Povratne informacije od klijenata: kako to učiniti efikasnim. Kako prikupiti povratne informacije od klijenata

Kako prodati nekome o kome ne znate skoro ništa? Kako zadobiti povjerenje takvog klijenta i njegovati lojalan odnos prema brendu?

Možda postavljate ista pitanja. A možda ste suočeni s problemom gdje su kupci impresionirani proizvodom samo prvih nekoliko dana, a nakon toga ne žele ništa raditi s vama. Ili iznenada shvate da im je predložena funkcionalnost potpuno beskorisna.

Da biste pronašli izlaz iz ove teške situacije, hitno morate otkriti što proizvodu nedostaje. U suštini, morate početi optimizirati svoju stopu konverzije prije nego što se ta konverzija pretvori u prašinu. U pravilu, prva faza u radu je razumijevanje ko su zapravo vaši klijenti. To se može postići na jedan dokazan način - dobijanjem odgovora od njih samih.

Zašto je povratna informacija toliko važna?

U septembru 2014. godine malezijski avioprevoznici, sa ciljem da identifikuju nedostatke i prednosti svoje usluge, sproveli su istraživanje. Kao poklon, svima koji su položili test ponuđena je besplatna karta u ekonomskoj klasi.

I sve bi bilo u redu, ali prije samo nekoliko dana srušio se avion iste aviokompanije, što je dovelo do smrti svih 537 putnika u njemu. U trenutku kada je uprava aviokompanije shvatila neažurnost ovoga marketinški trik, Mediji su već trubili širom svijeta o nemarnosti i nepouzdanosti malezijskih aviokompanija. Posljedice nije bilo moguće izbjeći.

Ovo je jedan od rijetkih primjera gdje marketinški stručnjaci kompanije, u pokušaju da shvate svoju ciljnu publiku, propadaju i značajno narušavaju njihov imidž. Ali evo još jednog primjera.

Nakon imenovanja za izvršnog direktora američkog lanca trgovina J.C. Penny Roy Johnson je napravio radikalan korak: eliminirao je prethodni poslovni model zasnovan na popustima i kuponima svih vrsta i uveo fiksne cijene. Kao rezultat toga, prodaja je počela da se guši. Džonsonu, koji je ranije bio na čelu Apple prodavnica, bilo je izuzetno teško razumeti šta je motivisalo njegovu ciljnu publiku i šta ona ceni. Priznajući poraz, vratio je prodavnice na prethodni operativni sistem.

Razumijevanje onoga što vaši kupci žele je ključ za veću prodaju.

Evo šta Alex Turnbull, osnivač Groovea, kaže o tome:

“Najgore je čuti kritike na račun svog stvaralaštva. Posebno su uvredljive tvrdnje vaših klijenata o tome kako i gdje ste ih iznevjerili. Pa ipak, ova vrsta povratne informacije je najbolja, jer ukazuje na tačke potencijalnog rasta, na nedostatke u vašoj službi, ispravljanjem kojih vaše poslovanje činite konkurentnijim.”

Groove je uspio smanjiti odljev kupaca za 71% jednostavnim postavljanjem pravih pitanja

U januaru 2013. Groove trgovci su počeli da raspravljaju o problemu koji je doveo do kraja dobrobiti cele kompanije: visoki nivo odliv kupaca, ljudi se nisu dugo zadržavali na stranicama radnje.

Kompanija je odlučila da pažljivo prouči karakteristike ponašanja kupaca i na kraju je pronašla izlaz u razlici u ponašanju ljudi koji su odmah napustili resurs i onih koji su ostali duže vreme.

Važno je napomenuti da su u proseku oni posetioci koji su ostali u kontaktu sa sajtom duže od 30 dana, prilikom prve posete proveli na njemu 3 minuta i 18 sekundi i pogledali internet prodavnicu 4 puta dnevno. Nasuprot tome, oni koji su proveli u prosjeku samo 35 sekundi na stranici posjetili su stranicu najviše jednom u 3 dana.

Nakon što je Groove tim primio ove podatke, preduzeo je odlučnu akciju i započeo ciljane e-mail kampanje za one kupce koji su pokazali više pažnje na brend: posjetili su resurs više od 2 puta dnevno tokom 10 dana.

HI Bill. Cijenimo što ste se pridružili Grooveu i razumijemo zašto volite našu uslugu: lakoću i jednostavnost pružanja personalizirane podrške svakom kupcu...

Nakon takvih pisama ljudi su obično postajali kupci.

Šta se još može učiniti? Dešava se da je razlog odliva kupaca određena stranica na sajtu. Ako primijetite nešto slično kod sebe, shvatite šta nije u redu i otklonite nedostatak.

Monitoring društvenim medijima je još jedan efikasan način da saznate šta obični kupci misle o vašem brendu. Da biste to učinili, morate pronaći one platforme na kojima se zamrzava ciljnu publiku(zavisi od tipa ciljne publike): neki preferiraju Pinterest i Instagram, drugi smatraju da je zgodnije komunicirati putem Twittera, itd.

Šta je pomoglo Intercom.iou da smanji odljev?

Interkom se suočio sa istim problemom kao i Groove: angažovanje posetilaca koji su nameravali da prekinu komunikaciju sa uslugom postepeno je opadalo.

Kompanija je zaključila da klijent ne donosi odluku o odbijanju u trenutku. Ovo je dug proces, a uključenost je svojevrsni kriterijum, na osnovu kojeg možemo reći da li je osoba lojalna službi ili razmišlja o odlasku. Na primjer, ako je klijent koristio proizvod svaki dan, a sada samo jednom sedmično, vrijeme je da se oglasi alarm.

Intercom je takođe odlučio da se suprotstavi ovom procesu putem automatizovanih mejlova. Poslani su sa naslovom „Nedostaješ nam. Bit će nam drago vidjeti vas na našoj web stranici.”

Ali to nije bio jedini način na koji je njihova domišljatost pronašla izlaz. Uostalom, pad aktivnosti ne znači samo da je klijent napustio uslugu. Možda je otišao na odmor i odletio na more? Kako bi izbjegli neugodnost, kompanija je učinila sljedeće. S obzirom da rješenje koriste grupe ljudi (timovi), pisma su slana samo onim timovima čije je cjelokupno članstvo prestalo koristiti usluge kompanije.

Kako doći povratne informacije?

Postavljajte zatvorena pitanja

Svaki interaktivni razgovor je odličan alat za prikupljanje povratnih informacija u obliku malog obrasca koji se pojavljuje na dnu ekrana i praktički ne ometa rad posjetitelja.

Koja pitanja možete postaviti:

• saznajte o svrsi posjete: „Šta planirate postići korištenjem stranice?“;
• saznajte šta vas je spriječilo da dovršite akciju: „Šta vas je spriječilo da dovršite kupovinu?“;
• “Šta očekujete da ćete naći na ovoj stranici?”;
• Ko je vaš klijent po zanimanju: „Da li ste vlasnik internet prodavnice?“

Možete dodati i otvorena pitanja, i ona dobro funkcioniraju

Zdravo Tede. Hvala što ste Groove pokušali da vam bude koristan. Ali očigledno nije dovoljno dobar. Molimo opišite koji je vaš problem. Vaš odgovor će nam pomoći da uslugu učinimo još boljom. Hvala ti.

