Ev · elektrik güvenliği · Yalın üretim araçlarının uygulanması. Yalın üretim: temel ilkeler. - israf, işe yaramaz harcama. Yönetim hatalarının sonuçları

Yalın üretim araçlarının uygulanması. Yalın üretim: temel ilkeler. - israf, işe yaramaz harcama. Yönetim hatalarının sonuçları

Günümüzde endüstriyel ilişkileri organize etme felsefesi olarak bilinmektedir. Eğilmek, küresel otomotiv endüstrisinin lideri Toyota'nın deneyiminde yatıyor. Bu şirketin üretim atölyelerinde artık dünya çapında geçerli olan üretim sisteminin temel prensipleri formüle edilmiş ve test edilmiştir. Çok sayıda şirketin deneyimiyle zenginleştirilen ve olağanüstü pratik sonuçlarla defalarca onaylanan Toyota üretim sistemi (TPS) temelini oluşturdu. yalın üretim. Makale organizasyonun genel ilkelerini tartışıyor yalın üretim, temel kavramlar ve araçlar. Makale bir açıklama olarak kullanılabileceği gibi (bu amaçla bölüm başlıkları sunum sayfalarının başlıklarını tamamen tekrarlamaktadır) yanı sıra bağımsız materyal olarak da kullanılabilir.

Üretim formülü

Geleneksel üretimden yalın üretime geçiş, hem işletme içindeki endüstriyel ilişkilerin hem de tedarikçiler ve tüketicilerle ilişkilerin organizasyonunun temellerinin tamamen gözden geçirilmesine işaret ediyor. Üreticiler için (bundan sonra üreticiler aynı zamanda hizmet sağlayıcılar anlamına da gelecektir), işletme yönetiminin ana görevinin karı en üst düzeye çıkarma görevi olduğu bir sır değildir. Yakın geçmişteki olumlu koşullar - yetersiz mal ve hizmet arzı ile birlikte yüksek tüketici talebi, çoğu zaman gerekçesiz "mark-up'lar" eklenerek mal fiyatlarının işletmenin ürün üretme maliyetlerine göre belirlenmesine katkıda bulundu.

Ancak zamanla pazarın durumu değişti. Mal ve hizmet piyasası yavaş yavaş doyum moduna giriyor. Çeşitli üreticilerin teklifleri yerli ve yabancı tedarikçiler arasındaki rekabeti teşvik etmektedir. Arzın talebi aştığı bir durum, mal ve hizmetlerin piyasa fiyatında zorunlu bir düşüşe ve bunun sonucunda da işletmenin kârının düşmesine neden olur. Bu gibi durumlarda kârın düşmesini önlemenin tek yolu üretim maliyetlerini azaltmaktır çünkü hammadde ve kaynak fiyatları da piyasa durumuna göre belirlenir.

Temel konseptler

Üretim maliyetlerini düşürme fırsatı üreticiler için her zaman açık değildir. İşletme faaliyet göstermektedir. Hammadde ve malzemelerde tüketim standartları karşılanır, verimlilik artar. Burada nasıl maliyet düşüşünden bahsedebiliriz? Bırakın hükümet yerli üreticileri daha iyi desteklesin ve ithalat-ihracat vergilerini bir kez daha değiştirsin... Ancak tek bir ekonomik topluluğa entegrasyon konusunda hükümetin acımasına baskı yapmak giderek zorlaşıyor. Ve burada yerli rakiplerimiz devreye giriyor. Ne yapalım?

Yapılacak tek bir şey kaldı - üretim maliyetlerinin yapısının analizine dönmek. Her şeyden önce harcamaların gerçekten gerekli olanlar ve ortadan kaldırılabilecekler olarak sınıflandırılması gerekir. Bunu yapmak için tüketicinin üretilmiş bir ürünü satın alırken parasını neye ödediğini hayal etmeye çalışalım. Yalın üretim açısından bir ürünün tüketici beklentilerini karşılayabilme yeteneğine denir. değer. Tüketici, yalnızca ürünün özellikleri (işlevsellik, kalite, teslim süresi, fiyat vb.) beklentilerini karşılıyorsa ödeme yapmaya hazırdır. Üretim süreci sırasında tüketicinin ödemeyi düşünmediği herhangi bir faaliyet gerçekleştirilirse; Değer katmayan faaliyetlere denir kayıp. Japonca'da bu terimin çok sesli bir adı var - Muda.

Sekiz Tür Kayıp

Eğilmek sekiz tür kayıp tanımlar.

1. Aşırı üretim kayıpları (aşırı ürün üretimi).

2. Nakliye kayıpları (hammaddelerin, ürünlerin, malzemelerin aşırı hareketi).

3. Bekleme kayıpları (mesai saatleri içerisinde üretim faaliyeti yapılmamaktadır).

4. Stoklardan kaynaklanan kayıplar (aşırı miktarda hammadde, malzeme, yarı mamul).

5. Kusurlu (kusurlu) ürünlerin üretiminden kaynaklanan kayıplar.

6. Gereksiz işleme israfı (değer katmayan veya gereksiz işlevsellik katmayan işleme).

7. Gereksiz hareketlerden kaynaklanan kayıplar (doğrudan üretim faaliyetleriyle ilgili olmayan).

8. Yaratıcı potansiyelin kaybı (insan kaynakları yeteneklerinin eksik kullanımı).

Sonraki bölümlerde bu kayıplar daha ayrıntılı olarak tartışılacaktır.

Kayıp 1: Aşırı Üretim

Kârı artırmanın en belirgin yollarından biri kurumsal verimliliği artırmaktır. Ancak üretkenlik peşinde koşan üst düzey yöneticiler, tüketicilerin satın almaya istekli oldukları ürün miktarının pazar talebine göre belirlendiğini sıklıkla unutuyorlar. Aniden, dün bu kadar az bulunan bir ürünün depoda biriktiği bir an geliyor (bazı nedenlerden dolayı böyle bir an, ister mevsimsel talep dalgalanmalarından, ister piyasa koşullarındaki değişikliklerden bahsediyor olalım, her zaman aniden gelir :) ). Satış yöneticileri, bayat veya hasarlı ürünleri satmak için geri adım atmak zorunda kalıyor. Ne kâr! Kayıpları en aza indirmek için maliyetler telafi edilecek veya daha da kötüsü! Tüm bunlardaki en tuhaf şey, bu durumun normal kabul edilmesidir - tüketici, onu tahmin edemezsiniz! Talepteki değişiklikler nedeniyle belirli kayıplara uğramak da normal kabul ediliyor (ancak talep dalgası üzerine büyük kar elde ettiler).

Bu tür kayıpları tamamen hariç tutmak mümkün mü? Olabilmek. Ve sorunun çözümü hiçbir şekilde ilk bakışta göründüğü kadar ütopik değil. Ne istiyorsun:

Yalnızca zamanında ve yalnızca müşterinin istediğini üretin (aslında yalnızca “sipariş vermek için” çalışın);

Satılması garanti edilen ürünleri küçük partiler halinde üretin (talep düşerse hızla başka bir ürün türüne geçin);

Ekipman değişimleri sırasındaki kayıpları azaltmak için değişim süresini minimuma indirerek küçük partiler halinde üretimi karlı hale getirin.

Bütün bunlar, büyük ölçekli üretimin karlılığını unutmanın zamanının geldiği anlamına geliyor. Günümüzün müşterileri talep ediyor. Çeşitliliğe ihtiyaçları var. Ne, kârlı değil mi? Likit olmayan varlıkların depolanması, aşırı hammadde tüketimi, müşterilerle yaşanan sorunlar nedeniyle zarara uğramak karlı mıdır?

Kayıp 2: Ulaşım

Az ya da çok karmaşık üretim, ham maddeleri veya yarı mamul ürünleri nihai ürüne dönüştürmek için yapılan bir dizi işlemdir. Ancak tüm bu malzemelerin operasyonlar arasında taşınması gerekiyor. Değerli eşyaların taşınmasına yönelik prosedürler konveyör üretiminde bile mevcuttur. Sonuçta ham maddeleri konveyöre getirmeniz veya bitmiş ürünleri depoya götürmeniz gerekiyor. Elbette ki ulaşım, üretimin ayrılmaz bir parçasıdır ancak yakıt veya elektrik, ulaşım filosunun bakımı, ulaşım altyapısının düzenlenmesi (yollar, garajlar, üst geçitler vb.) . Ayrıca nakliye zaman alıcıdır ve ürüne zarar verme riski taşır.

Nakliye kayıplarını azaltmak için araç rotalarının bir haritasını oluşturmalı ve belirli bir hareketin fizibilitesine ilişkin kapsamlı bir analiz yapmalısınız. Bundan sonra, yeniden geliştirme, sorumluluğun yeniden dağıtılması (böylece kontrolörün imzası için iki atölyeden geçmek zorunda kalmazsınız) yoluyla gereksiz taşımayı ortadan kaldırmaya çalışmalısınız, uzak stokları ortadan kaldırmalısınız (stoklar tamamen ortadan kaldırılmalıdır, ancak eğer varsa) el altında olsunlar), vb. P. Ek olarak, bir sistem taşıma konusuna müdahale etmeyecektir: değerli eşyaların her hareketi uygun düzenleyici belge ile gerekçelendirilmeli ve amatör faaliyet olmamalıdır.

Kayıp 3: Beklemek

Malzemenin (parçalar, yarı mamul ürünler) işlenmesinin başlamasının beklenmesiyle ilgili kayıplar, planlama süreci ile üretim sürecinin birbiriyle koordineli olmadığını gösterir. Bu durum yerli işletmeler için alışılmadık bir durum değildir. Planlama süreci çok sayıda faktörün analizini gerektirdiğinden oldukça karmaşıktır. Bu faktörler şunları içerir: tüketici siparişlerinin yapısı, hammadde pazarının durumu, ekipman performansı, vardiya programı vb. Gerçek anlamda optimum planlama, ciddi bir matematik eğitimi ve satış, satın alma ve üretim hizmetleri arasında hassas bir etkileşim gerektirir. Herhangi bir işletmenin, tüm faktörleri sistematize edebilen ve soruna en iyi çözümü bulabilen bir bilim insanının planlamaya dahil olması belki de nadirdir. Kural olarak, planlama süreci doğası gereği sözde optimaldir ve üretim konusunda biraz deneyimi olan kişilerin öznel yaklaşımına dayanır. Öncelikle planlama sürecini iyileştirme fırsatının her zaman mevcut olduğunu varsayabiliriz.

Optimumun altında planlamaya ek olarak, beklemeyle ilgili kayıplar, eşit olmayan ekipman veriminden önemli ölçüde etkilenir. Bu durumda, en düşük verimli operasyonun önünde işlenmeyi bekleyen ürünlerden oluşan bir birikim meydana gelebilir. Bu tür operasyonların verimliliği artırılmalıdır. Bu mümkün değilse, ekipmanın esnek programlanması veya personelin operasyonlar arasında yeniden dağıtılması düşünülmelidir.

Kayıp 4: Envanter

Muhtemelen şu soruya cevap veremeyen çok az kişi var: Hisse senetleri neden kötü? Stoklar dondurulmuş paradır, yani. Paranın dolaşımdan çekilmesi ve değerini kaybetmesi. Ancak bazı nedenlerden dolayı üretimde stokların varlığı oldukça yaygın ve en önemlisi kabul edilebilir görülüyor! Sonuçta rezervler sayesinde tüketici talebindeki dalgalanmaları telafi etmek mümkün. Stoklar, şirketin hammadde tedarikindeki kesintiler sırasında ürün üretmesine olanak tanır. Son olarak stoklar üretim akışının düzgünleşmesine yardımcı olur. Peki, eğer bu kadar faydalılarsa, sarf malzemeleri olmadan yapmak mümkün mü? Bu soruyu cevaplamak için envanter problemine farklı bir bakış açısıyla bakmamız gerekiyor. Malzemelere ihtiyaç var gibi görünüyor, ancak:

Daha önce de belirtildiği gibi stoklar dondurulmuş işletme sermayesidir;

Envanterin bakıma ihtiyacı var (depo alanı, personel, lojistik vb.);

Ve en önemlisi, stoklar üretim sorunlarını gizler: zayıf planlama, tedarikçilerle gergin ilişkiler, eşit olmayan üretim akışı vb.

