rumah · Pengukuran · Siapa direktur sekolah Rusia modern? Siapa yang mengangkat kepala sekolah

Siapa direktur sekolah Rusia modern? Siapa yang mengangkat kepala sekolah

Banyak hal bergantung pada keterampilan profesional dan prioritas orang pertama di sekolah. Namun, saat ini sebagian besar kepala sekolah di Rusia jarang bisa mencurahkan waktu untuk tanggung jawab utama mereka, yaitu bekerja dengan guru, dan situasinya sepertinya tidak akan membaik dalam waktu dekat.

Dalam memilih sekolah untuk anaknya, orang tua biasanya berusaha mencari tahu terlebih dahulu siapa direktur sekolah tersebut? Memang, banyak hal bergantung pada keterampilan profesional dan prioritas orang pertama di sekolah. Namun, saat ini sebagian besar kepala sekolah di Rusia jarang bisa mencurahkan waktu untuk tanggung jawab utama mereka, yaitu bekerja dengan guru, dan situasinya sepertinya tidak akan membaik dalam waktu dekat, kata para ahli.

Direktur sekolah mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap segala sesuatu yang terjadi di dalamnya: guru mana yang akan bekerja dengan anak-anak, suasana seperti apa di kelas dan saat istirahat, apa yang akan dilakukan anak-anak sepulang sekolah. Tentu saja, dukungan materi dan keuangan sekolah sangat bergantung pada kualitas pribadi dan kefasihan direktur.

Sutradara terbaik dikenal di kotanya tidak kalah dengan artis film, dan seringkali nama mereka menjadi brand sekolah, semacam tanda kualitas bagi lulusannya. Tapi apa sutradara yang baik itu? Mungkinkah menilai karyanya hanya dari nilai Ujian Negara Bersatu lulusannya? Dan seberapa besar hubungan pekerjaan direktur saat ini dengan penyelesaian masalah pendidikan sekolah?

Bahkan para ahli pun tidak selalu memiliki jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini. Saat ini, ketika sekitar 500 direktur dari seluruh negeri ikut serta dalam kompetisi Direktur Sekolah Seluruh Rusia, pembicaraan tentang profesi ini menjadi sangat relevan.

Lebih dari seorang komunikator daripada seorang mentor

Tugas utama direktur sekolah adalah menciptakan lingkungan yang optimal untuk pekerjaan guru, menjaga keterampilan dan pertumbuhan profesional mereka, kata seorang profesor di Akademi Pelatihan Lanjutan dan Pelatihan Ulang Profesional Pekerja Pendidikan kepada RIA Novosti, Kepala editor majalah "Direktur Sekolah" Konstantin Ushakov.

“Pendidikan adalah olahraga tim. Bagaimana guru berinteraksi satu sama lain dan apakah mereka berinteraksi? Seberapa tinggi tingkat rasa saling percaya, pertukaran informasi, dan saling belajar di antara mereka? Jika direktur berhasil menciptakan lingkungan yang nyaman bagi guru, maka dia dan anak-anak akan melakukan semuanya dengan baik dan benar,” yakinnya.

Jika staf pengajar adalah kumpulan individu-individu berbakat, yang masing-masing diarahkan ke arahnya sendiri, maka ini adalah kelemahan pekerjaan direktur, menurut pakar tersebut. Bahkan profesional terbaik tidak akan dapat bekerja secara produktif dalam lingkungan yang agresif atau tidak bersahabat, dalam situasi yang saling tidak berkepentingan.

“Kepala sekolah yang baik bekerja dengan guru, dan tidak mencari uang untuk atap yang bocor dan tidak menghadapi inspeksi pemadam kebakaran,” Dmitry Fishbein, profesor di Institut Pendidikan di Sekolah Tinggi Ekonomi Universitas Riset Nasional dan editor- in-chief Journal of Educational Management, melanjutkan pemikiran rekannya. “Sayangnya, di sebagian besar sekolah Rusia, direktur tidak punya waktu atau kesempatan untuk menangani tanggung jawab langsungnya.”

Mungkin setiap kepala sekolah bisa memastikan hal ini. Dia harus menghabiskan sebagian besar waktu kerjanya berbeda bentuk komunikasi dengan otoritas yang lebih tinggi untuk mendapatkan sumber daya yang diperlukan untuk sekolah. Pada saat yang sama, dia praktis tidak punya tenaga dan waktu lagi untuk menciptakan lingkungan profesional yang terkenal buruk.

"Saya sudah cukup melihat hal ini masalah serius. Dalam struktur kepengurusan saat ini terdapat paradigma bahwa direktur bukanlah seorang guru, melainkan seorang manajer. Dalam kaitannya dengan sekolah, hal ini salah, karena dalam hal ini direktur tidak akan mempunyai bobot atau wewenang apapun terhadap guru. Direktur pertama-tama harus tetap menjadi guru,” kata Oksana Avilova, direktur gimnasium Moskow No. 1552, kepada RIA Novosti.

Kesulitan baru

Realitas saat ini menciptakan hal lain
hambatan untuk pekerjaan yang efisien Direktur. Sekolah berada dalam kondisi yang timpang dalam hal status, pendanaan, materi dan basis teknis serta populasi siswa. Tanggung jawab kepala sekolah atas apa yang terjadi di sekolah saat ini sangat tinggi, namun tangannya sering terikat.

“Para direktur dikritik karena tidak mematuhi SanPiNov atau aturan keselamatan kebakaran Di sekolah. Mereka sendiri memahami betul keabsahan kritik, namun seringkali tidak mempunyai kesempatan untuk memperbaiki keadaan. Direktur tidak dapat menambah kuantitas atau volume ruang kelas. Hal ini dapat dilakukan oleh pendiri yang diwakili oleh pemerintah kota – misalnya dengan memperluas bangunan melalui perluasan,” jelas Dmitry Fishbein.

Masalah baru bagi kepala sekolah Moskow, yang muncul sejak saat itu Akhir-akhir ini, adalah kampanye merger lembaga pendidikan.

Penggabungan yang nyata dan tidak formal merupakan keadaan yang sangat sulit bagi sekolah, tentu akan menimbulkan krisis di dalamnya yang dapat berlangsung selama beberapa tahun, dan ini akan menjadi masa yang sangat sulit baik bagi direktur sekolah yang digabungkan. dan untuk seluruh staf, kata Konstantin Ushakov.

“Banyak hal di sini akan bergantung pada tindakan sutradara, apakah dia akan membuat film baru lingkungan yang nyaman. Namun bagaimanapun juga, ini adalah proses yang sangat lambat. Sekolah-sekolah di Moskow dijamin akan mengalami krisis selama dua atau tiga tahun,” sang pakar menekankan.

Pertempuran untuk mendapatkan bonus

Perlu dicatat bahwa suasana di sekolah menjadi sulit bahkan sebelum penggabungan. Selama beberapa tahun terakhir, guru di seluruh negeri secara bertahap beralih ke sistem remunerasi baru (NSTS). Pilihan yang paling umum melibatkan pembayaran bonus “insentif” terhadap gaji atas keberhasilan individu seorang guru - untuk partisipasi dan kemenangan siswanya dalam kompetisi sekolah, untuk jumlah acara yang diadakan, dan banyak lagi.

