Liderlik teorisinin avantajları ve dezavantajları. Liderliğe yaklaşımlar (davranışsal, durumsal, kişisel nitelikler perspektifinden) Liderlik araştırmalarına davranışsal yaklaşım

GİRİİŞ

1. Liderliğin Temelleri

1.2. Liderlik Çalışmalarına Yaklaşımlar

2. Liderlik nitelikleri teorisi. Avantajlar ve dezavantajlar.

2.1. Liderlik nitelikleri teorisinin kavramı ve özü.

2.2. Teorinin analizi. Liderlik teorisinin avantajları ve dezavantajları.

ÇÖZÜM

KULLANILAN KAYNAKLARIN LİSTESİ
EK 1Liderlik Teorileri

EK 2 Liderlerde en sık bulunan nitelikler

EK 3 Liderlik olgusunun incelenmesine yönelik yaklaşımların özellikleri.

giriiş

Liderlik konusu, özellikle nesnel gerçekliğin gereklilikleri ve "güçlü kişiliklere" artan ihtiyaç nedeniyle, özellikle iş ortamında son zamanlarda giderek daha popüler hale geldi. Bugün Rusya'daki işgücü piyasası daha istikrarlı ve anlaşılır hale geliyor. Bilinmeyen bir şirkette yüksek vasıflı bir uzman bulup onu iki katı maaşla cezbetmenin mümkün olduğu "kelle avcıları" için verimli zamanlar geride kaldı. Bu nedenle artık hem çalışanları elde tutmak hem de çekmek için yöneticinin güvenilir liderlik araçlarına ihtiyacı var.

Önder - Çekici bir gelecek imajı yaratan ve bunu takipçilerinin bilincine taşıyan kişi. Gerçek liderler yüksek mevkilere sahip olanlar ya da güce sahip olanlar değil, insanların kalplerini ve zihinlerini kontrol edenlerdir. Bu nedenle, bir liderin sadece iş almaya çalışan çalışanları değil, kendi etrafında yetenek alanları, yetenekleri çeken mıknatıslar yaratması gerekir: Her şeyden önce kendi hayatını değiştirebilir, koşulları kendisine karşı değil, kendisi için çalışmaya zorlayabilir. o.

Liderlik bir yaşam pozisyonudur, anlık bir heves değil. Bu nedenle liderin herkesten biraz önde olması gerekir. Liderlik rolünü etkili bir şekilde yerine getirmek, modern iş sözlüğünde adı geçen özel beceri ve nitelikleri gerektirir. yeterlilikleri.

Başarılı liderler, verilen işe yaratıcı bir yaklaşımla, kendilerini, kendi ruh hallerini ve duygularını anlamanın yanı sıra bunları istenen yönde düzenleme ve yönlendirme becerisiyle de ayırt edilir. Ayrıca başkalarının duygusal durumunu da anlarlar ve çok çeşitli insanlarla ilişkiler kurup sürdürebilirler. Bir başka özel nitelik de liderleri genel çevreden ayırır; güçlü motivasyon, hedeflerine ulaşmak için sarsılmaz bir istek.

Etkili liderlik ve etkili yönetim (yönetim) aynı şey değildir. Yönetmek İşletme yönetimi bağlamında, bir liderin astlarını etkilemek ve onları örgütün hedeflerine ulaşmaya teşvik etmek için onlara karşı alışılmış davranış biçimidir.

Liderlik - İnsanları yönetme sanatı, bireyleri ve insan gruplarını, onları hedeflere ulaşma yönünde çalışmaya motive etmek için etkileme yeteneğidir; Fikirlerinizi ve hayallerinizi başkalarını harekete geçmeye motive edecek şekilde oluşturma ve netleştirme yeteneği. Bu nedenle lider. modern yönetim teorisinde "patron" veya "komutan" olarak değil, "başkalarının yaşamak isteyeceği bir dünya yaratan" bir kişi olarak görülüyor. Bu yaklaşım, belirlenen hedefe doğru ilerlemek için bir ekonomik organizasyon veya sosyal sistem içindeki ilişkilerin ve etkileşimlerin yetkin bir şekilde yönetilmesini gerektirir.

Başkalarını etkileyebileceğiniz ve yönlendirebileceğiniz birçok yol vardır. Liderlik teorisi, yönetim için hangi liderlik özelliklerinin en etkili olduğunu ve nedenini belirlemeye ve tahmin etmeye çalışır. Bilim adamları etkili liderliğin önemli faktörlerini belirlemek için üç yaklaşım kullandılar: kişilik yaklaşımı, davranışsal yaklaşım ve durumsal yaklaşım.

Bölüm 1. Liderliğin Temelleri

1.1 Liderliğin doğası ve tanımı

Başarıya ulaşan organizasyonlar emsallerinden farklı olarak daha dinamik ve verimli olmaları ile ön plana çıkmaktadır. yönetmek . Modern Rusça'da, sahibinin bakış açısından liderlik altında,Bu, ya bir birey (yönetici) ya da bir grup (yönetici personel) ya da bir süreç, yani bireysel özelliklere sahip bir organizasyonu yönetmenin bir yolu anlamına gelir.

Yönetim ve lider kelimelerinin eş anlamlıları şu kelimelerdir:liderlik ve lider.

Liderlik konuları eski çağlardan beri insanların ilgisini çekmektedir. Ancak liderliğin sistematik, odaklanmış ve yaygın bir şekilde incelenmesi ancak F. Taylor zamanından itibaren başlamıştır. Pek çok araştırma yapıldı. Ancak liderliğin ne olduğu ve nasıl yapılması gerektiği konusunda hala tam bir anlaşma sağlanabilmiş değil. çalışılmalıdır.

Liderliğin doğası, yönetimin kendisiyle karşılaştırıldığında daha iyi anlaşılabilir. Yönetici olmak ile bir organizasyonun lideri olmak aynı şey değildir. Müdür Astlarının çalışmaları üzerindeki etkisinde ve onlarla ilişkiler kurmasında öncelikle bunları kullanır ve bunlara güvenir. resmi Gücün temeli ve onu besleyen kaynaklar. Liderlik Belirli bir yönetim ilişkisi türü olarak daha çok sosyal etki sürecine dayanır veya daha doğrusu, etkileşim Organizasyonda. Bu süreç çok daha karmaşıktır ve katılımcılar arasında yüksek düzeyde karşılıklı bağımlılık gerektirir. Yönetimin kendisinden farklı olarak liderlik, organizasyonda var olmayı gerektirir. takipçiler, ve astları değil.

Sırasıyla patron ilişkisi-ast", Geleneksel yönetim anlayışının karakteristik özelliği yerini ilişkilere bırakmıştır.

Yani bir fabrikanın müdürünü örnek alırsak onun pozisyonu yönetici pozisyonundadır. pozisyon ona liderliğin yolunu açıyor. Bir organizasyonda bulunan bir pozisyondan insanları etkileme sürecine resmi liderlik denir. Ancak yönetmen insanlar üzerindeki etkisinde yalnızca konumuna güvenemez. Daha az resmi güce sahip olan yardımcılarından birinin stresli ve çatışmalı durumları yönetmede veya karar vermede büyük başarı elde ettiği ortaya çıktığında bu açıkça ortaya çıkıyor.

İşletme için hayati önem taşıyan sorunlar. Bu milletvekili, yetkinliği, sağduyusu ve insanlara karşı iyi tutumu nedeniyle çalışanların desteğine, güvenine, saygısına ve hatta sevgisine sahiptir.

Liderlik büyük ölçüde resmi olmayan bir temele dayandığından, yönetici olmak otomatik olarak organizasyonda lider olarak görülmek anlamına gelmez. Bir organizasyonda ilk pozisyonu tutabilirsiniz ama lider olamazsınız. Yukarıdaki örnekte, organizasyondaki vekil, bir üst amiri olan fabrika müdürü yerine bir lider olarak değerlendirilmeyi tercih ediyor.

İnsanların ihtiyaç duyduğu yetenekler, beceriler veya diğer kaynaklar aracılığıyla etkileme sürecine resmi olmayan liderlik denir. Liderlik pozisyonunun gayri resmi doğası büyük ölçüde kişisel güç temelinin ve onu besleyen kaynakların kullanılmasından kaynaklanmaktadır. Liderlik için ideal olan, her iki güç temelinin etkili bir kombinasyonunu kullanmaktır.

Liderlik problemini incelerken bilim adamları bu kavramın birçok farklı tanımını öne sürdüler. J. Terry'ye göre liderlik, insan grupları üzerindeki etkidir ve onları ortak bir hedefe ulaşmaya teşvik eder. R. Tanneibaum, I. Weschler ve F. Massarik liderliği, iletişim süreci aracılığıyla belirli bir durumda ortaya çıkan ve belirli bir amaç veya hedeflere ulaşmayı amaçlayan kişilerarası etkileşim olarak tanımladılar. G. Kunz ve S. O'Donnell, liderliğin ortak bir hedef peşinde koşan insanları etkilemekle ilişkili olduğuna inanıyor.

Liderlikte zorlama ve zorlamanın yerini sıklıkla motivasyon ve ilham alır. Liderlik yaklaşımının bir sonucu olarak etkileme, gücün açık veya doğrudan ifadesi olmaksızın insanların liderin taleplerini kabul etmesine dayanmaktadır. Bir liderin insanları etkileme yeteneği ona şunu kazandırır:

Liderliğin temeli belirli bir yönetim ilişkisi türü veya liderlik türüdür. Bu bir lider-takipçi ilişkisidir. Tarihsel olarak, liderlik türü ilişki "patron-ast" ilişkisinden biraz daha erken mi ortaya çıktı? Birinci sanayi devrimi sırasında ortaya çıktı ve şekillendi. Çocukluğumuzdan itibaren bir liderin peşinden koşmak bizim için oldukça doğaldır. Bunlar aynı zamanda ailenin ebeveynleri mi? bunlar okuldaki öğretmenler mi? Bunlar aynı zamanda gençlerin kendilerini ilişkilendirmek istedikleri kahramanlardır. İnsanların bireysel mikrokozmosunda lider imajının varlığı, kişinin kendisi kadar eskidir. Çoğunluk, liderliğin, lider ve takipçileri arasındaki insan ruhuyla ilişkili ilişkilerin varlığıyla tanımlandığı gerçeğini kabul ediyor.

Liderlik yönetimi ilişkilerinin erken aşaması, birisinin bir Toplumda merkezi bir konuma sahiptir ve se geri kalanı olduğu gibi çevrede yer alıyor. Yönetişim, tüm topluma hakim olan merkezi bir otorite aracılığıyla gerçekleştirilir.

Bu liderlik türünde takipçi, hiçbir kişisel hakka sahip olmaksızın, enerjisini liderin başkanlığını yaptığı grup/organizasyon yararına harcar. Bu tür liderlik ilişkisine “efendi” ilişkisi denir.-- köle". Bu durumda liderin gücü mutlaktır ve yönetilen topluluğun üyelerinin yaşamı ve ölümü hakkındaki kararları da kapsayabilir. Genellikle liderin seçtiği eylem tarzını değiştirmek artık takipçilerin kontrolünde değildir.

Bu erken tip liderlik ilişkisine dayanan bir kuruluşun etkinliği, en az elverişli koşullarda oldukça zor görevleri kısa sürede hızlı bir şekilde yerine getirme yeteneğinde kendini gösterir. Bu, herkesi tek bir lider etrafında birleştirerek başarılır. Ama, bu

aynı zamanda bu tür ilişkilerin zayıflığıdır.İlk önce, bunun nedeni, herhangi bir organizasyonel değişikliğin uygulanmasının liderin karşılık gelen arzularının varlığına bağlı olmasıdır.İkincisi, Hedefe ulaşan lider, çoğu zaman durumu yapay olarak karmaşıklaştırarak gücünü korumaya çalışır; bu da her zaman örgütün diğer üyelerinin çıkarına değildir.Üçüncü, Bir liderin ayrılması veya görevden alınması örgütsel durumu süresiz olarak altüst eder ve bu da etkinlikte buna karşılık gelen bir düşüşe yol açar.

Bu tür liderlik ilişkisi iş dünyasında hala mevcuttur ve en yaygın olanıdır. Bu tür liderliğin dış çevreye en büyük karşılığı aile, ticaret ve çiftçilik işletmelerinde görülmektedir.

Genel olarak liderlik ilişkileri, takipçilerin liderliği ancak yeterliliğini ve değerini kanıtladığında grubun/organizasyonun ayrılmaz bir parçası olarak kabul etmesi gerçeğiyle ayırt edilir. Bir lider gücünü takipçilerinden alır çünkü onlar onu lider olarak tanırlar. Konumunu korumak için lider, onlara başka türlü elde edilemeyecek ihtiyaçlarını karşılama fırsatını sağlamalıdır. Buna karşılık, liderin onlara hükmetme ve onları aşma ihtiyacını tatmin ederler ve aynı zamanda ona örgütsel hedeflere ulaşmada gerekli desteği sağlarlar.

Başarısızlıklar çeşitli nedenlerle liderlerin başına gelir; ancak başarı, büyük ölçüde, oldukça benzer yetenek ve becerilere sahip olduklarında liderlere gelir. Uygulama yapan birçok liderin iş deneyimi üzerine yapılan bir araştırma, başarılı olmak için şu becerilere sahip olmaları gerektiğini gösteriyor: yaratmak Örgütün gelecekteki durumunun bir imajı ve bunu takipçilere iletilmesi. Başarılı bir liderin bir diğer özelliği detakipçilerine ilgili hak ve yetkileri verir

Vizyonda ifade edilen hedefin uygulanması, itiraf etmek zayıf yönlerini ortaya çıkarmak ve bunları ortadan kaldırmak için insan kaynakları dahil gerekli kaynakları çekmek. Bir lider, kendisinin ve takipçilerinin çabaları sonucunda nihai olarak neyin başarılacağını görebilme yeteneği nedeniyle takipçileri için çekici hale gelir. Ancak bu, örgütün herhangi bir hedefi ya da gelecekteki durumu değildir. Büyük ölçüde takipçilerin durumu budur istek (etkisiz liderlik) veya olabilmek (etkili liderlik) sahiptir. Ek olarak, bir vizyon mevcut gerçeklikten daha büyük veya daha iyi ise çekici hale gelir; Gelecekteki durumun idealleştirilmesine bir dereceye kadar izin verilir. Vizyon, takipçilerin hayal gücünü yakalar ve liderin vizyonunu paylaştıkları ölçüde onları bunu gerçekleştirmeye adamaya motive eder. Takipçilere ilham veren ve onları davanın başarısına inandıran bir vizyon.

