Yetenek yönetimi: bul ve elde tut. Yetenek yönetimi. Batının kaprisleri veya Rus ticaretinin geleceği

Kuruluşlar, liderlik potansiyeline sahip yetenekli genç profesyonellerin belirlenmesine ve geliştirilmesine özel önem vermelidir. Cumhurbaşkanlığı Personel Rezervi "Ulusun Yeni Eliti" Yönetmeliği, bu personel rezervinin, Ukrayna'nın en yetenekli vatandaşlarını, hedeflere ulaşmak için öncelikli öneme sahip kamu yönetimi alanlarında çalışmak üzere seçmek ve hazırlamak amacıyla oluşturulduğunu öngörmektedir. sosyo-ekonomik kalkınmanın önemi.

"Konseptimiz altında yetenek" Yüksek düzeyde bir yeteneği, bir kişinin belirli bir faaliyet türü için doğal yeteneğini anlayın. Yetenek, bir kişinin bağımsızlık, yaratıcılık, özgünlük, yenilikçilik ve benzeri özelliklere yansıyan belirli eğitim, yaratıcı ve ekonomik faaliyet türlerinde olağanüstü yeteneklerinin gelişimini gösterir. Çalışanların yeteneklerinin varlığı ve gelişim düzeyi, faaliyetlerinin sonuçlarına göre belirlenir. Yetenekler çocuklukta gelişebilir ancak çoğunlukla 35-40 yaş altı yetişkinlerde kendini gösterir.

Organizasyonlarda liderlik potansiyeline sahip yetenekli genç profesyonellerin zamanında tespit edilmesinin ve hedeflenen şekilde geliştirilmesinin önemi tam olarak budur. Yetenekli çalışanların gelişimini belirleyen faktörler arasında yalnızca doğal nitelikler (insan eğilimleri) değil, aynı zamanda yaşam koşulları ve sosyal çevre, personelin kariyerini yönetme ve planlama önlemleri ve kuruluşun personel rezervinin oluşumu da yer alır. Üretim faktörleri arasında yer alan bilgi ekonomisi ve yüksek teknolojinin insan faktörünü, özellikle de yetenekli ve entelektüel bir insanı oluşturmada belirleyici rol oynaması nedeniyle yetenek yönetimi süreçleri önem kazanmaktadır.

Yetenek yönetimi - Pazardaki rekabet gücünü artırmak amacıyla yeni karmaşık standart dışı sorunları çözmek için bugün ve gelecekte ihtiyaç duyduğu yetenekli çalışanların belirlenmesini, seçilmesini, geliştirilmesini, kullanılmasını, sürdürülmesini, motive edilmesini ve kariyer gelişimini amaçlayan kuruluşun amaçlı faaliyetleri . Yetenek yönetimi, işgücü kariyer yönetimi sisteminin ve personel rezervinin oluşturulmasının en önemli unsurlarından biridir.

Bir organizasyonda yetenek yönetiminin özelliği, seçilmiş birkaç yetenekli çalışanla sınırlı olmasıdır. Personel kariyer yönetimi organizasyonun tüm çalışanlarını kapsaması gerekirken, personel rezervi yönetime ve kilit pozisyonlara terfi için seçilen daha küçük bir çalışan grubunu temsil eder. Performans değerlendirme sonuçları şirketin beklentilerini önemli ölçüde aşan çalışanların yetenekli olduğu düşünülmelidir. Olağanüstü yeteneklerin birleşimi, yenilik, yüksek düzeyde mükemmellik ve sosyal önem ile ayırt edilen bir faaliyet ürünü yaratmalarına olanak tanır.

Bu nedenle yetenekli çalışanların kariyerlerini planlamak için özel biçim ve yöntemlere ihtiyaçları vardır. Yüksek liderlik potansiyeline sahip uzmanların belirli bir dereceye kadar kuruluşun stratejik rezervinin bir parçası olarak değerlendirilmesi tavsiye edilir. Yetenek yönetimi, yetenekli çalışanların diğer yetenekli ve yetkin meslektaşlarıyla takım halinde çalışarak olağanüstü performans elde edebileceklerini kabul etmelidir.

Yetenek yönetimi stratejisi, kuruluşun genel yönetim stratejisi ve personel geliştirme stratejisi tarafından belirlenir. M. Armstrong yetenek yönetiminin şu unsurlarını içerir: yeteneği çekmek ve elde tutmak için politika ve program, yetenek denetimi, rol geliştirme, yetenekli çalışanlarla ilişkilerin yönetimi, performans yönetimi, eğitim ve gelişim yönetimi, kariyer ve yedekleme yönetimi, "harika bir yer" yaratma çalışmak”.

Yetenek çekme ve elde tutma politikası ve programı, organizasyon için hem iç hem de dış kaynaklardan yetenekli çalışanların belirlenmesi ve seçilmesine yönelik önlemler geliştirmeyi amaçlamaktadır. Yetenek denetimi, performans değerlendirme sonuçları kurumun beklentilerini önemli ölçüde aşan çalışan sayısını göstermeli ve bu sayıları yetenek ihtiyaçlarıyla karşılaştırmalıdır. Denetim, yetenek kariyerinin planlanmasının yalnızca kuruluşun daha fazla dikkatini gerektirmekle kalmayıp, aynı zamanda onların daha da geliştirilmesi için önemli ölçüde daha fazla fon gerektirmesi temelinde gerçekleştirilmelidir.

