Внедряване на инструменти за щадящо производство. Стегнато производство: основни принципи. - разточителство, безполезно харчене. Последици от управленски грешки

Философията за организиране на индустриалните отношения, сега известна като Постно, се крие опитът на лидера в световната автомобилна индустрия – Toyota. В производствените работилници на тази компания бяха формулирани и тествани основните принципи на производствената система, която сега се радва на авторитет в целия свят. Това беше производствената система на Toyota (TPS), обогатена с опита на много компании и многократно потвърдена от феноменални практически резултати, която формира основата щадящо производство. Статията разглежда общите принципи на организацията щадящо производство, основни понятия и инструменти. Статията може да се използва като пояснение (за тази цел заглавията на главите напълно повтарят заглавията на презентационните листове), както и като самостоятелен материал.

Производствена формула

Преходът от конвенционално производство към икономично производство бележи пълно преразглеждане на основите на организацията както на индустриалните отношения в предприятието, така и на отношенията с доставчици и потребители. Не е тайна, че за производителите (по-нататък производителите също означават доставчици на услуги) основната задача на управлението на предприятието е задачата за максимизиране на печалбите. Благоприятните условия от близкото минало - високото потребителско търсене с недостатъчно предлагане на стоки и услуги, допринесоха за факта, че цената на стоките се определя въз основа на разходите на предприятието за производство на продукти чрез добавяне на често неоправдани „надценки“.

С течение на времето обаче пазарната ситуация се промени. Пазарът на стоки и услуги постепенно навлиза в режим на насищане. Офертите от различни производители стимулират конкуренцията между местни и чуждестранни доставчици. Ситуация, при която предлагането надвишава търсенето, води до принудителен спад на пазарната цена на стоките и услугите и, като следствие, до спад на печалбата на предприятието. Единственият начин при такива условия да се избегне спад на печалбата е да се намалят производствените разходи, тъй като цените на суровините и ресурсите също се определят от пазарната ситуация.

Основни понятия

Възможността за намаляване на производствените разходи не винаги е очевидна за производителите. Предприятието работи. Спазват се разходните норми на суровини и материали, повишава се производителността. Как можем да говорим за намаляване на разходите тук? Нека правителството по-добре да подкрепи местните производители и отново да промени вносно-износните мита... Но все по-трудно е да се окаже натиск върху жалостта на правителството във връзка с интеграцията в единна икономическа общност. И тук нашите местни конкуренти натискат. Какво да правя?

Остава само едно - да се върнем към анализа на структурата на производствените разходи. На първо място, разходите трябва да бъдат класифицирани на такива, които са наистина необходими и такива, които могат да бъдат премахнати. За да направите това, нека се опитаме да си представим за какво потребителят плаща парите си, когато купува произведен продукт. От гледна точка на икономичното производство се нарича способността на продукта да отговаря на очакванията на потребителите стойност. Потребителят е готов да плати само ако характеристиките на продукта отговарят на неговите очаквания (за функционалност, качество, срок на изпълнение, цена и др.). Ако по време на производствения процес се извършва дейност, за която потребителят не възнамерява да заплати, т.е. Дейностите без добавяне на стойност се наричат загуба. На японски този термин има много звучно име - Муда.

Осем вида загуби

Постноидентифицира осем вида загуби.

1. Загуби от свръхпроизводство (прекомерно производство на продукти).

2. Транспортни загуби (прекомерно движение на суровини, продукти, материали).

3. Загуби от чакане (не се извършват производствени дейности в работно време).

4. Загуби от материални запаси (прекомерни количества суровини, материали, полуфабрикати).

5. Загуби поради производството на продукти с дефекти (дефекти).

6. Загуба на ненужна обработка (обработка, която не добавя стойност или добавя ненужна функционалност).

7. Загуби поради ненужни движения (несвързани пряко с производствените дейности).

8. Загуба на творчески потенциал (непълно използване на възможностите на човешките ресурси).

В следващите глави тези загуби ще бъдат обсъдени по-подробно.

Загуба 1: Свръхпроизводство

Един от най-очевидните начини за увеличаване на печалбите е увеличаването на производителността на предприятието. Въпреки това, в преследване на производителността, топ мениджърите често забравят, че количеството продукт, което потребителите са готови да купят, се определя от пазарното търсене. Изведнъж идва момент, в който в склада се натрупва продукт, който вчера беше толкова дефицитен (по някаква причина такъв момент винаги идва внезапно, независимо дали говорим за сезонни колебания в търсенето или промени в пазарните условия :) ). Мениджърите по продажбите са принудени да се навеждат, за да продават застояли или повредени стоки. Каква печалба! Разходите ще бъдат компенсирани или по-лошо - да се минимизират загубите! Най-странното във всичко това е, че това състояние на нещата се счита за нормално - потребителят, не можете да го познаете! И се смята за нормално да се понесат определени загуби поради промени в търсенето (но на вълната на търсенето те направиха голяма печалба).

Възможно ли е да се изключат напълно такива загуби? Мога. И решението на проблема съвсем не е толкова утопично, колкото може да изглежда на пръв поглед. Какво ти е необходимо:

Произвеждайте само навреме и само това, което клиентът иска (всъщност работете само „по поръчка“);

Произвеждайте стоки в малки партиди, които гарантирано ще бъдат продадени (ако търсенето спадне, бързо преминете към друг вид продукт);

За да намалите загубите по време на смяна на оборудването, намалете времето за смяна до минимум, правейки производството на малки партиди печелившо.

Всичко това означава, че е дошло времето да забравим за рентабилността на мащабното производство. Днешните клиенти са взискателни. Имат нужда от разнообразие. Какво, не печелившо? Изгодно ли е да търпите загуби поради съхраняване на неликвидни активи, поради прекомерно потребление на суровини, поради проблеми с клиенти?

Загуба 2: Транспорт

Всяко повече или по-малко сложно производство е последователност от операции за превръщане на суровини или полуготови продукти в крайния продукт. Но всички тези материали трябва да се преместват между операциите. Процедури за преместване на ценности присъстват дори в конвейерното производство. В крайна сметка трябва да донесете суровини на конвейера или да вземете готовите продукти в склада. Разбира се, транспортът е неразделна част от производството, но за съжаление той изобщо не създава стойност, въпреки че изисква разходи за гориво или електроенергия, за поддръжка на транспортен парк, за организиране на транспортна инфраструктура (пътища, гаражи, надлези и др.) . Освен това транспортирането отнема много време и има риск от повреда на продукта.

За да намалите загубите при транспортиране, трябва да създадете карта на маршрутите на превозните средства и да извършите задълбочен анализ на осъществимостта на конкретно движение. След това трябва да се опитате да премахнете ненужния транспорт чрез преустройство, преразпределение на отговорността (така че да не се налага да пътувате през два сервиза за подписа на контрольора), премахване на отдалечени запаси (запасите трябва да се отърват напълно, но ако те са, нека са под ръка) и др. П. Освен това системата няма да се намесва в въпроса за транспортирането: всяко движение на ценности трябва да бъде обосновано от съответния нормативен документ и няма аматьорска дейност.

Загуба 3: Чакане

Загубите, свързани с изчакване за началото на обработката на материал (части, полуготови продукти), показват, че процесът на планиране и производственият процес не са координирани помежду си. Това състояние на нещата не е необичайно за местните предприятия. Самият процес на планиране е доста сложен, тъй като изисква анализ на голям брой фактори. Такива фактори включват: структура на потребителските поръчки, състояние на пазара на суровини, производителност на оборудването, график на смени и др. Наистина оптималното планиране изисква сериозно математическо обучение и прецизно взаимодействие между продажбите, покупките и производствените услуги. Може би рядко се случва някое предприятие да бъде ангажирано с планиране от учен, който е в състояние да систематизира всички фактори и да намери най-доброто решение на проблема. По правило процесът на планиране има псевдооптимален характер и се основава на субективния подход на хора с известен опит в производството. Априори можем да предположим, че винаги има възможност за подобряване на процеса на планиране.

В допълнение към неоптималното планиране, загубите, свързани с чакането, са значително повлияни от неравномерната производителност на оборудването. В този случай може да възникне натрупване на продукти, чакащи обработка, пред операцията с най-ниска производителност. Производителността на такива операции трябва да се подобри. Ако това не е възможно, трябва да се обмисли гъвкаво планиране на оборудването или преразпределение на персонала между операциите.

Загуба 4: Инвентар

Вероятно малко са хората, които не могат да отговорят на въпроса - защо акциите са лоши? Материалните запаси са замразени пари, т.е. пари, извадени от обръщение и губещи стойността си. Но по някаква причина наличието на запаси в производството се счита за доста обичайно и най-важното - приемливо! В края на краищата, благодарение на резервите, е възможно да се компенсират скокове в потребителското търсене. Материалните запаси позволяват на компанията да произвежда продукти по време на прекъсвания в доставките на суровини. И накрая, запасите спомагат за изглаждане на производствения поток. Така че възможно ли е да се направи без консумативи, ако те са толкова полезни? За да отговорим на този въпрос, трябва да погледнем проблема с инвентара от друга гледна точка. Изглежда са необходими консумативи, но:

Както вече беше споменато, запасите са замразени оборотни средства;

Инвентарът се нуждае от поддръжка (складово пространство, персонал, логистика и др.);

И най-важното, запасите крият производствени проблеми: лошо планиране, обтегнати отношения с доставчици, неравномерен производствен поток и т.н.

