Bir ürün satın alırken karar verme süreci nasıl hızlandırılır? Reklam teklifi. Müşterinin satın alma kararı vermesine destek olun

Müşterinin karar verme süreci genellikle belirli aşamalardan geçer. Bu aşamalardan üçü karar verilmeden önce, dördüncüsü ise karar verildikten sonra gerçekleşir. Bu aşamalar genellikle basit işlemlerde bile ayırt edilebilir.

Araba satın almak gibi satın alma kararlarını nasıl verdiğinizi düşünün. Karar verme süreciniz nasıl başlıyor? Eğer şu anda sahip olduğunuz araçtan tamamen memnunsanız o zaman herhangi bir çözüme gerek yok. Karar verme süreci, artık bir şeyden tamamen memnun kalmadığınızda başlar. Arabanızda sorunlar yaşamaya başlarsınız. Belki araba yaşlanıyor, güvenilirliği azalıyor ya da yeni modeller kadar iyi görünmüyor; Sebebi ne olursa olsun, kendinizi tatminsiz hissedersiniz.

Artık İhtiyacın Tanınması adını verdiğimiz satın alma kararı vermenin üç aşamasından ilkindesiniz. Bu aşamada, hafif bir tatminsizlikten gerçek bir memnuniyetsizliğe ve sonunda bu konuda bir şeyler yapmanız gerektiğine karar verdiğiniz noktaya gelirsiniz.

Harekete geçmeye karar verdiğinizde, satın alma sürecinin ilk aşamasından ikinci aşama olan Seçeneklerin Değerlendirilmesine geçersiniz. İhtiyaç Tanıma aşamasında asıl endişeniz “Eski arabamla ilgili bir şey yapmam gerekiyor mu?” Artık Çeşitli Seçenekleri Değerlendirme aşamasında şunu merak etmeye başlıyorsunuz: “Ne yapmalıyım? Mevcut arabamı tamir etmek ister misin? Kiralamak mı yoksa satın almak mı? Eğer satın alırsanız, hangi araba? Rakip modeller arasında hangi seçimi yapmalısınız? Bu aşama genellikle kafa karıştırıcı bir dizi seçenekle başlar. İlerledikçe, hangi seçeneğin size en uygun olduğunu giderek daha fazla anlamaya başlarsınız. Son olarak size en uygun olduğunu düşündüğünüz seçeneğe karar verirsiniz. Yerel bir bayinin showroomunda gördüğünüz kaliteli, kullanılmış bir arabayı almaya karar verdiğinizi hayal edelim.

Bu seçimi yaptıktan sonra, satın alma kararı vermenin son psikolojik aşamasına doğru yola çıkmış olursunuz. Biz buna Kaygıların Çözümü adını veriyoruz ve göreceğimiz gibi, herhangi bir kararın en önemli ve zor aşamalarından biri olabilir. Bu aşamada, arabanızı değiştirmeniz gerektiğine karar vermiş olsanız da ve bu araba, düşündüğünüz tüm seçenekler arasında en uygun seçenek olsa da, yine de daha ileri adımlar atma konusunda isteksiz olabilirsiniz. Aklınıza şöyle düşünceler geliyor: “Ya benim fark etmediğim bir gizli kusur varsa?”, “Bu kadar para harcayacağımı aileme nasıl anlatacağım?” veya "Gelecekteki hizmetler söylendiği kadar iyi mi?" Tüm bu korkuların üstesinden gelene kadar nihai bir karar vermeye hazır değilsiniz.

Açıkladığım araba satın alma süreci muhtemelen aşağıdaki durumlarda herhangi bir satın alma karar sürecine eşit şekilde uygulanabilir:
karar tek bir toplantı veya görüşme sırasında değil, nispeten uzun bir süre içinde alınır;
aralarından seçim yapabileceğiniz rekabetçi seçenekler var;
Yanlış karar vermeniz durumunda olumsuz sonuçların veya risklerin ortaya çıkma olasılığı vardır.

Yani süpermarketten bir kutu fasulye satın almak üç aşamalı bir karar değildir, çünkü bir seçeneğiniz olsa bile karar genellikle anında verilir ve bunun olumsuz sonuçları önemsizdir. Ancak aldığımız önemli satın alma kararları bir dizi aşamadan geçer: İhtiyaçları Tanıma, ardından Çeşitli Seçenekleri Değerlendirme ve son olarak Şüpheleri Çözme. En son ne zaman ev satın almak gibi önemli bir satın alma kararı verdiğinizi düşünün. Her aşamayı, her şeyin nasıl gerçekleştiğini ve bir alıcı olarak her bir konu hakkında nasıl farklı türde endişeler yaşadığınızı hatırlayabiliyorsunuz.

Aynı aşamalar, en iyi müşterilerinizden biri büyük bir satın alma kararı verdiğinde de gerçekleşir. İlk olarak danışan mevcut durumdan hoşnutsuzluk duymaya başlar ve değişim ihtiyacının farkına varır.

İhtiyaç Tanıma aşamasında en etkili satış stratejisi, memnuniyetsizliğin kaynağını ortaya çıkarmak ve müşterinin gözünde sorunun yoğunluğunu ve aciliyetini ortaya çıkarmaktır. Daha sonra müşteri değişim ihtiyacını fark ettiğinde satış süreci ikinci aşama olan Çeşitli Seçeneklerin Değerlendirilmesi aşamasına geçer. Bu aşamada müşteriler çeşitli seçenekleri ve bunların faydalarını değerlendirir. Bazen yazılı spesifikasyonları içeren resmi bir süreci, tekliflerin gözden geçirilmesi sürecini ve uzmanlardan oluşan bir panelin oluşturulmasını içerir. Bazen bu süreç gevşek ve nispeten gayri resmi olabilir, çünkü yalnızca bir kişiyi seçeneklerden birinin en iyisi olduğuna ikna etmeniz gerekir. Her durumda, bu aşamadaki en uygun satış stratejisi, alıcının veya alıcıların mevcut seçenekleri değerlendirmek için kullandıkları kriterleri kendi avantajınıza etkileyecek şekilde etkilemektir.

Son olarak, müşteriler hangi seçeneklerin kriterleri karşıladığı konusunda bir sonuca vardıklarında karar vermenin üçüncü ve son aşaması olan Şüphe Çözümü aşaması gerçekleşir. Bu son aşamada danışan ilerlemenin riskleri konusunda çok kaygılı hale gelebilir. Bu şüphelerin bazıları bazen açıkça dile getiriliyor. Ancak bu her zaman böyle değildir. Çoğu zaman, Şüphe Çözümü aşamasında ortaya çıkan sorunlar gizli kalabilir veya geleneksel fiyat şüphesi biçiminde ifade edilebilir.

Bu aşamada başarılı bir satış stratejisi, bu tür korku ve şüpheleri ortaya çıkarmanın ve ortadan kaldırmanın yollarını bulmak olmalıdır. Satış sürecinin son aşamasında, sözleşmeyi alabilmeniz için özel şartları veya ek tavizleri müzakere etmek zorunda kalabilirsiniz.

Bundan sonra bir karar veriliyor. Küçük satışlarda karar verildikten sonra satış süreci sona erer. Bu genellikle büyük satışlar için geçerli değildir. Kural olarak, uygulama aşaması, müşteriyle ilişkinizi sürdürmeye devam ettiğinizde ve işlem tamamlandıktan sonra ona yardım ettiğinizde başlar. Bu aşamada birçok insanın kaçırdığı bazı ilginç fırsatlar var.

Satın alma sürecinin az önce tartıştığımız üç aşamadan geçtiğine dair bize ilk somut istatistiksel kanıtı sağlayan araştırma projesi, Avrupa'daki on üç Xerox lokasyonunda gerçekleştirildi. Veri işlemenin çok karmaşık olduğunu hatırlıyorum ve Sheffield Politeknik'ten Dr. Stuart Smith'ten bazı daha zor alanlarda bize yardım etmesini istedik. Araştırma, müşterilerin karar öncesi davranışlarının üç ayrı aşamaya ayrıldığını ve başarılı satışçıların her aşamada farklı satış teknikleri kullandıklarını gösterdi. İlk kez, müşterinin bakış açısından alıcıyla ilişkiler kurmaya yönelik strateji modelinin bir gerekçesine sahibiz. Keşif önemliydi çünkü teorik olarak iyi bir strateji modelinin satış elemanının bakış açısını değil müşteri davranışını dikkate alması gerektiğini biliyorduk.

Buradan yola çıkarak, ilk keşiflerimizi, karar vermenin her aşamasında satış başarısı olasılığını artırmak için pratik yöntem ve stratejilere dönüştürmeye başladık.

"İhtiyaçların Tanınması" aşamasında müşteri ile ilişki kurma stratejisi

Böylece müşterilerin satın alma kararının ilk aşamasında değişim ihtiyacını hissetmeye başladıkları sonucuna vardık. Bu ihtiyaç genellikle mevcut yöntem, sistem, ürün veya tedarikçilerden duyulan memnuniyetsizlikten kaynaklanmaktadır. Bu aşamada müşteri memnuniyetsizliği kritik bir noktaya gelene kadar artar. Memnuniyetsizlik yeterli bir yoğunluğa veya aciliyet düzeyine ulaştığında, danışan değişimin gerekli olduğuna karar verir.

Bu aşamada en başarılı satış stratejisi, müşteri memnuniyetsizliğini keşfetmek ve bu memnuniyetsizliği kritik bir noktaya gelinceye kadar geliştirmektir. Büyük bir satışın başında memnuniyetsizliğin temel bir stratejik hedef olarak geliştirilmesi ilkesine çok az kişi karşı çıkabilir. Memnuniyetsizliğin değişim için gerekli olduğunu ve bu tatminsizliği başarılı bir şekilde tanımlayıp güçlendirebilen bir satış elemanının rakiplerine göre stratejik bir avantaja sahip olduğunu kanıtlamak için büyük bir araştırma projesi gerekmez. Araştırmamızın amacı, etkili satış elemanlarının müşteride memnuniyetsizlik duygusuna neden olduğu ve bunu sürdürdüğü araçların izini sürmekti.