Umjesto da pita zašto je određeni kupac napustio Groove uslugu, kompanija to pitanje formuliše malo drugačije. Šta te je navelo da odbiješ? Odnosno, naglasak nije na klijentu, već na usluzi. Nije on kriv što je morao odbiti uslugu, ali sama usluga nije dovoljno dobra. Razlog je očigledan: uz pomoć povratnih informacija može se učiniti još boljim. Osim toga, stopa odgovora za ovu vrstu pisma je mnogo veća.

Moz je zaradio milione dolara samo slušajući klijente

Pored činjenice da je marketinška agencija promijenila svoje oznake (iz SEOMOZ u MOZ), napravljeno je još nekoliko drastičnih promjena, uključujući i odredišnu stranicu kompanije. Nova stranica dizajnirana je uzimajući u obzir povratne informacije koje smo dobili od kupaca.

Šta je Moz uradio:

1. Pitanja su postavljana i plaćenim pretplatnicima i korisnicima besplatne probne verzije. Prvi su zamoljeni da opišu šta im se najviše sviđa kod Moza, zašto su se prijavili za plaćenu verziju i kako bi opisali Moza kao prijatelja. Posljednje pitanje bilo je neophodno da se izabere jezik na kojem će se zasnivati ​​komunikacija na odredišnoj stranici.
2. Korisnici besplatnog probnog perioda su upitani šta im se tačno sviđa kod Moza i šta mu treba dodati da bi prešli na plaćenu verziju.
3. Kupci koji su odbili uslugu upitani su o razlozima odbijanja.
4. Zatim su marketinški stručnjaci dizajnirali izgled stranice na osnovu zahtjeva Mozovih Twitter pratilaca i rezultata nekoliko testova upotrebljivosti.
5. U završnoj fazi, sproveli su split test, koji je pokazao poboljšanje rezultata od 52%.

Šta učiniti s povratnim informacijama?

Šta razlikuje kupca iz sredine 20. veka od sadašnjeg? Izbor. Mnoge kompanije se međusobno takmiče, a ljudi iznad svega cijene one koji slušaju mišljenja svojih kupaca. Kupci se ne osjećaju napušteno ili prevareno, a poslovnim subjektima ovo „slušanje“ donosi stvarnu korist, a primjer Moza je ovdje indikativan.

Ali slušanje i unošenje promjena nije sve. Kupci moraju biti obaviješteni o svakoj inovaciji. Istina, ne zamaraju se svi ovim pitanjem.

Zanimljiv slučaj dogodio se sa Sainsburyjem (jedan od najvećih trgovačkih lanaca u Velikoj Britaniji). Djevojčica im je napisala pismo u kojem se pitala zašto njihov tigrov kruh, koji zapravo izgleda kao žirafa, nosi to ime. Nekoliko dana kasnije, dobila je pismo odgovora u kojem joj se kompanija zahvaljuje na pitanju i ponudi. Posle 8 meseci hleb je preimenovan.

Umjesto zaključka

Nema ništa teško u tome da slušate svoje kupce i da ih sve bolje upoznate, ali perspektive koje će vam se otvoriti su jednostavno nezamislive. Mnogo je lakše prodati ljudima koje poznajete. Zaključak se nameće sljedeći: da biste smanjili stopu odljeva, povećali profitabilnost poslovanja i zadržali kupce, morate izgraditi odnose povjerenja. To je jednostavno i teško u isto vrijeme.

Nijedan zaposleni ne želi da bude bezličan kotačić u ogromnoj korporativnoj mašini. Bez obzira na to koliko je vaša organizacija velika ili mala, zaposleni koji se osjećaju kao da nemaju glas bit će manje produktivni nego što vam je potrebno, što će na kraju dovesti do povećanja fluktuacije.

Kao dobru terapijsku sesiju, dajte svojim zaposlenima priliku da izraze svoja razmišljanja o učinku kompanije. Ako im pokažete da vas zanima njihovo mišljenje, onda će potpuno drugačije pristupiti poslu. Počeće da se osećaju kao da su deo tima.

“Ne zapošljavamo zaposlene koji su zaposleni. Zapošljavanje je nešto što se stvara,” kaže Lisa Wojtkowiak, menadžer naloga u Opinion Research Corporation. “Naš posao je da od prvog dana angažujemo naše zaposlenike.”

U stara dobra vremena, povratne informacije nisu bile ništa drugo do kutija sa oznakom „sugestije“ koja se nalazila pored hladnjaka. Pametne kompanije danas shvataju da moraju biti u mogućnosti da angažuju svoje zaposlene na mnogo detaljnijem nivou.

Pitanja

Svaka metoda povratnih informacija ovisi o tome s kojim se problemima/problemima suočava vaše poslovanje. Da li vaša baza zaposlenih raste ili se smanjuje? Pripremate li se za spajanje?

Stručnjaci za istraživanje zaposlenih kažu da je važno ponuditi opšte mogućnosti za povratne informacije (politika otvorene kancelarije ili redovne provere kod menadžera), ali ako budete konkretni, to će pomoći vašoj kompaniji da prebrodi teška vremena.

Menadžeri obično žele da znaju koliko su zaposleni njihovi zaposleni. Da li su zadovoljni radom za kompaniju? Kakva je veza sa menadžmentom? Imaju li dovoljno alata da obave posao itd.?

Također možete koristiti anketu kako biste saznali demografiju vaše radne snage, kao što su dob i spol, te otkrili razloge velike fluktuacije.

„Ne možete se baviti biznisom bez zapošljavanja ljudi,“ kaže Howard Deutch. CEO Quantisoft, istraživačka i konsultantska kompanija.

Ali Jerry McDonough, izvršni direktor LeadFirsta, kaže da je također važno pitati se o kulturi kompanije da bi se razumjelo koliko su zaposleni zadovoljni svojim kolegama, kao i samim poslom.

Kako pripremiti anketu

Provođenje sveobuhvatne ankete zaposlenih i dalje je najpreporučljiviji metod za dobijanje povratnih informacija. Stručnjaci savjetuju da ih provodite redovno, ali ne češće od jednom godišnje, kako zaposleni ne bi izgubili interes za to.

I koja pitanja treba postaviti? Naravno, one koje su danas relevantne za vašu kompaniju. Većina istraživanja je usmjerena na otkrivanje

da li zaposleni pronalaze ravnotežu između posla i porodice, da li su ponosni što rade za kompaniju i koliko truda ulažu u svoju profesiju. Takođe možete saznati koliko dugo vaši zaposleni planiraju raditi u vašoj organizaciji.