Всъщност материалните запаси крият загуби от друг вид, създавайки впечатление за просперираща производствена среда.

Загуба 5: Дефекти

Пускането на продукти, които не отговарят на изискванията на потребителите, води до очевидни разходи за суровини, работно време, труд, разходи за обработка и отстраняване на дефекти. Традиционна мярка за намаляване на загубите, свързани с освобождаването на дефектни продукти, е организирането на различни контролни отдели и служби. Смята се, че такива единици трябва да вземат своевременни мерки за предотвратяване на освобождаването на дефекти. Освен това понякога цялата отговорност за брака пада върху съответните служби! Но фактът, че услугите за контрол на качеството нямат необходимото влияние върху производствените единици, обикновено не се взема предвид. Оказва се, че да питаш регулаторните органи е все едно да лекуваш симптомите на дадено заболяване, а не причините за него.

Препоръчително е да започнете да елиминирате загубите поради дефектна продукция, като анализирате ефективността на функционирането на контролните блокове. Тук не става дума за установяване дали инспекторите пропускат дефекти или не (това, разбира се, също е важно). Основното нещо е да разберете доколко контролните услуги допринасят за премахването на причините за дефектните продукти. Във всеки случай контролът обикновено се извършва едва след като продуктът е произведен. Следователно инспекторите нямат възможност бързо да повлияят на качеството. Единственият изход от тази ситуация е да се интегрират процедурите за управление на качеството в производствения процес.

Загуба 6: Прекомерна обработка

Както вече споменахме, потребителят е готов да плати само за онези свойства на продукта, които са ценни за него. Ако потребителят се нуждае например от телевизор, тогава той очаква да получи продукт с подходящо качество, надарен с подходящи потребителски свойства за определена цена. Следователно, ако вградите, да речем, държач за ски щеки в телевизор, като същевременно удвоите цената, тогава не е факт, че телевизорът ще намери своя потребител. Това е така, защото допълнителната функционалност не добавя стойност към телевизора. Друг пример. Ако потребителят очаква корпуса на телевизора да е черен (бял, сребрист и т.н.), а вие имате само зелена пластмаса и след направата на корпуса го пребоядисвате в желания цвят - това също е загуба на ненужна обработка. В крайна сметка това изисква време, хора, оборудване, боя, но тялото, което наистина има стойност за потребителя, вече е произведено. Загубите от ненужна обработка трябва да включват и поддръжката на автоматично оборудване. Например, части се движат по конвейер, който редовно спира поради неправилното им центриране. Специален работник наблюдава конвейера и коригира изкривените части. Трудът на такъв работник също е ненужна обработка.

Загуба 7: Движение

Ненужните движения, които водят до загуби, биха могли да се нарекат по-просто - суета, като по този начин се подчертава тяхната неразумност и хаос. Отвън подобни движения може да изглеждат като много активност, но при по-внимателно вглеждане ще забележите, че подобно на загубите, обсъдени по-рано, те не допринасят за създаването на стойност за потребителя. Обикновено има само един източник на този вид загуба - лошата организация на работата. Това може да включва липса на необходимите инструкции, лошо обучен персонал или ниска трудова дисциплина. Този вид загуба се отличава с факта, че те могат да бъдат открити доста лесно и след като са го открили, могат да бъдат предприети доста очевидни мерки за отстраняването им. Постнопредлага редица инструменти за тези цели: стандартни оперативни процедури, система за организация на работното място (5S).

Загуба 8: Загубена креативност

Познавате ли състоянието, когато чувствате сили да направите повече, когато имате воля, знания, творчески импулс, но обстоятелствата не ви позволяват да изразите себе си правилно? В този случай обстоятелствата, които пречат на служителя да се изрази напълно, означават: неразумната воля на началниците му, липсата на време и средства за реализиране на идеи и напрегнатата ситуация в работния екип. Всичко това води до факта, че човек се чувства само като придатък на производствената система, част, която лесно може да бъде заменена с друга. В такава ситуация служителят формално изпълнява задълженията си до необходимия минимум и бърза да напусне чуждото за него предприятие. Междувременно всички хора са склонни към творчество в една или друга степен, дори ако нуждата от създаване е породена от желанието да се избегне ненужната работа или да се намали тежестта на рутинните дейности. Освен това кой друг освен служител, тоест лице, пряко свързано със създаването на стойност, може, наблюдавайки една и съща дейност всеки ден, да забележи недостатъци и начини за подобряване. Ето защо една от най-важните задачи, които трябва да бъдат решени по време на изпълнението щадящо производствосе състои в цялостното включване на персонала в дейности за непрекъснато усъвършенстване - Кайзен (Kaizen) с цел пълно използване на потенциала на всеки служител.

Подход за елиминиране на загуби

И така, основните видове загуби са идентифицирани. Как да определим присъствието им в производството и да се доближим до елиминирането им? Подходът, предложен в концепцията щадящо производство, се основава на задължително, цялостно и подробно разбиране на механизма за създаване на потребителска стойност на произвежданите продукти. За тази цел първата стъпка трябва да бъде изготвянето на подробно описание на целия производствен процес. Ако производството е сложно, тогава целият процес може да бъде разделен на подпроцеси, които се описват и анализират отделно. За описание на производствените процеси се използва визуално схематично представяне, наречено карта на потока от стойности. Пълната последователност от действия за премахване на загуби включва следните стъпки.

1. Разработване на карти за създаване на поток от стойност на процеса.

2. Разработване на контролни списъци, които да помогнат за идентифициране на причините за загубите на всеки етап от процеса.

3. Събиране на статистическа информация за времето на създаване на стойността и времето на загубите, както и всяка друга информация, показваща наличието на загуби, чрез разработени контролни листове.

4. Изграждане на бъдеща карта на потока от стойност (без загуби).

5. Анализ на причините за загубите и елиминиране на процедури, които не създават стойност.

6. Стандартизиране на работните процедури и използване в други процеси.

След това процесът може да се повтори. Освен това могат да се положат целенасочени усилия за премахване на определени видове отпадъци, като се използват подходящи инструменти за икономично производство (повече за това по-късно).

Карта на потока от стойност

Картата на потока от стойност е подробно описание на процеса на производствена дейност. Когато съставяте карта, не трябва да пропускате дори малки и на пръв поглед незначителни детайли. Ако движението на материални активи се контролира от система за документооборот, тогава видовете и траекториите на изпълнените документи трябва да бъдат показани на картата. Често именно нерационалността на документооборота причинява загуба на време или натрупване на инвентар. За по-голяма яснота е необходимо да се маркират на картата по специален начин местата, където може да възникне някоя от изброените по-горе загуби (складове, транспорт, опашки и др.). Повече подробности за процеса на разработване на карти на потока от стойност могат да бъдат намерени в наличната литература, например в книгата на Майк Ротър и Джон Шук.

Контролни списъци

Контролните листове служат като първично документално доказателство, отразяващо резултатите от наблюдението на изпълнението на конкретна производствена операция. Попълването на контролни листове трябва да се възлага на независими наблюдатели, за да се елиминира субективният компонент на наблюденията. Освен това в най-критичните точки надзорът трябва да бъде възложен на няколко независими супервайзора. Това ще ни позволи да получим последователна статистическа извадка от резултатите от наблюдението. В процеса на наблюдение контрольорите трябва да правят бележки, характеризиращи спецификата на конкретна операция, както и бележки, показващи възможното наличие на един от видовете загуби. Въз основа на анализа на контролните списъци се взема решение за наличието или отсъствието на загуби в операцията и се изготвя карта на потока от стойности, като се взема предвид желаното състояние на потока. След това започва сложен и продължителен процес на елиминиране на откритите загуби с помощта на определени инструменти щадящо производство.

Инструменти за икономично производство

И така, потокът от стойност е описан, загубите са идентифицирани и желаното състояние е описано. Какво следва? Следва трудната част. Ако до този момент можете да решавате проблеми, разчитайки само на тесен кръг от доста съзнателни хора около вас, тогава, за да започнете пряка борба със загубите, ще трябва да използвате ресурсите на цялата работна сила на предприятието. Тук бих искал да подчертая това ПостноНе можете просто да го вземете и внедрите като ново оборудване. На първо място е необходимо хората да се научат да мислят по нов начин. Необходимо е да се предаде на съзнанието на целия персонал колко е важно да анализират своята среда и собствените си дейности от позицията на търсене на рационални начала и загуби. Това е отделна и много сложна задача, чието решение до голяма степен зависи от готовността на ръководството на предприятието за това.

За елиминиране на загуби, както и за предотвратяване на възникването им в рамките на щадящо производствоРазработени са много методи за рационална организация на производствените дейности. Не е възможно да се обсъдят всички методи в рамките на тази статия. Нека се спрем само на най-важните, чието използване е предпоставка за успешното изпълнение на програмата за внедряване щадящо производство.

Непрекъснато подобрение - Кайзен

Концепцията за Кайзен идва от Япония. Образува се от две думи: Kai (промяна) и Zen (към по-добро). Непрекъсната промяна с малки стъпки, които не изискват значителни инвестиции - това е смисълът, който капсулира концепцията на Kaizen. За да се демонстрират характеристиките на пътя на Кайзен, той обикновено се противопоставя на иновативното развитие.