Eğer bir organizasyon yeterli yeteneğe sahip değilse, tam gelişim potansiyelini gerçekleştiremeyecektir. Aynı zamanda, kuruluşun fazla sayıda yeteneğin kariyerini planlamaya yönelik harcamaları, yalnızca personel gelişimi için haksız harcamalara yol açmakla kalmayacak, aynı zamanda yüksek potansiyeli şirket tarafından uygun şekilde kullanılamayacak olan yetenekli çalışanlar arasındaki personel değişimini de artıracaktır. Çünkü onları elinde tutamayacak ve rakiplerine gitmesini engellemeyi amaçlıyor.

Yetenek yönetimi sürecinde yetenekli çalışanların rollerinin geliştirilmesine önem verilmesi gerekmektedir. Organizasyon, çalışanların meslektaşları arasında yeteneklerinden ve prestijlerinden sorumlu hissetmeleri, ekipteki rollerinden memnun ve tutkulu olmaları ve kendi üstün yeteneklerini daha da geliştirip ortaya çıkarma konusunda motive olmaları için uygun koşullar yaratmalıdır.

Yeteneklerle ilişkilerin yönetimi, ekibin diğer üyeleriyle normal sosyal ve çalışma ilişkileri kurmayı, ekipte sağlıklı bir sosyo-psikolojik iklim yaratmayı, kuruluş liderleri açısından yeteneklerin geliştirilmesine yönelik adil ve sorumlu bir tutumu sağlamayı amaçlamalıdır. , bu temelde yeteneklerinin ortaya çıkarılması ve şirketinize olan sadakatin geliştirilmesi.

Bir kuruluştaki yetenekli çalışanların performansını yönetmek, yöneticiler ve meslektaşlarıyla adil ilişkiler kurmaya, kullanılmayan fırsatları belirlemeye ve bu temelde onların gelişimi ve kariyer büyümesine yönelik planlamayı iyileştirmeye yönelik önlemler geliştirmeye yardımcı olur. İşgücü performansı yönetimi ayrıca, atanan iş için yeteneğin artan sorumluluğunu ve yeterli maddi ve maddi olmayan motivasyonu sağlar.

Bir kuruluşta yetenek yönetimi süreçlerinde belirleyici bir rol, daha fazla gelişmeyi sağlaması gereken eğitim ve kariyer planlamasına yönelik faaliyetler tarafından oynanır. Bu nedenle yetenek yönetimi sürecinde çalışanın mesleki yeterliliklerini ve liderlik vasıflarını geliştirebilmesi için en büyük sonuçları elde edeceği iş türlerinin belirlenmesi gerekmektedir. Bazı durumlarda liderlik potansiyeline sahip genç uzmanların yetiştirilmesi hedeflenmemektedir, çünkü bir eğitim kurumu veya kuruluşu onları yönetim hiyerarşisinde belirli bir pozisyona atanmak veya genel olarak liderlik pozisyonu için eğitebilir.

Bu nedenle, Amerikan çokuluslu şirketleri, şirketin faaliyetlerinin ve kurum kültürünün özelliklerini anlamaya, kurumsal ruhu ve şirkete bağlılık duygusunu geliştirmeye özel önem veriyor. Kurumsal yöneticiler, genç uzmanlara organizasyonel yönetimin özelliklerini iyice tanıma ve dünyanın farklı coğrafi bölgelerindeki çeşitli yapısal bölümler ve şubelerde çalışma fırsatı sağlar.

Önde gelen birçok Amerikan şirketi, lisans eğitimleri sırasında liderlik potansiyeline sahip bireyleri hedefli olarak seçmektedir. Bu amaçla şirket temsilcileri önde gelen üniversitelere ve işletme okullarına giderek geleceğin mezunlarıyla görüşmeler yapıyorlar. Örneğin, Amerikan şirketi UTC'nin geleceğin liderlerinin gelişimi için iki yıl boyunca tasarlanmış özel bir programı var. Şirket, önde gelen işletme okullarından mezun olanları işe almakta, önce şirketin genel merkezinde eğitim görmekte, ardından çeşitli şubelerinde çalışmakta ve her altı ayda bir yeni bir bölüme geçmektedir.

Liderlik potansiyeline sahip genç yetenekli çalışanların gelişimi, bağımsız öğrenmeleri, geleneksel olmayan yeni bilgi ve becerilerin kullanıldığı projelerde çalışmaları, karmaşık sorunları çözme sürecinde bir koç ve diğer yetkin meslektaşlarla iletişim yoluyla da gerçekleştirilebilir. Gayri resmi ve gayri resmi eğitimin çeşitli formları ve yöntemleri. Yeteneklerin eğitimlere, tartışma yuvarlak masalarına, bilimsel ve uygulamalı konferanslara, sempozyumlara, yarışmalara, uluslararası staj programlarına, sergilere, fuarlara vb. katılımı önemli bir rol oynamalıdır.