„Imamo mnogo klijenata i svi upitnici su različiti“, kaže Wojtkowiak.

Profesionalci savjetuju kombiniranje kvantitativnih pitanja (na primjer, "ocijenite koliko ste zadovoljni svojim poslom na skali od pet") sa otvorena pitanja da dobije činjenične i statističke informacije.

Što se tiče volumena, stručnjaci kažu da bi u idealnom slučaju trebalo biti 35-55 pitanja, za odgovore na koja neće trebati više od 15-25 minuta.

Ako želite provesti anketu više od jednom godišnje, onda je kratka anketa (4-10 pitanja) koja je strukturirana oko mjerenja utjecaja promjena koje su se nedavno dogodile odlična opcija.

Korištenje drugih metoda prikupljanja informacija

Samo zato što je okvir za prijedloge jedan od najstarijih oblika povratnih informacija ne znači da ne može biti koristan za vaše poslovanje. Iako izgleda kao antikvitet, kaže Wojtkowiak, može pokazati da vam treba mišljenje vaših zaposlenih. Sastanci i drugi događaji na kojima su prisutni menadžment kompanije i zaposleni ostaju relevantni. Također možete kreirati online portal gdje vaši zaposleni mogu otići anonimne poruke. Wojtkowiak kaže da uspješne organizacije uključuju više opcija za povratne informacije i otvorenu komunikaciju u svojim programima obuke.

Kako osigurati da svi zaposleni učestvuju

Tipično, oko 70-90% zaposlenih učestvuje u anketama. Evo nekoliko tačaka koje će vam pomoći da osigurate aktivno učešće vašeg osoblja:

1. Anonimnost. Ako zaposleni mogu vjerovati da njihovi odgovori neće rezultirati nikakvom “odmazdom”, tada će biti skloniji da na pitanja odgovaraju iskreno.

2. Pristup računaru. Online istraživanje smatraju najefikasnijim, ali morate osigurati da svi u kompaniji imaju pristup računaru.

3. Ohrabrenje od strane menadžera. Stručnjaci kažu da ako zaista želite da čujete svoje zaposlenike, onda bi vaši šefovi trebali redovno podsticati povratne informacije ili slati podsjetnike. „Stopa odgovora zaista zavisi od toga koliko viši menadžment podržava projekat“, kaže Josh Greenberg, predsednik istraživačke firme AlphaMeasure.

4. Podsticaji. Stručnjaci savjetuju da kompanije ne nude nagrade pojedinačnim zaposlenima za davanje povratnih informacija. Ali oni mogu biti zainteresovani i na drugi način. Greenberg kaže da bi moglo biti nagradnih igara ili ponuda za doniranje novca u dobrotvorne svrhe ako zaposleni aktivno odgovaraju na pitanja.

Korištenje povratnih informacija

Najgora stvar za kompaniju je učiniti toliko toga da dobije povratnu informaciju i onda je uopće ne koristi.

„Ako prikupljate sve ove podatke i ne reagujete na njih, zašto onda pravite anketu“, kaže Greenberg. “Važno je da svoje zaposlenike obavijestite da su saslušani.”

To možete učiniti tako što ćete prenijeti barem neke od svojih nalaza u cijeloj organizaciji, kao i identificirati područja za poboljšanje. Obavještavajte svoje zaposlenike kada su vaši ciljevi postignuti.

Gerry McDonough iz LeadFirsta savjetuje podjelu povratnih informacija u dvije kategorije: ključna pitanja koja treba riješiti na korporativnom ili višem nivou menadžmenta i fokusirana pitanja koja se mogu rješavati na nivou odjela.

Male ankete koje možete provoditi nekoliko puta godišnje pomoći će vam ne samo da pratite napredak, već i uporedite angažman zaposlenika, na primjer, u uredima koji se nalaze u različitim državama.

Tim Donnelly, inc.com
Prevod: Tatjana Gorban

• Kadrovska politika, Korporativna kultura

Prema mojim zapažanjima, oko 98% menadžera prodaje nakon kupovine nije zainteresovano za mišljenje kupca i ne traži povratnu informaciju. I uzalud: oko 60% kupaca proučava odgovore drugih korisnika prije nego što se odluče na kupovinu. Kako prekinuti začarani krug i potaknuti kupca da u svakom slučaju ostavi recenziju? Hajde da razgovaramo.

Elena Murashova,

poslovni trener, Salecraft

U ovom članku ćete pročitati:

• Kako dobiti povratnu informaciju od klijenta
• Kako motivirati klijenta da ostavi recenziju

Povratne informacije kupaca je kriterij za ocjenu kvaliteta usluge. To je jedini način da se zna da li je klijent bio zadovoljan ili ogorčen. Zašto onda, čak i kada pružaju visokokvalitetan proizvod ili uslugu, kompanijama je teško dobiti povratnu informaciju od klijenta?

Čini se da je knjiga pritužbi i sugestija odličan alat za dobijanje povratnih informacija, ali kupci u pravilu od nje zahtijevaju da izraze pritužbe. Kako bi motivisao klijenta da ostavlja ne samo kritične komentare, već i pozitivne, u nekim restoranima konobar uz račun donosi i knjigu recenzija klijentu koji prvi put dolazi u restoran. I dok se na posjetitelja računa, on po pravilu ostavlja recenziju o objektu.

Pogledajmo šta će još pomoći da dobijemo povratnu informaciju od klijenta i natjeramo kupca da razmisli o ostavljanju odgovora o kompaniji i minimizira povezane neugodnosti.

Tri uobičajena načina za dobijanje povratnih informacija

Ne možemo uticati na želju kupca da napiše recenziju samo zato kvalitetan proizvod ili servis. Stoga, kako biste bili sigurni da ćete dobiti povratne informacije, fokusirajte se na privlačenje odgovora motivirajući svoje klijente.

1. Molimo ostavite recenziju. Ovo je najjednostavniji i jedan od najčešćih efikasne načine u b2b sektoru. Kontaktirajte lojalne partnere i pozovite ih da ostave povratne informacije u bilo kom obliku, uključujući reciprocitet. Ako želite povratnu informaciju u pisanoj formi, pripremite pitanja koja će vam omogućiti da izrazite svoje mišljenje mnogo brže. Na ovaj način klijent će dobiti okvirni plan odgovora (sliku).Postoji mogućnost da samostalno pripremi pisma odgovora za slanje partneru na potpis. Vrijeme slanja ovakvih poruka je individualno i ovisi o specifičnostima proizvoda ili usluge. Na primjer, bolje je zatražiti povratnu informaciju o dizajnu ili održavanju korporativnog praznika nekoliko dana nakon događaja (kada se pojave fotografije i video snimci), a povratnu informaciju o poslovnoj obuci – nekoliko mjeseci kasnije, kada će biti moguće procijeniti efikasnost rada.
2. Besplatno testiranje. Za to univerzalna metoda, koji radi i u b2b i u b2c sektoru, obično se koristi u slučajevima kada je pregled neophodan prije službenog puštanja proizvoda (usluge) na tržište. Pronađite potrošače (među svojim prijateljima, putem društvenih mreža ili najave o promociji na web stranici) koji će biti spremni da napišu recenziju, ne samo pozitivnu, već istinitu, u zamjenu za besplatno korištenje proizvoda. Da biste efektivno povećali prodaju u b2b sektoru, ovaj zahtjev možete uputiti autoritativnim predstavnicima oblasti kojoj vaš proizvod pripada. Na primjer, možete poslati na testiranje medicinska oprema vodeći specijalista poznate klinike.
3. Materijalni podsticaj. Ovo je još jedna univerzalna i, možda, najpopularnija metoda motiviranja potrošača. Podsticaj može biti, na primjer, popust na sledeća kupovina. Međutim, stalno pružanje popusta ili bonusa može odigrati okrutnu šalu. Pažljivo razmotrite pravila promocije, na primjer, davanje popusta za prvih 20 klijenata koji dijele njihovo mišljenje.