Организация на работните места – 5S

Методологията за организация на работното място 5S е много лесен за разбиране, но много ефективен инструмент за подобряване на работната среда. В натоварен производствен график работниците престават да обръщат внимание на такива „малки неща“ като бъркотия, мръсотия, ненужни неща и др. Междувременно това не добавя никаква ефективност към действията на персонала или безопасност към самото производство. Системата 5S дефинира пет ясни правила за въвеждане на ред на работното място: сортиране, поддържане на реда, поддържане на чистота, стандартизиране, подобряване. Спазването на тези правила значително подобрява качеството на работа, нивото на производствена култура и води до намаляване на загубите от безредни движения.

Стандартни оперативни процедури

На ежедневно ниво, в нашия социален кръг, много често достигаме такова ниво на взаимно разбирателство, че с помощта на няколко междуметия можем да предадем смисъла на нашия събеседник. Аутсайдер, попаднал в такъв социален кръг, няма да разбере абсолютно нищо. Случва се и самите събеседници, заплетени в тънкостите на своя комуникационен диалект, да престанат да се разбират. Сходството на интересите на трудовия колектив също води до появата на своеобразен специфичен език на общуване. Въпреки това, ако на ежедневно ниво грешките едва ли ще доведат до сериозни последствия, то в производството недоразуменията водят до значителни загуби от най-различен вид.

За да се получат стабилни резултати, всяка производствена дейност трябва да се извършва стриктно по предписания начин. Тази процедура трябва да бъде регламентирана във форма, която да елиминира грешките при извършване на всякакви работни процедури и да бъде разбираема за начинаещите. Документ, който описва как да се извърши определена операция в ясна и достъпна форма, се нарича стандартна оперативна процедура (SOP). В идеалния случай служителите трябва да създават свои собствени SOP. Ако това не е възможно, то поне те трябва да бъдат включени в процеса на разработка, поне на етапа на тестване. По този начин ще се гарантира пълната последователност на документа.

Пълна поддръжка на производствено оборудване

Състоянието на производственото оборудване е един от основните фактори за постигане на планираните производствени показатели: качество, производителност, безопасност. В най-добрия случай оборудването трябва да работи гладко, без повреди или аварии. Възможно ли е това? Това е напълно възможно, ако подходите компетентно към проблема с поддръжката му.

В нормална ситуация работата на оборудването се извършва от технологичен (оперативен) персонал, а профилактиката и ремонтите се извършват от ремонтни служби. Задачите пред тези служби са различни. За първите това означава изпълнение на производствените цели, за вторите – поддържане на оборудването в добро състояние и навременни ремонти. Тази разлика в целите на услугите води до факта, че операторите не се интересуват от проблемите на ремонтните услуги, а ремонтниците не се интересуват от проблемите на производствените отдели. Естествено, производителността на оборудването страда.

За да се свърже неразривно грижата за оборудването и производствения процес, подходът към поддръжката на оборудването трябва да бъде напълно преразгледан. Един от инструментите ви позволява да направите това щадящо производство, което се нарича Total Productive Maintenance (TPM). Методологията на TPM се основава на постулата, че работата и поддръжката са неразделни. Това означава, че всички работи по поддръжката, които не изискват специални умения, трябва да се извършват директно от операторите на производственото оборудване. Всички процедури за поддръжка трябва да бъдат стандартизирани. По време на ремонт оборудването трябва да бъде напълно възстановено и модернизирано, за да се предотвратят повторни аварии. Проблемите трябва да се записват и анализират, за да се планират дейности по поддръжката.

TPM е разгледан по-подробно в статията "Тотална продуктивна поддръжка - TPM" и в.

Точно на време

Една от разглежданите загуби преди това се наричаше чакане. Загубата на изчакване възниква, когато части излизат от предишна операция, но не могат да бъдат обработени в следващата. Ако предишната операция продължава да произвежда части, тогава се формира друга загуба - запас. Ако инвентарът се увеличи твърде бързо, става необходимо да се транспортира до склада (друг отпадък). Както можете да видите, много е важно да подадете части за последваща експлоатация само когато възникне необходимост. Този метод на работа се нарича точно навреме (JIT). Всъщност JIT е работа по поръчка за следващата операция. Като всяка работа „по поръчка“, JIT изисква ясно планиране за постигане на гъвкаво натоварване на оборудването. Основният фактор за успешно планиране е намаляването на обема на обработваните партиди и прехвърлянето им към следващата операция и използването на методи за контрол на производствения поток. Един от инструментите за наблюдение на пропускателната способност на производствените операции са Kanban картите.

Канбан

Kanban е карта или етикет, който съобщава характеристиките или състоянието на единиците продукт, които се обработват. Kanban може да се използва за определяне на броя на артикулите в партида, за определяне на необходимостта от вземане на партида за обработка, за определяне на реда, в който се обработват партидите и т.н. Обикновено картите Kanban имат ярък, привличащ вниманието дизайн. Например, партиди, които трябва да бъдат обработени първи, са снабдени с червени карти. По-малко спешните пратки са зелени. Използването на карти помага за елиминиране на отпадъците поради ненужни движения, работа точно навреме и подобряване на цялостната производствена култура.

Бърза смяна

Традиционно се смята, че серийното производство е печелившо само при големи обеми обработени партиди. Въпреки това, големите размери на партидите водят от своя страна до загуби при чакане, увеличени запаси и ненужни движения на продукти. Конкуренцията в условията на пазарна икономика доведе до факта, че предприятията трябва да се фокусират не върху обема на произвежданите продукти, а върху техния асортимент. Широкият асортимент е възможен само ако стоките се произвеждат в малки партиди с честа смяна на оборудването за различна продуктова гама.

Смяната е загуба на време. Ето защо е много важно времето за едно превключване да се намали до минималната възможна стойност. За да направите това, трябва да използвате техника за намаляване на времето за смяна. В рамките на тази методология се класифицират всички операции по превключване, след което времето за операция се намалява до възможно най-малкото. Това се постига чрез стандартизиране на процеса на смяна, подобряване на оборудването и извършване на част от процедурите по смяна преди спиране или след стартиране на процеса (например инструментите могат да бъдат транспортирани по време на работа без никакво увреждане на качеството и производителността).

Вградено качество

За постигане на високо ниво на качество на продуктите, по-голямата част от предприятията имат в своята организационна структура отдели, отговорни за контрола на качеството на произвежданите продукти (тук са отделите за технически контрол, известни от съветско време - отдел за контрол на качеството и модерни отдели за управление на качеството - OUK и подобни организационни единици). Продукти, които не са преминали проверка от такива отдели, подлежат на отхвърляне, изхвърляне, преработване, намаляване на степента, намаление и др. В резултат на изброените процедури възникват или загуби от преработване (допълнителна обработка, обработка и съхранение на дефекти), или намалява потребителската стойност на продуктите. Това се случва, защото вече пуснатите продукти подлежат на контрол.

За да се намалят тези загуби, е препоръчително контролът на качеството да се премести на по-ранни етапи. Най-доброто решение би било контролът на качеството да се извършва директно по време на производствените операции. Техниката за комбиниране на производствени операции и операции за контрол на качеството се нарича вградено качество. Методологията се основава на стандартни процедури, които позволяват проверка на съответствието на качеството на произвежданите продукти и регламентират процедурата за действие при установяване на несъответствие. Бракът не трябва да се сключва - това е вид закон, който трябва да се научи от всички работници. Ако това изисква спиране на конвейера, това трябва да се направи. Рестартиране може да се извърши само след отстраняване на причините за несъответствията. Друга посока за намаляване на вероятността от дефекти е модернизацията на производственото оборудване или по-скоро интегрирането в него на механизми за навременно откриване на неподходящи продукти.

Какво е необходимо за успех

Постнотова не е просто набор от концепции, инструменти и правила. Това е преди всичко философия, която променя установените възгледи за организацията на индустриалните отношения, философия, която засяга всички слоеве в организационната структура на предприятието, философия, която изисква присъствието на своите оракули и последователи в предприятието. Основи щадящо производствоса прости и тяхното прилагане не изисква сериозни финансови инвестиции, но лекотата, с която човек може да поеме по пътя на тази философия, е в съседство с колосалната трудност да останеш на този път.

Два основни компонента определят по-голямата част от успеха на прилагането на философията щадящо производство. На първо място, предприятието се нуждае от лидери, които са в състояние да „запалят“ своите подчинени с нови идеи, да им вдъхнат увереността в необходимостта от промяна и заедно с тях, стъпка по стъпка, да издържат на всички трудности, свързани с решаването на дългосрочни проблеми. проблеми със стоенето. И второ, система за мотивация и участие на персонала на предприятието в общата кауза за прилагане на нови подходи, която е разбираема за всички. От гледна точка на математиката тези два компонента са необходимоусловие за успешна реализация щадящо производство. Всичко останало (инструменти, техники) е техническата страна на въпроса, която допълва необходимото условие до достатъчно.

Литература

1. Rother Mike, Shook John Научете се да виждате бизнес процесите. Практиката за конструиране на карти на потока от стойност / Прев. от английски, 2-ро изд.. - М.: Alpina Business Books: CBSD, Център за развитие на бизнес умения, 2006. - 144 с.