Aslında stoklar diğer türden kayıpları gizleyerek müreffeh bir üretim ortamı izlenimi yaratır.

Kayıp 5: Kusurlar

Tüketici gereksinimlerini karşılamayan ürünlerin piyasaya sürülmesi, belirgin hammadde maliyetleri, çalışma süresi, işçilik, işleme maliyetleri ve kusurların bertaraf edilmesini gerektirir. Arızalı ürünlerin piyasaya sürülmesinden kaynaklanan kayıpları azaltmaya yönelik geleneksel bir önlem, çeşitli kontrol departmanlarının ve hizmetlerinin organizasyonudur. Bu tür birimlerin kusurların ortaya çıkmasını önlemek için zamanında önlem alması gerektiğine inanılmaktadır. Üstelik bazen evliliğin tüm sorumluluğu ilgili hizmetlere düşüyor! Ancak kalite kontrol hizmetlerinin üretim birimleri üzerinde gerekli etkiye sahip olmadığı gerçeği genellikle dikkate alınmaz. Düzenleyici makamlara başvurmanın, bir hastalığın nedenlerini değil semptomlarını tedavi etmekle aynı şey olduğu ortaya çıktı.

Kontrol ünitelerinin işleyişinin etkinliğini analiz ederek hatalı üretimden kaynaklanan kayıpları ortadan kaldırmaya başlamanız tavsiye edilir. Bu, müfettişlerin kusurları gözden kaçırıp kaçırmadığını bulmakla ilgili değil (elbette bu da önemlidir). Önemli olan, kontrol hizmetlerinin kusurlu ürünlerin nedenlerini ortadan kaldırmaya ne kadar katkıda bulunduğunu anlamaktır. Her durumda kontrol genellikle ancak ürün üretildikten sonra gerçekleştirilir. Sonuç olarak müfettişlerin kaliteyi hızlı bir şekilde etkileme şansı yoktur. Bu durumdan çıkmanın tek yolu kalite yönetimi prosedürlerini üretim sürecine entegre etmektir.

Kayıp 6: Aşırı İşleme

Daha önce de belirtildiği gibi tüketici, ürünün yalnızca kendisi için değerli olan özellikleri için ödeme yapmaya hazırdır. Bir tüketicinin örneğin bir TV'ye ihtiyacı varsa, belirli bir fiyata uygun tüketici özelliklerine sahip, uygun kalitede bir ürün almayı bekler. Bu nedenle, örneğin fiyatı iki katına çıkarırken TV'ye kayak batonları için bir tutucu yaparsanız, TV'nin tüketicisini bulacağı bir gerçek değildir. Bunun nedeni, ekstra işlevselliğin TV'ye değer katmamasıdır. Başka bir örnek. Tüketici, TV kasasının siyah (beyaz, gümüş vb.) olmasını bekliyorsa, ancak elinizde yalnızca yeşil plastik varsa ve kasayı yaptıktan sonra onu istediğiniz renge yeniden boyarsanız, bu aynı zamanda gereksiz işlem israfıdır. Sonuçta bu zaman, insan, ekipman, boya gerektiriyor ama tüketici için gerçekten değeri olan gövde zaten üretilmiş durumda. Gereksiz işlemlerden kaynaklanan kayıplar aynı zamanda otomatik ekipmanın bakımını da içermelidir. Örneğin parçalar, yanlış hizalamaları nedeniyle düzenli olarak duran bir konveyör boyunca hareket eder. Özel bir işçi konveyörü denetler ve çarpık parçaları düzeltir. Böyle bir işçinin emeği de gereksiz bir işlemdir.

Kayıp 7: Hareket

Kayıplara yol açan gereksiz hareketlere daha basit bir şekilde kibir denilebilir, böylece mantıksızlıkları ve kaosu vurgulanır. Dışarıdan bakıldığında bu tür hareketler çok fazla aktivite gibi görünebilir ancak daha yakından incelendiğinde, daha önce tartışılan kayıplar gibi bunların tüketici için değer yaratılmasına katkıda bulunmadığını fark edeceksiniz. Bu tür kayıpların genellikle tek bir kaynağı vardır; işin kötü organizasyonu. Bu, gerekli talimatların eksikliğini, yetersiz eğitimli personeli veya düşük iş disiplinini içerebilir. Bu tür kayıplar, oldukça kolay tespit edilebilmeleri ve bulduktan sonra bunları ortadan kaldırmak için oldukça açık önlemler alınabilmesiyle ayırt edilir. Eğilmek bu amaçlara yönelik bir dizi araç sunar: standart işletim prosedürleri, işyeri organizasyon sistemi (5S).

Kayıp 8: Kayıp Yaratıcılık

Daha fazlasını yapma gücünü hissettiğinizde, iradeniz, bilginiz, yaratıcı dürtünüz olduğunda, ancak koşullar kendinizi doğru şekilde ifade etmenize izin vermediğinde durumu biliyor musunuz? Bu durumda çalışanın kendini tam olarak ifade etmesini engelleyen durumlar; üstlerinin mantıksız iradesi, fikirleri hayata geçirmek için zaman ve fon eksikliği, çalışma ekibindeki gergin durum anlamına gelir. Bütün bunlar, kişinin kendisini üretim sisteminin yalnızca bir uzantısı, kolayca başka bir parça ile değiştirilebilen bir parçası gibi hissetmesine yol açmaktadır. Böyle bir durumda çalışan, görevlerini resmi olarak gereken asgari düzeyde yerine getirir ve kendisine yabancı olan işletmeyi terk etmek için acele eder. Bu arada, yaratma ihtiyacı gereksiz işten kaçınma veya rutin faaliyetlerin yükünü azaltma arzusundan kaynaklansa bile, tüm insanlar bir dereceye kadar yaratıcılığa eğilimlidir. Ayrıca bir çalışandan, yani değer yaratmayla doğrudan ilgili olan bir kişiden başka kim, her gün aynı faaliyeti gözlemleyerek eksiklikleri ve iyileştirme yollarını fark edebilir. Bu nedenle uygulama sırasında çözülmesi gereken en önemli görevlerden biri yalın üretim Her çalışanın potansiyelini tam olarak kullanmak amacıyla personelin sürekli iyileştirme faaliyetlerine - Kaizen'e (Kaizen) genel katılımından oluşur.

Kayıp Giderme Yaklaşımı

Böylece ana kayıp türleri belirlendi. Üretimdeki varlıklarını nasıl belirleyip ortadan kaldırmaya nasıl yaklaşabiliriz? Konsept kapsamında önerilen yaklaşım yalın üretim, üretilen ürünlerin tüketici değeri yaratma mekanizmasının zorunlu, kapsamlı ve ayrıntılı bir şekilde anlaşılmasına dayanmaktadır. Bu amaçla ilk adım, tüm üretim sürecinin ayrıntılı bir tanımını hazırlamak olmalıdır. Üretim karmaşıksa, tüm süreç ayrı ayrı tanımlanan ve analiz edilen alt süreçlere bölünebilir. Üretim süreçlerini tanımlamak için değer akış haritası adı verilen görsel şematik bir gösterim kullanılır. Kayıpları ortadan kaldırmaya yönelik eylemlerin tamamı aşağıdaki adımları içerir.

1. Süreç değer akışı yaratma haritalarının geliştirilmesi.

2. Sürecin her aşamasında kayıpların nedenlerinin belirlenmesine yardımcı olacak kontrol listelerinin geliştirilmesi.

3. Geliştirilmiş kontrol listelerini kullanarak, değer yaratma zamanı ve kayıpların zamanı hakkında istatistiksel bilgilerin yanı sıra kayıpların varlığını gösteren diğer bilgilerin toplanması.

4. Gelecekteki bir değer akışı haritasının oluşturulması (kayıplar olmadan).

5. Kayıpların nedenlerinin analizi ve değer yaratmayan prosedürlerin ortadan kaldırılması.

6. İş prosedürlerinin standardizasyonu ve diğer süreçlerde kullanılması.

İşlem daha sonra tekrarlanabilir. Ayrıca, uygun yalın üretim araçları kullanılarak belirli atık türlerinin ortadan kaldırılmasına yönelik hedefe yönelik çabalar sarf edilebilir (bu konuda daha sonra detaylı bilgi verilecektir).

Değer akış haritası

Değer akış haritası, bir üretim faaliyeti sürecinin ayrıntılı bir açıklamasıdır. Bir harita çizerken küçük ve önemsiz görünen ayrıntıları bile kaçırmamalısınız. Maddi varlıkların hareketi bir belge akış sistemi tarafından kontrol ediliyorsa, yürütülen belgelerin türleri ve yörüngeleri haritada görüntülenmelidir. Çoğu zaman zaman kaybına veya envanter birikmesine neden olan şey belge akışının mantıksızlığıdır. Açıklık sağlamak için, yukarıda listelenen kayıpların herhangi birinin meydana gelebileceği yerleri (depolar, nakliye, kuyruklar vb.) harita üzerinde özel bir şekilde vurgulamak gerekir. Değer akışı haritalarının geliştirilmesi sürecine ilişkin daha fazla ayrıntı, mevcut literatürde, örneğin Mike Rother ve John Shook'un kitabında bulunabilir.

Kontrol listeleri

Kontrol formları, belirli bir üretim operasyonunun performansının izlenmesinin sonuçlarını yansıtan birincil belgesel kanıt olarak hizmet eder. Gözlemlerin öznel bileşenini ortadan kaldırmak için bağımsız gözlemcilere kontrol listelerinin doldurulması atanmalıdır. Ayrıca en kritik noktalarda denetim birden fazla bağımsız denetçiye devredilmelidir. Bu, gözlem sonuçlarının tutarlı bir istatistiksel örneğini elde etmemizi sağlayacaktır. Gözlem süreci sırasında kontrolörler, belirli bir operasyonun özelliklerini karakterize eden notların yanı sıra kayıp türlerinden birinin olası varlığını gösteren notlar almalıdır. Kontrol listelerinin analizine dayanarak operasyonda kayıpların olup olmadığına karar verilir ve istenen akış durumu dikkate alınarak değer akış haritası oluşturulur. Bundan sonra, belirli araçlar kullanılarak tespit edilen kayıpların ortadan kaldırılmasına yönelik karmaşık ve uzun bir süreç başlar. yalın üretim.

Yalın Üretim Araçları

Böylece değer akışı tanımlanır, kayıplar tanımlanır ve istenen durum tanımlanır. Sıradaki ne? Daha sonra işin zor kısmı geliyor. Bu noktaya kadar sorunları yalnızca etrafınızdaki oldukça bilinçli insanlardan oluşan dar bir çevreye güvenerek çözebildiyseniz, o zaman kayıplarla doğrudan mücadeleye başlamak için işletmenin tüm işgücünün kaynaklarını kullanmanız gerekecektir. Burada şunu vurgulamak isterim Eğilmek Onu öylece alıp yeni ekipman gibi uygulayamazsınız. Öncelikle insanlara yeni şekillerde düşünmeyi öğretmek gerekiyor. Rasyonel başlangıçlar ve kayıpların arayışı noktasından çevreyi ve kendi faaliyetlerini analiz etmenin önemini tüm personelin bilincine aktarmak gerekir. Bu, çözümü büyük ölçüde kurumsal yönetimin buna ne kadar hazır olduğuna bağlı olan ayrı ve çok karmaşık bir görevdir.