Ovdje će djelovati i razna takmičenja i lutrije, tokom kojih potrošač ima priliku da osvoji nagradu.

Bez obzira na to na koji način se odlučite motivirati kupce, svakako uzmite u obzir niz drugih pravila kada radite s recenzijama.

Ukažite na prilike i uklonite prepreke

Često se na web stranicama baner ili link koji vas poziva da ostavite recenziju nalazi na dnu i stapa se u pozadinu - korisnik to možda neće primijetiti. Pokušajte dati baneru efekt animacije, koristite svijetli tekst, velika slova, zvučni signal i postavite ga gdje je prikladno - na stranicu proizvoda (usluge) ili na istoriju narudžbi u lični račun(treba da podstakne akciju).

Obrazac za recenzije treba da bude što jednostavniji i lakši za korisnika - od obaveznih polja možete ostaviti samo "Ime" ("Nick") i sam tekst. U polju za unos teksta možete napisati savjete koji će pomoći kupcu ili koristiti opcije pitanja za pisanje recenzija.

Najviše jednostavan oblik- ocjenjivanje, na primjer, na skali od 5 tačaka ili izbor između dva dugmeta - "Kritika" i "Pohvala". Ovu metodu će klijenti mnogo aktivnije koristiti. Može se koristiti u kombinaciji sa tekstualnim odgovorom. Nakon što je korisnik napravio izbor, zahvalite mu se i ponudite da ukratko obrazložite svoje mišljenje.

Kao primjer brzog primanja povratne informacije od klijenta van mreže, navešću iskustvo Promsvyazbanke: prije odlaska od klijenta se traži da odabere jedan od dva kartonska emotikona - tužan i sretan - i baci ih u posebnu korpu, koja stoji u sala da svi vide. U nekim L'Etoile radnjama, kao i u poslovnicama Sberbanke, posjetitelj može ocijeniti i rad konsultanta odabirom jednog od dugmadi: zeleno (zadovoljan uslugom), žuto (ostalo neutralno), crveno (nezadovoljan uslugom). usluga).

Šta tjera kupca da ostavi pozitivnu recenziju?

Alexey Kichatov, generalni direktor, City Express

Glavna i praktično jedina stvar koja može motivisati klijenta da ostavi prijateljsku recenziju o kompaniji je potpuno zadovoljstvo pruženom uslugom. Ali ako je kupac zadovoljan rezultatom, a prvi utisak iz kontakta sa predstavnicima vaše kompanije je negativan, očekujte pozitivne povratne informacije jedva da vredi. Stoga se fokusiramo na obuku menadžera koji komuniciraju sa klijentima od samog početka, kada prvi put kontaktiraju kompaniju. velika pažnja: obuka i edukacija se obezbjeđuju o trošku kompanije. Svakom kupcu je obezbeđen personalni menadžer koji pažljivo i ljubazno obrađuje narudžbu i promptno odgovara na sve zahteve.

• Kako privući kupce na svoju web stranicu: uvjeti bez kojih ništa neće funkcionirati

Podstičemo povratne informacije o stranici. Na primjer, na početna stranica postoji dugme „Čestitajte nam“ (kompanija ove godine slavi 20 godina postojanja), a većina posetilaca rado klikne na njega. Želeći da čestita kompaniji, klijent iznosi mišljenje o tome, koje se u pravilu ispostavlja pozitivnim.

Prevod - Victoria Oleshko, portal “Upravljanje proizvodnjom”, materijal pripremljen na osnovu podataka sa http://www.iienet2.org

Nema smisla davati povratne informacije o radnjama nad kojima primalac povratne informacije nema kontrolu. Razmotrite sljedeću situaciju. Alvin, ambiciozni menadžer logistike, nedavno je počeo raditi u BAC Distribution. Jednog dana je nazvala mušterija tražeći košulje za izložbu sljedećeg dana. Problem je hitan jer je klijent zaboravio nazvati proizvođača i dobavljača BAC Distribution prije nedelju dana da podnese reklamaciju na propisan način. Alvin je odlučio odraditi nekoliko sati prekovremeno kako bi se uvjerio da su svi potrebni modeli spakovani i spremni za isporuku sljedećeg dana. Zbog hitnosti narudžbe, Gildan košulje (50% pamuk/50% poliester) koje je ovaj kupac inače naručivao nisu bile na zalihama. Ali Alvin je našao na lageru košulje od 100% pamuka Gildan, za koje su drugi kupci rekli da su jednako dobre, ako ne i bolje. Ove informacije su dostavljene klijentu u trenutku isporuke i od njega nije uzeta dodatna uplata. Alvin je bio siguran da je prihvatio ispravno rješenje, zadovoljavanje zahtjeva klijenta u kratkim rokovima.

Međutim, klijent je promjene shvatio kao kršenje normalnih standarda, a na sastanku sa svojim menadžerom, Alvin je čuo riječi poput “frustracije” i “teškoće”. Alvin je bio povrijeđen komentarima svog supervizora. Smatrao je da njegovo proaktivno ponašanje i naporan rad nisu prepoznati. Želio je da zna da li je kvalifikovan za tu poziciju i postoji li vjerovatnoća da će njegov trud biti prepoznat u budućnosti.

Gore navedena situacija u kojoj se našao Alvin nije neobična. Svima nam je stalo šta drugi misle o nama. Nažalost, u većini slučajeva procjene ponašanja se vrše kada se dogodi nešto loše, a ne kada se desi nešto dobro. Jedan od intervjuisanih menadžera je primetio da je, po pravilu, povratna informacija pozitivna 20% vremena i negativna 80% vremena. Ova statistika je iznenađujuća, posebno ako se uzme u obzir da sami menadžeri dobro ocjenjuju svoj rad u 75-90% slučajeva.

Važnost povratnih informacija

Pa zašto su povratne informacije tako važne na poslu?