Sekilas, “bonus insentif” seharusnya memotivasi guru untuk bekerja lebih efisien. Namun sistem baru telah menciptakan situasi yang agak berbahaya dan bahkan merusak di sekolah, kata beberapa ahli.

“Di semua sekolah yang saya lihat (dan saya sering bepergian), penerapan bonus insentif menyebabkan ketegangan di kalangan staf pengajar. Hal ini wajar dan dapat dimengerti secara manusiawi. Meski secara umum sistem remunerasi baru ini cukup baik,” kata Oksana Avilova.

Faktanya adalah bahwa NSOT memberi penghargaan pada keberhasilan guru secara individu, bukan keberhasilan kelompok. Oleh karena itu, timbul persaingan antar guru di sekolah, kerjasama dan interaksi mereka terganggu, dan perebutan siswa pun dimulai.

“Siswa berkemampuan yang dapat mengikuti Olimpiade Fisika hampir selalu siap untuk Olimpiade Matematika,” jelas Konstantin Ushakov. “Dan jika saya seorang guru fisika, dan Anda adalah seorang guru matematika, Anda dan saya mulai mencabik-cabik anak ini, karena dia dapat memberikan banyak poin kepada salah satu dari kami.”

Dalam situasi ini, peran direktur sebagai pemimpin tim, yang harus memuluskan kontradiksi dan menyelesaikan konflik yang pasti timbul antar guru, semakin meningkat.

"Sutradara yang baik" - apa maksudnya?

Namun, terlepas dari segalanya masalah yang terdaftar dan keadaan, sekolah-sekolah Rusia memiliki direktur yang mampu bekerja secara efektif dan menyediakan kebutuhan level tinggi mengajar anak-anak.

Siapakah orang-orang ini? Kepala sekolah mana yang dianggap baik dan sukses? Tidak ada jawaban universal untuk pertanyaan ini, namun beberapa kriteria yang sangat umum dapat dirumuskan.

Tentunya kegiatan direktur harus dinilai dari hasil kerja sekolah, yaitu dari mutu pendidikan anak, yang biasanya dinilai dari rata-rata nilai UN atau UN siswa. Namun tidak mungkin menilai keefektifan pekerjaan kepala sekolah hanya dari nilai rata-rata, demikian pendapat para ahli.

Dapat dimengerti bahwa di sebuah sekolah yang terletak di pusat kota Moskow, terdapat satu kontingen siswa, dan di sekolah yang berasal dari desa yang jauh dengan kondisi sosial yang sangat sulit, terdapat kontingen lainnya. Dan rata-rata nilai USE lulusan di sekolah-sekolah tersebut akan berbeda-beda, apapun yang dilakukan direktur lembaga pendidikan tersebut. Oleh karena itu, bandingkan pekerjaan mereka dari segi Hasil Ujian Negara Bersatu tidak ada gunanya, Dmitry Fishbein yakin.

“Saya setuju bahwa hasil kerja direktur perlu dikaitkan dengan hasil kerja sekolah, namun hasil kerja sekolah perlu dinilai lebih komprehensif. Perlu dipertimbangkan tidak mutlak Poin Ujian Negara Bersatu, dan perubahan nilai tersebut untuk sekolah tertentu dari tahun ke tahun. Kalau tahun lalu nilai UN matematika rata-rata 70, dan tahun ini sudah 75, maka perbandingan seperti itu masuk akal,” tegasnya.

Kriteria kedua untuk efektivitas pekerjaan direktur, dari sudut pandangnya, dapat berupa tingkat kepuasan klien lembaga pendidikan - orang tua dan siswa, di satu sisi, dan pendiri yang diwakili oleh otoritas pendidikan kota, di sisi lain.

Undang-undang baru sepertinya tidak akan membuat hidup lebih mudah bagi para direktur

Hari ini Duma Negara sedang mempersiapkan pembacaan kedua RUU Pendidikan. Rupanya, dari sebuah dokumen yang telah didiskusikan publik secara besar-besaran, diharapkan dapat menciptakan kondisi yang dapat membantu kepala sekolah dan guru berkonsentrasi dalam mengajar siswa. Namun, para ahli meragukan hal ini.

Dalam bentuknya yang sekarang, RUU tersebut menyatakan bahwa sekolah akan menerima status “organisasi pendidikan”, dan perubahan ini penting dan bersifat ideologis, menurut pemimpin redaksi “Jurnal Direktur Manajemen Pendidikan.”

“Jika sekolah didekati sebagai organisasi mana pun, bahkan sebagai organisasi nirlaba, maka hal ini akan memberikan tanggung jawab yang lebih besar kepada direktur untuk mengatur proses pendidikan. Dia pertama-tama harus mengkhawatirkan anggaran dan kondisi material eksternal sekolah lainnya, dan bukan tentang isinya kegiatan pendidikan", sang ahli menekankan.

Tampaknya kondisi kerja seorang kepala sekolah tidak akan menjadi lebih mudah dalam waktu dekat. Seperti sebelumnya, dia harus menyeimbangkan antara tanggung jawab langsung dan tidak langsungnya untuk memberikan pendidikan yang layak kepada anak-anak kita.

"Kepala Sekolah" - publikasi profesional pertama untuk manajer lembaga pendidikan. Volume utama materi dikhususkan untuk topik utama majalah - manajemen di bidang pendidikan. Selain itu, kami mencoba membantu pembaca kami memecahkan masalah lain yang mereka temui setiap hari dalam proses kerja. Di setiap terbitan Anda dapat menemukan wawancara, artikel, analisis tentang organisasi proses pendidikan, pekerjaan pendidikan, pendidikan tambahan, tingkat pelatihan guru, sertifikasi dan pelatihan lanjutan, dll.

Majalah ini tidak membatasi misinya hanya pada kegiatan informasi dan analitis. Salah satu proyek majalah Direktur Sekolah adalah kompetisi Direktur Sekolah Seluruh Rusia, yang mencakup sebagian besar sekolah di wilayah Rusia dan mengidentifikasi pengalaman manajemen dalam memecahkan berbagai situasi masalah di sekolah.

Diterbitkan sejak 1993.

Diterbitkan 10 kali setahun.

Didistribusikan dengan berlangganan di seluruh wilayah Rusia dan negara-negara CIS. Sejak 2011, majalah tersebut telah menawarkan desain langganan elektronik. Pelanggan versi elektronik menerima majalah dalam format apa pun yang nyaman bagi mereka - untuk dibaca di komputer, menggunakan buku elektronik, ponsel cerdas, dan bahkan iPhone dan iPad!

