedna tehnologija, strategija ili teorija ne mogu učiniti kompaniju uspješnom, već je samo ljudi sa svojim kreativnim i intelektualnim potencijalom mogu dovesti do visokih rezultata.

Drugo, proizvodni sistemi ovih preduzeća fokusirani su na eliminaciju otpada što je više moguće i kontinuirano unapređenje proizvodnih procesa. Zanimljivo je da svi zaposleni u organizaciji učestvuju u svakodnevnim aktivnostima kako bi se to osiguralo, od običnih radnika do višeg menadžmenta.

I treće, sve odluke koje donosi menadžment ovih preduzeća nužno uzimaju u obzir izglede za dalji razvoj, a trenutni materijalni interesi nisu od presudne važnosti. Rukovodioci organizacija iz svojih aktivnosti isključuju neisplativu administraciju i komandu, nerazumno strogu kontrolu i evaluaciju zaposlenih kroz složene sisteme različitih indikatora. Menadžment ima funkciju adekvatnog organizovanja proizvodnog procesa, blagovremenog otkrivanja, rešavanja i sprečavanja problema. Sposobnost prepoznavanja i rješavanja problema na svom radnom mjestu visoko se cijeni kod svakog zaposlenika.

Međutim, implementacija vitke proizvodnje zahtijeva obavezno razumijevanje osnovnih principa ovog sistema i sposobnost rada sa njegovim alatima. Prvo, hajde da ukratko govorimo o principima.

Principi Lean Manufacturing

Unatoč činjenici da praktična primjena principa vitke proizvodnje zahtijeva prilično ozbiljne napore poduzeća, oni su sami po sebi prilično jednostavni. Ukupno ih je pet, a mogu se formulirati na sljedeći način:

1. Odredite šta stvara vrijednost proizvoda iz perspektive potrošača. U preduzeću se mogu obavljati različite aktivnosti, a nisu sve važne za potrošača. Tek kada kompanija tačno zna šta krajnjem kupcu treba, može da odredi koji procesi mogu da im obezbede vrednost, a koji ne.
2. Odredite koje su aktivnosti apsolutno neophodne u proizvodnom lancu, a zatim eliminišite otpad. Za optimizaciju poslovanja i identifikaciju otpada, potrebno je detaljno opisati svaku radnju od trenutka zaprimanja narudžbe do isporuke proizvoda potrošaču. Zahvaljujući tome, moguće je odrediti kako se proizvodni procesi mogu poboljšati.
3. Reorganizirajte aktivnosti u proizvodnom lancu tako da postanu holistički tok posla. Proizvodni proces mora biti strukturiran na takav način da se eliminišu svi gubici (zastoji, čekanje, itd.) između operacija. Ovo može zahtijevati nove tehnologije ili redizajn procesa. Važno je zapamtiti da svaki proces treba uključivati ​​samo one aktivnosti koje dodaju vrijednost konačnom proizvodu, ali ne povećavaju njegovu cijenu.
4. Postupajte na osnovu interesa potrošača. Poželjno je da preduzeće proizvodi samo proizvod i to u količini koja je potrebna krajnjem potrošaču. To vam omogućava da izbjegnete nepotrebne radnje, nepotrebne gubitke i troškove.
5. Nastojte poboljšati konstantnim smanjenjem nepotrebnih aktivnosti. Neophodno je više puta primijeniti i implementirati sistem vitke proizvodnje. Maksimalni efekat će biti samo ako se traženje gubitaka i njihovo otklanjanje vrše redovno i sistematski.

Na ovih pet principa morate se osloniti prilikom implementacije sistema vitke proizvodnje, a to se odnosi na bilo koju oblast aktivnosti, od dizajna i upravljanja projektima do same proizvodnje i upravljanja. Povećajte produktivnost rada, pronađite i smanjite gubitke, optimizirajte proizvodnju itd. Alati Lean sistema pomažu.

Lean Manufacturing Tools

U nastavku ćemo pogledati glavne alate vitke proizvodnje:

• Standardizovan rad. Oni su jasan i maksimalno vizualiziran algoritam za obavljanje bilo kojeg specifičnog posla. Ovaj algoritam uključuje različite standarde, na primjer, standarde za trajanje proizvodnog ciklusa, standarde za redoslijed radnji tokom jednog ciklusa, standarde za količinu materijala za rad itd.
• SMED (single minute exchange of die). Ovo je posebna tehnologija za brzu zamjenu opreme. Za prelazak se u pravilu koriste dvije kategorije operacija. Prvi su eksterne operacije, koje se mogu izvoditi bez zaustavljanja opreme (ovo uključuje pripremu materijala i alata itd.). Drugi je interni rad, a za njihovu implementaciju oprema mora biti zaustavljena. Ideja SMED-a je da se maksimalni broj internih operacija prenese na eksterne. To se postiže kroz organizacijske i tehnološke inovacije.
• Pull production. Pristup organizovanju toka proizvodnje koji eliminiše gubitke povezane sa čekanjem (dok se ne završi prethodna faza rada) i prekomernom proizvodnjom. Ovdje svaka operacija tehnološkog procesa, takoreći, „izvlači“ potrebnu količinu proizvoda iz prethodne operacije, a zatim je prenosi na sljedeću. To vam omogućava da izbjegnete i viškove i nestašice proizvoda.
• Sistem za podnošenje i razmatranje prijedloga. Po njemu svaki zaposleni može ponuditi svoje ideje za unapređenje radnog procesa. Svi zaposleni imaju jasan mehanizam za implementaciju njihovih prijedloga. Sistem takođe uključuje metode za podsticanje zaposlenih da predlažu svoje ideje.
• Metoda proboja u protok. Koristi se za izglađivanje i poboljšanje efikasnosti proizvodnog toka. U tu svrhu kreiraju se fiksni proizvodni ciklusi, u svaki od kojih se uvode principi standardizovanog rada.
• TPM (Total Productive Maintenance). Totalni sistem održavanja opreme. Kada se koristi, rad opreme se kombinuje sa njenim stalnim održavanjem. Ovakvo stalno praćenje i održavanje opreme u dobrom stanju osiguravaju kvalifikovani radnici. TPM pomaže u smanjenju gubitaka povezanih s popravkama, zastojima i kvarovima i osigurava maksimalnu efikasnost tokom cijelog životnog ciklusa opreme. Još jedna prednost je to što osoblje za održavanje ima vremena da potroši na druge zadatke.
• 5S sistem je tehnika upravljanja koja vam omogućava da efikasno organizujete svoj radni prostor. Pod skraćenicom se kriju sljedeći pojmovi:
  • o Sistematizacija (svi artikli su na određenom mjestu gdje je lako pristupiti)
  • o Održavanje reda i čistoće
  • o Sortiranje (dokumentacija i/ili artikli se nalaze na radnom mjestu na osnovu učestalosti njihove upotrebe; to uključuje i eliminaciju svega što više nije potrebno)
  • o Standardizacija (radna mjesta su organizovana po istom principu)
  • o Poboljšanje (uspostavljeni standardi i principi se stalno poboljšavaju)

Ostali alati za vitku proizvodnju uključuju:

• (pristup menadžmentu preduzeća zasnovan na stalnom poboljšanju kvaliteta)
• "" (pristup upravljanju proizvodnjom na osnovu potražnje potrošača)
• Kanban (sistem upravljanja projektima i sistem za upravljanje robom i materijalom unutar i izvan kompanije)
• Andon (sistem vizuelnih povratnih informacija u proizvodnji)
• Alati za upravljanje kvalitetom (PDPC dijagram, matrica prioriteta, mrežni dijagram, matrični dijagram, dijagram stabla, dijagram veze, dijagram afiniteta, itd.)
• Alati za kontrolu kvaliteta (kontrolni grafikoni, kontrolni list, raspršeni grafikon, Pareto grafikon, stratifikacija, histogram, itd.)
• Alati za analizu i dizajn kvaliteta (metoda „5 zašto“, metoda „Kuća kvaliteta“, FMEA analiza, itd.)

U istom dijelu potrebno je posebno govoriti o metodi koja se koristi za modeliranje i sprječavanje grešaka u proizvodnim procesima i smanjenje gubitaka povezanih s nedostacima. Ovo je Poka-yoke metoda.

Poka-yoke metoda je pronalaženje uzroka grešaka i razvoj tehnologija i metoda za otklanjanje mogućnosti njihovog nastanka. Zasniva se na ideji da ako je nemoguće obaviti posao na bilo koji drugi način osim na ispravan, ali je sam posao obavljen, onda je urađen ispravno, tj. nema grešaka.

Greške se mogu pojaviti iz različitih razloga: nemara, nepažnje, nerazumijevanje, ljudski zaborav itd. S obzirom na ljudski faktor, sve ove greške su prirodne i neizbježne, a da bi se pronašao način da se one spriječe, treba ih posmatrati iz ovog ugla.

Komponente Poka-yoke metode:

• Stvoreni su preduslovi za rad bez grešaka
• Uvode se metode rada bez grešaka
• Greške koje se javljaju se sistematski otklanjaju
• Poduzimaju se mjere opreza
• Uvode se jednostavni tehnički sistemi koji radnicima omogućavaju da izbjegnu greške

Ova metoda se koristi u kombinaciji s drugim alatima sistema vitke proizvodnje i osigurava da gotov proizvod neće imati nedostatke i da će proizvodni proces teći nesmetano.

Svi ovi alati, kada se koriste zajedno, utiču na efikasnost rada, eliminišu gubitke raznih vrsta, minimiziraju verovatnoću vanrednih situacija i doprinose stvaranju povoljne atmosfere na radnom mestu. Osim toga, zajednička upotreba ovih alata omogućava im da se međusobno pojačaju i da sam Lean pristup učine fleksibilnijim.

Sve je to glavni razlog zašto mnoge organizacije u inostranstvu i Rusiji uvode sistem vitke proizvodnje u svoje aktivnosti. A sada je vrijeme da pričamo o stvarnim primjerima.

Lean efikasnost

Prema programerima sistema vitke proizvodnje, njegova implementacija može imati značajan utjecaj na mnoge poslovne procese. Preciznije:

• Vrijeme proizvodnog ciklusa može se smanjiti za 10-100 puta
• Učestalost defekata može se smanjiti za 5-50 puta
• Zastoji se mogu smanjiti za 5-20 puta
• Produktivnost se može povećati za 3-10 puta
• Skladišne ​​zalihe mogu biti smanjene za 2-5 puta
• Isporuke novih proizvoda na tržište mogu se ubrzati za 2-5 puta

Prema medijskom holdingu Expert, vitka proizvodnja počela je da se uvodi u Rusiji tek 2004. godine. A do 2007. godine (za samo tri godine prakse) sistem je pokazao impresivne rezultate. I postoji više od jednog primjera ovoga:

• Troškovi su smanjeni za 30% u oblastima proizvodnje ulja, izrade instrumenata i montaže automobilskih komponenti
• Oslobođen proizvodni prostor u oblasti izrade instrumenata za 30%
• Radovi u proizvodnji nafte smanjeni za 50%
• Proizvodni ciklus u oblastima instrumenata i avio industrije smanjen je za 60%.
• Efikasnost opreme u oblasti obojene metalurgije povećana je za 45%
• Radni resursi u oblasti proizvodnje nafte oslobođeni su 25%
• Vrijeme zamjene je smanjeno za 70% u industriji željeza i čelika

Prema istom medijskom holdingu "Expert", praksa korišćenja vitke proizvodnje u Rusiji i inostranstvu do 2017. godine dovela je do sledećih rezultata:

• Proizvodni prostor u elektronskoj industriji oslobođen je 25%
• Proizvodnja u avio industriji ubrzana je 4 puta
• Produktivnost je povećana za 35% u oblasti obojene metalurgije
• Otpad u farmaceutskoj industriji smanjen je za 5 puta
• Proizvodnja je povećana za 55%, ciklus proizvodnje je smanjen za 25%, a zalihe u proizvodnji robe široke potrošnje smanjene su za 35%.
• Proizvodni prostor u automobilskoj industriji oslobođen je 20%

Što se tiče posebno ruskih kompanija, Lean tehnologije trenutno koriste u svom radu UC Rusal, LLC Expert Volga, EPO Signal, OJSC Khlebprom VSMPO-AVISMA, PJSC KamAZ, LLC Oriflame Cosmetics, LLC "TechnoNIKOL", PG "Group Gas", LLC "EuroChem" i desetine drugih najvećih organizacija.

Međutim, na ruskom tržištu stručnjaci trenutno primjećuju nedostatak profesionalaca sposobnih za optimizaciju proizvodnih procesa kroz implementaciju sistema lean proizvodnje. (Usput, oni koji danas savladaju Lean pristup vjerovatno će imati stabilan posao, razvoj karijere, izglede i sigurnu budućnost.)

zaključci

Lean proizvodnja pomaže kompanijama, bez pribjegavanja velikim investicijama i koristeći uglavnom svoje interne rezerve, da postignu opipljivo povećanje produktivnosti rada. Ali Lean sistem je poseban pristup proizvodnji i svim njenim komponentama, koji nudi ne samo povećanje produktivnosti rada i efikasniju proizvodnju, već i stvaranje povoljnih uslova za formiranje korporativne kulture, u kojoj svaki zaposleni učestvuje u postizanju kompanijskog uspjeh.