Kayıpları ortadan kaldırmak ve aynı zamanda meydana gelmelerini önlemek yalın üretimÜretim faaliyetlerinin rasyonel organizasyonu için birçok yöntem geliştirilmiştir. Bu makale çerçevesinde tüm yöntemleri tartışmak mümkün değildir. Uygulama programının başarılı bir şekilde uygulanması için kullanımı ön koşul olan sadece en önemlileri üzerinde duralım. yalın üretim.

Sürekli iyileştirme - Kaizen

Kaizen kavramı Japonya'dan gelmektedir. İki kelimeden oluşur: Kai (değişim) ve Zen (daha iyiye doğru). Önemli yatırımlar gerektirmeyen küçük adımlarla sürekli değişim; Kaizen kavramının özetlediği anlam budur. Kaizen yolunun özelliklerini göstermek için genellikle yenilikçi gelişimle karşılaştırılır.

Yenilik

Büyük değişiklikler.

Küçük değişiklikler.

Her 5...10 yılda bir.

 Her gün.

Yöneticiler tarafından yapılmıştır.

İşçiler tarafından yapılmıştır.

Yüksek maliyetler gerektirir.

Minimum maliyet veya hiç maliyet gerekmez.

Etki gelecekte elde edilir.

Gelişmeler hemen fark ediliyor.

Ana odak noktası üretim araçlarıdır (ekipman).

Odak noktası endüstriyel ilişkilerdir (süreçler).

İşyerlerinin organizasyonu - 5S

5S işyeri organizasyon metodolojisi, çalışma ortamını iyileştirmek için anlaşılması çok kolay ancak çok etkili bir araçtır. Yoğun bir üretim programında işçiler dağınıklık, kir, gereksiz şeyler vb. gibi "küçük şeylere" dikkat etmeyi bırakırlar. Bu arada, personelin eylemlerine herhangi bir verimlilik veya üretimin güvenliğine herhangi bir katkı sağlamaz. 5S sistemi işyerine düzen getirmek için beş açık kural tanımlar: sıralama, düzeni koruma, temiz tutma, standartlaştırma, iyileştirme. Bu kurallara uyum, işin kalitesini, üretim kültürü düzeyini önemli ölçüde artırır ve düzensiz hareketlerden kaynaklanan kayıpların azalmasına yol açar.

Standart çalışma prosedürleri

Günlük düzeyde, sosyal çevremizde, çoğu zaman öyle bir karşılıklı anlayış düzeyine ulaşırız ki, birkaç ünlem yardımıyla muhatabımıza anlamını aktarabiliriz. Kendini böyle bir sosyal çevrenin içinde bulan yabancı kesinlikle hiçbir şey anlamayacaktır. Aynı zamanda, iletişim lehçelerinin inceliklerine karışan muhatapların birbirlerini anlamayı bırakmaları da olur. Çalışma kolektifinin çıkarlarının ortaklığı aynı zamanda bir tür spesifik iletişim dilinin ortaya çıkmasına da yol açmaktadır. Bununla birlikte, günlük düzeydeki hataların ciddi sonuçlara yol açma olasılığı düşükse, o zaman üretimde yanlış anlamalar, çok çeşitli türlerde önemli kayıplara yol açar.

İstikrarlı sonuçlar elde etmek için, herhangi bir üretim faaliyeti kesinlikle öngörülen şekilde gerçekleştirilmelidir. Bu prosedür, herhangi bir iş prosedürünü gerçekleştirirken hataları ortadan kaldıracak ve yeni başlayanlar için anlaşılır olacak şekilde düzenlenmelidir. Belirli bir işlemin açık ve erişilebilir bir biçimde nasıl gerçekleştirileceğini açıklayan belgeye standart işletim prosedürü (SOP) adı verilir. İdeal olarak çalışanların kendi SÇP'lerini oluşturmaları gerekir. Eğer bu mümkün değilse, en azından geliştirme sürecine, en azından test aşamasında dahil olmaları gerekir. Bu sayede belgenin tam tutarlılığı garanti altına alınacaktır.

Toplam Üretken Ekipman Bakımı

Üretim ekipmanının durumu, planlanan üretim göstergelerine ulaşmada ana faktörlerden biridir: kalite, üretkenlik, güvenlik. En iyi durumda, ekipmanın arıza veya kaza olmadan sorunsuz çalışması gerekir. Mümkün mü? Bakım sorununa yetkin bir şekilde yaklaşırsanız bu oldukça mümkündür.

Normal durumda ekipmanların çalışması teknolojik (operasyonel) personel tarafından, koruyucu bakım ve onarımları ise onarım hizmetleri tarafından gerçekleştirilir. Bu hizmetlerin karşı karşıya olduğu görevler farklıdır. İlki için bu, üretim hedeflerinin karşılanması anlamına gelir; ikincisi için ise ekipmanın iyi durumda tutulması ve zamanında onarım yapılması anlamına gelir. Hizmetlerin hedeflerindeki bu farklılık, operatörlerin onarım hizmetlerinin sorunlarıyla, tamircilerin ise üretim departmanlarının sorunlarıyla ilgilenmemesine yol açmaktadır. Doğal olarak ekipmanın performansı düşer.

Ekipman bakımı ile üretim sürecini ayrılmaz bir şekilde birbirine bağlamak için, ekipman bakımına yönelik yaklaşımın tamamen yeniden değerlendirilmesi gerekir. Araçlardan biri bunu yapmanıza olanak sağlar yalın üretim Buna Toplam Üretken Bakım (TPM) denir. TPM metodolojisi, iş ve bakımın birbirinden ayrılamayacağı varsayımına dayanmaktadır. Bu, özel beceri gerektirmeyen tüm bakım çalışmalarının doğrudan üretim ekipmanının operatörleri tarafından yapılması gerektiği anlamına gelir. Tüm bakım prosedürleri standartlaştırılmalıdır. Onarımlar sırasında, kazaların tekrarını önlemek için ekipmanın tamamen onarılması ve modernize edilmesi gerekir. Bakım faaliyetlerini planlamak için sorunların kaydedilmesi ve analiz edilmesi gerekir.

TPM, "Toplam Üretken Bakım - TPM" makalesinde ve içinde daha ayrıntılı olarak ele alınmaktadır.

Tam zamanında

Dikkate alınan kayıplardan biri daha önce bekleme olarak adlandırılıyordu. Bekleme israfı, parçaların bir önceki operasyondan çıkıp bir sonraki operasyonda işlenememesi durumunda ortaya çıkar. Önceki operasyon parça üretmeye devam ederse, başka bir kayıp oluşur - stok. Envanterin çok hızlı artması durumunda depoya taşınması gerekli hale gelir (başka bir atık). Gördüğünüz gibi parçaları yalnızca ihtiyaç duyulduğunda sonraki işlemler için göndermek çok önemlidir. Bu çalışma yöntemine tam zamanında (JIT) denir. Aslında JIT bir sonraki operasyon için sipariş üzerine yapılan çalışmadır. Herhangi bir "sipariş üzerine" çalışma gibi, JIT de esnek ekipman yüklemesi sağlamak için net bir planlama gerektirir. Başarılı planlamanın ana faktörü, işlenen ve bir sonraki operasyona aktarılan partilerin hacminin azaltılması ve üretim akış kontrol yöntemlerinin kullanılmasıdır. Üretim operasyonlarının verimini izlemeye yönelik araçlardan biri Kanban kartlarıdır.

Kanban

Kanban, işlenen ürün birimlerinin özelliklerini veya durumunu ileten bir kart veya etikettir. Kanban, bir partideki ürün sayısını belirlemek, bir partinin işlenmek üzere alınması ihtiyacını belirlemek, partilerin işlenme sırasını belirlemek vb. için kullanılabilir. Tipik olarak Kanban kartları parlak, dikkat çekici bir tasarıma sahiptir. Örneğin, ilk önce işlenmesi gereken partilere kırmızı kartlar verilir. Daha az acil olan gönderiler yeşildir. Kartların kullanımı, gereksiz hareketlerden kaynaklanan israfın ortadan kaldırılmasına, tam zamanında çalışmaya ve genel üretim kültürünün geliştirilmesine yardımcı olur.

Hızlı değişim

Geleneksel olarak, seri üretimin yalnızca büyük hacimli işlenmiş seriler için karlı olduğuna inanılmaktadır. Ancak büyük parti büyüklükleri bekleme kayıplarına, stokların artmasına ve gereksiz ürün hareketlerine yol açmaktadır. Piyasa ekonomisindeki rekabet, işletmelerin üretilen ürün hacmine değil ürün yelpazesine odaklanması gerektiği gerçeğine yol açmıştır. Geniş bir ürün yelpazesi ancak malların farklı bir ürün yelpazesi için sık sık ekipman değişimiyle küçük partiler halinde üretilmesi durumunda mümkündür.

Değişiklikler zaman kaybıdır. Bu nedenle, bir geçiş süresini mümkün olan en düşük değere indirmek çok önemlidir. Bunu yapabilmek için değişim süresini azaltacak bir teknik kullanmalısınız. Bu metodoloji dahilinde, tüm geçiş işlemleri sınıflandırılır ve ardından işlem süresi mümkün olan en aza indirilir. Bu, değişim sürecinin standartlaştırılması, ekipmanın iyileştirilmesi ve değişim prosedürlerinin bir kısmının süreç durdurulmadan önce veya başlatıldıktan sonra gerçekleştirilmesiyle elde edilir (örneğin, takımlar çalışma sırasında kalite ve üretkenliğe herhangi bir zarar vermeden taşınabilir).

Yerleşik kalite

Yüksek düzeyde ürün kalitesi elde etmek için, işletmelerin büyük çoğunluğunun organizasyon yapısında, üretilen ürünlerin kalite kontrolünden sorumlu bölümler bulunur (burada Sovyet zamanlarından bilinen teknik kontrol departmanları - Kalite Kontrol Departmanı ve modern kalite yönetim departmanları - OUK ve benzer organizasyon birimleri). Bu tür departmanların denetimini geçemeyen ürünler reddedilme, imha edilme, yeniden işleme, kalite düşürme, fiyat düşürme vb. işlemlere tabi tutulur. Listelenen prosedürler sonucunda ya yeniden işleme kayıpları meydana gelir (ek işleme, kusurların işlenmesi ve depolanması) ya da ürünlerin tüketici değeri düşer. Bunun nedeni halihazırda piyasaya sürülen ürünlerin kontrole tabi olmasıdır.

Bu kayıpları azaltmak için kalite kontrolün daha erken aşamalara taşınması tavsiye edilir. En iyi çözüm, kalite kontrolün doğrudan üretim işlemleri sırasında yapılması olacaktır. Üretim operasyonları ile kalite kontrol operasyonlarını birleştirme tekniğine yerleşik kalite denir. Metodoloji, üretilen ürünlerin kalitesinin uygunluğunu kontrol etmeye ve uygunsuzluğun tespiti durumunda eylem prosedürünü düzenlemeye olanak tanıyan standart prosedürlere dayanmaktadır. Evlilik yapılmamalıdır - bu, tüm işçilerin öğrenmesi gereken bir tür yasadır. Bunun için konveyörün durdurulması gerekiyorsa bu yapılmalıdır. Yeniden başlatma ancak tutarsızlıkların nedenleri ortadan kaldırıldıktan sonra gerçekleştirilebilir. Kusur olasılığını azaltmanın bir başka yönü, üretim ekipmanının modernizasyonu veya daha doğrusu uygun olmayan ürünlerin zamanında tespiti için mekanizmaların buna entegrasyonudur.

Başarı için gerekenler

Eğilmek sadece bir dizi kavram, araç ve kuraldan ibaret değildir. Bu, her şeyden önce endüstriyel ilişkilerin organizasyonuna ilişkin yerleşik görüşleri değiştiren, bir işletmenin organizasyon yapısındaki tüm katmanları etkileyen, kahinlerinin ve takipçilerinin işletmede varlığını gerektiren bir felsefedir. Temel bilgiler yalın üretim basittir ve uygulanması ciddi finansal yatırımlar gerektirmez, ancak bu felsefenin yolunu tutmanın kolaylığı, bu yolda kalmanın muazzam zorluğuyla yan yanadır.

