Optimizacija proizvodnje znači uvođenje inovativnih tehnologija i unapređenje procesa rada. U pravilu se takva modifikacija provodi kako bi se povećala operativna efikasnost i smanjili troškovi poduzeća.

Šta je optimizacija proizvodnih procesa?

Optimizacija proizvodnje je otklanjanje nedostataka preduzeća, fokusiranje na prednosti tehnologije. Procedura uključuje prolazak kroz tri faze: planiranje, odobrenje i implementacija. Pomaže u smanjenju broja grešaka i nedostataka u upravljanju, smanjenju troškova proizvodnje, povećanju profita preduzeća i operativne efikasnosti. Osim toga, može se uvesti optimizacija proizvodnje kako bi se prevazišla finansijska kriza. Njegova efikasnost će postati brža i očiglednija ako bude usmjerena na glavne tehnološke procese.

Optimizacija upravljanja proizvodnjom mora se vršiti u skladu sa odobrenim planom, koji ukazuje na sve faze i redoslijed realizacije. Najbolje je početi prilagođavanjem uskih funkcionalnih aspekata, tada se smanjuju rizici preduzeća i ostaje mogućnost vraćanja na prethodni kurs. Po pravilu se odgovarajuće aktivnosti sprovode u najkraćem mogućem roku.

Optimizacija proizvodnje podrazumijeva poboljšanje njenih struktura, reviziju njihovih odnosa i interakcija (funkcije jedne divizije mogu se dodijeliti drugoj). Tipično, rezultat takvih akcija je: povećanje konkurentnosti, povećanje prodaje i profita preduzeća, formiranje njegovog pozitivnog imidža, ali o tome kasnije.

Zapamtite da je prije izvođenja reformi potrebno analizirati karakteristike tehnologije, formulirati zadatke i kreirati dijagram poslovnog procesa.

Kako optimizirati proizvodnju bez ulaganja u opremu

Da li je moguće povećati produktivnost kompanije bez ulaganja u opremu? Urednici časopisa Generalni direktor nude tri načina za optimizaciju proizvodnje bez kupovine nove opreme.

Do čega vodi optimizacija proizvodnje u preduzeću?

Proizvođačke kompanije optimiziraju kako bi poboljšale svoju konkurentnost i, koristeći razni instrumenti, smanjiti stavku troškova. Međutim, nije uvijek moguće ostvariti postavljene ciljeve. Ponekad je vredno preispitati pristup, metode i metode implementacije kako bi se povećala efikasnost proizvodnje i postigao željeni rezultat. Ovaj zaključak su došli stručnjaci BCG (Boston Consulting Group) nakon proučavanja iskustva mnogih industrijskih preduzeća (uključujući i ruska).

Potreba za proučavanjem prakse povećanja efikasnosti proizvodnje pojavila se kada je konkurentnost ruskih kompanija počela da pada zbog činjenice da početkom 2010. godine stope rasta plata zaposlenih u industriji nisu odgovarale stopi povećanja produktivnosti rada. .

Razmjere problema pokazuju ilustrovanjem dinamike nagrađivanja stručnjaka preduzeća i efikasnosti njihove proizvodnje. U Kini je povećanje naknade za osoblje bilo dvostruko veće od produktivnosti, au Rusiji - osam puta. Ovo ukazuje da je relativna konkurentnost ruskih industrijskih preduzeća značajno smanjena (u poređenju sa sličnim kompanijama u Kini). Na pad je uticala i činjenica da je stopa pada proizvodnje premašila smanjenje broja zaposlenih.

U 2014. troškovi proizvodnje za naše industrijalce dostigli su američki nivo. Prije deceniju jedan sat rada koštao je 7 dolara u Rusiji i 18 dolara u SAD, a danas ovaj odnos izgleda ovako: u Rusiji - 21,9 dolara, u SAD - 22,32 dolara. Boston Consulting Group pruža podatke koji to pokazuju ruske kompanije ne mogu proizvoditi robu jeftiniju od američkih zbog povećanih plata i troškova energije. Samo kompetentna optimizacija proizvodnje može promijeniti situaciju.

Industrijska preduzeća sprovode različite programe poboljšanja efikasnosti koristeći razne metode i oblici. Mnogi su postigli uspjeh u ovom procesu: smanjili su troškove i povećali profit, poboljšali kvalitet svoje robe, skratili vrijeme isporuke i povećali angažman zaposlenika. Zbog nedovoljno usaglašenih mjera optimizacije, jedan broj preduzeća dobio je lokalne prednosti. Kompanije koje su postigle opipljive rezultate postupno gube svoju „vatru za gašenje“ bez postizanja glavnog cilja – integracije cjelokupnog poslovnog procesa ili primjene potrebnih tehnika u svim strukturnim odjelima.

Nakon analize metoda za uspješnu implementaciju optimizacije, stručnjaci su zaključili da do neuspješnog ishoda može doći ako:

• ne uzima se u obzir specifičnost odjela i radionica;
• optimizacija proizvodnje nije u potpunosti proračunata, odnosno ne postoji jasan redoslijed korištenja alata i nisu promišljene posljedice;
• fokus je samo na metodama implementacije;
• Nisu izrađena uputstva za načelnike odjeljenja na osnovu kojih bi mogli voditi reorganizaciju.

Praktično iskustvo govori da se promjenom pristupa programu poboljšanja efikasnosti on može intenzivirati.

Pogledajmo primjer. Industrijsko preduzeće optimizirao proizvodnju i postigao vrlo visok nivo produktivnosti i kvaliteta proizvoda. Međutim, nakon nekog vremena (3-4 godine), performanse su prvo prestale, a zatim potpuno opali. Optimizacija proizvodnje ove kompanije podrazumevala je mere koje nisu sistematizovane, već su bile usmerene na pojedinačne radionice. Nakon analitičkog rada, razmatrana je mogućnost holističkog pristupa. Kompanija je programu dala "drugi život". Komparativna analiza pokazala je potrebu za prioritetnim postrojenjima, razvojem i implementacijom niza aktivnosti. Optimizacija troškova proizvodnje omogućila nam je smanjenje troškova do 15%:

• brzo preraspodelili resurse preduzeća i uveli mogućnosti za stvaranje maksimalne vrednosti;
• poboljšana interakcija između biljaka i utvrđena odstupanja od normi, na primjer, prilagođeni su indikatori faktora efikasnosti (COP) i prinosa proizvoda koji su počeli da se koriste za postizanje efektivnosti;
• identifikovao inovativne metode koje se koriste u preduzeću i sistematizovao njihovu primenu u odnosu na ceo tehnološki lanac;
• optimizacija proizvodnje je koordinirana odozgo prema dolje, što je omogućilo efikasniju distribuciju materijalnih resursa.

• uključiti u rad najvažnije faktore koji utiču na produktivnost rada;
• nastojati postići brze rezultate;
• striktno pratiti određeni kurs, uzimajući u obzir mogućnosti preduzeća.

Kako optimizirati proizvodnju koristeći Kanban sistem

Prvi Kanban sistem implementiran je u Microsoft odjelu tehničke podrške 2004. godine. Nakon 15 mjeseci produktivnost je porasla za 200%, a zahtjevi klijenata obrađeni su 90% brže. Saznajte kako implementirati ovaj sistem korak po korak algoritam od uredništva časopisa "Generalni direktor".