Judul majalah

  • Surat redaksi
    Tidak selalu menentukan tema persoalan atau berhubungan dengan materi tertentu. Sebaliknya, ini merupakan ajakan untuk berdialog informal dengan pembaca, ajakan untuk bersama-sama merefleksikan beberapa detail penting dalam kehidupan sekolah.
  • Kebijakan pendidikan
    Rubrik tentang kepentingan sekolah dalam negeri. Meningkatkan kualitas pendidikan, NSOT, rancangan undang-undang dan amandemen Undang-Undang Federal “Tentang Pendidikan”, pelatihan lanjutan staf pengajar, organisasi Ujian Negara Bersatu, otonomi sekolah dan banyak lagi
  • Seni Manajemen
    Cara untuk mengelola staf pengajar secara efektif, organisasi dan proses intra-sekolah, rutinitas dan waktu sendiri: dari dasar hingga keputusan manajemen yang kompleks.
  • Organisasi proses pendidikan
    Bagaimana cara menyelenggarakan seminar online di sekolah? Haruskah kita akhirnya meninggalkan jurnal kertas dan memilih jurnal elektronik? Apa yang diperlukan untuk memulai proyek pendidikan baru? Di bagian ini Anda akan menemukan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini dan banyak pertanyaan lain yang berkaitan dengan proses pendidikan.
  • Pendidikan dan pendidikan tambahan
    Pendidikan apa yang sebenarnya dianggap dasar: dasar atau tambahan? Apa yang lebih penting - mempelajari aturan dari buku teks atau mampu menavigasi masyarakat? Apa dan bagaimana pendidikan tambahan diajarkan saat ini?
  • Sekolah dan orang tua
    Hubungan antara sekolah dan orang tua tidaklah mudah. Orang tua selalu berada di pihak anak, dan terkadang sekolah harus membuktikan bahwa pihaknya berada di pihak siswa. Materi di bagian ini membantu Anda memahami dan menemukan satu sama lain jalan yang benar komunikasi antara kepala sekolah dengan orang tua, anak, dan guru.
  • Ekonomi dan hukum
    Pengacara dan ekonom profesional membantu menyelesaikan situasi bermasalah dan mencegah kemungkinan kesalahan hukum dalam pekerjaan.
  • Persona terima kasih
    Wawancara dengan orang-orang penting yang tidak acuh terhadap permasalahan sekolah, yang pendapatnya dianggap berwibawa tidak hanya di kalangan pendidikan, tetapi juga di banyak bidang yang dekat dengan pendidikan: sains, budaya, ekonomi, politik.
  • Pelajaran Kesehatan
    Menjaga dan memperkuat kesehatan siswa merupakan tugas integral sekolah. Untuk membantu direktur, terdapat materi dari dokter dan perwakilan departemen medis tentang langkah-langkah dan teknologi penyelamatan kesehatan.

Seseorang yang ingin bertahan di dunia modern menurut saya harus sukses.

Apa yang diperlukan untuk menjadi pemimpin yang sukses, yang memikul beban dan tanggung jawab besar di pundak Anda? Yang utama adalah melihat ke depan dan melihat tujuan, mengambil keputusan yang tepat, bertindak dengan benar dan tentunya menyelesaikan tugas dengan sukses dan kemenangan. Direktur yang sukses menetapkan standar kinerja internal yang tinggi. Mereka mempunyai harapan yang tinggi terhadap siswa dan stafnya; mereka mengomunikasikan harapan-harapan ini kepada orang-orang di dalam dan di luar sekolah.

Sifat-sifat utama yang harus dimiliki seorang pemimpin adalah sebagai berikut:

  • Kompetensi.
  • Kemampuan berkomunikasi.
  • Sikap penuh perhatian terhadap bawahan.
  • Keberanian dalam pengambilan keputusan.
  • Kemampuan untuk memecahkan masalah secara kreatif.

Yang terakhir adalah yang paling penting. Pemimpin modern adalah orang kreatif yang mampu mengatasi stereotip dan menemukan cara yang tidak konvensional untuk memecahkan masalah yang dihadapi sekolah, menciptakan dan menggunakan teknologi manajemen yang inovatif.

Seorang pemimpin modern adalah orang yang terus-menerus memperbaiki dirinya sendiri, pada kualitas profesional dan pribadinya.

Pemimpin modern adalah ahli strategi yang melihat prospek perkembangan organisasinya beberapa tahun ke depan, berdasarkan kondisi sosial dan sumber daya yang ada.

Seorang pemimpin modern adalah pembawa perubahan organisasi, mengembangkan pendekatan baru untuk memecahkan masalah, mempromosikan nilai-nilai baru di antara karyawan, terobsesi dengan sebuah ide, dan siap mengatasi kesulitan jangka panjang untuk mewujudkannya.

Manajer modern adalah pemimpin yang berusaha bukan untuk memerintah, tetapi mendengarkan rekan kerja, yang secara psikologis cenderung menyetujui usulan, yang antusias dan mempersiapkan serta mendukung para peminat.

Pemimpin modern adalah orang yang mengintegrasikan upaya karyawannya ke dalam penggunaan alat manajemen budaya dan etnis secara luas. Oleh karena itu, seorang direktur sekolah modern harus memiliki dan memiliki sifat-sifat kemanusiaan di atas ciri-ciri seorang manajer-pemimpin berikut ini:

  • Tersedia untuk setiap karyawan, nada diskusi tentang masalah apa pun selalu ramah.
  • Memahami bahwa mengelola berarti melakukan sesuatu dengan tangan orang lain. Dari sini paling Dia mencurahkan waktunya untuk bekerja dengan personel, terus-menerus memperhatikan sistem penghargaan. Dia secara pribadi mengenal sebagian besar pekerja.
  • Penentang gaya manajemen kantor, lebih suka mendiskusikan masalah secara lokal, tahu cara mendengar dan mendengarkan, tegas dan gigih.
  • Toleran terhadap ekspresi ketidaksepakatan terbuka, terampil mendelegasikan wewenang kepada pelaku, dan membangun hubungan berdasarkan kepercayaan.
  • Di saat-saat sulit, ia tidak berusaha mencari pelakunya, melainkan mencari penyebab kegagalan dan penyimpangan.
  • Dia tidak memerintahkan dan tidak memerintahkan, tetapi meyakinkan; kontrol ketat digantikan oleh kepercayaan.
  • Berusaha untuk mengembangkan bentuk kerja kolektif sebagai satu tim.
  • Selalu terbuka terhadap ide-ide baru, menciptakan suasana di mana kebebasan berekspresi ide menjadi hal yang biasa.
  • Membentuk iklim psikologis yang baik dalam tim, tidak memuaskan kepentingan sebagian pekerja dengan mengorbankan pekerja lainnya.
  • Dengan mudah, dan yang paling penting, secara terbuka mengakui manfaat karyawan.
  • Tidak meniru perubahan, namun justru berupaya melakukan perubahan positif.