Gledajući šire, sistem vitke proizvodnje predstavlja proizvodnu paradigmu za implementaciju inovativnih metoda upravljanja preduzećem, povećanje efikasnosti proizvodnje, razvoj osoblja i eliminaciju svih vrsta otpada. A danas, skoro svaka kompanija može implementirati Lean sistem na svojoj bazi.

Ovo pitanje postavljaju poduzetnici u industrijskom sektoru i proizvodnji materijalnih dobara. A odgovor će biti koristan za uslužni sektor, IT i društvene projekte.

Lean menadžment (koji se naziva i „metodologija vitke proizvodnje“), poput Kaizen filozofije i drugih alata upravljanja, može se primijeniti na svaki posao i proces. Jer sve se može optimizirati. To je način razmišljanja i produktivnog djelovanja, a ne samo taktika iz nekoliko algoritama.

Lean proizvodnja je

Postoji mnogo sinonima: lean proizvodnja, lean menadžment, lean thinking... čak lean transformacija. Razmišljanje i transformacija (na engleskom sama riječ “transformacija” može samostalno značiti lean metodologiju) kao filozofija i teorija poslovanja, proizvodnje i upravljanja kao prakse.

Riječi također odražavaju ideju proizvodnja u pravom trenutku, uveden u Toyotu kao prvi primjer Lean metode i kontinuiranog unapređenja proizvodnje automobila na montažnoj liniji. Taiichi Ohno je inženjer koji je razvio principe lean nakon Drugog svjetskog rata.

Njegovi postulati:

• odlaganje otpada,
• smanjenje zaliha,
• povećanje produktivnosti.

Dok je Henry Ford održavao resurse na svojoj proizvodnoj liniji „ispred potražnje“, Toyota je izgradila partnerstva sa dobavljačima i, u stvari, proizvodila automobile po narudžbi.

Mnogi industrijski startupi započinju transformacijom, koristeći metode i alate od početka proizvodnje do posljednje faze korisničke podrške. Dugogodišnji posao se takođe može promeniti sa starog „režima“ na novo razmišljanje, iako to zahteva upornost i strpljenje menadžera. Ovaj put je dugoročno isplativiji.

Neverovatno je kako sistem vitke proizvodnje menja hijerarhiju u strukturi kompanije. Umjesto menadžera i osoblja, formira se zajednica multidisciplinarni zaposlenici. Svi resursi kompanije, pa i ljudski, iskorišćeni su do maksimuma, svako može predložiti poboljšanje, svako može da testira svoju ideju u praksi i svako je odgovoran za ukupan rezultat. Ova fleksibilnost vam omogućava da trenutno izvršite promjene i stoga odgovorite na zahtjeve potrošača, napade konkurenata i nemire na tržištu.

Šta je Lean menadžment

U primitivnom tumačenju, Lean ili vitka proizvodnja je metodologija upravljanja projektima u kompaniji koja eliminiše svako mešanje u proizvodnju. Gubljenje vremena i resursa pokvari rezultate. Ako se proces može obaviti brže, kvalitetnije i jeftinije- ovo vredi uraditi sada.

Revizija algoritama rada odvija se u dvije faze:

1. Analiza. Da biste shvatili da li trenutni poredak u kompaniji dobro funkcioniše, analizirati sve procese i napraviti dijagram. Skripte za pozivni centar, algoritam za prihvatanje aplikacija, logistika, rad sa povratima u online prodavnici; skripte za tehničku podršku, obrada zahtjeva u alatu za praćenje grešaka, uvođenje ažuriranja u kompaniji za IT proizvode. Zapišite cijelu proceduru, identifikovati loše tačke sami ili koristite programe (bilo koji softver za vizualizaciju algoritama, uskih grla, resursa i vremena).
2. Izmjena. Kada pronađete „ranjivosti“: probleme u koordinaciji, nedostatak resursa ili zastarjele birokratske procese, predložite alternativu. Alternativa ne mora biti, niti čak mora biti, inovacija, velika promjena ili savršeno rješenje. Samo način da bude bolje. Možete proći kroz opcije koje je predložio tim. Ne samo u mojoj glavi, već iu praksi. Niko ne zna unapred šta će biti korisno u vašem projektu. Koristi i troškovi svake alternative se razmatraju na osnovu prakse. Najbolja opcija je konačno implementirana.

I ove dvije etape se stalno ponavljaju. Lean proizvodnja se nikada ne radi. Ovo je beskrajno poboljšanje u malim stvarima. Uz Lean nema velikih inovacija, samo kontinuirano poboljšanje u malim koracima.

Za direktora

Glavni zadatak menadžera je profitabilnost kompanije. Jedan od načina da se to postigne bio bi rješavanje problema i smanjenje troškova proizvodnje, a drugi bi bio fokusiranje na stvaranje "vrijednosti" za klijenta u proizvodu ili usluzi. Najzanimljivije je da pravilnim definiranjem vrijednosti za klijenta možete usmjeriti napore i materijalne resurse tima samo na bitno i smanjiti troškove na nevažno.

Odnosno, Lean pomaže u uštedi novca bez gubitka kvaliteta i eliminiše na kraju beskorisne procese iz algoritma rada kompanije.

Na primjer: klijentu su potrebne mašine za obradu drveta.

• Šta je zaista važno za kupca? Svima su bitni cijena, funkcionalnost i dostava. Ali ima klijenata cenovno orijentisan(jeftiniji budžetski modeli mašina) i orijentisan na kvalitet(mašine koje vam omogućavaju da napravite složene i ekskluzivne projekte rezbarenja). Svi oni žele brzo i precizno odvesti mašinu u radionicu.
• Šta se može optimizirati ili poboljšati? Podizanje kvaliteta radi podizanja cijene je opravdano. Odaberite licencirane proizvode sa certifikatom na jeziku poznatom potrošaču i mogu se dati upute. Osigurajte dostavu koristeći pouzdanu logističku agenciju sa kojom smo uspostavili povoljne uslove saradnje.
• Šta ukloniti? Vrijedi ukloniti sve radnje koje ometaju rad. Postoji automehaničar sa geografski raspoređenim radionicama. Svakog dana se njegovi menadžeri okupljaju u glavnoj zgradi na sastanku za planiranje kako bi dogovorili listu poslova. Ako implementirate jedinstveni sistem upravljanja poslovanjem, možete se osloboditi dnevnog gubitka vremena od planiranja sastanaka, a to je 7 sati za svakog voditelja radionice sedmično.
• Šta učiniti i kojim redom da dobijete lojalne kupce? U očima klijenta algoritam kupovine izgleda ovako: prvo odredite tačan model mašine, zatim način isporuke i adresu. Zamoliti klijenta da se prijavi i unese adresu prije odabira proizvoda neće biti ugodno za klijenta. Ako se adresa unese nakon što vam je online konsultant pomogao da odaberete model, konfiguraciju i druge nijanse u iskačućem prozoru, klijent već osjeća povjerenje i zadovoljan je. Vrijednost korisnika je zadovoljena, zadaci su završeni tokom. Kompanija takođe ima algoritam - ne možete poslati narudžbu dok se ne plati. Ovo je pošteno i otklanja problem razočaranih očekivanja na obje strane.

Direktorov cilj u Lean metodologiji: proces proizvodnje, prodaje i isporuke robe klijentu dovesti do idealnog savršenstva. Istovremeno, naglasak je na dobrobiti klijenta, a ne kompanije. Korist kompanije postaje prateći uspjeh, zahvaljujući uštedi vremena i resursa u proizvodnji i povećanju dobiti.

Za osoblje

Šta je vitka proizvodnja za zaposlene u fabrici ili centru za IT podršku IT kompanije? Pravilno primijenjena metodologija štedi sirovine, poboljšava uslove rada i pomaže radnicima da zarade više.

Lean u preduzeću takođe mora biti pravilno implementiran. Ako metodu koristite nepromišljeno, menadžer može:

1. Ako želite uštedjeti novac, kupujte nekvalitetne komponente
2. preuredite opremu u radionici kako biste smanjili razmak između transportera, ali zaboravite na dužinu kablova za napajanje
3. postaviti kalendar eksperimenata i zabraniti neplaniranu kreativnost
4. izriču kazne za lomljenje radnih alata, ali ne provjeravaju njihov kvalitet i stanje
5. dodajte svoju vlastitu opciju.

Lean metodologija potiče stalnu razmjenu ideja među zaposlenima.

Ako tim prihvati metodologiju, onda svaki radnik u fabrici može predložiti direktoru svoju ideju o poboljšanju procesa rada. Zato što zaposlenik koji direktno sprovodi proces rada mnogo bolje vidi gde i šta se u tom procesu može poboljšati. Uz stalnu implementaciju ovakvih prijedloga, postrojenje, naravno, povećava svoju efikasnost.

A radnik će biti nagrađen ako se ideja pokaže korisnom. Dobit će carte blanch da implementira i praktično testira svoju ideju. Samo putem pokušaja i grešaka možete pronaći pravi put, a vitka proizvodnja preporučuje da se stalno pokušavate i poboljšavate.

Na primjer, zgodan mobilni organizator će smanjiti broj propuštenih rokova i povećati brzinu rada odjela za marketing i dizajn. Njegova implementacija u kompaniji će uštedjeti vrijeme, što znači lean proizvodnju.

Za kompaniju

Korist za klijenta ne nastaje u nekim trenucima— činjenica odabira proizvoda, prihvatanja narudžbe, konfiguracije skladišta ili datuma isporuke.

Vrijednost se stvara kroz tok procesa usmjerenih na rezultate:

• online konsultant vam pomaže da odaberete veličinu, model i boju;
• Prilikom narudžbe možete odabrati način plaćanja kreditnom karticom ili gotovinom kod kurira;
• Komplet uključuje garanciju, kupon za zamjenu ili vraćanje, poklon kartice ili pozivnicu za tematski događaj;
• Možete navesti datum i vrijeme isporuke, pozvati kurira ili odabrati određeni lanac trgovina za preuzimanje.

Nelinearnost rada cijele kompanije omogućava pojednostavljenje tokova, promjenu njihovih algoritama kako bi se ostvarile uštede, povećala vrijednost uz iste troškove ili značajno smanjiti postotak nedostataka i povrata.

Pored čiste vrednosti i odsustva neispravnih primeraka, bitno je za klijenta prilagođavanje proizvoda, posebno u segmentu potrošača. Ako kompanija može obnoviti svoju pokretnu traku i proizvesti različite ili nove modele proizvoda bez značajnih gubitaka, onda će definitivno pobijediti u konkurenciji. Čak prave i montažne individualni kompleti od osnovnih delova ili obezbediti ekskluzivne setove po narudžbi - već opipljiva superiornost na tržištu.

Muda, mura, muri it

To je ono što se otpad ili otpad naziva u Lean metodologiji. Sve što je nepotrebno treba ukloniti. Sve što ne dodaje vrijednost kupcu. Muda, mura, muri su riječi iz japanskog jezika koje su se savršeno ukorijenile u engleskom poslovnom slengu.

- otpad, beskorisno trošenje. Posljedice grešaka u upravljanju.

* muda, koja se dodaje u nekim klasifikacijama.

- uzroci muda. Neravnomjernost i nedosljednost opterećenja, preopterećenje.

Sezonska, redovna, reklamna potražnja potrošača ima svoj ritam, frekvenciju sata (sedmica, mesec, kvartal). Analiziramo uspone i padove potražnje, traženih i neisplativih proizvoda iz asortimana modela. Predviđamo, raspoređujemo opterećenje i zadatke.

- nesvrsishodnost. Nerazumne poteškoće u radu.

Suština lean transformacije je uklanjanje svih muda, murija i mura. Razumijevajući njihov uzročno-posljedični odnos, možete se fokusirati na porijeklo problema, tako da kasnije ne morate čistiti svaki detalj.

Prednosti Lean metodologije

Skeptik će reći zašto je potrebna lean transformacija ako jednostavno možete primijeniti nekoliko standardnih uputa za borbu protiv nedostataka iz GOST-a ili smanjiti gubitak papira na birokratiju u poduzeću? Metode vitke proizvodnje kao alat su moćne, ali bez razumijevanja filozofije i strukture, neće ih biti moguće u potpunosti implementirati.

To je kao univerzitetski program: znao sam, položio, zaboravio. Nakon ispita, sve što će vam ostati u glavi je "fuj!" i nema šta da se primeni u praksi. Isto tako, implementacijom nekoliko algoritama koji smanjuju troškove ili rokove za jednokratno izvršavanje zadataka, prema uputama, ne možete stvoriti vitku proizvodnju. Lean se odnosi na stalnu promjenu.Čak i izvršiti modernizaciju jednom godišnje ne znači stvarno uvođenje metodologije.