Felsefenin uygulanmasındaki başarının çoğunu iki ana bileşen belirler yalın üretim. Her şeyden önce, işletmenin astlarını yeni fikirlerle "ateşleyebilen", onlara değişim ihtiyacına dair güven aşılayabilen ve onlarla birlikte uzun vadeli çözümle ilgili tüm zorluklara adım adım katlanabilen liderlere ihtiyacı var. ayakta kalma sorunları İkincisi, işletme personelinin herkesin anlayabileceği yeni yaklaşımların uygulanması ortak amacına yönelik bir motivasyon ve katılım sistemi. Matematiksel açıdan bu iki bileşen gerekli Başarılı uygulamanın koşulu yalın üretim. Diğer her şey (araçlar, teknikler), konunun gerekli koşulu yeterli olanla tamamlayan teknik tarafıdır.

Edebiyat

1. Rother Mike, John'u Sarstı İş süreçlerini görmeyi öğrenin. Değer akışı haritaları oluşturma uygulaması / Çev. İngilizce'den, 2. baskı - M.: Alpina Business Books: CBSD, İş Becerilerini Geliştirme Merkezi, 2006. - 144 s.

Eğilmek

Eğilmek(yalın üretim, yalın üretim - İngilizce eğilmek- "sıska, ince, yağsız"; Rusya'da “yalın” çevirisi kullanılıyor; ayrıca “uyumlu”, “koruyucu”, “tutumlu” çeşitleri de var, ayrıca harf çevirisi ile bir varyant da var - “lin”) - sürekli bir yönetim anlayışına dayanan bir yönetim kavramı her türlü kaybı ortadan kaldırın. Yalın üretim, her çalışanın iş optimizasyon sürecine katılımını ve maksimum müşteri odaklılığı içerir.

Yalın Üretim, bir şirketin Üretim Sistemi fikirlerinin bir yorumudur. toyota Toyota fenomenini araştıran Amerikalı araştırmacılar.

Yalın Üretimin Temel Yönleri

Yalın üretimin başlangıç ​​noktası müşteri değeridir.

Değer müşterinin bakış açısından ürünün doğasında olan faydadır. Değer, üretici tarafından bir dizi ardışık eylemin sonucu olarak yaratılır.

Yalın üretimin kalbi israfın ortadan kaldırılması sürecidir.

kayıplar kaynakları tüketen ancak tüketici için değer yaratmayan herhangi bir faaliyettir.

Japonca'da kayıplara denir muda- israf anlamına gelen Japonca bir kelime, yani kaynakları tüketen ancak değer yaratmayan herhangi bir faaliyet. Örneğin tüketicinin bitmiş ürünün veya parçalarının stokta bulunmasına gerek yoktur. Bununla birlikte, geleneksel bir yönetim sisteminde depo maliyetleri ile yeniden işleme, kusurlar ve diğer dolaylı maliyetlerle ilgili tüm maliyetler tüketiciye yansıtılır.

Yalın üretim kavramına uygun olarak bir işletmenin tüm faaliyetleri şu şekilde sınıflandırılabilir: Tüketiciye değer katan işlem ve süreçler ile tüketiciye değer katmayan işlem ve süreçler. Buradan, müşteriye değer katmayan her şey atık olarak sınıflandırılır ve ortadan kaldırılması gerekir.

Kayıp türleri

  • aşırı üretimden kaynaklanan kayıplar;
  • bekleme nedeniyle zaman kaybı;
  • gereksiz nakliyeden kaynaklanan kayıplar;
  • gereksiz işlem adımlarından kaynaklanan kayıplar;
  • fazla stoktan kaynaklanan kayıplar;
  • gereksiz hareketlerden kaynaklanan kayıplar;
  • Arızalı ürünlerin piyasaya sürülmesinden kaynaklanan kayıplar.

Jim Womack ve Daniel Jones ile birlikte Toyota'nın üretim deneyimini aktif olarak araştıran Jeffrey Liker, "Toyota Yolu" kitabında 8. tür israfı şöyle tanımladı:

  • çalışanların gerçekleşmemiş yaratıcı potansiyeli.

Ayrıca 2 kayıp kaynağını daha ayırt etmek gelenekseldir - sırasıyla "aşırı yük" ve "düzensizlik" anlamına gelen muri ve mura:

Mura- Son kullanıcı talebindeki dalgalanmalardan ziyade üretim sisteminin doğasından kaynaklanan dalgalanan iş programı veya bir operasyonu tamamlamak için operatörlerin acele etmesine ve sonra beklemesine neden olan eşit olmayan iş temposu gibi dengesiz iş performansı . Çoğu durumda yöneticiler, planlamayı eşitleyerek ve işin hızına çok dikkat ederek eşitsizlikleri ortadan kaldırabilirler.

Muri- Tasarım yüküyle (tasarım, çalışma standartları) karşılaştırıldığında, daha yüksek bir hızda veya tempoda ve uzun bir süre boyunca daha fazla eforla çalışırken meydana gelen ekipman veya operatörlerin aşırı yüklenmesi.

Temel prensipler

Jim Womack ve Daniel Jones, Lean: How to Eliminate Waste and Thrive Your Company adlı kitaplarında yalın üretimi beş adımlı bir süreç olarak özetlemektedir:

  1. Belirli bir ürünün değerini belirleyin.
  2. Bu ürünün değer akışını belirleyin.
  3. Ürün değer akışının sürekli akışını sağlayın.
  4. Tüketicinin ürünü çekmesine izin verin.
  5. Mükemmellik için çaba.
Diğer ilkeler:
  • Mükemmel kalite (ilk sunumda teslimat, sıfır hatalı sistem, sorunların kaynağında tespiti ve çözümü);
  • Esneklik;
  • Müşteri ile uzun vadeli ilişkiler kurmak (riskleri, maliyetleri ve bilgileri paylaşarak).

Yalın Üretim Araçları

Taiichi Ohno, çalışmasında Toyota üretim sisteminin iki "sütun"a (genellikle "TPS'nin sütunları" olarak adlandırılır) dayandığını yazdı: Jidoka sistemi ve "tam zamanında" sistemi.

  • Birim akışı
  • Toplam ekipman bakımı - Toplam Üretken Bakım (TPM) sistemi
  • Poka - yoke (“hata koruması”, “aptal kanıt”) - hataları önleme yöntemi - kusurların ortaya çıkamayacağı özel bir cihaz veya yöntem.

Uygulama algoritması (Jim Womack'a göre)

  1. Bir değişim temsilcisi bulun (gerekli Önder sorumluluk alabilen);
  2. Yalın sistem hakkında gerekli bilgiyi edinin (bilgi güvenilir bir kaynaktan alınmalıdır);
  3. Bul veya oluştur Bir kriz(iyi sebep Yalın uygulama organizasyonda krize neden olur);
  4. Her ürün ailesi için tüm değer akışının haritasını çıkarın;
  5. Ana alanlarda çalışmaya mümkün olan en kısa sürede başlayın (sonuçlarla ilgili bilgi kuruluşun personeli tarafından mevcut olmalıdır);
  6. Hemen sonuç almaya çalışın;
  7. Kaizen sistemini kullanarak sürekli iyileştirmeler gerçekleştirin (atölyedeki değer yaratma süreçlerinden idari süreçlere geçiş).

Yalın üretim uygulanırken yapılan tipik hatalar

  • Yalın sistem uygulanırken yönetimin rolünün yanlış anlaşılması
  • Gerekli esnekliğe sahip olmayan bir “Sistem” oluşturmak
  • Uygulamaya “temellerden” değil, başlamak
  • İşler değişir ama alışkanlıklar değişmez
  • Her şeyi ölçün (veri toplayın), ancak hiçbir şeye tepki vermeyin
  • “Paralitik analiz” (sürekli iyileştirmeler yerine durumun sonsuz analizi)
  • Desteksiz yapın

Yalın kültür

Yalın kültür olmadan yalın üretim mümkün değildir. Yalın kültürde en önemli şey insan faktörüdür, takım çalışmasıdır. Bu büyük ölçüde desteklenmektedir duygusal zeka(EQ) işçiler. Yalın kültür aynı zamanda belirli şirket kültürü.

Yeterlik

Genel olarak yalın üretim ilkelerinin kullanımının önemli etkileri olabilir. Prof. İşletim Sistemi Vikhansky Yalın üretim araç ve yöntemlerinin kullanımının, önemli sermaye yatırımları olmadan işletmenin verimliliğinde, iş gücü verimliliğinde, ürün kalitesinde iyileşmede ve rekabet gücünde önemli bir artış sağlayabileceğini savunuyor.

Hikaye

Yalın üretimin babası olarak kabul ediliyor Taiichi Ono, çalışmaya başlayan Toyota Motor Şirketi V 1943, en iyi küresel deneyimi entegre ediyoruz. 1950'li yılların ortalarında Toyota Üretim Sistemi veya Toyota Üretim Sistemi (TPS) adı verilen özel bir üretim organizasyon sistemi kurmaya başladı.

Toyota sistemi Batı yorumunda Yalın üretim, Yalın üretim, Yalın olarak tanındı. Yalın terimi Amerikalı danışmanlardan John Krafcik tarafından önerildi.

Yalın üretim teorisinin gelişimine önemli bir katkı, diğer şeylerin yanı sıra SMED yöntemini de yaratan Taiichi Ono'nun meslektaşı ve asistanı Shigeo Shingo tarafından yapıldı.

Yalın üretim fikirleri o zamandan beri ifade ediliyor Henry Ford ancak iş dünyası tarafından kabul edilmediler çünkü zamanlarının çok ilerisindeydiler.

Felsefenin ilk yayıcısı Kaizen dünyanın her yerinde oldu Masaaki Imai. İlk kitabı Kaizen: Japonya'nın Rekabetçi Başarısının Anahtarı, 2013'te yayımlandı. 1986 ve 20 dile çevrildi.

Yalın üretim kavramları ilk olarak ayrı imalat endüstrilerine, özellikle de otomotiv endüstrisine uygulandı. Konsept daha sonra sürekli üretim koşullarına uyarlandı. Yalın fikirler yavaş yavaş üretimin ötesine geçti ve konsept sanayide uygulanmaya başlandı. ticaret, hizmet sektörü, kamu hizmetleri, sağlık hizmetleri (dahil) eczaneler), silahlı kuvvetler ve kamu sektörü.

Birçok ülkede yalın üretimin yaygınlaşması devlet desteğiyle sağlanmaktadır. Rekabetin yoğun olduğu ve krizin tırmandığı bir dönemde, dünya çapındaki işletmelerin, dünyanın en iyi yönetim teknolojilerini kullanarak, kalite ve fiyat açısından müşterileri maksimum düzeyde memnun edecek ürün ve hizmetler yaratmaktan başka yolu yoktur.

Düzenli uluslararası ve bölgesel konferanslar Yalın fikirlerin yayılmasına katkıda bulunur. Rusya'da yalın üretimde en iyi uygulamaların paylaşıldığı en büyük platformlardan biri, her yıl düzenlenen Rusya Yalın Forumlarıdır (2011'den beri - Rusya "Üretim Sistemlerinin Geliştirilmesi Forumu"). 2006.

Kullanma örnekleri

Yalın kart. Yalın üretim konseptinin Rusya'daki uygulaması Yalın haritasında sunulmaktadır - bu bir ilktir dünya Yalın üretim haritası. ICSI ve Leaninfo.ru Blog tarafından oluşturulan Yalın haritası, mevcut bilgilere göre yalın üretim araçlarını kullanan işletmelerin yanı sıra yalın insanları, yani ünlü, yalın üretim konusunda önemli deneyime sahip olan ve yalın üretimde aktif olan kişileri tanımlar. Yalın fikirleri yayıyoruz. Harita, esas olarak kullanıcı bilgileri sayesinde sürekli olarak güncellenmektedir. Onay alarak başvuru yaptığınızda, yalın üretim yöntemlerini kullanan herhangi bir kuruluşu harita üzerinde işaretleyebilirsiniz.