Pada saat yang sama, manajer-pemimpin berpikir:

  • protokol - membedakan fakta dari opini, nyata dari nyata, aktual dari yang diinginkan;
  • inertialess - akumulasi pengalaman dan pengetahuan tidak menghalangi dia untuk menerima solusi asli ketika mempertimbangkan masalah-masalah baru yang non-tradisional;
  • secara metodis - secara konsisten, tanpa terganggu dari tujuan, memahami situasi komersial, manajerial, dan psikologis-pedagogis;
  • seluler – mentransfer akumulasi pengalaman ke bidang pengetahuan baru, dengan mempertimbangkan karakteristik, tempat, waktu, kondisi;
  • dominan – menonjolkan hal utama dan tidak tersesat dalam detail;
  • secara konstruktif - tidak hanya mengungkapkan penyebab kekurangan, tetapi juga mengetahui cara menemukan cara dan cara paling rasional untuk menghilangkannya, mengetahui cara memperbaiki keadaan secara kualitatif.

Seorang manajer-pemimpin berpikir tidak berdasarkan prinsip “salah satu atau” (ini atau itu), tetapi berdasarkan prinsip “keduanya” (keduanya) - semuanya tergantung pada keadaan dan kondisi tertentu. Kehidupan itu sendiri dan situasi pasar memaksanya menjadi ahli dialektika yang spontan. Dia beroperasi dengan konsep-konsep yang tampaknya saling eksklusif seperti: “kuantitas kualitas”, “kinerja kreatif”, “disiplin inisiatif”, “disorganisasi terorganisir”, dll.

Seorang pemimpin tidak hanya harus mengatur dan memimpin perubahan, namun ia harus “menjadi perubahan” yang ingin dilihatnya pada orang lain. “Pemimpin diberi fungsi sebagai “arsitek sosial”, “mempelajari dan menciptakan apa yang disebut “budaya kerja” - elemen tidak berwujud yang sulit diidentifikasi, tetapi sangat penting: perilaku, nilai, dan norma. “ Keunikan pandangan modern tentang pemimpin adalah itu, - tulis M.V. Grachev, A.A. Sobolevskaya, D.V. Kuzin, A.R. Sterlin dalam bukunya “Capitalist Management: Lessons from the 80s”, - bahwa ia dianggap sebagai pembawa budaya organisasi yang inovatif, sebagai agen utama perubahan yang konsisten dalam korporasi”(12, hal. 36-37).

Inilah gambaran umum seorang manajer-pemimpin. Mewujudkan model ini tidaklah mudah, namun seperti yang dikatakan orang Amerika: “Kemampuan berjalan di atas air tidak terjadi dalam semalam.”

SAYA. Direktur sekolah harus memimpin, mengajarkan cara belajar, dan menciptakan gambaran masa depan. Pengawas sistem pendidikan harus mempengaruhi aspek nilai kesadaran masyarakat, budaya mereka, visi masa depan. Kepemimpinan tidak semata-mata bergantung pada kemampuan untuk mencapai kesepakatan dengan guru atau menemukan kompromi dengan mereka; namun kepemimpinan adalah tentang mentransformasikan budaya organisasi sekolah dan fokus pada perubahan internal.

II. Direktur sekolah adalah ahli strategi, pengembang “Aturan Umum Permainan”, ide-ide baru yang menjadi dasar pengembangan konsep sekolah. Memberikan guru kemandirian, inisiatif, dan “kewirausahaan pedagogis” yang kreatif dan profesional.

Berdasarkan kajian mendalam terhadap literatur teori manajemen, saya menyusun konsep manajemen intrasekolah sebagai berikut, yang landasan metodologisnya adalah:

1. Meningkatkan tingkat kerjasama antar aparat manajemen, antara administrasi dengan guru, antara guru dengan siswa. Mentransfer manajemen intra sekolah ke basis demokratis, yaitu. keterlibatan guru dan siswa dalam proses manajemen. Sekolah mempekerjakan 12 kelompok kreatif, di mana 40 guru (sekitar 65%) berpartisipasi.

2. Penetrasi analitis mendalam pemimpin ke dalam esensi fenomena pedagogis, ke dalam pelajaran, ke dalam proses pedagogis untuk penilaian yang berkualitas dan mendalam terhadap pekerjaan guru.

    Skema manajemen di sekolah adalah sebagai berikut:

Model ini memungkinkan Anda untuk secara sistematis, terorganisir, berbasis ilmiah, secara sistematis mempengaruhi proses eksperimental dan inovatif, yang melibatkan manajemen jumlah terbesar guru. Inovasi dan pengalaman kerja positif guru diperkenalkan melalui tim mini yang dibentuk untuk memecahkan masalah tertentu pada waktu tertentu.

3. Kepemilikan oleh manajer atas jumlah pengetahuan yang diperlukan, pengalaman manajemen, dan pelatihan manajemen khusus.

Kami memiliki asosiasi anak-anak dan remaja independen “Dobrograd” yang berhasil berfungsi.

“Dobrograd” adalah organisasi kreatif yang menyatukan administrasi, guru sekolah, dan anak-anak dari kelas 1 hingga 11 atas dasar sukarela, yang dibedakan oleh keterampilan organisasi, aktivitas, keinginan untuk bertindak dan berkreasi, yang tidak acuh terhadap kehidupan sekolah kita, yang memiliki keinginan untuk menjadikannya benar-benar menarik, cerah dan menyenangkan.

Asosiasi ini membangun pekerjaannya berdasarkan prinsip-prinsip:

  • Kesukarelaan
  • Keterbukaan
  • Pendekatan kreatif untuk bisnis apa pun
  • Pengambilan keputusan kolektif

Tujuan dari asosiasi ini adalah:

  • Terbentuknya gaya hubungan baru dalam sistem administrator-guru-siswa
  • Penciptaan kondisi untuk realisasi diri pribadi, transisi dari hubungan subordinasi ke hubungan kerjasama antara anak-anak dan orang dewasa.
  • Pengembangan inisiatif kreatif siswa dan guru.
  • Sebuah asosiasi tindakan individu dan ide, memberikan karakter terorganisir pada pencarian kreatif.

4. Penetrasi analitis yang mendalam dari pemimpin ke dalam esensi fenomena pedagogis, ke dalam pelajaran, ke dalam proses pedagogis untuk penilaian yang berkualitas dan mendalam terhadap pekerjaan guru.

5. Kepemilikan oleh manajer atas jumlah pengetahuan yang diperlukan, pengalaman manajemen, dan pelatihan manajemen khusus.

Saat mengambil keputusan dan menjalankan fungsi manajemen, saya fokus pada hal-hal berikut: prinsip manajemen tim:

1. Prinsip hormat dan percaya pada seseorang:

  • menghormati martabat pribadi seseorang;
  • memberi individu kebebasan memilih;
  • mempercayai seseorang berdasarkan rasa saling menghormati;
  • tidak menunjukkan tuntutan yang cukup tinggi terhadap seseorang;
  • berkontribusi pada penemuan kemampuan manusia dan pengembangan inisiatif;
  • mendorong prestasi dan kontribusi pribadi setiap orang terhadap urusan sekolah;
  • menjamin keamanan pribadi setiap karyawan dan siswa dalam tim.