Kako postaviti zadatke optimizacije proizvodnje

Optimizacija proizvodnje uključuje rješavanje problema povezanih s konkurentnim svojstvima tehnološkog procesa, kao što su:

• obim proizvodnje – potrošnja sirovina;
• obim proizvodnje – kvalitet robe.

Učinkovito rješenje leži u procesu pronalaženja kompromisa za takve nekretnine.

Da biste definirali zadatke reorganizacije, trebate organizirati sljedeće parametre.

1. Dostupnost objekta i cilja optimizacije. Ciljevi se moraju formulisati zasebno za svaki objekt reforme, odnosno sistem ne bi trebao uključivati ​​više od jednog kriterija, jer se ekstremne vrijednosti jednog parametra neće poklapati s marginalnim pokazateljima drugog.

Primjer pogrešno formuliranog zadatka: „Postignite najveću moguću produktivnost uz najnižu moguću cijenu proizvodnje.“

Greška je u tome što je problem usmjeren na optimizaciju dvije veličine koje su, u stvari, kontradiktorne jedna drugoj.

Sljedeća formulacija može biti tačna:

1. Ostvarite najveću moguću produktivnost uz utvrđenu cijenu proizvodnje.
2. Ostvarite minimalne troškove proizvodnje uz planiranu produktivnost.

U prvoj opciji, reorganizacija je usmjerena na produktivnost, au drugoj - na trošak.

2. Dostupnost resursa za optimizaciju. Pod resursima se podrazumijeva da odabrani objekt mora imati kontrolne utjecaje, odnosno određeni stupanj slobode.

3. Mogućnost kvantitativne analize optimizirane vrijednosti. Moguće je procijeniti učinkovitost optimizacije i uporediti djelotvornost jedne ili druge kontrolne akcije samo kada postoje specifični kvantitativni pokazatelji.

Koje su metode za optimizaciju proizvodnje?

U sadašnjoj fazi, optimizacija troškova proizvodnje je moguća korištenjem raznih tehnika i strategija. Svi se manje-više uspješno primjenjuju u praksi i dijele se u tri glavne kategorije:

1. Metoda odozdo prema gore.
2. Metoda reinženjeringa.
3. Metoda direktivnog pristupa.

Pristup odozdo prema gore sprovodi u odnosu na mnoge procese u preduzeću unapređenjem metodologije i tehnologije. Osim toga, struktura kompanije i glavne faze proizvodnje nisu pogođene, optimizacija se odnosi na obične odjele. Reinženjering se zasniva na temeljnim promjenama koje se uvode u poslovni proces, tehnologiju i organizaciju proizvodnje u cilju dostizanja kvalitativno novog nivoa. Metoda direktivnog pristupa uključuje smanjenje finansiranja odjela poduzeća za određeni iznos.

Smanjenje troškova odozdo prema gore je idealna tehnika za postizanje dugoročnih troškovnih prednosti bez velikih ulaganja ili rizika. Implementacija programa zasniva se na principu uključivanja maksimalnog broja zaposlenih u preduzeću u reorganizaciju u svim fazama implementacije (izrada i implementacija predloga za povećanje produktivnosti rada i poboljšanje efikasnosti tehnoloških procesa, povećanje pokazatelja kvaliteta u svim fazama). proizvodnje proizvoda).

Na primjer, optimizacija troškova proizvodnje provedena je implementacijom ideje o brtvljenju ležajeva valjkastih stolova u valjaonici kako bi se eliminiralo ispiranje ulja i produžio vijek trajanja. Rezultat ove modernizacije bila je ušteda od oko 20-30 hiljada dolara. Ali ako postoji stotinu sličnih ideja, onda će učinak godišnje iznositi više od milion dolara. Takvi prijedlozi racionalizacije su po pravilu na površini, samo treba obratiti pažnju na njih.

Gotovo sve kompanije mogu optimizirati troškove i povećati efikasnost proizvodnje. Pa zašto to ne urade? Najvjerovatnije je razlog organizacijska složenost procesa.

Prije nekoliko decenija, brojne kompanije su se suočile sa sličnim problemom u radu sa klijentima. Rezultat rješavanja problema bio je razvoj metoda za organizaciju i realizaciju velikih projekata u preduzećima sa ciljem smanjenja troškova odozdo prema gore. Program se zvao “TOP” - totalna optimizacija proizvodnje. Zasnovan je na iskustvu vodećih svjetskih kompanija i stalno se usavršava. Rezultati analize efikasnosti implementacije TOP-a pokazuju da je optimizacija troškova proizvodnje dovela do smanjenja ukupnih troškova za 16 odsto u metalurškim, rudarskim i celulozno-papirnim preduzećima.

Reinženjering- jedan od mnogih efikasne metode usmjerena na povećanje konkurentnosti i smanjenje troškova preduzeća. Ova metoda zahtijeva značajna ulaganja i oduzima puno vremena, što može poništiti očekivani učinak. Osim toga, ključni procesi i tehnologije koji se koriste u osnovnim proizvodnim industrijama već su iscrpili svoje resurse i ne mogu se radikalno optimizirati. Sve ovo sugeriše da preduzeće koje razmišlja o reinženjeringu treba da razmisli o smanjenju brojnih operativnih troškova kako bi ostalo konkurentno uz sprovođenje ozbiljnih mera za povećanje efikasnosti proizvodnje.

Direktivni pristup je često najefikasniji i najbrži. Uprkos efikasnosti ove metode, vrlo često pati od nedostatka strateških prioriteta. Smanjenje budžeta odjela može dovesti do činjenice da preduzeće neće ostvariti profit, njegov prihod će prestati rasti, a njegovo mjesto na tržištu će biti izgubljeno. Direktivni pristup treba primjenjivati ​​selektivno u odnosu na one strukture koje pokazuju svoju neefikasnost (na primjer, u poređenju sa konkurencijom, veliki broj zaposlenih u ljudskim resursima).

Jasan primjer optimizacije proizvodnje

Danas se u nekim ruskim metalurškim preduzećima provodi opsežna optimizacija proizvodnog procesa. Na primjer, u Metalurškoj fabrici Vyskunsky, kao dio programa, uvedeno je 270 prijedloga racionalizacije, čija je efektivnost iznosila 30 miliona dolara za dvije godine.

Automobilska kompanija Porsche je, kao rezultat primjene inovacija, značajno smanjila vrijeme zavarivanja (sa šest sedmica na tri dana) i broj kvarova (četiri puta).

Optimizacija Goodyear-ove proizvodnje guma provodi se kroz implementaciju programa čiji je cilj smanjenje vremena proizvodnog ciklusa. Stoga kompanija nastoji povećati produktivnost za 135%. Kao rezultat implementacije mjera, troškovi zaliha su smanjeni za polovicu, a za sirovine - za 15%.

Kompanija Khortytsia optimizirala je upravljanje poduzećem koristeći program Oracle J.D. ERP klase. Edwards EnterpriseOne. Osim toga, realizacija ovog projekta u destileriji odvijala se uz uključivanje stručnjaka odjela i vanjskih konsultanata. Dalji razvoj inovacija u kompaniji nastavio se sam.