İlk keşfimiz basitti ama son derece önemliydi. Başarılı satış görevlileri, daha az başarılı olanlara göre müşterilere daha fazla soru sorarlar. Bu daha az başarılı insanların çoğunlukla monolog yapma eğiliminde olduklarını gördük. Ürünü satış sürecinde çok erken tartışmaya başlıyorlar. Genellikle alıcıların ilgisini çekmenin bir yolu olarak sunumlar düzenlerler.

Bu, müşteri ilişkileri stratejiniz açısından ne anlama geliyor? Başarılı bir strateji, erken aşama olan İhtiyaç Tanıma aşamasında ürün tartışmalarından ve sunumlarından kaçınılmasını gerektirir. Bunun yerine tatminsizlik duygularının geliştirilmesine odaklanır. Araştırmamız, başarılı satışçıların memnuniyetsizlik duygularını geliştirmek için ellerinde çeşitli yöntemler olduğunu gösterdi. Özellikle, danışanların tatminsizlik duygularını keşfedip ifade etmelerine yardımcı olmakla kalmayıp, aynı zamanda danışanın hâlihazırda yaşamakta olduğu herhangi bir tatminsizliği pekiştirmeye de hizmet eden bir dizi soru kullanırlar.

“Çeşitli Seçeneklerin Değerlendirilmesi” Aşamasında Müşterilerle İlişkiler Kurma Stratejisi

Müşterinin memnuniyetsizliği harekete geçmeye karar verecek noktaya ulaştığında ikinci aşamaya, yani Çeşitli Seçenekleri Değerlendirme aşamasına geçiyoruz. Bu aşamada müşterinin dikkati seçeneklerin seçimine çekilir. Satış döngüsünün bu en rekabetçi aşamasında müşteri ilişkileri stratejisi, müşteri karar kriterlerini tanımlamaya, etkilemeye ve bunlara yanıt vermeye odaklanır.

Gördüğümüz gibi başarılı satış görevlileri, müşterilerin ürün veya hizmetlerini değerlendirme biçimini değiştirebiliyor. Bu aşamada bir satış stratejisinin kendisini rakiplerden açıkça farklılaştırması özellikle önemlidir.

Bu aşamada satış stratejisinde yapılan yaygın bir hata, müşterinin çıkarlarında bir değişiklik olduğunu fark edememektir. Sonuç olarak satış görevlileri, memnuniyetsizlikleri tespit ederek ve müşteri ihtiyaçlarını geliştirerek hâlâ İhtiyaç Tanıma aşamasındaymış gibi davranmaya devam ediyor.

Bu konuda kişisel olarak somut bir örnek verebilirim; ilk defa firmalarımdan birine bilgisayar sistemi satın almıştım. Kapsamlı bir veri işleme sistemine ihtiyacımız olduğuna karar verdik. Daha önce o kadar pahalı olan hantal yarı otomatik ekipmanlar kullanmıştık ki, yeni sistemin kendisini bir yıldan kısa sürede amorti edeceği açıktı. Bu yüzden hemen işe koyulmaya karar verdik, yeni sistemimizin karşılaması gereken gereksinimleri özetledik ve çeşitli tedarikçi şirketlerin temsilcilerini, sistemlerinin tam olarak ihtiyacımız olan şey olduğundan emin olmaları için davet ettik.

Başka bir deyişle: Artık İhtiyaç Tanıma aşamasında değildik, ihtiyaçlarımızın sistemimizi değiştirmeyi haklı çıkaracak kadar alakalı olduğuna zaten karar vermiştik. Tamamen Çeşitli Seçenekleri Değerlendirme aşamasındaydık. Satış toplantılarımızda asıl kaygımız, sunulan her bilgisayar sisteminin önkoşullarımızı ne ölçüde karşıladığını daha iyi anlayarak seçimler yapmaktı.

Tanıştığımız ilk satış elemanı birkaç saatini bizi mevcut sistemimizin maliyetli birçok eksikliği olduğuna ve yeni bir sistemin bize her türlü faydayı getireceğine ikna etmeye çalışarak harcadı. Birkaç ay önce bizi ziyaret etmiş olsaydı çok iyi bir izlenim bırakırdı. Ama zaten mevcut sistemimizin ihtiyaçlarımızı karşılayamayacağını anladım, yani artık İhtiyaç Tanıma aşamasında değildim. Bilmek istediğim tek şey onun sistemi ile aklımızdaki diğer üç sistem arasında nasıl seçim yapacağımdı. Toplantımızın sonunda defterimde sadece onun adı, çalıştığı şirketin adı ve bazı karmaşık küçük notlar vardı. Aynı hikaye diğer iki satıcıyla da tekrarlandı. Her ikisi de bizi değişimin gerekliliğine ikna etmek için çok çalıştı.

Üçüncü görüşmede satıcı bana yeni sistemle ne kadar daha iyi çalışacağımı bir kez daha anlattığında o kadar yorulmuştum ki sözünü kestim. “Durun bir dakika,” dedim, “bana zaten bildiğim şeyi açıklıyorsunuz. Sistemimizin iğrenç olduğunu biliyorum. Değiştirilmesi gerektiğini biliyorum, bu yüzden buradasın. Beni ikna etmene gerek yok. Ancak sizin sisteminizle bize sunulan diğerleri arasında nasıl seçim yapacağımı bilmiyorum.” Satıcı açıkça buna hazır değildi ve durumu kurtarmaya çalışırken, önerdiği sistemin bir takım avantajlarını kaotik bir sırayla bize sıraladı. Ziyaretinden sonra kafamız daha da karıştı.

Ertesi gün son satıcıyla buluştuk. O zamana kadar kafamız karışmıştı, kötü bir ruh halindeydik ve ne yapacağımızı bilmiyorduk. Şu ana kadar konuştuğumuz herkes sistemimize dair memnuniyetsizliğimizi pekiştirmeyi başardı. Ancak hiçbiri sunulan seçenekler arasından neyi seçeceğimizi anlamamıza yardımcı olmadı.

Son satıcı IBM'dendi. Şöyle başladı: “Farklı sistemler arasında seçim yapmak çok zor. Bu yüzden doğru seçimi yapmak için dikkate almanız gereken bazı faktörlere bakarak başlayacağım." İlgileniyoruz. Bu tam olarak duymak istediğimiz şeydi. Rakiplerinden farklı olarak Çeşitli Seçenekleri Değerlendirme aşamasında olduğumuzu fark etti. Bir seçim yapmak zorundaydık ve neye ihtiyacımız olduğunu anlayan kişiye ilgi ve alakayla davrandık. Söylemeye gerek yok, teknik özelliklerin tam olarak ihtiyacımız olan şey olmadığından ve fiyatın çok yüksek olduğundan şüphelenmemize rağmen IBM sistemini satın aldık.

Bu hikayeden ne gibi bir sonuç çıkarılabilir? Dört satış elemanından üçü, karar alma sürecinin neresinde olduğumuzu anlamayarak temel bir stratejik hata yaptıkları için potansiyel bir müşteriyi kaybetti. Ancak hepsi tam olarak ders kitabına göre satıldı. Hepsi ihtiyaçlarımızı öğrenmek ve hizmet sunmak için istekliydi. Ancak sayısız binlerce başarısız satış elemanı gibi, satış stratejilerini müşterinin karar alma süreciyle uyumlu hale getirmedeki başarısızlıkları onlara anlaşmaya mal oldu. Buna karşılık, IBM temsilcisi satış stratejisini karar sürecinde bulunduğumuz noktaya göre uyarladı ve sonunda sistemi bize sattı.

Elbette işler her zaman bu kadar basit olmuyor. Bizim durumumuzda farklı sistemler arasında seçim yapmak için açık ve yerleşik kriterlerimiz yoktu. Sonuç olarak son satıcı bize yardım edene kadar karar vermek için uygun bir temele sahip değildik. Biz, ilk defa alışveriş yapan, pek tecrübeli olmayan tipik bir müşteriydik.

Bir alıcı aynı pazardan birden çok kez alım yaptığında tam tersi bir sorun ortaya çıkabilir. Alıcının hiçbir satın alma ilkesi veya kriteri yerine çok açık ilkeleri veya yerleşik kriterleri olabilir. Bunun bir örneği, piyasada periyodik olarak alım yapan ve fiyatın bir, iki ve üç numaralı kriter olduğu bir satın alma uzmanı olabilir.

Ancak kriterlerin ne olduğunu bilmediğiniz sürece, kriterleri etkileme veya değiştirme üzerine bahis oynayamazsınız. Satış sürecinin bu aşamasında satış elemanlarının yaptığı en yaygın stratejik hata, satış elemanlarının müşterinin karar verme ilkelerini veya kriterlerini anlamaya çalışmamasıdır. Sonuç olarak satış elemanları kendilerini rakiplerden nasıl farklılaştıracaklarını veya müşteri üzerinde en büyük izlenimi bırakacak noktaları nasıl öne çıkaracaklarını bilmiyorlar.

Bu, müşterinin karar verme kriterlerini anlamadaki başarısızlığın bir sonucu olarak bir anlaşmanın kaybedildiği aşağıdaki örnekte açıkça gösterilmektedir. Daha da kötüsü, hem satıcı hem de alıcı daha sonra karara vardı ki, satıcının kriterleri anlayamaması, alıcının optimal olmayan bir karar vermesine yol açtı.

“Şüphe Çözümü” aşamasında müşterilerle ilişkiler kurma stratejisi

Alıcı rakip seçenekleri değerlendirdikten sonra satış süreci son aşamasına, yani Şüphe Çözümü aşamasına girer. Bu aşamada, karara müdahale edebilecek veya alıcıyı rakiplerle müzakerelere devam etmeye zorlayabilecek son dakika korkuları ve endişeleri ortaya çıkar.