Yetenekli çalışanların mesleki standartların gerekliliklerine, halihazırda meşgul oldukları pozisyonların mesleki yeterlilik profillerine ve yakın gelecekte transfer edilmesi planlanan daha sorumlu ve karmaşık pozisyonlara, beklenen değişikliklere ve zorluklara uygun olarak yetiştirilmesi tavsiye edilir. dış rekabet ortamının etkisi.

Kariyer yönetimi ve yeteneklerdeki ardışık değişiklikler, olağanüstü yeteneklerin daha da geliştirilmesini ve entelektüel potansiyellerinin daha iyi kullanılmasını, yetenekli çalışanların akışını ve organizasyonda sürdürülmesini amaçlamalıdır. Kariyer yönetimi, yeteneğin üç kariyer aşamasından geçmesini sağlamalıdır: genişleme, güçlenme ve gelişme. Bu, iş faaliyetlerinde bir düşüşün önlenmesini, yeteneklerin tutarlı bir şekilde değiştirilmesini ve daha karmaşık yaratıcı ve sorumlu çalışma performansları ve yeniliklerin getirilmesi nedeniyle mesleki ilerlemeyi amaçlamaktadır.

Yetenekli çalışanları bir kuruluşa çekmek ve elde tutmak için, onlara "çalışacak harika yerler" yaratmak önemlidir. Bunun nedeni özellikle yeteneklerin, onları rakiplere çekmeyi amaçlayan yönetici arama ve kelle avcılığı gibi işe alım kurumlarının yakın ilgisi altında olabilmesidir. Altında çalışmak için harika bir yer Yetenekli bir çalışanın, kaliteli çalışma yaşamı standartlarının gerekliliklerini karşılayan bir şirkette mümkün olduğu kadar uzun süre çalışmak ve kalmak istediği pozisyonu ifade eder.

Bir kuruluşta "çalışmak için harika yerler" yaratılmasına katkıda bulunan faktörler arasında, işgücü piyasasındaki yeteneklere yönelik rekabetçi maaşlar yer alır. Yetenekli çalışanların performansını değerlendirmenin sonuçları, işletme yöneticilerinin beklentilerini önemli ölçüde aştığı için, buna bağlı olarak daha yüksek ücretlere güvenebilirler. Ancak bu durumda kuruluşların olanakları yetenek içeriği açısından sınırsız değildir. Bu nedenle başka faktörlerin kullanılması gerekir.

Bunlar şunları içerir: bir işveren markasının oluşturulması, kuruluş liderlerinin yetenekli çalışanlara karşı dostane tutumu, liyakatlerin tanınması ve yetkilerinin onlara devredilmesi, yeteneklerin şirket yönetimine çekilmesi, günlük konularda uygun desteğin sağlanması, İş ve aile sorumlulukları arasında bir denge, etkili bir kişisel gelişim programı vb.

Yetenekler için yüksek düzeyde rekabetçi ücretlerin yanı sıra, kişisel gelişimlerine yönelik etkili bir program gibi maddi olmayan bir motivasyon faktörü de “çalışacak harika yerler” yaratmak için büyük önem taşıyor. Bunun nedeni, yetenekli çalışanların olağanüstü yeteneklerinin daha da geliştirilmesini sağlaması, daha üst düzey ihtiyaçların karşılanması için koşullar yaratması ve işgücü piyasasındaki rekabet güçlerini artırmasıdır. Etkili bir kişisel gelişim programının olmayışı, organizasyonda rekabete dayalı maaşlar yüksek olsa bile yetenek devrinin önemli nedenlerinden biri olabilir.

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Benzer belgeler

Personeliniz için işi daha ilginç hale getirmenin bir yolu olarak yetenek yönetimi, sürecin özelliklerine aşinalık. Yetenek yönetimi kavramının ana sütunlarının özellikleri. Liderlik geliştirmenin en etkili yöntemlerinin dikkate alınması.

sunum, 23.01.2017 eklendi


Organizasyonda yeteneğin geliştirilmesine yönelik motivasyon ortamının iyileştirilmesine yönelik önlemler. Personel yönetimi sorunu, yeteneklere ve belirli yeteneklere sahip profesyonel uzmanlar. Çalışan gelişimi için stratejiler.

özet, eklendi: 03/09/2017


Yönetim, kurumun insan kaynakları potansiyelini geliştirmeyi ve etkin bir şekilde kullanmayı amaçlamaktadır. Personel, toplumun üretici güçlerinin en değerli ve önemli parçasıdır. Yetenek yönetiminde tarihsel deneyim. Modern yetenek yönetiminin aşamaları.

rapor, 12/15/2010 eklendi


İnsan kaynakları yönetimi bilimi olarak yönetim kavramı, özü ve özellikleri, oluşum ve gelişim tarihi. Modern yönetim tarz ve yöntemlerinin analizi, strateji ve taktiklerin özellikleri. LLC "Kıta" da personel yönetimi.

tez, 29.04.2009 eklendi


Stratejik yönetimin özü ve temel kavramları. Bir kurumsal geliştirme stratejisi geliştirme ve uygulama prosedürü. Organizasyon üzerindeki dış etki faktörleri, iç çevrenin analizi. Kalkınma yönünün ve planlama stratejisinin geliştirilmesi.