McKinseyeva praksa daje osnovu za zaključak da metodologija „odozdo prema gore“ može biti efikasna, kada su u cilju optimizacije proizvodnje zaposleni u kompaniji bili motivisani da racionalizuju svoje aktivnosti. Takav program može smanjiti troškove preduzeća do 40% u roku od godinu i po dana.

Osnovni principi optimizacije proizvodnje u preduzeću

Gore je rečeno da se najefikasniji program optimizacije proizvodnje provodi prema TOP šemi. Sada ćemo malo detaljnije pogledati ovu metodu.

Tehnike ovog programa se apsolutno razlikuju od ostalih metoda optimizacije. Prije svega zato što se prilikom njegove upotrebe promjene tiču ​​ne samo efikasnosti proizvodnje, već i učinka zaposlenih u kompaniji i njihove motivacije. Dakle, program je usmjeren na dugoročnu primjenu.

Kompleksan pristup

Iz naziva proizilazi da metoda podrazumijeva skup ciljeva: smanjenje troškova, povećanje produktivnosti rada i kvaliteta proizvoda. U ovom slučaju, efikasnost se postiže širenjem odjeljenja s niskim proizvodnim pokazateljima i stjecanjem dodatne dobiti zbog činjenice da visokokvalitetni proizvod zamjenjuje prethodnika slabije kvalitete. Na primjer, u jednoj metalurškoj fabrici, tokom implementacije TOP-a, implementirali su prijedlog zamjene mehanizmi za podizanje pokretne rolne od čeličnog lima. Optimizacija livničke proizvodnje bila je efikasna, jer su ivice rolni bolje očuvane (za 80%), a naravno i povećan kvalitet proizvoda. Ovo je kompaniji dalo priliku da privuče nove potrošače, poveća broj proizvedenih proizvoda i poveća prihod kompanije.

Identifikujte specifične ciljeve smanjenja troškova

Specifični ciljevi zasnovani su na analizi vodećih industrijskih preduzeća. U fazi otpočinjanja implementacije TOP-a, strukturni odjeli dobijaju zadatak da smanje budžetirane troškove za 40%. Štaviše, kalkulacije smanjenja troškova rade se posebno za svaki sektor, uzimajući u obzir njegove specifičnosti. Metalne sirovine su količina koja se ne može smanjiti, ali se može smanjiti proizvodni otpad koji je neizbježan u proizvodnji ploča. Kada nije moguće odrediti obim nesmanjivih troškova, onda se fokusiraju na pokazatelje kompanija koje su uspješne u ovoj industriji. Po pravilu, 40% smanjenja troškova je 15-20% ukupni troškovi. Naravno, ovakva optimizacija troškova proizvodnje je težak metod, pogotovo što se proces odvija bez posebnih dodatnih ulaganja. Ali postizanje cilja je sasvim moguće, jer su to praktično potvrdila mnoga strana i domaća preduzeća. Ako divizija uspije da ostvari svoje ciljeve, onda stoji za glavu i ramena iznad svojih konkurenata (čak i ako se smatraju uspješnijim).

Upotreba postojećeg znanja

Menadžeri jedinica su uglavnom odgovorni za organizaciju i implementaciju TOP-a. Obično su kompetentniji u specifičnostima odjela kompanije i znaju koji od njih imaju najveći potencijal za povećanje efikasnosti i koje je načine za optimizaciju proizvodnje najbolje koristiti. Ako u proces implementacije TOP-a uključite savezničke partnere i klijente ovih struktura, možete dati precizniju procjenu efikasnosti procesa. Činjenica da se ideje zaposlenih koriste tokom implementacije programa omogućava im da se osjećaju uključenima u život kompanije. A to blagotvorno utiče na korporativni mentalitet i postavlja osnovu za dugoročnu plodnu saradnju.

Novi kurs u "Školi generalnog direktora"

Koristeći nekonvencionalne ideje

Kada se program implementira, mnoge uobičajene istine se dovode u pitanje. U pravilu se kao vodič koristi iskustvo vodećih kompanija i najuspješniji modeli optimizacije proizvodnje. Na primjer, tokom programa poboljšanja efikasnosti u čeličani, implementiran je prijedlog da se poveća broj rezervoara koji se koriste za sakupljanje šljake. Činilo se nemogućim, ali broj upotrijebljenih posuda se povećao 10 puta zahvaljujući uvođenju nekonvencionalne tehnike prskanja sastavom otpornim na toplinu. Performanse su precizno praćene.

Jasno praćenje rezultata

Uslovi za optimizaciju proizvodnje zahtijevaju da se svi prijedlozi prihvaćeni za izvršenje primjenjuju striktno u skladu sa planom i da imaju konkretan rezultat koji se može mjeriti (npr. smanjenje budžeta strukturne jedinice za nabavku potrošnog materijala, sirovina i sl. .).

Za praćenje napretka programa i implementacije planova formira se kontrolna grupa. Daju joj široke ovlasti i mogućnost da komunicira sa višim menadžmentom. Grupa je suočena sa nizom zadataka, od kojih je ključno utvrditi ekonomsku efikasnost implementacije TOP-a, izdvajajući ga od svih drugih promjena u budžetu koje mogu biti uzrokovane nestabilnošću kursa, fluktuacijama cijena za sirovine i potrošni materijal i drugi faktori.

• 4 metode optimizacije upravljanja koje se najčešće koriste u praksi

Koliko nivoa ima projekat optimizacije proizvodnje?

Tokom procesa reorganizacije, efikasnost kompanije se postepeno povećava, njene kvalifikacije se razvijaju i ona počinje da koristi akumulirane prednosti. Optimizacija proizvodnje podrazumeva prolazak kroz tri nivoa zrelosti, a preduzeća koja su kompetentno pristupila ovom procesu sistematski ih prevazilaze, postepeno prelazeći iz jedne faze u drugu.

Naravno, svaka kompanija sprovodi proces optimizacije na svoj način, nalazeći se u svojoj fazi razvoja (stepen zrelosti), imajući individualni plan poboljšanja.

Prvi nivo optimizacije proizvodnje

U ovoj fazi formira se osnova sistema optimizacije proizvodnje. Rad je usmjeren na analizu najboljih praksi, dijagnosticiranje stvarnog stanja tehnoloških procesa, postavljanje ciljeva i formulisanje zadataka za povećanje efikasnosti. Osim toga, provodi se temeljna studija u vezi sa ključnim indikatorima za nekoliko KPI-ja koji su u osnovi visoke produktivnosti (to su, po pravilu, oprema i proizvodne linije).

Stručnjaci traže alternativnim načinima smanjenje gubitaka u proizvodnji povećanjem efikasnosti i kvaliteta, smanjenjem troškova i vremena potrebnog za završetak punog proizvodnog ciklusa. U ovoj fazi veoma je važno imati ne samo teoretsko znanje, već i biti u stanju da ga primenite u praksi (postavite opremu i održavate je u ispravnom stanju), kako bi se brzo unapredilo funkcionisanje pojedinih konstrukcija. jedinice (fabrike).

Racionalizacijom rada ključnih objekata i procesa u preduzeću, kao što su oprema, logistika i menadžment, možete brzo preći sa prvog nivoa optimizacije proizvodnje (osnovni) u sljedeću zreliju fazu.