Dünyanın en büyük şirketleri Toyota'nın deneyiminden başarıyla yararlanıyor: Alcoa , Boeing'in , Birleşik Teknolojiler (Amerika Birleşik Devletleri), Porsche (Almanya), Enstrüman Randı ( Rusya) Ve bircok digerleri.

Yalın lojistik (Lin lojistik). Sentez lojistik ve Yalın konsepti her şeyi birleştiren bir çekme sistemi yaratmayı mümkün kıldı şirketler ve stokların kısmi olarak yenilenmesinin küçük miktarlarda gerçekleştiği bir değer akışında yer alan işletmeler. Yalın lojistik, Toplam Lojistik Maliyeti (TLC) ilkesini kullanır.

Tıpta yalın üretim.. Uzman tahminlerine göre sağlık personelinin zamanının yaklaşık %50'si doğrudan kullanılmamaktadır. hasta. Kişiselleştirilmişe geçiş var ilaç Hastanın "doğru zamanda ve doğru yerde" yardım almasıdır. Tıbbi tesisler, hastanın çok sayıda yolculukla zaman kaybetmesine ve başka yerlerde beklemesine gerek kalmayacak şekilde yerleştirilmelidir. Artık bu, hastalar için önemli mali harcamalara ve tedavinin etkinliğinin azalmasına yol açıyor. İÇİNDE 2006 Yalın İşletme Akademisi tarafından başlatılan ( Büyük Britanya) ilk sırada yer aldı AB Yalın alanında uygulama sorunu üzerine konferans sağlık.

Yalın posta. Postanede Danimarka Yalın Üretimin bir parçası olarak, işgücü verimliliğini artırmak ve posta sevkiyatlarını hızlandırmak için sunulan tüm hizmetlerin büyük ölçekli bir standardizasyonu gerçekleştirildi. Posta hizmetlerini belirlemek ve kontrol etmek için “değerlerinin sürekli yaratılmasına yönelik haritalar” uygulamaya konuldu. Posta çalışanları için etkili bir motivasyon sistemi geliştirilmiş ve uygulanmıştır.

Yalın ofis. Yalın üretim yöntemleri sadece üretimde değil aynı zamanda endüstride de giderek daha fazla kullanılmaktadır. ofisler (yalın ofis), ayrıca yerel ve merkezi hükümet organlarında.

Yalın Ev. Yalın teknolojinin günlük yaşamda kullanılması, yaşamı çevre dostu hale getirmeyi ve enerji maliyetlerini minimum düzeye indirmeyi mümkün kılmaktadır. Pasif ev yalın yaşamın tipik bir örneğidir. Pasif bir ev, daha doğrusu enerji verimli bir ev, maliyetlerin yüksek olduğu bir evdir. ısıtma normal enerji tüketiminin yaklaşık %10'u kadardır ve bu da onu pratikte enerjiden bağımsız kılar. Pasif Evin ısı kaybı 15 W'tan azdır. saat/m²/yıl (karşılaştırma amacıyla, eski bir binada 300 W.saat/m²/yıl) ve evin az miktarda ısıtılması ihtiyacı yalnızca negatif dış hava sıcaklıklarında ortaya çıkar. Eksi 20 derecenin altındaki sıcaklıklarda pasif bir ev günde 1 derece soğuyor.

Yalın üretimin olumsuz yönleri

Yalın üretim uygulamasının bazı olumsuz yönlerinin de bulunduğunu belirtmek gerekir. Uygulamada, Toyota'yı takip ederek yalın üretim uygulayan oldukça fazla sayıda şirket, yaygın olarak emek denilen şeyi kullanıyor. Üretim hacimlerinin düşmesi durumunda kolayca işten çıkarılabilecek kısa vadeli sözleşmelerle çalışan geçici işçiler. Örneğin, 2004 yılında Toyota'da 65.000 daimi işçi ve 10.000 geçici işçi istihdam ediliyordu.

Ayrıca bakınız

  • Toyota: İş yapmanın 14 ilkesi
  • Yalın Tasarım

Notlar

Edebiyat

Bağlantılar

Uzmanlaşmış kaynaklar:

  • Vestnik Lin - Yalın üretimle ilgili gazete ve çevrimiçi dergi
  • Yalın üretim ve yalın teknolojiler - Yalın üretim araçları, Kaizen felsefesi, Rusya'da Yalın deneyimi ve beklentileri hakkında her şey
  • Yalın üretim üzerine kitaplar - ICSI Yayıncılık
  • Blog "Kaizen" - yalın üretime ilişkin materyaller
  • Yalın Üretim ve Sürekli İyileştirme Üzerine Pratik Bir Blog
  • Yalın üretim alanında devlet ileri eğitim kursları

Eğitim:

  • Rusya Yalın Okulu, sertifikasyon kursları, ek mesleki eğitim, kaizen turları, önde gelen yabancı ve Rus uzmanların eğitimleri ve seminerlerini içeren bir eğitim hizmetleri kompleksidir. Gezilerin organizasyonu ve yürütülmesi
  • MBA-Üretim Sistemleri - M.V. Lomonosov adını taşıyan Moskova Devlet Üniversitesi İşletme Yüksek Okulu'nda MBA-Üretim Sistemleri programı. Devlet diploması
  • Orgprom şirketler grubu, yalın üretimin geliştirilmesi için eksiksiz bir hizmet yelpazesi sunan lider bir Rus sağlayıcıdır.
  • - Yalın Uygulama Enstitüsü. Devlet diploması
  • Yalın ve ISO sertifikası - ISO ve Yalın sistemler arasındaki ilişki.

Sendikalar, toplumsal hareketler, kamu kuruluşları:

  • Bölgelerarası halk hareketi “Lin-forum. Yalın Üretim Profesyonelleri" - tüm yalın üretim meraklılarının çabalarını bir araya getiriyor. 900'den fazla üyesi var

Önemli makaleler ve materyaller:

  • Yalın iyileştirme ve yönetim dengeleme
  • Yalın üretim: dirençsiz uygulama. Yönetici için "Beşik sayfası"
  • Rus zihniyeti bakış açısıyla yalın üretim anlayışı
  • Shekhvatov D., Voronin A. Kaizen stratejilerinin bir unsuru olarak yalın üretim.
  • Yalın üretim ve bileşenleri, Rusya ve yabancı uygulama deneyimi hakkında makaleler
  • Yalın üretim ve yenilikçi gelişimin yolu
  • Yalın üretim: modaya uygun bir iş fikri mi yoksa hayatta kalmanın bir yolu mu?
  • “Methods of Quality Management” dergisinde yalın üretim üzerine makaleler

Wikimedia Vakfı. 2010.

Diğer sözlüklerde “Yalın Üretim”in ne olduğuna bakın:

    - (Yalın inşaat), inşaatın tüm aşamalarında verimliliği arttırmayı amaçlayan, inşaat alanında yalın üretime yönelik bir yönetim stratejisidir. Yalın kavramı, "değer" ve "değer" kavramlarının özel bir yorumundan oluşur ... Vikipedi

    Bu makalede bilgi kaynaklarına bağlantılar bulunmamaktadır. Bilgilerin doğrulanabilir olması gerekir, aksi takdirde sorgulanabilir ve silinebilir. Yapabilirsin... Vikipedi

    Yalın üretim (yalın üretim, yalın üretim İngilizce yalın yalın, yağsız, ince; Rusya'da yalın çeviri daha popülerdir), iş süreçlerini maksimum düzeyde optimize etmeye odaklanan bir lojistik yönetimi konseptidir ... Wikipedia

Üretim sisteminin temel görevi, hedef kitle için “değer akışı” olarak adlandırılan akışı sürekli olarak iyileştirmektir. Tüm süreçlerin rasyonel bir kombinasyonuna dayanır. Bu sayede minimum işçilik maliyeti ile ürünler üretilebilmektedir. Ek olarak, bu, ekonomik göstergelerin yanı sıra ürünün maliyeti, üretim karlılığı, kârı, işletme sermayesi miktarı ve devam eden iş hacmi de dahil olmak üzere kuruluşun üretim ve ekonomik faaliyetlerinin sonuçlarını da etkiler.

Aynı zamanda birçok kuruluş için üretim döngüsünün karmaşıklığı ve süresi açısından en önemli konu üretim süreçlerinin verimliliği olmaya devam etmektedir. Ne kadar uzun olursa, o kadar fazla ek üretim söz konusu olur ve genel olarak üretim o kadar az verimli olur. Ayrıca sürecin koordine edilmesi ve sorunsuz işleyişinin sağlanması için de çok çaba sarf edilmesi gerekiyor.

Bu sorunu çözmek için birçok şirket, üretim sürecini optimize etmelerine, üretilen ürünün kalitesini iyileştirmelerine ve maliyetleri düşürmelerine olanak tanıyan yalın üretim sistemini faaliyetlerine dahil ediyor. Bu makale ona ithaf edilmiştir.

Yalın üretim nedir?

Yalın üretim (İngilizce'de iki adı vardır: "yalın üretim" ve "yalın üretim"), kayıpları azaltarak iş kalitesini artırmanıza olanak tanıyan kurumsal yönetime özel bir yaklaşımdır. Kayıplar, iş verimliliğini azaltan her şey anlamına gelir. Başlıca kayıp türleri şunlardır:

  • Hareketler (ekipmanın ve operatörlerin gereksiz hareketleri, zaman ve maliyetin artmasına neden olur)
  • Taşıma (gecikmelere, hasarlara vb. neden olan gereksiz hareketler)
  • Teknoloji (tüm tüketici gereksinimlerinin üründe uygulanmasına izin vermeyen teknolojik eksiklikler)
  • Aşırı üretim (muhasebe, depolama vb. için ekstra maliyet gerektiren satılmayan ürünler)
  • Bekleme (İşlenmek üzere sırada bekleyen ve maliyetleri artıran tamamlanmamış ürünler)
  • Kusurlar (ek maliyetlerle sonuçlanan kusurlar)
  • Stoklar (maliyeti artıran fazla mamul)

Yalın üretim sistemi tasarımda, üretimde ve hatta ürün satış sürecinde bile uygulanabilmektedir.

Bu sistem 1980'lerin ve 1990'ların başında Japon mühendisler Taiichi Ono ve Shigeo Shingo tarafından geliştirildi (genel olarak temelleri yirminci yüzyılın ortasında ortaya çıktı, ancak yalnızca sonunda uyarlandı). Mühendislerin hedefi, ürünün yaşam döngüsü boyunca değer katmayan faaliyetleri azaltmaktı. Dolayısıyla sistem sadece bir teknoloji değil, üretimin maksimum pazar odaklı olduğu ve tüm şirket personelinin ilgili katılımını içeren bütün bir yönetim konseptidir.

Sistemin (bazen bireysel unsurlarının) çeşitli kuruluşların çalışmalarına uygulanmasında kazanılan deneyim, sistemin etkinliğini ve vaatlerini göstermiştir ve şu anda çeşitli endüstrilerde kullanılmaktadır. Başlangıçta sistem yalnızca "Toyota", "Honda" vb. otomobil fabrikalarında kullanılıyorsa. (ve Toyota Üretim Sistemi olarak adlandırılıyordu), bugün diğer birçok alanda da bulunmaktadır:

  • İlaç
  • Ticaret
  • Lojistik
  • Banka hizmetleri
  • Eğitim
  • Petrol üretimi
  • Yapı
  • Bilgi Teknolojisi

Yalın üretim sistemi hangi alanda kullanılırsa kullanılsın, belirli bir şirkete göre bir miktar adaptasyon gerektirse de iş verimliliğini önemli ölçüde artırabilir ve kayıpları önemli ölçüde azaltabilir. Bu video, Yalın teknolojilerin kullanımıyla bir kuruluşun çalışmasının nasıl değişebileceğini anlatıyor.