Постно

Постно(стегнато производство, щадящо производство - Английски постно- „слаб, строен, без мазнини“; в Русия се използва преводът „постно“; има и варианти „хармоничен“, „щадящ“, „пестелив“, освен това има вариант с транслитерация - „лин“) - концепция за управление, основана на постоянното желание за премахване на всички видове загуби. Lean manufacturing включва участието на всеки служител в процеса на оптимизиране на бизнеса и максимално фокусиране върху клиента.

Lean Manufacturing е интерпретация на идеите на производствената система на компанията ТойотаАмерикански изследователи на феномена Toyota.

Ключови аспекти на икономичното производство

Отправната точка на икономичното производство е стойността за клиента.

Стойносте полезността, присъща на продукта от гледна точка на клиента. Стойността се създава от производителя в резултат на поредица от последователни действия.

Сърцето на икономичното производство е процесът на елиминиране на отпадъците.

загубие всяка дейност, която консумира ресурси, но не създава стойност за потребителя.

Загубите на японски се наричат муда- японска дума, която означава отпадъци, тоест всяка дейност, която консумира ресурси, но не създава стойност. Например, потребителят няма нужда готовият продукт или неговите части да са на склад. Въпреки това, с традиционна система за управление, складовите разходи, както и всички разходи, свързани с преработване, дефекти и други непреки разходи, се прехвърлят върху потребителя.

В съответствие с концепцията за щадящо производство, всички дейности на едно предприятие могат да бъдат класифицирани, както следва: операции и процеси, които добавят стойност за потребителя, и операции и процеси, които не добавят стойност за потребителя. следователно всичко, което не добавя стойност за клиента, се класифицира като отпадък и трябва да бъде елиминирано.

Видове загуби

• загуби поради свръхпроизводство;
• загуба на време поради чакане;
• загуби поради ненужен транспорт;
• загуби поради ненужни стъпки на обработка;
• загуби поради излишък от запаси;
• загуби поради ненужни движения;
• загуби поради пускане на дефектни продукти.

Джефри Лайкър, който заедно с Джим Уомак и Даниел Джоунс активно изследваха производствения опит на Toyota, идентифицира 8-ия вид отпадъци в книгата „Пътят на Toyota“:

• нереализиран творчески потенциал на служителите.

Също така е обичайно да се разграничават още 2 източника на загуби - muri и mura, което означава съответно „претоварване“ и „неравномерност“:

Мура- неравномерно изпълнение на работата, като например променлив график на работа, причинен не от колебания в търсенето на крайния потребител, а по-скоро от естеството на производствената система, или неравномерно темпо на работа за завършване на операция, което кара операторите да бързат и след това да чакат . В много случаи мениджърите могат да премахнат неравностите, като изравнят планирането и обърнат голямо внимание на темпото на работа.

Мури- претоварване на оборудването или операторите, което възниква при работа с по-висока скорост или темп и с по-голямо усилие за продължителен период от време - спрямо проектното натоварване (проектни, трудови норми).

Основни принципи

Джим Уомак и Даниел Джоунс в своята книга Lean: Как да елиминирате отпадъците и да процъфтявате вашата компания очертават икономичното производство като процес от пет стъпки:

1. Определете стойността на конкретен продукт.
2. Определете потока от стойности за този продукт.
3. Осигурете непрекъснат поток на потока от стойности на продукта.
4. Позволете на потребителя да издърпа продукта.
5. Стремете се към съвършенство.

• Отлично качество (доставка при първо представяне, система за нулев дефект, откриване и решаване на проблеми при техния източник);
• Гъвкавост;
• Установяване на дългосрочни отношения с клиента (чрез споделяне на рискове, разходи и информация).

Инструменти за икономично производство

Taiichi Ohno пише в работата си, че производствената система на Toyota се основава на два „стълба“ (често наричани „стълбове на TPS“): системата jidoka и системата „точно навреме“.

• Единичен поток
• Пълна грижа за оборудването - система за пълна продуктивна поддръжка (TPM).
• Poka - иго („защита от грешки“, „доказателство за глупаци“) - метод за предотвратяване на грешки - специално устройство или метод, поради което дефектите просто не могат да се появят.

Алгоритъм за изпълнение (според Jim Womack)

1. Намерете агент за промяна (необходим лидерспособни да поемат отговорност);
2. Получете необходимите знания за Lean системата (знанията трябва да бъдат получени от надежден източник);
3. Намерете или създайте криза(добре мотив Lean прилагането служи като криза в организацията);
4. Картирайте целия поток от стойност за всяко продуктово семейство;
5. Започнете работа в основните области възможно най-бързо (информацията за резултатите трябва да бъде достъпна за персонала на организацията);
6. Стремете се да получите резултати веднага;
7. Извършвайте непрекъснати подобрения с помощта на системата Kaizen (преминете от процеси за създаване на стойност в цеха към административни процеси).

Типични грешки при прилагане на щадящо производство

• Неразбиране на ролята на мениджмънта при прилагане на Lean система
• Изграждане на „Система“, която няма необходимата гъвкавост
• Започване на внедряването не от „основите“
• Работата се променя, но навиците не се променят
• Измервайте всичко (събирайте данни), но не реагирайте на нищо
• „Паралитичен анализ“ (безкраен анализ на ситуацията, вместо непрекъснати подобрения)
• Правете без подкрепа

Постна култура

Стройното производство е невъзможно без култура на икономично производство. Основното нещо в Lean културата е човешкият фактор, работата в екип. Това е силно подкрепено от емоционален интелект(EQ) работници. Постната култура също отговаря на определени Корпоративна култура.

Ефективност

Като цяло използването на принципите на щадящо производство може да има значителни ефекти. проф. О. С. Виханскитвърди, че използването на инструменти и методи за щадящо производство може да постигне значително повишаване на ефективността на предприятието, производителността на труда, подобряване на качеството на продуктите и повишаване на конкурентоспособността без значителни капиталови инвестиции.

История

Смятан за бащата на икономичното производство Тайичи Оно, който започна работа в Toyota Motor Corporation V 1943 г, интегрирайки най-доброто световно изживяване. В средата на 50-те години той започва да изгражда специална система за организация на производството, наречена Toyota Production System или Toyota Production System (TPS).

Системата на Toyota стана известна в западната интерпретация като Lean production, Lean manufacturing, Lean. Терминът lean е предложен от Джон Крафчик, един от американските консултанти.

Значителен принос за развитието на теорията за икономичното производство има колегата и помощник на Тайичи Оно, Шигео Шинго, който, наред с други неща, създава метода SMED.

Оттогава се изразяват идеи за щадящо производство Хенри Форд, но не бяха приети от бизнеса, защото бяха значително изпреварили времето си.

Първият разпространител на философията Кайзенстана по целия свят Масааки Имаи. Първата му книга, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success, е публикувана през 1986 ги преведен на 20 езика.

Концепциите за икономично производство бяха приложени за първи път в отделни производствени индустрии, най-вече в автомобилната индустрия. След това концепцията беше адаптирана към условията на непрекъснато производство. Постепенно идеите за щадящо производство надхвърлиха производството и концепцията започна да се прилага в търговия, сектор на услугите, комунални услуги, здравеопазване (вкл аптеки), въоръжените сили и публичния сектор.

В много страни разпространението на икономичното производство се осигурява с държавна подкрепа. В период на интензивна конкуренция и ескалираща криза, предприятията по света нямат друг начин освен, използвайки най-добрите световни технологии за управление, да създават продукти и услуги, които максимално удовлетворяват клиентите по отношение на качество и цена.

Редовните международни и регионални конференции допринасят за разпространението на Lean идеи. Една от най-големите платформи за обмен на най-добри практики в икономичното производство в Русия са руските форуми за икономично производство (от 2011 г. - руски форум „Развитие на производствените системи“), които се провеждат ежегодно, започвайки от 2006 г.

Примери за използване

Постна карта. Разгръщането на концепцията за щадящо производство в Русия е представено на Lean картата - първата в святкарта на икономичното производство. Картата Lean, създадена от ICSI и блога Leaninfo.ru, идентифицира предприятия, които според наличната информация използват инструменти за щадящо производство, както и стройни хора - тоест хора, които са известни, имат значителен опит в щадящото производство и са активни в разпространяване на lean идеи. Картата се актуализира постоянно, главно благодарение на потребителска информация. При кандидатстване с потвърждение можете да маркирате на картата всяка организация, използваща методи на щадящо производство.

Най-големите компании в света успешно използват опита на Toyota: Алкоа , Боинг , United Technologies (САЩ), Порше (Германия), инструмент ранд ( Русия) и много други.

Лесна логистика (Лин логистика). Синтез логистикатаи концепцията Lean направи възможно създаването на система за изтегляне, която обединява всичко компаниии предприятия, участващи в поток от стойност, в който частичното попълване на запасите се извършва в малки количества. Lean логистиката използва принципа на общите логистични разходи (TLC).