Bazen bu aşama özel bir rol oynamaz. Örneğin, müşteri nezdinde mükemmel bir itibara sahip düzenli bir tedarikçisiniz. Müşteri, ürününüzün genel olarak ihtiyaçlarını karşıladığını bildiğinden, İhtiyaç Tanıma aşamasını fazla zorlanmadan geçersiniz. Çeşitli Seçeneklerin Değerlendirilmesi aşamasında müşteri hala ürününüzün diğerlerinden daha iyi olduğundan emindir. Bu gibi durumlarda, muhtemelen müşterinizin endişelenmesine gerek yoktur. Çeşitli Seçenekleri Değerlendirme aşamasından doğrudan nihai satın alma kararına geçebilirsiniz.

Ne yazık ki bu tür ideal koşullar son derece nadirdir. Karmaşık bir satış sırasında bir satıcının tüm ihtiyaçları tamamen karşılaması durumu tipik değildir. Çeşitli Seçeneklerin Değerlendirilmesi aşamasında, bir satıcının diğerlerinden bu kadar güçlü bir şekilde öne çıkması ve seçimin kaçınılmaz bir sonuç olması nadiren gerçekleşir. Çoğu zaman, Çeşitli Seçeneklerin Değerlendirilmesi aşamasının sonunda, kusurlu seçenekler arasında seçim yapan müşteri, her şey göz önünde bulundurulduğunda bir satıcının diğerlerine göre tercih edilebilir olduğunu hisseder.

Bu gibi durumlarda müşterilerin aldıkları kararın doğruluğu konusunda şüphe duymaları şaşırtıcı değildir. Müşteri çözümün riskli olduğunu düşünüyorsa satış stratejisinin bunu dikkate alması gerekir. Başarılı bir strateji, algılanan risklerin tanımlanmasına ve ele alınmasına yardımcı olmalıdır.

Şüphe Çözümü aşamasındaki tipik bir hata, müşteriyi bir karar vermeye zorlama girişimidir. İsveçli bir şirketteki büyük bir müşteri yöneticisinin, kilit müşterilerinden biri için strateji konusunda tavsiyemi istediğini hatırlıyorum.

"Geçen ay başlamaya istekli görünüyorlardı" dedi bana, "ama şimdi oyalanıyorlar. Burada bir yanlışlık olduğunu düşünüyorum. Sizce sunduğumuz teklifin incelenmesi için arayıp bir son tarih belirlemeli miyim?”

Müşteriye baskı yapmamasını tavsiye ettim. Stratejik olarak müşteriyi ziyaret edip sorunun ne olduğunu anlamaya çalışmanın iyi olacağını önerdim. Yönetici şüpheyle, "Bunun yardımcı olacağını sanmıyorum," dedi, "İsveç'te işler bu şekilde yapılmıyor. Karar verme aşamasına gelemeyen müşterileri kazanmak istiyorsanız, onları biraz zorlamalısınız." "Ya müşteri bu küçük baskıya boyun eğmezse?" - Diye sordum. O gülümsedi. "O zaman daha sıkı basmalısın" diye yanıtladı.

Bir yıl sonra Stockholm seyahatim sırasında bu yöneticiyle tekrar karşılaştım. Ona konuşmamızı hatırlattım. "Nasıl bitti?" - Diye sordum. “Emir aldık,” dedi bana, “ama sanırım haklıydın. Müşteriyi ziyaret ederek on iş günü içinde karar vermeleri gerektiğini, aksi takdirde teklifimizi geri çekeceğimizi bildirdim. Bir hafta boyunca kendilerinden herhangi bir yanıt gelmedi. Sonra hastalandım ve meslektaşlarımdan biri benim yerime bir müşterimi ziyaret etti. Müşteri ona, ziyaretimden bir gün önce, uygulamanın karmaşıklığı ve bu konuyu başarılı bir şekilde ele alma becerisi hakkındaki endişelerin dile getirildiği büyük bir toplantı yaptıklarını söyledi. Ziyaretimden sonra başlangıçta teklifi reddetmeye karar verdiler. Ancak meslektaşım tüm endişelerini açıklığa kavuşturmayı başardı ve sorunların çoğu, ben tekrar işe gelmeden önce çözüldü. Sonunda bir anlaşma yaptık ama bana neden müşteriye baskı yapmamamı tavsiye ettiğini anlıyorum." Hikayesinin gördüğüm çoğu benzer vakadan daha mutlu bitmesine sevindim.

Müşteriler genellikle satış sürecinin Şüphe Çözümü aşamasında baskıya olumsuz tepki verirler.

Peki müşterinin endişeleri göz ardı edilemiyor ve kararı zorlanamazsa, satış sürecinin Şüphe Çözümü aşamasında başarıya ulaşmak için ne yapılabilir? Endişeleri belirlemek ve danışanın bunları çözmesine yardımcı olmak için kullanılabilecek çeşitli stratejiler vardır. Bazen satışın bu aşamasında müzakereler önemli bir araç haline gelir. Müşteri, özellikle fiyat veya teslimat konularında ilerlemenin ön koşulu olarak özel şartları müzakere etmek isteyebilir. Çoğu kişi satış döngüsünde müzakerelere çok erken girme hatasını yapar. Ve çoğu zaman müzakereler, bir anlaşmayı sonuçlandırmak için beklenmedik derecede kârsız bir stratejiye dönüşür. Ancak satış görüşmeleri dikkatli kullanıldığında güçlü bir araç olabilir.

"Uygulama" aşamasında müşteri ile ilişkiler kurmak

Karar verildikten sonra işin bittiğini düşünerek satış konusunda saf bir bakış açısına sahip olmak kolaydır. Satış stratejisi veya müşterilerle ilişkiler kurma konusunda bu şekilde düşünmek tehlikeli ve dar görüşlüdür. Müşteri sözleşmeyi imzaladıktan sonra çok az sayıda büyük satış tamamlanır. Çoğu satış, uygulama, kurulum, servis veya başka bir müşteri iletişimini içerir. Karar verildikten sonraki dönem, yeni satış fırsatları bulma konusunda en verimli aşamalardan biridir.

Özet

Satış stratejisi müşteriye ve onu nasıl etkileyeceğine odaklanmalıdır. Buradan, müşteri davranışını ne kadar iyi anlarsanız başarılı bir satış stratejisi geliştirmenin o kadar kolay olacağı sonucu çıkar.

Büyük bir satın alma kararı verme sürecinde müşteri davranışı üç ayrı aşamaya ayrılır.

Karar verildikten sonra genellikle dördüncü aşama başlar; satış stratejisinde ihmal edilen ancak doğru uygulandığında önemli ek satış fırsatları yaratabilen Uygulama aşaması.

Bu aşamaların her biri farklı strateji ve teknikler gerektirir. Bir satış elemanı bu aşamalardan birinde çok başarılı olabilir, ancak diğer aşamada beceriden yoksun olabilir.

Başarılı bir satış stratejisi büyük bir plan ya da akıllı numaralar değildir; müşteri davranışlarının derinlemesine anlaşılmasıdır. Müşterilerin satışın çeşitli aşamalarındaki endişelerini bilmek ve bu endişelere nasıl etkili bir şekilde yanıt verileceğini anlamaktır.

Satıcı, pazarlık yapan ve ticari işlemler yapan kişidir. Görüşmelerinin sonucu bir işlem, yani bir alım satım eylemidir.

Ürünü mükemmel bir şekilde tanıyabilir ve Müşterilere bunu güzel bir şekilde anlatabilirsiniz. Ve bu sizin iyi bir satıcı olduğunuz anlamına gelmez. Müşteri ile iletişiminizin sonucu bir satış ise iyi bir satıcısınız. Ve ihtiyaçları belirleme ve ürün sunumları konusundaki çabalarınız boşa gitmesin diye, satın alma kararı aşamasında Müşteriye destek olun! Basit sorular kullanın: "Bunu işliyor muyuz?", "Alıyor musunuz?" J

Bu şekilde çalışın:

Unutmayın: Alıcının rızasını almayı amaçlayan bir soru sorarken sessiz kalmak önemlidir. İlk konuşmaya başlarsan kaybedersin. Müşteri ilk konuşmaya başlarsa kazanırsınız!

"Ayarlayalım mı?"

Ve alıcı bunu düşündü.

Böyle anlarda satıcılar sıklıkla hata yaparlar - duraklamayı bozarlar ve başka bir şey teklif etmeye başlarlar. Alıcı, satın alma anını erteleme fırsatına hemen "tutunuyor" ve şöyle diyor: "Evet, muhtemelen seni tekrar dinleyeceğim. Şimdi bana bu modelden bahset.”

Ne olduğunu anlıyor musun?

Duraklamayı kendiniz bozarak, kendi eylemlerinizle alıcıyı karar verme aşamasından sunum aşamasına döndürürsünüz. Ve şimdi yine müşteriyi bir şeyle şaşırtmanız ve dikkatini çekmeniz gerekiyor. Çalışmanızı takdir edin. Alıcıyla çalıştınız! Ona sorular sordunuz, ihtiyaçlarını açıkladınız, yeteneklerini gösterdiniz. Şimdi kapat çeneni! Bırakın o karar versin. Her şeyi yaptın mı?

Ona size “Evet” deme fırsatı verin. Bir ara verin!

Ve işte mutluluk - alıcı cevap verir: "Evet." Seçimini hemen destekleyin! Şöyle deyin: "Harika seçim!", "Harika bir satın alma işlemi için tebrikler", "Bu en iyi seçim", "Ben de bir tane alırdım"... Alıcıyı, mükemmel seçimini vurgulayan herhangi bir ifadeyle destekleyin. Memnun olacak, mükemmel zevkinin ve doğru karar verme yeteneğinin burada takdir edildiğini hatırlayacak ve bir gün yine Sizlere gelecektir. Bir cüzdanla!