Drugi nivo optimizacije proizvodnje (zreliji)

Optimizacija proizvodnje prelazi na novi nivo ako se nakon implementacije osnovnih metoda i tehnoloških procesa pristupi modernizaciji pojedinih radionica i kompanije u cjelini. U ovoj fazi se razvijaju specifični standardi, stvaraju se povoljni uslovi, privlače se stručnjaci i počinje rad. praktična primjena teorijsko znanje. Sve je to neophodno kako se ne bi izgubilo pozitivno iskustvo stečeno tokom radnog procesa. U pravilu, zrelija faza traje duže, zahtijeva sistematski pristup i bolju organizaciju zaposlenih.

Na drugom nivou počinje optimizacija strukture proizvodnje u cjelini. Kao rezultat, kompanija ostvaruje smanjenje troškova koje ne utječe na vrijednost samog proizvoda, drugim riječima, troškovi proizvodnje se smanjuju do 15% (sa izuzetkom sirovina i ostalih komponenti), materijalni gubici se smanjuju na skoro nula.

Kompanije pate zbog nedostatka specifičnih vještina, upravljačkog iskustva, stručnih timova za podršku uvođenju novih proizvoda ili specifične podjele odgovornosti. Ovaj zaključak se može izvesti ako uzmemo u obzir činjenicu da preduzeća često jednostavno ne obraćaju pažnju na najvažnije tačke vezane za organizaciju i alate upravljanja, radne resurse, kvalifikacije i profesionalna kompetencija zaposlenima.

Mjere za optimizaciju proizvodnje trebale bi uključivati ​​obavezno unapređenje vještina osoblja, njihovu specijaliziranu obuku, na primjer, u oblasti analize gubitaka ili kontrole otpada u procesu proizvodnje, u oblasti tehničke podrške itd. Prema mišljenju stručnjaka, da bi se Za efikasan posao sa robom, biće potrebno najmanje tri godine (ili čak pet).

Ako je optimizacija proizvodnje dala mali, ali značajan rezultat, a kompleks nije u potpunosti implementiran, aktivnosti se mogu ubrzati kako bi se prešlo na drugi (zreliji) nivo. Stručnjaci smatraju da se opipljiva efikasnost može postići samo ako se razvijeni program sistematski i sistematski implementira uz prisustvo profesionalnog menadžmenta.

Treći nivo optimizacije proizvodnje

Aktivnosti trećeg nivoa sprovode se u kompanijama koje su u stanju da procene efektivnost dobijenu kao rezultat obavljenog posla, i ne staju na tome, već nastavljaju da deluju u pravcu poboljšanja funkcionalnosti proizvodnje: revidiraju nabavku i sistem implementacije, plan planiranja itd. Dakle, preduzeća prelaze u sljedeću fazu, u kojoj ne dolazi samo do optimizacije procesa proizvodnje proizvoda, već se koriste i složeniji alati ( sveobuhvatno planiranje, reorganizacija upravljanja, specifikacija tehnoloških ciklusa itd.).

Tipično, kompanije koje su prešle na treći nivo optimizacije imaju potpuno znanje o troškovima koji ne utiču na vrednost proizvoda. Do tada su tehnološki procesi već bili reorganizovani. Efikasnost strukturnih podjela, postrojenja i opreme zadovoljava zahtjeve svjetskih standarda kvaliteta, a razvoj kompanije moguć je kroz proizvodnju koja je postala glavni izvor prihoda. Do ove faze već su razvijene i implementirane inovativne tehnologije za segmentaciju proizvoda i strategije upravljanja, poboljšano je planiranje glavnog procesa i implementacije.

Naravno, prelazak na novi nivo je složena procedura, ali ako se dosljedno provodi optimizacija proizvodnje, kompanija će sigurno povećati svoj potencijal.

Ako preduzeće nastoji da postigne značajnije rezultate, tada počinje reorganizaciju upravljanja i održavanja, jer veliki troškovi u ovom dijelu djelatnosti mogu značajno smanjiti profitabilnost poslovanja u cjelini. Stručnjaci napominju da za prevazilaženje prekretnice prvog ili drugog nivoa optimizacije kompanije implementiraju kratke ciljane programe, a za treći koriste širok spektar inovativnih tehnologija.

Povratak na prvi nivo optimizacije proizvodnje

Modeliranje i optimizacija proizvodnje je nerealno bez savladavanja niza poteškoća, ali ne mogu biti razlog da se od svega odustane, jer je efikasnost na ovaj ili onaj način moguće postići. Da biste to učinili, morat ćete se vratiti na osnovni nivo i implementirati kraće programe koji pokrivaju manji raspon zadataka. Ako koristite kontrolni sistem, onda se brzom optimizacijom može postići efikasnost u najkraćem mogućem vremenu (do nekoliko dana). Ovu tehniku ​​preporučuju stručnjaci koji imaju dovoljno radnog iskustva i to su se uvjerili u praksi.

Glavna stvar je da se optimizacija proizvodnje provodi pomoću najefikasnijih poluga. Potrebno je sve pažljivo proučiti i donijeti zaključke o tome koje metode treba koristiti u ovom trenutku, a koje - kasnije. Da biste to uradili potrebno vam je:

• utvrditi preovlađujuću vjerovatnoću postizanja efikasnosti u smislu vremena, veličine resursa i materijalne koristi;
• koncentrirati resurse koji mogu biti u nedostatku na proizvodna područja odabrana za brzu optimizaciju;
• pripremiti koordinirane mjere za brzu implementaciju inovativnih metoda u odjeljenjima u okviru kojih se vrši optimizacija proizvodnje;
• stvoriti uslove koji motivišu zaposlene na efikasan rad i opravdavaju određene rizike.

Kao što pokazuje praksa, najuspješnija brza reorganizacija može se provesti u 5 područja:

1. Optimizirajte korištenje opreme povećanjem njene operativne efikasnosti, poboljšanjem kvaliteta usluge i smanjenjem zastoja.
2. Optimizirajte efikasnost radnih komada smanjenjem gubitaka koji nastaju zbog nedovoljnog kapaciteta opreme.
3. Reorganizirajte logistiku povećanjem radne aktivnosti skladišnih objekata i smanjenje troškova transporta.
4. Optimizirajte materijale i materijale preciznijim izračunavanjem obima proizvodnje, usmjeravajući ih na predviđenu potražnju, što će pomoći u racionalizaciji kretanja i potencijala sirovina.

Planirani program će biti uspješan ako se mali broj specifičnih alata uvede u najefikasnije segmente preduzeća. Prema riječima stručnjaka, brze performanse se primjećuju u sljedećim proizvodnim područjima:

• poboljšanje performansi opreme;
• razvoj osoblja;
• smanjenje broja neispravnih proizvoda.

Sve gore navedene oblasti se mogu analizirati i po pravilu ne zahtijevaju velika ulaganja. Osim toga, u ovim oblastima uvijek postoji potencijal da optimizacija obima proizvodnje firme bude učinkovita.

• Poslovni procesi skladišta: plan korak po korak za optimizaciju komisioniranja

Ukupna optimizacija proizvodnje: 6 faza implementacije

Faza br. 1. Organizacija procesa

Organizovanje TOP procesa je najvažnija faza. U tom periodu rada se identifikuju oblasti aktivnosti koje će biti usmerene na optimizaciju proizvodnje, raspodeljuju odgovornosti menadžera i članova tima i obučavaju se učesnici u procesu.