Стегнато производство в медицината.. Според експертни оценки приблизително 50% от времето на медицинския персонал не се използва директно търпелив. Има преход към персонализирани лекарство, при която пациентът получава помощ „в точното време и на точното място“. Медицинските заведения трябва да бъдат разположени така, че пациентът да не губи време в многобройни пътувания и чакания на други места. Сега това води до значителни финансови разходи за пациентите и намаляване на ефективността на лечението. IN 2006 гиницииран от Lean Enterprise Academy ( Великобритания) се проведе първо през ЕСконференция по проблема за внедряването на Lean в областта на здраве.

Постна поща. В пощата Дания, като част от Lean Manufacturing, беше извършена мащабна стандартизация на всички предлагани услуги за повишаване на производителността на труда и ускоряване на пощенските пратки. За идентифициране и контрол на пощенските услуги са въведени „карти за непрекъснато създаване на тяхната стойност“. Разработена и внедрена е ефективна система за мотивация на пощенските служители.

Лесен офис.Методите за щадящо производство се използват все повече не само в производството, но и в офиси (щадящ офис), както и в органите на местната и централната власт.

Постна къща. Използването на щадяща технология в ежедневието позволява да се направи животът екологичен и да се намалят разходите за енергия до минимално ниво. Пасивна къщае типичен пример за постно живеене. Пасивната къща или по-скоро енергийно ефективната къща е къща, в която разходите за отоплениеоколо 10% от нормалното потребление на енергия, което на практика го прави енергонезависим. Топлинните загуби на пасивна къща са по-малко от 15 W. час/м² годишно (за сравнение в стара сграда 300 У.hour/m² годишно), а нуждата от малко отопление на къщата възниква само при отрицателни външни температури. При температури под минус 20 пасивната къща се охлажда с 1 градус на ден.

Отрицателните страни на щадящото производство

Трябва също така да се отбележи, че прилагането на щадящо производство има и някои отрицателни страни. На практика доста голям брой компании, практикуващи щадящо производство, след Toyota, масово използват т.нар. временни работници на краткосрочни договори, които лесно могат да бъдат съкратени, ако производствените обеми намалеят. Например през 2004 г. Toyota е наела 65 000 постоянни работници и 10 000 временни работници.

Вижте също

• Toyota: 14 принципа за правене на бизнес
• Лесен дизайн

Бележки

Литература

• Womack James P., Jones Daniel T. Lean manufacturing. Как да се отървете от загубите и да постигнете просперитет на вашата компания. - М.,: "Алпина Пъблишър" , 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Уомак Джеймс П., Джоунс Даниел Т., Рус Даниел. Машината, която промени света. - М.: Попури, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Голоктеев К., Матвеев И. Управление на производството: инструменти, които работят., Санкт Петербург. : Петър, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• Тайичи Оно. Производствена система на Toyota: Отдалечаване от масовото производство. - М: Издателство ИКСИ, 2012 г. ISBN 978-5-903148-39-4
• Шигео Шинго. Изследване на производствената система на Toyota от гледна точка на организацията на производството. - М: ICSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• Паскал Денис. Сиртаки на японски: за производствената система на Toyota и др ISBN 978-5-903148-04-2
• Ясухиро Монден. Система за управление на Toyota. - М. Издателство ICSI, 2007 г., ISBN 978-5-903148-19-6
• Като Джефри. Пътят на Toyota: 14 принципа на управление на водещата световна компания - М.: "Алпина Пъблишър" , 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• Разтърси Джон, Ротер Майкъл. Научете се да виждате бизнес процесите: практиката на картографиране на потока от стойност (2-ро издание). - М.,: "Алпина Пъблишър" , 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• Джордж Л. Майкъл. Lean + Six Sigma. Комбиниране на качество на Six Sigma с Lean скорост. - М: "Алпина Пъблишър" , 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• Мери Попендик, Том Попендик. Производство на щадящ софтуер: от идея до печалба. - М.: Уилямс, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• Марк Грабан. Lean болници: Подобряване на качеството, безопасността на пациентите и удовлетвореността на служителите ISBN 978-1-4200-8380-4

Връзки

Специализирани ресурси:

• Вестник Лин - Вестник и онлайн списание за щадящо производство
• Lean производство и lean технологии - Всичко за инструментите за lean производство, Kaizen философия, опит и перспективи за Lean в Русия
• Книги за щадящо производство - ICSI Publishing
• Блог "Кайзен" - материали за икономично производство
• Практически блог за икономично производство и непрекъснато подобрение
• Държавни курсове за напреднали в областта на икономичното производство

образование:

• Russian Lean School е комплекс от образователни услуги, включително курсове за сертифициране, допълнително професионално обучение, кайзен турове, обучения и семинари на водещи чуждестранни и руски експерти. Организация и провеждане на екскурзии
• MBA-Производствени системи - програма MBA-Производствени системи във Висшето бизнес училище на Московския държавен университет на името на М. В. Ломоносов. Държавна диплома
• Групата компании Orgprom е водещ руски доставчик, предоставящ пълен набор от услуги за развитие на щадящо производство
• - Институт по Lean-Практика. Държавна диплома
• Lean и ISO сертифициране - Връзката между ISO и Lean системите.

Синдикати, социални движения, обществени организации:

• Междурегионално обществено движение „Лин-форум. Lean Manufacturing Professionals“ – обединява усилията на всички ентусиасти на щадящото производство. Има повече от 900 членове

Важни статии и материали:

• Подобряване на Lean и балансиране на управлението
• Стегнато производство: внедряване без съпротива. „Чаршаф” за управител
• Концепцията за щадящо производство с оглед на руския манталитет
• Шехватов Д., Воронин А. Спестяващо производство като елемент от стратегиите Кайзен.
• Статии за щадящо производство и неговите компоненти, руски и чуждестранен опит за внедряване
• Lean производство и пътят на иновативно развитие
• Стегнато производство: модерна бизнес идея или начин за оцеляване?
• Статии за икономично производство в списание „Методи за управление на качеството“

Фондация Уикимедия. 2010 г.

Вижте какво е „Lean Manufacturing“ в други речници:

- (Lean construction) е стратегия за управление на щадящо производство в областта на строителството, насочена към повишаване на ефективността на всички етапи на строителството. Концепцията Lean се състои от специална интерпретация на понятията „стойност“ и ... Wikipedia

В тази статия липсват връзки към източници на информация. Информацията трябва да може да се провери, в противен случай може да бъде поставена под съмнение и изтрита. Можете да... Уикипедия

Lean производство (lean production, lean manufacturing английски постно постно, без мазнини, тънък; в Русия преводът lean е по-популярен) е концепция за управление на логистиката, фокусирана върху оптимизиране на бизнес процесите с максимална ... Wikipedia

Основната задача на производствената система е постоянно да подобрява така наречения „поток от стойност” за целевата аудитория. Тя се основава на рационално съчетаване на всички процеси. Благодарение на това продуктите могат да бъдат произведени с минимални разходи за труд. В допълнение, това засяга икономическите показатели, както и резултатите от производствената и икономическата дейност на организацията, включително себестойността на продукта, рентабилността на производството, печалбата, размера на оборотния капитал и обема на незавършеното производство.

В същото време за много организации най-важният въпрос остава ефективността на производствените процеси по отношение на сложността и продължителността на производствения цикъл. Колкото по-дълъг е той, толкова повече допълнително производство е включено в него и толкова по-малко ефективно е производството като цяло. Освен това трябва да се положат много усилия за координиране на процеса и осигуряване на гладка работа.

Именно за да решат този проблем, много компании въвеждат система за щадно производство в своята дейност, която им позволява да оптимизират производствения процес, да подобрят качеството на произвеждания продукт и да намалят разходите. Тази статия е посветена на него.

Какво е щадящо производство?

Lean производство (на английски има две имена: „lean manufacturing“ и „lean production“) е специален подход към управлението на предприятието, който ви позволява да подобрите качеството на работа чрез намаляване на загубите. Загубите означават всичко, което намалява ефективността на работата. Основните видове загуби включват:

• Движения (ненужни движения на оборудване и оператори, водещи до увеличаване на времето и разходите)
• Транспорт (ненужни движения, водещи до закъснения, щети и др.)
• Технология (технологични недостатъци, които не позволяват всички потребителски изисквания да бъдат внедрени в продукта)
• Свръхпроизводство (непродадени продукти, които изискват допълнителни разходи за счетоводство, съхранение и др.)
• Изчакване (незавършени продукти, чакащи на опашка за обработка и нарастващи разходи)
• Дефекти (всякакви дефекти, които водят до допълнителни разходи)
• Материални запаси (излишни готови стоки, които увеличават разходите)

Системата за щадящо производство може да бъде внедрена в дизайна, в самото производство и дори в процеса на продажба на продукта.

Тази система е разработена в началото на 80-те и 90-те години на миналия век от японските инженери Тайичи Оно и Шигео Шинго (като цяло нейните зачатъци се появяват в средата на ХХ век, но е адаптирана едва в края му). Целта на инженерите беше да намалят дейностите, които не добавят стойност през целия жизнен цикъл на продукта. Така системата не е просто технология, а цялостна концепция за управление с максимална пазарна ориентация на производството и заинтересованото участие на целия персонал на компанията.

