Как правилно да организираме работата на предприятието. Енциклопедия на маркетинга. Редовните кратки срещи ще помогнат за координиране на дейностите

Работата със служителите е една от най-важните части в организацията на всяка компания. За компаниите, които разработват и внедряват продукти в областта на ИТ технологиите или уеб, е важно да могат компетентно да наемат персонал, да го мотивират и уволняват. Всичко това се свежда до единна система за организация на работата на служителите. Тук трябва да сте малко психолог, за да можете правилно да разрешите всички ситуации, възникнали в екипа, както и компетентно да управлявате персонала.

Задачата на ръководството на компанията е да мотивира служителите за постигане на целите на компанията. Ако компанията няма цели, то служителите няма да ги имат. За да организира правилно работата на служителите, компанията трябва да се ръководи от определени принципи и да въведе различни техники за управление, които ще дадат резултат.

Така че, нека разгледаме 10 начина да създадете мотивиран и силен екип във вашата компания, който ще бъде супер продуктивен и може да печели на компанията много повече от средното за пазара.

1. Разбиране на целта от служителите. Несигурността не носи нищо добро. Ако човек не знае къде трябва да се движи, най-вероятно ще стои и ще мисли какво да прави? Несигурността в една компания може да провали много добри инициативи. Ако не будите доверие като компания, ако нямате визия защо правите всичко това, тогава най-вероятно вашите служители няма да останат дълго. Особено обещаващи. Защото те ще се стремят към мястото, където могат да растат. Разрастването и определянето на пътната карта на компанията е нещо, което служителите трябва ясно да разберат. Разработете система за насърчаване на служителите нагоре по кариерната стълбица. Когато наемате човек, не го оставяйте в неведение какво го очаква като заплата, отговорности, възможности и т.н. Вашата компания също трябва да има цел. Нека служителите го знаят. Например, продайте 100 единици продукт следващия месец. Целите трябва да мотивират. Тоест, ако продадем 98 единици този месец и сме продали 96 миналия месец, тогава целта от 100 единици едва ли ще бъде нещо вълнуващо. Вдигнете летвата до 120 или дори по-добре до 150 единици продукция. Тогава ще има върху какво да работите!

2. Имайки ясна цел пред себе си, служителят винаги ще върши работата си много по-добре. В допълнение към основните цели за постигане на един голям резултат, компанията трябва да има и мотивиращи цели, които да насърчават служителите да постигат висококачествени междинни резултати. И тези междинни резултати трябва да бъдат възнаградени, за да бъдат по-добре мотивирани служителите. Освен това си струва да визуализирате как искате да възнаградите служителите. Например, можете да им обещаете пътуване до Европа или всякакви други мотивиращи награди и подаръци при изпълнение на определен план за продажби.

Основното в този принцип е да се празнуват победи, когато се постигнат междинни резултати. Можете да създадете мотивиран и успешен екип от служители в офиса, като успешно приложите този принцип във вашия бизнес.

3. Използвайте всичко, което научавате в проектите си. Много често служителите и ръководството на компанията се сблъскват с факта, че има много входяща информация, но реалният резултат от нейното потребление е практически невидим. Трябва да разберете, че цялата информация, която идва до вас, или трябва да бъде използвана от вас, или не трябва да губите време за нея! Колко често много хора прекарват половината от работния си ден в четене на имейли, преглеждане на акаунти в социални мрежи и т.н., което губи ценно работно време и намалява производителността на труда. Неспособността да реагирате адекватно на информацията, да не разглеждате онази част от данните, от която не се нуждаете, е едно от важните качества на продуктивния служител. И ако вече сте решили, че все пак ще проучите част от информацията, направете го по такъв начин, че всички данни да могат да бъдат използвани в полза на компанията. С други думи, ако сте научили нещо, приложете го на практика!

Най-доброто нещо, разбира се, е да се избягват информационните потоци, доколкото е възможно. Прекарвате ли много време в имейли и новини? Имате сериозни проблеми с продуктивността. Първо, ако работата ви вече е свързана с компютър и монитор, тогава вашата производителност ще намалее с часовете, които работите. Тъй като имате ниска физическа активност, ще правите по-малко за същия период от време. Така че е по-добре да ограничите времето, което прекарвате в социалните мрежи и времето, което прекарвате в имейли. По време на работното време се опитайте да консумирате само информация, която може да ви бъде полезна. Използвайте всичко, което научавате в дейностите си. Научете на това своите служители.

4. Ограничете броя на информационните потоци. И също така следете качеството на входящите данни. Това е много важно от гледна точка на продуктивността. Първо, като консумирате само информация, която може да ви бъде полезна, вие, волю или неволю, ще подобрите работните си умения и способности. Ако изключите от ежедневното информационно меню всякакъв пух като новини и статии извън темата, можете не само да увеличите производителността на служителите, но и значително да повишите техните компетенции и образователно ниво. Също така се опитайте да ограничите броя на информационните потоци. По този начин ще бъдете по-малко изкушени да се разсейвате от дейности, които не са свързани с работата, както и да четете и гледате всичко, което волю или неволю ви попадне под ръка.

5. Поддържайте служителите си здрави и активни. Ако имате здравословна офис среда, ще се изненадате колко по-продуктивни са вашите служители. Насърчаването на здравословното хранене сред вашите собствени служители, както и предоставянето им на възможност да спортуват по време на почивките между работата, прави възможно много по-мотивирането на всеки отделен служител да изпълнява задълженията си. Отдавна е доказано, че ако човек редува умствен стрес с физическа активност, тогава той работи по-продуктивно. Освен това здравословната диета може да намали риска от заболяване сред служителите и просто да увеличи мозъчната активност, както и постоянството и производителността.

6. Ефективно използване на работното време. Всеки от вашите служители може потенциално да увеличи производителността си с поне 25 процента. Помислете как можете да намалите времето, което вашите служители прекарват в разговори по телефона, общуване помежду си и т.н. Обучението за управление на времето обикновено помага много. Между другото, всяко интензивно обучение може да се използва като илюстрация на това колко е важно да работите бързо, ефективно, във всеки екип и при почти всякакви условия. Когато дойдеш на тренировка, не остава време да говориш с някого, да пишеш писма и съобщения до някого, които нямат нищо общо с работата. Де да беше така на работа! Можете поне частично да организирате такъв процес във вашия офис, ако проведете няколко обучения за управление на времето и обясните на служителите защо трябва да работят възможно най-ефективно и как това ще се отрази на тяхната заплата.

7. Споделяйте тайни един с друг. Това се отнася за търговски тайни, които могат да ви помогнат да вършите работата си по-ефективно. Можете да създадете атмосфера на доверие в компанията, работейки в която производителността на всеки служител се увеличава. В същото време професионалните тайни са важни не само от гледна точка на информационното съдържание, но и от гледна точка на предоставянето на възможност на всеки служител да действа като лектор, учител, съветник и т.н. Изберете удобен за вас формат, в който всеки участник да сподели наученото. Ще видите, че служителите са станали много по-дружелюбни, както и че всеки ще има по-високо ниво на възприемане на работата, която върши.

8. Развивайте синтетични служители. Това са хората, които могат да направят почти всичко във вашата компания. Естествено има специфични артикули като юридически или счетоводни услуги. Но, ако желаете, тази работа може да бъде възложена на външни изпълнители и във вашата компания можете да правите само това, което генерира приходи, тоест производство и продажби на продукта. Почти всяка компания може да обучи така наречения синтетичен служител, който да изпълнява много различни интересни функции. Какво дава това на компанията? Производителност на работа, тъй като с преминаването от един вид дейност към друг производителността често се увеличава. Това също така позволява да се намали нуждата от персонал като секретари и офис мениджъри, чиито функции и роли в компанията много често са размити. Трето, като отгледате синтетичен служител, който има представа как работи компанията и как печели пари, ще бъдете по-малко изложени на рисковете от понасяне на загуби поради факта, че един от служителите напусне.

Също така ще бъде възможно да се създаде структура на работа в компанията, която ще зависи малко от броя на персонала, но до голяма степен ще зависи от системата за организация на труда, която можете да изградите. Това е ключът към успеха на компанията.

Струва ли си да отделяте ценното си време за продажби, но в същото време да жертвате рекламирането на вашата марка и компания? Или е по-добре да се организираме отдел продажби,което ще помогне за установяване на ефективни продажби без последствия за други области на компанията?

1. Разбиране на настоящата ситуация

Как разбирате, че сега е моментът да създадете търговски отдел? Когато директорът на компанията стигне до заключението, че вече не може сам да контролира всички продажби. Дори малките предприятия, когато пазарът е широк и интересен, се нуждаят от отдел продажби от самото начало на предприятието. Функцията за управление е по-трудна за делегиране в началния етап в сравнение със самите продажби. Следователно собствениците обикновено привличат екип от мениджъри по продажбите, които те могат да управляват сами, действайки като „полеви командир“.

2. Разработване на стандарти за отдел продажби (изтеглете списъка със стандарти за отдел продажби в края на статията)

Важна стъпка в организирането на работата на търговския отдел е разработването на стандарти. Цялата работа на компанията зависи от правилното формиране на стандартите. Практиката потвърждава, че всеки служител на търговския отдел се нуждае от подходящо обучение по основните правила на работа. Със стандартите на търговския отдел служителите могат да избегнат объркване и объркване.

Какво трябва да включват стандартите на търговския отдел на компанията:

• представяне на управителя на компанията;
• информация за продукта и клиентите;
• информация как трябва да бъде структурирана работата с клиентите;
• как вашата компания ще възнагради мениджъра за свършената работа и ще го накаже за грешки.

3. Търсене и привличане на служители

След като определите стандартите на отделите за продажби, трябва плавно да преминете към търсене на служители. Първото нещо, което трябва да направите, е да съставите портрет на продавача, който от ваша гледна точка е идеален за компанията. Трябва да определите дали планирате да разчитате на млади работници, изпълнени с вълнение, или на професионалисти, които имат значителен опит във вашата индустрия и имат перфектно разбиране на пазара: те не трябва да бъдат обучавани, а само да им бъдат предоставени инструментите за работа. Обикновено мениджърите и собствениците на фирми предпочитат втория вариант. В крайна сметка няма да имате нужда от допълнително време и усилия за обучение.

Обърнете внимание какъв вид продажби, „дълги” или „къси”, може да прави кандидатът. Нека разгледаме два примера.

Пример 1. Компания „N“ нае мениджър, който преди това е работил за голяма корпорация на пазара на системи за продажби. Компанията имаше доста дълъг цикъл на продажби, но отговорностите на мениджърите бяха ограничени до консултиране на клиенти, поддържане на контакти с тях и поддръжка на транзакции. Този специалист, който беше приет в компания N, се сблъска със сериозен дискомфорт - имаше трудности с „късите“ продажби, когато трябва да постигнете резултати буквално в 1-2 разговора с клиента. В резултат на това той е преместен на друга позиция, която не е свързана с продажбите.

Пример 2. Във фирма Z талантлив продавач е работил на търговския етаж. Той успя лесно да направи първо впечатление, да намери общ език с купувача, да го убеди да купи определен продукт и т.н. След това се премести в B2B компания, работеща на пазара на едро. Мениджърът беше изгубен в този сегмент: нямаше достатъчно търпение да доведе продажбите докрай. В крайна сметка той беше свикнал да действа бързо, но тук предстоеше дълъг процес със сериозна подготвителна работа. Той беше принуден да напусне тази компания.

За да създадете успешен отдел за продажби, препоръчваме да не се вземат предвид възрастта и пола на кандидатите. Възрастта и полът не влияят върху способността за успешна продажба. Разбира се, има изключения (например младите хора са по-добри в продажбата на младежки дрехи), но като цяло успешните умения на продавача зависят от характера, но не и от възрастта.

Портретът на кандидата трябва да бъде изготвен, като се вземат предвид редица параметри:

• сегмент от работата на компанията (b2b или b2c);
• какво продава;
• среден размер на сделката;
• продължителност на цикъла на продажбите;
• функции на продавачи, включително задължение за поддръжка на сключени сделки, наличие на командировки и др.;
• какви резултати трябва да предостави компанията след определено време.