Informacije su obično direktno relevantne za primaoca i mogu se posmatrati kao motivacioni faktor ili način da se identifikuju greške. Povratna informacija je važna jer omogućava osobi da prepozna svoje prednosti i daje smjernice za održavanje i poboljšanje kvaliteta svog rada. Međutim, sve prednosti povratnih informacija trenutno se ne iskorištavaju u potpunosti.

Kako je navedeno u članku D.R. Ilgena, K.D. Fischer i S.M. Taylor, u Journal of Applied Psychology: „Proces kojim zaposlenik prima efikasnu povratnu informaciju sastoji se od nekoliko koraka: „Date povratne informacije → Primljene povratne informacije → Povratne informacije su prihvaćene i po njima se postupa → Primalac želi i namjerava odgovoriti → Primalac odgovara“.

Ovaj model jasno daje do znanja da zaposleni mora biti prijemčiv za povratnu informaciju i imati želju da koristi primljene informacije. Ovo je jedini način na koji povratna informacija može biti efikasna. Međutim, svako na to reaguje drugačije.

Razmotrimo vrste reakcija na različite vrste povratnih informacija (pozitivne, negativne i bez povratne informacije) u procesu rada kako bismo shvatili kako na ovu reakciju utiču sljedeći faktori: karakteristike primaoca i izvora povratne informacije i njena struktura. Analizom ovih ključnih faktora, više efikasan sistem pružanje povratnih informacija u kojima svi jasno razumiju svoju ulogu, imaju alate za postavljanje ciljeva i nastavljaju učiti kako bi maksimalno povećali učinkovitost svog rada.

Vrste povratnih informacija

• Pozitivne povratne informacije. Pozitivne povratne informacije podstiču poboljšanje kvaliteta obavljenog posla. Dokazano je da ljudi često više cijene pozitivne povratne informacije od negativnih i smatraju ih točnima i tačnima, jer su te informacije ugodnije i poboljšavaju samopoštovanje. Međutim, stalne pozitivne povratne informacije mogu ometati rast kvaliteta rada, jer njegovi primaoci mogu biti zadovoljni trenutnim stanjem zbog činjenice da uvijek dobijaju visoke ocjene.
• Negative Feedback. S druge strane, negativne povratne informacije se često povezuju s neuspjehom. Negativna ocjena se često odbija samo zato što osoba ne želi prihvatiti neugodne informacije. Dok primaoci pozitivnih ocjena spremno prihvataju zasluge za svoja postignuća, primaoci negativnih ocjena koji nisu prijemčivi za informacije lako prebacuju krivicu na druge ljude ili vanjske faktore. Negativne povratne informacije često izazivaju neugodna osjećanja koja tjeraju osobu da pronađe izgovore za loš učinak. Međutim, u nekim slučajevima, primalac može prepoznati potrebu da promijeni svoje ponašanje kako bi izbjegao primanje negativnih povratnih informacija u budućnosti. Iako osoba može poboljšati svoj učinak kao rezultat primanja negativne ocjene, ona ili ona možda neće pokazati željeno ponašanje osim ako joj to nije naloženo.
• Nedostatak povratnih informacija. Istovremeno, neki stručnjaci tvrde da prisustvo povratnih informacija samo po sebi, bilo pozitivne ili negativne, može pomoći u poboljšanju učinka, dok odsustvo bilo kakve procjene zapravo šteti ličnoj učinkovitosti zaposlenika. Studija o 243 zaposlenika u uslužnoj industriji objavljena u Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly T.R. Khinkin i K.A. Schreisheim je pokazao da je nedostatak povratnih informacija štetan i za one koji su radili dobro i za one koji su radili loše. Zamislite da neki moraju da rade prekovremeno samo da bi dobili isto priznanje kao i drugi koji su radili samo minimalno potrebnih sati. S druge strane, osoba koja radi lošije od drugih i ne dobije nikakve nagovještaje da promijeni svoje ponašanje bit će krajnje iznenađena ako kasnije dobije opomenu. U oba slučaja, rezultat će biti razočaranje poslom i loš učinak.

Budući da je svrha povratnih informacija da motiviše i informiše, smatramo da je odnos pozitivnih i negativnih informacija koje osoba dobije veoma važan. Dobar omjer su tri pozitivne izjave iza kojih slijedi jedna negativna. Ako je učinak loš, ali zaposleni daje sve od sebe, menadžer može započeti diskusiju uvažavajući napore i želju zaposlenika da dobro obavi posao, a zatim odrediti smjer potrebnog poboljšanja. Takođe je važno dati prioritet oblastima razvoja zaposlenih, dajući mu ne više od jedne ili dve oblasti napora istovremeno, kako bi se osiguralo da se ciljevi percipiraju kao izvodljivi.

Karakteristike primalaca i izvora povratnih informacija

Način na koji se prima povratna informacija u velikoj mjeri zavisi od toga ko je primalac. Prethodna istraživanja su se fokusirala na samopoštovanje ličnosti koliko i na sposobnost osobe da postavi ciljeve. Samopoštovanje može imati odlučujući utjecaj na to kako osoba doživljava negativne povratne informacije. Zaposleni sa niskim samopoštovanjem češće će odgovoriti na negativne povratne informacije misleći da je loš učinak posljedica njihovog niskog nivoa kompetencije i da dodatni napor neće dovesti do poboljšanja rezultata.

S druge strane, neka istraživanja sugeriraju da negativne povratne informacije mogu biti štetne i za osobe s visokim samopoštovanjem. Takvi ljudi imaju svoja očekivanja i percepcije o kvalitetu svog rada. Najvjerovatnije neće prihvatiti povratnu informaciju koja je u suprotnosti s njihovim samopoštovanjem i pokušat će spasiti svoje samopoštovanje i percepciju svog nivoa kompetencije. Kao rezultat toga, negativna ocjena će biti percipirana kao netačna, a pokazatelji učinka se neće poboljšati. Dakle, može se zaključiti da takva povratna informacija, koja se ne čini vjerodostojnom i nije prihvaćena od strane osobe, može biti destruktivna po kvalitet njenog rada, bez obzira da li je njeno samopoštovanje nisko ili visoko.

Međutim, ponekad negativne povratne informacije mogu biti korisne. Oni koji postavljaju lične ciljeve mogu koristiti ove informacije za identifikaciju i rješavanje problema i mogu sami tražiti da ih dobiju. Konkretno, S. Ashford i L. Cummings u časopisu Organizational Behavior and Human Performance izrazili su sljedeću ideju: „Traženje povratnih informacija može poboljšati kvalitet rada olakšavajući postizanje ciljeva, pomažući da se odredi prioritet više zadataka i nudeći informacije koje omogućavaju pojedinca da procijeni svoje kompetencije.” Dakle, iako se primanje ove vrste informacija u početku može osjećati loše, postavljačima ciljeva je važno da shvate koliko je važno čuti o njihovom lošem učinku kako bi izbjegli ponavljanje tih grešaka. Osim toga, takvi ljudi traže povratnu informaciju kada nisu sigurni u kvalitet svog rada i traže je Dodatne informaciješto će im pomoći da se poboljšaju. Stoga, negativna ocjena može biti važan alat u poboljšanju kvaliteta rada informiranjem primalaca o njihovim potencijalima slabosti Oh.