Şunu soruyorsunuz: “Peki ya bu duraklamanın ardından “Hayır” derse?

Ve harika! Neden biliyor musun? Çünkü neden "hayır" dediğini öğrenme ve sırf o gitmesin diye rastgele bir şey teklif etmeme fırsatın var. Sadece açıklayıcı bir soru sorun, örneğin: "Seni rahatsız eden ne?"

Böyle bir soru sorarak satmaya devam edersiniz ve sonunda gerçekten satarsınız!

Alıcı farklı şekillerde cevap verebilir ama ne yapmanız gerektiğini biliyorsunuz, değil mi?

Ve aniden bilmediğiniz ortaya çıkarsa sorun!

Mağaza müdürüne sorun, satış eğitmenini, Bölge Müdürünü, Şirket Başkanını arayın. İnan bana! Hepimiz tek bir şey istiyoruz, başarılı olmanız için! Açıkçası!

Ayrıca bu kitabın sonundaki eke bakın. Orada, itirazlarla çalışma konusunda Müşteriyi satın almaya nasıl "iteceğinize" dair çeşitli harika hileler de var.

Öyleyse özetleyelim. Ev esnemesi ve satışı tamamlama aşamasındaki eylemleriniz:

Ürünü sunup alıcının itirazlarını giderdikten sonra şunları yapmanız gerekir:

1) Sorulardan birini sorun:

- “Satın alma mı yapıyoruz?”

- “Nakit mi yoksa kredi kartıyla mı ödeyeceksiniz?”

1) Duraklatın ve alıcının yanıtını bekleyin.

Alıcı “Evet” yanıtını verir:

1) Aşağıdaki ifadeleri kullanarak alıcıyı destekliyorsunuz:

- "Mükemmel seçim"

-"İyi model"

2) “Ek satışlar” aşamasına J gidin.

Alıcı “Hayır” yanıtını verir:

1) Alıcıya şu sorulardan birini sorun:

- “Seni ne rahatsız ediyor?”

- "Seni ne durduruyor?"

2) Diyaloğa devam edin

Kurala göre sonuç:

En önemli soru “Bunu resmileştiriyor muyuz?” Bu soru olmadan satış olmaz.

Gerçek bir Profesyonelin sıradan bir çalışandan ne kadar farklı olduğunu biliyor musunuz?

Profesyonel düşünüyor!

Ne yaptığını ve bunun ne gibi sonuçlara yol açtığını fark eder. Becerilerini nasıl geliştirebileceğini düşünüyor. Orada durmuyor, gelişiyor!

Bunun için de kendine şu soruları sorar:

Bugün gerçekten elimden gelenin en iyisini yaptım mı?

Şu veya bu kişiyle telefon, laptop, mağaza, şirket, holding satışı/alımı konusunda böyle mi konuştum?

Bugünkü müzakerelerde nasıl başarılı oldum? En iyi soru neydi?

Benden daha başarılı olan meslektaşım ne yapıyor?

Vesaire. ve benzeri.

Bir profesyonel, birçok kişinin imrendiği başarıya nasıl ulaştığını tam olarak açıklayabilir.

İnanın Allah'tan Pro diye bir şey yoktur!!!

Profesyonellik, kendi kendini analiz etmenin, hatalar üzerinde çalışmanın ve etkili çözümler bulmanın sonucudur. Ve bunun için kimseye güvenmeyin! Senden başka hiç kimse Seni olduğundan daha iyi kılamaz.

Havalısın? – Daha da İYİ ol!

Kendin Yap!

Ve - Size iyi şanslar!

Kurala göre sonuç:

Makale, bir kuruluşun müşterilerle etkileşimini, segmentasyon ve değere göre sıralama ve ilişkiler sürecinde uygun kontrol eylemlerinin seçimi için yönetmede karar destek sorununu incelemektedir. Entegre bir müşteri hizmetleri merkezi (iletişim merkezi), kontrol eylemlerinin uygulanmasına yönelik bir mekanizma olarak kabul edilir. “Bir kuruluş ile müşteriler ve yönetimi arasındaki etkileşim süreci” bölümü, bir kuruluş ile müşteriler arasındaki etkileşim sürecinin şemasını ve aşamalarını ve bu süreci bir CRM sistemi kullanarak yönetme şemasını açıklar. “Müşterilerle etkileşim sürecini yönetmede karar desteği” bölümü, müşterilerle etkileşimi yönetmede karar destek sürecinin (DS) diyagramını tartışır, müşterinin set-teorik modellerini, etkileşimin sonuçlarını ve yönetimin müşteri üzerindeki etkisini açıklar. istemcinin yanı sıra DSS'nin aşamaları. Sonuç olarak, bir kuruluş ile müşteriler arasındaki etkileşim sürecinin rasyonel yönetimi için önerilen metodolojinin ve PPR sisteminin kullanılmasının tavsiye edilebilirliği hakkında bir sonuca varıldı.

müşteri modeli

karar desteği

CRM sistemi

müşteri ilişkileri yönetimi

1. Galyamov A.F., Tarkhov S.V. Entegre nüfus hizmetleri sistemlerinde bilgi depolamanın işleyiş ve organizasyon modelleri // Vestnik UGATU. Ser. "Yönetim, bilgi işlem ve bilgi bilimi." – T.16, Sayı 3 (48). – UGATU, 2012. –S. 240–244.

2. Galyamov A.F., Tarkhov S.V. Bir iletişim merkezi kullanarak müşteri hizmetleri sürecinin optimizasyonu // Bilgisayar Bilimi ve Bilgi Teknolojileri: XIV Uluslararası Konf. Bildirileri. Garmisch-Partenkirchen, Bavyera, Almanya, 2012. – s. 124–126. (İngilizce makale).

3. Orlov A.I. Örgütsel ve ekonomik modelleme: karar verme teorisi. – M.: KNORUS, 2011. – 568 s.

4. Cherkashin P. A. Müşteri için savaşmaya hazır mısınız? Müşterilerle ilişkileri yönetme stratejisi. – M.: İnternet Bilgi Teknolojileri Üniversitesi, 2004. – 384 s.

5. Yusupova N. I., Kharisov M. N. Şirketin müşterileri - tüzel kişilerle ilişkileri yönetmek için karar destek bloğu için matematiksel desteğin geliştirilmesi // UGATU Bülteni: bilimsel. dergi Ufimsk. durum havacılık teknoloji. un-ta., 2012. – No. 8. –P. 61–66.

giriiş

Herhangi bir ticari kuruluşun faaliyetleri, müşterilerle etkileşim süreciyle bütünleşik olarak bağlantılıdır. Ayrıca kuruluşun müşterileriyle olan etkileşimi sonucunda ticari kuruluşların ana gelir kaynağı olan işlemler sonuçlanmakta, mal satışı ve hizmet sağlanmaktadır. Birçok pazar segmentindeki yüksek rekabet koşullarında, müşterilerle etkileşim sürecini yönetmeye katılan organizasyon yöneticileri, sonuçları tüm organizasyonun bir bütün olarak gelecekteki faaliyetlerini büyük ölçüde etkileyebilecek önemli kararlar almak zorundadır.

Bir kuruluş ile müşteriler arasındaki etkileşim sürecinin yüksek karmaşıklığı ve ölçeği, alınan kararların kalitesini ve rasyonelliğini artırmak için bu sürecin yönetilmesinde otomasyon sistemlerinin geliştirilmesi ve kullanılması ihtiyacına yol açmaktadır. Bu gereklilik, müşterilerle etkileşimleri yönetmek için benzer otomasyon sistemlerinin ortaya çıkmasına ve tüm müşteri odaklı iş kavramının ortaya çıkmasına yol açtı - yurtdışında ve Rusya'da yirmi yıldır başarıyla kullanılan Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM), örneğin Rusya'da. İnternet ticareti alanı. Aynı zamanda, müşterilerle etkileşimi basitleştirmek için, entegre müşteri hizmetleri merkezlerinin (CISC) veya telefon iletişimi, IP telefonu ve web etkileşimi işlevlerini entegre eden iletişim merkezlerinin kullanılması tavsiye edilir. Kuruluşların, çeşitli iletişim kanalları aracılığıyla alınan çeşitli müşteri taleplerine etkili ve verimli bir şekilde hizmet vermelerine olanak tanır. Mevcut CRM sistemlerinde veri analizi işlevselliğinin varlığına rağmen, yönetimin karar vermesini destekleyen mekanizma pratikte bunlarda temsil edilmemektedir. Bu gerçek, ele alınan sorunun alaka düzeyini doğrulamaktadır.

Bir kuruluş ile müşteriler ve yönetimi arasındaki etkileşim süreci

Etkileşim süreci, potansiyel müşteriyi kuruluşun ürün ve hizmetleriyle tanıştırmakla başlar. Onlarla ilgili bilgiler, pazarlama departmanı tarafından hazırlanan ve belirli bir hedef kitleye yönelik olarak çeşitli platformlarda reklam şeklinde dağıtılmaktadır. Potansiyel bir müşteri, sunulan mal ve hizmetler hakkındaki bilgileri analiz eder, özelliklerini diğer kuruluşların benzer ürünleriyle karşılaştırır, bir işlemin sonuçlandırılmasına - sunulan mal ve hizmetlerin satın alınmasına - karar vermek için incelemeleri inceler. Potansiyel bir müşteri olumlu bir karar verirse, bir işlem gerçekleştirilir ve gelecekte ürüne sahip olma ve kullanma sürecinde özellikleri değerlendirilir - kalite, rahatlık, güvenilirlik vb. Ürünü kullanma deneyimi olumsuzsa, müşterinin kuruluşla etkileşimi bırakma olasılığı yüksektir. Bazı durumlarda ayrılması önlenebilir; etkileşim sırasında özel önlemler alması halinde kuruluş onu mevcut müşterilerin saflarına geri döndürebilir. Deneyim olumluysa, müşterinin tekrarlayan ve sonraki işlemleri yapması ve kuruluşun ürünlerinin aktif ve aktif bir tüketicisi olması muhtemeldir. Kuruluşun müşterilerle etkileşiminin tüm aşamaları Şekil 1'de gösterilmektedir.