16 нетипични въпроса за интервю за кандидати

Списание General Director е подготвило най-нестандартните въпроси към кандидат за позиция във вашата компания, с помощта на които можете да идентифицирате силните и слабите страни на неговия характер. Най-добрите служители се избират по същия начин в Google, IKEA и Microsoft.

1. Проверете наличността на заеми. По правило финансовите затруднения на служителите в крайна сметка водят до притеснения за мениджъра. В края на краищата служителят ще бъде фокусиран не върху работата, а върху житейските си обстоятелства. Затова попитайте кандидата за финансовото му състояние, дали има кредити, дали наема апартамент или го притежава, дали е женен или не. Колкото по-малко проблеми има в живота на човек, толкова по-лесно ще му бъде да се концентрира върху работните въпроси.

2. „Продай ми писалка.“ На интервюто, на първо място, трябва да оцените способността да продавате - важно е мениджърът да е достатъчно решителен, страстен, до известна степен арогантен и готов да играе. Ако чуете предложение за продажба на химикалка: „О, знаете ли, не мога да се справя с химикалка, свикнал съм да продавам скъпо оборудване“, това е лош знак.

3. Обучете мениджъри по продажбите. За добрите търговци е важно да могат да представят ефективно продуктите на вашата компания и да взаимодействат добре с клиентите.

4. Стажантски корпус. Двуседмична програма за присъединяване на служители към отдела по продажби работи добре: те работят в стажантския корпус. Този принцип обаче се различава от стажа, когато служителят веднага започва работа. Служителят не само ще трябва да се запознае с продукта, но и да овладее технологиите за продажби и да изпълнява различни задачи. По-добре е да говорите за това веднага по време на интервюто.

5. Обмяна на опит между продавачите. За да помогнете на вашите мениджъри да подобрят уменията си, можете да записвате техните постижения на видео, снимки, аудио или в текстов формат с описание на най-добрите практики. Важно е да се придържате към най-добрите си практики - често има силно желание да се възползвате от опита на други организации. Но на практика е много по-ефективно да се учите от собствените си примери, защото те отговарят на изискванията и характеристиките на вашия бизнес.

• Интервюиране на търсещ работа: 7 надеждни метода за подбор на персонал

4. Контрол и управление на търговския отдел

Ключът към успешния търговски отдел е системата за контрол. Контролът е необходим и на най-успешните мениджъри, но той не трябва да бъде натрапчив, за да се оправдаят служителите. Категорично съм против отчетите, които се попълват само за формалност. Необходимо е автоматично да се генерират отчети, които да съдържат действително необходимата за работа информация. Съвременните CRM системи ви позволяват ефективно да разрешите този проблем.

Седмичен мониторинг вместо месечен. Ние обобщаваме резултатите от отделните продажби, сравняваме получените показатели и правим корекции на плановете всяка седмица като част от общото събрание. Когато контролът, например, се извършва веднъж месечно, служителите са в спокойно състояние през първите 2 седмици, очаквайки да „наваксат“ нормалните показатели в края на отчетния период.

Атмосфера на вълнение. За да поддържа екипа ангажиран и развълнуван, режисьорът трябва да осигури контрол, използвайки игрови елементи. Защото е трудно да се очаква да постигнете идеални резултати с монотонни дейности.

Сътрудничество в екипа вместо конкуренция. Отрицателният ефект от конкуренцията е изместването на фокуса от екипните резултати към индивидуалните постижения. За да предотвратим подобна ситуация, нашата система за мотивация на мениджърите включва стимули за общи и лични резултати.

Системата за мотивация е сърцето на управлението и организацията на търговския отдел. Трябва да мотивирате служителите към „дела“. Но във всеки случай си струва да запомните: не е достатъчно да размахате голям морков, за да може служителят да се стреми към него. Една система за изграждане на търговски отдел е успешна, когато се създадат благоприятни условия, при които мениджърът ще може да достигне до този морков, изпълнявайки действията, за които е обучен.

Представяне на мениджъра продажби на компанията

В идеалния случай обучението за мениджъри по продажбите се провежда в рамките на един месец. Съответните стандарти трябва да бъдат записани в документа „Програма за обучение“. Този документ се състои от 4 части. Първата част на документа съдържа общи материали, които начинаещият ще трябва да проучи. Останалите части на документа са посветени на разработването на нови продукти. Тук е включена следната информация:

1. Къде да намерите основни материали за продукта.
2. Списък с препоръчани допълнителни материали - например отговори на служители на реални въпроси от клиенти.
3. Списък на часовете и тяхната продължителност.
4. Кой е отговорен за обучението на служителите за конкретен продукт?
5. Списък с въпроси за сертифициране - 20 въпроса за всеки фирмен продукт.

Стандарти за комуникация с клиенти

На първо място, трябва да определите критериите, по които получавате заявления от клиенти и кой може да ги получава. Един от разделите в стандарта за комуникация с клиенти е „Общо описание на процеса“.

Опишете подробно действията при получаване на телефонни обаждания и нетелефонни заявки, разпределяне на обаждания и заявки по имейл. Действията по време на първоначалния контакт и края на всеки разговор също са регламентирани. Можете да посочите в документа и сценария на диалога с клиента: как да отговаряте на възражения, да правите презентации и да „натискате“ сключването на сделката.

• Стандарти за обслужване на клиенти, които продавачите трябва да спазват

Генералният директор говори

Наталия Козлова, генерален директор на компанията "Главмосстрой-недвижими имоти", Москва

Обикновено нашите клиенти за първи път се свързват с нас по телефона, така че ще обърна специално внимание на този вид преговори.

1. Поздравления. Първото обаждане се приема от служител на кол центъра. Трябва да използва точни и кратки поздравителни фрази. Трябва да посочите името на компанията (като е възможно, като избягвате акроними и абревиатури), когато поздравявате обаждащия се, представяте се и откривате причините за обаждането.
2. Препращане. Помолете обаждащия се да изчака на линията една минута. „Една секунда – сега ще ви свържа със специалист по вашия проблем.“ Наборът от изречения може да варира, но трябва да се придържате към кратки фрази, които отразяват същността на вашето съобщение.
3. Бърз отговор. Времето за реакция заслужава специално внимание: служителят на кол центъра трябва да вдигне телефона не по-късно от едно позвъняване; в отдела за продажби - не повече от 2 позвънявания. Не трябва да има повече от два превключвателя.
4. Прехвърляне на обаждането на клиента към търговския отдел. При превключване служителят на кол центъра трябва накратко да очертае същността на заявката на мениджъра на отдел продажби.
5. Поздравяване на клиента от мениджъра. Първата фраза на мениджъра ще звучи като „Добър ден, Сергей! Казвам се Олга. Интересувате се от имот в Екатеринбург. Какви въпроси бихте искали да изясните?
6. Повтаряне на името на клиента и името на мениджъра. Според правилата за комуникация мениджърът трябва да се обърне към клиента по име 6 пъти по време на разговора - събеседникът ще има чувство на доверие.
7. Забрана за отказ. Когато говорите, не можете да използвате частици и думи за отрицание - „не“, „не“.
8. Унификация на информацията. Необходимо е да се унифицира представянето на определена информация (например в нашия случай това е техническа информация, ценообразуване, данни за конкуренти), част от информацията в стандартите трябва да се коригира при промени в проекта - по-специално срокове, както и тяхната зависимост от определени събития.
9. Прекратяване на разговора. Стандартите трябва да описват как един служител трябва да завърши разговор в зависимост от желания резултат и по-нататъшни действия.

Стандарти за поддържане на клиентска база

Съответният документ, наречен „Правила за попълване на клиентската база данни“, се състои от три части:

1. Задължителна информация за контакт (трите имена на лицето за контакт, неговият телефон, също и телефон на фирмата, която представлява, град, имейл).
2. Задължителна информация за транзакцията (кой е инициатор на контакта - клиент или мениджър, същността на всеки разговор или кореспонденция с клиента, сумата на транзакцията, какво решение е необходимо)
3. Желани данни. Например следните данни:

• фактори, които могат да повлияят положително на решението на вашия клиент;
• причините, които са подтикнали клиента да се свърже с компанията. Анализирайки отговорите на този въпрос, компанията ще може по-точно да формулира своето предложение;
• уточнение - какви допълнителни услуги или продукти липсват на клиента за ефективно решаване на проблемите му, какво би било полезно да допълни офертата за него;
• запомнящи се дати, на които може да се датира комуникацията с клиента - рождени дни на ръководството, рождени дни на компанията и др.);
• списък на служителите на компанията клиент, които могат да повлияят на решението по сделката.

Мотивация и наказание за неспазване на стандартите

Препоръчваме въвеждане на KPI в системата за съответствие със стандартите и изплащане на бонуси за това. При неспазване на стандартите ръководителите трябва да бъдат наказвани, включително чрез намаляване на бонусите, обществено порицание и др.

Но си струва да запомните, че не всяко отклонение ще бъде отрицателно за компанията. Например ръководството вярва, че мениджърите трябва да изискват допълнителна информация за клиентите за маркетингови цели. Но работниците пренебрегват това изискване. Анализът на записите на разговори позволи да се установи, че понякога такъв въпрос за допълнителна информация не е подходящ или получените данни не отговарят на целите. Следователно в такава ситуация трябва ясно да разработите сценарии за разговори за различни групи клиенти.

Как да внедрим стандартите на търговския отдел

1. Дозирайте нови норми. Не трябва да се опитвате да уточнявате всичко наведнъж с възможно най-големи подробности. Опитът потвърждава, че стандартите все още трябва да бъдат подобрени след определено време. При внедряването на стандарти трябва да се анализират основните причини за неуспеха.
2. Използвайте визуални средства. В папката, описваща фирмените стандарти, трябва да се включат измамни листове.
3. Възлагане на отговорност за стандартите за мониторинг. Ако ръководителят на отдела отговаря за процесите на продажби, друг служител трябва да наблюдава отклоненията.
4. Определете честотата на наблюдение.

Как да идентифицираме слабостите в търговския отдел

В случай на неудовлетвореност от работата на търговския отдел трябва да се идентифицират съществуващите причини за проблема. Мениджърите използват различни подходи за идентифициране на недостатъците в представянето на техните продавачи. Ще се спра на двата най-разпространени и ефективни в практиката метода – директно тестване и сертифициране.

Директен тест

Основата на този метод е процедурата „таен клиент”. Специално обучено лице се приближава към фирмата под прикритието на купувач. Въз основа на резултатите от такава проверка той говори за откритите недостатъци. Самият процес на проверка, ако компанията има голям брой служители, може да се окаже доста дълъг - тогава служителите могат да познаят и това ще доведе до неефективна проверка. Следователно тази техника ще доведе до ефективни резултати при проверка само на един или трима служители на компанията.

Сертификация

Сертифицирането се е доказало като ефективно решение за организации с големи търговски екипи. Продавачите и секретарите в търговските отдели ще трябва да преминат подходящ изпит, който ще оцени способността им да взаимодействат с клиенти. За сертифициране на 5-15 търговски служители може да са достатъчни един до три дни. Тези сертификати ще ви позволят да определите теоретичното и практическото ниво на служителите.

Защо мениджърите се представят зле?

Разпределят работното си време неефективно. За ефективен търговски отдел се приемат следните показатели.

Работното време на мениджъра по продажбите трябва да бъде организирано така, че той да може да проведе 8-12 срещи с клиенти (ако сам отиде при тях), като същевременно се уговаря по телефона за следващите срещи, подготвя необходимите данни и материали за комуникация с клиента. Въпреки че типичната средна стойност е три срещи на ден, ръководството трябва да идентифицира и елиминира загубеното време.

Фундаментално разпределение на клиентите между мениджърите. Необходимо е да се анализира разпределението на клиентите между продавачите на вашата компания. При класифицирането на клиентите трябва да се спазват следните правила:

посока на дейност;

географско положение.

Един инструмент за различни клиенти. Сътрудничи с организация, продаваща ръчни инструменти. Тази компания беше фокусирана върху работата с автосервизи и промишлени предприятия. Гаечните ключове бяха само консумативи в автосервизните центрове, но бяха много високо ценени в работата на производствените предприятия. Продавачите бяха разделени на две категории - работещи с предприятия и автосервизи. Компанията успя не само да идентифицира специфичните нужди и приоритети на различните категории клиенти, но и да формулира индивидуална ценова политика.