Vizyonu takipçilerine coşku ve bağlılık uyandıracak şekilde iletmede, etkili iletişimin kullanılması bir lidere yardımcı olabilir. Modern koşullarda insanlar, kararlara (mülkiyet veya süreç aracılığıyla) doğrudan bilinçli katılımları ve kendilerine uygun hak ve yetkilerin verilmesini de içeren yaratıcı uygulamalarıyla eyleme motive edilebilirler. Bu, bir liderin yetenek ve beceriye sahip olması gerektiği anlamına gelir bölmek Gücünüzü takipçilerinizle paylaşın, onları kör uygulayıcılar değil, ortak davanın parçası haline getirin. Modern koşullarda, etkili liderlik, demir veya sağlam bir el değil, çalışanların gelişiminde, onları grup çalışmasına dahil etmede ve kişisel hedeflere ulaşmalarına yardımcı olmada kendini gösteren, takipçilerin ihtiyaçlarına karşı yüksek hassasiyettir.

1.2 Liderlik Çalışmalarına Yaklaşımlar

Bugüne kadar liderlik konularında on binin üzerinde farklı türden araştırmanın yapıldığı bilinmektedir. İki değişken veya iki boyut kullanma(davranış dinamikleri ve durumsallık düzeyi), ana liderlik gruplarını ayırt edebiliriz.

Davranış dinamikleri bir liderin nasıl görüldüğünü yansıtır: statik (liderlik niteliklerinin analizi) veya dinamikler (liderlik davranışı kalıplarının analizi). İlk olarak dava Liderlik öncelikle nispeten kalıcı ve sürdürülebilir Bir bireyin karakterinin nitelikleri, yani. Bir liderin etkili olabilmesi için ihtiyaç duyduğu bazı doğuştan gelen özelliklere sahip olduğuna inanılmaktadır. Buna karşılık, davranışsal yaklaşım, araştırmacıların gözlemlediği liderlik davranışı modellerinden elde edilen çıkarımlara dayanmaktadır; liderin miras aldığı nitelikler değil, eylemleri.

İkinci boyut, liderlik çalışmalarına yönelik belirli bir yaklaşım içerisinde durumsallığın analizin temeli olarak benimsenme düzeyi veya derecesi ile ilgilidir. Bir kutupta evrensellik fikrine yol açan yaklaşımlar var, diğer kutupta ise durumsallık etkili liderlik için kritik ve belirleyici olarak kabul ediliyor.

İki değişkenin birleşimi sonuçta dört sonuçla sonuçlanır yaklaşım türleri organizasyonlarda liderliğin incelenmesi. Birinci türü, liderlik niteliklerinin analizine dayalı yaklaşımları içerir (liderlik teorileri, teori (<Х» и теория «У» Дугласа МакГрегора), необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте.

Saniye Bu tip, liderliği herhangi bir örgütsel ortamda da liderin doğasında bulunan bir dizi davranış modeli olarak ele alır.

Üçüncü tür, liderlik niteliklerinin incelenmesini içerir, ancak belirli duruma bağlı olarak (durumsal liderlik kavramları: Tannenbaum - Schmidt, Fiedler, Hersey - Blanchard, House Mitchell, Stinson - Johnson, Vroom - Yetton - Yago).

Dördüncü Bu tür, yine liderlik niteliklerini inceleyen, ancak belirli bir durumla bağlantılı olarak (neden-sonuç yaklaşımı veya “atıf teorisi”, dönüştürücü lider ve karizmatik lider kavramları) bir dizi yeni yaklaşımı temsil etmektedir.

Liderlik çalışmalarına yönelik yaklaşımların özellikleri Tablo 3'te sunulmaktadır.

Bölüm 2. Liderlik nitelikleri teorisinin avantajları ve dezavantajları.

2.1 Liderlik nitelikleri teorisinin kavramı ve özü.

Liderlik özellikleri teorisi, ideal liderlerin - kahramanların doğasında var olan niteliklerin tanımlanması temelinde oluşturuldu. Bu teorinin özü liderlik olgusunu üstün kişilik özellikleriyle açıklamaktır. Özellikler teorisinin önde gelen temsilcilerinden biri olan E. Bogardus'un yazdığı gibi, "üstün entelektüel yetenekler bireye olağanüstü bir konum verir ve bu da er ya da geç liderliğe yol açar." Liderlik teorisinitelikler veya yapısal teoriEtkili bir liderin evrensel kişilik yapısını belirlemeyi, karakteristik özelliklerini veya karakteristiklerini tanımlamayı kendisine görev edinir.

Birçok araştırmacı, bir kişiyi lider yapan özellikleri belirlemeye çalışmıştır.

Bu araştırmacılar ve özellikleri Tablo'da sunulmaktadır. 1

Aynı zamanda söz konusu aşamadaki üretimin gelişmişlik düzeyine göre ya fiziksel gücü ya da zekayı ilk sıraya koydular. Böylece, Rus liderler üzerine yapılan araştırmalar, modern bir liderin on temel özelliğini belirledi:

· bir yönetim ekibi oluşturma yeteneği;

· iş geliştirme için stratejik vizyon;

· iş geliştirmedeki stratejik değişiklikleri yönetme yeteneği;

· belirsizlik koşulları altında karar verme yeteneği;

· öz disiplin ve organizasyon faktörü;

· yetki devretme ve gerekli sonuçların elde edilmesini kontrol etme yeteneği;

· ekip içinde yapıcı ilişkiler kurma yeteneği;

· dış taraflarla yapıcı ilişkiler kurma ve sürdürme becerisi;

· işletmenizin veya sektörünüzün iş süreçleri ve üretim özelliklerine ilişkin ayrıntılı bilgi;

· kişinin pozisyonunun doğruluğu konusunda müzakere etme ve kendini ikna etme yeteneği.

· Genel olarak dört grup liderlik niteliği vardır: fizyolojik, psikolojik, entelektüel ve kişisel. Bu nitelikler ve özellikleri tabloda sunulmaktadır. 2

Genel olarak yapısal yaklaşım bir takım zorlu sorunlarla karşılaştı:

· optimal özelliklerin belirlenmesinin imkansız olduğu ortaya çıktı;

· yaklaşım, liderliğin uygulandığı grup bağlamını tamamen göz ardı etti;

· yaklaşım, liderlik ile bireysel kişisel özellikler (belirli özelliklerin lideri karakterize edip etmediği veya başarılı liderliğin belirli özellikleri oluşturup oluşturmadığı) arasındaki neden-sonuç ilişkisini ortaya çıkaramamıştır;

· bu yaklaşım bağlamında bireysel özellikler gelişmeden yoksun statik oluşumlar olarak karşımıza çıkmakta;

· Kişilik özellikleri ile liderliğin davranışsal tezahürleri arasındaki düşük korelasyon, kesin olarak söylemek gerekirse, bu özellikleri güvenilir belirleyiciler olarak değerlendirmemize izin vermez.

Liderlik olgusu, parlaklığı ve eğlendirici doğası nedeniyle siyaset psikolojisinde özel bir yere sahiptir. Siyaset bilimi için asıl sorun güçse, siyaset psikolojisi için bu, bu gücün siyasetin “insan faktörü”ndeki spesifik ifadesidir. Bu özel ifadenin iki biçimi vardır. Bir yandan politik-psikolojik boyuttaki güç, yönetici öznenin (“zirve”) kendini itaat etmeye zorlama yeteneğidir, yani bir liderin, siyasi kurumun veya rejimin gücüdür. Öte yandan güç, “alt sınıfların” “üst sınıflara” itaat etmeye hazır olmasıdır. Aynı madalyonun iki yüzü bu şekilde ortaya çıkıyor: "tepelerin" yeteneği ve "diplerin" hazırlığı. Bu bileşenlerin her birinin "özgül ağırlığının" ne olduğu, her özel durumdaki birçok duruma bağlıdır.

Liderlik olgusu politik psikolojinin en çok çalışılan sorunudur.. Teorik genelleştirmeye yönelik araştırmaların, kavramların ve girişimlerin büyük bir kısmı burada toplanmıştır. Politik psikolojinin bu bölümünü incelerken en verimli olanı, sorunun tarihine sürekli bir gönderme yapmak, daha önce yapılmış araştırmalara derinlemesine bir tarihsel gezi yapmaktır. Liderlik olgusuna ilişkin araştırmalarda, açıkça yanlış olan kavramları bir kenara bırakarak, başarıları kısaca özetlememize ve genelleştirmemize olanak sağlayacak bir “nihai teşhis” hâlâ mevcut değildir.

Liderlik olgusu politik psikologlar için en değerli konudur. Bununla meşgul olmak genel halkın ilgisini ve talebi garanti eder

politikacıların kendileri. Yani aynı zamanda şöhret ve paranın nadir bir kombinasyonunu da beraberinde getiriyor. Yukarıdakilerin tümü, bu soruna gösterilen ilginin arttığını açıklamaktadır. Bunu dikkate alarak, biriken bilimsel verileri olabildiğince geniş ele alalım. Sonraki her yaklaşımın öncekilerin üzerini çizmediğini, onların üzerine inşa edildiğini unutmayın. Liderlik olgusuna ilişkin hacimli, çok boyutlu bir anlayış bu şekilde gelişmiştir.

Salt tanımlayıcılık ve ciddi analiz eksikliği nedeniyle, liderlik olgusunun incelenmesinin arka planını geçelim. Onu politik ve psikolojik olarak inceleme çabaları, insanlığın tüm yazılı tarihinin malıdır. Ancak 19. yüzyılın sonu ve 20. yüzyılın başlarına kadar soruna yönelik temel yaklaşımlar tamamen tanımlayıcıydı. Analiz 20. yüzyılın bir özelliği haline geldi. Çeşitli teoriler liderliğin doğasını yakından açıklamaya ve bu olguyu etkileyen faktörleri belirlemeye çalışmıştır. Genel anlamda, bu tür teorilerin çeşitli gruplarını ayırt etmek mümkündür.

"Kahraman" ve "Özellik Teorileri". Bu grubun teorileri en eskiler arasındadır. Bunların sadece bazı kökenlerinden kısaca bahsedelim. Bilindiği gibi siyasi ve psikolojik karakter ve özelliklerin önemli bir kısmı sosyokültürel koşullar tarafından belirlenmektedir. Böylece eski Mısırlılar, imparatorlarının ağzında "güçlü bir ifade", "yüreğinde anlayış" olduğunu ancak "dili adaletin mezarıdır" atfediyorlar. Homeros'un İlyada'sı, eski Yunanlılara göre liderlerin gerekli dört niteliğini ortaya çıkardı: adalet (Agamemnon), bilgelik (Nestor), kurnazlık (Odysseus) ve yiğitlik (Aşil). Bu veya benzer niteliklerin listeleri çeşitli kültürlerde bulunur: Doğru, liderlerin davranış modelleri ve liderlik "özellikleri" "kümesi" zaman içinde birden fazla kez değişti. Yine de kahramanların görüntüleri vardı, öyledir ve her zaman olacaktır. Her halükarda, şimdilik tarihin “kahramanların”, büyük insanların yaratımı olduğu anlayışının savunucuları var. Bu, “kahramanca” özellikler listesinin de çoğalacağı anlamına geliyor.

20. yüzyılda “kahramanlık” teorisinin tanınmış temsilcileri (T. Carlyle, E. Jennings, J. Dowd, vb.) “kalıtsal” ve “kitlelerin ilgisini çekmeye yardımcı olan” nitelikleri incelemeye çalıştılar. Daha sonra “kahramanlık” teorisini takip eden “özellik teorisi”, özel bir faaliyet konusu olarak bir liderin hangi özelliklere sahip olması gerektiği sorusuna cevap vermeye çalıştı. Destekçileri (L. Bernard, W. Bingham, O. Ted, S. Kilbourne, vb.), belirli psikolojik niteliklerin ve özelliklerin ("özelliklerin") bir kişiyi lider yaptığına inanıyordu. Lideri bir dizi faktörün prizmasından değerlendirdiler: Birincisi, bu faktörler onun “yeteneklerini” (zihinsel, sözel vb.) içeriyordu. İkincisi, “başarılar” - eğitim ve fiziksel gelişim. Üçüncüsü, “sorumluluk” bağımlılığı, inisiyatif, azim, arzu vb. Dördüncüsü, “katılım” faaliyeti, işbirliği vb. Beşincisi, “statü” sosyo-ekonomik durumu, popülerliği. Altıncısı, kişiliğin “durumsal özelliklerinin” önemli olduğu düşünülüyordu.

Yapısal teori ile ilgili hayal kırıklığı, "özelliksiz lider" kavramının desteklenmesine yol açmıştır. Eksikliklerine rağmen, yapısal yaklaşım her zaman pratik yönetimin ilgisini çekmektedir. Yapısal yaklaşımın kazanımları üzerine inşa edilen ideal olmayan testler bile profesyonel lider seçimi yapılmasını mümkün kılar. Test öncelikle başarılı liderlikle sürekli olarak yüksek pozitif korelasyon gösteren beş özelliği belirlemeyi amaçlamaktadır:

· istihbarat;

· hakimiyet;

· özgüven;

· yüksek aktivasyon (enerji) seviyesi;

· gerçekleştirilen göreve ilişkin mesleki bilgi ve beceriler.

Yazarlar yapısal yaklaşımın eksikliklerini gidermeye çalıştılar.davranışsal liderlik teorileri.Bu yaklaşım, liderliği, liderin gösterdiği dış davranış bağlamında ele alır ve liderin başarısını garantileyen bazı istikrarlı davranışsal özellikler kümesi bulmaya çalışır.

Yapısal yaklaşım, bir liderin “hazır”, statik özelliklerinin varlığını ima eder; bir lider doğmalıdır. Davranışsal yaklaşım, liderliği belirli bir kişilik özellikleri ve yetenekler dizisi olarak değil, ustalaşılabilecek, öğretilebilecek ve öğretilmesi gereken bir davranış biçimi olarak görür.