Etkileşimin süresi arttıkça müşterinin değeri de artar. İstatistiksel verilerin analizinin gösterdiği gibi, yeni müşterileri çekmek, mevcut müşterileri elde tutmaktan birkaç kat daha pahalıdır. Bu nedenle, bir kuruluşun müşterileri ile etkileşimi yönetirken en önemli görev, müşterilerin ayrılma olasılığını tanımak ve onları korumak için örneğin çeşitli pazarlama stratejileri (promosyonlar, indirimler, ikramiyeler vb.) uygulamaktır. Kaybedilen müşterilerin sayısı ve yüzdesi, çekilen müşterilerin sayısı ve yüzdesi, ortalama işlem sıklığı ve miktarı vb. istatistiksel veriler, müşterilerle etkileşim sürecinin etkinliğinin göstergeleri olarak kullanılır.

Pirinç. 1. Müşteri etkileşim sürecinin aşamaları

Kuruluşun müşterilerle etkileşiminin verimliliğini artırmak için bu sürecin yönetimini organize etmek gerekir. Küresel ve Rus iş uygulamalarında, çeşitli CRM sistemlerinin yazılım paketleri 15 yıldan fazla bir süredir kullanılmaktadır. Bu tür sistemler, müşteriler hakkındaki olası tüm bilgilerin merkezi olarak depolanması, analizi, sorunlu müşterilerin belirlenmesi, çeşitli etkileşim kanalları aracılığıyla onlarla iletişim ve diğer sorunların çözümü için tasarlanmıştır. CRM sistemi işin çeşitli yönlerini içerir: operasyonel, işbirliği ve analitik. Operasyonel blok, kuruluş çalışanlarının karşı taraflar, işlemler, toplantılar, çağrılar vb. hakkındaki bilgileri hızlı bir şekilde girmesine ve bunlara erişmesine olanak tanır. İşbirliği bloğu, çeşitli iletişim kanalları (telefon, web portalı, e-posta, sosyal ağlar) aracılığıyla müşterilerle iletişimi otomatikleştirme yeteneğini uygular. ve diğer kanallar), geri bildirim alma, anket yapma vb. dahil. CIOC, rutin işlemleri otomatikleştirerek müşterilerle etkileşim sürecini basitleştiren bir işbirliği mekanizması olarak kullanılır. CRM sisteminin analitik bloğu, etkileşim süreciyle ilgili "ham" istatistiksel verileri işlemenize, kalıpları belirlemenize, çeşitli kriterlere göre raporlar oluşturmanıza olanak tanır: bir satış hunisi oluşturmak, çok boyutlu veri analizi (OLAP), satış ve pazarlama faaliyetlerinin etkinliğini değerlendirmek . CRM sistemlerinin geliştirilmesinde umut verici bir yön, Satış Zekası CRM'dir - satış verimliliğini artırmak için akıllı yöntemlerin kullanılması. CRM sistemi ayrıca üç bileşen içerir: bir müşteri hizmetleri otomasyon modülü (Müşteri Hizmetleri ve Destek, CSS), bir satış gücü otomasyon modülü (Satış Gücü Otomasyonu, SFA) ve bir pazarlama otomasyon modülü (Pazarlama Otomasyonu, MA). Bir kuruluşun CRM sistemini kullanarak müşterilerle etkileşimini yönetme şeması Şekil 2'de gösterilmektedir:

Pirinç. 2. Bir CRM sistemi kullanarak bir kuruluşun müşterilerle etkileşimini yönetme şeması

Bir kuruluş ile müşteriler arasındaki etkileşim sürecini yönetmek için evrensel, resmileştirilmiş bir modelin geliştirilmesinin, karmaşıklığı ve zayıf yapısı nedeniyle imkansız olduğu unutulmamalıdır. Buna rağmen bu sürecin verimliliğinin artırılması karar destek sisteminin (KDS) oluşturulması ve kullanılmasıyla mümkündür.

Müşteri etkileşim sürecini yönetmek için karar desteği

Karar destek süreci (DSP), mevcut durumun analizi, problemin tanımlanması ve hedefin belirlenmesi, gerekli bilgilerin araştırılması, çıkarılması ve hazırlanması, alternatiflerin (senaryoların) üretilmesi, alternatiflerin değerlendirilmesi için kriterlerin seçilmesi, değerlendirme gibi birkaç ardışık aşamayı içerir. senaryoların oluşturulması, en iyi alternatiflerin seçilmesi, uygun kontrol eyleminin oluşturulması (senaryonun yürütülmesi), süreç yönetimi için performans göstergelerinin seçilmesi, süreç yönetimi sırasında izleme (geribildirim alınması), sonucun değerlendirilmesi.

Şekil 3, yukarıda açıklanan müşteri etkileşim sürecini yönetmeye yönelik PPR diyagramını göstermektedir.

Pirinç. 3. Müşterilerle etkileşim sürecini yönetmek için PPR şeması

Müşterilerle etkileşim sürecinin mevcut durumunu analiz etmek, hedefleri belirlemek, oluşturmak, alternatifleri değerlendirmek ve en iyisini seçmek için bu sürece katılan önemli nesnelerin ve bunların parametrelerinin seçilmesi gerekir. Nesnelerin ve süreçlerin önemli parametreleri küme-teorik bir model biçiminde açıklanmaktadır:

MK =<ГК, СДД, ПД, КД, РВ>,

burada GK müşterinin ait olduğu gruptur; SDD - sosyo-demografik veriler; PD - kişisel veriler; KD - iletişim bilgileri; RV - müşterinin kuruluşla etkileşiminin sonuçları.

SDD, PD ve CD parametreleri müşteri etkileşim yönetimi sürecinin girdi parametreleridir. RT'ler çıkış parametreleridir ve şu şekilde ayrıştırılır:

PB =<ИС, ССС, КС, СС, СВ>,

IP, işlemlerin yoğunluğu (satışlar) - dönem içindeki sayıları; SSS - ortalama işlem tutarı; KS - müşteriyle tüm etkileşim süresi boyunca yapılan toplam işlem sayısı; CC - müşteriyle tüm etkileşim süresi boyunca yapılan toplam işlem miktarı; LT - müşteriyle etkileşim süresi.

Bir dönem boyunca işlem yoğunluğundaki (sayısındaki) değişimin dinamiği, iki dönemdeki işlem yoğunluğu farkının bu dönemlerin süresindeki farka oranı olarak tahmin edilmektedir. Ortalama işlem tutarındaki değişimlerin dinamikleri de benzer şekilde değerlendirilmektedir.

Müşteriyle etkileşim süreci üzerindeki kontrol etkilerini seçmenin temeli, kuruluş için değerini karakterize eden karmaşık bir gösterge olan durumudur. İstemciye aşağıdaki durum değerlerinden biri atanır:

- "Potansiyel müşteri" - henüz müşteri olmayan ancak pazarlama araştırmasının sonuçlarına göre oluşturulan hedef kitlenin bir parçası olan gerçek veya tüzel kişi.

- “İlgilenen müşteri” - kuruluşun ürünlerine (mal ve hizmetlerine) ilgi gösteren potansiyel bir müşteri.

- “Aktif müşteri” - kuruluşla bir veya daha fazla işlem gerçekleştiren (örneğin, bir ürün satın almak veya bir hizmet sipariş etmek) ilgilenen müşteri.

- “Kayıp müşteri”, kuruluşla etkileşimi durdurmuş ve uzun süredir herhangi bir işlem gerçekleştirmemiş mevcut müşteridir.

Müşteri durumu, işlemlerin sıklığı ve miktarı gibi özelliklerin değerlendirilmesine göre atanır. Bu özelliklerin değerleri ne kadar yüksek olursa, müşterinin statüsü de o kadar yüksek olur ve kuruluşa olan değeri de o kadar büyük olur.

Toplam değer ve sadakat de müşteri segmentasyonu için gösterge olarak kullanılır. Toplam değer, belirli bir tüketim kategorisindeki işlemler için müşterinin bütçesine eşittir. Bir müşterinin bir kuruluşa olan bağlılığı, bu kuruluşla yaptığı işlem tutarının müşterinin toplam değerine oranıyla hesaplanmaktadır (Tablo 1).

Tablo 1. Müşterileri değer ve sadakate göre ayırmaya yönelik iki boyutlu ölçek

Danışanlarla etkileşim süreci üzerindeki kontrol edici etkiler, danışanlarla tercih edilen etkileşim yönteminin seçilmesini içerir. Farklı yöntem ve etkileşim kanallarını kullanmak farklı maliyetler gerektirir. Bir müşteriyle iletişim, kuruluşun bir çalışanı tarafından otomatikleştirilebilir veya manuel olarak gerçekleştirilebilir. Örneğin bir yönetici veya otomatik bildirim sistemi müşteriyi arayabilir; e-posta bir şablondan oluşturulabilir veya bir hesap yöneticisi tarafından elle yazılabilir. Telefon görüşmeleri genellikle SMS mesajı göndermekten daha pahalıdır ve bu da sosyal ağda e-posta veya doğrudan mesaj göndermekten daha pahalıdır. Bir müşteriyle etkileşim kurmanın en pahalı ama aynı zamanda en etkili yolu kişisel (kişisel) bir toplantıdır. Temas sıklığını rasyonel olarak seçmek de gereklidir.