Obim reorganizacije može obuhvatiti i male strukturne divizije i veće segmente preduzeća. Tipično, ne više od 300 ljudi je uključeno u održavanje života optimizirane jedinice. Proces obično vode rukovodioci ili njihovi zamjenici u ovim odjeljenjima.

Ključni indikator za njihov izbor je želja za učešćem u optimizaciji, poštovanje tima i, naravno, profesionalna pripremljenost i intelektualne sposobnosti kandidata. Vrijedi motivirati menadžere pružajući im priliku da implementiraju ideje koje ranije nisu korištene iz različitih objektivnih razloga.

Osim toga, potrebno je dati priliku da pokažu svoj potencijal članovima tima (radna grupa) i glavnoj upravi. Optimizacija troškova proizvodnje postaje odgovornost vođa grupa: razvoj prijedloga, proračun efikasnosti, odobrenje od strane višeg rukovodstva. Organizacija TOP procesa po pravilu ima sljedeći oblik:

Faza br. 2. Postavljanje ciljeva

Ključni zadatak ove faze je određivanje cilja smanjenja troškova. Preporučljivo je početi od izračunavanja budžeta po jedinici proizvodnje. Ova faza se može pojednostaviti: prilikom formiranja jedinica mora se fokusirati na to koja se organizaciona podjela uspostavlja u preduzeću i na metodologiju računovodstva finansija. Kada se utvrdi budžet objekta, izrađuje se šema za optimizaciju proizvodnje, prijema sirovina i materijala. Troškovi svake proizvodne jedinice se dijele na sve operacije i tako se dobija približna cijena pojedinog poslovnog procesa.

Nakon toga se svi troškovi dijele u dvije grupe: tehnički i operativni (tj. energija i sirovine), identifikuju se nesmanjivi troškovi i troškovi koji nisu uzeti u obzir u projektu (na primjer, amortizacija). Tipično, neki dio operativnih i tehničkih troškova spada u kategoriju nesmanjivih troškova, čija se vrijednost utvrđuje teorijskim proračunima najmanjih potreba. Drugim rečima, izračunavaju minimalno prihvatljiv nivo korišćenja sirovina i energije, pod uslovom da nema otpada, curenja i sl. Svi ostali troškovi preduzeća spadaju u grupu onih koji se mogu smanjiti.

Kada je sve gotovo potrebne kalkulacije(utvrđen je budžet odjeljenja i radionica, utvrđeni nesmanjivi troškovi), zatim se postavlja novi cilj proizvodnim jedinicama - smanjenje preostalih troškova za 40%. Da bi se to postiglo, šef odjela i njegov tim za podršku moraju izraditi ekonomski opravdane prijedloge racionalizacije, čija će efektivnost biti najmanje 40% budžeta koji se smanjuje.

Faza br. 3. Izrada prijedloga za smanjenje troškova

Brainstorming je ključna metoda koja vam omogućava da odaberete ideju na osnovu koje će se proizvodnja optimizirati u smislu troškova. Manifestaciju organizuje i sprovodi rukovodilac strukturne jedinice uz učešće članova inicijativna grupa, zaposlenici odjela, podizvođači i kupci. Po pravilu, rezultat ovog rada je veliki broj predloga i ideja poboljšanja koje imaju za cilj smanjenje troškova preduzeća, povećanje efikasnosti proizvodnje i poboljšanje nivoa kvaliteta proizvoda. Napominjemo da se uzima u obzir apsolutno sve, pa i najfantastičnije izjave, jer je cilj napada razviti što veći broj ideja (ne postavlja se pitanje njihovog kvaliteta).

Svi pristigli prijedlozi moraju se evidentirati, formalizirati i unijeti u bazu podataka, nakon čega prolaze proceduru testiranja efektivnosti (daje se procjena mogućeg finansijskog rezultata, utvrđuje se nivo rizika, vremenski rok i stepen složenosti implementacije programa). utvrđeno). Ako kao rezultat razmišljanja nije razvijeno rješenje koje će smanjiti troškove proizvodnje za 40%, onda postoji potreba da se provede dodatna anketa zaposlenih u odjelima na osnovu kojih se planira optimizacija, privući stručnjake i proučite iskustvo vodećih kompanija - predstavnika vaše industrije.

Faza br. 4. Evaluacija dostavljenih prijedloga

U ovoj fazi se vrši procjena složenosti implementacije ideja za optimizaciju proizvodnje: pojašnjava se obim kapitalnih ulaganja, utvrđuje efektivnost implementacije (uključujući ekonomsku), dogovaraju se pitanja sa dobavljačima, podizvođačima i drugim učesnicima u projektu. proces. Kako posao napreduje, rečenice se zamjenjuju. Jednom riječju, postoji stalno preplitanje treće i četvrte faze.

Rezultat ove faze treba da bude gotova lista ideja, čijom implementacijom će proizvodni proces i optimizacija proizvodnje biti što efikasniji. Štaviše, investicija bi se trebala isplatiti u roku od dvije godine rada.

V. Gagarsky Rukovodilac smera „Regulacija i optimizacija sistema upravljanja“ Nevskaya Consulting Company, praktični poslovni trener

Optimizacija broja osoblja je jedan od načina za smanjenje troškova poslovanja

Svrha svakog poslovanja je ostvarivanje profita za svoje vlasnike u dovoljno dugom vremenskom periodu. Iz ove istinitosti proizilazi da vlasnik preduzeća uvijek nastoji povećati prihod i smanjiti troškove. Dakle, glavni zadatak svakog biznismena je povećati ekonomsku efikasnost svog poslovanja, odnosno, u stvari, njegovu profitabilnost.

Postoje dva načina za povećanje profitabilnosti poslovanja: ili povećanjem prihoda ili smanjenjem troškova. Naravno, postoji određena veza između ova dva indikatora. Ali u savremenim uslovima, koje karakteriše žestoka konkurencija za potrošače i prezasićenost tržišta, može biti izuzetno teško povećati promet i cene proizvoda, što je jedan od najvažnijih načina povećanje poslovne efikasnosti je smanjenje troškova.

Tipično, problemu smanjenja troškova pristupa se na sljedeći način. Najprije je potrebno analizirati strukturu troškova i odabrati one stavke troškova koje daju najveći doprinos troškovima. Drugo, treba da utvrdimo koje stavke troškova se u principu mogu smanjiti i u kojoj meri možemo upravljati tim troškovima. Recimo da troškovna stavka "sirovine" čini 50% ukupne strukture troškova, ali ako ne možemo pronaći dobavljače sa više niske cijene, onda je izuzetno teško ovu stavku smanjiti u bilo kojoj značajnoj mjeri za dati obim proizvodnje i bez promjene tehnologije proizvodnje.

Jedna od stavki rashoda koja se može smanjiti u određenim granicama su troškovi osoblja. Oni uključuju ne samo platni spisak i doprinose na plate, već i:

• troškovi socijalnog paketa i beneficija za zaposlene;
• troškovi industrijske obuke i prekvalifikacije zaposlenih;
• troškovi odabira kandidata i zapošljavanja;
• sigurnosni troškovi;
• Troškovi održavanja radnih mjesta, uključujući troškove radne odjeće, rasvjete, grijanja, čišćenja radnih mjesta i sl.;
• druge vrste troškova osoblja specifičnih za svako preduzeće.