Липса на критерии за оценка. Предпоставка за ефективно управление на търговския отдел са ясни критерии за оценка на дейността на този отдел. Включително контрол на брой продадени артикули, месечен финансов оборот, брой клиенти и др.

Вторични ползи за продавачите. Лошото представяне на продажбите може да се дължи на нежелание за продажба. Понякога за продавачите не е изгодно да вършат качествена работа. Тъй като работодателят, когато продавачът изпълни плана за този месец, може да го увеличи до следващия. Това е само един възможен пример за вторична полза за продавачите.

Продавачите не винаги се интересуват от решения, които са в полза на тяхната компания. Една компания беше изправена пред доста сериозни проблеми с продажбите. Ръководството не успя да коригира ситуацията - нямаше ясни условия за доставки на продукти и търговски оферти. Продавачите заявиха, че това се дължи на спецификата на пазара и е невъзможно да се коригира ситуацията. Но в действителност цялата ситуация е измислена от двама служители, които лобират за интересите на своите клиенти.

Грешки при формулирането на крайната цел. Мениджърът трябва да има ясна цел – положителна и измерима. Когато работите с неясна цел („продавам“, „търся“ и т.н.), често не можете да разчитате на специален резултат от продажбите. Достатъчно е да направите промени във формулировката („Продай“, „Намери“), за да промените значително ситуацията. Не критикувайте служителите за провал, ако трябва да работят с некрайна цел. Тук има и твоя недостатък.

• Мотивация на мениджърите продажби: всичко, което трябва да знаете, ако сте търговски директор

Как да накараме мениджърите да работят на 100%

Организация на работа. Работата на вашия екип трябва да бъде организирана така, че служителите да отделят 90% от времето си за работа с клиента. Цялата съпътстваща работа (включително писма, фактури, документи) може да бъде извършена от по-малко квалифициран персонал.

Компетентност на служителите. Някои имат истински талант да продават, други изискват обучение. За постигане на идеален ефект е необходимо периодично обучение и обучение.

Мотивация. Дори и с отлични знания и работни умения, служителят няма да може да постигне очаквания резултат без подходяща мотивация.

Контрол на резултатите. Мониторингът на представянето е един от най-важните параметри за оценка на работата на вашите служители. Следят се дейности в много области. Основният критерий е дали постигнатите резултати отговарят на плановете и как е планирано работното време. Всичко останало обикновено са допълнителни параметри.

Често наемането на нов продавач не решава съществуващия проблем, а създава редица нови: конфликти в екипа, намалена мотивация на „старите” и много други. Как да организираме процеса на адаптация по такъв начин, че да се възползват всички служители и компанията като цяло?

Бавно и стабилно

Мениджърите много често правят сериозна грешка: когато наемат човек, те веднага го хвърлят „в гъстотата на нещата“. В резултат на това той не показва очакваните резултати, а мениджърите се оплакват, че „няма добри специалисти“. Проблемът тук обаче не е, че подчиненият „не е такъв“.

За да може новият служител да работи добре, той трябва да бъде въведен в позицията постепенно - той има нужда от трамплин. Наричам този етап „стажантски корпус“.

За кратък период от време служителят опознава компанията, а тя него. Дават му се прости задачи, които са свързани с длъжността, за която е нает (степента на простота зависи от длъжността и квалификацията на специалиста). За продавача това може да бъде изготвяне на споразумение, интервюиране на редовни клиенти, работа на изложения, събиране на някои анализи, наблюдение на пазара и писане на отчет и т.н. Всичко това показва колко способен е новодошлият да изпълнява цикли, а също така ви позволява едновременно да оцените скоростта на изпълнение на задачите и лоялността към компанията. Мениджърът ще може да види дали подчиненият се справя, дали получава резултатите, които се очакват от него.

За нов служител „стажантският корпус“ също е много полезен. В крайна сметка, ако дадем на човек прости задачи, тогава му позволяваме да се почувства победител от самото начало. И колкото повече лични победи, толкова по-високо е самочувствието ви и по-добро отношение към компанията. Служителите започват да бъдат привлечени към организацията не само от някакви перспективи за кариера или суми пари, но и от атмосфера на комфорт. Мотивацията му расте – без никакви допълнителни усилия от ръководството.

Продължителността на „стажантския корпус“ може да варира средно от две седмици до два месеца (особено ако говорим за дълги продажби - да речем, недвижими имоти или земя). По един или друг начин, най-добрият начин да разберете колко дълго трябва да продължи „стажантският корпус“ във вашата компания е да опитате да използвате този инструмент. И разберете от собствения си опит: две седмици са много или малко. Не трябва да очаквате, че след „стажантския корпус“ мениджърът ще знае на 100% дали този човек е подходящ за него. Той обаче ще даде представа дали си струва да се опитвате да си сътрудничите с него по-нататък.

Този подход е приложим не само в продажбите, но и във всички други отдели на компанията. В крайна сметка, както показва практиката, ръководителите на различни отдели са еднакво склонни да забравят, че новодошлият ще бъде ефективен само ако въвеждането в позицията е гладко и удобно за него.

Пари или знания?

Най-често срещаният подход за възнаграждение на търговците е да им се даде минимална фиксирана ставка и променлив процент от сключените сделки. Този процент може да варира за различните организации, но основният критерий е той да е разбираем за служителите. Не твърде малки и не твърде големи: така че продавачите да разберат, че трябва да се преместят, за да правят пари. Но ако работят, ще получат достатъчно.

Естествено, начинаещият първоначално ще печели по-малко от по-опитните си колеги. Някои организации, за да компенсират поне частично тази разлика, плащат допълнително на новите служители през първите месеци. Според мен това не си струва да се прави. В началния етап обаче е възможно хората да компенсират ниските им доходи с професионално обучение. За служителите, които са фокусирани върху дългосрочното развитие, това е много по-привлекателно от малките суми пари, които могат да бъдат платени. В крайна сметка, дори ако след един или два месеца от „стажантския корпус“ човек напусне компанията, придобитите знания ще останат с него. По същество човек придобива професия и получава пари за нея – макар и малки в началото.

Обучението за новодошлите може да включва присъствие на преговори, комуникация с ръководството и обучение. На първо място лидерът трябва да направи това. Въпреки това е много по-ефективно, ако в този процес участва съществуващият търговски екип.

Всеки човек има ментор

Новодошлият трябва да определи наставник сред опитни служители. Неговите отговорности ще включват поставяне на задачи, получаване на отчети, проверка и коригиране. Всичко това трябва да отнеме на наставника час и половина на ден, не повече - в противен случай това може да повлияе на собствените му резултати. Но това време трябва да е достатъчно, за да израсне добър продавач - ако отделяте време за него всеки ден. И ако служителят „дърпа“, можете да му поверите повече от едно отделение.

Ако идеята за наставничество се съобщи правилно на служителите, това може дори да доведе до повишена мотивация. В края на краищата, когато човек е отговорен не само за себе си, но и за някой друг, това повишава статуса му в очите на другите и неговите собствени: за всички е очевидно, че той не само знае как да продава добре, но и помага други се учат как да го правят. Освен това, въз основа на моя опит, направих наблюдението, че служителите, които играят ролята на ментори, сами започват да продават по-добре. Може би защото им позволява да си починат от рутината.

Но за да постигнете такъв положителен резултат, трябва внимателно да изберете онези служители, на които можете да поверите обучението на новодошлите. В крайна сметка се случва продавачите да вярват, че отглеждат свои собствени конкуренти. Но това най-вероятно се отнася за не най-силните служители. Обикновено успешните търговци не се страхуват да споделят знанията си. Те разбират, че ще имат полза само ако екипът като цяло е ефективен. Ако например в търговския отдел има двама отлични търговци и петима аматьори, то некомпетентните могат да развалят много сделки на колегите си. Аматьорите не създават най-добрия имидж за своята компания - и тогава дори и за най-успешните продавачи ще им бъде по-трудно да общуват с клиентите.

Тъй като менторите прекарват работното си време в обучение на новодошлите, мениджърът трябва да се погрижи да промени системата за мотивация. Наставничеството трябва да бъде възнаградено и публично признато. Например, една руска компания използва тази практика: те дават на наставниците малки парични бонуси, когато техните наставлявани достигнат определен обем на продажбите. И тук е важна не толкова сумата, колкото обстановката: награждаването се провежда веднъж месечно, в присъствието на целия екип. Мениджърът обобщава резултатите, всички пляскат...

Този подход към наставничеството позволява на тази компания да остане една от най-бързо развиващите се организации в своята бизнес област.

Суетене около основата

Много мениджъри вярват и с основателна причина, че позволяването на начинаещ да обучава на реални клиенти е доста опасно. Първо трябва да тествате колко добре може да общува, да преминава от един етап на продажби в друг и т.н. За да направите това, можете да предоставите на негово разположение малка база - да речем, клиенти, които по някаква причина са отказали услугите на компанията. И го инструктирайте да се опита да възстанови контакта с тях, да ги „раздвижи“. Ако на новодошъл веднага се предостави работеща база, това значително ще го отслаби - няма да има стимул да търси нови клиенти и компанията рискува да загуби ценни клиенти.

След завършване на „стажантския корпус“ служителят получава своята част от базата в резултат на нейното преразпределение. Разбира се, това може да предизвика недоволство от страна на други продавачи (особено ако новодошлият показва големи обещания).

Задачата на мениджъра е да забележи тази заплаха навреме, да защити служителя и да не позволява на другите да се намесват в работата му.

Можете да забележите саботаж, ако обърнете внимание на настроението на подчинените си. И ако видите, че нещо не е наред, струва си да извършите незабавна проверка и да зададете няколко въпроса на служителите какво се случва. Най-вероятно някой определено ще говори за конфликта - такива неща трудно се пазят в тайна. Основното е, че мениджърът не се страхува да види, че служителите не се разбират помежду си и не гледа своя отдел през розови очила.

Освен това има такъв модел: ако има проблем в екипа, тогава ефективността не само на този, на когото се намесва, но и на този, който му пречи, намалява. Той изразходва твърде много време и енергия за „война“. Когато резултатите му се понижат, той определено ще намери логична причина за това. Но за един мениджър сривът на показателите трябва да е сигнал за разбиране на ситуацията.

Нова оценка

Когато оценявате работата на новодошлите, трябва да се съсредоточите върху количествените показатели, а не върху такива субективни фактори като тяхната лоялност. Но доходът, който носят на компанията, не трябва да бъде основният фактор за оценка през първите месеци от работата на служителя. Мениджърът може да го има предвид, за да разбере колко пари вече е спечелил новодошлият за организацията, но не трябва да взема решения само въз основа на това.

По време на обучението по продажбите в „стажантския корпус“ можете да го оцените по броя на завършените поръчки (или по процента завършени и неизпълнени), броя на направените презентации, направените обаждания, установените контакти, изпратените търговски предложения и сумата на издадени фактури. С други думи, вземете под внимание показателите, които водят до доходи (в бъдеще, когато служителят вече не се счита за новодошъл, мениджърът ще се интересува само от показатели за доходи и евентуално от размера на издадените фактури). Разбира се, възможно е начинаещ да прави много обаждания и да прави много презентации, но да не сключва сделка. В този случай трябва да обърнете внимание на качеството на работата му. Например проверете дали се обажда на правилните хора и дали комуникира правилно с тях.

Вечен двигател

За да може един нов служител да се интегрира успешно в екипа, системата за мотивация в търговския отдел трябва да бъде изградена правилно. Според моите наблюдения един от най-ефективните методи за мотивиране на продавачите са статусите.

Препоръчвам система от пет стъпки: стажант, помощник-мениджър, мениджър, водещ мениджър, експерт. Преминавайки от едно ниво на друго, служителят може да получи финансови стимули (включително под формата на увеличение на заплатата) и други привилегии (добър стол, нов компютър, безплатни обеди, място за паркиране, отделен офис и др.).