Опитът, натрупан при внедряването на системата (понякога на нейните отделни елементи) в работата на различни организации, показа своята ефективност и обещание и в момента се използва в различни индустрии. Ако първоначално системата е била използвана само в автомобилните заводи "Тойота", "Хонда" и др. (и се нарича Toyota Production System), днес се среща в много други области:

• Лекарство
• Търговия
• Логистиката
• Банкови услуги
• образование
• Производство на масло
• Строителство
• Информационни технологии

Независимо от областта, в която се използва системата за щадящо производство, тя може значително да подобри ефективността на работа и значително да намали загубите, въпреки че изисква известна адаптация към конкретна компания. Това видео описва как работата на една организация може да се промени с използването на Lean технологии.

Между другото, предприятията, които прилагат система за щадящо производство в своята дейност, често се наричат ​​„постни“. Те се различават от всички други предприятия по няколко важни характеристики.

Първо, хората са в основата на производството на тези предприятия. Те играят ролята на творческа сила в производствения процес. Техниката и технологията от своя страна са само средство за постигане на цел. Основното послание тук е, че нито една технология, стратегия или теория не могат да направят една компания успешна, а само хората с техния творчески и интелектуален потенциал могат да я доведат до високи резултати.

Второ, производствените системи на тези предприятия се фокусират върху елиминирането на отпадъците във възможно най-голяма степен и непрекъснатото подобряване на производствените процеси. Интересното е, че всички служители на организацията участват в ежедневните дейности, за да осигурят това, от обикновените работници до висшето ръководство.

И трето, всички решения, взети от ръководството на тези предприятия, задължително отчитат перспективите за по-нататъшно развитие и текущите материални интереси не са от решаващо значение. Ръководителите на организации изключват от своята дейност нерентабилната администрация и командване, необосновано строг контрол и оценка на служителите чрез сложни системи от различни показатели. Управленските функции за адекватно организиране на производствения процес, своевременно откриване, решаване и предотвратяване на проблеми. Способността за разпознаване и разрешаване на проблеми на работното място е високо ценена във всеки служител.

Внедряването на щадящо производство обаче изисква задължително разбиране на основните принципи на тази система и способност за работа с нейните инструменти. Първо, нека поговорим накратко за принципите.

Принципи на щадящо производство

Въпреки факта, че практическото прилагане на принципите на щадно производство изисква доста сериозни усилия от предприятието, самите те са доста прости. Те са общо пет и могат да бъдат формулирани по следния начин:

1. Определете какво създава стойността на продукта от гледна точка на потребителя. В едно предприятие могат да се извършват различни дейности и не всички от тях са важни за потребителя. Само когато една компания знае от какво точно се нуждае крайният клиент, тя може да определи кои процеси могат да му осигурят стойността и кои не.
2. Определете кои дейности са абсолютно необходими в производствената верига и след това елиминирайте отпадъците. За оптимизиране на операциите и идентифициране на отпадъците е необходимо да се опише подробно всяко действие от момента на получаване на поръчката до доставката на продукта на потребителя. Благодарение на това е възможно да се определи как производствените процеси могат да бъдат подобрени.
3. Реорганизирайте дейностите в производствената верига, така че да се превърнат в холистичен поток от работа. Производственият процес трябва да бъде структуриран по такъв начин, че всички загуби (престой, чакане и т.н.) между операциите да бъдат елиминирани. Това може да изисква нови технологии или редизайн на процеса. Важно е да запомните, че всеки процес трябва да включва само онези дейности, които добавят стойност към крайния продукт, но не увеличават цената му.
4. Действайте въз основа на интересите на потребителя. Желателно е предприятието да произвежда само този продукт и в обема, който е необходим на крайния потребител. Това ви позволява да избегнете ненужни действия, ненужни загуби и разходи.
5. Стремете се да се подобрявате, като постоянно намалявате ненужните дейности. Необходимо е прилагането и внедряването на системата за щадящо производство повече от веднъж. Максималният ефект ще бъде само ако търсенето на загуби и тяхното отстраняване се извършва редовно и систематично.

На тези пет принципа трябва да се разчита при внедряването на система за икономично производство и това се отнася за всяка област на дейност, от дизайна и управлението на проекти до производството и самото управление. Увеличете производителността на труда, открийте и намалете загубите, оптимизирайте производството и др. Инструментите за щадяща система помагат.

Инструменти за икономично производство

По-долу ще разгледаме основните инструменти на щадящото производство:

• Стандартизирана работа. Те са ясен и максимално визуализиран алгоритъм за извършване на всяка конкретна работа. Този алгоритъм включва различни стандарти, например стандарти за продължителността на производствения цикъл, стандарти за последователността на действията по време на един цикъл, стандарти за количеството материали за работа и др.
• SMED (Едноминутна размяна на матрица). Това е специална технология за бърза смяна на оборудването. За превключване по правило се използват две категории операции. Първият е външни операции и те могат да се извършват без спиране на оборудването (това включва подготовка на материали и инструменти и др.). Второто са вътрешни операции, а за тяхното изпълнение оборудването трябва да бъде спряно. Идеята на SMED е максимален брой вътрешни операции да се прехвърлят към външни. Това се постига чрез организационни и технологични иновации.
• Издърпайте производство. Подход за организиране на производствения поток, който елиминира загубите, свързани с изчакване (до завършване на предишния етап от работата) и свръхпроизводство. Тук всяка операция на технологичния процес, така да се каже, „изтегля“ необходимия обем продукт от предишната операция и след това го прехвърля към следващата. Това ви позволява да избегнете както излишъка, така и дефицита на продукта.
• Система за подаване и разглеждане на предложения. Съгласно него всеки служител може да предложи своите идеи за подобряване на работния процес. На всички служители е осигурен ясен механизъм за реализиране на техните предложения. Системата включва и методи за насърчаване на служителите да предлагат свои идеи.
• Методът Breakthrough to Flow. Използва се за изглаждане и подобряване на ефективността на производствения поток. За целта се създават фиксирани производствени цикли, във всеки от които се въвеждат принципите на стандартизирана работа.
• TPM (цялостно продуктивно поддържане). Цялостна система за поддръжка на оборудването. При използването му работата на оборудването се съчетава с постоянната му поддръжка. Такъв постоянен мониторинг и поддръжка на оборудването в добро състояние се осигурява от квалифицирани служители. TPM помага за намаляване на загубите, свързани с ремонти, престои и повреди и осигурява максимална ефективност през целия жизнен цикъл на оборудването. Друго предимство е, че персоналът по поддръжката има време, което да отдели за други задачи.
• Системата 5S е техника за управление, която ви позволява ефективно да организирате работното си пространство. Следните понятия са скрити под съкращението:
  • o Систематизиране (всички предмети са на определено място, където има лесен достъп)
  • o Поддържане на ред и чистота
  • o Сортиране (документацията и/или елементите се намират на работното място въз основа на честотата на тяхното използване; това включва също елиминирането на всичко, което вече не е необходимо)
  • o Стандартизация (работните места са организирани по същия принцип)
  • o Подобряване (установените стандарти и принципи непрекъснато се подобряват)

Други инструменти за икономично производство включват:

• (подход към управлението на предприятието, основан на непрекъснато подобряване на качеството)
• "" (подход към управлението на производството въз основа на потребителското търсене)
• Kanban (система за управление на проекти и система за управление на стоки и материали вътре и извън компанията)
• Андон (система за визуална обратна връзка в производство)
• Инструменти за управление на качеството (PDPC диаграма, приоритетна матрица, мрежова диаграма, матрична диаграма, дървовидна диаграма, диаграма на връзката, диаграма на афинитета и др.)
• Инструменти за контрол на качеството (контролни диаграми, контролен лист, точкова диаграма, диаграма на Парето, стратификация, хистограма и др.)
• Анализ на качеството и инструменти за проектиране (метод „5 защо“, метод „Quality House“, FMEA анализ и др.)

В същия раздел е необходимо отделно да се говори за метода, който се използва за моделиране и предотвратяване на грешки в производствените процеси и намаляване на загубите, свързани с дефекти. Това е методът Poka-yoke.

Методът Poka-yoke е да открие причините за грешките и да разработи технологии и методи за премахване на възможността за тяхното възникване. Тя се основава на идеята, че ако е невъзможно работата да се извърши по друг начин, освен правилния, но самата работа е свършена, тогава тя е свършена правилно, т.е. без грешки.

Грешките могат да се появят по различни причини: невнимание, невнимание, неразбиране, човешка забрава и др. Отчитайки човешкия фактор, всички тези грешки са естествени и неизбежни и за да се намери начин за предотвратяването им, те трябва да се разглеждат от този ъгъл.

Компоненти на метода Poka-yoke:

• Създават се предпоставки за безпроблемна работа
• Въвеждат се методи за работа без грешки
• Възникналите грешки се отстраняват системно
• Вземат се предпазни мерки
• Въвеждат се прости технически системи, които позволяват на работниците да избягват грешки

Този метод се използва заедно с други инструменти на системата за щадящо производство и гарантира, че готовият продукт няма да има дефекти и производственият процес ще протича гладко.

Всички тези инструменти, когато се използват заедно, влияят върху ефективността на труда, премахват загуби от различни видове, минимизират вероятността от извънредни ситуации и допринасят за създаването на благоприятна атмосфера на работното място. В допълнение, съвместното използване на тези инструменти им позволява да се подсилват взаимно и да направят самия Lean подход по-гъвкав.