Cijela poenta u iskustvu, praksi. Tek nakon ličnog iskustva, teorija testiranja i prikupljanja podataka mogu se analizirati i razvijati nove faze eksperimenata. Postavite sebi takav ciklus kao normu za uvođenje korekcija, borbu protiv muda, mura i murija.

Da biste inicijalno pokrenuli projekat koristeći lean metodologiju, potrebno je:

1. prikupiti sve informacije o budućem zadatku,
2. segmentirati ga u podzadatke, razviti i testirati ih zasebno,
3. izračunajte sve rokove i budžet na osnovu prikupljenog iskustva konkurenata ili vlastitih prošlih projekata (oslonite se samo na stvarne podatke umjesto na apstraktne teorije

Principi Lean Manufacturing

Na osnovu svih muda, mura i murija, postoji tačno 10 principa vitke proizvodnje:

1. Eliminišite smeće
2. Minimizirajte inventar
3. Maksimizirajte protok
4. Proizvodnja zavisi od potražnje potrošača
5. Upoznajte zahtjeve kupaca
6. Uradite to kako treba prvi put
7. Osnažiti radnike
8. Izgradite sistem sa jednostavnom zamjenom njegovih dijelova
9. Uspostavite partnerstvo sa dobavljačima
10. Stvorite kulturu stalnog poboljšanja

Postoje i tri osnovna poslovna cilja. Oni vode transformaciju cijele kompanije:

• Target. Koje probleme kupaca rješava kompanija, krajnja vrijednost za potrošača?
• Proces. Kriterijumi za ocjenu svakog toka vrijednosti? Provjera algoritama i karika lanca, suzbijanje otpada, nesvrsishodnosti i preopterećenja. Svaki korak je vrijedan, stvaran, pristupačan, adekvatan i fleksibilan, a tokovi i utjecaji su ujednačeni.
• Ljudi. Kako rasporediti odgovornost za svaki proces i proizvodni tok? Dodijeliti osobu ne na poziciju, već na proces koji je u potpunosti povjeren? Vođa zadataka kreira kreiranje vrijednosti u okvirima poslovnih ciljeva i aktivno provodi lean transformaciju.

Za individualni razvoj karijere, ova tri osnovna zadatka izgledaju ovako:

• Šta je cilj moj posao?
• Proces ostvariti bolje rezultate na najefikasniji način?
• Ko su oni Ljudi za koga stvaram vrijednost?

Principi Kaizen filozofije - stalno usavršavanje

Termin kaizen- sastoji se od dva japanska znaka カイゼン: kai - promjene I zen - dobro. Promjene na bolje, kontinuirano usavršavanje, transformacija za dobro... Teško je reći da li je ovo teorijsko učenje filozofa ili praktična metoda upravljanja. Kaizen je simbioza oba koncepta, omogućavajući podređenima da predlože i brzo testiraju svoje ideje kako bi poboljšali rad poduzeća. Lean transformacija dolazi iz praktičnog dijela kaizena i temelji se na njegovoj filozofiji.

Kaizen počiva na pet stubova:

1. Jednako interakcija svim nivoima (menadžment, menadžeri, radnici) i direktna komunikacija između njih
2. Pojedinac disciplina
3. Zdravo moralno stanje tima i svakog pojedinca
4. Šolje kvaliteta
5. Ponude o poboljšanjima svega, od radnog mjesta i montažne trake do načina na koji se procjenjuje učinak kompanije.

Pročitajte više o kaizenu u sljedećem članku.

Algoritam za implementaciju vitke proizvodnje

Prema James Womacku, osnivaču Lean Enterprise Institute i autoru nekoliko knjiga o transformaciji:

• Odaberite lidera - odgovornog agenta promjena
• Saznajte o lean-u i kaizen-u iz pouzdanog izvora
• Pronađite ili stvorite krizu - problem koji zahtijeva hitno rješenje
• Eksperimentirajte, vježbajte, odmah analizirajte rezultate - nemojte se zanositi razvojem strategije (dokazana od strane braće Wright)
• Konstruirajte stvarne i željene mape tokova vrijednosti. Mora da su drugačiji
• Osigurajte da rezultati budu transparentni za svo osoblje
• Smanjite vrijeme proizvodnog ciklusa (brži protok)
• Implementirajte kaizen i kontinuirano razvijajte kompaniju (stvaranje vrijednosti u radnji prelazi na administrativne promjene)

Evo odakle početi sa implementacijom vitke proizvodnje. Mogući alati:

1. Mapiranje toka vrijednosti
2. Pull production
3. Kaizen
4. Poka Yoke
5. Potpuno produktivno održavanje (TPM)
6. Tačno na vrijeme (JIT)
7. Vizualizacija
8. Ćelije u obliku slova U

Primjeri implementacije vitke proizvodnje

Konkurentnost preduzeća često zavisi od određenih kriterijuma. Brza dostava ukusne pizze nadmašit će jednostavno ukusnu pizzu. Prilagođavanje automobila od službenog dilera automobila zanimljivije je od standardne osnovne konfiguracije. A detaljni rezultati privatnih medicinskih testova uvijek su bolji od oskudnih izvoda iz okružne klinike.

Možete osigurati prednost u odnosu na konkurenciju (brzina, prilagođavanje, kvalitet istraživanja) kontinuiranim poboljšanjem sistema upravljanja projektima, kao što to rade mnoge kompanije u svijetu.

Uspješno implementiran lean:

• u SAD: Toyota, Alcoa, Boeing, Pella, Emerson Electric, Jacobs Equipment Company (Danaher)
• u Evropi: Motoman Robotec, Unior, Iskra Asing, Volvo, Metso, Nuon
• u Kini: Lenovo, Suntory
• državnim i opštinskim odeljenjima mnogih zemalja.

Lean aplikacije i alati

Lakše je provesti transformaciju u modernoj kompaniji nego prije 30 godina. Postoji mnogo sličnih aplikacija za Android i iOS koje vam pomažu da vodite ekonomičan i kvalitetan posao.

Alati vitke proizvodnje koriste se za motivaciju osoblja, izgradnju odnosa i komunikacije između radnje i menadžmenta, analizu rezultata uvođenja novih ideja i otkrivanje otpada u radu preduzeća. Testiranje i eksperimenti, razvoj transportnog sistema ili praćenja grešaka za programere - sve je to softver za lean metodologiju.

Worksection je Saas servis koji ima punu funkcionalnost upravljanja projektima, Ganttov grafikon i nekoliko vrsta izvještaja.

Gantov grafikonomogućava vam praćenje odnosa, hronologije i odgovornih za zadatke. Izvještaji ističu zakašnjele zadatke i prekoračene budžete.

U odjeljku zadataka „po ljudima“ menadžer može vidjeti količinu posla za svaku osobu i ko je neaktivan. Tako je lako prepoznati pogrešnu alokaciju ljudskih resursa.

Tako borba protiv muda, mura i murija postaje jasna i jednostavna.

Možete kreirati poseban projekat „predlozi tima“, gde možete kreirati ideje koje ćete implementirati kao zadatke.

Odredite rok za dvije sedmice ili mjesec, testirajte ideju, diskutujte o procesu u komentarima i onda analizirajte rezultat.
Ako je ideja dobra, implementirajte je u potpunosti.

Oracle

Vlasnici kompanija češće koriste programe poput Oraclea ili virtuelnih usluga za upravljanje projektima.

LeanApp

Najpoznatija aplikacija, LeanApp za iOS, omogućava vam da sistematizirate i kontrolišete sve procese u kompaniji.

Presuda

Kompanije implementiraju vitku proizvodnju širom svijeta, ali ne uspijevaju sve zbog toga. Mnogi ne znaju kako, ne razumiju filozofiju ili pogrešno primjenjuju naučena uputstva u praksi.

Suština metodologije

1. odlaganje otpada,
2. osnaživanje radnika,
3. smanjenje zaliha,
4. povećanje produktivnosti.

Metoda je uvek individualna i zavisi od mnogo faktora - industrije i tržišnog segmenta, ciljne publike, proizvoda ili usluge, prioriteta i konkurentske diferencijacije kompanije.

Započnite borbu protiv otpada na „najužim“ mestima u toku rada – gde je greška kritična.

Pronalaženje krize i njeno rješavanje mnogo je efikasnije od bezumne implementacije Lean algoritma.

Lean (lean) (eng. lean production, lean production od lean - „mršav, vitak“) je sistem jednostavnih rješenja koja mogu pomoći u poboljšanju efikasnosti i smanjenju troškova.​

Danas sve veći broj preduzeća kreće na pravi put razvoja koji omogućava da se uz pomoć organizacionih mjera poveća produktivnost rada sa 20 na 400% u roku od godinu dana. Koristeći samo jedan od alata vitke proizvodnje - promjenom protoka proizvoda, možete povećati produktivnost rada za 30% u dvije godine. To je uradio generalni direktor Kaluške fabrike automobilske električne opreme. Sada fabrika postavlja ambicioznije planove za povećanje produktivnosti - za još 50%.

Lean proizvodne tehnologije zaista daju rezultate; preduzećima su potrebni. O tome će se dalje raspravljati.

8 principa vitke proizvodnje koji povećavaju efikasnost preduzeća

U radu naše kompanije koriste se principi lean menadžmenta, koji se zasniva na želji da se proizvodi samo tražena roba u potrebnim količinama bez kašnjenja, bez gomilanja zaliha u skladištima. Prilikom preuzimanja narudžbi nastojimo izbjeći aktivnosti koje ne dodaju vrijednost proizvodu. To uključuje, na primjer, skladištenje nepotrebnog zaliha, nepotrebnu obradu i dugotrajna kretanja proizvoda unutar skladišta. Evo nekoliko ideja koje smo uspjeli implementirati. Opisane radnje omogućile su smanjenje rotacije osoblja, poboljšanje ergonomije radnog procesa i povećanje njegove sigurnosti. Produktivnost u svim oblastima obrade narudžbi povećana je za 20% u šest do sedam mjeseci.

1. Kontrola težine. Jedan od načina da se eliminišu gubici u logističkom centru je kontrola težine gotovih narudžbi. Omogućava vam da pronađete greške prije nego što narudžba stigne do kupca, što smanjuje broj reklamacija. Dakle, ako se stvarna težina kutije s narudžbom ne poklapa s izračunatom, onda se ne zapečaćuje, već se šalje na pregled i, ako je potrebno, na dodatnu montažu.

2. Sistem transportera za rabljene kontejnere. Transportna traka prolazi kroz sva montažna područja i automatski isporučuje korišteni valoviti karton do područja presovanja, gdje horizontalna presa proizvodi balu presovanog kartona uz malu ili nikakvu intervenciju operatera. To minimizira rad povezan s prometom korištenih kontejnera i smanjuje količinu papirne prašine. Kao rezultat toga, nivo zagađenja životne sredine je smanjen i oprema rjeđe kvari. Presovani karton prodajemo firmama za reciklažu.

3. Odabir po svjetlu. Uz transporter površine 9,2 hiljade kvadratnih metara. kutije se pomeraju, a zaposleni na montažnim stanicama ubacuju proizvode u njih pomoću sistema pick by light. Njegovom implementacijom, produktivnost naplate narudžbi u našem centru bila je 50% veća od produktivnosti u drugim Oriflame centrima za obradu narudžbi u Rusiji. Osim toga, montažna linija je izgrađena po principu ABC, što minimizira broj montažnih stanica i optimizira jedinične troškove. Evo kako se roba distribuira:

• zona A je zona najbrže montaže, tu se plasira oko 20% robe koja je uključena u više od 80% narudžbi;
• zona B – ovde dolazi oko 30% robe (ili svaka deseta kutija);
• zona C – preko 1,5 hiljada artikala s najmanjom popularnošću pada ovdje (ili svaki 50. red).

Odaberite prema svjetlosnoj tehnologiji(engleski, odabir po svjetlu) se koristi za prikupljanje narudžbi na radnoj stanici. Na displeju koji se nalazi ispod ćelije za odabir zasvetli svetlosni signal. Skladištar bira proizvode iz ove kante i stavlja ih u kutiju za narudžbu koja se kreće duž transportne linije. Zatim pritisne dugme na ekranu, potvrđujući završetak ove operacije.

4. Vizualizacija. Većina vizualizacijskih elemenata (oznake, razni signali) izgrađeni su na način da čak i novi zaposlenik lako razumije njihovo značenje. Dakle, podne oznake pomažu u održavanju reda u blizini radnih područja transportera, pokazuju gdje određeni materijali pripadaju i gdje ih je zabranjeno postavljati. Uz pomoć pomoćnih znakova (fotografije, šablone) možete tačno naznačiti gdje oprema treba biti smještena ili koja vrsta materijala treba biti na određenom mjestu. Ovo smanjuje vrijeme potrošeno na traženje opreme i materijala i pojednostavljuje obuku početnika. Uz pomoć prijenosnih znakova možete kontrolirati protok proizvoda u ograničenom prostoru, što može biti vrlo korisno u malim skladištima.