2. Prinsip pandangan holistik tentang seseorang:

  • bangunlah hubungan Anda dengan guru bukan sebagai pejabat dengan bawahan, tetapi sebagai orang ke orang;
  • menyelidiki kehidupan dunia rohani dan aspirasi karyawan;
  • melakukan segala kemungkinan untuk membuat waktu yang dihabiskan di tempat kerja menjadi cerah dan menyenangkan;
  • bertemu dengan guru dalam suasana informal.

3. Prinsip kerjasama:

  • mengetahui dan memperhatikan kualitas pribadi guru;
  • menghargai kompetensi, inisiatif, dan tanggung jawab guru;
  • memperlakukan dengan hati-hati manifestasi dari setiap inisiatif pedagogis yang bijaksana.

Prinsip ini diterapkan melalui teknologi interaksi pedagogis. Salah satu bentuk interaksi tersebut adalah kelompok kreatif.

Biasanya guru sendiri bersatu dalam kelompok kreatif berdasarkan kriteria kedekatan topik metodologis dan datang ke pertemuan dewan ilmiah dan metodologi dengan membawa rencana kerja. Rencana kerja kelompok kreatif disusun selama satu tahun, dan rencana jangka panjang selama 3 tahun. Sifat komunikasi antar anggota kelompok adalah informal.

Fokus utama grup ini adalah pekerjaan pencarian.

Bentuk kelas - lokakarya, seminar teori, debat, dll.

4. Prinsip keadilan sosial:

  • mendistribusikan secara merata tidak hanya beban pendidikan, tetapi juga beban kerja sosial di kalangan guru;
  • secara sistematis meliput kegiatan administrasi dalam tim;
  • memberi guru kesempatan “memulai” yang sama;
  • menyelaraskan manfaat pekerjaan seorang guru dengan pengakuan publiknya.

5. Prinsip pendekatan individual dalam manajemen intra sekolah:

  • mempelajari secara mendalam sistem kerja masing-masing guru;
  • secara sistematis meningkatkan kualitas dan kedalaman analisis pedagogis pelajaran guru;
  • membantu guru membuat laboratorium kreatifnya sendiri;
  • menanamkan kepercayaan profesional pada guru;
  • secara bertahap meningkatkan keterampilan profesional guru, membawa guru yang tertinggal ke tingkat mahir;
  • memperhitungkan dan memperbaiki keadaan emosi sementara anggota staf pengajar;
  • menentukan bagi setiap guru tujuan dan tonggak pencapaiannya masing-masing dan dengan demikian memberinya jalan menuju kesuksesan.

6. Prinsip memperkaya karya guru:

  • memantau peningkatan kualifikasi guru;
  • mengadakan seminar, “ meja bundar”, simposium masalah metode pengajaran item individu;
  • berkonsultasi dengan guru tentang kebutuhan profesional mereka saat ini dan masa depan;
  • secara sistematis membahas hal-hal baru sastra dan puisi di staf pengajar.

7. Prinsip stimulasi pribadi:

  • menggunakan insentif moral dan material secara adil;
  • memiliki sistem insentif yang dipikirkan dengan matang. Kesopanan, senyuman, sikap penuh perhatian dan sensitif terhadap seseorang merupakan insentif yang lebih kuat daripada penghargaan;
  • Ingatlah bahwa insentif adalah alat yang efektif untuk menciptakan iklim mikro yang menyehatkan dan menggembirakan bagi staf pengajar.

8. Prinsip status lajang: seluruh pegawai sekolah, guru dan siswa, apapun posisi dan kedudukannya di sekolah, harus berada dalam kondisi demokrasi yang sama.

9. Prinsip pengembangan profesional permanen:

  • memastikan pengembangan profesional guru yang berkelanjutan melalui kerja komisi metodologis, seminar kreatif, kelompok kreatif berbasis masalah, pekerjaan pendidikan mandiri guru di sekolah;
  • untuk membentuk motif yang merangsang untuk pengembangan sistem pelatihan lanjutan intra-sekolah bagi guru.

10. Prinsip konsensus:

  • mengevaluasi secara objektif sudut pandang anggota tim ketika mendiskusikan masalah dan mengambil keputusan;
  • memperdebatkan suatu sudut pandang dengan jelas dan logis dan memperdebatkan suatu sudut pandang secara logis sehingga diterima oleh mayoritas dalam tim;
  • melakukan analisis logis terhadap penilaian yang salah, mengungkapkan kontradiksi, mengupayakan revisi sudut pandang yang bertentangan;
  • “memobilisasi” pendapat bagian guru yang paling berpengaruh.

11. Prinsip pengambilan keputusan kolektif:

  • membuat keputusan kolektif hanya pada isu-isu penting, menjanjikan, dan strategis;
  • membuat keputusan penting dengan partisipasi aktif dari mereka yang harus melaksanakannya;
  • melibatkan “minoritas” yang berbeda pendapat dalam proses pelaksanaan keputusan.

12. Prinsip partisipasi dalam pengelolaan guru dan pendelegasian wewenang:

  • tidak melibatkan guru dalam manajemen tanpa keinginannya;
  • melibatkan guru dalam manajemen, dengan memperhatikannya karakteristik individu;
  • untuk memastikan bahwa guru menganggap partisipasi dalam proses manajemen sebagai tindakan kepercayaan, sebagai salah satu peluang untuk pertumbuhan profesionalnya;
  • memberikan perhatian dan bantuan kepada guru pada bidang yang ditugaskan kepadanya;
  • mencapai pengakuan masyarakat atas hasil kegiatan manajemen guru.

13. Prinsip harmonisasi yang ditargetkan:

  • apa pun yang dilakukan di sekolah, segala sesuatu harus dilakukan berdasarkan tujuan yang bermakna, telah dirumuskan sebelumnya, dan sesuai secara pedagogis;
  • berupaya membentuk kesatuan staf pengajar yang terarah.

14. Prinsip sambungan horizontal: mendorong guru untuk terhubung satu sama lain untuk mencapai prestasi hasil akhir– perkembangan kepribadian anak.

Prinsip ini bekerja dalam kerangka kegiatan sekolah. Guru yang bekerja secara kreatif disatukan menjadi “tim mini” dengan tugas tertentu.

15. Prinsip otonomi pengendalian:

  • Daerah pengelolaan otonom harus dipimpin oleh guru yang berkualifikasi tinggi, dipilih pada rapat seluruh staf, yang telah menjalani pelatihan yang sesuai;
  • Untuk pekerjaan ini, perlu ditentukan imbalan materi.

16. Prinsip pembaruan terus-menerus:

  • setiap perubahan besar harus dipersiapkan sebelumnya, menciptakan suasana psikologis tertentu dalam tim;
  • jika tidak ada keyakinan akan keberhasilan perubahan, lebih baik tidak dilaksanakan;
  • jangan takut terhadap penolakan terhadap perubahan dari pihak guru;
  • Ingatlah bahwa proses perubahan di sekolah adalah proses perubahan pandangan, metode, pemecahan masalah organisasi, dan lain-lain. guru.