Всичко това е основната причина, поради която много организации в чужбина и в Русия въвеждат система за икономично производство в своята дейност. И сега е моментът да поговорим за реални примери.

Постна ефективност

Според разработчиците на системата за щадящо производство, нейното прилагане може да окаже значително влияние върху много бизнес процеси. По-специално:

• Времето на производствения цикъл може да бъде намалено 10-100 пъти
• Честотата на дефектите може да бъде намалена с 5-50 пъти
• Престоят може да бъде намален с 5-20 пъти
• Производителността може да се увеличи 3-10 пъти
• Складовите наличности могат да бъдат намалени 2-5 пъти
• Доставките на нови продукти на пазара могат да се ускорят 2-5 пъти

Според медийния холдинг "Експерт" щадящото производство започва да се въвежда в Русия едва през 2004 г. И до 2007 г. (само за три години практика) системата показа впечатляващи резултати. И има повече от един пример за това:

• Разходите са намалени с 30% в областта на производството на петрол, инструментостроенето и сглобяването на автомобилни компоненти
• С 30% са освободени производствени площи в областта на уредостроенето
• Незавършеното производство в производството на петрол намалява с 50%
• Производственият цикъл в областта на приборостроенето и авиационната индустрия е намален с 60%.
• Ефективността на оборудването в областта на цветната металургия се е увеличила с 45%
• С 25% се освободиха трудови ресурси в сферата на нефтодобива
• Времето за смяна е намалено със 70% в желязната и стоманодобивната промишленост

Според същия медиен холдинг "Експерт", до 2017 г. практиката за използване на щадящо производство в Русия и чужбина доведе до следните резултати:

• Производствените площи в електрониката са освободени с 25%
• Производството в авиационната индустрия се е ускорило 4 пъти
• С 35% нараства производителността в сферата на цветната металургия
• Отпадъците във фармацевтичната индустрия са намалени 5 пъти
• Производството е нараснало с 55%, производственият цикъл е намален с 25%, а материалните запаси в производството на потребителски стоки са намалени с 35%.
• Производствените площи в автомобилната индустрия са освободени с 20%

Що се отнася конкретно до руските компании, Lean технологиите в момента се използват в работата си от UC Rusal, LLC Expert Volga, EPO Signal, OJSC Khlebprom VSMPO-AVISMA, PJSC KamAZ, LLC Oriflame Cosmetics, LLC "TechnoNIKOL", PG "Group Gas", LLC "EuroChem" и десетки други най-големи организации.

Въпреки това на руския пазар в момента експертите отбелязват недостиг на специалисти, способни да оптимизират производствените процеси чрез внедряване на система за икономично производство. (Между другото, тези, които овладеят Lean подхода днес, вероятно ще имат стабилна работа, кариерно израстване, перспективи и сигурно бъдеще.)

заключения

Стегнатото производство помага на компаниите, без да прибягват до големи инвестиции и използват предимно вътрешните си резерви, да постигнат осезаеми увеличения на производителността на труда. Но системата Lean е специален подход към производството и всички негови компоненти, който предлага не само да увеличи производителността на труда и да направи производството по-ефективно, но и да създаде благоприятни условия за формиране на корпоративна култура, където всеки служител участва в постигането на компанията успех.

Разглеждайки по-широко, системата за щадящо производство е производствена парадигма за прилагане на иновативни методи за управление на предприятието, повишаване на ефективността на производството, развитие на персонала и елиминиране на всички видове отпадъци. И днес почти всяка компания може да внедри Lean система на своя база.

производство файол управление постно

Lean manufacturing (наричано по-нататък lean, lean management, lean production) е система от мерки, насочени към намаляване на разходите и подобряване на качеството на производствените процеси, възникнали в средата на ХХ век в Toyota и впоследствие разработени от американски изследователи.

Цели на Lean Manufacturing:

• 1) намаляване на разходите, включително труд;
• 2) намаляване на времето за разработка на нови продукти;
• 3) намаляване на времето, необходимо за създаване на продукти;
• 4) намаляване на производствените и складови площи;
• 5) гаранция за доставка на продуктите до клиента;
• 6) максимално качество при определени разходи или минимални разходи при определено качество.

Основните елементи на философията на Lean Production:

• 1) елиминиране на загуби във всичките им форми;
• 2) включване на целия персонал на предприятието в подобряване на производствените процеси;
• 3) идеята, че подобряването трябва да се извършва непрекъснато.

Toyota идентифицира седем типа загуби, които са типични за различни видове предприятия, както производствени, така и сервизни. Борбата за елиминиране стана основа на философията на "спестовността".

• 1) Производство на излишни продукти. Според експертите на Toyota най-големият източник на отпадъци е производството на повече продукти, отколкото е необходимо на следващия етап от производствения процес на предприятието.
• 2) Престой по организационни или технически причини. Метриките, които обикновено се използват за измерване на престоя на оборудване и работници, са ефективността на оборудването и производителността на работниците. По-малко очевидно е престоят на машинен оператор, работещ върху незавършени продукти, които не са необходими в момента.
• 3) Транспорт. Движението на материали и части в цялото предприятие, както и двойното или тройното претоварване (претоварване) на незавършени продукти не добавят стойност към крайния продукт на предприятието. Можете да намалите обема на загубите, ако промените разположението на технологичното оборудване в цеха, като намалите разстоянията между технологичните операции, установите рационални маршрути за транспортиране на суровини и полуготови продукти и изберете правилното местоположение на работните места.
• 4) Технологичен процес. Източник на загуби може да бъде самият технологичен процес. Някои производствени операции са резултат от лош дизайн на компонентите на продукта или процесите на обработка на материалите, или от лоша поддръжка на оборудването. Следователно, в процеса на подобряване на организацията на производството, те могат да бъдат безболезнено просто елиминирани.
• 5) Материални запаси. Всякакви резерви трябва да накарат ръководството на предприятието да се стреми да намери възможности за тяхното ликвидиране. Трябва обаче да започнете с причините, които причиняват появата на запаси: като елиминирате тези причини, можете да постигнете намаляване на обема (или пълно премахване) на запасите.
• 6) Движения на служителя на работното място. Гледайки отвън, служителят може да изглежда зает, но в действителност работата му не създава добавена стойност. Обширен източник за намаляване на загубите, произтичащи от ненужни движения, е опростяването на работата.
• 7) Дефектни продукти. Производствените загуби в резултат на лошо качество на продукта често са доста значителни. Общите разходи за поддържане на качеството на продукта са много по-високи, отколкото обикновено се смята, и затова е важно да се идентифицират причините за тези разходи.

Джефри Лайкър проучи производствения опит на Toyota заедно с Джеймс Уомак и Даниел Джоунс. В книгата „Пътят на Toyota: 14 принципа на управление на водещата световна компания“ той посочи осмия вид загуба: нереализиран творчески потенциал на служителите (загуба на време, идеи, умения, възможности за подобрение и придобиване на опит поради невнимание към служителите, които нямате време да слушате).

Чет Марчвински и Джон Шук посочват още два източника на загуба - mura и muri, които означават съответно "неравномерност" и "претоварване".

Mura - неравномерност в изпълнението на работата, като например променлив график на работа, причинен не от колебания в търсенето на крайния потребител, а по-скоро от характеристиките на производствената система, или неравномерно темпо на работа за завършване на операция, което кара операторите да бързат и след това изчакайте. В много случаи мениджърите могат да премахнат неравностите, като изравнят планирането и обърнат голямо внимание на темпото на работа.

Muri - претоварване на оборудване или оператори, което възниква при работа с по-висока скорост или темпо и с по-голямо усилие за дълъг период от време - в сравнение с проектното натоварване (проект, трудови норми).

В книгата Lean Manufacturing: Как да елиминираме отпадъците и да направим вашата компания просперираща, Джеймс Уомак и Даниел Джоунс очертават следните принципи на икономично управление:

• 1) Определяне на стойността на продукта.
• 2) Определяне на потока от стойност на продукта.
• 3) Изграждане на непрекъснат поток от създаване на стойност на продукта.
• 4) Дърпане на продукта от потребителя.
• 5) Стремеж към съвършенство.

По-специално, системата JIT е в състояние да осигури непрекъснат поток, но само ако времето за превключване е значително намалено. Намаляването на времето за смяна на оборудването означава намаляване на времето за преход от един вид дейност към друг. Това дава възможност да се направи малко от някои части, да се пренастрои машината, да се направи малко повече от други части и т.н. Тоест частите могат (и трябва) да се произвеждат само когато това се изисква от следващия производствен етап.

Основните принципи на Lean производство предполагат наличието на определени инструменти, с които компаниите създават своите производствени процеси.

Taiichi Ohno написа, че производствената система на Toyota се основава на два стълба: системата jidoka и точно навреме.

Доставката точно навреме е метод за планиране и управление, както и производствена философия, чиято цел е незабавно задоволяване на потребителското търсене с високо качество и без отпадъци.

Терминът доставка „точно навреме” буквално отразява съдържанието на това понятие. Това означава освобождаване и предоставяне на стоки и услуги точно когато са необходими: нито по-рано, защото тогава те ще чакат в инвентара, нито по-късно, защото тогава клиентите ще трябва да ги чакат. В допълнение към фактора време, съдържащ се в концепцията за JIT, тази концепция включва и изисквания за качество и ефективност.