5. Ortopedski tepih. Berači koji stavljaju pojedinačne predmete u kutije stalno su u pokretu, a njihova produktivnost opada do kraja smjene. Opremili smo takva radna mjesta posebnim ortopedskim tepihom. Zbog svoje meke, ali elastične strukture, smanjuje opterećenje na nogama i leđima osobe pri kretanju po stanici, slično kao patike za trčanje. A površina protiv klizanja sprječava rizik od ozljeda i pomaže u održavanju brzine montaže.

6. Princip „sve je pri ruci“. Što je proizvod popularniji, to se nalazi bliže sakupljaču narudžbi. Proizvode sa velikim prometom plasiramo na dohvat ruke, proizvodi koji se rjeđe naručuju nalaze se dalje. Kako bi se smanjilo vrijeme odabira iz gornjih ćelija, na radnim mjestima su postavljene metalne stepenice koje omogućavaju zaposlenicima da lako dođu čak i do gornje police.

7. Monitor produktivnosti rada. Prikazuje u realnom vremenu brzinu preuzimanja narudžbi za cijelu liniju i pojedinačne stanice. Na taj način možemo ocijeniti rad svakog montažera, dok zaposleni počinju da se takmiče jedni s drugima. Monitor uspješno dopunjuje monetarnu motivaciju i čini sistem KPI transparentnijim. Osim toga, takav sistem vam uvijek omogućava da identifikujete greške na svakoj stanici.

8. Poeni za ideju. Najvažnije je uključiti radnike u proces poboljšanja. Od njih bi trebale doći ideje za otklanjanje gubitaka. Pokušavamo postići cilj uvođenjem filozofije vitke proizvodnje u svijest zaposlenih, obučavajući menadžere i stručnjake u algoritmu korak-po-korak promjena prema PDCA principu (engleski, Plan-Do-Check-Act - planiranje - akcija - provjera - podešavanje).

Trenutno finaliziramo sistem motivacije zaposlenih u zavisnosti od njihovog individualnog doprinosa cjelokupnom procesu. Dio novog sistema radi u logističkom centru u Budimpešti. Njegovo značenje je da za svaku ideju zaposleni dobija bodove koje može zamijeniti za nagrade, a sve ideje se ocjenjuju, čak i one koje nisu pogodne za realizaciju.

7 “lean” ideja koje će funkcionisati u 100% kompanija

Urednici časopisa Generalni direktor, zajedno s poduzećem Rostselmash, održali su radionicu na temu „Proizvodni sistem: Operativna efikasnost na djelu“. Prvo smo slušali govornike, a poslijepodne smo išli u obilazak radionica. U članku ćete pronaći ideje vitke proizvodnje, koji se može implementirati u bilo kojoj kompaniji.

Mogući uzroci gubitaka u preduzeću

1. Nepotrebna kretanja zaposlenih.

• neracionalna organizacija radnih mjesta - zbog nezgodnog smještaja mašina, opreme i sl.;
• radnici su prisiljeni na nepotrebne pokrete kako bi pronašli odgovarajuću opremu, alate itd.

Kako izbjeći gubitke? Određivanje vremena jednog od radnih mjesta provodi se tijekom cijele smjene. Potrebno je izračunati vrijeme koje zaposlenik provede u šetnji do lokacije alata, komponenti, pribora i traženju istih - ovo vrijeme se množi sa ukupnim brojem radnika u smjeni i brojem smjena u toku godine. Zahvaljujući tome, moguće je izračunati gubitke preduzeća tokom godine zbog nepotrebnih kretanja njegovih zaposlenih.

Primjer eliminacije gubitka. U jednom od odjeljenja automobilskog poduzeća, sav alat je bio u zajedničkom ormaru. Radnici su na početku smjene uzimali jedan alat, pa su ga morali zamijeniti za drugi. Operateri su ukupno morali potrošiti oko 10-15% svog vremena na nepotrebne odlaske do ormara i nazad na radno mjesto. Stoga je odlučeno da se svakom zaposleniku dodijeli vlastiti ormar za alat. Zahvaljujući tome, bili smo u mogućnosti da smanjimo svako kretanje, obezbeđujući praktičnije i efikasnije radno mesto - uz povećanje produktivnosti naših zaposlenih od 15%.

2. Nerazuman transport materijala. Ova kategorija uključuje pokrete materijala koji ne dodaju vrijednost proizvodu. Mogući uzroci gubitaka u preduzeću:

• značajna udaljenost između radionica, među kojima se proizvodi transportuju;
• neefikasan raspored njihovih prostorija.

Obračun gubitaka. Na primjer, trebate predstaviti radni komad koji je stigao u skladište. Zatim razmišljamo kroz algoritam po kojem ovaj radni komad prolazi kroz sve tehnološke faze proizvodnje. Morate izračunati koliko metara radni komad treba pomaknuti, koliko puta će se podići i postaviti, koliko resursa je potrebno za to, koliko se vrijednosti gubi ili dodaje na izlazu (ponekad takvi pomaci dovode do smanjenja u kvalitetu radnog komada). Izračunate gubitke množimo sa brojem radnih komada koji prolaze kroz proizvodni proces tokom cijele godine.

Kako se riješiti gubitaka? Veliki dio karoserije u automobilskoj fabrici dva puta je premješten u prostor za zavarivanje. Telo je zavareno, zatim vraćeno na prvobitno mesto da se obradi površina - i opet je trebalo poslati na zavarivanje (za zavarivanje montažne jedinice) i ponovo na prvobitno mesto. Rezultat je bio značajno gubljenje vremena na pomicanje dijela i čekanje viljuškara. Kako bi se smanjili gubici vremena, stanica za zavarivanje bila je smještena uz električna kolica i prostor za obradu. Ostvarena ušteda vremena od 409 minuta. mjesečno. Ušteđeno vrijeme bilo je dovoljno za proizvodnju još 2 kutije.

3. Nepotrebna obrada. Takvi gubici nastaju u situaciji kada određena svojstva proizvoda nisu od koristi za kupca. Uključujući:

1. Karakteristike isporučenih proizvoda koje kupcima nisu potrebne.
2. Nerazumno složen dizajn proizvedenih proizvoda.
3. Skupo pakovanje proizvoda.

Obračun gubitaka. Trebali biste posjetiti kupca (kupca) da razjasnite kako on koristi proizvode vaše kompanije. Ako ste specijalizovani za proizvodnju delova, potrebno je da se sa svojim potrošačem upoznate sa procesom ugradnje i povezanim operacijama. Potrebno je sastaviti listu strukturnih elemenata i svojstava materijala vaših proizvoda koji nisu bitni vašem potrošaču. Takođe morate da razjasnite sa kupcem koja svojstva robe smatra nepotrebnim ili sporednim. Morate procijeniti iznos vlastitih troškova koji su prethodno bili potrebni za takve nepotrebne nekretnine.

Primjer iz prakse. U jednom od pogona za proizvodnju autobusa sve površine su ofarbane u najvišoj klasi tačnosti. Proveli smo anketu među našim potrošačima i utvrdili da oni ne zahtijevaju takve zahtjeve za tačnost farbanja. Zbog toga su napravljene promjene u njihovom tehničkom procesu - smanjena je klasa tačnosti za nevidljive površine. Uspjeli smo smanjiti troškove za stotine hiljada rubalja mjesečno.

4. Vrijeme čekanja. Uzrok ovih gubitaka je zastoj opreme, mašina, zaposlenih u čekanju na sledeću ili prethodnu operaciju, prijem informacija ili materijala. Ova situacija može biti uzrokovana sljedećim faktorima:

1. Kvar opreme.
2. Problemi sa nabavkom poluproizvoda i sirovina.
3. Čeka se naređenja od menadžera.
4. Nedostatak potrebne dokumentacije.
5. Problemi sa softverom.

Obračun gubitaka. Neophodno je pratiti radnje ili nečinjenje vaših zaposlenih, kao i rad (ili zastoje) opreme tokom smjene. Potrebno je utvrditi koliko dugo su radnici mirovali, koliko dugo je oprema mirovala. Zastoji zaposlenih i opreme se množe sa brojem zaposlenih (jedinica opreme) i brojem smjena godišnje - rezultat su ukupni gubici.

Primjer iz prakse. U jednoj od naših radionica za proizvodnju automobila došlo je do dužeg perioda zastoja opreme zbog čestih kvarova. Kako bi se smanjili zastoji, u samoj radionici je uspostavljeno mjesto za popravke i održavanje. Kada nam je mašina pokvarila, radnik je morao samo da kontaktira servisere kako bi oni odmah otklonili postojeći problem. Ujedno, predradnik je zahtjev proslijedio glavnom mehaničaru na razmatranje. Ovaj pristup nam je omogućio da smanjimo zastoje zaposlenih i opreme za 26 radnih sati svakog mjeseca.

5. Skriveni gubici od prekomjerne proizvodnje. Smatra se najopasnijom vrstom gubitka, jer izaziva druge vrste gubitaka. Međutim, u praksi mnogih kompanija smatra se normalnim proizvesti više proizvoda nego što je potrebno kupcu. Gubici od prekomjerne proizvodnje mogu biti uzrokovani sljedećim razlozima:

1. Rad sa velikim serijama proizvoda.
2. Planiranje da u potpunosti iskoristite svoju radnu snagu i opremu.
3. Proizvodnja proizvoda bez zahtjeva.
4. Obim proizvodnje proizvoda premašuje potražnju potrošača.
5. Dupliranje posla.

Obračun vaših gubitaka. Potrebno je izračunati količinu nepotraženih proizvoda uskladištenih u skladištima preduzeća tokom meseca, kvartala ili godine. Cijena ove robe će biti jednaka zamrznutom kapitalu. Također morate izračunati potrebne troškove za održavanje vaših skladišta i površina. Koliko će se proizvoda pokvariti tokom skladištenja? Zbir ovih pokazatelja omogućit će vam da odredite svoje gubitke kao rezultat prekomjerne proizvodnje.

Primjer iz prakse. Automobilsko preduzeće za proizvodnju rezervnih delova i autokomponenti radilo je na granici svojih mogućnosti uz redovno povećanje obima. Međutim, neki proizvodi su uvijek ostali u skladištima. Na osnovu rezultata proučavanja potražnje potrošača i profita od svake vrste proizvoda, bilo je moguće shvatiti da je bolje eliminirati određene pozicije u svojoj proizvodnji, a oslobođeni kapacitet iskoristiti za proizvodnju traženih dijelova. Kompanija je u svojoj praksi uspjela potpuno eliminirati gubitke od prekomjerne proizvodnje, postigavši ​​povećanje profita za desetine miliona rubalja.

6. Višak zaliha. Viškovi se javljaju u situaciji kada se kupuju neophodni materijali i sirovine za buduću upotrebu. Kao rezultat toga, kompanija mora da se suoči sa određenim gubicima:

• plate za skladišne ​​radnike;
• troškovi zakupa skladišnog prostora;
• nedovršena proizvodnja;
• dugotrajno skladištenje negativno utiče na svojstva materijala.

Obračun gubitaka. Potrebno je utvrditi količinu zaliha uskladištenog u magacinu koji se ne potraživa ranije od nedelju dana kasnije - koji su troškovi potrebni za skladištenje. Također morate uzeti u obzir količinu materijala u skladištu koji neće biti potreban za proizvodnju - i koliko je pokvarenih materijala. Sada morate razumjeti koja su sredstva zamrznuta i koliko koštaju pokvareni materijali.

Primjer iz prakse. Radovi u fabrici autobusa bili su 16 dana. Količina pojedinih komponenti pri montaži je bila prevelika, ali su ostali elementi redovno bili nedovoljni. Stoga smo svakodnevno organizirali nabavku potrebnih dijelova za montažu u potrebnoj količini.

7. Defekti i njihovo otklanjanje. Ovi gubici su uzrokovani preradom njihovih proizvoda, otklanjanjem nedostataka koji su nastali tokom rada.

Obračun gubitaka. Trebali biste prebrojati broj neispravnih proizvoda u vašem katalogu tokom mjeseca i godine. Koji će troškovi biti potrebni za odlaganje ovog proizvoda? Koja sredstva se ulažu u preradu neispravnih proizvoda? Mora se uzeti u obzir da ove troškove ne snosi kupac, jer se njegovim novcem kupuje samo odgovarajući proizvod.

Primjer. Preduzeće je imalo preveliki procenat neispravne robe – poluproizvodi za kolače nisu zadovoljavali estetske standarde. Odgovarajuće promjene su napravljene u proizvodnji korištenjem metoda kontrole kvaliteta u fazi proizvodnje. Ako je bilo problema, aktiviralo se upozorenje i cijeli proces je zaustavljen kako bi se problem odmah mogao riješiti. Ovaj pristup je smanjio učestalost neispravnih proizvoda za otprilike 80%.

Implementacija vitke proizvodnje u preduzeću

Od marta 2008. godine naša kompanija implementira aktuelne metode vitke proizvodnje. U regionu Urala prošle godine je značajno porasla potražnja za kupovinom profiterola. Za rastuće tržište bile su potrebne značajne količine. Ali tada smo imali na raspolaganju samo jednu proizvodnu liniju, pa smo razmišljali o povećanju produktivnosti na sadašnjem kapacitetu. Upravo za to su bile potrebne metode vitke proizvodnje.