Stoga, optimizacijom broja osoblja, smanjujemo ne samo platni spisak i odbitke od njega, već i sve druge troškove vezane za osoblje, što treba imati na umu.

Suština optimizacije broja osoblja je da je potrebno svesti broj zaposlenih u preduzeću na minimum, uz dva ograničenja:

• Mora se obezbijediti garantovano kvalitetno sprovođenje navedenog proizvodnog programa;
• Troškovi osoblja ne bi trebali prelaziti određeni unaprijed određeni iznos.

Dakle, kada se govori o optimizaciji broja kadrova, prije svega misli na njegovo smanjenje. Višak je dijelom bio posljedica socijalne politike SSSR-a, kada je država nastojala osigurati 100 posto zaposlenost stanovništva, a preduzeća su se stvarala upravo s tim u vidu. Ali, po našem mišljenju, ozbiljniji faktor u povećanju broja osoblja je dotrajala oprema i to ne najveći moderne tehnologije, zbog čega je potrebno održavati veliki broj osoblja za popravku i održavanje.

Posebno je važno naglasiti da smanjenje broja zaposlenih treba da se odvija barem bez smanjenja efikasnosti proizvodnje, a još bolje - ako se poveća. To se po pravilu postiže uvođenjem nove opreme i tehnologije u proizvodnju, te optimizacijom poslovnih procesa u upravljačkom aparatu.

Dakle, kada smo odlučili da je optimizacija broja osoblja u datoj organizaciji ili preduzeću neophodna, postavlja se logično pitanje: koji je najbolji način da to uradimo?

Metode i pristupi optimizaciji broja osoblja

Optimizaciju broja zaposlenih u kompaniji treba tretirati kao poseban projekat koji treba planirati, odnosno odrediti obim poslova, njihov redoslijed, rokove i odgovorne za izvršenje svakog zadatka.

Prije svega, potrebno je provesti dijagnostiku trenutna drzava predmeta u oblasti produktivnosti rada i broja zaposlenih. Potrebno je sistematizirati i analizirati broj zaposlenih u preduzeću po odjeljenjima, uzimajući u obzir funkcije koje odjel obavlja i stvarno opterećenje (intenzitet i trajanje rada). Na osnovu zaključaka dobijenih tokom ove analize, može se predložiti niz mjera za optimizaciju poslovnih procesa. Osim toga, korisno je razmišljati o nadogradnji opreme i uvođenju napredne proizvodne tehnologije. Sve ove mjere će omogućiti da se ona radna mjesta koja podliježu smanjenju odmah prepoznaju kao nepotrebna.

Zatim treba izračunati optimalan broj osoblja potrebnog za kvalitetnu implementaciju proizvodnog programa, uzimajući u obzir optimizaciju administrativnih i proizvodnih procesa. Određivanje optimalnog broja osoblja vrši se korišćenjem jedne ili druge metode racioniranja broja. Upoređujući trenutni broj osoblja sa optimalnim, dobijamo broj zaposlenih u svakom odjeljenju koji treba smanjiti. Međutim, može se govoriti ne samo o smanjenju, već io preraspodjeli kadrova među strukturnim jedinicama, ako je to zbog potrebe jačanja pojedinih odjela.

Nakon toga, potrebno je planirati program redukcije u kojem treba odgovoriti na dva teška i bolna pitanja: “KO?” I kako?" treba smanjiti. Štaviše, odgovor na prvo pitanje je možda lakši i jednostavniji od odgovora na drugo. Iako prvo pitanje, kao što pokazuje praksa, nije tako jednostavno. Na primjer, Zakon o radu Ruske Federacije direktno navodi da u slučaju smanjenja broja ili broja zaposlenih, zaposlenici sa većom produktivnošću i kvalifikacijama imaju prednost da ostanu na poslu (član 179). Član 261. Zakona o radu Ruske Federacije daje garancije trudnicama i ženama sa djecom mlađom od 3 godine, samohranim majkama s djecom mlađom od 14 godina ili osobama s invaliditetom mlađim od 18 godina, kao i drugim osobama. podizanje ove djece bez majke. Takvi zaposleni podliježu zabrani otpuštanja na inicijativu uprave, osim u slučajevima likvidacije organizacije. U ovom slučaju može se ispostaviti da navedena lica nemaju najveću produktivnost rada, ali ih je poslodavac dužan zadržati na poslu. Stoga se pri odabiru kandidata za otpuštanje takve nijanse moraju uzeti u obzir.

Odgovorite na pitanje "KO?" Biće lakše ako prihvatimo koncept takozvanog “kadrovskog jezgra” i “kadrovske periferije”. Svaki menadžer intuitivno shvaća da su osnovno osoblje oni zaposleni bez kojih posao jednostavno ne može biti efikasno obavljen. Odnosno, kadrovsko jezgro su zaposleni:

• učešće u glavnim poslovnim procesima kompanije;
• donošenje najveće dobiti kompaniji (ili minimiziranje troškova kompanije);
• oni sa najvećom produktivnošću i kvalifikacijama;
• specijalisti koji zbog svog znanja, vještina i iskustva teško pronalaze brzo zamjenu na tržištu rada;
• pokazujući visok potencijal i dinamiku profesionalnog razvoja.

Shodno tome, kadrovska periferija su svi ostali zaposleni. Naravno, i kadrovska periferija obavlja određene funkcije, ali ako dođe do bilo kakve krize, kadrovska periferija se može zbrinuti bez ozbiljnih posljedica po poslovanje, a zatim se, po potrebi, zaposliti novi „periferni“ kadrovi.

Pogledajmo jednostavan primjer. Tim koji radi na testerisanju iverice (iverice) sastoji se od rukovaoca testerom, tri pomoćna radnika koji izvlače piljene delove iz mašine i stavljaju ih u hrpe, i vozača viljuškara koji dovozi ivericu do mašine i preuzima hrpe delova. do skladišta. U ovom slučaju, „kadrovsko jezgro“ tima biće rukovalac mašine i vozač utovarivača, kao najkvalifikovaniji radnici, a pomoćni radnici će biti „kadrovska periferija“, jer ih je po potrebi lako zameniti. Primjer je, naravno, prilično konvencionalan, ali ilustruje princip razdvajanja jezgra i periferije. Ako modernizujete opremu, možete osigurati automatsko slaganje dijelova rezane iverice u hrpe i tada pomoćni radnici uopće neće biti potrebni u ovom timu.

Kada se identifikuju potencijalni kandidati za otpuštanje, potrebno je odabrati metode kojima će se vršiti popuna ili smanjenje broja zaposlenih. Postoje dva fundamentalno različita pristupa smanjenju brojeva, koji se mogu nazvati “tvrdim” i “mekim”.