Iako su karakteristike primalaca povratnih informacija važne u određivanju načina na koji će ocjena biti primljena, drugi važan faktor je izvor povratnih informacija. Verovatnije je da će povratne informacije biti prihvaćene ako je izvor neko ko je pouzdan, od poverenja i ko je postigao dogovor sa primaocem o pokazateljima učinka. Sa svoje strane, menadžeri bi trebalo da ocenjuju zaposlene samo na osnovu direktno vidljivih indikatora učinka i da uključe druge zainteresovane strane u organizaciji u proces povratnih informacija kroz evaluacije od 360 stepeni.

Procjena pouzdane osobe od povjerenja čini se tačnijom ako primalac percipira izvor kao stručnjaka koji ima potrebne kompetencije da precizno ocijeni rezultate rada. U ovom slučaju, čak i ako postoji neslaganje između primaočeve samoprocjene i procjene koju je dao izvor, primalac može vidjeti racionalno zrno u ovim informacijama. Primateljeva svijest o potrebi za poboljšanjem omogućit će mu da prilagodi svoje ponašanje u skladu s tim.

Jedan od načina da se poveća percipirana pouzdanost izvora povratnih informacija je kreiranje sistema ocenjivanja zasnovanog samo na merama performansi koje se mogu direktno posmatrati. Ranije je samo menadžer procenjivao kvalitet rada zaposlenog, ali danas je procena metodom „360 stepeni“ sve češća. Ova metoda podrazumijeva primanje povratnih informacija od čitavog kruga ljudi sa kojima zaposleni dolazi u svakodnevni kontakt. Ova grupa može uključivati ​​neposrednog rukovodioca, starije zaposlenike, podređene, kolege, klijente, dobavljače, kao i samog zaposlenika (kroz samoprocjenu). Menadžer treba da dogovori listu dnevnih kontakata sa svojim podređenim kako bi osigurao da je lista potpuna i pruža najbolju priliku za procjenu kvaliteta rada. Dodatna prednost metode od 360 stupnjeva je da zaposlenik može sam procijeniti druge, što pomaže svima da se uključe u proces povratnih informacija.

Osim izvora povratnih informacija, postoji još jedan važan faktor: Očigledno je da osoba pozitivno reaguje na ocjenjivanje kada je ujedinjena u razumijevanju dobrog i loše performanse sa osobom koja ga procjenjuje. Učinak može zavisiti i od ličnih faktora (npr. sposobnosti i/ili truda) i okruženje(na primjer, sreća i/ili srećna situacija).

U slučajevima kada primalac povratne informacije smatra da je loš učinak posljedica vanjski faktori, a izvor smatra da su u srodstvu unutrašnji faktori, postoji neslaganje. Neslaganje povećava vjerovatnoću da povratne informacije neće biti shvaćene ozbiljno i da će najvjerovatnije biti zanemarene u sljedećoj fazi. Naprotiv, ako su se oba (izvor i primalac) međusobno složili oko razloga loši rezultati, primalac je vjerojatnije vjerovao izvoru i bio je prijemčiviji za kritiku. Stoga se može zaključiti da ako primalac smatra da su mu informacije istinite i pouzdane, veća je vjerovatnoća da će promijeniti svoje ponašanje.

Struktura povratnih informacija

U svojoj knjizi “Razvoj upravljačkih vještina” D.A. Wetten i K.S. Cameron predlaže osam pravila za efikasne timske povratne informacije koje mogu funkcionirati na svim nivoima organizacije.

Prvo pravilo: Fokusirajte se na radnje koje su pod kontrolom osobe, za razliku od fokusiranja na manje opipljive lične kvalitete. Na primjer, fraza “Kasnili ste 15 minuta na sastanak” je efikasnija od “Nepažljivi ste u svom poslu”.

Drugo pravilo: Budite zasnovani na rezultatima kada dajete povratne informacije. direktno posmatranje bez ishitrenih zaključaka i generalizacija.

Treće pravilo(slijedi iz prethodnog): Povratna informacija treba da bude deskriptivna (koristeći činjenice i objektivne podatke), a ne evaluativna (koristeći riječi “ispravno/pogrešno”, “dobro/loše”). Detalji omogućavaju primaocu da se fokusira na određena područja posla umjesto da nagađa šta treba poboljšati u cijelom spektru njihovih odgovornosti.

Četvrto pravilo: Budite konkretni. Slično detaljima, specifičnost može pomoći u promjeni budućeg ponašanja. Specifikacija povratnih informacija osigurava jasnoću informacija koje se prenose, omogućava primaocu da shvati šta se tačno očekuje od njega i pomaže da se ponekad ujedine složene veze između truda, ponašanja i rezultata. Utvrđeno je da povratne informacije, posebno negativne, mogu biti pogrešno protumačene. Očekivano ponašanje neće biti postignuto bez potpunog razumijevanja povratne informacije od strane primaoca. Stoga, postavljanje specifičnih povratnih informacija pomaže u komunikaciji ključnih područja za poboljšanje i smanjuje mogućnost da primalac pogrešno protumači razloge, radnje i rezultate.

Peto pravilo: Povratne informacije treba da se odnose na trenutne radnje, a ne na ponašanje u prošlosti. Prošlo ponašanje se ne može promijeniti, a fokusiranje na njega negira bilo kakva poboljšanja koja je osoba možda napravila u tom periodu.

Šesto pravilo: mogući načini o poboljšanjima treba razgovarati zajedno sa primaocem kako bi on bio uključen u proces definisanja promjena.

Sedmo pravilo: Količina informacija pruženih u jednoj fazi procjene treba da bude određena potrebama primaoca povratne informacije. Previse veliki broj informacije izazivaju preopterećenje i osoba prestaje da sluša, a premalo dovodi do frustracije i pogrešnog tumačenja.

Osmo pravilo: Povratnu informaciju treba dati u odgovarajuće vrijeme i na odgovarajućem mjestu, licem u lice, i omogućiti dvosmjernu komunikaciju.

I pozitivne i negativne povratne informacije, uz određenu ravnotežu, mogu biti korisne za posao, dok bez povratnih informacija gotovo uvijek nije štetno.

Organizacioni kontekst je takođe važan. Kompanije moraju pravilno osmisliti i implementirati programe evaluacije zaposlenih koji uključuju sve odjele. Povratne informacije i uključenost svih zaposlenih su posebno važni za smanjenje percepcije pristrasnosti (i za „favorite“ i za „favorite“). Znajući da se svi zaposleni procjenjuju, eliminiše se misli poput: „Da li samo ja dobijam ove komentare? Jesam li kažnjen? Takođe omogućava kolegama da razmišljaju više o akcijama i njihovim posledicama, svojim oblastima razvoja i idejama kako da unaprede proces da bi im olakšali posao.