Как подходът JIT се различава от традиционните подходи за организация на производството? Традиционният подход за организиране на производството предполага, че всеки етап от производствения процес "поставя" произведените продукти в инвентара. Този запас е буферен запас или предпазен запас за следващия производствен етап, разположен „надолу по веригата“ в цялостния процес. Тази последваща производствена стъпка взема инвентара в процес на производство от инвентара, обработва го и го прехвърля към следващия буферен инвентар. Тези запаси действат като граници, разделящи всеки производствен етап от съседните етапи. Буферните запаси правят всеки производствен етап относително независим, така че ако етап А спре да работи по някаква причина (напр. повреда на оборудването), етап Б може да продължи да работи поне за известно време. Секция "В" ще може да работи още по-дълго, тъй като се поддържа от два буферни запаса и ще спре да работи едва след изчерпването на целия този запас. Тази относителна изолация обаче идва с цената на създаване на инвентар (загуба на оборотен капитал) и намалена производителност (по-бавен отговор на заявките на клиентите). Това е основният аргумент срещу традиционния подход за организация на производството.

Продуктите, произведени по време на производство точно навреме, се подават директно към следващия етап от производството. Сега проблемите, възникващи на всеки етап от производството, имат различно въздействие върху целия производствен процес. Например, ако етап A спре да произвежда продукти, етап B ще забележи това веднага, а етап C ще го забележи много бързо. Проблемът, възникнал в етап А, сега бързо става известен на цялата система, тъй като този проблем засяга системата като цяло. В резултат на това отговорността за решаване на проблема сега се възлага не само на персонала „А“, но се разпростира върху целия персонал на предприятието. Това значително увеличава вероятността проблемът да бъде разрешен бързо, защото е твърде важен, за да бъде игнориран. С други думи, предотвратявайки натрупването на материални запаси между производствените етапи, предприятието получава механизъм за повишаване на вътрешната ефективност на предприятието.

Jidoka (автономизация) е въвеждането на човешкия интелект в автоматичните устройства, които могат независимо да открият дефект, след което незабавно да спрат производствената линия и да сигнализират, че е необходима помощ. Автономията изпълнява двойна роля. Той елиминира свръхпроизводството, важен компонент на производствените загуби, и предотвратява производството на дефектни продукти.

В допълнение към тези две системи могат да се разграничат следните елементи на щадящото производство: канбан, системата „пет S“, пълна продуктивна поддръжка (TPM), бърза смяна (SMED), кайзен.

Терминът "канбан" в японската терминология се отнася до карта или сигнал. Тази карта е прост инструмент за управление; той се използва за активиране (сигнализиране) на потока от материали в система за управление с изтегляне, като тази, използвана в JIT система. Има различни видове канбан знаци: канбан за движение или канбан за движение. Канбан за прехвърляне се използва за сигнализиране към предишния раздел, че материалът може да бъде премахнат от инвентара и изпратен към следващия раздел.

Производственият канбан е сигнал за производствения процес, че част или единица може да бъде освободена за последващо прехвърляне в инвентара.

Kanban на доставчика се използва за сигнализиране на доставчика да насочи материал или части към конкретна област на производство. В това отношение той е подобен на канбан за движение, но обикновено се използва при взаимодействие с външни доставчици, а не вътрешно.

Какъвто и тип канбан система да се използва, основният принцип винаги е един и същ: получаването на канбан задейства движението, производството или доставката на една единица продукт или стандартен пакет от такива единици. Ако се получат два канбана, това е сигнал за преместване, производство или доставка на две единици продукт или два стандартни пакета продукт и т.н.

Има две правила, които управляват използването на системата Kanban. Известни са още като системи с една и две карти. Най-често се използва еднокартовата система, защото е най-проста. Той прилага само канбан за движение (или канбан на продавача за получаване на материали от външен източник). Системата с две карти използва канбан за движение и производство.

Системата "пет S" предполага набор от основни правила за намаляване на загубите:

• 1) Извършете сортиране (Serti - Seiri). Премахнете ненужното и запазете необходимото.
• 2) Създайте свое собствено работно място (Seiton - Seyton). Подредете инструментите си в ред, където да са лесно достъпни, когато са необходими.
• 3) Поддържайте работното си място чисто (Seiso). Поддържайте инструментите чисти и подредени; Работното място трябва да е без отломки и мръсотия.
• 4) Стандартизирайте (Seiketsu - Seiketsu). Установете норма във всичко, което отговаря на стандарта.
• 5) Научете се да поддържате определен ред (Shitsuke - Shitsuke). Развийте потребност да поддържате стандартен ред и гордост от него.

Тези правила се фокусират върху външния ред, определена организация в подреждането на инструменти и други необходими предмети, чистота и стандартизиране на работната среда. Те са предназначени да елиминират всички възможни загуби, свързани с несигурност, чакане и търсене на необходима информация, които създават нестабилност в работната среда. Като елиминирате всичко ненужно, както и поддържате инструментите и околните неща чисти и подредени, можете да постигнете необходимия ред и да гарантирате, че необходимите неща винаги са разположени на едно и също място. Това само по себе си улеснява всяка работа и намалява времето, необходимо за нейното изпълнение.

Целта на пълната продуктивна поддръжка (TPM) е да се елиминира променливостта в условията на процеса, причинена от непланирани спирания на оборудването. Това се постига чрез включването на целия персонал в идентифицирането на възможности за подобряване на поддръжката на оборудването. Лицата, отговорни за този процес, се насърчават да поемат отговорност за използването на оборудването, да извършват рутинна поддръжка и да извършват прости ремонти. С такава организация на поддръжката на оборудването специалистите по експлоатация могат да получат повече време за подобряване на уменията си и задълбочаване на професионалното обучение, което е необходимо за създаване на системи за обслужване на по-високо ниво и подобряване на качеството на обслужване за по-големи операционни системи.

Бързата смяна (SMED) се занимава с времето за смяна на оборудването (времето, необходимо за преминаване от един вид работа към друг). Намаляването на времето за смяна на оборудването може да се постигне по различни начини, например: намаляване на времето, прекарано в търсене на необходимите инструменти и оборудване, предварително решаване на проблеми, които могат да забавят смяната, и постоянно използване на едни и същи техники при смяна.

Системата Kaizen се фокусира върху непрекъснатото подобряване на производствените процеси, развитието, поддържащите бизнес процеси и управление, както и всички аспекти на живота. На японски думата "кайзен" означава "непрекъснато усъвършенстване". Въз основа на тази стратегия всички участват в процеса на подобряване - от мениджърите до работниците, а нейното прилагане изисква относително малки материални разходи. Философията на Кайзен предполага, че животът ни като цяло (работа, публичен и личен) трябва да бъде фокусиран върху непрекъснато усъвършенстване (фиг. 10). Връзката между Kaizen и други инструменти на Lean Manufacturing е показана на фиг. единадесет.

Ориз.

Ориз.

За прилагане на Lean Manufacturing Джеймс Уомак предложи следния алгоритъм (фиг. 12):

• 1) Намерете агент на промяната, лидер. Обикновено тази роля се изпълнява от един от лидерите на компанията. Важно е само това да е един от лидерите, който може да поеме отговорност за предстоящите промени.
• 2) Получете необходимите познания за системата за икономично производство. Агентът на промяната трябва да бъде толкова проникнат от идеите за икономично производство, че те трябва да станат негова втора природа, в противен случай всички трансформации веднага ще спрат при първия спад в производството. В днешно време има много начини за получаване на знания. Те включват литература, от която сега няма недостиг, курсове за обучение (семинари, обучения), организирани от множество консултантски компании. Може да бъде много полезно да посетите някое от предприятията, които успешно са въвели щадящо производство.
• 3) Използвайте или създайте криза, която ще се превърне в лост. Именно кризата е добър мотив за въвеждане на концепцията за Lean Production в една организация. За съжаление, много бизнес лидери осъзнават необходимостта от използване на икономичен подход само когато са изправени пред сериозни проблеми.
• 4) Опишете потоците от стойност. Първо, отразява текущото състояние на материалните и информационните потоци. След това създайте карта на бъдещото състояние, от която ще бъдат изключени операции и процеси, които не създават стойност за клиента. След това определете план за преход от текущото състояние към бъдещето.
• 5) Започнете възможно най-бързо с дейности, които са достъпни, но важни и видими за всички. В много случаи се препоръчва трансформацията да започне с физическия производствен процес, където резултатите от промяната са най-видими. Освен това можете да започнете с процеси, които, въпреки че са изключително важни за компанията, се изпълняват много лошо.

Ориз.

• 6) Стремете се да получите резултатите от свършената работа възможно най-скоро. Незабавната обратна връзка е една от най-важните характеристики на концепцията за Lean Production. Служителите трябва да видят със собствените си очи как новите методи дават резултати. За тях е психологически важно да видят, че организацията започва наистина да се променя.
• 7) Веднага щом се появи удобна възможност, продължете напред. След като бъдат постигнати първите местни резултати, могат да започнат да се правят промени в други части на потока от стойности. Трябва да се разшири обхватът на щадящото производство. Например, прехвърлете методологията от производството в офисите, използвайте практиката на непрекъснато подобрение (кайзен).