Повишаването от стажант до помощник-мениджър може да стане много бързо: просто изпълнете поредица от задачи. За да станете мениджър, трябва да постигнете определен обем продажби за определен период - например месец. Или сключете еднократна много изгодна сделка. И водещ мениджър и експерт може да бъде този, който е отгледал няколко мениджъра. Възможен е и преход към по-ниско ниво - по-специално, ако обемът на продажбите постоянно намалява в продължение на няколко месеца.

Друг полезен инструмент за мотивиране както на нови, така и на стари хора е конкуренцията. Това не трябва да се бърка с подхода „продавач на продавач е вълк“. В този случай хората просто се „ядат“ един друг и никой не печели. Конкуренцията ви позволява да увеличите мотивацията. Поканете служителите да се състезават за няколко награди - да речем, по отношение на продажбите за определен период. Можете също да измислите няколко други номинации: „най-бърз старт“, „най-голяма сделка“, „най-голям брой продажби за една седмица“ и т.н. Тогава всеки ще може да участва в състезанието, включително новодошлите, които все още не могат да се конкурират с останалите служители по отношение на обема на продажбите.

Конкуренцията не позволява на хората да скучаят. Но за отдела по продажбите, повече от всеки друг отдел в компанията, е важно да не позволяват на служителите да „стагнират“. Те трябва да са постоянно в движение - само така могат да намерят нови клиенти и да сключат нови сделки.

Котов Евгений Игоревич

Генерален директор на фирма "Практикум груп"

• Лидерство, управление, управление на компанията

» Организация на работата на служителите

Организация на работата на служителите

Служителите и организацията на работа на служителите са ключов фактор за успеха на всяка компания. В същото време само наличието на висококачествени служители няма да ви донесе максимална възвръщаемост. Изключително важно е да организирате ефективно работата на своя екип, да използвате максимално възможностите и компетенциите на служителите, като създадете условия, в които всеки служител да може да се изяви в най-добра светлина. Как ефективно да организираме работата на специалисти на пълен работен ден и, което е особено трудно, но важно в началото на бизнеса, на свободни професии. Как да работим с отдалечени служители и тези, които работят на непълно работно време? Правилната организация на работата на служителите ще реши много проблеми.

Генералният директор се обажда на ръководителя на отдела:
– Недоволен съм от теб, лошо управляваш подчинените си.
- Защо?!
„Изглеждаш измъчен, но те изглеждат щастливи.“
Но трябва да е обратното!

Попитайте всеки рисков капиталист какво е най-важно, когато започвате като предприемач, и той ще каже: най-важното е да съберете екип! В същото време, за да привлечете обещаващи или вече висококвалифицирани специалисти, трябва да можете да създадете конкурентни, мотивиращи условия на работа за всеки от тях. Това не е за зараждащ се бизнес, няма ли бюджет за организиране на такива условия? Но не винаги е необходимо – по-важен е времевият бюджет за изграждане на работния процес и управленската воля, умножена по предприемаческа гъвкавост.

Важни са не само професионалните умения и трудов опит на всеки нов член на екипа. Важна роля играе характерът на човек, както и желанието му да работи в развиваща се компания, готовността и нестабилността, които са присъщи на такава работа. И трябва да се защитите: обсъдете подробно всички условия на работа с всеки служител и съставете писмен договор/споразумение.

В световен мащаб спецификата на работа със служителите зависи фундаментално от това за каква регистрация на служителите говорим – на пълен работен ден или на свободна практика. Повече за това по-долу.

Работа с членове на персонала

За да разберете какво означава да си мениджър на служители на пълен работен ден, представете си, че сте загубили ръцете си. Но вместо ръце, имате няколко помощника, които ще изпълняват вашите инструкции и искания. Вашата мениджърска задача: свършете работата, като използвате само потенциала на вашите помощници. В процеса на лидерство може периодично да имате желание да си върнете ръцете, защото бихте могли да вършите по-добра работа от подчинените си. Трябва да се научите да потискате това желание в себе си. Не можете да зашиете ръцете си обратно. Ето защо е важно да се стремите да изпомпвате „мускулите“ на вашите помощници, да укрепвате разбирателството и взаимодействието между тях. Само така можете да вършите работа, която е извън възможностите на един човек.

В началото на развитието на бизнеса трябва да наемете тези и само онези служители, с които планирате да изградите дългосрочни работни отношения и на които имате пълно доверие. Друг вариант (рядко срещан) е, ако служителят има изключителна компетентност, без която вашият бизнес е практически неработоспособен, и този специалист не е съгласен освен с редовна регистрация. Това се отнася както за служителите на пълен, така и за непълен работен ден, които наемате.

Що се отнася до чисто правната страна на въпроса, нюансите са не само в това, че процесът на регистриране на лице като служител включва трудна процедура за подготовка на различни документи, но и във вашия професионален и личен комфорт. Факт е, че всякакви правни забавяния в случай на разногласия (а в началото често се случват!) ще отнемат много усилия и време, а сега имате нужда от тях повече от всякога.

Убедителни аргументи за наемане на служител:

Доказал се е като отличен в миналото (може би като е работил с вас на свободна практика за дълго време) и е способен да произвежда осезаеми резултати
- Има изключителна компетентност във вашата сфера на дейност
- Върши много стратегически важна работа
- Вече съм вложил много умения, усилия и труд във вашия бизнес проект

Необходимостта от длъжностна характеристика

Този документ (или негов аналог) е основен в отношенията между служител и особено в ситуацията на регистриране на лице като член на персонала. В крайна сметка длъжностната характеристика съдържа не само квалификационните изисквания за заеманата длъжност, но и задълженията на служителя, както и неговата отговорност за определени действия.

Ако няма длъжностна характеристика, тогава работодателят е в губеща позиция в отношенията със служителя. Така че най-вероятно няма да можете да:

Обективно оценявайте работата на служителя
- разпределете трудовите функции между всички служители
- временно преместване на служител на друга работа
- компетентно изграждане на отношения на подчинение между служителите.

В допълнение, почти всяко действие на работодателя, което ще предизвика негативна реакция от страна на служителя, при липса на длъжностна характеристика, може да бъде оспорено, и то успешно, в съда.

Обикновено в длъжностната характеристика се посочват следните данни: задачи, квалификационни изисквания, функции, права, задължения и отговорности на служителя. Най-оптималното би било съвместното разработване на инструкции от специалист, занимаващ се с кадрови въпроси, с ръководителя на отдела (в началото, често собственик на бизнеса), където работи служителят. От една страна, прекият ръководител няма да пропусне никакви важни разпоредби, които трябва да бъдат записани в длъжностната характеристика на неговия подчинен, а от друга страна, специалистът по човешки ресурси ще помогне да останете в законовата рамка.

По правило длъжностната характеристика се съставя в три екземпляра - по един за служителя, работодателя и ръководителя на отдела.

Споразумението трябва да упоменава не само размера и бонусите, но и условията на работа на новите служители. Необходимо е също така да се регламентират правата върху интелектуалната собственост, неразгласяването на служебните тайни и много други въпроси. Свържете се с адвокат веднага щом регистрирате фирмата си. Това са истински пари и реални хора, така че е по-добре да бъдат документирани. В същото време е изключително важно да се намери баланс: от една страна, вие оценявате човека, от друга страна, не трябва да „изсушавате отношенията“ със законови процедури.

Контролиране на текучеството на персонала, което не може да бъде избегнато

Всеизвестно е, че честите смени на персонала създават проблеми на фирмите. Но в някои случаи е неизбежно. Някой трябва да работи на позиции, които не са твърде престижни, не много перспективни - където не се задържат дълго време. Загубите от текучеството на персонала могат да бъдат намалени, но само ако го контролирате. Проблемът с недостига на персонал се усеща най-силно при началните позиции и в началния етап от създаването на компанията. Обикновено броят на кандидатите за начални позиции с професионален опит не е толкова голям, колкото може да изглежда. Персонал без трудов стаж изисква специално обучение. В тези условия текучеството на персонала може да се превърне в истинско бедствие: новите служители напускат компанията, без да имат време да изработят инвестираните в тях средства.

4 начина за противодействие на процесите на честа смяна на персонала

1. Мотивирайте морално и финансово

Една от причините за честите смени на персонала на началните позиции са ниските заплати. Ето защо системата от парични стимули може да се превърне в един от най-ефективните инструменти за мотивация. Например проблем с персонала съществува сред операторите и наборчиците на различна информация. Работата, трябва да се каже, не е лесна, тъй като изисква владеене на сложни софтуерни продукти, познаване на документацията и постоянна концентрация. Няма много функционално разнообразие, началните заплати за новоназначените са ниски и кариерното израстване като цяло е ограничено. Служителите на отдела в по-голямата си част са студенти и млади специалисти, получили квалификация или завършили университет, често напускат, за да отидат да работят по специалността си.

Вариантите са няколко. Първо, трябва да накарате операторите да се интересуват възможно най-много от изучаването на документацията за различни видове работа. Това ще направи операторите по-гъвкави и ще разнообрази работата им. Те ще могат да извършват работа във всяка област, така че напускането на един от тези служители може да се преживее почти безболезнено. И заплатите на такива универсални оператори могат да бъдат значително увеличени - ще има материален стимул за развитие. Освен това за свободни позиции в други области можете да обещаете да разглеждате такива служители като приоритет - това ще увеличи кариерния компонент на мотивацията.

2. Съгласете се със служителя на хартия

Друг начин за контролиране на текучеството на персонала е сключването на специални споразумения с такива служители. Например, можете да сключите договор със студенти, който предвижда тяхното задължение да работят в компанията за определено време след обучение и стаж. Те придобиват безценен опит, а вашата компания печели обучени и заинтересовани служители. Тези временни и частично парични инвестиции ще се изплатят в сравнение с разходите за търсене на например секретари, чийто оборот обикновено е много висок и постоянната промяна е значителен удар върху ежедневните вътрешни нужди на компанията.

3. Създайте добра работна среда

Друг фактор, който може да задържи един служител в една компания, въпреки ниските заплати, е добрият психологически климат. Много често служители като представителите на центъра за поддръжка на клиенти се чувстват като зъбни колела, изпълняващи проста функция. Междувременно усещането, че вършат важна работа и са ценни за компанията, е от голямо значение за всеки специалист. Тези проблеми могат да бъдат разрешени, например, чрез организиране на редовни закуски, организиране на съвместно свободно време за най-добрите служители с един от висшите ръководители на вашата компания, с вас лично като стимул.

4. Задръжте прекия си ръководител

Освен това един от важните фактори, които формират психологическия климат за конкретен служител, е личността на непосредствения ръководител. Представете си, екипът се е променил, непосредственият лидер е напуснал и хората, чувствайки нестабилност или следващи лидера, напускат. Следователно дългосрочните отношения с ръководителите на отдели са ефективен начин да се избегне текучеството на персонала.

Най-важното тук е правилно и разумно да комбинирате изброените инструменти в конкретни условия, на конкретен етап от развитието на вашия бизнес, като вземете предвид възможностите на вашата организация.

Работа със служители на свободна практика, дистанционно

Проучването на eMarketer „Отдалечената работна сила променя света“ започва: „Ако се съмнявате, че отдалечените работници започват да играят значителна роля на пазара на труда, имайте предвид, че този доклад е написан в парижко кафене с безжичен интернет достъп до австралийци. експерт, работещ за американска компания и е изпратен за одобрение на мениджър, който работи от вкъщи в Ню Джърси."

Наистина, като вземем предвид тенденциите на пазара на труда, процесите на информатизация, както и нуждите на стартиращ бизнес, можем спокойно да кажем, че висококачествената работа с фрийлансъри вече се е превърнала в не по-малко важен компонент на бизнеса от работата със служители на пълен работен ден . Как точно да се изгради ефективна работа с хора от разстояние, с които освен това, според условията на работа, или е създаден устен договор, или е сключен договор като агентски договор?

Различни онлайн инструменти, например социални мрежи, които ви позволяват да съберете специалистите, необходими за работа по даден проект, като предварително сте ги запознали един с друг, значително помагат за решаването на тези проблеми. Ефектът от екипната работа трябва да присъства и тук. Колегите, които не се срещат лично, за да обсъдят работни въпроси, често нямат същото взаимно разбирателство, което е присъщо на екипите, работещи в един и същи офис. А това е важно условие за създаване на благоприятна атмосфера в екипа и висока ефективност.