Također će biti prikladno uzeti u obzir očekivanja svih strana uključenih u procjenu kako bi se osjećale ugodno i prihvatile ideju procjene. Budući da svaki dio organizacije funkcionira drugačije, odjel za ljudske resurse treba da izradi smjernice i smjernice za svako odjeljenje. Trebalo bi biti jasno da će se povratne informacije za zaposlene koji rade u okruženjima koja zahtijevaju opsežnu interakciju s drugima fokusirati na procjenu mekih vještina. S druge strane, grupe zaposlenih uključenih u proizvodnju trebale bi očekivati ​​povratne informacije usmjerene prvenstveno na procjenu tehničkih vještina ( teškovještine). Ova diferencijacija može pomoći u odabiru područja na koja će se fokusirati.

Unutar odjela, zaposleni mogu sami odlučiti koliko često treba davati povratne informacije. Da bi se odredila učestalost ocjenjivanja, ima smisla uzeti u obzir vrijeme ciklusa odjeljenja. Na primjer, odjel za kontrolu kvaliteta može pregledati mjesečne pokazatelje kako bi utvrdio dinamiku pojedinačnih zaposlenika i kompanije u cjelini. U ovom slučaju, sastanci za povratne informacije mogu se održavati mjesečno. S druge strane, neki inženjerski projekti mogu trajati nekoliko mjeseci. U takvim odeljenjima, povratne informacije se mogu davati tromesečno ili čak polugodišnje, u zavisnosti od lakoće prikupljanja informacija potrebnih za procenu. I uvijek imajte na umu da povratne informacije trebaju biti od pomoći, a proces treba da bude nježan i da ne postane težak teret za one koji su uključeni.

Uloge nadređenog i podređenog u procesu povratnih informacija moraju biti jasno definirane. Tokom prve sesije povratnih informacija, šef može odvojiti nekoliko minuta za sljedeće sesije kako bi unaprijed stvorio okruženje za saradnju. Prva sesija povratnih informacija trebala bi pomoći u ublažavanju konfuzije među onima koji nisu navikli na evaluaciju ili koji su navikli na drugačiji stil povratnih informacija, kao što su zaposleni iz drugih organizacija ili drugih nacionalne kulture. Uvodni sastanak takođe daje mogućnost menadžeru da proceni motivaciju zaposlenog za rad i postavi ili prilagodi ciljeve ako je potrebno. Ovo daje objema stranama priliku da razgovaraju i postave ciljeve za sljedeću sesiju povratnih informacija. Treba naglasiti otvorenost i pravičnost procesa. Povratne sesije najbolji način može se iskoristiti kao prilika za razvoj uključenih zaposlenika, kao i za uspjeh kompanije u cjelini tokom dugog vremenskog perioda.

Važno je napomenuti da povratne informacije treba da dolaze od pouzdane osobe koja otvoreno govori o razlozima dobrih i loših razloga. loš posao. Dvosmjerna komunikacija pomaže u smanjenju nesporazuma i daje primaocu da kaže šta je postignuto. najbolje performanse u budućnosti. Povratna informacija treba da omogući primaocu da razmisli o tome šta je trebalo da se uradi, a šta bi moglo da se uradi drugačije, umesto da se fokusira na ono što je loše urađeno. Osim toga, povratne informacije ne bi trebale biti fokusirane samo na negativne manifestacije(što primaoca može obeshrabriti) ili samo na pozitivne manifestacije (da primalac nema glavu u oblacima).

Umjesto toga, povratne informacije treba da se odnose i na prednosti i na područja mogući razvoj da biste maksimizirali rezultate. Kada raspravljate o područjima za poboljšanje, detaljno opišite povratnu informaciju koristeći primjere kako biste pomogli primaocu da razumije situaciju i kako se njihovo ponašanje treba prilagoditi. Sve dok povratne informacije ostaju originalne i pružaju uravnotežene informacije sa dovoljno detalja, one mogu biti djelotvoran alat za stvaranje pozitivnog radnog okruženja u kojem svako jasno razumije svoju ulogu, ima alate za postavljanje ciljeva i nastavlja da uči, što rezultira poboljšanim performansama.

Povratna informacija je alat za upravljanje kadrovima i povećanje efikasnosti poslovnih procesa, koji se mora uzeti u obzir u svakom aspektu svake organizacije.Ovo je moćno oruđe uticaja, uz pomoć kojeg se vrši razmjena informacija između menadžera i podređenih, i omogućava menadžeru da dobije ažurne informacije o posljedicama odluka menadžmenta i prilagodi rad pojedinih zaposlenih i cijelih odjela.

Iskusan menadžer koristi povratne informacije kako bi postigao maksimalnu efikasnost interakcije i produktivnost svojih podređenih: usmjerava njihove napore, identifikuje uzroke neuspjeha i niske motivacije zaposlenih, ohrabruje i inspiriše. Povratna informacija omogućava zaposlenima da izvrše potrebna prilagođavanja u procesu obavljanja posla, a djeluje i kao snažan motivacijski faktor, doprinoseći ispoljavanju zadovoljstva rezultatima rada.

Kao što pokazuje praksa, mnogi menadžeri ne pridaju veliku važnost tome kako tačno daju povratne informacije podređenima, često radeći to u hodu. A često i vrhunski stručnjaci u svojoj profesiji, ali bez menadžerskih znanja i vještina, postaju menadžeri. Takvim menadžerima može biti teško da kompetentno komuniciraju sa podređenima.

Ali povratne informacije bi trebale biti prirodno radno oruđe u svakodnevnom radu.

VRIJEDNOST POVRATAKA

Povratne informacije – to je informiranje partnera u interakciji o percepciji njegove aktivnosti od strane drugih, reakcijama na nju, rezultatima i posljedicama te aktivnosti; Ovo je prijenos evaluativnih ili korektivnih informacija o radnji, događaju ili procesu do izvornog ili kontrolnog izvora.

Potreba za povratnom informacijom je prirodna za svaku osobu, bilo da je top menadžer ili običan zaposlenik. Radim li ono što kompaniji treba? U pravu ili ne? Hoće li moj trud biti prepoznat? Nedostatak povratne informacije, kao i grubo kršenje pravila za njeno pružanje, lišava čovjeka smjernica u organizaciji i smanjuje njegovu želju za radom.

Za menadžera, povratne informacije su alat koji vam omogućava da:

Izrazite priznanje zaposleniku i podržite njegovu visoku motivaciju;

Promijenite očekivanja, procjenu i samopoštovanje zaposlenika;

Povećati produktivnost i performanse;

Pojasnite ciljeve i razjasnite zadatke sa kojima se zaposleni suočava;

Razumjeti razloge nepoželjnog ponašanja zaposlenika;

Prilagodite ponašanje i očekivanja zaposlenih na bolje racionalno korišćenje mogućnosti situacije;

Ciljajte zaposlenika za razvoj u određenom pravcu;

Razvijati međusobno razumijevanje i međusobno povjerenje;

Održavati pozitivnu atmosferu u organizaciji;

Razvijati koheziju i timski rad među zaposlenima, stvarajući timski pristup radu;

Utvrdite da proces ili alat ne daje željeni rezultat;

Identificirati područja koja zahtijevaju modernizaciju, promjenu ili razvoj kako bi se osigurao održiv rast i napredak organizacije;

Odredite nivo zadovoljstva zaposlenih radom u kompaniji ili timu.