Entegre Müşteri Hizmetleri Merkezi, müşterilerle etkileşime yönelik çeşitli yöntem ve kanalların kullanımıyla ilgili kontrol eylemlerinin uygulanmasına olanak tanır. Bu yazılım ve donanım kompleksi, müşterilerle etkileşim kurmanın birçok olası yolunu entegre etmek ve kuruluşun operatör çalışanlarından oluşan merkezi bir grup tarafından gelen tüm müşteri taleplerine eşit şekilde hizmet vermek için anahtarlama ekipmanı ve özel yazılım içerir. Servis taleplerinin verimliliğinin arttırılması, taleplerin işlem süresinin kısaltılması, hizmet verilen taleplerin sayısında bir artış ile kendini gösterir ve istemcileri uyarmanın tam otomatik moduna ve otomatik çağrı işleme hizmetlerine kadar otomatik araçların kullanılmasıyla elde edilir. etkileşimli ses menüsü (IVR) modu.

Başka bir kontrol etkisi, belirli bir müşteri veya grubu için kişisel fiyat değişikliğidir. Örneğin çok sayıda işlem gerçekleştiren bir müşteriye daha düşük bir fiyat teklif edilebilir. Tam tersine, son derece sadık bir müşteriye daha yüksek fiyata kişisel özel bir teklif sunulabilir. Müşteri üzerindeki kontrol etkileri set-teorik formda açıklanmaktadır:

UVK =<КВ, СПВ, СО, Ц>,

burada CI, müşteriyle iletişim kurmak için kullanılan etkileşim kanalıdır; SPV - etkileşim yöntemi (otomatik veya manuel); SO - müşteriyle etkileşime giren kuruluşun bir çalışanı; P - fırsatlar sunarken kişisel fiyat.

Kullanılan etkileşim kanalı kişisel bir toplantı, sabit hat veya cep telefonuna yapılan telefon görüşmesi, IP telefon veya görüntülü toplantı üzerinden telefon görüşmesi, SMS, e-posta, anlık mesajlaşma, sosyal ağ veya kuruluşun web sitesidir. Etkileşim yöntemi kişisel iletişim veya otomatik mesajdır.

Bu nedenle, bir kuruluşun müşterilerle etkileşimini yönetmede PPR'nin görevi, rasyonel bir kontrol etkisinin seçilmesine - çiftlerin oluşturulmasına indirgenir.<МК, УВ>tüm müşteriler için ve müşterileri kuruluş açısından değerlerine göre sıralayarak.

Müşteriler, vektör optimallik kriterinin değerlerinin bir değerlendirmesine göre sıralanır - çeşitli bileşenleri içeren kuruluş için değerleri: bir dönem boyunca işlemlerin yoğunluğundaki (sayısındaki) değişikliklerin dinamikleri, ortalama işlem miktarı, ortalama sıklık ve işlem miktarı. Çok kriterli optimizasyon problemi, kısmi optimallik kriterlerinin değerlerinin normalleştirme ağırlık katsayıları ile çarpılmasının doğrusal katkılı evrişimi yöntemi ile çözülür.

Çözüm

Bir kuruluş ile müşteriler arasındaki etkileşim sürecinin aşamalarının analizi, set-teorik modeller, bu süreç için yönetim şemasının analizi ve açıklanan PPR şeması, süreci yönetmek için algoritmik ve yazılım KDS'sinin geliştirilmesinin temelini oluşturur. Bir kuruluş ile müşteriler arasındaki etkileşim. Bu DSS'nin kullanılması, karar vericilerin müşterilerle etkileşim sürecinde kontrol eylemlerini seçerken rasyonel kararlar almasına olanak tanıyacak ve sonuç olarak kuruluş ile müşteriler arasında uzun vadeli, karşılıklı yarar sağlayan ilişkiler kurmaya katkıda bulunacaktır.

İnceleyenler:

Yusupova N.I., Teknik Bilimler Doktoru, Profesör, Baş. Hesaplamalı Matematik ve Sibernetik Bölümü, Ufa Devlet Havacılık Teknik Üniversitesi, Ufa.

Ismakov R. A., Teknik Bilimler Doktoru, Profesör, Baş. Petrol ve Gaz Kuyusu Sondajı Bölümü, Ufa Devlet Petrol Teknik Üniversitesi, Ufa.

Bibliyografik bağlantı

B2B pazarındaki satış hunisinin temeli olan talep yaratma teknolojisinden (DST) çokça bahsediyoruz. Müşterinin TFS'nin 3. aşamasına (ikramiye sağlama) geçişinin, karar vermenin gecikmesi durumunda gerçekleşeceğini savunuyoruz - aksi halde, müşteri zaten bizimle bir anlaşma yapacaksa neden ikramiye versin ki? Ancak büyük işlemlerde karar vermenin ertelenmesi konusunu biraz daha derine inerek bu davranışın sebeplerinden bahsetmek istiyorum. Ayrıca yazar şu soruyu gündeme getiriyor: Karar verme süreci gecikirse ikramiye vermek her zaman gerekli midir?

Şüpheleri çözmek, ilk bakışta her şey basit ve açık olmasına rağmen satışın en zor aşamalarından biridir. Şüpheleri çözmek, müşteri üzerinde çok hassas bir mücevher işi gerektiren bir etkidir. Ancak şüpheleri gidermenin yolları hakkında konuşmaya başlamadan önce şüphelerin ne olduğunu ve nereden geldiklerini anlayalım. Hemen rezervasyon yapalım: Müşterinin hem basit (perakende) hem de karmaşık (kurumsal) satışlarda şüpheleri olabilir. Bu yazımızda müşterinin kurumsal satışla ilgili şüphelerinden bahsedeceğiz.

Şüphe nedir? R. Richter'e (Skepticism in Philosophy. St. Petersburg, 1910) göre bilgi tarihini yansıtan çeşitli felsefi akımlarda "şüphe" kavramı, kaçınılmaz olarak "çelişki" kavramının ardından gelir. Nedenmiş? “Şüphe” kelimesine daha yakından bakmaya değer. Şüphe ( şüphe), bu birin bölünmesinden kaynaklanan bir durumdur. Başka bir deyişle, bir müşterinin aynı konu hakkında en az iki fikri (görüş artı şüphe) olması durumunda, şansa bırakılırsa işleme hazırlanmak için daha önce yapılan tüm çalışmaları yok edebilecek bir istikrarsızlık (şüphe) durumu ortaya çıkar. . Başka bir deyişle, müşterinin şüpheleriyle çalışmak, ortaya çıkan çelişkileri çözmekten başka bir şey değildir!

Doğal olarak en az iki soru ortaya çıkıyor:

1. Ortaya çıkan çelişkiler (şüpheler) nasıl tanınır?
2. Ortaya çıkan çelişkiler nasıl çözülür?

Neil Rackham, SPIN Satış 4: Büyük Satışlar için Müşteri Stratejisi adlı kitabında büyük işlemleri tamamlarken şüpheleri tespit etmek için basit ve net öneriler veriyor. Uzun yıllara dayanan gözlemleri, müşterinin zihninde ortaya çıkan çelişkileri yüksek olasılıkla yargılamayı mümkün kılan işaretlerden oluşan bir "kontrol listesi" oluşturulmasına yol açtı. Müşteri şüpheleri anlaşılması zor bir şeydir çünkü büyük bir işlemi hazırlarken çok zaman geçebilir ve taraflar müşterinin herhangi bir şüphesi olup olmadığını kontrol etme konusunda anlaşamazlar. Bunu yapmayı istemek de hiçbir şeye yol açmayacak - nadir bir müşteri satıcıyı arayacak ve şöyle diyecek: "Dinle, şüphelerim var, karar vermek benim için zor." İnsanlar şüphelerini kendilerine saklamayı tercih ederler ve iç istikrarsızlıklarının, “aniden ortaya çıkan” kararsızlıklarının durumunu başkalarına göstermek için acele etmezler. İşlemin hazırlanmasının önceki aşamalarında müşterinin kendine çok güvenen bir kişiye benzemesi durumunda bu faktör daha da yoğunlaşır.

Dolayısıyla müşterinin aşağıdaki durumlarda şüphe duyması muhtemeldir:

1. Müşteriniz sorumlu bir karar veriyor. Burada çözmeniz gerekiyor - bazıları için 10 milyonluk bir satın alma çok sıradan bir karar, ancak diğerleri için yüz bin çok sorumlu bir karar. Bu, eğer müşteri sorumlu bir karar verirse şüphelerin ortaya çıkma ihtimalinin çok yüksek olduğu anlamına gelir.
2. Müşteriniz, üst yönetimin artan ilgisiyle sorumlu bir karar veriyor. Bu faktör şüphelerin ortaya çıkma ihtimalini daha da artırmaktadır. Müşterilerimizden birinin uzun süre karar veremediğini ve bu arada şu cümleyi tekrarladığını hatırlıyorum: "Burada ilgi odağıyım, her adımım yönetim tarafından kontrol ediliyor." Karar verme süreci üç kat gecikti; müşteri karar verirken sürekli bir stres halindeydi ve sözleşme yaklaştıkça çelişkiler yoğunlaştı.
3. 1. ve 2. paragraflarda verilen gerçekler gerçekleşirse ve daha güçlü (veya piyasada daha iyi bilinen) bir rakiple bir ihalede “çatışmaya başlarsanız”. Daha tanınmış bir rakibinizin sahasında oynuyorsanız, yani rakibinizin ürünüyle uzun süredir başarılı bir şekilde çalışan bir kuruluşla büyük bir anlaşma yapmaya çalışıyorsanız bu gerçek daha da güçlenir ve özellikle de Müşteri tarafından daha önce test edilmemiş farklı bir teknoloji sunuyorsanız.

Müşterinin şüphe duymasının muhtemel olduğu faktörleri dikkatli bir şekilde analiz ederseniz, müşterinin nerede çelişki veya şüpheye sahip olabileceği netleşecektir. Çoğu zaman (ancak sadece bu değil) şüpheler müşterinin şirketindeki siyasi mücadeleden kaynaklanır. Ve bildiğiniz gibi mücadele, mücadele uğruna yürütülmez. Mücadele her zaman belirli bir çıkar için gerçekleşir. Faydalar çeşitli faktörlerden kaynaklanabilir. Örneğin, bir rakipten bir yöneticiye verilen komisyon, projeye "doğru kişileri" "çekme" girişimi, ürünün doğrudan kullanıcılarının veya çözümün uygulanmasında yer alan uzmanların teknoloji değişikliklerine karşı direnci, ya Bir şeyi değiştirme konusundaki isteksizlik, "zorlanma" veya çözümünüzü aldıktan sonra durum üzerindeki kontrolü kaybetme korkusuyla (sistem değişebilir, böylece gösteriyi başkaları yönetebilir).