“Teknologi” manajemen sekolah yang sukses terdiri dari tiga tahap utama:

  • mengumpulkan informasi tentang keadaan objek yang dikelola;
  • pengolahannya;
  • penerbitan informasi oleh tim.

Artinya keberhasilan pengelolaan tergantung pada tersedianya sistem informasi intra sekolah.

Setiap direktur sekolah harus memiliki “informasi minimum wajib” tentang orang-orang yang dikelolanya, tentang hubungan dan koneksi mereka, tentang keadaan, kemajuan pengembangan proses, hubungan, bidang pekerjaan sekolah yang menjadi tanggung jawabnya dan yang menjadi tanggung jawabnya. dia mencoba menggunakan pengaruh manajerial.

Koordinasi – tugas pokok kegiatan pengelolaan.

Manajemen yang Sukses– ini adalah tujuan yang terealisasi. Tujuan adalah hasil yang diinginkan dan terprogram yang dapat dicapai di masa depan.

Hal utama dalam manajemen– melihat dengan jelas tujuannya. Tujuan menentukan pengorganisasian, perlunya program yang terarah perencanaan dan mengembangkan program khusus untuk mencapai setiap tujuan.

Tujuan utama pemimpin– membuat sistem: sistem pengendalian intra sekolah, sistem kerja pendidikan ekstrakurikuler dan ekstrakurikuler, sistem kerja sama dengan orang tua, dan lain-lain.

Mengelola sekolah modern hanya mungkin berhasil jika Anda menundukkan tindakan Anda pada aturan tertentu dan rezim yang jelas. Pendekatan sistematis terhadap manajemen terdiri dari pembagian tanggung jawab fungsional yang jelas dan cermat tidak hanya di antara para manajer, tetapi juga di antara semua anggota staf pengajar. Saat menugaskan tanggung jawab fungsional, persyaratan berikut harus dipatuhi:

  • definisi tanggung jawab dan hak pekerja harus jelas, tegas, dan tertulis;
  • setiap orang harus bertanggung jawab kepada orang tertentu atas hasil pekerjaannya;
  • tanggung jawab harus didefinisikan dengan jelas;
  • hak pengambilan keputusan didelegasikan ke bawah semaksimal mungkin.

Agar manajemen menjadi demokratis dan efektif, dan agar karyawan dapat tumbuh secara intelektual, hal ini diperlukan pendelegasian wewenang.

Delegasi- ini adalah perwujudan kepercayaan, ini adalah alat untuk melibatkan karyawan dalam proses manajemen, dan oleh karena itu, mendemokratisasi proses manajemen.

Salah satu fungsi manajemen yang paling penting adalah pengendalian.

Kontrol, sampai batas tertentu, harus dianggap sebagai LAYANAN yang diberikan manajer kepada karyawannya.

Selama pengendalian, manajer wajib menanamkan dalam diri setiap karyawan “rasa sukses”, perasaan pemenang dan terus mendukungnya, karena kemenangan adalah hidup dan kemajuan!

Tidak ada satu pun fungsi manajemen (mengumpulkan informasi, menganalisis dan menilai situasi, membentuk dan memilih keputusan manajemen, menetapkan tugas dan menyesuaikan kemajuan pekerjaan, mengevaluasi hasil) yang dapat dilaksanakan tanpa komunikasi bisnis. Agar berhasil mengelola manusia, Anda perlu menciptakan semua kondisi agar manusia mau dikelola. Peran utama di sini adalah komunikasi.

Seseorang yang tidak mampu berkomunikasi tidak akan pernah menjadi pemimpin yang baik, karena melalui komunikasi dan teladan pribadi ia memberikan pengaruh yang diperlukan pada orang lain.

DI DALAM komunikasi bisnis informasi penting:

Dipersonalisasi – penampilan;

  • situasi sosial dan keuangan;
  • status kesehatan;
  • profesi;
  • mencicipi;
  • ketepatan.

    • Reaksi eksternal -> keadaan emosi pasangan.

    Informasi status– keadaan fisik dan emosional pasangan (malaise, kelelahan, kegembiraan emosional, perasaan kesal, suasana hati manja).

    Informasi lingkungan(tempat, latar, lingkungan, “suasana”, kebisingan, bau, suhu, kehadiran orang asing, kurangnya waktu).

    Dengan mempertimbangkan “arus” informasi komunikasi bisnis, Anda dapat memenangkan dan “memenangkan” lawan bicara yang penuh perhatian dan ramah. Tanpa memperhitungkannya, sebaliknya, Anda dapat menyinggung, membuat marah, membuatnya trauma - dan kemudian lawan bicaranya berubah menjadi musuh.

    Agar komunikasi menjadi bisnis, Anda harus:

    1. Mampu mengendalikan diri. Jangan membuat kesimpulan terburu-buru.
    2. Mampu mendengarkan segala sesuatunya dengan cermat, memahaminya, memikirkannya dengan matang.
      Ambil keputusan dan bertindak hanya jika pendapat Anda dikonfirmasi dengan pasti.
    3. Bersikaplah tidak memihak. Emosi tidak pantas dalam manajemen.

    Perintah utama manajemen– untuk menarik (menarik, menarik) bawahan.

    Saling menghormati antara seorang pemimpin dan bawahannya adalah suatu kondisi yang diperlukan hubungan kerja mereka.

    Kepemimpinan sejati adalah seni komunikasi, seni mempengaruhi orang melalui teladan dan keyakinan sehingga mereka mengakui pemimpin sebagai orang yang paling mampu dan berharga dalam organisasi.

    Untuk memenangkan hati seseorang, untuk mendidiknya sikap emosional(kasih sayang, simpati, persahabatan, cinta), seseorang harus dihormati dan dihargai dengan tulus.

    Keberhasilan seorang direktur sekolah tidak terlalu bergantung pada kehadiran kualitas bisnis, tetapi pada kemampuan untuk mempresentasikannya dengan jelas kepada orang lain.

    80% kesuksesan terkait dengan pengembangan keterampilan komunikasi.

    Penting untuk menampilkan diri Anda dengan cerah dan menarik, memberikan kesan yang baik, dan mengenali karakter serta niat orang lain melalui gerak tubuh mereka.

    AKU AKU AKU. Direktur sekolah bertanggung jawab atas nasib, kesehatan dan kesejahteraan anak.

    Posisi ini tidak hanya melibatkan kerugian intelektual dan moral, tetapi juga emosional dan fisik yang sangat besar. Sumber daya apa yang dapat digunakan untuk mengatasi beban sebesar ini? Anda harus mampu terus berubah: tidak beradaptasi dengan seseorang, tetapi mengembangkan fungsi pengaturan diri, koreksi diri, pengorganisasian diri, yaitu. Anda perlu mengenal diri sendiri, mengatasi stereotip Anda, menemukan sumber daya alam Anda. Apapun situasi sulit Tanpa bergantung pada siapa pun, Anda harus menggunakan sumber daya Anda sendiri. Sumber daya setiap orang praktis tidak terbatas. Percaya pada sumber dayanya yang tidak terbatas, seseorang memulai proses peningkatan diri yang konstan, tetapi ini hanya terjadi ketika dia:

    • dengan tulus dan mendalam percaya pada sumber dayanya;
    • mengetahui ciri-ciri perkembangan fisik dan psikis, mempunyai keterampilan mengelola berbagai kondisi dan memanfaatkan potensi diri;
    • mempunyai kemauan, karena proses perbaikannya harus sistematis dan terarah.