Kao rezultat povratnih informacija, menadžer prima informacije o napretku zadataka, što mu omogućava da promptno identificira i riješi nastajuće organizacijske probleme. On može suditi o svojim podređenima (njihova raspoloženja, očekivanja, sposobnosti, motivacija, planovi za bližu i dalju budućnost, procjene itd.) i kako ocjenjuju stil i kvalitet upravljanja, lični doprinos menadžera, njihov autoritet i uticaj na organizacione i poslovne procese.

Da bi pružio povratnu informaciju, menadžeru je potrebno određeno iskustvo i vještine konstruktivnom upotrebom primljene informacije; sprovođenje odgovarajućih organizacionih procedura i uspostavljanje standarda; odvajanje vremena za pružanje povratnih informacija i razmišljanje o rezultatima; unošenje promjena na osnovu povratnih informacija.

Uobičajene greške u povratnim informacijama

Prilikom davanja povratnih informacija, menadžeri bi trebali izbjegavati sljedeće greške:

Nekonstruktivna kritika. Gruba i agresivna osuda postupaka podređenog, pretjerana emocionalnost, koja se manifestira u vidu sarkazma, arogancije i nepoštovanja, može poljuljati samopouzdanje zaposlenika i narušiti njegov moral. Na primjer, ako je menadžer dodijelio podređenom da napiše izvještaj i bio je nezadovoljan rezultatom, u ovom slučaju, umjesto direktne kritike („ovaj izvještaj ne sadrži informacije koje su mi potrebne“, „ovo treba u potpunosti preraditi“) , treba se zapitati šta je, po njegovom mišljenju, bio ciljni zadatak, da li ga je zaposlenik uspio ostvariti, kako se rezultat može poboljšati. Prije nego što pređete na temu kritike, prepoznajte određene prednosti podređenog, njegove pozitivne doprinose i postignuća, počevši od pohvale.

Lično. Menadžer mora osigurati da se povratne informacije koje daje podređenima odnose isključivo na njihove postupke, a ne na njihove lične kvalitete. Menadžer koji daje negativnu procjenu karaktera zaposlenog (recimo, "Previše si grub") čini da se ta osoba osjeća defanzivno i mentalno kontradiktorno. Kritikujte postupke osobe, a ne samu osobu. Jedna je stvar reći „Ti si pametan, misleći čovek, ali nije postupio razborito”, drugi, “Ti si idiot, uradio si takvu glupost!”

Koristite samo uobičajene fraze. Menadžer koji zaposleniku daje povratnu informaciju u obliku („vi ste dobar vođa“, „odradili ste ozbiljan posao“ itd.) možda neće postići željeni rezultat. Možda će podređenom biti polaskan kompliment, ali to mu neće dati korisne informacije o tome šta je tačno uradio kako treba i šta treba poboljšati.

PRAVILA ZA POVRATNE INFORMACIJE

Da bi povratne informacije bile efikasne, ne biste trebali pribjegavati njima ako se niste pripremili za sastanak, ako jeste loše raspoloženje, ili nema slobodnog vremena.

Prije nego što date povratnu informaciju, morate razumjeti koji rezultat želite dobiti od razgovora sa zaposlenim. Tada će biti mnogo lakše pravilno strukturirati razgovor. Bez obzira na svrhu razgovora, korisno je pridržavati se sljedećih pravila:

Proučite sve informacije o problemu i pripremite se za davanje povratnih informacija koristeći sljedeći algoritam. Tabela 1.

Tabela 1. Priprema za pružanje povratnih informacija

Povratne informacije treba dati u pogodnim uslovima, prijateljsko okruženje i bez vanjskih smetnji.Ako je moguće, Spriječite prekide, telefonske pozive itd.

Povratne informacije trebaju biti konstruktivne. Prvo razgovarajte o tome šta je dobro, šta i zašto je loše i kako to treba ispraviti. Povratna informacija bi u idealnom slučaju trebala sadržavati naglasak snage u aktivnostima, ponašanju zaposlenog i slabostima – mesta koja zahtevaju korekciju, rezerve za unapređenje zaposlenog. Razgovarajte o tome šta se može promijeniti/dodati na nivou akcije kako bi se postigao rezultat blizu idealnog.

Povratne informacije trebaju biti pravovremene i činjenične.
Dajte povratne informacije ubrzo nakon događaja o kojem razgovarate sa zaposlenim. Ne bi trebalo da vodite „Debrifing“ prije dva ili tri mjeseca, to će izazvati odbrambenu reakciju podređenog. Razgovarajte o konkretnom događaju. Na primjer: Danas ste se pojavili na poslu u 10:45. Ovo je drugi put u sedmici, hajde da razgovaramo o tome? Ali ne ovako: spavate li uvijek do jedanaest i uvijek kasnite?

Povratna informacija treba da bude konkretna, jasno izražena i razumljiva vašem sagovorniku. Trebalo bi da sadrži primjere ponašanja, a ne da opisuje opšte obrasce ponašanja.Neobjasni se u opštim frazama i nemojte koristiti savjete.

Razgovarajte o događajima i aktivnostima. Ne osoba.

Održavajte ravnotežu između pozitivne i negativne ocjene. Trebalo bi da počnete sa „dobrim“ delom.

Uključite zaposlenog u diskusiju i pustite ga da govori. Važno je da znate njegovo mišljenje! Zamolite svog podređenog da da svoje prijedloge. Šta mislite da će učiniti kupac koji je htio da naruči hitnu narudžbu, ali nije mogao doći do nas u 9:30? Šta učiniti da se ovakve situacije ne ponove?

Jasno iznesite svoje zaključke i zabilježite postignuti sporazum u pisanoj formi.

Redovno proveravajte da li se poštuju dogovori.

Odmah podržite sve pozitivne promjene. Osigurajte ih.

Ne zaboravite dati povratne informacije ne samo o ishodu zadatka, već i tokom aktivnosti.

Vaši sastanci sa zaposlenima bit će produktivniji ako počnete koristiti ova pravila.

Dakle, razvijanje vještina davanja i primanja povratnih informacija pomaže menadžeru da stvori atmosferu međusobnog povjerenja i otvorenosti, što doprinosi konstruktivne promjene na poslu.

Lider mora zapamtiti da uz efikasnu komunikaciju i stalne povratne informacije postoji neograničen potencijal za poboljšanje u svim oblastima poslovanja i upravljanja ljudima.