Bu, eğer kurumsal segmentte çalışıyorsanız ve işlem sırasında listelenen faktörlerden en az biri mevcutsa, müşterinin şüphelerine özellikle dikkat etmeniz gerektiği anlamına gelir. Ve ayrıca şüphelerin teşhisine gelince: şüpheler “x” noktasına, yani nihai karara yaklaştıkça ortaya çıkar ve yoğunlaşır. En büyük tehlike, sözleşmenin imzalanmasından hemen önce ortaya çıkan şüphelerde yatmaktadır. Pek çok iyi gelişmiş işlem, bu son aşamada, satıcının müşterinin şüphelerini dikkate almaması nedeniyle kesintiye uğradı.

Artık müşteride şüphelerin ortaya çıkmasının önkoşullarını bilerek, gerekli dikkati gösterebilirsiniz. Müşterinin büyük olasılıkla şüpheleri olduğunu ve sizin tarafınızdan dikkatli bir müdahaleye ihtiyaç duyduğunu anlayabileceğiniz bazı işaretler vardır. Ve eğer bu işaretler satış geliştirmenin son aşamasında ortaya çıkarsa, onlara özellikle dikkat edin. Bunlar oldukça tehlikeli sinyallerdir.

Yani, birkaç benzer işaret var:

1. Müşteri sanki birdenbire uzun süredir çözülmüş sorunları tartışmaya geri dönüyor, örneğin sunduğunuz teknolojiyi yeniden tartışmaya başlıyor veya ticari şartlar üzerinde anlaşmaya varma konusunu gündeme getiriyor.
2. Müşteri buluşmak istemiyor, telefon çağrılarına ve e-postalara cevap vermiyor, karar verme sürecini makul olmayan bir şekilde geciktiriyor vb.
3. Müşteri "suskun" hale geldi, bilgi paylaşmak istemiyor, ya ticari bir sırdan söz ediyor ya da "kararın en üstte verileceğini" ve hangi kriterlere dayanarak - bilmiyor , bundan önce müşteri yumruğuyla göğsüne vurup kararı kendisinin vereceğini söylemesine ve yönetim sadece para tahsis etmesine rağmen.
4. Davranışta değişiklik. Daha önce müşteri kendinden emin davranır, net sorular sorar, gerekli açıklamaları ister ve bilgileri açıkça paylaşırdı. Bugün güvensiz davranıyor, belirsiz konuşuyor, “peki, bilmiyorum…”, “... henüz hiçbir şey net değil”, “sana cevap vermeye hazır değilim…” vb. ifadeler kullanıyor.

Pirinç. 1. Müşterinin şüphelerinin önkoşulları ve şüphelerin varlığını gösteren işaretler.

Müşterinin davranışında benzer bir şey fark ederseniz, o zaman tek bir cevap vardır - şüphelerin çözülmesi gerekir. Müşteri, bu onun doğal durumu olduğu için değil, şu anda çelişkiler tarafından parçalandığı için güvensiz hale gelmiştir. Çoğu zaman müşteri, sevdiği "doğru" karar ile yönetimin veya etkili meslektaşlarının kararına karşı çıkması durumunda kişisel olarak kendisi için ortaya çıkacağına inandığı sorunlarla karşılaşma tehdidi arasında çelişki yaşar. Yani, karşı tarafınız daha önce teklifiniz hakkında oybirliğiyle görüş bildirmişse, şimdi yukarıda belirtilen nedenlerden dolayı şüpheleri var. Ortaya çıkan çelişkilerin çözülmesi gerekiyor!

Şimdi müşterinin şüpheleriyle nasıl çalışılacağına dair birkaç kelime. Şüphelerle uğraşmak danışanın kişiliğini etkiler ve bu nedenle hassas bir yaklaşım gerektirir. Bu tür çelişkileri çözmek için her derde deva olmadığını unutmayın. Ancak bazı önerilerde bulunmaya çalışacağız.

1. Şüpheleri asla göz ardı etmeyin! Şüpheler, sırf onlara dikkat etmediğiniz için ortadan kalkmaz. Sizin bilmediğiniz kendi kanunlarına göre gelişirler. Müşterinin şüphelerini ortaya çıkarma riskini almak yerine görmezden gelmeyi seçen satış görevlileri, daha da fazla riske girer. Anlaşmazlıkları çözümsüz bırakıyorlar, bu da anlaşmaya mal olabilir.
2. Müşteriyle erken bir ilişki kurun, böylece güven oluşturmaya zamanınız olur. Şüpheleri ortadan kaldırmanın en kolay yolu danışanın bunları paylaşması ve sizden yardım istemesidir. Bu aşamada başarının anahtarı güçlü ve güvene dayalı bir ilişkidir. Şüpheleri sormak ve hatta bunların çözümüne katılmak için, kişinin bunu yapmaya ahlaki hak kazanması gerekir.
3. Yalnızca müşteri şüphelerini ortadan kaldırabilir. Sen asla. Şüpheler yalnızca müşterinin hayal gücünde mevcuttur, bu da onları daha az tehlikeli yapmaz. Ancak tam da bu nedenle müşterinin ağırlaşan çelişkiyi kendisinin çözmesi gerekir.

Bir müşterinin şüphelerden kurtulmasına nasıl yardımcı olunur? Müşterinin şüphelerinin üstesinden gelmesine yardımcı olacak bir satış elemanı için gerekli niteliklerin özel olarak geliştirilmesi çok zordur. Bunlar arasında müşteriyi sempatik ve nazik bir şekilde dinleme yeteneği, teklifinizin, şirketinizin eksikliklerine dürüstçe bakma yeteneği, hatalarınızı kabul etme yeteneği, partnerinize yardım etme konusunda samimi bir arzu yer alır... Yani şüphelerle çalışmak, Çocukluğumuzdan beri bize aşılanan ve edebiyat klasiklerinin söylediği en önemli değerlerin yardımıyla. Verilebilecek tavsiye, iş hayatında yüksek insani değerleri ihmal etmemeniz gerektiğidir, bunların etkisi sandığınızdan çok daha büyük faydalar sağlayacaktır. Tam tersine bu değerlerle doğrudan çelişen teknolojiler şüphelerle uğraşırken büyük zararlar verebilir.

Ve son olarak, kategorik olarak tam olarak ne olduğunu söyleyebiliriz. yapamam Müşteri bu tür çelişkilerle karşılaşırsa:

1. Önemlerini inkar ederek veya boş güvenceler vererek şüphelerin önemini azaltma girişimi. Birine endişelenmemesini söylemek onun korkularını ortadan kaldırmaz. Müşterilere endişelenmeleri için bir neden olmadığını söylerseniz, bu onlara güven vermeyecek, sadece aranızdaki mesafeyi artıracaktır, müşteri şüphelerini kendine bırakarak "kapanmaya" başlayacak ve hızla "konuyu kapatacaktır". .
2. Nasıl yapılacağına dair talimatlar. Tipik bir ifade şudur: "Senin yerinde olsaydım..." Sorun şu ki, müşteri siz değilsiniz. Şüpheler gerçek dünyada değil, insanın hayal gücünde vardır. Ve eğer müşteri bir şeyden korkuyorsa, o zaman onun için bu korkunun üstesinden gelemezsiniz. Dolayısıyla bu durumda tavsiye ve çözümler anlamsız olduğu kadar zararlıdır da.
3. Basınç uygulamak. Tipik ifadeler: “Bu kadar süre hareketsiz kalamayız…”, “Zamanında bilgi almazsam, zamanında teklif veremeyeceğim…”. Şüphenin pençesindeki bir kişinin her zaman kararsız göründüğünü unutmayın. Bu onun her zaman böyle olduğu anlamına gelmez. Büyük olasılıkla anlaşmanın önceki aşamalarında kendinden daha emin görünüyordu. Şüphenin doğası öyledir ki, karar vermeyi destekleyen faktörler, karar vermeye karşı olan faktörlerle neredeyse dengelenir. Baskıya maruz kalan müşteri, sizinle iletişim kurmanın yarattığı rahatsızlık ve tehdit hissi kolayca teklifinizi reddetme lehine ağırlık verebileceğinden, sizi reddetmeye karar verebilir.

Strateji 11. Kazanın altından çalı çırpı çekmek

Şenlik ateşi, ateş, su dolu kazan. Ateş kuvvetliyse su kaynar, ateş zayıfsa su tellayadır, ateş yoksa su soğuktur. Suyla bir şeyler yapmak istiyorsanız kazanla pratik yapabilirsiniz.

Elinize alın ve ateşten uzaklaştırın. Ancak kazan sıcak olduğundan bu zordur. Kazara kendinizi yakabilir veya suyu döküp başkasını haşlayabilirsiniz. Başka bir seçenek de kogel'e soğuk su eklemektir, ancak prosedür çok karmaşık hale gelir. Birçok soru ortaya çıkıyor. Soğuk suyu nereden alabilirim? Kazanın ağzına kadar doldurulması nasıl önlenir? Eminim biraz düşündükten sonra birkaç zor soru daha soracaksınız.

Ne yapalım? Su sıcaklığını çalı çırpı kullanarak kontrol edin. Çalı ağaçlarını ortadan kaldırarak suyun, yani yangının ısınmasının sebebini etkilemiş oluyoruz.

Bir stratejiyi yorumlamak için çeşitli seçenekler olabilir.