2.2Liderlik nitelikleri teorisinin avantajları ve dezavantajları.

Özellik teorisinin bir takım eksiklikleri vardır.

Birincisi, potansiyel olarak önemli liderlik nitelikleri listesinin neredeyse sonsuz olduğu ortaya çıktı. Bu nedenle “tek gerçek” lider imajını yaratmak imkansız hale geldi.

İkincisi, birçok liderlik niteliğini ölçmenin yolunun bulunamaması, örgüte veya duruma bağlı olarak olası farklılıkların fark edilememesi gibi çeşitli nedenlerden dolayı, ele alınan liderlik nitelikleri arasında yakın bir bağlantı kurmak mümkün olamamıştır. Nitelikler ve liderlik ve sonuncusunun pratik olarak tanımlanmasına yardımcı olmak.

Söylenenleri özetlersek, liderlik niteliklerini inceleyen yaklaşımın şüphesiz ilgi çekici olduğu ancak ne yazık ki uygulamaya henüz pek yardımcı olmadığı sonucuna varabiliriz.

Özellik teorisini test etmek için kapsamlı vaka çalışmaları yapılmıştır. Bu teoriyi büyük ölçüde çürüttüler çünkü. ayrıntılı bir analiz üzerine, bir liderin bireysel niteliklerinin tam olarak tüm psikolojik ve

genel olarak kişiliğin sosyal özellikleri. Ayrıca girişimcilik alanı başta olmak üzere bazı faaliyet alanlarında yüksek entelektüel ve ahlaki nitelikler, başarının koşulu olmaktan çok lider konuma gelmenin önünde engel teşkil etmektedir. Yıllar boyunca ve çoğu zaman yaşamları boyunca, insanların pek çok olağanüstü yeteneğinin sahiplenilmediği ve uygulama bulamadığı ortaya çıkıyor.Aslında pek çok ünlü lider ve lider belirli özgün ve güçlü nitelikler göstermiş ve göstermeye devam etmektedir. Ancak tarih başka örnekleri de biliyor: siyasi liderlerin vasat, donuk, parlak olmayan, gri kişilikler olduğu zamanlar. Alman yazar Lion Feuchtwanger'in (1884-1958) bir zamanlar "gücün boş bir insanı bile içerikle doldurduğunu" belirtmesi sebepsiz değildir. Sonuç olarak, yalnızca belirli kişilik özellikleri değil, bunlara karşılık gelen koşullar da önemlidir.

Bütün bunlar, özellik teorisinin tamamen reddedildiği anlamına gelmez. Siyasi rekabet koşullarında lider konumda olabilmek için bazı psikolojik ve sosyal niteliklere gerçekten ihtiyaç duyulduğu açıktır. Ancak bunların seçimi önemli ölçüde değişir. Dünyanın belirli durumlarının tarihsel dönemlerine ve özelliklerine bağlı olarak. Bugün bile, siyasi başarı şansı veren kişisel nitelikler, örneğin İsveç'te, Afganistan'da, Kore'de, Etiyopya'da vb. önemli ölçüde farklılık göstermektedir. Buna ek olarak, çoğunlukla demokratik olmayan birçok devlette, siyasi liderler genellikle güçlü bir kişiliğe sahip olmayan, vasat, gri bireyler haline gelir.

Durumsal yaklaşım açısından bakıldığında liderlik nitelikleri görecelidir. Bir kişi bir liderin özelliklerini bir mitingde gösterebilir, bir diğeri günlük politik ve örgütsel çalışmalarda, üçüncüsü kişilerarası iletişimde vb. gösterebilir. Genel olarak liderler, belirli bir sorunu çözme sorumluluğunu üstlenme konusundaki istekliliklerinin yanı sıra yeterlilikleriyle de ayırt edilirler.

“Çürütülmüş” teorinin paradoksu aşağıdaki gibidir. Liderlik hakkındaki yayınlara ilişkin analizimiz, araştırmacıların liderlik özellikleri teorisinin daha fazla kullanılmasının meşruluğuna yönelik tutumunun çelişkili bir resmini ortaya koyuyor. Araştırmacıların ezici çoğunluğu, açık ya da örtülü olarak, liderlik özellikleri teorisinin geçerliliğini yitirdiği görüşündedir. Ve bu kabullenmeyle eş zamanlı olarak (ve buna rağmen), çalışmalarının sonraki bölümlerinde belirli psikolojik özellikleri zorunlu olarak "gerçek liderlik" özellikleri olarak adlandırıyorlar, dolayısıyla analiz ettiğimiz liderlik teorisinin ideolojisini kelimelerle değil, fiilen paylaşıyorlar. Dolayısıyla, modern psikoloji bilimindeki liderlik özellikleri teorisi, ampirik ve kavramsal tutarsızlığının kabul edilmesine rağmen "yaşar ve kazanır".

Liderlik araştırmacılarının, bilincin büyük nevrotik parçalanmasına güvenmek için en ufak bir nedenleri olmadığından, bunun nedeni, liderlik özellikleri teorisini sözde çürüten ampiriklerin güvenilirlik derecesinde aranmalıdır. Bu yönde bir araştırma yapıldığında başka bir paradoks ortaya çıkıyor: Liderlik konusunun neredeyse yüz yıllık bilimsel gelişimi, sosyal bir fenomen olarak liderliğin özüne dair en azından herkes tarafından paylaşılan bütünsel bir anlayışın inşasına yol açmadı. bilim adamlarının çoğunluğu.

Şimdiye kadar "liderlik, ayak izleri her yerde olan ama kendisi hiçbir yerde görülmeyen o iğrenç kardan adam gibidir." Ve bu otomatik olarak, liderlik özelliklerine ilişkin ampirik verilerin tutarsızlığının, orijinal teorik önermenin yanlışlığıyla değil, yalnızca farklı araştırmacıların genel "liderlik" sloganı altında görünüşte benzer, ancak psikolojik olarak farklı çalışmaları gerçeğiyle önceden belirlenebileceği anlamına gelir. sosyal fenomenler.

Çözüm.

Dört teoriden ilki olan “lider özellikleri teorisi”, liderlik olgusunu üstün kişilik özellikleriyle açıklamaktadır.Bu teoriye göre hiçbir insan lider olamaz.Gerçek liderler yüksek mevkilere sahip olanlar ya da güce sahip olanlar değil, insanların kalplerini ve zihinlerini kontrol edenlerdir. Liderlik rolünü etkili bir şekilde yerine getirmek, modern iş sözlüğünde adı geçen özel beceri ve nitelikleri gerektirir.Zihinsel veya entelektüel niteliklerin ve bunların liderlikle bağlantısının incelenmesi birçok bilim insanı tarafından gerçekleştirilmiştir ve genel olarak sonuçları, bu niteliklerin düzeyinin liderlerde lider olmayanlara göre daha yüksek olmasıyla örtüşmektedir.

Yukarıdakileri özetlersek, “lider özellikleri teorisinin” özünde, özel kişilik özelliklerine sahip bireylerin lider haline gelmesinin yattığını söyleyebiliriz.. Ancak daha sonra yapılan çalışmalar bu nitelikler ile liderlik arasındaki ilişkinin oldukça küçük olduğunu göstermiştir. Yani takipçilerin ortalama entelektüel seviyesi düşükse, bir lider için fazla akıllı olmak birçok sorunla yüzleşmek anlamına gelir. Görünüşe göre bu, bir liderin başarısının büyük ölçüde onun yeteneklerine ve sorunları çözme ve doğru kararları verme yeteneğine bağlı olmasından kaynaklanıyordu.

Kişisel iş nitelikleri, büyük ölçüde liderin işlevlerini yerine getirirken edindiği ve geliştirdiği beceri ve yeteneklerin doğasındadır. Başarı için önemleri organizasyonel hiyerarşinin seviyelerinde artar. Ancak bunların kesin ölçümü zordur. Bu niteliklerin etkili liderliğin belirleyicisi olduğu henüz kanıtlanmamıştır. Örneğin, bir kişiyi ticari bir bankada lider yapan iş niteliklerinin, bir araştırma laboratuarında veya tiyatroda liderlik için yararlı olması pek olası değildir.

Genel olarak liderler arasındaki ortak özellikleri keşfetmek, hatta hangi niteliklerin daha önemli olduğunu anlamak mümkün olmadı. Kişilik özellikleri kavramı gibi liderlik özellikleri teorisi de liderlik olgusunun tanımlanmasında ilerlemelere yol açmıştır. Bu yaklaşım bugün hala mevcuttur, ancak artık odak noktası kişisel nitelikler değil, işle ilgili becerilerdir.

Dolayısıyla bir liderin hangi niteliklere sahip olması gerektiği konusunda hâlâ bir fikir birliği yok. Liderlik özellikleri modelleri bunlardan herhangi birinin önemi hakkında hiçbir şey söylemez. Liderliğe yalnızca özellik teorisi açısından yaklaşıldığında, bu sürecin birçok yönü, örneğin lider-takipçi ilişkisi, liderliğin uygulandığı çevresel koşullar vb. hesaba katılmadan kalır. Her ne kadar bir liderin takipçilerinin güvenini uyandırabilecek bazı temel özelliklere (örneğin yeterlilik, dürüstlük vb.) sahip olması gerektiğine şüphe olmasa da, kitlelerden aldığı desteğin derecesi buna bağlıdır.

Büyük olasılıkla, bir liderin özellikleri sosyal bağlamdan ayrı olarak değil, onunla bağlantılı olarak ve statik olarak değil dinamik olarak değerlendirilmelidir. Unutulmamalıdır ki liderlik işlevlerini yerine getirmenin bunun için gerekli nitelikleri geliştirmesi, yani uzun süre lider rolünü üstlenen bireyde bunun için gerekli olan özelliklerin (sorumluluk duygusu, kendine güven vb.) Sosyal bir rol olan şey onun “Ben” inin bir parçası haline gelir.

Liderlik özellikleri teorisini açıklığa kavuşturmak ve somutlaştırmak için, karşılıklı olarak üzerinde anlaşılan kavramlardan oluşan bir sistem öne sürdük: sosyal grup, kriz grubu konsolidasyonu, hiyerarşi, rol çeşitliliği, sosyal hakimiyet, hakimiyet-tabiiyet, liderlik-takipçilik, yönetim-yürütme, liderlik, lider. , takipçi.

Bizim anlayışımıza göre sosyal tahakküm, aşırı durumların üstesinden gelmek için en önemli grup mekanizmasıdır. Tarihsel olarak, grup üyeleri arasındaki etkileşimin gerçekleştiği temele göre ayrılan üç tür liderlik oluşturulmuştur: güç etkileşimlerine dayalı liderlik (hakimiyet), ortak hedeflere dayalı liderlik (liderlik) ve anlaşmaya dayalı liderlik (yönetim).

Buna göre, gerçek liderlik, tüm üyeleri arasında önemli hedeflerin birliğine dayalı olarak bir grubun faaliyetini teşvik etmede, planlamada ve organize etmede öncelik olarak yorumlanmalıdır. Liderlik, grup üyelerinin bireysel özelliklerinin karşılıklı yarara dayalı kullanımına dayanır ve bu nedenle tüm grup üyelerinin algısında, lider ve takipçi rolleri, grup hedefine etkili bir şekilde ulaşmak için eşit derecede gerekli ve önemli olarak ilişkilendirilir.

Kullanılan kaynakların listesi.

1.Andreeva G.M. Sosyal Psikoloji. M.: Aspect-press, 2009
2.Volkova T.C. Kariyer gelişimi. Personel yönetimi el kitabı, 2009, No. 2
3. Kartashov S.A., Odegov Yu.G., Kokorev I.A. İşe Alma: Personelin işe alınması. M.: Sınav, 2010.
4. Litvak B. G. Yönetim kararları M.: Bukva, 2010

5. Adair D. Etkili liderlik . Bir lider nasıl geliştirilir ve uygulanır? beceriler / D. Adair D. - M.: Eksmo, 2013. - 318 s.

6. Covey S. R. Liderlik , ilkelere dayalı / S. R. Covey. M.: Alpina Business Books, 2012 - 300 s.

7. Landsberg M. Liderlik . Vizyon, ilham ve enerji / M. Landsberg. - M.: EKSMO, 2010. - 215 s.

8. Vasiliev V.K. Liderlik özellikleri teorisinin paradoksları.

9. Friedman M. Liderlik Stratejisinin Sanatı ve Bilimi. Kurumsal etkinliklere yeni bir yaklaşım. upr / M. Friedman. M.: GRAND: Fair-Press, 2011. - 271 s.

10 Stepanov D. Monarch: Nasıl lider olunur, kazanılır ve kaybedilmez: Strateji, taktikler ve psikoloji, tüm zamanlar ve insanlar için evrensel / D. Stepanov. - St.Petersburg. : Krylov, 2012. - 190 s. SONB;

11.Rue D. Hakiki liderlik / D. Ruhe. M.: GRAND: Fair-Press, 2009. - 349 s.

12. Rogov E. I. Grubun psikolojisi / Rogov E. I. M .: VLADOS, 2007. - 430 s.

EK 1

Tablo 1. Liderlik niteliklerine ilişkin teoriler

EK 2

Tablo 2. Liderlerde en sık bulunan nitelikler

EK 3

Tablo 3. Liderlik olgusunu incelemeye yönelik yaklaşımların özellikleri.

Değiştirmek

Çarşaf

Döküman No.

İmza

tarih

Çarşaf

080200.550000.000VR

Tarafından geliştirilmiş

Gryadova N.V.

Kontrol etmek

Panfilova O.V.

T.Devam.

N.Devam.

İlçenko

Onaylı

Borisova L.V.

“Liderlik nitelikleri teorisinin avantajları ve dezavantajları”

Aydınlatılmış.

Çarşaflar

DSTU, bölüm "UMM"

Değiştirmek

Çarşaf

Belge

İmza

tarih

Çarşaf

Değiştirmek

Çarşaf

Döküman No.

İmza

tarih

Çarşaf

Değiştirmek

Çarşaf

Döküman No.

İmza

tarih

Çarşaf

Değiştirmek

Çarşaf

Döküman No.

İmza

tarih

Çarşaf

Değiştirmek

Çarşaf

Döküman No.

İmza

tarih

Çarşaf

Değiştirmek

Çarşaf

Döküman No.