Šema kreiranja proizvoda. U 1. fazi koristili smo VSM tehniku ​​- nacrtali smo dijagram koji prikazuje svaku fazu toka informacija i materijala. Prvo morate istaknuti šta treba dobiti iz rezultata ovog procesa i odrediti prvi korak za postizanje cilja. Zatim morate izgraditi lanac neophodnih radnji da biste prešli iz prve faze u sljedeću.Na vašoj karti označavamo trajanje svake faze i potrebno vrijeme za prijenos materijala i informacija iz jedne faze u drugu. Dijagram mora stati na jedan list papira - za procjenu interakcije svih elemenata. Nakon analize dijagrama, crtamo poboljšanu mapu koja prikazuje već poboljšani proces sa izvršenim prilagodbama.

Otklanjanje gubitaka. Analizirajući mapu, možete razumjeti uska grla u proizvodnji profiterola. Problemi su uključivali neefikasno korištenje osoblja, zadržavanje viška zaliha i neoptimalno postavljanje opreme. Da bi se riješili gubitaka, 5C sistem je korišten za optimizaciju lokacije opreme - uključuje pet osnovnih pravila. Naime, održavati red, sortirati, standardizirati, poboljšavati i održavati čistim.

Za početak – dovođenje stvari u red. Crvenim markerom označili smo opremu i materijale koji nisu korišteni mjesec dana. Ispostavilo se da su potrebna samo 4 od 15 kolica, a nepotrebna su poslata u skladište.

Sljedeća faza je standardizacija lokacije vaše opreme. Jasno smo definirali granice svakog objekta u proizvodnji pomoću oznaka na podu. Lokacije opasnih jedinica označili smo crvenom bojom, a žuta je korištena za drugu opremu. Sav alat smo objesili na poseban stalak, za svaki od kojih je mjesto također označeno oznakama.

Sljedeći zadatak je standardizirati rad zaposlenih zahvaljujući metodi vizualizacije. Na zidovima prostorije postavljeni su štandovi sa slikama algoritma radnih operacija i načina izvođenja. Zahvaljujući ovoj šemi, zaposlenik je mogao lako da se kreće kroz radni proces. Na štandovima su postavljene i fotografije standardnih i neispravnih proizvoda. Ukoliko se otkrije kvar, proizvodnja se zaustavlja dok se uzroci ne otklone, a poluproizvodi i nestandardni proizvodi se šalju na preradu.

Sledi modeliranje procesa, uzimajući u obzir smanjenje gubitaka tokom transporta, kretanja i čekanja. Konkretno, ekleri i profiteroli u rotacionoj pećnici su prethodno pečeni u uzastopnim serijama (prvo 10 kolica eklera, zatim deset kolica profiterola). Kada je ponestalo profiterola, pojavila se jednostavna mašina za injekcije i radnici. Odlučili smo da smanjimo serije profiterola na tri kolica, a eklera na 7. Kolica za eklere bila su označena plavom bojom, a za profiterole žutom. Napravili smo sistem signalizacije - kada stigne žuta kolica, potrebno je da počnete da pečete dodatna kolica profiterola. Isti princip je korišten i za eklere.

Također je odlučeno da se neiskorištena oprema odbaci i kupljena je nova oprema, uključujući mašinu za injektiranje i dodatni trakasti transporter.

Zahvaljujući lean proizvodnji, bilo je moguće smanjiti broj radnika na proizvodnoj liniji na 11 zaposlenih umjesto 15 - postižući povećanje proizvodnje na 9.000 kompleta umjesto dosadašnjih 6.000 po smjeni. Povećanje proizvodnje po zaposlenom iznosilo je 818 kompleta umjesto 400. Tri zaposlena su premještena na kvalifikovaniji rad. Ukupno smo uspjeli postići povećanje produktivnosti od 35-37%. Organizirana je i platforma za obuku zaposlenih u novim metodama organizacije proizvodnje.

Implementacijom sistema vitke proizvodnje riješili smo se zaliha

Tatiana Bertova, šef regionalnog distributivnog centra kompanije TechnoNikol, Ryazan
Elena Yasinetskaya, HR direktor u TechnoNikol, Moskva

Prije otprilike 8 godina, menadžeri kompanije su shvatili da korištene metode upravljanja nisu dale potreban efekat. Tada smo odlučili koristiti lean proizvodnju. Napravljena su razna poboljšanja, od kojih mnoga nisu zahtijevala značajne troškove, ali su u isto vrijeme ostvarila značajne ekonomske koristi. Želio bih da skrenem vašu pažnju na ovo.

1. Kako bismo smanjili vrijeme otpreme gotovih proizvoda, postavili smo oznake za brojeve nadvožnjaka, kao i upute za vožnju na teritoriji našeg preduzeća. Vozačima je postalo lakše kretati se teritorijom i brže pronaći mjesta utovara, uz manje vremena provedenog u fabrici - postignute su značajne uštede vremena.
2. Preuređenje skladišnih i proizvodnih prostorija - za uštedu više od 30% iskorištenog prostora.

Ukupno smo uspjeli postići povećanje proizvodnje od 55% uz udvostručenje prometa - čak i nakon smanjenja broja zaposlenih za 2 jedinice. Proizvodnja po zaposlenom povećana je za više od 200%.

Uspješno iskustvo nas je navelo na razmišljanje o korištenju ovih tehnika za druge odjele.

Šta učiniti da implementacija lean procesa bude efektivna

Glavni razlog optimizacije je nedostatak proizvodnog prostora. Pilot projekat u ovom pravcu je unapređenje proizvodnog procesa za proizvodnju izmenjivača toplote za sisteme klimatizacije. Grupa za implementaciju vitke proizvodnje uključivala je predstavnike proizvodnje, usluga nabavke, tehnološkog biroa, službe glavnog inženjera i usluge kvaliteta.

Pomoć stručnjaka je izuzetno korisna u početnoj fazi. Iako su odmah naglasili da bi bilo koji prijedlozi za poboljšanje proizvodnih procesa trebali doći od radne grupe, stručnjaci bi trebali pružiti samo pomoć u upravljanju projektima. U radu na projektu učestvovali su i menadžeri kompanije, koji su ocjenjivali rezultate rada i odobravali ciljeve samog projekta. Na osnovu našeg iskustva, razmotrićemo glavne faktore koji utiču na uspeh integracije metoda vitke proizvodnje:

Fokus na korisnika. Potrebno je razmotriti svaku žalbu klijenta, uz organizovanje interne istrage. Preduzete mjere treba da budu usmjerene na sprječavanje ovakvih nedostataka u budućnosti kroz unapređenje procesa. Takođe treba uzeti u obzir još jedan značajan aspekt - prilikom posjete preduzeću svaki potrošač treba da dobije povjerenje u pouzdanu saradnju, uz blagovremeno i kvalitetno izvršenje svojih narudžbi.

Uključenost osoblja. Implementacija sistema lean proizvodnje je nemoguća bez uključivanja zaposlenih. Ali kada pozivate zaposlenike da učestvuju, morate poštovati njihove inicijative za poboljšanje proizvodnih procesa uz istovremeno osiguravanje ugodnih radnih uvjeta. Preduzeće redovno sprovodi ankete radi dobijanja podataka o uslovima rada, dostupnosti potrebne dokumentacije, organizaciji radnih mesta itd. Zatim se preduzimaju neophodne mere za unapređenje svih procesa uz obavezno uključivanje zaposlenih. Ako su neke inicijative zaposlenih nepraktične ili neizvodljive, onda na timskim sastancima korektno objašnjavamo razloge odbijanja.

Vidljivost. Sistem vizuelnog upravljanja postaje preduslov za vitku proizvodnju. Zahvaljujući njemu moguće je kontrolisati napredak proizvodnje u svakom trenutku. Dijagrami objekata su nedavno postavljeni na zidove prostorija - tako da svako može da shvati gdje se sada nalazi, uz brzu pretragu tražene površine. Svi prostori su opremljeni štandovima koji pokazuju u kojoj mjeri je puštanje robe u skladu s našim planovima i razlozima kašnjenja. Potrebno je razumjeti početne, a ne samo neposredne uzroke nastalih problema. Na primjer, kvar u zavarenom spoju uzrokovao je kršenje rasporeda - ali pravi razlog može biti loš kvalitet dijelova ili nedovoljno iskustvo zavarivača.

Nivelisanje opterećenja. Uzima se u obzir ne samo planiranje ujednačenog opterećenja proizvodnje i nivoa zaliha, već i izglađivanje fluktuacija u potražnji potrošača. Potrebno je uspostaviti komunikaciju sa kupcima kako bi shvatili da neravnomjerno opterećenje proizvodnje dovodi do negativnih posljedica po njih.

Mjerenje poboljšanja. Zaposleni i dioničari moraju razumjeti da učinjene promjene pozitivno utiču na proizvodne i finansijske performanse preduzeća. Neophodno je da sistem nagrađivanja zaposlenih zavisi od aktivnosti čitavog tima, ali pri tome treba voditi računa i o individualnim postignućima. Na primjer, zahvaljujući pilot projektu kombinovanja grupa proizvoda i smanjenja zaliha u toku rada, postignut je sljedeći efekat:

• smanjenje proizvodnih ciklusa za 2,5-7 puta;
• radno vrijeme je iskorišteno efikasnije do 85% umjesto dosadašnjih 50%. Naime, 85% radnog vremena se troši na proizvodnju;
• prepolovljen je obim stavki u toku;
• smanjenje ukupne udaljenosti kretanja proizvoda tokom procesa proizvodnje za 40%;
• smanjenje vremena postavljanja za 50%.

Međutim, glavno dostignuće vitke proizvodnje u našem preduzeću je to što je proizvodni kapacitet povećan za 25% bez kapitalnih ulaganja ili proširenja prostora.

Lean Manufacturing Saved Toyota

Svaka promjena je put, putovanje. Samo 10% ljudi zna zašto je krenulo na put. Saglasni su da će učiniti sve da prebrode ovaj put. Većina ljudi ne razumije zašto su promjene potrebne. Oni su samo posmatrači. Još 10% se bori sa potrebom za promjenom. Oni usporavaju napredak. Ako ste suočeni s potrebom za promjenom, odredite ko su od vaših pomoćnika veslači, koji promatrači, a koji protivnici promjena. A onda pomozite veslačima i ignorišite kuknjave, čak i ako pokušavaju da se umešaju. A, ako ste odabrali pravi put, s vremenom će vam i posmatrači početi pomagati.

Moral ove japanske parabole slijedio je šef američke inženjerske kompanije. Fabrika se našla u krizi (mnoga ruska preduzeća su sada u sličnoj situaciji); pred njom su se pojavili brojni problemi:

• nedostatak vremena, hitni način proizvodnje, koji ne dozvoljava uvođenje novih upravljačkih odluka;
• neadekvatnost procesa: većina operacija se nije uklopila u ciklus, procesi upravljanja nisu sprovedeni kako treba;
• nestabilan rad opreme;
• nedostatak jasnih standarda (u odnosu na osoblje, procese, opremu, materijale, radna mjesta);
• nedostatak vizuelnog upravljanja, neblagovremeni odgovor na probleme;
• neuključenost radnika u proces donošenja odluka;
• zbunjujući računovodstveni sistem.

Sve je to dovelo do toga da je fabrika svakodnevno proizvodila dvadesetak automobila manje od planiranog, oprema se stalno kvarila, a u svim radionicama bilo je problema s kvalitetom. Generalni direktor je bio suočen sa ozbiljnim izborom: napustiti i dozvoliti vlasnicima da zatvore pogon ili pokušaju da ga obnove. Za uzor je uzet menadžment proizvodnje kompanije Toyota. Postavljeni su sljedeći ciljevi:

• poboljšati sigurnost, kvalitet, pokazatelje isporuke za 20% i smanjiti troškove za 20%;
• smanjiti troškove uzrokovane kršenjem ergonomskih principa za 25%.

Uvođenje elemenata vitke proizvodnje nije bilo lako, ali je generalni direktor uspio promijeniti strategiju i u proces promjene uključiti ne samo top i srednje menadžere, već i radnike i timove. Evo glavnih odluka koje su pomogle u spašavanju biljke:

• stvaranje atmosfere stalnog usavršavanja, odnosno kaizen pristupa (prevodilac je u naslovu knjige pomenuo grčki ples sirtaki, što veoma dobro prenosi suštinu ovog pristupa – uključenost u proces i interesovanje svih učesnika);
• raspoređivanje radnih grupa za rješavanje problema;
• identifikovanje uskih grla kroz svakodnevnu analizu proizvoda i uzimanje u obzir trenutnog stanja proizvodnje;
• implementacija vizualnog upravljanja;
• organizacija kontinuirane obuke i rotacije zaposlenih;
• standardizacija proizvodnih procesa;
• sprečavanje kvarova;
• dovođenje u red na radnom mjestu i održavanje opreme;
• uvođenje tzv. pull production sistema (proizvodnja samo po prijemu narudžbe).