kurs çalışması, eklendi 21.04.2015


Bahçe hiyerarşisine (derecelendirme) sahip Ceruvania ve yeteneklere sahip Cherubania. Kurumsal personel yönetim sisteminin geliştirilmesi. Personele büyük ihtiyaç var. Epidemiyolojik uzmanların aktivitelerini ve özel yeteneklerini, cilt sağlığı uygulayıcılarının güvenilirliğini değerlendirmek.

kurs çalışması, 26.11.2010 eklendi


Bir yönetim fonksiyonu olarak planlama, hedef belirleme ve stratejik planlama. Hedeflerin belirlenmesi, türleri. Strateji geliştirme aşamaları. Fonksiyonel alt sistemlerin yapısal birimleri. Misyon vizyonu ve hedeflere göre yönetim. Şirketin temel yetkinlikleri.

özet, 20.07.2008 eklendi


Stratejik yönetimin özü ve temel kavramları. Bir kurumsal geliştirme stratejisi geliştirme ve uygulama prosedürü. Dış çevrenin kuruluş ve iç çevresi üzerindeki faktör etkisinin analizi. Faaliyetlerin ve gelişim yollarının planlanması.

kurs çalışması, eklendi 24.04.2012

Yetenek safkan bir ata benzer,

onu nasıl yöneteceğinizi öğrenmeniz gerekir,

ve eğer dizginleri her yöne çekersen,

at dırdıra dönüşüyor...

Maksim Gorki

Modern işgücü piyasasındaki (hem Batılı hem de Rus) durum, 90'ların sonlarında tanıtılan "yetenek savaşı"nın kapsamlı tanımıyla karakterize ediliyor. Bu süreç nesnel nedenlerle gerçekleşir:

Sanayi sonrası dönemde şirketlerin maddi olmayan varlıklarının (markalar, teknolojiler, bilgi) artan rolü, yetkin çalışanlara olan talepte keskin bir artışa yol açtı;

İşletmelerin küreselleşmesi ve işletmelerin konsolidasyonu üst düzey yöneticilere olan ihtiyacı artırmış;

Çalışanların şirketlere olan bağlılığı önemli ölçüde azaldı; modern çalışanlar (özellikle yetenekli olanlar), kendilerini gerçekleştirmek için daha iyi yerler bulmak amacıyla bir kuruluştan diğerine geçerek kariyer inşa etmeye çalışıyor.

Bütün bunlar, işverenleri şirketlerinin içinde ve dışında aktif olarak yetenek aramaya ve ardından öncelikli iş sorunlarını çözmede onların gelişimini ve değerli uygulamalarını sağlamaya zorluyor. Sistematik yetenek yönetimine ihtiyaç var.

Yetenek yönetimi– Karmaşık iş sorunlarını etkili bir şekilde çözebilen ve gelecekte liderlik pozisyonlarını alabilecek yetenekli çalışanlardan oluşan bir grup oluşturmak, geliştirmek ve kullanmak için şirketteki amaçlı faaliyetler. “Yetenek yönetimi” terimi ilk kez 1997 yılında McKinsey & Company tarafından ortaya atıldı. Daha sonraki araştırmalar bu ifadenin küresel yönetimde önümüzdeki 15-20 yıl içinde devam edecek mevcut eğilimi karakterize ettiğini doğruladı.

Yetenek yönetimi, kilit pozisyonlardaki kilit kişileri belirleyip elde tutmanıza ve yüksek bireysel sonuçlar elde etmeleri için onları motive etmenize olanak tanır.

Yetenek yönetiminin amacı çalışanların yeteneklerini tespit ederek bunları çalışan ve şirket için en iyi şekilde uygulamaktır.

Yetenek yönetiminin temel fikri personele yönelik tutumların değiştirilmesidir. Yetenekli insanlar genel kitlenin arasından seçildiğinde, onlara güvenip yatırım yaptıklarında, şirket eşitlik ideolojisinden farklılaşma fikrine geçmelidir. Şirketteki tüm yönetim sisteminin yeni ideolojiye göre kurulması gerekiyor. Yalnızca en ümit vaat eden çalışanları seçmekle kalmayın, aynı zamanda onların atamalarını planlayın, gelişim araçlarını kullanın ve onları elde tutmayla ilgilenin (Şekil 17).

Pirinç. 17 – Bir kuruluşun yetenek yönetimi sisteminin unsurları

Yetenekli bir çalışan yalnızca yüksek düzeyde mevcut yetkinliklere sahip olmakla kalmaz, aynı zamanda güçlü bir gelişim potansiyeline de sahiptir. Genellikle iki kategori vardır:

1) meslekteki yetenekler - kendi alanlarında benzersiz bilgi ve yeteneklere sahip kişiler;

2) yetenekli yöneticiler – belirli bir kuruluş için önemli olan ve büyüme potansiyeli olan yönetim yeterliliklerine sahip kişiler. Yetenekli bir yöneticinin sistem düşüncesine ve geniş ölçekli bir vizyona, uzun vadeli düşünme yeteneğine ve hedeflere ulaşmak için güçlü bir motivasyona, değişim isteğine ve yeni koşulları kabul etme yeteneğine sahip olması gerekir. Böyle bir insan kendi gelişimine odaklıdır, yeni fikirlere, yeniliklere ve yeniliklere hazırdır.