İmza

tarih

Çarşaf

Değiştirmek

Çarşaf

Döküman No.

İmza

tarih

Çarşaf

Değiştirmek

Çarşaf

Döküman No.

İmza

tarih

Çarşaf

Değiştirmek

Çarşaf

Döküman No.

İmza

tarih

Çarşaf

Değiştirmek

Çarşaf

Döküman No.

İmza

tarih

Çarşaf

Değiştirmek

Çarşaf

Döküman No.

İmza

tarih

Çarşaf

Değiştirmek

Çarşaf

Döküman No.

İmza

tarih

Çarşaf

Değiştirmek

Çarşaf

Döküman No.

İmza

tarih

Çarşaf

Değiştirmek

Çarşaf

Döküman No.

İmza

tarih

Çarşaf

Değiştirmek

Çarşaf

Döküman No.

İmza

tarih

Çarşaf

Değiştirmek

Çarşaf

Döküman No.

İmza

tarih

Çarşaf

Değiştirmek

Çarşaf

Döküman No.

İmza

tarih

Çarşaf

Değiştirmek

Çarşaf

Döküman No.

İmza

tarih

Çarşaf

Değiştirmek

Çarşaf

Döküman No.

İmza

tarih

Çarşaf

Değiştirmek

Çarşaf

Döküman No.

İmza

tarih

Çarşaf

Değiştirmek

Çarşaf

Döküman No.

İmza

tarih

Çarşaf

Değiştirmek

Çarşaf

Döküman No.

İmza

tarih

Çarşaf

Değiştirmek

Çarşaf

Döküman No.

İmza

tarih

Çarşaf

Değiştirmek

Çarşaf

Döküman No.

İmza

tarih

Çarşaf

Lider (İngiliz liderden - lider, ilk önce, ileri giden), herhangi bir grupta (organizasyonda) büyük, tanınmış bir otoriteye sahip olan ve kendisini kontrol eylemleri olarak gösteren etkiye sahip bir kişidir. Kendisi için önemli olan durumlarda sorumlu kararlar verme hakkını tanıdığı grubun bir üyesi, yani gruptaki ortak faaliyetlerin düzenlenmesinde ve ilişkilerin düzenlenmesinde merkezi bir rol oynayan en yetkili kişi.

Liderlik, belirli bir durum için çeşitli güç kaynaklarının en etkili şekilde bir araya getirilmesine dayanan ve insanları ortak hedeflere ulaşmaya teşvik etmeyi amaçlayan bir yönetim etkileşimi türü olarak tanımlanabilir. Bu tanımdan liderliğin liderin bir fonksiyonu olduğu sonucu çıkmaktadır.

Liderlik, liderin, örgütsel hedeflere ulaşmak için astların faaliyetlere gönüllü katılımını aradığı bir sosyal etki süreci olarak tanımlanır (Srishain); veya hedeflere ulaşmayı amaçlayan grup etkinliğini etkileme süreci olarak (Stogdill). Liderlik aynı zamanda bir liderin bir grubun faaliyetlerini koordine etme ve yönetme konusundaki spesifik eylemleri olarak da tanımlanır (Friedler).

Liderlik, karmaşık sistemlerin özel ihtiyaçlarına dayanır. Bunlar, her şeyden önce, hayati ve işlevsel yeteneğini sağlamak için sistemin bireysel unsurlarının davranışlarını düzene sokan kendi kendini organize etme ihtiyacını içerir. Bu sıralama, işlevlerin ve rollerin dikey (yönetim - itaat) ve yatay (ilişkili tek düzeyli bağlantılar, örneğin iş bölümü ve işbirliği) dağılımı ve her şeyden önce yönetim işlevi ve görev dağılımı sayesinde elde edilir. Bunu gerçekleştiren yapılar, etkinlikleri için genellikle hiyerarşik, piramit şeklinde organizasyonlar gerektirir. Böyle bir yönetim piramidinin en tepesinde lider yer alır.

Liderliğin taraflarının ve yönlerinin zenginliği, onun tipolojisinin çeşitliliğini belirler. Bir kuruluştaki liderliğin en basit ve en yaygın sınıflandırması üç türüdür (bazen lider rolleri olarak da adlandırılır):

1. İş liderliği. Üretim hedefleri temelinde ortaya çıkan gruplar için tipiktir. Yüksek yeterlilik, organizasyonel sorunları diğerlerinden daha iyi çözme yeteneği, iş otoritesi, deneyim vb. gibi niteliklere dayanmaktadır. İş liderliği, yönetimin etkinliği üzerinde en büyük etkiye sahiptir.

2. Duygusal liderlik. Sosyo-psikolojik gruplarda insan sempatisi ve kişilerarası iletişimin çekiciliği temelinde ortaya çıkar. Duygusal lider insanlara güven aşılar, sıcaklık yayar, güven verir, psikolojik gerilimi azaltır ve psikolojik rahatlık atmosferi yaratır.

3. Durumsal liderlik. Açıkçası doğası gereği hem ticari hem de duygusal olabilir. Bununla birlikte, ayırt edici özelliği istikrarsızlık, zaman sınırlaması, yalnızca belirli bir durumla bağlantıdır.Durumsal bir lider, bir gruba yalnızca belirli bir durumda, örneğin bir yangın sırasındaki genel kafa karışıklığı sırasında liderlik edebilir.

Lider türlerine bağlı olarak başka liderlik sınıflandırmaları da vardır. Değil mi. Umansky bir liderin altı tipini (rolünü) tanımlar: lider-organizatör (grup entegrasyonu işlevini yerine getirir); lider-başlatıcı (yeni sorunların çözümünde hakimdir, fikirleri ortaya koyar); duygusal ruh halinin lideri-üreticisi (grubun ruh halini şekillendirmede hakimdir); bilgili lider (geniş bilgi birikimiyle öne çıkar); lider standardı (duygusal çekiciliğin merkezidir, bir “yıldız” rolüne karşılık gelir, model görevi görür, idealdir); lider-usta, zanaatkar (bazı faaliyet türlerinde uzman).

Liderlik Yaklaşımları

Davranışsal yaklaşım

Liderliğe davranışsal yaklaşıma göre, etkinliği liderin kişisel niteliklerine değil, her şeyden önce davranışına ve astlarla olan ilişkilerine bağlıdır.

Davranışsal yaklaşım, liderlik tarzlarının veya davranışlarının sınıflandırılmasının temeli haline gelmiş ve liderliğin karmaşıklıklarının anlaşılmasına önemli katkılar sağlamıştır.

Sosyo-psikolojik literatürde liderlik tarzlarına göre liderlik türlerinin bir sınıflandırması da bulunmaktadır. Burada üç ana lider tipinin varlığına izin verilmektedir: · otoriter; · demokratik; · tarafsız (anarşik).

Otoriter tipte bir lider, grupla ilgili katı, bireysel karar verme ve çalışana bireysel olarak çok az ilgi gösterme ile karakterize edilir. Demokratik tipte bir lider, ilişkilerin resmi olmayan insani yönüne ilgi gösterirken, belirli çözümler geliştirmeye çabalar. Tarafsız lider tipi, ekibin işlerinden tamamen kopma ile karakterize edilir.

Davranışsal yaklaşım, bir liderin insanları örgütsel hedeflere ulaşma konusunda motive edebileceği gerçek davranışlarına odaklanarak liderlik teorisinin gelişimini büyük ölçüde ilerletti, ancak ciddi bir kusuru vardı: en iyi liderlik tarzının olduğu önermesine dayanıyordu. .

Durumsal yaklaşım

Durumsal yaklaşıma göre yönetim, kuruluşun konumunu şu anda veya gelecekte önemli ölçüde etkileyecek koşulların etkisine verilen bir yanıttır. Temelleri, farklı yönetim yöntemlerinin kullanımının duruma, yani şu anda veya gelecekte kuruluşun konumunu önemli ölçüde etkileyen belirli bir dizi koşula göre belirlendiğini savunan G. Denisson tarafından atıldı. Görevi, iç ve dış çevrenin (odaklandığı) sistemik etkileşimini, sınırlamaları, yöneticilerin niteliklerini ve benimsenen liderlik tarzını dikkate alarak bunları analiz etmek, ortaya çıkan sorunları çözmek için uygun teknik ve yöntemleri seçmektir. Liderin durumu, onu belirleyen faktörleri, insanların bireysel ve grup davranışlarını doğru anlaması gerektiği; Yönetim tarzları ve yöntemleri, bunların kullanımının olası sonuçları hakkında bilgi sahibi olmak ve maksimum sonuç veren en uygun teknikleri (yan etkileri en aza indirenler dahil) seçebilmek.

Durumsal yaklaşım, yanan şeye bağlı olarak yangını söndürmek için çeşitli yöntemler kullanan itfaiyecilerin eylemleri örneğiyle açıklanabilir: su, karbondioksit, kum, yaklaşan yangın vb.

Durumsal yaklaşımın uygulanmasının, yöneticilerin derin bilgiye sahip olmasını, değişen ortamda hızlı bir şekilde yön bulma ve astlarını organize etme becerisine sahip olmasını gerektirdiği açıktır.

Durumsal yaklaşım, örgütsel hedeflere en etkili şekilde ulaşmak için belirli teknikleri ve kavramları belirli belirli durumlarla ilişkilendirmeye çalışır.

Durumsal yaklaşım, kuruluşlar arasındaki ve içindeki durumsal farklılıklara odaklanır. Durumun önemli değişkenlerinin neler olduğunu ve bunların örgütün performansını nasıl etkilediğini belirlemeye çalışır. Durumsal yaklaşımın metodolojisi dört aşamalı bir süreç olarak açıklanabilir:

1. Yönetici, etkinliği kanıtlanmış profesyonel yönetim araçlarına aşina olmalıdır. Bu, yönetim sürecini, bireysel ve grup davranışını, sistem analizini, planlama ve kontrol tekniklerini ve niceliksel karar verme tekniklerini anlamayı içerir.

2. Yönetim kavram ve tekniklerinden her biri, belirli bir duruma uygulandıklarında kendi güçlü ve zayıf yönlerine veya karşılaştırmalı özelliklerine sahiptir. Bir lider, belirli bir tekniği veya konsepti uygulamanın hem olumlu hem de olumsuz olası sonuçlarını öngörebilmelidir. Basit bir örnek verelim. Ek çalışma karşılığında tüm çalışanların maaşlarının iki katına çıkarılmasının teklif edilmesi, muhtemelen bir süreliğine motivasyonlarında önemli bir artışa neden olacaktır. Ancak maliyetlerdeki artışı alınan faydalarla karşılaştırdığımızda bu yolun organizasyonun yıkılmasına yol açabileceğini görüyoruz.

3.Yönetici durumu doğru yorumlayabilmelidir. Belirli bir durumda hangi faktörlerin en önemli olduğunu ve bir veya daha fazla değişkendeki değişikliğin ne gibi bir etki yaratacağını doğru bir şekilde belirlemek gerekir. 4. Yönetici, en az olumsuz etkiye neden olacak ve en az dezavantaja sahip olacak belirli teknikleri belirli durumlarla ilişkilendirebilmeli, böylece mevcut koşullar altında kuruluşun hedeflerine en etkin şekilde ulaşmasını sağlamalıdır.

Kişisel nitelikler perspektifinden yaklaşım

Liderlik, yirminci yüzyılın başında yönetim ilk kez incelendiğinde bir çalışma nesnesi haline geldi. Ancak yalnızca 1930 ile 1950 yılları arasında. Bu, liderliğin geniş ölçekte ve sistematik bir şekilde çalışıldığı ilk seferdi. Bu ilk çalışmalar, etkili liderlerin niteliklerini veya kişilik özelliklerini tanımlamayı amaçladı. Büyük adam teorisi olarak da bilinen liderliğin kişilik teorisine göre, en iyi liderler herkeste ortak olan belirli kişisel niteliklere sahiptir. Bu fikri geliştirerek, eğer bu nitelikler belirlenebilirse insanların bunları kendi içlerinde geliştirmeyi öğrenebilecekleri ve dolayısıyla etkili liderler haline gelebilecekleri ileri sürülebilir. İncelenen bu özelliklerden bazıları zeka ve bilgi düzeyi, etkileyici görünüm, dürüstlük, sağduyu, inisiyatif, sosyal ve ekonomik altyapı ve yüksek derecede özgüvendir.

1940'larda bilim adamları kişisel nitelikler ile liderlik arasındaki ilişki hakkında toplanan gerçekleri incelemeye başladılar. Ne yazık ki, yüzlerce araştırmaya rağmen büyük bir liderin mutlaka ayırt edilmesi gereken nitelikler konusunda bir fikir birliği yok. Bir çalışma, yönetici kişilik özelliklerinin yalnızca %5'inin yalnızca dört veya beş çalışmada analiz edildiğini iddia etti. 1948'de Stogdill, liderlik araştırmalarına ilişkin kapsamlı bir inceleme yaptı ve kişilik özellikleri üzerine yapılan çalışmaların çelişkili sonuçlar üretmeye devam ettiğini belirtti. Liderlerin zeka, bilgi arzusu, güvenilirlik, sorumluluk, aktivite, sosyal katılım ve sosyoekonomik statü ile karakterize edilme eğiliminde olduklarını buldu. Ancak Stogdill, etkili liderlerin farklı durumlarda farklı kişisel nitelikler sergilediğini de kaydetti. Daha sonra günümüz bilim adamlarının da hemfikir olacağı bir sonuç çıkardı: "Bir kişi yalnızca belirli kişisel özelliklere sahip olduğu için lider olmaz."

Tüm etkili liderler tarafından paylaşılan bir dizi kişilik özelliğinin bulunmadığı bulgusu, sıklıkla liderliğin etkinliğinin durumsal olduğunun kanıtı olarak gösterilmektedir. Ancak Stogdill'in kendisi de kendi bakış açısının liderliğin kişisel doğasını yeterince vurgulamadığına inanıyor. Farklı durumların farklı yetenek ve nitelikler gerektirdiğine dair güçlü kanıtların bulunduğunu savunuyor. Liderliğe kişilik yaklaşımına geri dönüş çağrısında bulunmasa da Stogdill, "bir liderin kişilik yapısının, astlarının kişilik özellikleri, faaliyetleri ve hedefleriyle ilişkili olması gerektiği" sonucuna varıyor.