6 съвета за организиране на ефективна работа за отдалечени служители

Какво да направите, ако имате дузина отлични специалисти, които работят за вас на свободна практика или не в офиса, а на така наречената „дистанционна“ основа? Но какво ще стане, ако служителите, от които се нуждаете, не живеят в същия град като вас, а може би в различни части на страната или дори... света? Не е толкова необичайно, когато например счетоводител от Владивосток, системен администратор на уебсайт от Киев, преводач от Париж и адвокат от Вилнюс могат да работят за една компания. Как да съберем тези хора, да им дадем възможност да общуват помежду си, без да харчим огромни суми за такси за комуникация и други свързани процеси?

Често се случва естеството на задълженията на служителя да му позволява да работи извън офиса, докато за него възможността да работи от вкъщи е сериозен мотивиращ фактор (поради семейни обстоятелства, отдалечено местоположение на жилище, нестандартни модели на сън и др. .)

Също така е важно да се вземе предвид спецификата на работа, при която не говорим за работа от вкъщи, а за работа между срещите от заседателна зала при клиента или от кафене с wi-fi. Това е от значение за тези, които прекарват много време на срещи извън обекта, например мениджъри по продажбите. Такива служители спестяват много време, защото не е необходимо да се връщат в офиса между срещите, за да работят на пълен работен ден.

1. Инвестирайте средства (пари, време) в онлайн ресурс, където участниците могат да поддържат постоянна комуникация

Един от основните проблеми на повечето „отдалечени“ служители е невъзможността, поради физическа дистанция, да опознаят другите членове на екипа и да разберат какъв принос има всеки от тях за проекта.

Използването на онлайн инструменти като социални мрежи, които свързват студенти и студенти например и им позволяват да научат много един за друг, наистина може да помогне в този случай.

Ако има достатъчно средства, друг вариант би бил да се създаде уебсайт като цялостна среда за обслужване на съдържание с определена интранет зона, която поддържа вътрешните бизнес процеси на компанията и комуникациите между служителите. Достъпът до ресурса трябва да бъде 24 часа в денонощието. Това ще помогне на членовете на вашия екип, които работят дистанционно и относително независимо, от време на време да проследяват напредъка на работата на другия, да решават текущи проблеми и да разбират какво правят другите служители. на този подход са очевидни. На практика малко хора го използват. Това може да стане ваше конкурентно предимство.

2. Намерете „комуникатори“ и се опитайте да ги направите поне 15% от екипа

„Комуникаторите“ са хора, които в резултат на техните индивидуални способности, умения или предишна работа имат много връзки с полезни хора извън екипа.

В Nokia, например, необходимостта от изпълнение на голямо разнообразие от задачи насърчава служителите да разширят личните си връзки. В резултат на това всеки служител непрекъснато комуникира с поне 10 души извън своя отдел.

Но бъдете внимателни: наличието на твърде много „комуникатори“ рискува да даде на екипа твърде много външни връзки, което може да го накара да загуби чувството си за идентичност и споделена цел.

3. Разделете проекта на етапи, така че завършването на един от тях да не зависи прекомерно от напредъка на другия.

Виртуалният екип, поради пребиваването на членовете си в различни части на страната и дори по света, има потенциалното предимство да работи по проект денонощно. В Nokia също членовете на екипа от Хелзинки предават работата на американските си колеги в края на деня.

Въпреки това координирането на работата при разликите в часовите зони може да се превърне в постоянно предизвикателство. Много екипи се задъхват, като някои членове чакат други да изпълнят задача. Ето защо е важно да се възлагат задачи на членовете на екипа, намиращи се в различни части на света, които ще им позволят да се движат напред със собствено темпо, без да чакат другите.

4. Насърчавайте честата комуникация между членовете на екипа, но не налагайте чести задължителни срещи

Членове на успешни екипи комуникират често помежду си. В този случай методът може да бъде много различен: от програма като ICQ до глас или имейл. За да не задръстват взаимно пощата, компанията BP е установила определени правила: кой кое писмо трябва да получи, кой е в копието и колко време е дадено за отговор.

По същия начин няколко прости правила могат да се приложат към събиранията на екипа. Събирането на участници в точното време понякога изисква значителни усилия. Това може да се избегне, ако в екипа цари атмосфера на доверие и добронамереност, която се създава, наред с други неща, чрез постоянен „електронен“ контакт между участниците.

5. Възлагайте предимно задачи, които са важни и стимулиращи.

Тъй като отдалечените работници или цели екипи често не се наблюдават на почасова база, възложените им задачи трябва да ги стимулират и предизвикват или рискуват отдалеченият екип да се разпадне под тежестта на незаинтересоваността към работата.

Осъзнаването на важността на работата насърчава ентусиазираното изпълнение на работата и предлагането на различни свежи идеи. Пример за това е работата на два виртуални екипа: сътрудничеството, довело до появата на онлайн енциклопедията Wikipedia и създаването на Linux, операционна система с отворен код.

6. Когато изграждате цял виртуален екип, търсете възможно най-много доброволци.

Примерът с Wikipedia и Linux показа, че виртуалните екипи процъфтяват, когато са съставени от доброволци с ценни умения, хора, които вече са доказали интереса си към проекта с желанието си да се присъединят към екипа.

Освен това, за служители, които работят предимно в офис среда, елементите на дистанционна или домашна работа могат да бъдат изключително полезни, когато трябва да се съсредоточат върху сложна задача - например, докато работят върху дълъг документ. В обичайната офис суматоха и шум, когато един служител непрекъснато се иска нещо, което го разсейва, изпълнението на такава задача, която изисква четири до пет часа чисто фокусирано време, може да се простира в продължение на много дни и седмици.

Кризата също така показа, че в случай на рязко негативни пазарни събития или значителен спад на печалбите е непропорционално по-лесно да се намали или напълно замрази работата на служителите на свободна практика, отколкото да се намали съответният отдел в компанията. И по същия начин, след като кризата приключи, възстановяването на дейността на такива служители, особено ако е поддържан контакт с тях, е много по-лесно, отколкото създаването на съответното звено от нулата.

Елементите на дистанционната работа, приложени правилно, могат да намалят непродуктивното време за отделните служители, както и необходимото офис пространство с приблизително 30 процента.

Внедряване на Skype или подобни интернет месинджъри в работа

Помислете за това: колко време прекарват вашите ключови служители в задръствания? Колко време и пари отделяте Вие и Вашите колеги за командировки из страната? Колко седмици се забавят решенията на важни проблеми поради невъзможността да се съберат ключовите лица, вземащи решения, на едно място и по едно време? В същото време, колко хора познавате, които са готови да проведат тази среща, например, чрез Skype? Но това е една от най-популярните и прости програми в света за комуникация и решаване на бизнес проблеми онлайн. Изтегля се безплатно. Какво Skype също ви позволява да правите безплатно:

Правете безплатни разговори по интернет с други потребители на Skype. Комуникирайте с тях, като използвате вашия глас или вашия глас и видео
- Вижте състоянието на хората от списъка с контакти: „онлайн“, „извън офиса“ и др.
- Обмен на чат съобщения, файлове
- Основното му предимство е много широкото му разпространение в целия свят.

Също така си струва да се отбележи, че Skype има безплатна функция в Интернет - бизнес панел, който ви позволява да видите броя на обажданията на корпоративните потребители на Skype, кой се е обадил и къде. Това е много удобно не само за контролиране на телефонните разходи, но и например за управление на интензивността на работа на отдела за продажби, чиито служители активно се обаждат на клиенти.

Рискове от въвеждането на онлайн технологии в работата

Точно като увеличаването на продажбите, онлайн инструментите трябва да се прилагат внимателно при управлението на компания. Особено когато става въпрос за служители, работещи от вкъщи или от други места извън офиса (кафенета и др.). Съществува риск от намалена ефективност – и то не защото служителите са мързеливи. Дори най-мотивираните служители, участващи в работата на компанията, са преди всичко хора. И като всички нас, те са склонни да се поддават на изкушението.

За да сте сигурни, че рисковете от прилагането на онлайн инструменти за управление са минимални и ползите са максимални, трябва да се погрижите за следните точки:

Изградете управленски и информационни компании, които осигуряват ефективен контрол върху използването и получаване на адекватни резултати
- Твърдо установяване в корпоративния стандарт на правилните комбинации от офлайн и онлайн в различни управленски ситуации в компанията;
- Въведете онлайн инструментите постепенно, в определена логическа последователност; вземете следващия инструмент само след като се уверите и измерите ефективността на предишния.

Как да не отпускаме служителите, когато работят от разстояние

Ето няколко съвета за поддържане на работно настроение и добра интензивност на работния процес:

1. Редовни срещи за планиране. Когато служителят не е физически в офиса, този принцип трябва да се спазва много по-стриктно. Понякога си струва да увеличите плътността на информационния контакт със служителите, например, като прибягвате до допълнителни телефонни обаждания. Така че понякога можете предварително да организирате разговор с такъв служител в 10.30 по работен въпрос.

2. Прозрачност на времето, плановете, задачите на служителите. Това изисква сериозна работа с информационната инфраструктура на вашата компания.

3. Изграждане на ясна връзка между мотивацията на служителя (не непременно материална) и неговата ефективност. Когато не сте наоколо, става по-трудно да контролирате процеса и следователно е толкова по-важно да контролирате резултата.

4. Селективни мерки за контрол, като например анализ на интензивността на работа (например записване на броя изходящи повиквания, направени от мениджъри на отдел продажби, офис PBX и др.). Просто не прекалявайте с тези методи, прибягвайте до такива методи за контрол само от време на време, за да проверите.

Без да навлиза в същността на работата, може да се мисли, че отдел продажбиизцяло следва линейно-щабния принцип. Търговският отдел не е едно цяло: неговите функции и продажби са разделени на автономни компоненти, но в същото време имат еднаква стойност и са еквивалентни за работата на целия отдел. Единствената им обща цел е да принудят купувача да закупи определен продукт. Фактът, че всеки компонент работи самостоятелно в търговския отдел, не трябва да се отразява негативно на работата, всяка страна на дейността има своя малък принос към дейността на цялото предприятие.

Какво прави търговският отдел в една компания?

Отличителните черти на всяка дейност са наличието на нейната посока и организацията на задачите за постигане на желаните върхове. Целта на търговския отдел е придобиване от физически или юридически лица на предлагани на пазара стоки и услуги или размяната им за други стоки при взаимна изгода. Интересното е, че елементите, управлявани от маркетинга, се управляват и от търговския отдел. Организацията на търговския отдел е сложна, но в същото време му позволява да изпълнява много задачи.

Основната цел на търговския отдел е да създаде специфична система от мерки, насочени към регулиране на процесите на покупко-продажба, задоволяване на търсенето и реализиране на печалба.

Всички процеси, регулирани от търговския отдел на предприятието, са разделени на два вида: технологични и търговски.

Технологичните процеси са свързани с логистиката. Това понятие означава всички операции, извършвани по време на транспортирането на товари (транспортиране, разтоварване, съхранение, опаковане, опаковане). Тези операции са продължение на производствения процес и директното движение на транспорта.

Търговските сделки представляват всички процеси, свързани по един или друг начин с покупко-продажбата. Този списък включва и организационни и икономически процеси. Не може да се каже, че те са пряко свързани с покупко-продажбата, но тези процеси определено влияят върху систематизирането на търговския поток.

Търговските операции също са функции на търговския отдел:

• проучване на търсенето на даден продукт, неговата прогноза. Проучване на потребителското търсене на определени групи стоки;
• търсене и идентифициране на доставчици;
• всички действия, свързани с формирането на продуктова гама;
• управление на асортимента;
• икономическа обосновка за избор на определен доставчик;
• организиране на връзки с доставчици;
• организация на обслужването;
• сключване и прекратяване на договори, цялата работа с документация;
• избор на маркетингови техники за продажба на стоки;
• използването на маркетинг в социалните мрежи, реклама в интернет и др.
• оценка и изучаване на собствената дейност.

Примери за стандарти за търговския отдел

Основата за използването на всякакви техники и действия в търговските дейности трябва да бъдат условията, преобладаващи в момента на пазара.