Yetenek yönetiminin iki temel stratejisi vardır.

İlkinin özü şu ifadede yatmaktadır: "Her çalışanın doğal yeteneklerinin en iyi şekilde kullanılmasını bulun." Bu yaklaşımın savunucuları, her kişinin (çalışan veya adayın) bir şekilde yetenekli olduğuna (olağanüstü yeteneklere sahip olduğuna) inanırlar. İK yöneticisinin görevi bu yetenekleri belirlemek ve çalışanın bunları şirketin yararına sergileyebilmesini sağlamaktır.

Bu stratejiyi uygulayan yöneticiler iki yol izler:

1) Şirkete girişte adayın yeteneğini tespit ederler, yani aslında belli bir pozisyona bağlı bile değildirler, mülakat yaparlar, kişinin yeteneğine göre pozisyon seçerler;

2) Mevcut çalışanların tam olarak hangi konuda yetenekli olduğunu belirleyin ve onları kendileri için en iyi pozisyona taşıyın.

Bu yetenek yönetimi stratejisini seçerken şirketin çok sayıda iç rotasyona hazırlıklı olması gerekir.

Bu yol Deutsche Bank'ın Almanya şubesi tarafından seçildi. Yetenek Yönetimi Programları, çalışanların yeteneklerinin belirlenmesi ve onları şirkette yeteneklerinin en iyi şekilde ortaya çıkacağı pozisyona yönlendirmek anlamına geliyordu. Bankanın T&D uzmanları, bir yıl boyunca personelin gerçek yeteneklerini tespit etmek amacıyla çalışanlar ve yöneticilerle yüzlerce görüşme gerçekleştirdi ve bunun sonucunda birçok çalışan, bankadaki faaliyet alanını değiştirdi. Bu yaklaşımın felsefesi basittir; personel mücadelesi bağlamında en iyi strateji, çalışanlara yetenekli oldukları şeyi yapma fırsatları sunmaktır, bu hem çalışana hem de şirkete yarar sağlar.

İkinci yetenek yönetimi stratejisinin özü şu ifadedir: “Yetenek, mesleki gelişim için büyük bir potansiyeldir.” Çoğu zaman, bir çalışanın yeteneği, mevcut işyerinde bazen görülmeyen veya ihtiyaç duyulmayan doğal yetenekleri anlamına gelmez, ancak kurumsal yeterliliklerden en az birini (yönetimsel veya profesyonel) geliştirmeye yönelik büyük potansiyeli anlamına gelir. Bu yaklaşımla yöneticiler, şirketin azami ilgi gösterdiği “anahtar” personel ve “diğer” personel kavramını benimserler. Bu strateji hem Rusya'da hem de yurtdışında popüler.

Bir kuruluşun yeteneklerini yönetmeye yönelik tabloda sunulan başka yaklaşımlar da vardır. on bir.

Tablo 11

Organizasyonel yetenek yönetimine yaklaşımlar

Yetenek yönetimi sistemi çerçevesinde insanların büyümesi, yalnızca kariyer basamaklarını yükseltmekle değil, aynı zamanda onları yeni projelere dahil ederek, yeni sorumluluk alanları sağlayarak vb. sağlanarak da sağlanabilir. Aynı zamanda kuruluş, personelinin parlak fikirlerinden, deneyimlerinden ve yeteneklerinden en iyi şekilde faydalanır.

Yetenek yönetimi sisteminin etkinliği, kilit pozisyonlardaki kilit çalışanların değişimiyle değerlendirilebilir. Devir oranı düşükse kilit çalışanların şirkete çekilmesinin, elde tutulmasının ve geliştirilmesinin doğru yapılandırıldığını varsayabiliriz.

Yetenek - organizasyonel başarının ayrılmaz bir bileşeni olarak yönetim

Küreselleşmenin gelişmesiyle birlikte insan kaynakları bir organizasyonun başarısını etkileyen en önemli faktörlerden biri haline gelirken, temel rekabet avantajı yetenekli çalışanlardır ve onların becerilerinin sürekli iyileştirilmesi ve geliştirilmesi gerekmektedir. yetenek yönetimi.

Çalışmanın amacı, bir işletmenin yetenek açısından çekiciliğini etkileyen faktörleri, "yetenek savaşı" yürütme kurallarını ve ülkede bir yetenek yönetimi sisteminin etkin bir şekilde uygulanmasının önündeki ana engelleri belirlemektir.

Yetenek yönetimi, İK yönetiminde oldukça yeni bir yöndür. McKisey yetenek yönetiminin kurucusu olarak kabul edilir. Yukarıda adı geçen şirketin araştırmasından çok önce, bu sorun, organizasyon teorisyeni James March tarafından 1991 yılında yayınlanan "Organize Öğrenmede Keşif ve Kullanım" başlıklı bir makalede vurgulanmış olup, burada matematiksel modelleme yöntemleri kullanılarak, bir şirketin Piyasada hayatta kalmanın ana amacını belirlediğinde, en az etkili çalışanların işgücü verimliliğini artırmak gerekir, ancak kuruluş lider bir pozisyon almak istiyorsa, faaliyetlerini etkili personelin seçimi ve geliştirilmesine yönlendirmek gerekir. Ancak buna yetenek yönetimi adını vermedi, ancak araştırmanın yönü ve çıkarılan sonuçlar benzer. Ne yazık ki bu konuyla ilgili yurt içinde herhangi bir araştırma yapılmamıştır.