BİLET 16.

1. İş memnuniyeti.

İş tatmini, kişinin yaptığı işin temel ihtiyaçlarını ne ölçüde gerçekleştirebildiğini değerlendirirken kendisinde ortaya çıkan duygusal durumudur. İş tatmini duygusal bir tutumdur, bir şeye karşı duyulan hoşlanma ya da hoşlanmama duygusudur. Örneğin tatmin olmuş bir çalışan, duygularını şu ifadeyle ifade etmektedir: “Bir görevi tamamlama sürecinde ortaya çıkan sorunları çözmekten keyif alıyorum.” Ancak bir iş görevinin tamamlanmasından kaynaklanan bu tatmin duygusu ile çalışanın tutumunun diğer unsurları arasında önemli bir fark vardır. Aynı çalışan, sorumluluklarını düşünerek, iş görevlerinin oldukça karmaşık olduğuna dair objektif bir yargıya (güven) varabilir. Başka bir durumda, bir çalışan bir meslektaşına davranışsal bir niyet ifade edebilir (“İşimi üç ay içinde bitirmeyi planlıyorum”). Dolayısıyla tutumların temelini bireylerin duygu, düşünce ve eylem niyetleri oluşturmaktadır.

İş tatmini düşük, orta ve yüksek olabilir. Örgütsel davranışın yönetimi açısından büyük önem taşımaktadır. Birincisi, bir çalışanın sosyal rolüyle nasıl başa çıktığını belirleyen bir kriterdir. İkincisi, bir kişi ile kuruluş arasındaki etkileşimin düzeyini, kişisel gelişiminin derecesini karakterize eder. İş tatmini, insanların tutumlarını değiştirmek için teşvik edici bir güçlendirici görevi görür.

Ancak çalışanların işten memnuniyet derecesini belirleyen faktörlerin önemli bir kısmı yönetimin kontrolü dışındadır. Örgüte farklı kişisel özelliklere sahip bireylerin geldiği aşikârdır. Bazı insanlar dünyaya iyimser bir bakış açısına sahiptir, naziktir ve zorluklara boyun eğme eğiliminde değildir. Bu tür çalışanların başkaları üzerinde olumlu bir duygusal etkiye sahip olduğu söyleniyor. Diğerleri ise karamsar, asabi, hayattan oldukça yıpranmış ve olumsuz duygusal etkilere sahip kişilerdir. Bireylerin başlangıçta memnuniyet ve tatminsizlik duygularına yatkın oldukları açıktır, bu da yönetimin çalışanların tepkilerini etkileme yeteneğini önemli ölçüde sınırlamaktadır.

Ancak iş tatmininin etkilerinden yararlanma potansiyeli büyük önem taşımaktadır. İş tatmininden en verimli şekilde yararlanmak için bu olgunun bir takım özellikleri hakkında fikir sahibi olmak gerekir.

Gelin bu özelliklere daha yakından bakalım.

Bireye odaklanın. İş tatmini genellikle belirli bir çalışanın bireysel tutumuyla ilişkilidir. Bireysel memnuniyet derecelerinin ortalaması alınabilmesine rağmen, moral terimi genellikle grup memnuniyetini tanımlamak için kullanılır. Grubun moralinin izlenmesi büyük önem taşır, çünkü birçok kişi davranışlarını etkili ekip üyelerinin eylem kalıplarına ve burada benimsenen kurallara göre yapılandırır.

Tek ve çok boyutlu. İş tatmini hem tek bir tutum hem de iş sürecinin çeşitli bileşenlerine uygulanan bir yaklaşım olarak düşünülebilir. Bütünün bakış açısıyla analiz ettiğimizde yönetici örtülü ama çok önemli detayları gözden kaçırma riskiyle karşı karşıya kalır. Örneğin bir çalışan iş sürecinden çok memnun olabilir, terfisinden memnun olabilir ancak tatilin şubat ayına ertelenmesi bireyin tedirgin olmasına neden olur. Bu nedenle, işten memnuniyet derecesi incelenirken, genellikle işin en önemli unsurları incelenir, çünkü işle ilgili tutumlar, çalışanı belirli davranış kalıplarına yatkın hale getirir. İş tatmininin en önemli yönleri arasında maaş düzeyi, kişinin en yakın amiri, meslektaşları veya ekibiyle olan ilişkileri, iş atamalarının niteliği ve çalışma koşulları yer alır.

Çok boyutlu bir olgu olarak memnuniyet yaklaşımı bize en uygun görünmektedir, ancak yönetici, bileşenlerine ilişkin değerlendirmelerin ortalamasının alınmasının önemli yanlış hesaplamalara yol açacağının farkında olmalıdır. Öte yandan, çalışanların işin içeriğine (işin doğası) ve işin bağlamına (patron, meslektaşlar ve örgüt) ilişkin unsurlara yönelik tutumlarını ayırmak kabul edilmektedir.

İş tatmininin istikrarı. Çalışanın işyeri hakkında bilgi sahibi olmasıyla memnuniyet ya da tatminsizlik duyguları gelişir. Aynı zamanda işten duyulan tatmin dinamik bir yapıya sahiptir, çünkü "işareti" başlangıçtaki tutumdan çok daha hızlı değişebilir. Yüksek iş tatminini kesin olarak garanti edecek koşulları yaratmak imkansızdır. Yönetici, çalışanların tutumlarının dinamiklerini sürekli olarak her gün, her hafta, her yıl analiz etmelidir.

Dış ortamın etkisi. İşten duyulan tatmin, bireyin yaşamdan duyduğu tatminin ayrılmaz bir parçasıdır. “Fabrika kapıları” dışındaki dış çevrenin doğası dolaylı olarak işe yönelik tutumları etkiler. Benzer şekilde, iş birçok insan için yaşamın en önemli parçası olduğundan, iş görevlerini tamamlamaktan duyulan tatmin, genel yaşam tatminini de etkilemektedir. Dolayısıyla, iş ve yaşam tatmininin birbirine bağımlılığı, yayılma etkisi söz konusudur.

İş tatmini, yapısı itibarıyla entegre bir göstergedir ve şu formülle açıklanabilir: iş tatmini = işin doğası ve içeriği + ücret + kariyer fırsatları + yönetim + iş arkadaşlarıyla ilişkiler.

1) İşin niteliği ve içeriği. Bu, ilk etapta insanları ilgilendiren UT'nin ana kaynağıdır. Çalışanları toplama konusunda iki yaklaşım vardır: 1) teknolojik - iş için insan ve 2) hümanist - insanlar için iş. İlk durumda, sanatçı organizasyon için önemlidir, ikincisinde ise yaratıcı, başlatıcıdır. Çoğu insan, yeteneklerini ve yeteneklerini keşfetmelerine olanak tanıyacak ve böylece tüm temel ihtiyaçlarını (rahat bir yaşam, başkalarından saygı görme ve özsaygı) tatmin edecek bir işe sahip olmak ister. Gelişmiş piyasa ekonomisine sahip ülkelerde ikinci yaklaşım hakimdir.

2) Ödeme. Para, yalnızca fizyolojik ihtiyaçların değil, aynı zamanda daha üst düzeydeki ihtiyaçların da karşılanmasına yardımcı olur. Ancak bazı insanlar daha az kazanmayı ama prestijli bir pozisyona sahip olmayı tercih ediyor. Dolayısıyla burada iş tatminini nihai olarak etkileyen temel belirleyici nokta, ücretlendirme sistemindeki adalet anlayışıdır.

3) Kariyer fırsatları. Her insanın kendi arzu düzeyi vardır. Eğer iş bu arzuların gerçekleşmesine imkan vermiyorsa kişiyi tatmin etmeyecektir. Terfiler çeşitli şekillerde gerçekleştirilebilir: maaş artışları, terfiler, ödüller ve madalyalar. Bütün bunlar, bir kişinin hem organizasyonda hem de toplumda statüsünü artırmanıza olanak tanır.

4) Liderlik. İş doyumunu etkileyen iki parametre vardır. Birincisi, yöneticinin çalışana yönelik yönelimidir; bu, patronun astlarının refahına olan ilgi derecesi, çalışanlara ne tür yardım sağlandığı ve iletişimin hangi düzeyde gerçekleştiği ile ölçülür: yalnızca resmi düzeyde. veya kişisel düzeyde de. Bir diğer parametre ise çalışanların işleriyle doğrudan ilgili yönetim kararlarının alınmasına katılımıdır. Bu, kişi ve kuruluşun ortak çıkarlarının oluşmasına, uyumuna katkıda bulunur ve sonuçta iş tatminini etkiler.

5) İş arkadaşlarıyla ilişkiler. Bu, iş tatmininde paradan daha büyük bir rol oynar. Dost canlısı, yardımsever yoldaşların kendisi de bir iş tatmini kaynağıdır. Eğer yoldaşlarla ilişkiler gerginse ya da çatışmalıysa, o zaman hiçbir para bazı insanları bu örgütte tutamaz.

2. Etkili liderlerin özellikleri.

Yirminci yüzyılın ortalarında. Ralph Stogdill daha önce tanımlanan tüm liderlik niteliklerini özetlemeye ve gruplandırmaya çalıştı. Temel olarak bir lideri karakterize eden beş niteliğin olduğu sonucuna vardı; bunlar öncelikle zeka veya entelektüel yetenek; 2) başkaları üzerinde hakimiyet veya hakimiyet; 3) kendine güven; 4) aktivite ve enerji; 5) konuyla ilgili bilgi.

Ancak bu beş nitelik bir liderin ortaya çıkışını açıklamıyordu çünkü bu niteliklere sahip birçok kişi takipçi olarak kaldı.

Daha sonraki çalışmalar dört grup liderlik niteliğinin tanımlanmasına yol açtı: 1) fizyolojik; 2) psikolojik veya duygusal, 3) zihinsel veya entelektüel, 4) kişisel iş).

Fizyolojik nitelikler; boy, kilo, yapı veya şekil, görünüş veya prezentabllik, enerji ve sağlık durumu gibi insani nitelikleri içerir. Elbette bu niteliklerin varlığı ile liderlik arasında bir dereceye kadar bağlantı olabilir. Ancak gruptaki ortalama kişiden fiziksel olarak daha uzun ve iri olmanız sizi lider yapmaz. Napolyon, Lenin, Hitler, Stalin, Gandhi örnekleri, küçük sapmalara sahip bireylerin dünya tarihinde çok etkili figürler haline gelebileceğini doğruluyor. .

Psikolojik veya duygusal nitelikler pratikte esas olarak kişinin karakteri aracılığıyla ortaya çıkar. Hem kalıtsal hem de eğitimsel temelleri vardır. Liderlik ile ilişkilerinin incelenmesi uygulama ile doğrulanmamıştır. Bu, bir organizasyonda bir lideri belirlerken kişinin belirli kişilik özelliklerine tamamen güvenilemeyeceği sonucuna varmamızı sağlar.

Zihinsel veya entelektüel nitelikler üzerine yapılan çalışmalar, liderlerde bu niteliklerin düzeyinin lider olmayanlara göre daha yüksek olduğunu göstermiştir. Görünüşe göre bu, bir liderin başarısının büyük ölçüde onun yeteneklerine ve sorunları çözme ve doğru kararları verme yeteneğine bağlı olmasından kaynaklanıyordu. Bu işlevlerin etkili bir şekilde yerine getirilmesinin söz konusu yeteneklerin varlığıyla ilişkili olduğu bilinmektedir. Ancak daha sonra yapılan çalışmalar bu nitelikler ile liderlik arasındaki ilişkinin oldukça küçük olduğunu göstermiştir. Yani takipçilerin ortalama entelektüel seviyesi düşükse, bir lidere göre fazla akıllı olmak birçok sorunla yüzleşmek anlamına gelir.

Başarılı liderlerde en sık bulunan liderlik nitelikleri:

Entelektüel yetenekler, Kişilik özellikleri, Edinilmiş beceriler, Zeka ve mantık, Yargılama, İçgörü, Özgünlük, Kavramsallık, Eğitim, İşletme bilgisi, Konuşma gelişimi, Merak ve biliş, Sezgisellik, Girişkenlik, Esneklik, Yaratıcılık ve yaratıcılık, Dürüstlük, Cesaret, Öz- Güven, Denge, Bağımsızlık, Bağımsızlık, Hırs, Başarı ihtiyacı, Azim ve sebat, Enerji, Yetki, Verimlilik, Saldırganlık, Üstünlük için çabalamak, Bağlılık, Şefkat, Destek alabilme, İşbirliği yapabilme, Popülerlik ve prestij kazanma yeteneği, İncelik ve diplomasi, Risk alma becerisi ve sorumluluk, Organize etme yeteneği, İkna etme yeteneği, Kendini değiştirme yeteneği, Güvenilir olma yeteneği, İnsanları anlama becerisi.

Kişisel iş nitelikleri, büyük ölçüde liderin işlevlerini yerine getirirken edindiği ve geliştirdiği beceri ve yeteneklerin doğasındadır. Başarı için önemleri organizasyonel hiyerarşinin seviyeleri arasında artar, ancak kesin ölçümleri zordur. Bu niteliklerin etkili liderliğin belirleyicisi olduğu henüz kanıtlanmamıştır. Örneğin, bir kişiyi ticari bir bankada lider yapan iş becerilerinin, bir araştırma laboratuarında veya tiyatroda liderlik için yararlı olması pek olası değildir.

Liderlik nitelikleri teorisinin de birçok zayıf noktası vardır. Birincisi, potansiyel olarak önemli liderlik nitelikleri listesinin neredeyse sonsuz olduğu ortaya çıktı. Bu nedenle “tek gerçek” lider imajını yaratmak imkansız hale geldi.

İkincisi, dikkate alınan nitelikler ile liderlik arasında yakın bir bağlantı kurmak ve ikincisinin pratik olarak tanımlanmasına yardımcı olmak mümkün değildi.

Çok sayıda çalışma, etkili liderliğin en önemli özelliklerinin şunlar olduğu sonucuna varmıştır:

1) Vizyon. Başarılı olmak için bir liderin örgütün gelecekteki durumuna ilişkin bir imaj oluşturma ve bunu takipçilerine iletme becerisine sahip olması gerekir.