Bu arada faaliyetlerinde yalın üretim sistemini uygulayan işletmelere çoğu zaman “yalın” denilmektedir. Birçok önemli özellik bakımından diğer işletmelerden farklılık gösterirler.

Öncelikle bu işletmelerin üretim temelini insan oluşturmaktadır. Üretim sürecinde yaratıcı bir güç rolü oynarlar. Ekipman ve teknoloji ise yalnızca bir hedefe ulaşmanın bir yoludur. Buradaki ana mesaj, hiçbir teknolojinin, stratejinin veya teorinin bir şirketi başarılı kılamayacağı; yalnızca yaratıcı ve entelektüel potansiyele sahip kişilerin onu yüksek sonuçlara götürebileceğidir.

İkincisi, bu işletmelerin üretim sistemleri, israfın mümkün olduğunca ortadan kaldırılmasına ve üretim süreçlerinin sürekli iyileştirilmesine odaklanmaktadır. İlginç olan, sıradan çalışanlardan üst düzey yöneticilere kadar organizasyonun tüm çalışanlarının bunu sağlamak için günlük faaliyetlere katılmasıdır.

Üçüncüsü, bu işletmelerin yönetimi tarafından alınan tüm kararlar mutlaka daha fazla gelişme beklentilerini dikkate alır ve mevcut maddi çıkarlar belirleyici bir öneme sahip değildir. Kuruluşların yöneticileri, kârsız yönetim ve komuta, makul olmayan derecede sıkı kontrol ve çalışanların çeşitli göstergelerden oluşan karmaşık sistemler aracılığıyla değerlendirilmesini faaliyetlerinden dışlar. Yönetim, üretim sürecini yeterince organize etmek, sorunları anında tespit etmek, çözmek ve önlemek için çalışır. Bir kişinin iş yerindeki sorunları tanıma ve çözme becerisi, her çalışan için oldukça değerlidir.

Ancak yalın üretimin uygulanması, bu sistemin temel prensiplerinin zorunlu olarak anlaşılmasını ve araçlarıyla çalışabilme becerisini gerektirir. Öncelikle ilkelerden kısaca bahsedelim.

Yalın Üretim Prensipleri

Yalın üretim ilkelerinin pratikte uygulanması işletmenin oldukça ciddi çabalar gerektirmesine rağmen, kendileri oldukça basittir. Toplamda beş tane vardır ve aşağıdaki gibi formüle edilebilirler:

  1. Tüketicinin bakış açısına göre bir ürünün değerini neyin yarattığını belirleyin. Bir işletmede çeşitli faaliyetler gerçekleştirilebilir ve bunların hepsi tüketici için önemli değildir. Bir şirket ancak son müşterinin neye ihtiyacı olduğunu tam olarak bildiğinde, hangi süreçlerin onlara değer sağlayıp hangilerinin sağlayamayacağını belirleyebilir.
  2. Üretim zincirinde hangi faaliyetlerin kesinlikle gerekli olduğunu belirleyin ve ardından israfı ortadan kaldırın. Operasyonları optimize etmek ve israfı tespit etmek için siparişin alındığı andan ürünün tüketiciye teslimine kadar olan her işlemin ayrıntılı olarak tanımlanması gerekir. Bu sayede üretim süreçlerinin nasıl iyileştirilebileceğini belirlemek mümkündür.
  3. Üretim zincirindeki faaliyetleri bütünsel bir iş akışı haline gelecek şekilde yeniden düzenleyin. Üretim süreci, operasyonlar arasındaki kayıpları (duruş, bekleme vb.) ortadan kaldıracak şekilde yapılandırılmalıdır. Bu, yeni teknolojiler veya sürecin yeniden tasarlanmasını gerektirebilir. Herhangi bir sürecin yalnızca nihai ürüne değer katan ancak maliyetini artırmayan faaliyetleri içermesi gerektiğini unutmamak önemlidir.
  4. Tüketici çıkarlarına göre hareket etmek. İşletmenin yalnızca son tüketicinin ihtiyaç duyduğu ürün ve miktarda üretmesi arzu edilir. Bu, gereksiz eylemlerden, gereksiz kayıplardan ve maliyetlerden kaçınmanıza olanak tanır.
  5. Gereksiz aktiviteleri sürekli azaltarak gelişmeye çalışın. Yalın üretim sistemini birden fazla kez uygulamak ve hayata geçirmek gerekmektedir. Maksimum etki, yalnızca kayıpların araştırılması ve bunların ortadan kaldırılmasının düzenli ve sistematik olarak yapılması durumunda olacaktır.

Yalın üretim sistemini uygularken bu beş ilkeye güvenilmesi gerekir ve bu, tasarım ve proje yönetiminden üretim ve yönetime kadar her türlü faaliyet alanı için geçerlidir. İşgücü verimliliğini artırın, kayıpları bulun ve azaltın, üretimi optimize edin vb. Yalın sistem araçları yardımcı olur.

Yalın Üretim Araçları

Aşağıda yalın üretimin ana araçlarına bakacağız:

  • Standartlaştırılmış çalışma. Herhangi bir belirli işi gerçekleştirmek için net ve maksimum düzeyde görselleştirilmiş bir algoritmadırlar. Bu algoritma, örneğin bir üretim döngüsünün süresine ilişkin standartlar, bir döngü sırasındaki eylem dizisine ilişkin standartlar, iş için gerekli malzeme miktarına ilişkin standartlar vb. gibi farklı standartları içerir.
  • SMED (Tek Dakikada Kalıp Değişimi). Bu hızlı ekipman değişimi için özel bir teknolojidir. Geçiş için kural olarak iki işlem kategorisi kullanılır. Birincisi harici işlemlerdir ve ekipmanı durdurmadan gerçekleştirilebilirler (buna malzeme ve aletlerin hazırlanması vb. dahildir). İkincisi dahili operasyonlardır ve bunların uygulanması için ekipmanın durdurulması gerekir. SMED'in amacı, maksimum sayıda dahili işlemin harici işlemlere aktarılmasıdır. Bu, organizasyonel ve teknolojik yenilik yoluyla elde edilir.
  • Üretimi çekin. Bekleme (işin önceki aşaması tamamlanana kadar) ve aşırı üretimden kaynaklanan kayıpları ortadan kaldıran bir üretim akışını organize etmeye yönelik bir yaklaşım. Burada teknolojik sürecin her operasyonu, gerekli miktarda ürünü bir önceki operasyondan “çeker” ve ardından bir sonrakine aktarır. Bu sayede hem ürün fazlalığının hem de kıtlığın önüne geçilmiş olur.
  • Tekliflerin gönderilmesi ve gözden geçirilmesi için sistem. Buna göre, herhangi bir çalışan iş sürecini iyileştirmeye yönelik fikirlerini sunabilir. Tüm çalışanlara önerilerinin uygulanması için açık bir mekanizma sağlanır. Sistem aynı zamanda çalışanları fikirlerini önermeye teşvik edecek yöntemleri de içerir.
  • Akışa Geçiş yöntemi. Üretim akışının verimliliğini düzeltmek ve geliştirmek için kullanılır. Bu amaçla, her birinde standart çalışma ilkelerinin tanıtıldığı sabit üretim döngüleri oluşturulur.
  • TPM (Toplam Üretken Bakım). Toplam ekipman bakım sistemi. Kullanırken, ekipmanın çalışması sürekli bakımıyla birleştirilir. Ekipmanın bu şekilde sürekli izlenmesi ve iyi durumda bakımı, kalifiye çalışanlar tarafından sağlanır. TPM, onarımlar, arıza süreleri ve arızalardan kaynaklanan kayıpların azaltılmasına ve ekipmanın tüm yaşam döngüsü boyunca maksimum verimliliğin sağlanmasına yardımcı olur. Diğer bir fayda ise bakım personelinin diğer görevlere ayıracak zamanının olmasıdır.
  • 5S sistemi, çalışma alanınızı etkili bir şekilde düzenlemenizi sağlayan bir yönetim tekniğidir. Kısaltmanın altında aşağıdaki kavramlar gizlidir:
    • o Sistemleştirme (tüm öğeler kolay erişimin olduğu belirli bir yerdedir)
    • o Düzeni ve temizliği sağlamak
    • o Sıralama (belgeler ve/veya öğeler, kullanım sıklığına göre işyerinde konumlandırılır; buna artık ihtiyaç duyulmayan her şeyin ortadan kaldırılması da dahildir)
    • o Standardizasyon (işyerlerinin aynı prensibe göre düzenlenmesi)
    • o İyileştirme (yerleşik standartlar ve ilkeler sürekli olarak iyileştirilmektedir)

Diğer yalın üretim araçları şunları içerir:

  • (Sürekli kalite iyileştirmeyi esas alan işletme yönetimi yaklaşımı)
  • "" (tüketici talebine dayalı üretim yönetimi yaklaşımı)
  • Kanban (şirket içi ve dışındaki mal ve malzemelerin yönetilmesine yönelik proje yönetim sistemi ve sistemi)
  • Andon (üretimde görsel geri bildirim sistemi)
  • Kalite yönetimi araçları (PDPC diyagramı, öncelik matrisi, ağ diyagramı, matris diyagramı, ağaç diyagramı, bağlantı diyagramı, yakınlık diyagramı vb.)
  • Kalite kontrol araçları (kontrol grafikleri, kontrol sayfası, dağılım grafiği, Pareto şeması, tabakalaşma, histogram vb.)
  • Kalite analizi ve tasarım araçları ("5 Neden" yöntemi, "Kalite Evi" yöntemi, FMEA analizi vb.)

Aynı bölümde üretim süreçlerinde hataları modellemek, önlemek ve kusurlardan kaynaklanan kayıpları azaltmak için kullanılan yöntemden ayrıca bahsetmek gerekir. Bu Poka-yoke yöntemidir.

Poka-yoke yöntemi, hataların nedenlerini bulmak ve bunların oluşma olasılığını ortadan kaldıracak teknolojiler ve yöntemler geliştirmektir. İşin doğru olanın dışında herhangi bir yöntemle yapılması mümkün değilse, ancak işin kendisi yapılmışsa, o zaman doğru yapılmıştır, yani. Hatalar yok.

Hatalar çeşitli nedenlerle ortaya çıkabilir: dikkatsizlik, dikkatsizlik, yanlış anlama, insan unutkanlığı vb. İnsan faktörü göz önüne alındığında tüm bu hatalar doğal ve kaçınılmazdır ve bunları önlemenin yolunu bulmak için onlara bu açıdan bakmak gerekir.

Poka-yoke yönteminin bileşenleri:

  • Hatasız çalışmanın ön koşulları yaratıldı
  • Hatasız çalışma yöntemleri getiriliyor
  • Ortaya çıkan hatalar sistematik olarak ortadan kaldırılır
  • Önlemler alınıyor
  • Çalışanların hatalardan kaçınmasına olanak tanıyan basit teknik sistemler getiriliyor

Bu yöntem, yalın üretim sisteminin diğer araçlarıyla birlikte kullanılarak, bitmiş üründe kusur bulunmamasını ve üretim sürecinin sorunsuz ilerlemesini sağlar.

Tüm bu araçlar bir arada kullanıldığında iş gücü verimliliğini etkiler, çeşitli türdeki kayıpları ortadan kaldırır, acil durum olasılığını en aza indirir ve işyerinde olumlu bir atmosfer yaratılmasına katkıda bulunur. Ayrıca bu araçların ortak kullanımı birbirlerini güçlendirmelerine ve Yalın yaklaşımın kendisini daha esnek hale getirmelerine olanak tanır.

Tüm bunlar, yurtdışında ve Rusya'da birçok kuruluşun faaliyetlerine yalın üretim sistemini dahil etmesinin ana nedenidir. Artık gerçek örneklerden bahsetmenin zamanı geldi.