Kopiranje materijala bez dozvole je dozvoljeno ako postoji dofollow link do ove stranice

po disciplini

"Kvalimetrija i upravljanje kvalitetom"

LEAN PRODUCTION

Student V.S. Krotenko

Uvod

Istorijat Lean proizvodnje i njen razvoj

Sedam vrsta gubitaka

Lean Tools

Zaključak

Uvod

Na prvi pogled, štedljivost je štednja, škrtost, škrtost. Zapravo, vitka proizvodnja ne radi sa smanjenjem troškova, što bi moglo dovesti do smanjenja kvaliteta proizvoda, već sa smanjenjem gubitaka koji postoje na svakom radnom mjestu, bilo da se radi o strugaru, bankaru, državnom službeniku ili direktoru. Ovakav pristup omogućava poboljšanje kvaliteta proizvoda i usluga, osiguravanje povećanja produktivnosti rada i nivoa motivacije osoblja, što u konačnici utiče na rast konkurentnosti preduzeća.

Svrha rada je detaljno proučavanje principa lean proizvodnje, njegovih principa, alata, njihovih karakteristika, kao i mogućnosti i rezultata primjene Lean koncepta u praksi, kratak hronološki pregled razvoja metoda i pristupa. na upravljanje proizvodnjom

vitka proizvodnja

1. Istorija Lean proizvodnje i njen razvoj

Koncept “Lean Production” ili “Lean” skovao je Amerikanac Džon Krafčik, jedan od koautora knjige “Mašina koja je promenila svet”.

Osnivačom vitke proizvodnje smatra se Taiichi Ohno (1912-1990), koji je počeo da radi u Toyota Motor Corporation 1943. godine, donoseći kompaniji najbolje globalno iskustvo. Sredinom 1950-ih razvio je i implementirao Toyotin proizvodni sistem, TPS, koji je u zapadnoj interpretaciji postao poznat kao Lean Production, Lean Manufacturing, ili jednostavno Lean.

Vrijedi napomenuti i značajan doprinos razvoju teorije Lean Manufacturing od strane njegovog kolege i asistenta Shigea Shingea, koji je također uveo nove metode upravljanja u Toyoti 1950-ih.

Ideje Lean Manufacturing prvi je formulirao i implementirao Henry Ford. Ali ove ideje su bile po prirodi izolovanih događaja i nisu uticale na sam svetonazor radnika. Stvorena je linijska, jeftina proizvodnja, a automobil Ford-T nije imao konkurenciju u svijetu po cijeni, kvalitetu i nivou zadovoljstva. Ali Fordove ideje nisu postale široko rasprostranjene, budući da se ekonomija zemlje dinamično razvijala, tržište je bilo zatvoreno za druge zemlje i postojale su mogućnosti za ekstenzivni razvoj. Sada najveće svjetske kompanije, kao što su Alcoa, Boeing i mnoge druge, uspješno koriste Lean.

U početku se Lean na Zapadu i Japanu koristio u industrijama sa diskretnom proizvodnjom, prvenstveno u automobilskoj industriji. Koncept je potom prilagođen kontinuiranom proizvodnom okruženju, a zatim trgovini, uslugama, komunalnim uslugama, zdravstvu, vojsci i javnom sektoru. Atraktivnost Leana je u tome što se sistem sastoji od 80% organizacionih mjera i samo 20% ulaganja u tehnologiju.

Lean se postepeno pretvorio u međunarodnu filozofiju menadžmenta, Lean Thinking, pa čak i u Lean kulturu modernog društva. Glavna stvar u Lean kulturi je oslanjanje na ljudski faktor i timski rad. Tome značajno doprinosi i formiranje emocionalne inteligencije (EQ) kod zaposlenih metodom coachinga. Druga važna tačka je težnja za stalnim poboljšanjem, koristeći metodu postepenih, ali kontinuiranih poboljšanja (kaizen metoda). Sada Lean pokriva ne samo samo preduzeće, organizaciju, već i njene kupce i dobavljače i proteže se na čitavo društvo. Tome omogućavaju redovne međunarodne i regionalne konferencije o Lean-u, od kojih se mnoge održavaju na inicijativu Lean Enterprise Institute (SAD) i Lean Enterprise Academy (UK). U mnogim zemljama pruža se podrška vlade za širenje Lean Manufacturing.

U Rusiji je prelazak na široku upotrebu Lean počeo nakon što je održan Prvi ruski Lean forum 2006. godine u Jekaterinburgu. Tamo je 2007. godine održan Drugi ruski Lean Forum. Prva preduzeća koja su mnogo ranije koristila Lean bila su Automobilska tvornica Gorki (Grupa GAZ), VAZ, KAMAZ, Rusal, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, OJSC KUMZ, Severostal-auto, Tutaevsky Motor Plant, itd. Doprinosi Upotreba Lean-a tehnologija u Rusiji (kao i u Japanu) je kolektivistička psihologija, koja nije tipična za zapadnu kulturu, posebno u SAD.

Koncept i suština vitke proizvodnje

Lean Production/Lean Manufacturing je koncept upravljanja logistikom fokusiran na razumno smanjenje veličine narudžbi za proizvodnju proizvoda koji zadovoljavaju potražnju uz povećanje njihovog kvaliteta; smanjenje nivoa rezervi korišćenih resursa; kontinuirano stručno usavršavanje proizvodnog osoblja, pokrivajući cijeli kontingent; uvođenje fleksibilnih proizvodnih tehnologija i njihova integracija u jedinstvene lance uz interakciju tehnologija partnera.

Koncept Lean Manufacturing je sinteza i generalizacija niza naprednih praksi upravljanja iz različitih zemalja. U Evropi je naglasak u restrukturiranju bio (i jeste) najvećim dijelom na motivaciji osoblja, uključujući njihovo učešće u kreiranju optimalnih oblika rada. Lean u Evropi znači mnogo veći naglasak na motivacionoj komponenti u organizaciji proizvodnje nego u SAD. Pristup SAD-a je mogućnost zapošljavanja niskokvalifikovane radne snage, njihova brza obuka, sposobnost brzog obučavanja osoblja tempom koji je u skladu sa stopom rasta proizvodnje. Lako je otpustiti nekoga, a lako je zaposliti novo osoblje.

U skladu sa konceptom Lean Manufacturing, sve aktivnosti preduzeća se dele na operacije i procese koji dodaju vrednost potrošaču, i operacije i procese koji ne dodaju vrednost potrošaču. Cilj Lean Manufacturinga je sistematsko smanjenje procesa i operacija koje ne dodaju vrijednost – to je vrsta razmišljanja. U Lean proizvodnji važna je pažnja top menadžmenta i prve osobe u preduzeću. Ako je prva osoba zabrinuta za implementaciju vitke proizvodnje, rezultat će biti, ako nije zainteresiran, to je gubljenje vremena. Iskustvo implementacije vitke proizvodnje u Rusiji i razvijenim zemljama ima jednu važnu osobinu. U ruskim preduzećima veliki značaj pridaje se alatima vitke proizvodnje, u stranim organizacijama - formiranju ideologije vitke proizvodnje i kulture korporativnog upravljanja. Međutim, Lean alati ne rade bez ideologije. Primarna pitanja su razmišljanje i implementacija prijedloga racionalizacije. Neophodno je stvoriti korporativnu kulturu koja bi olakšala implementaciju ovog sistema. Korporativna kultura se, pak, uvijek zasniva na ponašanju lidera i njegovog tima. A radnje proizlaze iz misli o kojima je važno znati. Dakle, "lokomotiva" je ispravno razmišljanje, a onda se "automobili" redaju - određeni Lean alati.

Dakle, Lean ideologija podrazumeva organizaciju Lean proizvodnje, optimizaciju poslovnih procesa uz maksimalnu tržišnu orijentaciju i vođenje računa o motivaciji svakog zaposlenog.

Lean proizvodnja čini osnovu nove filozofije menadžmenta - Lean mišljenje, Lean kultura.

U prijevodu s engleskog, “Lean” znači “mršav, bez masti, vitak”. "Lean Production" ("Lean Manufacturing") - doslovno "proizvodnja bez masti", proizvodnja u kojoj nema ekscesa i gubitaka.

Sedam vrsta gubitaka

Da bi se radikalno povećala dodana vrijednost potrošača, potrebno je smanjiti sedam vrsta gubitaka (muda, japanski ?? ):

Prekomjerna proizvodnja robe kada potražnja za njima još nije nastala.

Čeka se sljedeća faza proizvodnje.

Nepotreban transport materijala.

Potrebni su nepotrebni koraci obrade zbog nedostatka opreme ili nesavršenog dizajna.

Dostupnost bilo koje rezerve, osim minimalno potrebnih.

Nepotrebno kretanje ljudi tokom rada (u potrazi za dijelovima, alatima i sl.).

Defekti u proizvodnji.

Odnosi između takvih gubitaka jasno su prikazani na slici 1.

Slika 1 - Sedam vrsta gubitaka

Eliminacijom muda poboljšava se kvalitet, smanjuje se vrijeme proizvodnje i smanjuju troškovi.

Kako bi riješila problem eliminacije muda, vitka proizvodnja koristi kaizen ( ??) - kontinuirano, kontinuirano unapređenje aktivnosti u cilju povećanja vrijednosti i smanjenja muda; izvlačenje proizvoda metodom tag-kanban ( ??) - obavještavanje prethodne faze proizvodnje da posao treba započeti (na primjer, mala kartica koja je pričvršćena za kutiju s dijelovima); sprečavanje poka-yoke grešaka ( ????) - "bez greške" - poseban uređaj ili metoda zbog koje se defekti jednostavno ne stvaraju.

Identifikacija i eliminacija otpada skrivenog u proizvodnim procesima počinje sertifikacijom rezervi efikasnosti, koja služi kao mehanizam za praćenje napretka u savladavanju vitke proizvodnje.

Gubici od kretanja. To su gubici radnog vremena povezani sa beskorisnim, sa stanovišta proizvodnje proizvoda, kretanjima osoblja. Otklanjanje ove vrste gubitaka postiže se racionalnim planiranjem i organizacijom radnog mesta, optimalnim rasporedom kontrola, alata i uređaja u radnom prostoru, kako bi se eliminisalo vreme traženja potrebnog elementa, a maksimalno ubrzao proces njegov prelazak iz stanja čekanja u stanje upotrebe. Primjer takvih gubitaka je, na primjer, nesistematsko skladištenje zaliha na radnom mjestu. Takvi gubici se lako mogu otkloniti, na primjer, postavljanjem malog stalka za odlaganje alata direktno na radnom mjestu, na vidljivosti i dosegu radnika, a stalak mora biti opremljen ćelijama sa jasno vidljivim oznakama (natpisima ili simbolima) odgovarajuću opremu.

Gubici u transportu. Ova vrsta gubitka je povezana sa haotičnim kretanjem materijala, poluproizvoda i proizvodnih informacija, kada ta kretanja ne dodaju vrijednost proizvodnom proizvodu. Svima je poznata situacija kada proizvod tokom procesa proizvodnje prolazi kroz brojne kontra i unakrsne pokrete, što često čini više od 50% ukupnog vremena proizvodnje. Rješenje leži u kritičkom promišljanju tehnologije rute i rasporeda opreme.

Gubici prekomjerne obrade. To su gubici povezani sa činjenicom da je proizvod tokom procesa kreiranja podvrgnut prekomjernoj obradi, koja ne zahtijeva da mu se daju svojstva koja zahtijeva kupac. Takve preraspodjele, ako se otkriju, moraju se odmah isključiti iz tehnološkog procesa.

Gubici zastoja. Da biste ih eliminisali, potrebno je izjednačiti planirano radno opterećenje i sinhronizovati operacije. Eliminiše se prelaskom proizvodnje sa rada u serijama na princip „pretoka u jedan deo“, tj. implementacija Lean principa. Primjeri su proizvodnja Toyotinih automobila (velike serije) i proizvodnja avionskih motora kompanije Pratt & Whitney (male serije).

Gubici od prekomjerne proizvodnje. Gubici od prekomjerne proizvodnje uzrokovani su samom prirodom masovne “serijske” proizvodnje, kada je preduzeće prisiljeno proizvoditi zalihe za koje trenutno ne postoji određeni potrošač. To dovodi do imobilizacije obrtnih sredstava, njihovog povlačenja iz prometa, što povećava tekuće finansijske potrebe preduzeća i negativno utiče na obrt obrtnih sredstava i značajno smanjuje sposobnost manevrisanja finansijama. Tu je samo jedan lijek - nemojte proizvoditi više proizvoda nego što potrošači zahtijevaju, pri planiranju proizvodnje ne oslanjajte se na prognoze prodaje napravljene prije najmanje mjesec dana, već na stvarne potrebe tržišta.