Bir lider, kendisinin ve takipçilerinin çabaları sonucunda nihai olarak neyin başarılacağını görebilme yeteneği nedeniyle takipçileri için çekici hale gelir. Ancak bu, örgütün herhangi bir hedefi ya da gelecekteki durumu değildir. Daha çok takipçilerin ne istediği veya sahip olabileceği ile ilgilidir.

Bir vizyon, mevcut gerçeklikten daha büyük veya daha iyiyse çekici hale gelir; Gelecekteki durumun idealleştirilmesine bir dereceye kadar izin verilir. Takipçilere ilham veren ve onları davanın başarısına inandıran bir vizyon.

2) İletişim. Etkili iletişimi kullanmak, bir liderin vizyonu takipçilerine coşku ve bağlılık uyandıracak şekilde iletmesine yardımcı olabilir.

3) Güvenmek, takipçilerine uygun hak ve yetkiler vermek. Bu, liderin gücünü takipçileriyle paylaşma, onları kör uygulayıcılar değil, ortak davanın parçası haline getirme becerisine ve becerisine sahip olması gerektiği anlamına gelir. Modern koşullarda etkili liderlik, otoriterlikle ilgili değil, çalışanları geliştirmek, onları grup çalışmasına dahil etmek ve kişisel hedeflere ulaşmalarına yardımcı olmakla ilgilidir.

4) Esneklik ve öz analiz.

Liderlik yetenek ve becerilerinin öğrenilebileceği kabul edilmektedir. Ayrıca liderlerin hemen lider olamayacağı da bilinmektedir. Bunun öncesinde genellikle bu becerilerin ve yeteneklerin geliştirilmesine yardımcı olan bir tür kariyer gelir. Lider olmak isteyenler için liderlik becerilerini geliştirmeye yönelik programlar bulunmaktadır. Aynı zamanda liderliğin bir dizi beceri ve yetenek değil, örneğin risk almak gibi karakter nitelikleri olduğu varsayılmaktadır.

Bir liderin etkisinin gücü, liderin yapmayı önerdiği şeyi takipçilerinin kabul etme derecesi ile doğru orantılıdır.

Güç ve nüfuz bir liderin işinin merkezinde yer alır. Güç hakkı, bir liderin kariyeri boyunca elde ettiği ve örgütteki konumundan gelen bir haktır. Ancak gerçekte lider bu hakkını ancak takipçileri tarafından tanınana ve onlar tarafından bir eylem talimatı olarak kabul edilene kadar kullanabilir.

Uzman gücü, liderin belirli bir alanda kendilerinden daha uzmanlaşmış bilgiye sahip olduğuna inanıyorsa, takipçilerine liderlik etmesine yardımcı olabilir. Ancak genel olarak uzman gücünün dar bir uygulama alanı vardır.

Örneğin gücü, birçok durumda liderin takipçileri tarafından tanınmasının ve ardından ona hayranlık duyulmasının (karizma) nedenidir. Bu güç kaynağı doğrudan takipçilerden gelir ve bunun için liderin hayranlarını “bulması” gerekir, tersi değil.

Bilginin gücü, bireysel yeteneklerle ve liderin kendi seviyesindeki çeşitli bilgi akışlarını birbirine bağlama yeteneğiyle ilişkilidir.

Bir güç kaynağı olarak karar vermek, kural olarak takipçilerinin ondan beklediği “son sözünü” söyleme aşamasında olan bir lider için önemlidir. Etkili liderlik, karar vermenin diğer tüm aşamalarına takipçilerin aktif katılımını ve liderin kendisinde yüksek düzeyde “kararlılık” olmasını gerektirir.

Etkin liderlikte güç kaynağı olarak ödül ve zorlama, doğrudan maddi ödüllerle değil, etkili bir liderle aynı takımda olma ya da olmama fırsatıyla ilişkilidir.

Kaynaklar üzerindeki güç, etkili bir lider tarafından zayıf yönleri dengelemek ve durumu iyileştirmek için kullanılır.

Etkili liderliğe ulaşmak için, özellikle organizasyonun niceliksel büyümesi olmadan etkili liderliğin uygun düzeyde korunmasına yardımcı olan ağ yapılarının oluşturulmasıyla gerçekleştirilen bağlantıların gücü daha büyük önem taşır.

Bir lider, etkili liderliğin ana koşullarından biri olduğundan, mümkün olan ve mevcut tüm temellerin ve güç kaynaklarının etkili bir kombinasyonu için çabalamalıdır.

BİLET 17.

1. İşe katılım ve organizasyona bağlılık.

İşe katılım vb. Yani kişinin işiyle ne kadar özdeşleştiği hem motivasyonla hem de tatminle yakından ilgilidir. Kural olarak, bir kişi işine ne kadar tutkuyla bağlıysa, organizasyondaki konumundan da o kadar memnun olur. İşe bağlılık, bireyin çok çalışma ve tipik bir çalışandan beklenenin ötesinde çaba gösterme arzusunu ifade eder. Kendini çalışmaya adamış bir kişinin sadık olması gerektiğine ve işe dahil olan bir kişinin kuruluşun iç ortamına uyumlu bir şekilde uyum sağlaması gerektiğine inanılmaktadır.

İşe bağlılık çeşitli kişisel ve organizasyonel faktörlere bağlıdır. Kişisel faktörler arasında yaş, mesleki büyüme ve gelişme ihtiyaçları ve geleneksel iş ahlakına olan inanç yer almaktadır. Yaşlı işçiler, belki de daha fazla sorumluluğa sahip oldukları, kendilerine meydan okuma ve zor sorunları çözme konusunda daha fazla yeteneğe sahip oldukları ve aynı zamanda yaratıcı gelişim ihtiyacını karşılamak için daha fazla fırsata sahip oldukları için işlerine daha fazla odaklanma eğilimindedirler. Ayrıca sıkı çalışmanın değerine inanma olasılıkları daha yüksektir. Genellikle düşük seviyeli pozisyonlarda bulunan gençler, daha az teşvike ve güçlü yönlerini test etmek için daha az fırsata sahip oluyor. Mesleki büyüme ve gelişme ihtiyaçları işe bağlılık için önemli olduğundan, işe bağlılıkla en alakalı iş özellikleri; teşviklerin, özerkliğin, çeşitliliğin, nihai sonucu deneyimleme fırsatının, geri bildirimin ve sahiplenmenin varlığı, yani çalışmak için gerekli olan niteliklerdir. Mesleki ve kariyer büyümesi ve gelişimindeki ihtiyacı karşılamak.

İşe bağlılık aynı zamanda sosyal faktörlere de bağlıdır. Grup veya takım halinde çalışan kişiler, yalnız çalışanlara göre işleriyle daha fazla ilgilenme eğilimindedir. İşe bağlılık derecesi aynı zamanda karar alma sürecine katılıma ve çalışanların örgütsel hedefleri ne ölçüde desteklediğine de bağlıdır. Başarı ve başarma ihtiyacının tatmini kişinin işe katılımını artırır.

İşe bağlılık ve iş performansı arasındaki ilişki farklı şekillerde değerlendirilmiştir. İşe daha fazla katılım, hem daha fazla iş tatmini hem de daha fazla başarı anlamına gelir. İşine tutkuyla bağlı olan insanlar işten daha az izin alır ve daha az iş değiştirirler. Ancak yüksek düzeyde işe katılımın iş performansıyla olumlu yönde ilişkili olduğunu söyleyecek yeterli kanıtımız yok.

Motivasyon ve iş tatmini ile de ilişkili olan ikinci değişken ise örgüte bağlılıktır. e.çalıştığımız organizasyonla psikolojik özdeşleşmenin derecesi. Çalışanların örgütlerine bağlılıkları, çalışanların beklentilerini, tutumlarını, iş davranışlarının özelliklerini ve örgütü nasıl algıladıklarını belirleyen psikolojik bir durumdur.

Çalışanların kuruluşa bağlılığı şu şekilde ifade edilir:

İşgücü verimliliği, çalışma süresinin ve diğer kaynakların verimli kullanımı da dahil olmak üzere iş verimliliğinin artırılması;

Çalışanların çalışma koşulları ve sonuçlarına ilişkin memnuniyetini artırmak;

Değerleri destekleyen kural ve düzenlemeler aracılığıyla organizasyonu tek bir organizma olarak yönetebilme becerisi;

Yönetim ve personel arasında optimum düzeyde güven ve karşılıklı anlayış oluşturmak;

Yetenekleri organizasyona çekmek ve elde tutmak, işlerinin yerini ve koşullarını seçme fırsatına sahip, profesyonellik düzeyi yüksek çalışanlar.

Çalışanların kuruluşa bağlılık düzeyi ve bunların altında yatan tutum ve iş değerleri, personelin hem dış (maaş, sosyal haklar, çalışma koşulları) hem de iç (yapılan işin içeriği, mesleki gelişim fırsatları, başarıların tanınması ve değerlendirilmesi) teşvikler. Kendini adamış çalışanların yaratıcılık ve inisiyatif gösterme olasılıkları daha yüksektir; bunlar genellikle bir organizasyonu rekabetçi tutmak için kritik öneme sahiptir.

Bir kuruluşa bağlılık aşağıdaki bileşenlerden oluşur: a) örgütsel değerlerin ve hedeflerin kabulü; b) kuruluşun yararına çaba gösterme isteği; c) kuruluşun ekibinin bir üyesi olarak kalma konusunda güçlü bir istek.

Bağlılık, çalışanların iş değerlerini, mesleki ahlakını, motivasyonunu ve iş tatminini yansıtan ayrılmaz bir faktördür. Bağlılığın arkasında işe, müşterilere, yönetime ve bir bütün olarak organizasyona karşı tutumu belirleyen karşılık gelen tutumlar vardır. Çalışanların bazı bireysel özelliklerini ve örgüte bağlılık derecesini etkileyen örgütsel faktörleri belirlemek mümkündür.

Çalışanların organizasyona bağlılık derecelerini etkileyen bireysel özellikleri:

Bir iş seçmenin nedenleri (ana neden, kazanç değil, işin içeriğidir);

İş motivasyonu ve iş değerleri (temel ihtiyaçların karşılanmasına ilişkin beklentilerin örtüşmesi);

İş etiğinin özellikleri (kendini gerçekleştirmenin ana alanı olarak çalışmaya yönelim, yapılan işin sonuçlarının sorumluluğu);

Eğitim düzeyi (eğitim düzeyi ne kadar yüksek olursa bağlanma da o kadar düşük olur);

Yaş (kişi ne kadar yaşlıysa, kuruluşa olan bağlılığı da o kadar yüksek olur);

Aile durumu (aile bireyleri kuruluşa daha bağlıdır);

İkamet yeri ile iş yeri arasındaki mesafe (ne kadar uzaksa bağlılık gösterme isteği de o kadar az olur).

Organizasyona bağlılık derecesini etkileyen organizasyonel faktörler:

Personelin temel ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik organizasyonda yaratılan fırsatlar (çalışma koşulları, ücret, sorumluluk ve inisiyatif fırsatları vb.);

İş stresinin düzeyi: İşin aşırı çalışmayla, olumsuz duygularla, sinirsel gerginlikle ne ölçüde ilişkili olduğu;

Çalışanların kuruluşun sorunlarına ilişkin farkındalık derecesi;

Kuruluşun sorunlarının çözümüne katılım derecesi.

Organizasyona bağlılık türleri: Araştırmacılar organizasyona yönelik üç tür bağlılığı birbirinden ayırmaktadır: duygusal (duygusal), davranışsal, organizasyonda çalışmaya devam etmeye hazır olma şeklinde ifade edilen ve normatif.

Duygusal veya duygusal bağlılık, çalışanların kendilerini örgütle özdeşleştirmeleri, örgütün değer ve tutumlarını algılamaları ve gereksinimlerine uymaları ile ifade edilir. Duygusal bağlılık algılanan örgütsel destekle yakından ilişkilidir. Yöneticiler, güçlü duygusal bağlılığa sahip çalışanların, davranışsal bağlılığa sahip çalışanlardan daha fazla yönetsel potansiyele sahip olduğuna inanmaktadır.

Davranışsal bağlılık, çalışan ile örgüt arasında, emeklilik planları ve hizmet süresi gibi çevresel faktörlere dayanan ve çalışanın işi bırakması durumunda kesintiye uğrayacak olan bir bağlantı ile karakterize edilir. Çalışan, örgütsel değer ve hedefleri kendisininmiş gibi algılamaz. Araştırmacılara göre duygusal bağlılık ile iş performansı arasında pozitif, davranışsal bağlılık ile iş performansı arasında ise negatif bir ilişki vardır.

Normatif bağlılık terimi, bir çalışanı örgütte kalmaya zorlayan yükümlülük duygusunu ifade eder ve çalışanın, eğitim veya öğretimiyle ilgili masrafları işverene geri ödemek zorunda hissettiği bir durumda ortaya çıkar.

2. Güçlendirme. Gücü kötüye kullanmak.

Yetkilendirme, çalışanlara bilgiye erişimlerini artırarak ve iş görevlerinin performansını belirleyen faktörler üzerinde kontrol sağlayarak daha fazla özerklik sağlayan herhangi bir süreçtir. Güçlendirme, çalışanların güçsüzlük duygularının nedenlerini ortadan kaldırmaya yardımcı olur ve öz değer duygularını artırır. Çalışanları güçlendirmeye yönelik genel olarak beş ana yaklaşım vardır.

1950 lerde Liderlik özellikleri teorilerinin ana dezavantajının (hedefli liderlik eğitiminin imkansızlığı) üstesinden gelme girişimine dayanan liderlik çalışmasına yönelik davranışsal bir yaklaşım oluşturuldu. Eğer özellik teorisi liderlik niteliklerinin doğuştan gelen doğasını ve buna bağlı olarak liderin benzersizliğini varsayıyorsa, davranışçılığa dayalı davranışsal yaklaşım da liderliğin basit bir davranışsal tezahürler dizisi olduğunu varsayıyordu. Ve eğer kişisel nitelikleri değiştirirsek, yani. doğrudan gözlemlenemeyen özellikler, nesnel olarak gözlemlenebilir olaylar olan davranışsal tezahürlere dönüşürse, o zaman hiçbir şey bizi şu veya bu davranış eylemini öğrenmekten ve bunu bir beceri olarak başka bir kişiye aktarmaktan alıkoyamaz. Böylece davranışsal yaklaşım, liderliğin öğretilebileceğini ileri sürmüş ve bir liderin öğretilebilecek davranışsal tezahürlerine davranışsal veya liderlik tarzı adı verilmiştir. Üstelik araştırmacılar, bu yaklaşım çerçevesinde, liderlerin her tür ve davranış tarzından en iyisini seçmenin ve buna göre en etkili liderlik tarzını modellemenin mümkün olduğuna inanıyorlardı.