Yalın verimlilik

Yalın üretim sisteminin geliştiricilerine göre, bunun uygulanması birçok iş süreci üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilir. Daha spesifik olarak:

  • Üretim çevrim süresi 10-100 kat azaltılabilir
  • Kusurların görülme sıklığı 5-50 kat azaltılabilir
  • Kesinti süresi 5-20 kat azaltılabilir
  • Verimlilik 3-10 kat artabilir
  • Depo stokları 2-5 kat azaltılabilir
  • Yeni ürünlerin pazara sunulması 2-5 kat hızlandırılabilir

Expert medya holdingine göre, yalın üretim Rusya'da ancak 2004 yılında uygulanmaya başlandı. Ve 2007 yılına gelindiğinde (sadece üç yıllık uygulamada) sistem etkileyici sonuçlar gösterdi. Ve bunun birden fazla örneği var:

  • Petrol üretimi, alet yapımı ve otomotiv bileşenlerinin montajı alanlarında maliyetler %30 azaldı
  • Enstrüman yapımı alanındaki üretim alanı %30 oranında serbest bırakıldı
  • Petrol üretiminde devam eden çalışmalar yüzde 50 azaldı
  • Alet yapımı ve havacılık endüstrisindeki üretim döngüsü %60 oranında kısaldı.
  • Demir dışı metalurji alanındaki ekipmanların verimliliği %45 arttı
  • Petrol üretimi alanındaki işgücü kaynakları %25 oranında serbest bırakıldı
  • Demir çelik sektöründe değişim süreleri %70 oranında kısaldı

Aynı medya holdingi "Uzman"a göre, 2017 yılına kadar Rusya'da ve yurt dışında yalın üretim uygulaması aşağıdaki sonuçlara yol açtı:

  • Elektronik endüstrisindeki üretim alanı %25 oranında serbest bırakıldı
  • Havacılık sektöründe üretim 4 kat hızlandı
  • Demir dışı metalurji alanında verimlilik %35 arttı
  • İlaç sektöründeki atıklar 5 kat azaldı
  • Üretim %55 arttı, üretim döngüsü %25 kısaldı ve tüketim malları üretimindeki stoklar %35 azaldı.
  • Otomotiv endüstrisindeki üretim alanı %20 oranında serbest bırakıldı

Özellikle Rus şirketlerine gelince, Yalın teknolojiler şu anda çalışmalarında UC Rusal, LLC Expert Volga, EPO Signal, OJSC Khlebprom VSMPO-AVISMA, PJSC KamAZ, LLC Oriflame Cosmetics, LLC "TechnoNIKOL", PG "Group Gas", LLC tarafından kullanılmaktadır. "EuroChem" ve onlarca diğer büyük organizasyon.

Ancak Rusya pazarında uzmanlar şu anda yalın üretim sisteminin uygulanması yoluyla üretim süreçlerini optimize edebilecek profesyonellerin eksikliğine dikkat çekiyor. (Bu arada, bugün Yalın yaklaşıma hakim olanlar muhtemelen istikrarlı bir işe, kariyer gelişimine, beklentilere ve güvenli bir geleceğe sahip olacaklar.)

sonuçlar

Yalın üretim, şirketlerin büyük yatırımlara başvurmadan ve esas olarak iç rezervlerini kullanarak işgücü verimliliğinde somut artışlar elde etmelerine yardımcı olur. Ancak Yalın sistem, üretime ve tüm bileşenlerine özel bir yaklaşımdır; yalnızca işgücü verimliliğini artırmayı ve üretimi daha verimli hale getirmeyi değil, aynı zamanda her çalışanın şirketin hedeflerini gerçekleştirmeye katıldığı bir kurum kültürünün oluşması için uygun koşullar yaratmayı da sunar. başarı.

Daha geniş düşünüldüğünde yalın üretim sistemi, yenilikçi işletme yönetimi yöntemlerinin uygulanmasına, üretim verimliliğinin artırılmasına, personelin geliştirilmesine ve her türlü israfın ortadan kaldırılmasına yönelik bir üretim paradigmasıdır. Ve bugün neredeyse her şirket kendi tabanında Yalın sistemi konuşlandırabilir.

üretim fayol yönetimi yalın

Yalın üretim (bundan sonra yalın, yalın yönetim, yalın üretim olarak anılacaktır), yirminci yüzyılın ortalarında Toyota'da ortaya çıkan ve daha sonra Amerikalı araştırmacılar tarafından geliştirilen, maliyetleri düşürmeyi ve üretim süreçlerinin kalitesini artırmayı amaçlayan bir önlemler sistemidir.

Yalın Üretimin Hedefleri:

  • 1) işçilik dahil maliyetlerin azaltılması;
  • 2) yeni ürünlerin geliştirme süresinin kısaltılması;
  • 3) ürün oluşturmak için gereken süreyi azaltmak;
  • 4) üretim ve depo alanının azaltılması;
  • 5) ürünlerin müşteriye teslim garantisi;
  • 6) Belirli bir maliyetle maksimum kalite veya belirli bir kalitede minimum maliyet.

Yalın Üretim felsefesinin ana unsurları:

  • 1) her türlü kayıpların ortadan kaldırılması;
  • 2) işletmenin tüm personelinin üretim süreçlerinin iyileştirilmesine dahil edilmesi;
  • 3) İyileştirmenin sürekli yapılması gerektiği düşüncesi.

Toyota, hem üretim hem de hizmet olmak üzere çeşitli işletme türleri için tipik olan yedi tür kayıp belirledi. Eleme mücadelesi "tasarruf" felsefesinin temeli haline geldi.

  • 1) Fazla ürün üretimi. Toyota uzmanlarına göre en büyük israf kaynağı, işletmenin üretim sürecinin bir sonraki aşamasında gerekenden daha fazla ürün üretmektir.
  • 2) Organizasyonel veya teknik nedenlerden dolayı kesinti. Ekipman ve çalışanların aksama sürelerini ölçmek için yaygın olarak kullanılan ölçümler, ekipman verimliliği ve çalışan üretkenliğidir. Şu anda ihtiyaç duyulmayan tamamlanmamış ürünler üzerinde çalışan bir makine operatörünün aksama süresi daha az belirgindir.
  • 3) Taşıma. Malzemelerin ve parçaların işletme genelinde hareketi, ayrıca tamamlanmamış ürünlerin çift veya üçlü yeniden yüklenmesi (aktarılması), işletmenin nihai ürününe değer katmaz. Atölyedeki teknolojik ekipmanın düzenini değiştirirseniz, teknolojik işlemler arasındaki mesafeleri azaltırsanız, hammaddelerin ve yarı mamullerin taşınması için rasyonel rotalar belirlerseniz ve işyerlerinin doğru yerini seçerseniz kayıp hacmini azaltabilirsiniz.
  • 4) Teknolojik süreç. Kayıpların kaynağı teknolojik sürecin kendisi olabilir. Bazı üretim operasyonları, ürün bileşenlerinin veya malzeme işleme süreçlerinin kötü tasarımının veya yetersiz ekipman bakımının sonucudur. Bu nedenle, üretim organizasyonunu iyileştirme sürecinde acısız bir şekilde ortadan kaldırılabilirler.
  • 5) Envanterler. Herhangi bir rezerv, işletme yönetiminin tasfiye fırsatları bulmaya çalışmasına neden olmalıdır. Ancak stokların ortaya çıkmasına neden olan nedenlerle başlamanız gerekir: Bu nedenleri ortadan kaldırarak stokların hacminde bir azalma (veya tamamen ortadan kaldırılması) sağlayabilirsiniz.
  • 6) Çalışanın işyerindeki hareketleri. Dışarıdan bakıldığında bir çalışan meşgul görünebilir ancak gerçekte yaptığı iş hiçbir katma değer yaratmaz. Gereksiz hareketlerden kaynaklanan kayıpları azaltmanın kapsamlı bir kaynağı işin basitleştirilmesidir.
  • 7) Arızalı ürünler. Düşük ürün kalitesinin bir sonucu olarak üretim kayıpları genellikle oldukça önemlidir. Ürün kalitesini korumanın toplam maliyeti genel olarak inanılandan çok daha yüksektir ve bu nedenle bu maliyetlerin nedenlerinin belirlenmesi önemlidir.

Jeffrey Liker, James Womack ve Daniel Jones ile birlikte Toyota'nın üretim deneyimini inceledi. “Toyota Yolu: Dünyanın önde gelen şirketinin yönetiminin 14 ilkesi” kitabında sekizinci tür kaybı tanımladı: çalışanların gerçekleşmemiş yaratıcı potansiyeli (zaman, fikir, beceri, iyileştirme fırsatları ve dikkatsizlik nedeniyle kazanılan deneyim kaybı) dinlemeye vaktiniz olmayan çalışanlara).

Chet Marchwinski ve John Shook iki kayıp kaynağına daha dikkat çekiyor: sırasıyla "eşitsizlik" ve "aşırı yük" anlamına gelen mura ve muri.

Mura - son kullanıcı talebindeki dalgalanmalardan değil, daha ziyade üretim sisteminin özelliklerinden kaynaklanan dalgalı bir iş programı veya bir işlemi tamamlamak için operatörlerin acele etmesine neden olan eşit olmayan çalışma temposu gibi iş performansındaki eşitsizlik ve sonra bekleyin. Çoğu durumda yöneticiler, planlamayı eşitleyerek ve işin hızına çok dikkat ederek eşitsizlikleri ortadan kaldırabilirler.

Muri - tasarım yüküyle (proje, çalışma standartları) karşılaştırıldığında, daha yüksek bir hızda veya tempoda ve uzun bir süre boyunca daha fazla eforla çalışırken meydana gelen ekipman veya operatörlerin aşırı yüklenmesi.

Yalın Üretim: Atıkları Nasıl Ortadan Kaldırırsınız ve Şirketinizi Başarılı Hale Getirirsiniz kitabında James Womack ve Daniel Jones aşağıdaki yalın yönetim ilkelerini özetlemektedir:

  • 1) Ürünün değerinin belirlenmesi.
  • 2) Ürün değer akışının belirlenmesi.
  • 3) Sürekli bir ürün değeri yaratma akışı oluşturmak.
  • 4) Ürünün tüketici tarafından çekilmesi.
  • 5) Mükemmellik için çabalamak.

Özellikle JIT sistemi, yalnızca geçiş süresinin önemli ölçüde azaltılması durumunda sürekli akış sağlama kapasitesine sahiptir. Ekipman değiştirme süresinin azaltılması, bir faaliyet türünden diğerine geçiş süresinin azaltılması anlamına gelir. Bu, bazı parçalardan biraz yapmayı, makineyi yeniden ayarlamayı, diğer parçalardan biraz daha fazlasını yapmayı vb. mümkün kılar. Yani parçalar yalnızca bir sonraki üretim aşamasının gerektirdiği durumlarda üretilebilir (ve üretilmelidir).

Yalın üretimin temel ilkeleri, şirketlerin üretim süreçlerini oluşturdukları belirli araçların varlığını ifade eder.

Taiichi Ohno, Toyota'nın üretim sisteminin iki temele dayandığını yazdı: Jidoka sistemi ve tam zamanında üretim.

Tam zamanında teslimat, hedefi tüketici taleplerini yüksek kalitede ve israfsız anında karşılamak olan bir planlama ve yönetim yöntemi ve aynı zamanda bir üretim felsefesidir.

“Tam zamanında teslimat” ifadesi tam anlamıyla bu kavramın içeriğini yansıtmaktadır. Bu, mal ve hizmetlerin tam olarak ihtiyaç duyulduğu anda piyasaya sürülmesi ve sağlanması anlamına gelir: ne daha erken, çünkü o zaman envanterde bekleyecekler, ne de daha sonra, çünkü o zaman müşteriler onları beklemek zorunda kalacak. JIT kavramının içerdiği zaman faktörünün yanı sıra bu kavram aynı zamanda kalite ve verimlilik gereksinimlerini de içermektedir.