Bračni gubici. Nedostaci podrazumijevaju ili povećanje otpada sirovina i materijala, ili dodatnu obradu u cilju otklanjanja nedostataka. U svakom slučaju, imamo gubitke. Metoda rješavanja ovih vrsta gubitaka prema Lean-u je zaštita od kvarova, korištenje standardnih operativnih kartica i mjere za kontinuirano poboljšanje i unapređenje proizvodnih procesa.

Gubici od viška zaliha. U suštini, oni su slični gubicima od prekomjerne proizvodnje. Pull proizvodnja, izgrađena na principu „toka u jedan dio“, ne funkcioniše na osnovu predviđanja prodaje, već na osnovu realne efektivne potražnje. To vam omogućava da precizno planirate optimalne veličine zaliha, što značajno smanjuje veličinu obrtnog kapitala imobiliziranog u njima.

Osnovni principi, ciljevi i zadaci vitke proizvodnje

Lean proizvodnja ima za cilj eliminaciju otpada u svim područjima proizvodnje, uključujući odnose s kupcima, dizajn proizvoda, lanac nabavke i upravljanje proizvodnjom. Cilj ovakve proizvodnje je postizanje minimalnih troškova rada, minimalnog vremena za izradu novih proizvoda, garantovane isporuke proizvoda kupcu, visokog kvaliteta uz minimalne troškove.

Koncept vitke proizvodnje uključuje razvoj misije, formiranje ciljeva i zadataka. Svaka kompanija ima svoje. To dovodi do sljedećih zadataka:

formiranje principa za identifikaciju uskih grla;

planiranje i upravljanje pilot projektima u okviru cjelokupnog proizvodnog sistema preduzeća;

razvoj standarda preduzeća za organizaciju i rad vitke proizvodnje;

formiranje procjene indikatora efektivnosti pilot projekata i metoda stimulisanja njihovih učesnika;

organizacija replikacije najbolje prakse odeljenja preduzeća za opštu upotrebu unutar korporacije (maksimalni kvalitet uz minimalne troškove).

To se postiže primjenom sljedećih principa:

Pull proizvodnja (proizvode „vuče“ kupac, a ne nameće ih proizvođač; naknadne operacije signaliziraju njihove potrebe prethodnim operacijama).

Odličan kvalitet (prva isporuka, sistem „nula defekata“, otkrivanje i rješavanje problema na izvoru)

Minimiziranje muda eliminacijom svih aktivnosti koje ne donose dodatnu vrijednost kupcu, maksimiziranje korištenja svih resursa (kapital, ljudi, zemljište).

Kontinuirano poboljšanje (smanjenje troškova, poboljšanje kvaliteta proizvoda i informacija koje se koriste, povećanje produktivnosti).

Fleksibilnost.

Uspostavljanje dugoročnih odnosa sa klijentom dijeljenjem rizika, troškova i informacija.

Pull proizvodnja je metoda upravljanja proizvodnjom u kojoj naknadne operacije signaliziraju svoje potrebe prethodnim operacijama.

Postoje tri vrste proizvodnje povlačenja:

sistem povlačenja u supermarketu (sistem nadoknade/dopune) - sistem povlačenja tipa A;

sekvencijalni vučni sistem - vučni sistem tipa B;

mješoviti vučni sistem - vučni sistem tipa C.

Sistem povlačenja supermarketa je najpopularniji. Uz to, u svakoj fazi proizvodnje postoji skladište - supermarket, u kojem se skladišti određena količina proizvoda proizvedenih u ovoj fazi. U svakoj fazi proizvede se onoliko proizvoda koliko je povučeno iz supermarketa. Obično, kada se proizvodi uklone iz supermarketa nizvodnim procesom, potrošač, potonji, šalje informaciju o povlačenju uzvodno u uzvodni proces pomoću posebne kartice (kanban) ili na neki drugi način.

Svaki proces je odgovoran za popunjavanje zaliha svog supermarketa, tako da operativno upravljanje i potraga za objektima stalnog poboljšanja (kaizen) nije teško. Međutim, njegova upotreba je komplikovana kada se proizvodi veliki broj vrsta proizvoda.

Preporučljivo je koristiti sistem sekvencijalnog izvlačenja kada postoji veliki raspon proizvoda proizvedenih jednim procesom, tj. kada je teško ili praktično nemoguće održavati zalihe svake vrste proizvoda u supermarketu. Proizvodi se u suštini izrađuju po narudžbi, čime se ukupni sistemski inventar svede na minimum. Dosljedan sistem zahtijeva održavanje kratkih i predvidljivih vremena isporuke; potrebno je dobro razumjeti obrazac narudžbi primljenih od klijenta. Funkcionisanje takvog sistema zahteva veoma snažno vođstvo.

Mješoviti vučni sistem uključuje kombinaciju dva navedena sistema. Preporučljivo je koristiti ga kada se primjenjuje pravilo 80/20, tj. kada mali udio vrsta proizvoda (otprilike 20%) čini najveći dio dnevne proizvodnje (otprilike 80%).

Sve vrste proizvoda podijeljene su u grupe prema obimu proizvodnje: velike količine, srednje količine, male količine i rijetke narudžbe. Za grupu “rijetke narudžbe” preporučljivo je koristiti sistem sekvencijalnog povlačenja. Za ostale grupe - sistem za povlačenje supermarketa. Sa mješovitim sistemom povlačenja bit će teže upravljati poboljšanjem i identificirati odstupanja.

Lean Tools

Za postizanje vitkosti, kompanije koje su implementirale Lean tehnologije mogu koristiti sljedeće globalne alate:

Otklanjanje skrivenih gubitaka.

5S sistem organizacije radnog mjesta.

Brza zamjena (SMED).

Just in time (JIT) sistem.

Tag (kanban).

Sprečavanje grešaka.

Mapiranje toka vrijednosti.

Kaizen metoda i drugi.

Otklanjanje skrivenih gubitaka. U sistemu vitke proizvodnje, otpad se definira kao svaka aktivnost koja troši resurse, ali ne stvara vrijednost za kupca. Postoje dvije vrste gubitaka:

gubici prve vrste ne stvaraju vrijednost, ali se ne mogu izbjeći postojećim tehnologijama i osnovnim sredstvima;

gubici druge vrste ne stvaraju vrijednost, ali se mogu brzo eliminisati.

Lean proizvodnja se zasniva na sistemu 5s – sistemu uspostavljanja reda, čistoće, jačanja discipline, povećanja produktivnosti i stvaranja sigurnih uslova za rad, uz učešće celokupnog osoblja. Ovaj sistem omogućava, praktično bez troškova, ne samo da se uspostavi red u preduzeću (povećanje produktivnosti, smanjenje gubitaka, smanjenje nivoa kvarova i povreda), već i stvaranje neophodnih početnih uslova za realizaciju složene i skupe proizvodnje. i organizacione inovacije, obezbeđujući njihovu visoku efikasnost usled korenitih promena svesti radnika, njihovog odnosa prema poslu.

S - pet međusobno povezanih principa organizacije radnog mjesta koji osiguravaju vizualnu kontrolu i vitku proizvodnju. Engleska transliteracija japanskog imena za svaki od ovih principa počinje slovom "S":

seiri (sortiranje): odvojiti potrebne predmete - alate, dijelove, materijale, dokumente - od nepotrebnih kako bi se potonji uklonili;

seiton (aranžiranje): uredno slaganje onoga što je preostalo: stavljanje svake stavke na svoje mjesto;

seiso (pročišćavanje): za održavanje čistoće;

seiketsu (standardizacija): održavati tačnost redovnim izvođenjem prva tri S.

shitsuke (disciplina): pridržavati se discipline koja osigurava završetak prva četiri S.

5S sistem je metoda organizacije radnog mjesta koja značajno poboljšava efikasnost i kontrolu operativnog područja, poboljšava korporativnu kulturu i štedi vrijeme.

Neki zagovornici vitke proizvodnje uvode šesti koncept - razvijati i pridržavati se sigurnosnih procedura u proizvodnji. Toyota se tradicionalno pridržava 4S sistema. Nije bitno koliko S, najvažnije je da je ovaj program sastavni dio sistema vitke proizvodnje.

Brza zamjena (SMED). Mnogi proizvođači su uvjereni da je dugotrajna obrada jedne velike serije učinkovitija i stoga isplativija u odnosu na preradu nekoliko malih serija, jer je u drugom slučaju potrebna česta promjena opreme.

Toyota je shvatila da je istina suprotno. Ako se vrijeme prelaska značajno smanji, a sam proces promjene pojednostavi, onda se to može raditi i češće, zahvaljujući čemu će zahtjevi kupaca biti bolje zadovoljeni.

Danas su kupci zainteresovani za brzo i kvalitetno izvršenje svoje narudžbe. Stoga, brže vrijeme zamjene na manjoj, fleksibilnijoj opremi olakšavaju odgovaranje na zahtjeve kupaca i smanjuju troškove održavanja velikih zaliha dok se čekaju prave narudžbe.

Glavne ideje za brzu promjenu su sljedeće:

isticanje internih operacija promjene koje se mogu izvesti samo zaustavljanjem opreme (na primjer, ugradnjom novog kalupa);

isticanje eksternih operacija promjene koje se mogu izvršiti dok oprema radi (na primjer, isporuka novog kalupa u mašinu);

naknadna transformacija internih operacija promjene u eksterne.

Ako je većina dosadašnjih internih aktivnosti pretvorena u eksterne, sada se mogu obavljati prije i nakon stvarne promjene. Sljedeći korak je smanjenje vremena za preostale interne operacije. Programer alata za brzu promjenu je Shigeo Shingo (1950-1960). Smatrao je da vrijeme prijelaza treba mjeriti jednocifrenim minutama, tj. biti kraći od 10 minuta.

Just in time (JIT) sistem. Proizvodni sistem u kojem se proizvode i isporučuju samo oni artikli koji su potrebni u tačno pravo vreme iu tačno pravoj količini. JIT koristi tri ključna elementa: povlačenje proizvodnje, takt vrijeme i kontinuirani protok. Iako je JIT sistem jednostavan, za njegovu implementaciju potrebna je stroga disciplina.

Svrha indikatora takt vremena je da stopu proizvodnje dovede u tačnu usklađenost sa stopom potrošnje. On određuje „puls” sistema vitke proizvodnje.

Brzina procesa se obično mjeri takt vremenom. (na primjer, fabrika radi 480 minuta dnevno, potražnja potrošača je 240 jedinica ovog proizvoda dnevno. Takt vrijeme je 2 minute.) Takt vrijeme je prvi put korišteno kao alat za upravljanje u Njemačkoj 1930-ih u industriji aviona.

Kontinuirani tok je proizvodnja i kretanje jednog proizvoda (ili male homogene serije proizvoda) kroz nekoliko faza obrade sa što je moguće većim kontinuitetom. Štaviše, u svakoj prethodnoj fazi radi se samo ono što je potrebno za sljedeću fazu.

Kontinuirani tok se također naziva jednodijelni tok i "napravljen jedan, isporučen jedan". U kontinuiranom procesu, rad u toku između faza procesa i/ili na njihovim početnim tačkama je minimiziran. Nedovršenim radom mogu se smatrati i sirovine preuzete iz skladišta i djelimično prerađeni proizvodi ili usluge.

Oznaka (kanban) je sredstvo informacija pomoću koje se daje dozvola ili uputstva za proizvodnju ili povlačenje (transfer) proizvoda u sistemu povlačenja. Postoji šest pravila za efikasno korišćenje oznake:

procesi - potrošači naručuju proizvode u punom iznosu naznačenom na etiketi;

procesi dobavljača proizvode proizvode u tačnom obimu i redosledu naznačenom na etiketi;

bez oznake, proizvodi se ne proizvode niti se kreću;

oznaka je uvijek pričvršćena na sve dijelove i materijale;

Neispravni dijelovi i dijelovi u netačnim količinama nikada se ne prenose u narednu fazu proizvodnje;

Da biste smanjili zalihe i otkrili nove probleme, morate dosljedno smanjivati ​​broj oznaka.

Korištenje kanban alata preporučljivo je prilikom organizacije proizvodnje, upravljanja zalihama i organizacije logistike u servisnim i industrijskim odjelima itd.

Sprečavanje grešaka. Ova metoda eliminira samu mogućnost greške. Radnici, inženjeri i menadžeri sami razvijaju procedure i uređaje kako bi spriječili greške tamo gdje se one mogu pojaviti. Sprečavanje grešaka tamo gde i kada se pojave je najisplativiji i najjeftiniji način da se izbegnu problemi.

Kontrola koja otkriva greške, ali ne daje povratnu informaciju naziva se evaluativna.

Informativna kontrola je kontrola koja pruža podatke i informacije o tome gdje i kada se greške pojavljuju. Može biti korisno u sprečavanju budućih grešaka.

Kontrola koja otkriva, eliminira i/ili sprječava greške prije nego što se pojave tamo gdje su se mogle ili su se pojavile naziva se kontrola na izvoru. Samo kontrola na izvoru sprečava širenje grešaka u naredne faze procesa i pruža podatke za sprečavanje grešaka ili njihovo ispravljanje. Kontrola na izvoru se također naziva kontrola u procesu.