Liderlik tarzı konsepti

Yukarıda anlattığımız davranış tarzı anlayışı tek değildir. Aksine, bu konunun yorumlanmasına ilişkin çok sayıda görüş vardır, özellikle liderlik tarzı şu şekilde anlaşılabilir:

1. Sistematik olarak kullanılan bir dizi karar verme yöntemi (I.P. Volkov, A.L. Zhuravlev, A.A. Rusalinova, vb.).
2. Astları etkilemek için bir dizi sürdürülebilir yöntem ve teknik, yani bir iletişim tarzı (Michael Mescon).
3. Belirli faaliyet yöntemlerinin seçimini belirleyen bir liderin kişisel nitelikleri (D.P. Kaidalov ve E. I. Sulimenko; D.M. Cound).
4. Bir yöneticinin astlarıyla ilgili olarak uyduğu bir dizi norm ve kural (J. Purcell).
5. Bir ekipteki üretim görevlerine veya ilişkilere odaklanın (F. Fiedler).
6. İnsan doğası hakkında fikirler (D. MacGregor).

Liderlik çalışmalarına davranışsal yaklaşım kapsamındaki klasik teorilerin gözden geçirilmesi

Her ne kadar bu liderlik tarzı fikri görkemli olarak adlandırılabilse de, çok sayıda fırsat ve geniş bir araştırma kapsamı açtığı için, çünkü düşünürseniz, daha önce etkili liderliğe ulaşmanın tek yolu ya seçim yapmaktı İnsanların kişilik testlerini kullanarak liderlik yapamayanları ayıkladığı veya genel olarak her şeyin yolunda gitmesine izin verildiği (lider kendini kanıtlayacaktır), daha sonra bu yaklaşımın ortaya çıkmasıyla liderlerin doğru yerlerde yetiştirilmesi mümkün hale geldi. Ancak yeni fırsatların keşfedilmesiyle birlikte modelleme kriterlerinin oluşturulması ve modelleme nesnesinin seçilmesi gibi yeni temel sorunlar da ortaya çıktı. Liderliği modellemeden önce ne olduğunu, belirli bir konunun davranışsal tezahürlerinden hangilerinin liderlik olduğunu, hangilerinin olmadığını anlamak gerekir. Sonunda her şey astlarla rasyonel etkileşimi modellemeye ve liderlik teorileri oluşturmaya geldi, ancak kelimenin sosyo-psikolojik anlamında liderliğe değil.

Liderlik tarzıyla ilgili ilk çalışmalardan biri R.M. Stogdill (RM Stogdill) Okul öncesi liderlerde üç stil keşfedildiğinde:

1. enstrümantal(başkalarını yapıcı oyuna dahil etmek);
2. sosyal(işbirliğine odaklı);
3. gangster(lider kişisel hedeflerine güç kullanarak ulaştı ve başkalarına saygısızlığa işaret etti).

Levin (Lewin), Lippitt ve White, Liberal, demokratik ve otoriter liderlik tarzları incelenmiştir.

1. Otoriter lider tüm kararları verir ve astların bu süreci etkilemesine izin vermez; yönetici onların ihtiyaçlarına kayıtsızdır.
2. Demokrat liderçeşitli sorunları çözerken astlarına danışır ve onların karar alma sürecini etkilemelerine izin verir; bu tarzda astlardan gelen inisiyatif teşvik edilir ve onlarla eşit şartlarda iletişim kurulur.
3. Liberal lider astların tam özerkliğe sahip olmasına izin verir, onları nadiren denetler, onlara taktiksel kararlar alma fırsatı verir; Bu yaklaşımda astlar kendi hedeflerini belirler ve bu hedeflere ulaşmak için çalışır, lider ise ofisinden ayrılmaz.

Son zamanlarda liberal tarzın hiçbir şekilde pratik bir eylem kılavuzu olarak görülmediğine dikkat edilmelidir. Aksine, yöneticinin insanları yönetmeyi tamamen reddetmesi olarak algılanır.

Her ne kadar bu deney hiçbir şekilde organizasyonlarda liderlik üzerine bir çalışma olmasa da (belirlenen stiller çocuklar ve onların bakıcıları üzerinde yapılan gözlemlerin sonucudur), örgütsel liderliğin ipuçları birçok örgütsel psikoloji araştırmacısının dikkatini çekti ve deney artık bir araştırma olarak kabul ediliyor. sahada klasik.

Daha sonra birçok araştırmacı, Lewin'in sınıflandırmasına dayanarak liderlik stilleri sorununu geliştirdi.

Bu araştırmacılardan biri de Rensis Likert (R. Likert). Michigan Üniversitesi'ndeki meslektaşlarıyla birlikte, yüksek üretkenliğe sahip gruplarla düşük üretkenliğe sahip grupları karşılaştıran çalışmalar yürüttü. Araştırmaları sonucunda performans farklılığının liderlik tarzından kaynaklandığı sonucuna varmışlardır. Liderin işine mi yoksa astına mı odaklandığına göre dört liderlik stili belirlenmiştir.

1. Sömürücü-otoriter tarz (sistem 1). Astlara güven yoktur. Motivasyon cezaya, tehditlere ve rastgele ödüllere dayanır. Bilgi akışı yukarıdan aşağıya doğru yönlendirilir ve astlardan gelen bilgiler hatalı ve çarpıktır. Kararlar astların görüşleri dikkate alınmadan alınır.
2. Yardımsever-otoriter (sistem 2). Yöneticiler astlarıyla otoriter ilişkiler sürdürürler ancak onların karar alma süreçlerine sınırlı katılımlarına izin verirler. Astlar örgütün işlerine özeldir. Ödül sistemi daha gelişmiş, bilgi akışı daha iyi organize edilmiştir. Ve yöneticinin astlarına karşı tutumu despotik olmaktan çok ataerkildir. Astların fikirlerini kullanmak mümkündür.
3. Danışmacı-demokratik (sistem 3). Lider astlarına güven gösterir. İletişim iki yönlü gerçekleşir. Stratejik kararlar tepede alınır, ancak birçok taktiksel karar astlar tarafından da alınabilir.
4. Katılımcı tarz (sistem 4). Tüm kararlar grup tarafından alınır. Liderler astlarına tam güven duyarlar. Astlarla ilişkiler dostane ve güvene dayalıdır. Liderler insan odaklıdır.

Araştırmada Likert yüzlerce yöneticiyle röportaj yaparak sadece modelini test etmekle kalmadı, aynı zamanda en etkili tarzın katılımcı tarz olduğunu kanıtlamaya çalıştı.

Muczyk ve Reimann, 1987Çalışmalarında aslında iki boyutun olduğunu savundu: Astların karar alma sürecine katılmalarına ne ölçüde izin verildiği (otoriter-demokratik boyut) ve yöneticilerin astlarına işin nasıl yapılacağını söyleme derecesi (liberal-yönergeci boyut). . Bu boyutlar birbirinden bağımsız olarak ele alınırsa, liderleri ağırlıklı olarak dört türden birine giren kişiler olarak tanımlayabiliriz: direktif otokrat, liberal otokrat, direktif demokrat, liberal demokrat.

Lewin'inkine benzer başka bir sınıflandırma önerildi. Douglas McGregor X ve Y teorileri.

"Teori X" güç ve kontrolün önemli ölçüde merkezileşmesiyle karakterize edilir. Buna göre: İnsan tembeldir, çalışmayı sevmez; hırstan yoksundur ve sorumluluktan kaçınır, yönetilmeyi tercih eder. Buna göre bir astı motive etmek için baskı ve tehdit yöntemlerinin kullanıldığı otoriter bir yönetim tarzı gerekmektedir.

"Teori Y"şunları içerir: yetki devri; takımdaki ilişkilerin iyileştirilmesi; sanatçıların motivasyonunu ve psikolojik ihtiyaçlarını dikkate alarak; Çalışmanın içeriğinin zenginleştirilmesi. Aşağıdaki önermelere dayanmaktadır: İş, insanlar için doğal bir süreçtir; kişi sorumluluk ve öz kontrol için çabalar; yaratıcı çözümler üretme yeteneğine sahiptir. Buna göre teori, çalışanı ve onun inisiyatifini teşvik etmeye önem veren demokratik bir yönetim tarzının kullanılmasını içerir.

Likert araştırmasını Michigan Üniversitesi'nde yürütürken Ralph Stogdill Ohio Devlet Üniversitesi'nde araştırmayı yönetti.

1945'ten itibaren bir grup bilim adamı, liderleri iş odaklı ve kişi odaklı olarak ikiye ayırma kavramındaki bir kusuru tespit etti. Temel bulguları, insanların hem iş yönelimini hem de insan yönelimini birleştirebilmesiydi.

Lider davranışının iki parametreye göre sınıflandırıldığı bir sistem geliştirdiler: yapı ve astlara gösterilen ilgi.

Yapı Liderin grubun faaliyetlerini ve grupla ilişkileri planlayıp organize ettiğini ima eder. Bu, aşağıdaki lider davranışı türlerini içerebilir: astlar arasında rolleri dağıtır; görevleri tanımlar ve bunların uygulanmasına ilişkin gereksinimleri açıklar; planlar ve programların çalışması; işin gerçekleştirilmesine yönelik yaklaşımlar geliştirir; Görevi tamamlama konusundaki kaygısını aktarır.

Astların dikkatine Daha üst düzey ihtiyaçlara hitap ederek, güven ve saygıya dayalı ilişkiler kurarak insanları etkilemeyi içerir. Burada liderin davranışı şu şekilde kendini gösterebilir: iki yönlü iletişime katılmak; astların karar alma sürecine katılmasına izin verir; dostane bir şekilde iletişim kurar; Astların işle ilgili ihtiyaçlarını karşılamalarını sağlar.

Yukarıda açıklanan yaklaşım modelde geliştirilmiştir. RobertaBlake (Robert Blake) Ve Jane Mouton"Liderlik Ağı" olarak adlandırıldı. Liderlik stillerini insana ilgi ve üretime ilgi kriterine göre sınıflandırmışlardır. Kriterlerin her biri 1'den 9'a kadar bir ölçektir. Liderlik tarzı her iki kritere göre belirlenir; koordinat ekseninde iki değerin kesişimi, dolayısıyla liderlik stilleri ölçeklerde elde edilen değere göre numaralandırılır:

1.1. İlkel liderlik. İşten çıkarılmayı önleyecek iş kalitesine ulaşmak için yöneticinin asgari çaba göstermesi gerekir. Yöneticinin hem astlarına hem de üretim sürecine karşı soğuk bir tutumu vardır. Bir yöneticinin her zaman bir uzmanın yardımına başvurabileceğine inanıyor. İşlerin bu şekilde yönetilmesi, çatışma ve sıkıntıların önlenmesine yardımcı olur ve yöneticinin çalışması için uygun koşullar yaratır. Ancak kural olarak böyle bir yöneticiye lider denemez.

1.9 Sosyal liderlik. Yönetici ilişkilere odaklanır ancak üretim verimliliğine pek önem vermez. Astların ihtiyaçlarına özellikle dikkat edilir. Bu tür yöneticiler başarının temelini ekipte güven ve karşılıklı anlayış atmosferinin sürdürülmesinde görürler. Astlar böyle bir lideri sever ve zor zamanlarda onu desteklemeye hazırdır. Bununla birlikte, aşırı saflık çoğu zaman liderin kötü düşünülmüş kararlar almasına yol açar ve bunun sonucunda üretim zarar görür.

9.1 Otoriter liderlik. Yönetici, sosyal faaliyetleri reddederken tüm dikkatini iş verimliliğine yönlendiriyor, çünkü ona göre bunlar yumuşaklığın bir tezahürü ve vasat sonuçlara yol açıyor. Böyle bir lider, kararların kalitesinin astların katılım derecesine bağlı olmadığına inanır. Stilin olumlu özellikleri, yüksek düzeyde sorumluluk, çalışma yeteneği, organizasyonel yetenek ve bir liderin zekasıdır. Ancak böyle bir yönetici çoğu zaman astlarıyla çok fazla mesafe tutmaya çalışır, bu nedenle karşılıklı anlayış kaybolur ve disiplin ancak tatmin edici bir düzeyde kurulur.

5.5. Üretim ve komuta yönetimi. Burada, görev tamamlamanın kabul edilebilir kalitesi, verimlilik ve ekipteki ilişkiler arasındaki denge yoluyla elde edilir. Bu tür bir yönetici, uzlaşmanın en iyi çözüm olduğuna inanır. Kararlar lider tarafından ancak astların katılımıyla alınmalıdır. Tarzın olumlu özellikleri şunlardır: istikrar, çeşitli çabaların başarısına ilgi, standart dışı düşünme, ilerici görüşler. Ancak bu tarza sahip şirketlerin rekabet gücü bazen ekip yaşamının bazı yönlerinde olduğu gibi arzulanan çok şey bırakıyor.

9.9. Takım liderliği. Lider, astlarına dikkat ederek ve verimliliğe vurgu yaparak, astların organizasyonun hedeflerine dahil olmasını sağlayarak yüksek moral ve üretkenlik sağlar. Ayrıca verimliliği artırmanın en iyi yolunun astların karar alma sürecine aktif katılımı olduğu düşünülmektedir. Bu, çalışan memnuniyetini artırmanıza ve üretim sürecinin verimliliğini etkileyen nüansları dikkate almanıza olanak tanır.

Yazarlar, en etkili liderlik tarzının 9.9 davranışı olduğunu öne sürdüler ve profesyonel eğitimin tüm liderlerin 9.9 tarzına yaklaşmasına olanak tanıdığına ve dolayısıyla performansı artırdığına inandılar.

Liderlik stillerinin modern sınıflandırmaları

Modern yaklaşımlar arasında liderlik tarzlarının sınıflandırılması sayılabilir. I. Ninomiya (J. S. Ninomiya, 1988) Aşağıdaki lider davranışı modellerini belirledi.