„Tvrdi“ pristup je klasično smanjenje osoblja: nastupa određena kriza, donosi se odluka o smanjenju troškova smanjenjem broja zaposlenih, identifikuju se neefikasna radna mjesta, zaposleni se upozoravaju dva mjeseca unaprijed na otpuštanje, isplaćuje im se nadoknada propisana zakonom. Zakon o radu i otpušten. Dakle, postupak smanjenja se odvija prilično brzo, uz relativno niske troškove (otpremnine). Međutim, ovaj pristup ima više nedostataka nego prednosti. Prvo, u slučaju brzih i oštrih rezova postoji opasnost od greške, što će dovesti do sukoba za preduzeće, kako sa otpuštenim kadrovima, tako i sa sindikatima. Drugo, u slučaju gradskog preduzeća, pojava masovne nezaposlenosti može dovesti do povećanja socijalnih tenzija u regionu, a to može uticati na odnose sa regionalnom administracijom. Treće, moralna klima u ostatku tima se pogoršava – teška otpuštanja ne povećavaju lojalnost zaposlenima. A to u konačnici utječe na smanjenje produktivnosti rada.

„Meke“ metode smanjenja osoblja zasnivaju se na želji da se izbjegnu direktna otpuštanja na inicijativu uprave, a njihova suština je stvaranje uslova za podsticanje „prirodnog“ smanjenja broja zaposlenih. „Meke“ metode su usmjerene na sprječavanje takvih situacija kada su potrebna masovna otpuštanja.

Sve "meke" metode mogu se podijeliti u tri grupe:

• “prirodno” odlaganje;
• "meka" redukcija;
• upravljanje brojem zaposlenih bez smanjenja.

“Prirodno” odsustvo osoblja

„Prirodno” odsustvo osoblja odnosi se na metode u kojima osoblje odlazi samostalno, samoinicijativno, a zadatak uprave je da za to stvori određene uslove. Najlakši način je privremeno zabraniti zapošljavanje novih radnika izdavanjem odgovarajućeg naloga. Istovremeno će doći do prirodnog gubitka osoblja: neko će dati otkaz iz ličnih razloga, neko će želeti da se penzioniše, itd. Međutim, ako fluktuacija osoblja u preduzeću nije velika, onda se ne biste trebali previše oslanjati na ovu metodu. Penzionisanje zaposlenih koji su navršili starosnu granicu je takođe jedna od opcija prirodnog penzionisanja. Naravno, riječ je o dobrovoljnoj odluci samog zaposlenog – penzionera. Penzionisanje se može stimulisati paušalnim isplatama takvim zaposlenima, ili učešćem u korporativnom penzionom programu.

"Najteža" metoda "prirodnog" penzionisanja je stimulativno otpuštanje zbog po volji pooštravanjem procedure sertifikacije kadrova i modernizacijom sistema finansijskih podsticaja. Ako zaposlenik ne prođe sljedeću ovjeru, podliježe otkazu zbog neadekvatnosti radnog mjesta ili premještaju na radno mjesto koje odgovara njegovoj kvalifikaciji (tj. niže plaćeno). I jedno i drugo podstiče zaposlene da sami daju otkaz. Naravno, prilikom naknadnog zapošljavanja zainteresovan je i sam zaposlenik radna knjižica nije bilo evidencije o otpuštanju zbog neadekvatnosti za obavljanje funkcije. Osim toga, možete "kažnjavati rubljama" zaposlenike koji krše radnu disciplinu, odnosno lišiti ih bonusa za relevantne prekršaje, ako je takva mogućnost izražena u Pravilniku o bonusima. Pa, u slučajevima koji uključuju ponovljeno nepoštovanje bez opravdanog razloga ili grubo kršenje radnih obaveza, zaposleni podliježu otpuštanju na inicijativu uprave (član 81, tačke 5 i 6 Zakona o radu Ruske Federacije).

"Meko" smanjenje

Uključujemo sljedeće metode „meke“ redukcije:

• korišćenje programa ranih preferencijalnih penzija;
• transfer dijela osoblja u pomoćne poslovne jedinice;
• podsticanje dobrovoljnog otpuštanja kroz atraktivan sistem naknada i podršku za dalje zapošljavanje.

Programi ranih preferencijalnih penzija imaju za cilj smanjenje broja zaposlenih koji se približavaju starosnoj dobi za odlazak u penziju. Princip je da se takvom zaposlenom nudi ugovor prema kojem će zaposlenom biti plaćen dio (recimo, 75%) njegove prosječne plate u periodu koji mu preostaje do penzionisanja, ali ne smije raditi ni u samom preduzeću. ili negde drugde.

Dobar način za restrukturiranje poslovanja, čiji je jedan od rezultata upravo optimizacija broja zaposlenih, jeste izdvajanje sporednih djelatnosti u podružnice matične kompanije. U pravilu postoje različiti servisni odjeli: popravka, transport itd. divizije. Relevantno osoblje je prebačeno u ove podružnice. Ovo može značajno smanjiti broj zaposlenih u matičnoj kompaniji. Tipično, matična kompanija u početku podržava svoju „ćerku“ tako što joj daje određeni broj narudžbi. Međutim, važno je da „ćerka“ radi u uslovima konkurencija i bio primoran da smanji cijene svojih usluga za matičnu kompaniju. U suprotnom, troškovi matične kompanije će se čak i povećati, budući da podružnica sve svoje troškove uključuje u cijenu svojih usluga, koji rastu uzimajući u obzir spin-off.

Podsticanje dobrovoljnog otpuštanja putem atraktivnog sistema naknada i pomoći u daljem zapošljavanju (tzv. outplacement) posebno je relevantno za gradska preduzeća. Danas je uobičajeno da se mnogo govori o društvenoj odgovornosti poslovanja, a upravo je to slučaj kada društvena odgovornost mora biti prisutna. Kao jedna od opcija, zaposleniku se nudi veća naknada od one na koju bi imao pravo pri otpuštanju zbog smanjenja broja zaposlenih. Ovo može podstaći zaposlenog da sam da otkaz.

Podrška daljem zapošljavanju vezana je za ulaganja u otvaranje novih radnih mjesta u regionu. Ovakvi programi se kreiraju u bliskoj saradnji sa lokalnom administracijom kako bi se stimulisao razvoj malih preduzeća. Na primjer, kompanija može ponuditi beskamatni zajam viškom zaposlenih kako bi mogli započeti posao.

Poslovni prostori mogu iznajmiti i svoje neiskorištene prostore poduzetnicima, koji će također otvoriti dodatna radna mjesta. Na primjer, možete kreirati radionicu za šivenje radne odjeće (kao zasebnu kompaniju) i zaposliti ranije smanjeno pomoćno osoblje. I može biti mnogo sličnih opcija.

Upravljanje brojem zaposlenih i troškovima osoblja bez smanjenja je najperspektivniji način da se izbjegne potreba za otpuštanjem na inicijativu uprave. Na primjer, za privremeni ili sezonski rad bolje je koristiti ugovore o radu na određeno vrijeme. Naravno, ovaj alat trebate koristiti vrlo pažljivo - morate biti spremni, ako je potrebno, da opravdate da je posao zaista privremen.

Također možete privući stručnjake prema ugovorima za određene poslove, a možete razmišljati i o tome da neke od funkcija u potpunosti prepustite vanjskim izvršiteljima.

U slučaju iznenadne krize, kada je potrebno naglo smanjiti troškove, možete prebaciti osoblje na skraćeno ili skraćeno radno vrijeme. Međutim, iskustvo korišćenja ove metode sredinom 90-ih u ruskim preduzećima sugeriše da je ovo zaista ekstremna mera i da nije efikasna na duži rok. Rad sa skraćenim ili nepunim radnim vremenom u suštini znači skrivenu nezaposlenost sa svim pratećim nedostacima.