    Jadi, untuk mengendalikan reaksi perilaku dan emosional Anda, mengenali dan menilai situasi, keluar dari situasi konflik dengan bermartabat, dapat dengan cepat pulih dan beralih, menempatkan diri Anda dalam keadaan kreatif, Anda perlu:

    1. Terima diri Anda apa adanya, temukan cinta diri, kenali keunikan diri sendiri.

    2. Kenali keunikan orang lain. Temukan kualitas dalam diri Anda yang membantu Anda memahami pendapat, sudut pandang, perilaku orang lain.

    3. Pelajari preferensi, reaksi, keadaan Anda dalam berbagai keadaan kehidupan, situasi, periode waktu, jelajahi karakter Anda, ciri-ciri manifestasinya di berbagai bidang aktivitasnya, pantau terus kerja tubuh Anda.

    4. Temukan algoritma Anda sendiri untuk mencapai keseimbangan.

    5. Berhentilah khawatir dan belajarlah untuk hidup sekarang.

    6. Belajar memaafkan.

    7. Belajarlah untuk menghilangkan rasa takut dan memilih cinta daripada rasa takut.

    Sutradara tidak dilahirkan, direktur diciptakan!

    Direktur sekolah merupakan tokoh kunci dalam bidang pendidikan yang menentukan keberhasilan pelaksanaan perubahan yang sedang berlangsung pendidikan Rusia. Jadi, seperti apa seharusnya direktur sekolah Rusia modern: guru yang berpengalaman atau manajer yang efektif?

    Menurut banyak ahli di bidang manajemen pedagogi, direktur sekolah modern adalah pemimpin efektif yang memiliki kualitas seperti:

    • kompetensi;
    • kemampuan berkomunikasi;
    • sikap penuh perhatian terhadap bawahan;
    • keberanian dalam pengambilan keputusan;
    • kemampuan memecahkan masalah secara kreatif.

    Kepala sekolah yang efektif adalah:

    • orang kreatif yang mampu mengatasi stereotip dan menemukan cara yang tidak konvensional untuk memecahkan masalah yang dihadapi sekolah, menciptakan dan menggunakan teknologi manajemen yang inovatif;
    • seseorang yang terus-menerus bekerja pada dirinya sendiri, pada kualitas profesional dan pribadinya;
    • ahli strategi yang melihat perkembangan sekolahnya beberapa tahun ke depan;
    • seseorang yang menginspirasi staf pengajar dengan teladannya.

    Direktur Center for Leadership Research di Institute of Education, University of London, Profesor Alma Harris, berpendapat banyak keterampilan dan kompetensi yang harus dimiliki seorang kepala sekolah modern, namun yang terpenting adalah kemampuan membentuk tim. guru. Gurulah yang bekerja langsung dengan siswanya, oleh karena itu direktur harus percaya pada gurunya, mempercayai pendapatnya dan berasumsi bahwa dia dapat memahami beberapa masalah lebih baik darinya.

    DI DALAM tahun terakhir Perubahan signifikan sedang terjadi di sekolah-sekolah Rusia. Dengan demikian, undang-undang “Tentang Pendidikan di Federasi Rusia» organisasi pendidikan diberikan otonomi yang berarti kemandirian dalam penyelenggaraan kegiatan pendidikan, ilmu pengetahuan, administrasi, keuangan dan ekonomi, pengembangan dan penetapan peraturan daerah, serta dalam menentukan isi pendidikan, memilih dukungan pendidikan dan metodologi, teknologi pendidikan untuk program pendidikan yang mereka laksanakan.

    Prinsipnya telah berubah keamanan keuangan sekolah - sekarang uangnya mengikuti siswa (pembiayaan per kapita) sesuai dengan tugas negara (kota). Segala sesuatu yang dijual di luar tugas ini dibayar, dan pendapatan darinya dibayar layanan pendidikan sekolah dan dibelanjakan sesuai kebijaksanaannya.

    Sebagai hasil dari restrukturisasi dan optimalisasi, bermunculanlah sekolah-sekolah dengan lebih dari 1.000 siswa; sekolah merupakan kompleks yang jauh lebih sulit untuk dikelola.

    Proses pendidikan sedang jenuh dengan pendidikan modern, peralatan teknologi, alat peraga dan kompleks pendidikan.

    Teknologi pendidikan yang inovatif diperkenalkan ke dalam proses pendidikan, bukan pada tingkat penggantian bagian-bagian individu, tetapi pada tingkat perubahan konseptual, yang memerlukan pelatihan guru-guru yang berkualitas dari formasi baru.

    Perkembangan anak sekolah abad ke-21 sangat berbeda dengan anak sekolah abad ke-20.

    Dalam kondisi seperti ini, fungsi dan peran direktur sekolah berubah secara signifikan. Di satu sisi, direktur sekolah adalah manajer yang efektif, karena saat ini direktur sekolah harus menjalankan banyak fungsi manajemen - mengelola anggaran, berinteraksi dengan publik, berinteraksi dengan manajemen, dll. Keterampilan mengelola organisasi menjadi semakin penting setiap hari, dan direktur tidak punya waktu untuk menangani pedagogi.

    Peter Drucker, pendiri manajemen modern, berdasarkan pengamatan bertahun-tahun, sampai pada kesimpulan yang paradoks: “profesional yang kuat”, spesialis yang sangat baik di bidangnya, sangat jarang menjadi pemimpin yang baik. Hal ini disebabkan oleh kenyataan bahwa manajemen adalah jenis kegiatan profesional yang sangat khusus, yang hasilnya berkaitan langsung dengan efektivitas pribadi seseorang.

    Di sisi lain, dalam kerangka kebebasan besar - finansial dan konten - direktur sekolah modern, selain teori manajemen, harus memahami paradigma dan prioritas pendidikan modern, serta teknologi pendidikan yang menjanjikan.

    Ya, Wakil Presiden Akademi Rusia pendidikan Viktor Bolotov percaya bahwa tidak peduli jenis pendidikan apa yang dimiliki seorang direktur sekolah, tetapi ia harus memiliki pengalaman mengajar: “Setiap direktur sekolah harus “berdiri di depan mesin”, di papan tulis di kelas - memiliki pengalaman mengajar. Jika tidak, ia tidak akan mampu menjadi kepala sekolah yang efektif. Mungkin dia bisa mengelola anggaran sekolah dengan baik, tapi dia tidak akan menjadi direktur sekolah dalam arti sebenarnya.”