Mapiranje toka vrijednosti. Holistički pogled na proces proizvodnje proizvoda daje ukupnu sliku toka vrijednosti, ukupnosti svih njegovih komponenti.

Mapa toka vrijednosti je jednostavan dijagram koji prikazuje svaku fazu toka materijala i informacija potrebnih za ispunjenje narudžbe kupca.

Većina procesa počinje zahtjevom da se izvrši radnja ili isporuči proizvod i završava isporukom kupcu.

Mapiranje toka vrijednosti pokriva sve procese - od otpreme proizvoda do prijema sirovina ili zahtjeva za akciju.

Izrada mape toka vrijednosti omogućit će vam da identificirate skrivene gubitke u procesu, koji često čine većinu troškova proizvoda ili usluge.

Na putu od aplikacije do isporuke proizvoda/usluge, materijalni tok prolazi kroz mnoge radnike i opremu (mašine). Tok informacija se takođe kreće od početnog zahteva za proizvod/uslugu do prihvatanja od strane kupca.

Mapiranje tokova vrijednosti uključuje opis tokova materijala i informacija. Prije svega, izrađuje se mapa stvarnog, trenutnog stanja procesa stvaranja vrijednosti. Zatim se uz pomoć ove mape formira vizija procesa uzimajući u obzir poboljšanje – mapa budućeg stanja procesa stvaranja vrijednosti.

Kontinuirano poboljšanje (kaizen). Postoje dva nivoa kontinuiranog poboljšanja: kaizen cjelokupnog toka vrijednosti i kaizen procesa.

Koncept se zasniva na principu kontinuiranog unapređenja internih procesa organizacije uz minimalni utrošak resursa i uključenost svih zaposlenih u implementaciju poboljšanja.

Tehnologija za implementaciju metoda lean proizvodnje

Algoritam implementacije može se predstaviti u osam faza:

Pronađite agenta za promjene (potreban vam je vođa koji može preuzeti odgovornost).

Dobijte potrebno znanje o Lean sistemu (iz pouzdanog izvora).

Pronađite ili kreirajte krizu (dobar motiv za uvođenje Lean-a je kriza u organizaciji).

Nemojte se zanositi strateškim pitanjima (možete početi tako što ćete eliminirati gubitke gdje god je to moguće).

Izgradite mape tokova vrijednosti (prvo trenutno stanje, a zatim budućnost, nakon uvođenja Lean-a).

Započnite rad u glavnim područjima što je prije moguće (informacije o rezultatima trebaju biti dostupne osoblju organizacije).

Potrudite se da odmah dobijete rezultate.

Sprovedite stalna poboljšanja koristeći Kaizen sistem (pređite sa procesa stvaranja vrijednosti u radnji na administrativne procese).

Da biste stvorili kulturu lean, morate promijeniti korporativnu kulturu u organizaciji. Primjer je dopis radnika KUMZ OJSC:

) Možemo raditi sve što zaista želimo.

) Znamo tržišta koja opslužujemo.

) Ponosni smo na naše proizvode i cijenimo ih u skladu s tim.

) Trudimo se da se mijenjamo svaki dan, što rezultira kvalitativnim skokom.

) U formi smo, okretni, preduzimljivi.

) Posvećeni smo lean rješenjima.

) Nagrađujemo se na osnovu rezultata, a ne pozicija.

) Držimo se pravila: „Nemoj doći s problemom, nego dođi s rješenjem“.

) Istovremeno kažemo: “Bolja je loša odluka nego nikakva odluka.”

) I posljednja stvar - "Šef je zauzet, zato budi šef."

Primjeri efektivnosti implementacije

Općenito, korištenje Lean principa može imati značajne efekte:

povećanje produktivnosti: 3-10 puta;

smanjenje zastoja: 5-20 puta;

smanjenje vremena proizvodnog ciklusa: 10-100 puta;

smanjenje skladišnih zaliha: 2-5 puta;

smanjenje nedostataka: 5-50 puta;

ubrzanje ulaska na tržište novih proizvoda: 2-5 puta.

Najbolja strana i ruska praksa implementacije alata lean proizvodnje daje sljedeće rezultate:

Elektronska industrija. Smanjenje faza proizvodnog procesa sa 31 na 9. Smanjenje ciklusa proizvodnje sa 9 na 1 dan. Oslobađanje 25% proizvodnog prostora. Ušteda od oko 2 miliona dolara za šest meseci.

Aviaprom. Smanjenje vremena isporuke sa 16 mjeseci na 16 sedmica.

Automobilska industrija Povećanje kvaliteta za 40%.

Obojena metalurgija. Povećana produktivnost za 35%.

Remont plovila velikog kapaciteta. Oslobađanje 25% proizvodnog prostora. Smanjenje vremena jedne od glavnih operacija sa 12 na 2 sata. Ušteda oko 400 hiljada dolara za 15 dana.

Montaža automobilskih komponenti. Oslobađanje 20% proizvodnog prostora. Odbijanje izgradnje nove proizvodne zgrade. Ušteda od približno 2,5 miliona dolara sedmično.

Farmaceutska industrija. Smanjite otpad sa 6% na 1,2%. Smanjena potrošnja električne energije za 56%. Ušteda 200 hiljada dolara godišnje.

Proizvodnja robe široke potrošnje. Povećana produktivnost za 55%. Smanjenje proizvodnog ciklusa za 25%. Smanjenje zaliha za 35%. Ušteda od oko 135 hiljada dolara sedmično.

Slučajevi upotrebe u industriji za Lean

lijek. Lean principi su se pokazali efikasnim ne samo u industrijskom poslovanju, već iu drugim oblastima, posebno u medicini. Stručnjaci procjenjuju da se oko 50% vremena medicinskog osoblja ne troši direktno na pacijenta.

Dolazi do prelaska na personalizovanu medicinu, u kojoj pacijent dobija pomoć „u pravo vreme i na pravom mestu“. Medicinske ustanove treba da budu locirane tako da pacijent ne gubi vreme na brojna putovanja i čekanja na drugim mestima. To dovodi do značajnih finansijskih troškova za pacijente i smanjenja efikasnosti liječenja.

2006. godine, na inicijativu Lean Enterprise Academy, održana je prva konferencija EU o problemu uvođenja Lean kulture u zdravstveni sektor. Razgovarano je o mogućnosti pružanja medicinskih usluga streaming metodom uz korištenje logističkih tehnologija. Medicina se zasniva na sljedećim principima:

stvoriti više proizvoda ili usluga bez nedostataka;

smanjiti ili eliminisati gubitke i povećati efikasnost;

povećanje zadovoljstva uslugom pacijenata i zaposlenih;

smanjiti troškove;

poboljšati sigurnost pacijenata, pedagogiju. Lean kultura može biti posebno korisna u stvaranju kvalificiranih radnika „u pravo vrijeme na pravom mjestu“. Da bismo to učinili, potrebno je prijeći na personalizirano učenje u obrazovanju, što je nemoguće bez „psihologizacije“ škola. Pedagoška logistika vam omogućava da u pedagogy.mail uvedete principe Lean kulture. U Danskom poštanskom odjelu, u sklopu vitke proizvodnje, izvršena je opsežna standardizacija svih ponuđenih usluga kako bi se povećala produktivnost rada i ubrzale poštanske pošiljke. Za identifikaciju i kontrolu poštanskih usluga uvedene su “mape za kontinuirano stvaranje njihove vrijednosti”. Razvijen je i implementiran efikasan sistem motivacije poštanskih službenika. Zahvaljujući merama Lean Manufacturing, bilo je moguće smanjiti troškove za 20%, a nivo blagovremene isporuke pisama, paketa i publikacija na pretplatu povećan je sa 87 na 95%.

Uvođenje koncepta vitke proizvodnje u japansku poštansku službu dovelo je do povećanja produktivnosti rada za 20% i smanjenja troškova za približno 30 milijardi jena godišnje.ekologija. Moderni gradovi su daleko od principa Lean kulture, Lean city (Lean city). Potrebno je eliminirati nepotrebna kretanja stanovnika do mjesta rada, servisnih centara i još mnogo toga. Eliminacijom muda, na primjer, bilo bi moguće smanjiti potrošnju goriva i time smanjiti emisiju stakleničkih plinova. Učenje ljudi Lean razmišljanju će im omogućiti da pređu iz potrošačkog društva u Lean društvo sa visokom kulturom životne sredine. Iako će prelazak na novu kulturu i razmišljanje potrajati dugo i značajne troškove, ali će se, u skladu sa principima Lean-a, odvijati metodom malih i kontinuiranih promjena Logistika (Lean Logistics). Sinteza logistike i koncepta Lean-a omogućila je kreiranje pull sistema koji objedinjuje sve firme i preduzeća (Lean Enterprise) uključene u tok vrednosti, u kojem se dešava delimično dopunjavanje zaliha u malim serijama izgradnje. Strategija upravljanja u duhu koncepta Lean Manufacturing u građevinskoj industriji, usmjerena na povećanje efikasnosti svih faza izgradnje.

Lean razvoj softvera. Prilagođavanje Lean principa za razvoj softvera.

Zaključak

U svakom sistemu, u svakom procesu - od proizvodnje i montaže do ugostiteljstva, zdravstvene zaštite, transporta i socijalnih usluga - postoje skriveni gubici. Identifikovanje i eliminisanje ovog otpada štedi milione dolara godišnje za one organizacije koje redovno procenjuju svoje poslovanje u odnosu na standarde vitke proizvodnje. Ovi gubici povećavaju troškove proizvodnje bez dodavanja potrošačke vrijednosti koja mu je zapravo potrebna. Oni takođe povećavaju period povrata ulaganja i dovode do smanjenja motivacije zaposlenih. Ovi gubici se moraju identifikovati i zatim eliminisati.

Postoji 9 razloga zašto je preporučljivo implementirati lean proizvodnju u organizaciji:

Visoki troškovi proizvodnje.

Proizvodi niske kvalitete.

Zastarjele tehnologije.

Zastarjela oprema.

Visok energetski intenzitet.

Visoki troškovi proizvodnje.

Kršenje rokova isporuke.

Nedostatak kvalifikovanog osoblja

Velika konkurencija na tržištu.

Upravo nam alati vitke proizvodnje omogućavaju da riješimo ove i druge probleme.

Kada se govori o lean proizvodnji, često se spominju Lean menadžment i dostignuća japanske kompanije Toyota. Postoji još jedna riječ - kaizen (kontinuirano poboljšanje). Sve ove za nas neobične riječi ukazuju na to da organizacija sebi postavlja globalni cilj – da se poboljšava svaki dan, napreduje iz dana u dan. Kretanje naprijed ovisi o samim liderima, jer nije dovoljno uvesti alate, potrebno je promijeniti kulturu upravljanja i ponašanje menadžera.

Prije više od dvadeset godina, engleski menadžment Reg Revans rekao je da ako je brzina učenja kompanije manja od brzine vanjskih promjena, prosperitet takve kompanije je nemoguć. Ubrzano učenje je veoma važno za opstanak poslovanja, za sticanje fleksibilnosti i prilagodljivosti. Preduzećima su potrebni različiti radnici, a posebno cijene ljude koji doživotno uče. Brzo učenje je neophodno da bi se jednostavno preživjelo.

Ni jedno preduzeće, bilo zajedničko ulaganje ili rusko, koje proizvodi finalne proizvode ili je dobavljač, ma koliko podrške uživalo, ne može opstati bez efikasnog upravljanja procesima i bez stalnog rada na smanjenju gubitaka.

Proces osposobljavanja kadrova ogleda se u broju prijedloga poboljšanja. Da bi se riješio ovaj problem, u japanskim preduzećima gotovo svo osoblje je obučeno o principima i alatima vitke proizvodnje i aktivno učestvuje u kontinuiranim poboljšanjima procesa. Na primjer, u Hondi, u prosjeku, svaki radnik daje jedan prijedlog sedmično, u Toyoti - 15 prijedloga godišnje. Da bismo ostvarili takvu aktivnost u našim preduzećima, potrebno je još puno raditi i, što je najvažnije, učiti.

Primjena principa i metoda vitke proizvodnje i vješto korištenje njenih alata osigurat će konkurentnost u bilo kojoj oblasti poslovanja.

Spisak korištenih izvora

Womack James P., Jones Daniel T. Lean production. Kako se riješiti gubitaka i postići prosperitet za svoju kompaniju. - M.,: “Alpina Publisher”, 2012.

Shigeo Shingo. Proučavanje Toyotinog proizvodnog sistema sa stanovišta organizacije proizvodnje. - M: ICSI, 2010.

Golokteev K., Matveev I. Upravljanje proizvodnjom: alati koji rade. - Sankt Peterburg: Petar, 2008.

Womack James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. Mašina koja je promenila svet. - M.: Potpuri, 2007.

Taiichi Ono. Toyotin proizvodni sistem: udaljavanje od masovne proizvodnje. - M: Izdavačka kuća ICSI, 2012.

Tutoring

Trebate pomoć u proučavanju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.