1. Patrik. Koşulsuz titizlik gerektiren astlarının faaliyetlerinin tüm yönlerini tamamen kontrol eder. Astlar kararların hazırlanmasına katılmazlar.
2. Devekuşu kuşu. Durumuna odaklanır, çatışmalardan kaçınmaya çalışır ve fikir farklılıklarından korkar. Yönetici yüksek düzeyde yeterlilikle karakterize edilir; aynı zamanda inisiyatif ve esneklikten yoksun olduğu için asistan rolüne daha uygundur.
3. Bireyci. Her şeyi kendisi yapmaya çalışır; astlar genellikle herhangi bir inisiyatiften mahrum kalır ve konuya olan ilgilerini hızla kaybederler.
4. Bilgiç. Her şeyi detaylı olarak bilmek istiyor, kolektif karar almaya karşı çıkıyor ve kimseye güvenmiyor.
5. Politikacı. Kendi fikri olduğunu göstermiyor, atmosferi iyi seziyor.
6. Arabulucu. İnsanları tanır, sosyaldir ve grup halinde karar almanın ve ortak yaratıcılığın destekçisidir. Uzlaşmaya eğilimli, irade gösteremeyen.
7. Çalışkan Kunduz. Kendisi ve başkaları için bir faaliyet planı hazırlar ve faaliyetin başarısını tamamen resmi göstergelerle değerlendirir. Yüksek sonuçlara odaklanmamak. Onun için asıl şey iş sürecinin kendisidir.

M.James(M.James) Olumsuz lider türlerine ilişkin bir sınıflandırma geliştirdi:

1. Aşırı eleştirel bir lider. Astlarından ancak sürekli memnuniyetsizlik göstererek sonuç elde edilebileceğine inanır. Aşırı eleştiri, insanların yeteneklerine olan güvenini zayıflatır, ilişkilere zarar verir, güveni zayıflatır ve memnuniyetsizliği artırır.
2. Aşırı “paternalist” bir lider. Astlarını zorluklardan korur, iş niteliklerinin gelişimini bastırır, sorumluluğu onlardan kaldırır.
3. Tutarsız lider. Çoğu zaman kararlarını değiştirir veya daha önce ifade edilen gerekliliklerin aksine onları, ulaşılması amaçlanmayan sonuçların hesabını vermeye zorlar.
4. Doğrudan liderlikten kaçınmak. Yetki ve sorumluluğu astlara devretmeye çalışır.
5. "Son Derece Organize" Lider. Onun için tek değer işin belirlenmiş standartlara uygun olarak yapılmasıdır. Tüm çabalar işin düzenlenmesine yöneliktir, bu nedenle yöneticinin bunu uygulamak için zamanı yoktur. Her ne kadar yöneticiler astlara dostça davranıp destek sağlasa da, bu tarz astlar arasında çalışma konusunda kayıtsızlık yaratıyor.
6. Her konuyu ele almaya çalışan bir lider. Beklenmedik taleplere karşı sürekli hazırlıklı olmanın astlara belirsizlik ve gerginlik hissi vermesine neden olan bir kaygı atmosferi yaratır.

Rusya'da liderlik tarzlarının incelenmesi

Yerli bir psikolog kendi liderlik stilleri sınıflandırmasını oluşturdu A.A. Erşov, liderin yönelimini vurgulayarak: diyeceğim şey şu ki; psikolojik iklim hakkında; kendime; resmi komuta zincirine.

Aynı zamanda, belirli bir lider tek bir stille sınırlı olmayabilir, duruma bağlı olarak dördünü de kullanabilir. Bir yöneticinin karar verdiği bir durumda kendi kendine yönelime veya resmi itaate yapılan vurgu, bazı yabancı sınıflandırmalardan daha doğru bir şekilde gerçeği yansıtmaktadır.

E.S. Kuzmin, I.P. Volkov, Yu.N. Emelyanov Beş liderlik stili vardır: uzaktan, iletişim, hedef belirleme, yetki verme ve problem organize etme. Yazarlara göre her biri liderin kişiliğini ve insanlarla yaptığı çalışmanın organizasyonel ilkelerini uygun şekilde karakterize ediyor.

A.L. Zhuravlev Ve V.F. Rubakhin Yedi ana liderlik stili vardır: direktif, meslektaşlar arası, liberal, direktif-meslektaşlar arası, direktif-liberal, meslektaşlar arası-liberal ve karma.

Davranışsal yaklaşımın eleştirisi

Davranışçı yaklaşıma yöneltilen başlıca eleştiriler aşağıda sıralanacaktır.

Nedensellik sorunu. Davranışsal yaklaşım çoğunlukla lider tarzının çalışan performansını veya motivasyonunu etkilediği varsayımına dayanmaktadır. Bununla birlikte, liderlik tarzlarına ilişkin çalışmaların çoğu kesitsel bir yöntem kullanılarak yürütülmektedir: liderlik tarzı ve bağımlı değişken (performans, memnuniyet) hakkındaki veriler eş zamanlı olarak toplanır ve daha sonra aralarında korelasyon kurulur. Ancak değişkenlerin korelasyonu, aralarında nedensel bir ilişkinin olduğu anlamına gelmez. Dolayısıyla liderlik tarzının iş performansını belirlediği iddia edilemez ve nedensellik ilişkisi ancak boylamsal çalışmalarda kurulabilir.

Yeşil (1975) böyle bir çalışmanın yazarıdır . Spesifik olarak lider davranışının etkisini birer ay arayla dört kez ölçtü. Sonuçlar, astlarına karşı dikkatli olan liderlerin daha fazla tatmin yaşadığını ve onların üretkenliğinin liderin davranışını etkilediğini gösterdi. Astların zayıf performansı, lideri bir yapılanma tarzına başvurmaya zorladı. Araştırmanın sonuçları, daha önce düşünüldüğü gibi liderlik tarzını etkileyen şeyin üretkenlik olduğu, bunun tersinin olmadığı sonucuna varmıştır.

Grup sorunu davranışsal yaklaşım çerçevesinde toplanan verilerin çoğunun bireysel çalışanların ortalama yanıtları olmasıyla ortaya çıkarken, liderlik olgusunun kendisi de lider ile grup arasındaki ilişkinin incelenmesini içermektedir. Sonuç olarak araştırmacılar, bir liderin bireysel grup üyelerine karşı farklı davranabileceğini kabul etmeyi reddediyorlar. Bazı araştırmalar, stajyerlerin bireysel tepkilerinin memnuniyetlerini ve rollerini anlamalarını daha iyi tahmin edebildiğini göstermiştir (Katerberg ve Horn, 1981).

Gayri resmi liderlik. Liderlik tarzlarına ilişkin yaygın yabancı araştırmaların neredeyse tamamı resmi olmayan liderlik sorununu görmezden geliyor. Ancak çalışanlar genellikle yönetici olmayan bir kişiyi lider olarak tanırlar. Dolayısıyla bu tür çalışmalar modellemenin “yanlış” nesnesine odaklanmış olabilir.

Durum analizi eksikliği. Yaklaşımın temel dezavantajı durumsal faktörlerin dikkate alınmamasıdır. Liderlik stilinin seçimini etkileyen bilgi gibi birçok çevresel değişken vardır; organizasyon yapısı, astların özellikleri ve çok daha fazlası. Dahası, belirli bir tarzın etkinliği duruma bağlı olabilir; demokratik liderlik tarzının en etkili olduğunu söyleyemeyiz, sadece bu tarzın belirli bir durumda tercih edilebilir olduğunu söyleyebiliriz ve örneğin otoriter bir tarzın da etkili olacağını ancak farklı bir durumda etkili olacağını söyleyebiliriz.

Yukarıda sayılan sorunlara daha birçok sorun eklenebilir.

Kişilik özelliği analizi eksikliği. Davranışsal yaklaşımın bir zamanlar kişilik özellikleri teorisi açısından devrim niteliğinde olmasına rağmen bu, ikincisinin doğruluğunu tamamen dışladığı anlamına gelmez. Araştırmacılar liderin davranışını kişisel niteliklerinden bağımsız, yalıtılmış bir şey olarak görüyorlar. Ama aslında bu iki şey birbirinden ayrılamaz, özellikle de gayri resmi liderlikten bahsediyorsak. Bir kişinin şu veya bu davranışı ne ölçüde sergileyebileceği tam olarak onun kişisel niteliklerine bağlıdır. Örneğin, içe dönük bir kişi, önceki eğitimine bakılmaksızın, insanlarla iletişim kurmayı dışa dönük bir kişiye göre çok daha zor bulacaktır. Elbette sadece formal etkileşimden bahsettiğimizde bu yanlış hesaplama kendisini çok fazla hissettirmiyor ama liderliği sosyo-psikolojik bir olgu olarak ele aldığımızda, liderlik tarzına daha birçok parametreyi ve informal etkileşim yollarını dahil ettiğimizde, bu kusur hemen gözlerde belirir.

Açık kriterlerin bulunmaması. Sorun “davranış” teriminin kendisinin yeterince açık olmamasıdır. Belki bu sadece bir dizi kas kasılmasıdır, belki de deneğin içsel (bilişsel ve duygusal) çalışmasıdır. İlk durumda davranış kolayca modelleniyorsa ve onu basitçe kopyalıyorsak, o zaman henüz hiç kimse iç çalışmayı modellemek için ideal kriterleri bulamadı, ancak NLP ve Nöropsikoloji temsilcilerinin bu konuda iyi bir başarı elde ettiğini belirtmekte fayda var.

Yazarın görüşüne göre en önemli sorun üzerinde duralım - nedensel bir ilişkinin olmaması veya daha basit bir şekilde modelleme nesnesinin anlaşılmaması. Şu anda çok sayıda davranışsal liderlik modeli yaratıldı, ancak bunların modellendiği şey bir sır olarak kalıyor. Daha doğrusu, bu modellerin çoğu, bir lider ile bir ast arasındaki etkileşimin rasyonel yollarını tanımlamak için yaratılmıştır, daha fazlasını değil. Liderliği belirli bir faaliyet için bir kişide içsel motivasyon yaratma yeteneği olarak anlarsak ve tam olarak bu şekilde anlaşılması gerekir, o zaman pratikte hiçbir davranışsal kavram bu süreci açıklamaz. Bu nedenle Rus edebiyatında "yönetim" ve "liderlik" kavramlarının bu kadar katı bir şekilde ayrıldığını görüyoruz, bu da Rus yazarların bu alandaki çalışmalarda büyük başarı elde etmesini mümkün kılıyor.

Liderliğe davranışsal, durumsal ve kişisel yaklaşımlar. "Rus" LLC şirketinin misyonu ve bir hedef ağacının oluşturulması, motivasyon sisteminin analizi ve organizasyon kültürü. Optimum liderlik stili ve yönetim kalitesinin iyileştirilmesine yönelik öneriler.

Benzer belgeler

Liderlik teorisi, kişilik yaklaşımı. Davranışsal ve durumsal yaklaşımlar. Gücün, nüfuzun, gücün kaynakları. İşbirliği yoluyla etkileme, etkinin pratik kullanımı. Liderlik tarzı, duruma göre tercih edilir.

özet, 27.02.2010 eklendi


Liderin tarzında liderlik kavramı. Etkili liderliğe davranışsal ve durumsal yaklaşımlar. Liderlik stillerinin farklı sınıflandırma ve modellerinin analizi, avantajları ve dezavantajları. Davranışsal kişilik tipini belirleme metodolojisi.

kurs çalışması, eklendi 02/05/2011


Kariyer geliştirme yolları. Güç dengesi ve biçimleri. Etkili liderlik tarzı: kişilik, davranışsal ve durumsal yaklaşımlar. Personelin mesleki yeterliliğini ve niteliklerini yönetmede Japon ve Amerikan deneyimi.

özet, 29.03.2015 eklendi


Kuruluşun hedeflerine ulaşmak için yönetim personeli başkanının mevcut liderlik teorileri ve davranışları. Etkili liderliğin önemli faktörlerini belirlemek için üç yaklaşımın uygulanması: kişisel nitelikler, davranışsal ve durumsal açıdan.

kurs çalışması, 27.11.2010 eklendi


Liderlik ve yönetimin temel özellikleri ve ayırt edici yetenekleri. Klasik liderlik teorileri: kişisel nitelikler, davranışsal ve durumsal yaklaşım perspektifinden. Duygusal zeka, içsel uyarım ve sıcak gruplar kavramları.

kurs çalışması, eklendi 12/01/2012


Modern yönetimin ana bileşenlerinin incelenmesi. Kuruluşun misyon ve hedeflerinin oluşturulması. Yönetime süreç, sistem ve durumsal yaklaşımlar. Vergi yönetiminin nesneleri ve konuları. Rusya'da yönetim sorunları ve bunları çözme yolları.

Özet, 10/16/2016 eklendi


Liderlik stillerinin sınıflandırılması ve modellerinin incelenmesi, avantajları ve dezavantajları. Etkili liderliğe yönelik davranışsal ve durumsal yaklaşımların analizi. Blake ve Mouton'un yönetim şeması. Kurt Lewin'in tipolojisi. Blanchard'ın yaşam döngüsü teorisi.

özet, 12/08/2012 eklendi


Yönetim teorilerinin evriminin özü. A. Fayol'un yönetim ve organizasyonel planlamaya bakışı. İnsan İlişkileri ve Davranış Bilimleri Fakültesi. Kavram yönetimi sorunlarının incelenmesine süreç, sistem ve durumsal yaklaşımlar.

kurs çalışması, eklendi 05/12/2015


Güç türleri ve örgütün faaliyetleri açısından önemi. Yöneticinin temel amaçları. Biçimsel ve gerçek güç. Liderin doğru güç biçimini, otoritenin gerçeğini seçmesi. Temel liderlik teorileri: kişisel, davranışsal ve durumsal yaklaşımlar.

özet, 01/09/2012 eklendi


Bir organizasyonu yönetmede liderlik tarzları ve yöntemleri. Bir ortaokulda liderlik tarzı ve yönetim yöntemleri üzerine bir çalışma. Etkili bir liderlik stili geliştirmede durumsal liderlik yaklaşımlarını kullanma yaklaşımları.