1. Bir şeyi daha oluşmaya başladığı anda durdurun. Nedeni yok et. Tomurcuğundan kesin. Bu bir eleme stratejisidir.

2. Halıyı ayaklarınızın altından çekip çıkarın. Temelden mahrum bırak. Oksijeni kesin. Bu bir zayıflatma taktiğidir.

3. İçin için yanan bir ortam yaratın. Çatışmayı söndürmeyin ama geliştirmeyin de. Gruplar arasında soğuk bir çatışma yaratın. İlişkileri dondurun. Bu bir yönetim stratejisidir.

Huant-tse'nin kitabı şöyle diyor: “Kaynayan suya kaynar su eklediğinizde kaynama elbette durdurulamaz. İşin aslını gerçekten anlayan, ateşi söndürür, hepsi bu.” Jing Hua Yuan romanında epilepsi tedavisiyle ilgili bir pasaj var. İşte birkaç satır: “Şu veya bu yiyeceği yemekten dolayı ortaya çıktıysa, mideyi bu yiyeceği sindirmeye yavaşça zorlayın. Belirli bir duruma bağlı olarak, listelenen hedeflerden birini takip ederek çeşitli ilaçlar alırsanız, korkuyu tedavi etmenize gerek kalmayacaktır; korku kendiliğinden kaybolacaktır. Bu eylem tarzına "kazanın altından çalı çırpı çekmek" denir.

Bölüm 11. Müşteriyi karar vermeye teşvik etmek.

Herkül ile Antaeus arasındaki mücadeleyi hatırlayalım. Bildiğiniz gibi ikincisi, karşılaştığı tüm gezginleri savaşa davet etti. Antaeus'un kendisi topraktan enerji besliyordu ve kürek kemiklerinin üzerine yattıkça daha da güçleniyordu. Düşmanı tamamen tükenmeye getiren Antaeus onu öldürdü.

Herkül ve Antaeus kavga etmeye başladığında Herkül, vücudunun onu gücünden mahrum bırakacağını varsayarak rakibini yere fırlattı. Antaeus'un yerde yatarken kelimenin tam anlamıyla güçle dolu olduğunu gören Herkül'ün şaşkınlığını hayal edin. İkinci kez Antey, enerjiye doymak için kasıtlı olarak yere düştü. İşte o zaman Herkül ne olduğunu anladı. Antaeus'u yakalayıp kaburgalarını kırdı ve onu yerden kaldırdı. Herkül, Antaeus'u hayaletten vazgeçene kadar uzaklaştırdı.

Başka bir hikaye. Guandu Savaşı. Bir orduya Han imparatorunun komutanı Cao Cao komuta ediyordu, diğer ordu ise Wing, Ji ve Qing bölgelerinin hükümdarı Yuan Shao tarafından komuta ediliyordu. Yuan Shao'nun komutası altında 100 bin iyi eğitimli savaşçı vardı, Cao Cao'nun emrinde on bin kişilik bir ordu vardı ve erzak tükeniyordu. Ancak Cao Cao, "kazan altından çalı çırpı çekme" taktiğini kullanmaya karar verdi. En iyi askerlerden 5.000'ini seçti ve onları düşman savaşçıları kılığına sokarak savaşçılara Yuan Shao'nun sancaklarını verdi. Düşman kampına girip ateşe verdiler. Üstelik bin Yuan Chao savaşçısının burnu ve atlarının dilleri kesildi. Gözdağı kampanyası mükemmel bir şekilde işe yaradı. Yuan Shao'nun ordusunun morali bozuldu. Zafere olan inanç, Cao Cao'nun kurnaz eylemleri sayesinde Yuan Shao'nun savaş gücü kazanının altından çıkardığı çalı çırpıydı. Sonuç olarak Yuan Shao hastalandı ve öldü. Ordusu ahlaki açıdan tamamen çökmüştü. Zafer Cao Cao'nun elindeydi.

Birçok müşteri sizinle iletişim kurmaya isteklidir ancak özellikle size fayda sağlayacak kararları vermekte zorluk çekerler. Bir müşterinin olumsuz kararı da bir sonuçtur, ancak ihtiyacınız olan karar değildir. Bu bölüm danışanı karar vermeye nasıl teşvik edebileceğinizle ilgilidir. Uygulamamda, satış süreci aylarca süren müşterilerle birden fazla kez görüştüm. Müşteri benden giderek daha fazla açıklama ve daha fazla taviz talep etti. Bazı şartları kabul edebilirim. Bir şey açıkça kârsızdı, bu yüzden müşteriyi reddetmek zorunda kaldım, ona sorunun ne olduğunu ve benim açımdan böyle bir tavizin ortak hedefimize - gelirini artırmak - nasıl müdahale edebileceğini uzun uzadıya açıklamak zorunda kaldım. Ancak müzakereler bir karara yaklaştığında müşteri, kararı ertelemek için yeni bir neden ortaya attı.

Bu durumları dikkate almanız gerekir.

364 mü? Bölüm 11. Müşteriyi karar vermeye teşvik etmek.

Ayrıca müşterinin tüm faktörleri hesaba katmadan son derece aceleyle karar verdiği durumları da hesaba katmanız gerekir. Müşterinin bizim lehimize olmayan bir karar verdiği durumlarla çalışabilmeliyiz. Bu gibi durumlarda ne yapmalı ve kararını nasıl etkilemeli? Bir müşterinin bir ürün veya hizmet satın alırken kararını etkileyen ana faktörlerin neler olduğunu düşünün?

Üstelik boş zamanlarınızda değerlendirme ve karar verme psikolojisine harika bir gezi yapmanız faydalı olacaktır. Açıkça söyleyeyim, Scott Plouse'un "Değerlendirme ve Karar Verme Psikolojisi" kitabı benim için uzun süre referans kitabıydı, her gün olmasa da mutlaka her hafta inceledim. Bu kitabın içeriğini ezbere biliyormuşum gibi hissediyorum. Eminim ki, sonsuz saygı duyduğum Scott Plouse'um, bu kitabın okuyucularına onun eserini de okumalarını tavsiye edersem alınmayacaktır.

Bir anlaşmayı kapatmanın ilk kuralı aşağıdaki gibidir.

İşlemi tamamlamak için bir soru sorduktan sonra sus ve bekle, müşteri cevap vermeyecektir.

Bir müşteriyi karar vermeye teşvik ederseniz, müşterinin gerçekten karar verebileceği bir atmosfer yaratmanız gerekir. Bir karar her zaman, müşterinin öncelikle kendisine ve sonra size "evet" veya "hayır" demek için kalması gereken ruhun belirli bir aşırı, belirli bir maksimum veya minimumudur. Karar verme, daha önce de çokça konuştuğumuz farklı şekillerde gerçekleşir. Ancak her durumda, müşterinin kararından zihinsel mekanizmalardan biri sorumludur; karar verirken tam farkındalık, temsil etme buluşsallığı, kullanılabilirlik buluşsallığı veya başka bir şey olsun. (Bazen bu kitabın kendilerini algılayacak zekaya sahip insanlar tarafından okunduğunun farkına vararak bazı bilimsel terimler kullanıyorum.)

Yani müşteriye “Ne zaman işe başlayacağız?” sorusunu soruyorsunuz. Artık ona karar verme fırsatı vermek önemlidir. Duraklatın ve bekleyin. Tüm satış döngüsünü geçtiniz, olumlu bir ilk izlenim yarattınız, müşteriyi tanıyorsunuz, onun ihtiyaçlarını ve isteklerini anlıyorsunuz, tipik müşteri davranışını belirleyebiliyorsunuz, müşterinizle çalışmanın avantajlarını ve faydalarını açıkça tartışıyorsunuz. Firmanız ürününüzü sundunuz, o itirazları işleme aldınız,

Anlaşma nasıl tamamlanır? 365

Müşterinizle satış görüşmeleri sırasında ortaya çıkan ürünün fiyatını değeri ışığında sundunuz. Yeterince söyledin. Artık müşteriye söylemenin zamanı geldi. Duraklatın ve müşterinin karar vermesini bekleyin. Herhangi bir karar zaman alır. Bir soru sorduktan sonra soruyu kendiniz yanıtlamaya veya müşteriyi tamamlamaya başlarsanız, partnerinize karar verme sürecini geciktirme fırsatı vermiş olursunuz.

Ne yapılmaması gerektiğini bir örnekle göstereceğim.

Satıcı soruyor: “Ne zaman işe başlayacağız?” Müşteri düşünüyor. Satıcı karar vermenin doğal gerilimine dayanamıyor ve şu soruları sormaya devam ediyor: "Bana öyle geliyor ki her şey sana uygun." Müşteri: düşünmeye devam ediyor.

Satış görevlisi aniden bozulur ve söylenmemesi gereken şeyleri söylemeye başlar: "Elbette proje üzerinde tekrar çalışabilir ve başka nelerin geliştirilebileceğini görebiliriz*. Artık bir karar vermeye gerek kalmadığına sevinen müşteri, daha fazla taviz verilebileceğini fark ederek şöyle yanıtlıyor: “Evet, proje üzerinde tekrar çalışın ve bana yeni bir seçenek önerin. Ne kadar sürecek?”

Artık projenizin yeni versiyonunun bir saat içinde hazır olacağını söylemek aptallık olur. Saygın bir firmasınız, tüm detayları dikkate alıyorsunuz. Üstelik düşüncesizce yeniden yazma süreci bile yeterli zaman alıyor. Ayrıca mevcut çalışmanızı da hesaba katarsanız, diğer müşterilerle çalışırsanız, en az bir hafta içinde müşteriyle görüşeceksiniz. Belirli bir hafta içinde şirketinizin rakiplerinden kaç tanesi bu müşteriyi ziyaret edebilir? Çok fazla! Bir sonraki ziyaretinizde müşterinin zaten bir karar verdiğini ancak sizin lehinize olmadığını görebilirsiniz. Bunun gibi.

Müşteriyi karar vermeye teşvik etmek için birçok seçenek vardır. İşlemi tamamlamak için bazı seçenekleri gözden geçirmenizi öneririm.