JIT yaklaşımının üretim organizasyonuna yönelik geleneksel yaklaşımlardan farkı nedir? Üretimi organize etmeye yönelik geleneksel yaklaşım, üretim sürecinin her aşamasının üretilen ürünleri envantere "koyduğunu" varsayar. Bu stok, sonraki üretim aşaması için, genel süreçte "aşağı yönde" yer alan bir tampon envanter veya emniyet stoğudur. Bu sonraki üretim adımı, süreç içindeki envanteri envanterden alır, işler ve bir sonraki tampon envanterine aktarır. Bu envanterler, her üretim aşamasını komşu aşamalardan ayıran sınırlar görevi görür. Tampon stoklar her üretim aşamasını nispeten bağımsız hale getirir, böylece Aşama A herhangi bir nedenden dolayı çalışmayı durdurursa (örneğin ekipman arızası), Aşama B en azından bir süre daha çalışmaya devam edebilir. "C" bölümü, iki tampon stok tarafından desteklendiği için daha uzun süre çalışmaya devam edebilecek ve ancak bu stoğun tamamı tükendikten sonra çalışmayı durduracaktır. Ancak bu göreceli izolasyon, envanter oluşturma (işletme sermayesinin boşa harcanması) ve üretim miktarının azalması (müşteri taleplerine daha yavaş yanıt verilmesi) pahasına gelir. Üretimi organize etmeye yönelik geleneksel yaklaşıma karşı temel argüman budur.

Tam zamanında üretim sırasında üretilen ürünler doğrudan üretimin bir sonraki aşamasına beslenir. Artık üretimin herhangi bir aşamasında ortaya çıkan sorunlar, tüm üretim sürecini farklı şekilde etkiliyor. Örneğin A aşaması ürün üretmeyi bırakırsa B aşaması bunu hemen fark edecek, C aşaması ise çok çabuk fark edecektir. A aşamasında ortaya çıkan sorun artık tüm sistem tarafından hızla biliniyor, çünkü bu sorun sistemi bir bütün olarak etkiliyor. Bunun sonucunda sorunun çözümüne ilişkin sorumluluk artık sadece “A” personeline değil, işletmenin tüm personeline veriliyor. Bu, göz ardı edilemeyecek kadar önemli olduğundan sorunun hızlı bir şekilde çözülme olasılığını büyük ölçüde artırır. Başka bir deyişle, üretim aşamaları arasında stok birikiminin önlenmesiyle işletme, işletmenin iç verimliliğini artıracak bir mekanizmaya kavuşmuş olur.

Jidoka (otonomizasyon), bağımsız olarak bir kusuru tespit edebilen ve ardından üretim hattını derhal durdurarak yardıma ihtiyaç duyulduğunun sinyalini verebilen otomatik cihazlara insan zekasının dahil edilmesidir. Özerklik ikili bir role hizmet eder. Üretim kayıplarının önemli bir bileşeni olan fazla üretimi ortadan kaldırır ve hatalı ürün üretilmesini engeller.

Bu iki sisteme ek olarak yalın üretimin şu unsurları da ayırt edilebilir: kanban, “beş S” sistemi, toplam üretken bakım (TPM), hızlı değişim (SMED), kaizen.

Japonca terminolojide "kanban" terimi bir kart veya sinyali ifade eder. Bu kart basit bir yönetim aracıdır; JIT sisteminde kullanılanlar gibi çekme tipi bir kontrol sisteminde malzeme akışını etkinleştirmek (sinyal vermek) için kullanılır. Farklı türde kanban işaretleri vardır: hareket kanbanı veya hareket kanbanı. Transfer kanbanı, önceki bölüme malzemenin envanterden çıkarılıp bir sonraki bölüme gönderilebileceği sinyalini vermek için kullanılır.

Üretim kanbanı, üretim sürecine bir parçanın veya birimin daha sonra envantere transfer edilmek üzere serbest bırakılabileceğine dair bir sinyaldir.

Satıcı Kanbanı, tedarikçiye malzemeyi veya parçaları belirli bir üretim alanına yönlendirmesi için sinyal vermek için kullanılır. Bu bakımdan hareket kanbanı ile benzerdir ancak genellikle şirket içi yerine dış tedarikçilerle etkileşimde bulunulurken kullanılır.

Hangi tür kanban sistemi kullanılırsa kullanılsın temel prensip her zaman aynıdır: Bir kanban almak, bir birim ürünün veya bu birimlerden oluşan standart bir paketin hareketini, üretimini veya teslimatını tetikler. İki kanban alınırsa bu, iki birim ürünün veya iki standart ürün paketinin taşınması, üretilmesi veya teslim edilmesi vb. için bir sinyaldir.

Kanban sisteminin kullanımını düzenleyen iki kural vardır. Tek ve iki kartlı sistemler olarak da bilinirler. Tek kartlı sistem en basit olduğu için en sık kullanılan sistemdir. Yalnızca hareket kanbanını (veya harici bir kaynaktan malzeme almak için satıcının kanbanını) uygular. İki kartlı sistem, hareket ve üretim için kanbanı kullanır.

“Beş S” sistemi, kayıpları azaltmak için bir dizi temel kural anlamına gelir:

  • 1) Sıralama yapın (Serti - Seiri). Gerekmeyenleri çıkarın, ihtiyaç duyulanları saklayın.
  • 2) Kendi iş yerinizi yaratın (Seiton - Seyton). Aletlerinizi ihtiyaç duyulduğunda kolayca erişilebilecek şekilde düzenleyin.
  • 3) Çalışma alanınızı temiz tutun (Seiso). Aletleri temiz ve düzenli tutun; Çalışma alanı döküntü ve kirden arındırılmış olmalıdır.
  • 4) Standartlaştırın (Seiketsu - Seiketsu). Standardı karşılayan her şeyde bir norm oluşturun.
  • 5) Belirli bir düzeni korumayı öğrenin (Shitsuke - Shitsuke). Standart bir düzeni sürdürme ihtiyacını geliştirin ve bundan gurur duyun.

Bu kurallar, dış düzene, aletlerin ve diğer gerekli öğelerin düzenlenmesinde belirli bir organizasyona, temizliğe ve çalışma ortamının standardizasyonuna odaklanır. Çalışma ortamında istikrarsızlık yaratan belirsizlik, bekleme ve gerekli bilginin aranmasından kaynaklanan olası tüm kayıpları ortadan kaldırmak için tasarlanmıştır. Gereksiz her şeyi ortadan kaldırarak, aletleri ve çevredeki şeyleri temiz ve düzenli tutarak gerekli düzeni sağlayabilir ve gerekli şeylerin her zaman aynı yerde olmasını sağlayabilirsiniz. Bu tek başına herhangi bir işi kolaylaştırır ve tamamlamak için gereken süreyi azaltır.

Toplam üretken bakımın (TPM) amacı, plansız ekipman kapanmalarının neden olduğu süreç koşullarındaki değişkenliği ortadan kaldırmaktır. Bu, tüm personelin ekipman bakımını iyileştirme fırsatlarının belirlenmesi sürecine dahil edilmesiyle gerçekleştirilir. Bu süreçten sorumlu kişilerin, ekipmanın kullanımının sorumluluğunu kabul etmeleri, rutin bakım yapmaları ve basit onarımları yapmaları teşvik edilir. Böyle bir ekipman bakımı organizasyonuyla operasyon uzmanları, becerilerini geliştirmek ve mesleki eğitimlerini derinleştirmek için daha fazla zamana sahip olabilirler; bu da daha yüksek düzeyde hizmet sistemleri oluşturmak ve daha büyük işletim sistemleri için hizmet kalitesini artırmak için gereklidir.

Hızlı değişim (SMED), ekipman değişim süresiyle (bir iş türünden diğerine geçmek için gereken süre) ilgilenir. Ekipman değiştirme süresinin azaltılması çeşitli yollarla sağlanabilir; örneğin: gerekli alet ve ekipmanların aranması için harcanan zamanın azaltılması, değişimi geciktirebilecek sorunların önceden çözülmesi ve değişim sırasında sürekli olarak aynı tekniklerin kullanılması.

Kaizen sistemi, üretim süreçlerinin sürekli iyileştirilmesine, geliştirilmesine, iş süreçlerinin ve yönetiminin desteklenmesine ve yaşamın her alanına odaklanmaktadır. Japonca'da "kaizen" kelimesi "sürekli iyileştirme" anlamına gelir. Bu stratejiye dayanarak, yöneticilerden çalışanlara kadar herkes iyileştirme sürecine dahil olur ve bunun uygulanması nispeten küçük malzeme maliyetleri gerektirir. Kaizen felsefesi, bir bütün olarak hayatımızın (iş, kamu ve özel) sürekli iyileştirmeye odaklanması gerektiğini öne sürüyor (Şekil 10). Kaizen ve diğer Yalın Üretim araçları arasındaki bağlantı Şekil 1'de gösterilmektedir. on bir.

Pirinç.


Pirinç.

Yalın Üretimi uygulamak için James Womack aşağıdaki algoritmayı önerdi (Şekil 12):

  • 1) Değişimin temsilcisini, bir lideri bulun. Tipik olarak bu rol şirketin liderlerinden biri tarafından doldurulur. Önemli olan sadece bunun gelecek değişikliklerin sorumluluğunu alabilecek liderlerden biri olması.
  • 2) Yalın üretim sistemi hakkında gerekli bilgiyi edinir. Değişim temsilcisi, yalın üretim fikirleriyle o kadar iç içe olmalıdır ki, bunlar onun ikinci doğası haline gelmelidir, aksi takdirde üretimdeki ilk düşüşte tüm dönüşümler anında duracaktır. Günümüzde bilgiye ulaşmanın birçok yolu var. Bunlar arasında artık hiçbir sıkıntısı olmayan literatür, çok sayıda danışmanlık şirketi tarafından düzenlenen eğitim kursları (seminerler, eğitimler) yer almaktadır. Yalın üretimi başarıyla uygulayan işletmelerden birini ziyaret etmek çok faydalı olabilir.
  • 3) Kaldıraç haline gelecek bir kriz kullanın veya yaratın. Yalın Üretim konseptini bir organizasyona tanıtmak için iyi bir motivasyon görevi gören krizdir. Ne yazık ki birçok iş lideri yalın yaklaşımı kullanmanın gerekliliğini ancak ciddi sorunlarla karşılaşıldığında fark ediyor.
  • 4) Değer akışlarını tanımlayın. İlk olarak, malzeme ve bilgi akışlarının mevcut durumunu yansıtın. Daha sonra müşteri için değer yaratmayan operasyon ve süreçlerin hariç tutulacağı bir gelecek durum haritası oluşturun. Bundan sonra mevcut durumdan geleceğe geçiş için bir plan belirleyin.
  • 5) Erişilebilir ancak önemli ve herkes tarafından görülebilen faaliyetlere mümkün olduğunca çabuk başlayın. Çoğu durumda dönüşümün, değişimin sonuçlarının en görünür olduğu fiziksel üretim süreciyle başlaması tavsiye edilir. Ayrıca şirket için son derece önemli olmasına rağmen çok kötü yürütülen süreçlerle başlayabilirsiniz.

Pirinç.

  • 6) Yapılan işin sonucunu en kısa sürede almaya çalışın. Anında geri bildirim Yalın Üretim anlayışının en önemli özelliklerinden biridir. Çalışanlar yeni yöntemlerin nasıl sonuç ürettiğini kendi gözleriyle görmelidir. Organizasyonun gerçekten değişmeye başladığını görmek onlar için psikolojik olarak önemlidir.
  • 7) Uygun bir fırsat ortaya çıkar çıkmaz devam edin. İlk yerel sonuçlar elde edildikten sonra değer akışının diğer kısımlarında da değişiklikler yapılmaya başlanabilir. Yalın üretimin kapsamı genişletilmelidir. Örneğin, metodolojiyi üretimden ofislere aktarın, sürekli iyileştirme (kaizen) uygulamasını kullanın.