Правилната и продуктивна работа на търговския отдел на предприятието ще се развие само ако целият персонал напълно разбира какви са задачите на търговския отдел:

• изпълнение;
• прогноза за продажби;
• политика на изпълнение – продажби и сервиз;
• проучване на пазарната ситуация;
• реклама, маркетинг, развитие на търговията;
• определяне на цени за целия асортимент от стоки;
• опаковане и разпространение;
• търговски персонал.

Отговорности на търговския отдел

Много фирми все още възлагат рекламните отговорности на специализирани агенции. Ръководството на предприятието определя само политиката за провеждане на рекламни кампании. Но е време да разберем, че рекламата до голяма степен определя политиката на самата компания; възприемането на компанията от клиентите зависи пряко от това. Най-доброто решение в този случай би било въвеждането на длъжност администратор на търговски отдел.

Този човек е необходим, за да гарантира, че рекламата укрепва фирмената политика, но не я установява. Добрата реклама е едно от важните условия за продажба и покупка на стоки. Компанията трябва да разпредели усилията си според възможностите за продажби, производство и дистрибуция.

Проучване на пазара

Без значение откъде е получена информацията за текущото състояние на пазара (заявление до рекламни агенции, лични наблюдения, използване на обща информация като източник), тя е най-важният компонент за провеждане на маркетингови кампании. Отговорността за извличане на информация, възложена на висшето ръководство, ще направи всяко придобито знание безполезно и ненужно. Би било много по-добре да го присвоите на „работния слой“, тогава всяка получена информация ще се превърне в мощен инструмент за планиране за вас. Тази техника за проучване на пазара помага да се организират дейностите на всички слоеве служители в търговския отдел, а също така прогнозира продажбите. Пазарните проучвания все още не са толкова широко използвани в работата на предприятията.

Планиране на продуктовата гама и ценообразуване

Определянето на цените в търговските отдели от администраторите все още не е пуснало корени в местните компании. Фактът, че цените трябва да се определят в търговските отдели, се счита за ерес. Но фактът, че служителите на търговския отдел трябва да имат влияние върху асортимента от стоки, е ясен за всички. Компромисът за излизане от тази ситуация ще бъде създаването на нов ценообразуващ щаб, който ще се ръководи от търговски администратори.

Прогнозиране и планиране на доходите и заплатите

Планирането на бъдещите обеми на продажби и приходи зависи от планираната печалба. Тази отговорност обикновено се възлага на всички нива на управление. Въпреки това, за да изчислите планираната печалба, трябва да създадете прогноза за продажбите. Това прави търговският отдел, където се проучва текущата пазарна ситуация и минали продажби. Това е единственият начин да получите най-точна прогноза.

Организация на продажбите в общите търговски дейности

Едно от предимствата на тази концепция е възможността за координиране на работата на службите за персонал в търговския отдел. Друго несъмнено предимство е, че използването на тази концепция предполага координиране на търговските операции с други компоненти на работата (производство, административна работа и финанси). Но най-значимият принос на тази концепция е, че продажбите стават тясно свързани с други видове бизнес дейности. По този начин ръководителят на отдела получава по-голяма свобода на действие и много нови средства за управление на търговския отдел. Ръководителят на отдела установява връзки с ръководството в областта на рекламата, изследванията, планирането и развитието на операциите. С общи усилия, ръководени от общата политика на компанията, те постигат целите си.

Как изглежда структурата на търговския отдел на предприятието?

Когато се появи нова организация, търговският отдел възниква от само себе си, развива се спонтанно, работата му не е координирана. Търговският отдел в такива компании няма ясно определени граници на отговорност и нивата на подчинение се установяват с помощта на организационната структура. Това обаче не пречи на отдела да продължи работата си.

Обикновено вината за непродуктивното представяне на отдела се прехвърля върху продавачите. Но отговорността е и на целия търговски отдел. Всяка грешка на субекта се отразява на цялата система за продажби като цяло.

Създадени са много различни видове структури, всяка от които е предназначена да изпълнява определени задачи и да постига поставените цели. Изключително важно е търговската структура и дистрибуционната политика на компанията да съвпадат, само по този начин ще бъде възможно ефективното изпълнение на стратегическите цели за развитие на бизнеса.

Сред множеството търговски отдели най-често се използват следните принципи за организация на работата на търговския отдел.

Географски.За да се използва този тип организация, е необходимо да се локализира търговско звено във всеки регион под формата на официален представител или клон.

Бакалия.Това предполага конкуренция между екипи, всеки от които отговаря за продажбата на определен продукт, на едни и същи пазари.

Клиент.Този тип организация разделя отделите на категории, които са специализирани в конкретно ниво на клиента. Обикновено отделите са разделени на отдел за обслужване на корпоративни клиенти и отдел за продажби на дребно. Но има отдели за търговско обслужване с голям брой отдели.

Функционален.Случаят, когато процесът на продажба се състои от последователно изпълнение на следните етапи:

• търсене и избор на клиентска база;
• обсъждане на условията на труд и пробни продажби;
• последващо сътрудничество и обслужване;

Този тип специализация разглежда разделянето на отделите на етапи на продажби. Разделението често се използва в специалисти от търговския отдел, работещи с клиентската база и директните продажби, и задните специалисти, участващи в последващи продажби и предоставяне на услуги.

Матрица.Най-изгодно се използва от организации, които продават сложни стоки, както интелектуални, така и технически. Продажбите на такива компании се формират под формата на проекти. Обикновено такива предприятия набират водещи специалисти във всяка от областите, използвани в производството, и всички те се редуват да работят с клиента. Добър пример за компании, използващи тази структура, биха били консултантските агенции, ИТ компаниите и др.

Основни принципи на продуктивна работа на организационната структура на търговския отдел:

1. Пълно съответствие на структурата с целите и приоритетите на предприятието.
2. Изграждане на структура около определени функции.
3. Фиксиране на права, отговорности и правомощия в структурата.
4. Установете степента на контрол в зависимост от обемите на продажбите и независимостта на продавачите по време на транзакциите.
5. Развийте гъвкавостта на структурата. Тя трябва да се адаптира към пазарните условия, наличието на определени продукти и колебанията в цените.
6. Структурата трябва да бъде балансирана и да отчита интересите на други отдели: отдел за доставки, финансов отдел, маркетинг отдел.

Добре развитата структура е един от най-необходимите аспекти на развитието на компанията, но не всички предприятия могат да се похвалят, че имат търговски отдел. Повечето го смятат за формалност, но липсата на тези компоненти води до широко разпространено безредие. Докато по-опитните служители разбират напълно „йерархията“ на предприятието, това може да е проблем за новодошлите. Създаването на определена структура ще им помогне да се адаптират по-бързо. Системите без структура са от полза за мениджърите от средно ниво, в такива ситуации те се опитват да спечелят незаслужен авторитет.

Всяка компания остава уникална, така че не може да се каже, че процесите в тях са еднакви. Структурата, създадена за голяма компания, може да бъде много различна от структурата, създадена за малък офис. За да се състави правилната структура, е необходимо да се състави диаграма на възможните отдели на търговската дейност.

Характеристика на основните структурни елементи на търговския отдел

Състав на търговския отдел

В някои търговски дружества Управителният съвет се събира за решаване на важни проблеми. Така се нарича среща на водещи специалисти от търговския отдел. Откритите дискусии им помагат съвместно да постигнат целите си, да намерят най-добрите варианти за решаване на производствени и търговски проблеми и да избегнат фрагментацията на ведомствените интереси.

Възможен е и следният вариант за изграждане на организационна структура. Маркетинг директорът става пряк ръководител на търговския директор или косвено го управлява.

Друг вариант за развитие на организационната структура е въвеждането на длъжност изпълнителен (търговски) директор на отделите. Тази схема ще бъде полезна за онези предприятия, които трябва да намалят броя на отговорностите на генералния директор и да му дадат възможност да се занимава с по-спешни и важни задачи. Например, той може да прекарва времето си в установяване на бизнес отношения с компании или доставчици. Изпълнителният директор може също да поеме охранителния или търговския отдел.

Отдел продажби

Не само търговският отдел, но и други компоненти на производството са отговорни за търговския успех. Този отдел обаче носи основната печалба на предприятието. Системата на отдела за продажби трябва да бъде ясно отстранена, а служителите трябва да бъдат мотивирани, само тогава приходите на предприятието ще бъдат възможно най-високи.

За удобство ръководителите на всеки отдел се наричат ​​висши мениджъри на търговския отдел. С прости думи, всеки отдел има свой ръководител, който напълно контролира работата му. Възможни са различни вариации на имената на тези позиции, но същността не се променя.

Твърдението, че търговският отдел е сърцето на компанията, се потвърждава от многобройните потоци от финанси и информация, свързващи него и други отдели.

Оперативно търговски групи

Оперативните групи са разделени по определени критерии и техният брой зависи от пазарната сегментация, но има и други фактори, които влияят върху това. Ако асортиментът и обемът на доставените стоки са малки, търговските групи се разделят според региона. В противен случай търговските групи са разделени на групи стоки, доставяни в съответните региони. За организациите, които продават или получават стоки от компания за търговия на едро, е по-изгодно да формират групи по отношение на тези контрагенти. Същата схема се използва за организации за продажби на други предприятия.

Такава група се състои от 2-4 души, няма конкретен лидер и всички решения се вземат колективно. Съответно целият отбор носи отговорност за грешка на един участник. Този метод на организация води до по-бързи работни процеси, пълна отдаденост на всеки служител, повишена ефективност и качество на работа като цяло, опростено обучение на нови служители и създава известна конкуренция между групите. Групата също така извършва някои анализи на търговския отдел.

Работата в търговския отдел е продуктивна, ако се спазват тези неизменни правила:

1. Забранено е пропускането на телефонни обаждания през работния ден.
2. Всеки служител трябва да е „разбран“ в областта, в която работи неговата група, и не може да си позволи да има пропуски в знанията.
3. Ако групата не е компетентна по въпроса на клиента, той се пренасочва за обслужване към група, която има необходимите познания.
4. Членовете на групата трябва сами да избират часовете си за обяд и да се сменят взаимно, докато един от служителите е на почивка. Ако проблемът не може да бъде решен мирно, той се отнася за разглеждане до висшето ръководство.

Идеалното разположение на търговските групи изглежда така: всички групи са в една стая, разделени с паравани. Всеки служител разполага със собствен телефон и личен монитор, свързани в обща мрежа.

Отдел "Координация и доставки".

Организацията на търговската дейност зависи почти изцяло от работата на този отдел. Той работи в тясно сътрудничество както с други специализирани отдели, така и с търговски екипи.

Задачите на отдела за координация и доставки са следните:

• дистрибуция и контрол на входящи стоки;
• контрол върху изпълнението на задачите по отдели;
• проследяване на ефективността на доставките и предоставяне на гаранции на клиентите;
• поддържане на резерв от търсени стоки в складове;
• контрол на единството на политиката на предприятието;
• създаване на предложения за промяна на асортимента от стоки във връзка с тяхното търсене;
• създаване на търговски групи за работа с доставчици.

Отдел транспорт и митнически операции

Отделът се ръководи от търговски директор. Основните задачи на отдела за транспортно и митническо обслужване са следните:

1. Търсете най-изгодните методи за транспорт.
2. Контрол на митнически документи, регистрация на транзакционни паспорти.
3. Организиране на продуктова поддръжка по желание на клиента.
4. Създаване на нови складове или претоварни площи по основателни причини.
5. Предоставяне на транспортни средства, включително спедиторски.
6. Следи за навременността на доставките и получаването от клиента на необходимите документи.
7. Осигуряване на товари със застрахователни документи.

Маркетинг директорът управлява много отдели. Нека разгледаме по-отблизо функциите и задачите на някои от тях.

Отдел "Маркетинг и ценообразуване".

Този отдел отговаря за непрекъснатото проучване на пазара на купувачите и пазара на предприятията. Получената информация им дава възможност да предложат на маркетинговия директор много възможности за промоция на конкретен продукт, сред които можете да намерите:

1. Промени в асортимента от стоки спрямо прогнозата и текущата пазарна ситуация.
2. Предложения за замяна на доставчици с по-конкурентни (предлагащи стоки по-евтини или по-качествени от наличните).
3. Подобряване на пазара на продажби.
4. Навлизане на компанията в по-развити нива на пазара.