Yetenek, her organizasyonun başarısının anahtarı olarak kabul edilir ve yetenek yönetimi, organizasyonun potansiyelinin belirlenmesinin ayrılmaz bir bileşenidir.

İşgücü verimliliğini artırma yöntemleri olarak "yetenek yönetimi" ve "yetenek savaşı" kavramları ile kuruluşun faaliyetlerinin sonucu arasındaki bağlantı ortaya çıkıyor.

Makalenin amacı, “yetenek yönetimi” kavramının özünü ortaya çıkarmak, bir yetenek ekibi oluşturmanın ana yöntemlerini, eğilimlerini ve gelecek vaat eden yönlerini belirlemek, onları kişisel gelişim, kendini geliştirme, hedeflere ulaşma konusunda motive etmektir. organizasyon ve yeteneklerin elde tutulması.

Modern dünyada kazananlar, bir emtia olarak işgücü piyasasında en büyük çekiciliğe sahip olan ve yönetim hiyerarşisinin her seviyesindeki en yetenekli çalışanların ilgisini çekebilen, onları geliştirebilen ve koruyabilen kuruluşlardır. Herhangi bir kuruluşun başarısı yalnızca finansal yeteneklere değil, aynı zamanda oldukça önemli etkileyici faktörlere de bağlıdır: işletmenin hedeflerine ulaşmak için faaliyetlerini yönlendiren ekipteki kişilerin becerileri. Yalnızca kendi işinizi açmak için değil, aynı zamanda başlangıç ​​​​sermayenizi artırmak ve yatırımınızın geri dönüşünü sağlamak için de fikirlere ihtiyaç vardır.

Ancak karlı bir işin ana fikirlerinden biri, yeteneklerden oluşan bir ekibin oluşturulmasıdır, çünkü sonuçta işletmenin başarı derecesi insanlara bağlıdır.

Her şirket, yöneticiler için kendi gereksinim listesini belirler

McKinsey, yetenek yönetimini veya "yetenek yönetimini, orta ve üst düzey yönetimdeki yetenek yatırımlarını güçlendiren bir şirket faaliyeti" olarak tanımladı.

Yetenek yönetimi süreci genellikle iletişim becerileri, öğrenme ve kişisel eğitim eğilimi ve yaratıcılık gibi personel özelliklerine değer verilen yaratıcı endüstrilerde kullanılır. Ve sadece yaratıcı şirketlerde değil, insan sermayesi başarının önde gelen bileşenlerinden biridir.

Yetenekli bir çalışanın herhangi bir şirket için bir nimet olduğu düşünülse de aslında herkes yetenekle çalışamaz, onların oluşumunu ve mesleki gelişimini destekleyemez, faaliyetlerini şirketin yararına yönlendiremez.

Yetenek yönetimi bugüne kadar etkili işin temel özelliklerini belirlemeye devam ediyor; yetenek, bir kuruluşun başarısını ve verimliliğini belirleyen önemli bir faktör haline geldi; yetenekli personelin doğru seçilmesi, geliştirilmesi ve sürdürülmesi şirketin temel rekabet avantajlarından biridir.

Yetenek yönetiminin özünü ortaya çıkarmak için yönetimde kimin ve nasıl “yetenek” olarak sınıflandırılabileceğinin belirlenmesi gerekmektedir.

Yönetim nesneleri olarak yaratıcı, yaratıcı, yenilikçi insanlar gruplara ayrılabilir

Bu bölünmenin bir sonucu olarak, bu kategorilerin doğru birleşimi, çalışanların yönetim yöntemleriyle ilişkisi sorunu ortaya çıkıyor. Profesyonel ve kişisel gelişim ortamı yaratarak, etkililiği sağlayarak ve yalnızca profesyonel girişimlere önem vererek bu durumun önüne geçilebilir.

Ancak 21. yüzyıl yetenek fikrini tamamen değiştirdi ve bugün Google ve General Electric gibi en başarılı şirketler stratejilerini değiştirdiler ve onlarla savaşmak yerine onları büyüttüler. Yetenekli çalışanların annesi, temel rekabet avantajıdır.

Yetenek yönetimi (yetenek yönetimi) terimi, olağanüstü iş sonuçları elde edebilecek yetenekli çalışanları işe almak, geliştirmek, kullanmak ve elde tutmak için bir şirket sistemi oluşturmayı amaçlayan amaçlı bir faaliyettir.

Modern yöneticilerin yeni teknolojileri kullanmaya ihtiyaç duydukları kadar yetenek kazanma konusunda da stratejik eylemlere ihtiyaçları var. Günümüzde özel insanlar - işe alım görevlileri - yetenek arayışındalar, öyle görünüyor ki yetenekle ilgili sorunu çözmeleri gerekiyor. Ancak işe alım uzmanının asıl görevi şirkete yetenek kazandırmak değil, yalnızca ilgili müşterinin gereksinimlerini karşılayan bir aday bulmaktır. Olası bir başvuru sahibinin yeteneğini değerlendirmenin ana kriteri önceki başarılarıdır. Bir şirkette çok başarılı olan bir yönetici, başka bir şirkette önemli sonuçlar getiremeyebilir.