    Profesor Alma Harris, direktur Pusat Studi Kepemimpinan di Institut Pendidikan, Universitas London, memiliki pandangan serupa: “Kepala sekolah modern harus mampu mengelola sekolah mereka secara efektif, efisien, dan cerdas. Namun bagi sekolah yang sedang mengalami kesulitan berat, manajer yang baik saja tidak cukup. Dia membutuhkan sutradara yang bisa menunjukkan dengan contoh apa pelajaran bagus, karena di sekolah bermasalah biasanya jumlahnya sedikit guru yang baik, dan para guru tidak punya tempat untuk mendapatkan contoh praktik pengajaran yang berkualitas. Sutradara harus bisa melakukan semuanya sendiri dalam situasi ini.”

    Dalam praktiknya, ketika seorang direktur mempunyai banyak tugas manajerial dan tugas lainnya, sulit untuk menuntut ia menjadi manajer yang efektif dan inovator yang efektif dalam hal teknologi pendidikan. Menurut sejumlah peneliti, ada empat tipe utama kepala sekolah di Rusia saat ini:

    • “eksekutif bisnis otoriter”;
    • “eksekutif bisnis yang demokratis”;
    • “pemimpin otoriter”;
    • "pemimpin demokratis"

    Pada saat yang sama, dua di antaranya yang paling sering ditemui: “eksekutif bisnis otoriter” dan “pemimpin otoriter”, yang paling populer adalah “eksekutif bisnis otoriter”.

    Sayangnya, kombinasi seperti itu, jika direkturnya adalah seorang guru yang berbakat dan sekaligus manajer yang efektif, hanya mungkin terjadi secara ideal. Di dekatnya terdapat sekolah-sekolah asli, di mana direkturnya sendiri adalah pembangkit inovasi. Menurut Rektor Sekolah Tinggi Ekonomi Universitas Riset Nasional Ya.I. Kuzminova “contoh pribadi dan hubungan pribadi yang dibangun sutradara adalah kuncinya. Manajer yang hebat, tidak mencintai orang, seorang manajer hebat yang bukan seorang guru tidak dapat memimpin sekolah.”

    Pada umumnya, pemimpin yang efektif tidak dilahirkan, namun diciptakan. Anda dapat memperoleh pengetahuan dan keterampilan manajemen yang efektif dengan menjalani pelatihan khusus. Pada saat yang sama, hal ini dapat dicapai melalui pendidikan mandiri. Dalam semua kasus, motivasi yang tepat diperlukan: ambisi pribadi (saya tidak lebih buruk dari yang lain), keinginan untuk berkarier (prajurit yang tidak ingin menjadi jenderal itu buruk), patriotisme sekolah (sekolah saya lebih baik) ), keinginan untuk mendapatkan uang (jika Anda bekerja lebih baik, Anda mendapat lebih banyak).

    Ada banyak metode dan pelatihan tentang cara menjadi direktur sekolah yang efektif - pilihlah sesuai selera Anda. Misalnya saja metode Peter Drucker yang berpendapat bahwa untuk menjadi pemimpin yang sukses, pertama-tama Anda perlu belajar mengelola diri sendiri, karena “kemampuan mengelola berbeda-beda pada semua orang, tetapi mereka yang tahu caranya. mengelola diri mereka sendiri, tindakan dan keputusan mereka berhasil mengelola orang lain.” Berikut beberapa tipsnya:

    — Efektivitas pribadi bukanlah kualitas bawaan. Tapi itu bisa dipelajari dengan mengembangkan dan menggunakan kekuatan Anda dengan benar.

    — Semua manajer yang efektif terus-menerus memantau aktivitas manajemen waktu mereka.

    — Seorang manajer yang tidak bertanya pada dirinya sendiri tentang kontribusi pribadinya terhadap hasil tidak berhak menuntut hal yang sama dari bawahannya.

    — Berkonsentrasi terutama pada kelemahan dan kekurangan menimbulkan masalah, sedangkan fokus pada kekuatan bawahan, mitra, manajemen senior, dan mereka sendiri menjadikan kerja tim seproduktif mungkin.

    - Kalau ada rahasia utama efektivitas, maka inilah konsentrasi. Semakin kuat dan orang yang lebih sukses memusatkan waktu, tenaga, dan sumber dayanya, semakin beragam masalah yang dapat dipecahkannya.

    Pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang membuat keputusan efektif.

    — Tim mematuhi keputusan yang diambil semakin mudah hal itu dijelaskan kepada setiap karyawan.

    Seorang pemimpin yang efektif memecahkan suatu masalah hanya sekali. Tapi dia memutuskan sedemikian rupa sehingga pada akhirnya ada skenario jelas yang bisa diikuti siapa pun, atau aturan yang dipahami semua orang.
    — Efisiensi di tempat kerja bukan hanya kebiasaan melakukan hal yang benar dan bijaksana, tetapi juga seperangkat teknik praktis tertentu. Mengikuti teknik-teknik ini adalah kebiasaan baik lainnya yang harus dipelajari oleh seorang pemimpin.

    Direktur sekolah Rusia berdasarkan hasil studi internasional TALIS

    Hampir seluruh direktur yang disurvei (198 direktur dari 14 wilayah mengikuti survei) menjalani pelatihan manajemen, namun hanya sepertiganya yang menyelesaikannya sebelum menjabat. Sebagai perbandingan: di sebagian besar negara lain, cadangan personel mulai dipersiapkan terlebih dahulu, Singapura dan Korea Selatan, yang menunjukkan tingkat yang tinggi hasil pendidikan siswa dalam studi internasional, hampir tiga perempat kepala sekolah menjalani pelatihan ekstensif sebelum diangkat ke jabatan tersebut.

    Manajer Rusia, dibandingkan dengan rekan-rekan asing mereka, lebih fokus pekerjaan administratif dan menghabiskan lebih sedikit waktu untuk bekerja dengan guru, orang tua, dan siswa - mereka tidak punya waktu untuk itu.

    Terlepas dari kenyataan bahwa, dibandingkan dengan negara-negara lain, Rusia memimpin dalam jumlah tim manajemen dan dewan pengurus yang dibentuk di sekolah, para direktur rentan terhadap pengambilan keputusan yang otoriter.

    Referensi.

    “Manajer efektif” adalah konsep konvensional yang menunjukkan seorang manajer ideal yang mengetahui prinsip-prinsip dasar teori manajemen, mampu menerapkannya secara efektif dalam praktik, dan bercirikan tinggi kompetensi profesional. Pemimpin yang efektif dalam masyarakat modern- seseorang yang tahu cara mengajukan dan memecahkan masalah dengan benar.

    TALIS (Teaching and Learning International Survey) adalah studi internasional pertama yang menganalisis lingkungan belajar, kondisi kerja dan menilai kualitas staf pengajar. Rusia telah berpartisipasi dalam TALIS sejak 2013 sesuai dengan Program negara“Pendidikan Pembangunan”. Operator penelitiannya adalah Lembaga Pendidikan Sekolah Tinggi Ekonomi Universitas Riset Nasional.

    Siapa direktur sekolah Rusia modern?