Този отдел поддържа записи на всички материали, закупени и продадени от конкуренти, събира цялата съществуваща информация за ценовите политики на пазара, конкурентните продавачи и текущите индекси. В същото време отделът събира данни за тези компании, с които някога са имали контакт.

Ценовият екип на отдела консултира търговските екипи относно текущите цени на пазара, преглежда изготвените от тях доклади и ги изпраща на ръководителя на търговския отдел за преглед. Ценовата група издава и нови предложения за промяна на гамата от стоки.

Преди мащабни срещи отделът обосновава причината за обсъждане на нови ценови политики, промени на пазара и други важни въпроси от тяхната компетентност.

Изисква се за изпълнение на следните задачи:

1. Мониторинг на ефективността на рекламата за конкретен продукт, както и за компанията като цяло, съставяне на характеристики на търговския отдел.
2. Организиране на рекламни кампании и изчисляване на разходите за тяхното провеждане, обосновка на мотивите за решенията им.
3. Изпълнение на утвърдения план за събития чрез сключване на сделки с рекламни компании.
4. Изпращане на пробни или промоционални версии на продукти.
5. Изпращане на продукти на фирмата за участие в различни изложения и панаири.

Малките компании могат да си позволят да комбинират двата гореспоменати отдела.

Посреднически отдел

Занимава се с разработването на схеми за продажба. За висококачествена работа отделът се нуждае от подкрепата на други компоненти на компанията: отдел за маркетинг и ценообразуване, митнически (транспортен) отдел, отдел за организация на поддръжката, отдел за координация на доставките и продажбите. Всички търговски групи, заинтересовани от популяризирането на продавания продукт, също са включени.

След като разработи предложение, посредническият отдел го представя за разглеждане от съвета на директорите. И след одобрението му предложението се превръща в целеви план.

Сега отделът просто трябва да намери обещаващи търговски посредници, да подготви всички документи за подпис и да започне сътрудничество с тях. След подписване на договора отделът следи за спазване на условията, посочени в документа, както и за работата на отделите. Преговорите за сключване на договора се водят от маркетинг директора.

Генералният директор говори

Сергей Мирошниченко, генерален директор на Средневолжска газова компания LLC, Самара

Ние сме сред естествените монополи, ние сме обслужваща компания, така че нямаме подразделения, занимаващи се с продажби и покупки в стандартния смисъл. Заместниците, ръководителите на клонове и структурни отдели са докладвани на генералния директор на дружеството. Всеки отдел е доста независима структурна единица, с финансова изолация, работен план, процедура за извършване на работа и плащания. Всяка покупка има за цел да осигури средства за изграждане и трансформация на мрежи. Закупуването на основната част от необходимите стоки се извършва от отдела за производствено и технологично оборудване (UPTK), който е част от компанията-майка и се отчита на заместник-генералния директор на търговския отдел на предприятието. В течение на няколко години работа компанията придоби списък от доверени партньори, структурата на работа е рационализирана и следователно считам за нецелесъобразно да се формира отдел за покупки и да се осигури позиция за ръководител на този отдел.

Служителите на UPTK и служителите, отговорни за търговете (извършващи дейности под ръководството на първия заместник генерален директор), избират доставчик. След което отделът за наддаване анализира коректността на процедурата за закупуване, избор на доставчик, чрез запитване за оферти или чрез конкурс. Окончателният подбор се извършва в тръжната част, като се съставя протокол. По правило този процес се извършва при подписване на сериозни и големи договори. Уникален продукт обикновено се закупува от конкретен доставчик, тъй като тук вниманието се обръща предимно на качеството. Отделът доставя продукти в основния склад по заявка на други отдели.

Как да организираме компетентно управление на търговски отдел

Финансовият компонент на дейността на компанията не се случва сам, той трябва да се управлява компетентно.

Системата за управление на търговския отдел е комплекс от компоненти, връзките между тях, както и манипулациите на предприятието, извършващо търговска дейност.

За систематизиране на управлението на търговския отдел е необходимо:

1. Подгответе цели за осъществяване на търговски дейности.
2. Разпръснати производствени и бизнес функции за управление.
3. Разпределете задачите между служителите на търговския отдел.
4. Рационализирайте взаимодействието на служителите на търговския отдел и последователността от функции, които изпълняват.
5. Придобийте нова технология за производство на продукт или я реконструирайте.
6. Оптимизирайте системата за стимулиране, доставките и продажбите.
7. Осъществява производството на продукти и търговско-технологичния процес.

Структурата на управление се основава на няколко подсистеми: методология, процес, структура и техника на управление.

Процесът на управление на търговския отдел на компанията е компонент на сферата на управление, който включва разработването на комуникационна структура, създаването и прилагането на правила за управление и създаването на структура за поддръжка на информация за управление.

Организацията на управление на търговския отдел се основава на следните елементи:

1. развитие.
2. Формиране.
3. Установяване свойствата на изолирани детайли въз основа на задачи.
4. Създаване на координационна схема, която гарантира способността за адаптиране към променящите се търговски обстоятелства.
5. Разделяне на отговорностите за търговската дейност.
6. Формиране на схема за предоставяне на данни, която ще помогне при вземането на решения.

Целите на търговската дейност на компанията са разделени на конкретни задачи, обединени от обхвата на дейност:

• покупка на стоки;
• неговата система за съхранение;
• търговски пътища и др.

Следните принципи се считат за основа на създаването на организационната структура на търговския отдел и неговото управление:

1. Определяне на ясна и точна цел за организиране на търговски отдел.
2. Формиране на нагласа на търговския отдел за постигане на общите цели на организацията.
3. Създаване на взаимна работа между отделите.
4. Формиране на ясен апарат и система за управление с единна подчиненост и правилна йерархия в предприятието. Прецизно разпределение на отговорностите между различните участници в управлението.
5. Изграждане на многостранен подход за управленска работа.
6. Стремеж към минимален брой звена в управленската верига.
7. Формиране на ориентация на системата за лидерство.
8. Предоставяне на изпълнителна информация.
9. Гъвкавост и адаптивност към променливата среда на пазарните условия.

Управлението на бизнеса е неразривно свързано с управлението на цялото предприятие. По този начин, когато създавате структурата на търговския отдел и когато избирате метод за управление на него и неговите дейности, трябва да запомните връзката на всеки елемент, който е част от системата за управление.

Методите за управление са средство за влияние върху управлението и процесите, свързани с бизнес отдела. Те се състоят от административни, организационни, икономически и правни. Горните методи на лидерство предполагат ползотворна комбинация. Тяхното взаимодействие зависи от условията на работа на търговската организация и пазарната среда.

• Търговски отдел: 4 стъпки за организиране на ефективна работа на мениджърите

Ключови позиции в търговския отдел за ефективното функциониране на компанията

За да управлявате компетентно отдел за търговско обслужване, се нуждаете от участие на хора и систематизиране на работата. Необходимо е да се подберат специалисти от търговския отдел и тяхното висококачествено обучение, да се систематизира и управлява дейността на търговските отдели и да се установи ползотворно сътрудничество между отделите, участващи в обслужването на клиенти. Вече разбрахме, позовавайки се на функционалната комуникация на търговския отдел, че повечето отдели участват в тези процеси. В тази връзка основната задача на организацията и управлението на продажбите е наличието на професионален персонал, от който зависи всичко.

Началник търговски отдел

Още на първия етап от организирането на търговския отдел е необходимо да се намери отговорният ръководител на търговския отдел, да му се назначи длъжност и да се определят правомощията му, след което да се ориентира към целите на работата.

Длъжността не е формалност. Не приемайте длъжността без необходимата отговорност. Зад позицията на служител, който работи в търговския отдел, трябва да се вижда същността: задълженията на служителя, неговата отговорност към предприятието, способности и правомощия, както и изисквания към него.

Търговският отдел в повечето случаи се ръководи от търговски директор. Отделите, свързани с циркулацията на парите в компанията, трябва да извършват манипулации, обръщайки се специално към него. Понякога, в зависимост от размера на производството, работно място, подобно по дейност, има различно име: директор продажби, директор продажби и маркетинг или ръководител на отдел продажби.

Основни задачи на търговския отдел и неговия директор. Първо, той трябва да стимулира и по всякакъв начин да наблюдава процеса на продажба на стоки и неговото увеличаване. Второ, подобряване на дистрибуторските връзки и овладяване на регионалната мрежа. Ръководителят на предприятието трябва ясно да формулира служебните отговорности, които търговският директор може да разбере и изпълнява.

Възможна е и друга форма на взаимодействие - директорът сам анализира организацията на търговския отдел, намира нови пътища за тяхното развитие и напредъка на цялото предприятие. В края на формирането на идеи служител на търговския отдел ги представя на генералния директор или ги представя на борда на директорите. Едва след такива събития се поставят основните цели и се формират по-нататъшни перспективи.

Длъжностната характеристика или правилник на търговския отдел дава пример за поведение за такива случаи. Той разглежда горепосочените въпроси, свързани с определянето на целите и задачите на работата на търговския директор, изграждането на производствена йерархия, система за взаимодействие на служителите, методи за оценка на трудовата дейност и списък с основни задачи.

Бизнес специалисти

Специалистите от търговския отдел участват в организацията и изпълнението на процесите на логистика и продажба на продукти, продажби на услуги, провеждат маркетингови проучвания и съветват по тези въпроси.

Техните отговорности включват:

1. Участие в планирането и организирането на логистиката, следене на изпълнението на договорните задължения, получаване и продажба на средства за суровини, материали, горива, енергия и оборудване.
2. Определяне на изискванията за материални ресурси и готови продукти и съответствие на тяхното качество със стандарти, технически спецификации, договори и други нормативни документи, изготвяне на рекламации за доставени нискокачествени инвентарни артикули и изготвяне на отговори на рекламации на клиенти.
3. Провеждане на цялостно проучване и анализ на пазарите на стоки и услуги с цел активно влияние върху потребителското търсене за разширяване на продажбите на продукти.
4. Изготвяне на предложения за планиране на производството на конкретни стоки (услуги) и цени за тях в съответствие с промените в пазарните условия.
5. Участие в планирането и организирането на продажбите на продукти (транспорт, съхранение, доставка до потребителите).
6. Участие в планиране и организиране на услуги.
7. Разработване и участие в промоционални събития.
8. Консултиране по въпроси на маркетинга и други аспекти на организиране на търговска дейност.
9. Изпълнявайте свързани задължения.
10. Контролиране на други служители.

Примери за професии, включени в тази основна група:

1. Мениджър търговски отдел е специалист, пряко ангажиран в търговските операции: покупки и продажби. Отговорностите на мениджъра на търговския отдел зависят от спецификата и размера на дадено предприятие, нишата, която заема на пазара и др.
2. Специалист по маркетинг (пазарни проучвания и анализи).
3. Специалист по реклама.
4. Стоков експерт.
5. Икономист по договорна и искова работа.

Генералният директор говори

Иля Мазин, генерален директор на Office Premier CJSC, група компании Erich Krause, Москва

Ръководителят на търговския отдел е необходим за организиране на работата на търговския отдел. Ако е необходимо да се свържат два компонента: получаване на благоприятни търговски условия на входа, тоест условия за доставка (или компоненти, или готови продукти) и постигане на благоприятни условия за продажба. Ако една от тези функции липсва, няма нужда от ръководител на търговския отдел.

Много малки и много големи компании не се нуждаят от управление на търговски отдел. Малки, защото най-често им е трудно да плащат за голям мениджърски екип. Обикновено в такива ситуации функциите на ръководителя на търговския отдел се изпълняват от собственика; ако има няколко от тях, тогава обикновено областите на управление са разделени между тях: някой може да се занимава с административни и икономически въпроси, някой контролира финансовите оборот и печалба (и по същество е търговски директор). В големите предприятия, напротив, отговорностите на търговския директор често се разпределят между линейните директори.