Önde gelen şirketlerin deneyiminin gösterdiği gibi, kendi yeteneklerinizi büyütmek ve geliştirmek dışarıdan çekmekten daha karlı

Yeteneği belirleme ve çekme aşamasında, bir işletmenin veya kuruluşun çekiciliğinin gelecekteki potansiyel yetenekli çalışanlar tarafından değerlendirilmesi önemli bir rol oynar. Bugün dünyada, talebin artmasıyla birlikte yetenek değiştirme işlerinin sıklığında da artan bir eğilim var.

Şirketin imajı, maddi teşvikleri ve sosyal paketi, yeteneklere göre şirketin seçilmesinde önemli bir etkiye sahiptir. Yetenek yönetimi aşamasının kendisi, organizasyonda yeteneklerin korunmasını, yönetime yatırım yapılmasını, liderliği, çalışanların kendi becerilerini geliştirebilecekleri ve iş süreçlerinin organizasyonunu iyileştirmekten sorumlu oldukları koşulları yaratmayı içerir. Yetenek yönetimini değerlendirme aşamasındaki başarı, öncelikle belirli bir kuruluşun, birleşik bir yetenek yönetimi stratejisi oluşturmak için temel olan "yetenek yönetimi" ve "yetenek" kavramlarına tam olarak neyi kattığına bağlıdır. Bunların etkili bir şekilde yönetilmesi, şirketin bir işveren olarak imajının iyileştirilmesine ve mevcut olanların korunmasına ve yenilerinin çekilmesine yardımcı olur.

“Yetenek Savaşı” sloganı ilk olarak Amerika Birleşik Devletleri'nde ilan edildi ancak artık bu slogan Rus şirketleri tarafından da kullanılıyor. Şirketlerin tecrübesini ele alırsak, bu, değiştirme planlaması (personel rezervi) veya en iyi ihtimalle yedekleme planlamasıdır.

Ayrıca şirketlerin, organizasyon başarısının önemli bir bileşeni olan yetenek yönetimi sisteminin uygulanmasına ilişkin, bir şeyleri değiştirme konusundaki isteksizlikten kaynaklanan başka sorunları da var.

Yetenek yönetiminin uygulanmasının önündeki ana engelleri not edelim:

1) “yeri doldurulamaz personel yoktur” stereotipi;
2) "büyümek değil, yeteneği ezmek" klişesi - danışmanlık şirketlerinin "Büyü ya da ayrıl" sloganının aksine, yönetici yetenekli bir çalışana bağımlı olmayı sevmez;
3) ortalama bir çalışanı potansiyel olarak yetenekli bir çalışanla değiştirme sorumluluğunu üstlenme isteksizliği;
4) Etkin yetenek yönetiminin olumlu etkisini hemen görememek – sonucunu görmek için en az 1,5-2 yıl beklemeniz gerekir.

"Yetenek savaşını" kazanmak için şirketinize temelde aşağıdakileri içeren yeni bir yaklaşım getirmeniz gerekir:

1) yetenekleri çekmeye odaklanın. Yetenekleri cezbetmek İK veya İK departmanının ana hedefi olmamalı; bunun yerine, en önemlisi CEO dahil olmak üzere şirketin her seviyesindeki yöneticilerin ana hedefi olmalıdır. Bir ekibi yeteneklerle zenginleştirmek, kıdemsiz bir çalışana devredilemeyecek bir iştir ve yetenekli bir ekip oluşturmanın ana sorumluluğu, şirketin kıdemli bir liderine ait olmalıdır.

2) Çalışan için işveren pazarında bir işletmenin veya kuruluşun rekabet avantajlarını sağlamak. Her şirket müşterileri ve tüketicileri için rekabetçi bir mücadele içindedir ancak herkes çalışanların mücadelesini düşünmez. Ekonomik ilişkilerin mevcut aşamasında şirketin teklifinin yetenekli çalışanlar için cazip ve umut verici olmasını sağlamak gerekiyor.

Son zamanlarda, çalışanları motive etmede maddi formlar arka planda kaldı ve lider pozisyonlar, işi teşvik etmenin ve buna bağlı olarak çekicilik yaratmanın maddi olmayan yöntemleri tarafından işgal ediliyor. Eksiksiz bir teklif paketi sunmak önemlidir, çünkü bir bütün olarak veya unsurlarından birinin benzersizliği, "yeteneğin" nerede çalışacağının seçiminde belirleyici bir faktör olabilir.

Aşağıdaki önlemler böyle bir teklif dizisinin bileşenleri olarak kullanılabilir:

– Yeni ürünlerin tanıtılması, yenilikçi yönler, üretimin sürekli iyileştirilmesi, sürekli dönüşüm, rasyonel sorumluluk paylaşımı ve özerkliği içeren heyecan verici çalışma;
– Şirketin istikrarlı konumu, etkin yönetim sistemi, samimi ve güven veren atmosfer, kurumsal ruh, sonuç odaklılık;
– Farklılaştırılmış ücret sistemi, çalışanlar için artan ücretler.