Но за средния бизнес това е ключова цифра. Ръководителят на търговския отдел е топ мениджър, който осигурява най-важното в компанията - създаването на печеливша част.

Как да анализираме представянето на търговския и търговския отдел

Няма значение каква е вашата позиция в йерархията на предприятието, ако вашата отговорност е да работите в търговския отдел и стратегическото планиране на дейността му или, да кажем, пазарна и маркетингова стратегия, тогава вие отговаряте за изпълнението на определен брой продажби и икономическия растеж на компанията.

Често очакваният оборот от продажби не се постига поради завишени продажни цени, високи цени на суровините, недостатъчно финансиране за реклама или ниска мотивация на служителите. Ако поне един от изброените или подобни проблеми ви е добре известен, тогава при организирането на работата на търговския отдел на предприятието сте направили грешни изчисления в планирането. Това означава, че не сте извършили задълбочено проучване на предишните етапи и не сте открили реалните фактори, които влияят върху увеличаването и намаляването на продажбите.

Ако не е било възможно да направите областта на вашите отговорности на търговския отдел достъпна и разбираема; Ако нямате начини да определите навреме състоянието на търговската дейност на предприятието, тогава трябва да изчакате реални финансови резултати. Но това не важи за компании, които имат компетентен изпълнителен директор.

Добрият изпълнителен директор обикновено ще се интересува не само от това колко се стремите да продадете през следващата година и колко горещи клиенти имате, но също така ще се интересува от фактите, на които се основава вашето доверие. Той няма да бъде доволен от информацията, че компанията е удвоила нивото на продажбите си за няколко години и сега има нужда от наемане на повече високоплатени специалисти от отдела за търговски продажби, което изисква 80% увеличение на приходите. Той също така ще анализира растежа на пазара в индустрията, който може да достигне до 50%. Изводът се налага сам, нали? Отговорът е очевиден: компанията е спряла в развитието си, но съществува благодарение на предишни успехи.
Да приемем, че сте производствена компания или фирма за професионални услуги, например. При всеки избран метод за ефективна промоция трябва да има служители сред служителите на организацията, чиито основни отговорности ще бъдат взаимодействието с клиентите. Тези методи включват активни продажби, реклама, маркетингови програми, препоръки на клиенти и др. Колко дълбоко анализирахте търговския отдел? Дадохте ли точно описание на търговския отдел? Вашата система за анализ отговаря ли на въпросите: защо оборотът ни е такъв, какво трябва да направим, за да продаваме повече и колко продажби са ни необходими? Предложената система за анализ, която ще разгледаме, може да реши подобни проблеми на търговския отдел.

Какво трябва да се анализира в дейността на вашите мениджъри?

1. Резултат от работата:

• текучество;
• установения брой активни клиенти и процента на клиентите, наскоро въведени в процеса;
• среден брой покупки на клиенти;
• по-нататъшни перспективи при работа с клиента и нашите възможности при работа с него;
• броя на изгубените клиенти сред тези, с които вече са били осъществени взаимодействия, и тези, които са били само потенциални клиенти;
• брой загубени клиенти в миналото.

Като въведете тази информация в работен лист на Excel и изчислите необходимите показатели, можете да получите данни за резултатите от работата на всеки конкретен мениджър, който работи в търговския отдел:

• оборотът ще ви уведоми за цялата финансова печалба, донесена от мениджъра за компанията;
• броят на активните клиенти и броят на новите активни клиенти ще ви покаже колко целеустремен е служителят по отношение на привличането;
• средният брой продажби на клиент ще покаже качеството на клиентите, с които работи мениджърът на търговския отдел;
• способността на клиента да закупи вашия продукт ще ви информира колко дълбоко служителят е анализирал клиента, освен това ще получите данни за по-нататъшен мониторинг на продажбите;
• останалите данни ще показват развитието на способностите на мениджъра в областта на работата с клиенти.
  Всички индивидуални показатели на мениджърите, поотделно и общо, се сравняват помежду си; ще бъде плюс да се вземе предвид средният показател за целия отдел, това ще ви помогне обективно да разгледате и оцените резултатите от годишния финансов оборот .

Едно начало. Струва си да се отбележи, че когато оценявате резултатите, няма да намерите причината, поради която представянето на мениджърите е толкова различно едно от друго. И ако не знаете причините, тогава не можете правилно да ги управлявате и да коригирате грешки и неточности. В тази връзка е необходимо да продължим анализа на търговския отдел, като навлезем по-дълбоко в него.

2. Дейност и изразходвани усилия.

Ако искате да разберете пълните данни на служителите на търговския отдел за работа с клиенти и усилията, които са положили за постигане на успех, тогава трябва първо да опишете съвкупността от всички действия, тоест да извършите описание на показатели за процеси в областта на продажбите.

Има различни показатели, всичко зависи от характеристиките на вашия бизнес. Обикновено истинското информационно съдържание идва от следните индикатори: обаждания, срещи, оферти. Естествено, те могат да преследват много различни цели, от които може да има много - обмен на информация, обсъждане на презентация, финансови изчисления, характеристики на платежната система или нейното потвърждение и др. Е, ако те служат като стъпка към нов етап от отношенията с клиента, стълбата на такова развитие изглежда така: опознавайки клиента, след това го изучавайки задълбочено, въз основа на получените данни, трябва да го привлечете , след това развийте тези взаимоотношения и го наемете, за да завърши тази транзакция с бъдещо перспективно сътрудничество.

Най-удобният инструмент за представяне на процесите на продажба и търсене на връзки между дейности и определен етап от продажбите е използването на следния алгоритъм за продажби.

Всеки период определя процеса на продажба и етапа на продажба, на който се намира клиентът. Ако съставите статистика за настоящите клиенти, ще можете да намерите средната продължителност на процеса на транзакция, което ще предостави първоначална информация за изграждане на прогноза за продажби за „горещи“ клиенти. Прилагайки тези тактики към неуспешни клиенти, вие ще откриете етапа, на който клиентът решава да се въздържи от работа с вашата компания, така че можете да научите колко интересни изглеждат вашите предложения. Алгоритъмът за продажба трябва да изглежда така:

1. Поискайте среща и определете темата й.
2. Първа среща.
3. Установяване на нуждите на клиентите и способността на вашата компания да ги посрещне.
4. Изпращане на минути от дискусии и въпросници за очакванията на клиента.
5. Насрочете нова среща за обсъждане на предложението.
6. Първо представяне.
7. Изпращане на "оферта"

Разбира се, когато създавате тази система, трябва да предвидите всички опции. Не е факт, че предложението за среща ще бъде прието, дори ако клиентът се съгласи да се видят, той не винаги подписва договора, така че трябва да сте подготвени за много сценарии. Например, ако ви бъде отказано да подпишете споразумение и специалист от търговския отдел е успял да разбере истинската причина за отказа (той трябва да може да направи това), клиентът не е доволен от цената. След това можете да изпратите благодарствено писмо и да го уведомите, когато цената на продукта, от който се интересува, се промени. С голяма база от такива клиенти можете да организирате продажба, за да увеличите пазарния дял. Също така е възможно да се обмисли вариант за въвеждане на спестовни карти, които при достигане на необходимия брой покупки ще намалят цената до желаното ниво.

За да анализирате търговския отдел, трябва да получите данни от резултатите от описанието на търговските бизнес процеси:

• идентифициране на бизнес контакти с клиента;
• определяне на етапи на продажба;
• присвояване на етап на транзакция на идентифицирани бизнес контакти.

Оценяване на работата на вашите мениджъри.

За да постигнете това, първо трябва да запознаете своя търговски екип с правилата за успешно взаимодействие с клиентите. Трябва да предадете предимствата на разделянето на процеса на продажба на етапи и да определите целите, за които трябва да записвате клиенти. Ако можете уверено да изразите мислите си и да убедите служителите в ползите от вашите предложения, тогава информацията ще бъде научена и възприета.

Окончателният отчет на вашите мениджъри трябва да включва следните елементи:

• инвентаризация на настоящите клиенти и определяне на техния етап на продажба и източник на поява;
• размер на годишната печалба, данни за всеки клиент: дата на започване на работа и последен контакт, резултат от тях;
• при отказ трябва да посочите причината и етапа, на който клиентът е решил да откаже.

Бъдете готови, че за съжаление може да получите непълен отчет. Понякога това не е част от отговорностите на мениджъра на търговския отдел. Ако въпреки всичко настоявате да записвате историята на работа с клиенти, рискувате да получите подвеждаща информация. Съветваме Ви да въведете тази практика при работа с нови клиенти.

За големи компании с огромна клиентска база изглежда логично да се фокусират върху ключови клиенти, обикновено около една четвърт от общия брой клиенти.

След като отчете текущите клиенти, мениджърът трябва да посочи броя на активните манипулации към всеки клиент, това може да включва обаждания, срещи, специални оферти и др. Разделяйки клиентите на групи: „купуващи“, „нови купуващи“ и „никога не купувани“, ще ви бъде по-лесно да изчислите показателите, които определят успеха на вашите мениджъри:

• разговори, срещи, предложения за всичко;
• разговори, срещи, оферти на нови клиенти;
• разговори, срещи, предложения на стари клиенти;
• обаждания, срещи, оферти на нови купувачи;
• разговори, срещи, оферти на стари клиенти купувачи;
• обаждания, срещи, оферти на некупуващи клиенти.

Комбинирайки получената информация за дейността на мениджъра, неговата дейност и изразходваните ресурси в таблица, вие ще намерите отговорите на следните въпроси:

1. Какво е количеството усилия, изразходвани от мениджъра на отдел продажби за работа с клиенти?
2. Всеки мениджър фокусиран ли е върху големи, средни или малки клиенти?
3. Кои клиенти носят най-голяма печалба?
4. Колко усилия (обаждания/срещи/оферти) трябва да похарчи един служител, за да получи поръчка?
5. Управителят с нови или стари клиенти работи?
6. Какъв е делът на купуващите клиенти в цялата база данни?
7. След преминаване на какъв етап мениджърът се доближава до подписване на договор?
8. На какъв етап клиентът обикновено отказва мениджър?
9. Какви са основните причини за отказ?
10. Дали мениджърът има дълбоко или повърхностно отношение към работата с клиента, разкрива ли пълния си потенциал за взаимодействие с вашата компания?
11. Какъв е процентът на загубените клиенти?

Като направите сравнение между KPI и финансовите резултати, можете да изчислите средния брой обаждания, срещи или предложения за подписване на един договор и неговата средна цена.

Статистиката на данните ще каже нещо подобно: специалист месечно се обажда на около 80 клиенти, уговаря срещи с половината от тях и получава 20 оферти; в резултат на това 10 клиенти започват да си сътрудничат със сума на договора от около 5000 долара. С обратните изчисления ще можете да забележите необходимата степен на изразходване на професионални усилия от страна на мениджъра, за да получите печалба в желания размер. Разработвайки система за процентно възнаграждение, вие ще можете да контролирате дейността на служителите благодарение на финансови стимули и бонуси.

Получените данни ще ви предоставят обективна информация за възможностите на мениджъра на търговския отдел, ще можете да идентифицирате неговите области на растеж и да съдействате за развитието на необходимите способности, за да повишите неговата продуктивност. Например, ако мениджърът провежда достатъчен брой срещи на работен месец, но само малка част завършва с подписване на споразумение и обичайният показател на отдела ясно надвишава неговия успех, тогава трябва да установите причината за неуспехите и помогнете на вашия служител да функционира успешно и да увеличи доходите. Ако забележите, че служителят отделя много усилия за работа с нови партньори, но те са неефективни, проучете списъка с клиентите му. Често се оказва, че мениджърът е работил в нецелеви сегмент. Ако служител е зает с остаряла клиентска база, без да привлича нов поток, трябва да стимулирате интереса на служителя към различен подход, дори ако представянето на мениджъра е над средното. Система за въвеждане на бонуси за нови партньори може да ви помогне.

В момента отделите за търговско обслужване предпочитат да намерят възможности за намаляване на организационните разходи в полза на собствената си полза, която зависи от задоволяването на нуждите на клиента. Така че в съвременните пазарни отношения икономическият принцип на „изчисляване на ползите за потребителите“ е в центъра на вниманието на отделите, които контролират финансите на организацията.