3) Mesleki ve kişisel olarak kendini geliştirme ve büyüme fırsatı. Koçluk, kişisel gelişim, ileri eğitim, büyüme ve gelişmeyi sağlayan yeni teknolojilerin eğitimi alanlarında faaliyet gösteren şirketlerde “yetenek” akışı gözleniyor. Kişisel esnek çalışma programı oluşturmak, çalışma gününün sınırlarını çalışılan zamana göre değil üretime göre belirlemek. Artan boş zaman ve artan verimlilik aile bireyleri için avantaj sağlayacaktır.

4) Farklılaştırılmış personel değerlendirmesi için yöntemlerin tanıtılması. Herkesi destekleyin, ancak herkese farklı şekilde yatırım yapın. Birçok çalışan belirsiz ve taraflı performans değerlendirmelerinden muzdariptir. Herhangi bir işletmenin, ücretlerdeki değişiklikleri, terfileri, belirli ayrıcalıkların oluşturulmasını, "balasttan" kurtulmayı sağlayacak ve şiddetli rekabet ortamında başarılı olmasını sağlayacak açık bir personel değerlendirme sistemine sahip olması gerekir. Ayrıca tüm departmanlarda ara kontrol ve nihai sonuçların kontrolünün yapılması gerekmektedir.

Yerli şirketlerin, çalışanların sıralaması için net bir yöntem sistemine sahip olmadığı ve bu da faaliyetlerinin değerlendirilmesini büyük ölçüde kolaylaştıracağı belirtilmelidir.

Bu nedenle çalışanların iş verimliliği düzeylerine göre aşağıdaki sıralara bölünmesi tavsiye edilir:

C: umut verici, etkili, yüksek sonuçlar sağlıyor;
B: Sınırlı potansiyel, beklenen sonuç;
B: minimum performans düzeyi.

A kategorisine "bahse girmek", B seviyesindeki çalışanları geliştirmek, rütbesini düşürmek veya aşırı durumlarda B seviyesindeki temsilcileri serbest bırakmak gerekir. Kategori B'ye başka bir faaliyet alanında şans verilmeli ve becerilerini nasıl uygulayacakları konusunda tavsiyelerde bulunulmalıdır. . İstenilen sonuca ulaşılmasını sağlamak için personel yönetiminde “havuç ve sopa” kombinasyonunun kullanılması gerekir.

Kuruluşlar, yetenekleri "yetiştirmeye" değil, tüm boş pozisyonlar dolu olsa bile sürekli olarak yetenek aramaya odaklanmalıdır. Yeni bir çalışanı işe almak, yeni bir pozisyon yaratma veya yeteneklerini serbest çalışan olarak kullanma konusunda itici güç olabilir.

Yeteneklerin geleneksel olmayan yöntemlerle veya standart dışı kaynaklarla çekilmesi, hem yurt içinden hem de yurt dışından özel yeterlilik sistemleri ve personel seçme programlarının oluşturulmasını içermektedir.

İş sonuçları ile parasal ödüller arasındaki uyumu gösterecek farklılaştırılmış bir ücretlendirme sistemi oluşturulmalıdır. Yabancı şirketler uzun süredir, gelecekteki işçi ve işverenin görüşme sırasında kişisel rızasıyla ücret belirleme yöntemini kullanıyor; bu, her birinin ayrı ayrı değerlendirilmesini ve gelecekte ayarlama olasılığını mümkün kılıyor.

Personelin sürekli gelişime ihtiyacı var

Yetenekli bireyler kariyerlerini, kendilerini gerçekleştirme ve geliştirme için umut ve zemin göremedikleri işyerinde bitirme eğilimindedir. Bir işletmede yetenekli bireyin gelişimi, profesyonelliği artırıcı görevler, koçluk ve mentorluk yoluyla gerçekleştirilmelidir. Ancak çoğu zaman bu eylemler sürekli bir süreç olarak değil, tek seferlik eylemler olarak gerçekleşir. Terfi süreçlerinde belirleyici faktör olarak hizmet etmesi gereken sonuçlarıdır. Yöneticilere her zaman ilgi çekici görevler ve geri bildirimler sağlanmalıdır. Ayrıca, bir yöneticinin kendini geliştirmesi için olası bir seçenek, çeşitli bilgi alanlarına ilişkin ayrıntılı bilgi için personelin rotasyonudur.

Giderek daha fazla işletme, yeteneği yönetme yeteneğinin başarılı bir işletme için stratejik bir öncelik haline geldiğini fark etmeye başlıyor. Araştırma, yetenek yönetiminin iş stratejisinden ayrı tutulamayacağını ortaya çıkardı. Şirketler, özellikle strateji oluşturmanın ilk aşamalarında, yetenek geliştirme sürecine her seviyedeki liderliği dahil ettiklerinde en iyisini yaparlar. Bu nedenle yerli işletmelerin hayatta kalabilmesi veya yeni gelişim fırsatları yakalayabilmesi için yetenek yönetiminin daha aktif kullanılması gerekmektedir. Bu, dış ortamdaki değişikliklere hızlı bir şekilde yanıt vermenizi sağlayacaktır.

Temas halinde