Nezasluženo je zaboravljen način prelaska pojedinih jedinica i brigada na unutrašnje samofinansiranje. Ova metoda je aktivno promovirana tokom perioda perestrojke. Brigadi se dodjeljuje određen fond zarada za određeni obim posla, a taj fond brigada samostalno raspoređuje među zaposlenima. To motivira tim da se riješi neefikasnih radnika. Važno je ne smanjiti platni fond tima, jer inače ova metoda neće raditi.

Koristeći “meke” metode smanjenja, kompanija rješava dva problema – smanjuje troškove osoblja, a istovremeno osigurava lojalnost kako preostalih tako i bivših zaposlenih. Naravno, neke od ovih metoda su povezane sa dodatnim troškovima za implementaciju programa smanjenja (u poređenju sa „tvrdim” redukcijama), ali izbegavaju nedostatke svojstvene smanjenju osoblja koje je pokrenula administracija.

Implementacija programa optimizacije kadrova

Da ne bismo bili neutemeljeni, možemo navesti primjer rješavanja problema smanjenja osoblja, u čemu je autor lično učestvovao kao pozvani konsultant. Podružnica preduzeća, koju ne smijem imenovati prema uslovima ugovora o povjerljivosti, izdvojena je 1. januara 2004. godine. Ova podružnica je pružala inženjerske i tehničke usluge matičnom elektroenergetskom sistemu i trećim izvođačima. Broj osoblja je u to vrijeme bio 65 ljudi. Na osnovu rezultata prvog kvartala, kompanija je iskazala gubitak iz poslovanja, a menadžment kompanije je počeo da preduzima korake na utvrđivanju razloga za ovakvo stanje. Pažnja rukovodstva bila je usmjerena na najveću podjelu kompanije po broju - Dizajnerski biro, koji je brojao 28 ljudi (43% od ukupnog broja cijele kompanije). U ovoj fazi pozvani su konsultanti od kojih je zatraženo da razumiju aktivnosti ovog odjela i predlože mjere za smanjenje njegovih troškova.

Prije svega, napravljena je matrica funkcija odjela, koja opisuje distribuciju funkcija među zaposlenima i omogućava analizu njihovog opterećenja. Pored toga, prikupljeni su i analizirani statistički podaci o projektantskim i proračunskim radovima koje je Projektni biro izveo za prethodne periode, uključujući i finansijske rezultate. Konkretno, utvrđeno je da je platni spisak PKB-a veći od prihoda od realizovanih projekata, odnosno da je ova podjela očigledno bila neisplativa. Paralelno sa tim, izvršena je procena osoblja PKB-a kako bi se utvrdio njihov profesionalni potencijal i sposobnost za intenzivniji rad u novim uslovima. Kao rezultat toga, u okviru PKB-a identifikovano je „kadrovsko jezgro“ i „kadrovska periferija“. Na osnovu analize, rukovodstvu preduzeća je predložena sljedeća šema djelovanja: smanjiti osoblje odjela za 40% (navodeći konkretne kandidate), dok kako bi se smanjili rizici neispunjenja projekata, aktivno privlačenje studenti lokalnog arhitektonskog instituta za praktičnu obuku, koji su mogli, pod nadzorom iskusni specijalisti izvodi jednostavno dizajnerski rad. Utvrđeno je da je većina (57%) projekata koje je realizovao PKB prilično jednostavna, odnosno da je pristup koji uključuje pripravnike opravdan.

Pored toga, predložen je projektni metod upravljanja radom projektantskog biroa, uz jasno praćenje usklađenosti sa projektnim planovima, kako bi se povećala brzina završetka radova.

Ovi prijedlozi su predstavljeni upravi kompanije, oni su se složili s njima i sproveli niz mjera, usljed kojih su smanjeni troškovi osoblja i povećana produktivnost rada.

Optimizacija broja osoblja je težak i bolan alat za smanjenje troškova kompanije. Ako ga pažljivo primjenjujete, nakon sveobuhvatne analize postojećeg stanja i predviđanja posljedica, djelovat će efikasno i dati očekivane rezultate. Ali još bolje bi bilo izgraditi organizacionu strukturu i sistem upravljanja kompanijom na način da je moguće spriječiti situacije kada je potrebno smanjiti broj zaposlenih.

Kako izvršiti SEO optimizaciju web stranice?

Što je potrebno za optimizaciju za tražilice i promociju web stranice? Prije svega, ovo je, naravno, jedinstven sadržaj. Uostalom, postavljanje web stranice na prve stranice rezultata pretraživanja za određene upite je suštinski važno pitanje za njeno normalno funkcioniranje i daljnji razvoj. Naravno, možete samo sjediti i čekati dok sami pretraživači ne počnu indeksirati stranice vašeg web resursa, ali najbolje je da taj proces obavite sami. Optimizacija za pretraživače, po pravilu, mora početi direktno sa kreiranjem sajta. Dakle, njegov razvoj, dizajn, struktura, kao i korisnički interfejs treba da prate pravila SEO-a. Shodno tome, morat ćete u početku pažljivo razmotriti cjelokupni dizajn stranice, linkove unutar njega, kao i hijerarhiju stranica. Cijena SEO usluga u poslednjih godina omogućava mnogim korisnicima da potraže pomoć profesionalaca po ovom pitanju koji posjeduju potrebne vještine i znanja iz ove oblasti. Dakle, sva SEO optimizacija će biti obavljena za vas, u ovom slučaju ćete morati da platite samo ove usluge.

Međutim, šta je SEO optimizacija? SEO (optimizacija za pretraživače) je čitav skup mera koje imaju za cilj podizanje pozicije određenog internet resursa u rezultatima pretraživača za određene ključne upite korisnika interneta. Dakle, što je vaša stranica više u rezultatima pretrage, to će više ciljanih posjetitelja ići na nju.

Kako optimizirati web stranicu?

Nakon kreiranja stranice, morat ćete je početi popunjavati tekstom. U ovom slučaju, tekstovi bi trebali biti napisani i za posjetitelje stranice i za robote za pretraživanje. Vrijedi napomenuti da članke optimizirane za SEO treba pisati sa pažljivo osmišljenim naslovima koji se odnose na temu vaše web stranice, kao i uključivanjem željenih ključnih riječi. Kao rezultat toga, ovi članci će biti glavni motor vašeg resursa na duge staze. U tekstovima sa zapreminom od približno 2-3 hiljade karaktera, ključne reči treba ponoviti oko 3-5 puta, a jedno od ponavljanja treba uključiti u naslov članka. U nastavku ćete naučiti o principima pisanja članaka prilagođenih SEO-u.

Osim pisanja članaka, morat ćete odrediti semantičku jezgru stranice, tj. one upite za koje će biti potrebno optimizirati web stranicu u tražilicama. Štaviše, sve ovo mora poštovati niz pravila. Dakle, prije svega, treba napomenuti da broj ključnih riječi ne bi trebao zauzimati više od 5 posto ukupnog obima teksta, najviše optimalna količina Postoje 3 ponavljanja istog upita. Osim toga, upit se mora koristiti u prvih 300 znakova teksta. Najviše pažnje Sistemi indeksiranja obraćaju pažnju na prvu trećinu teksta i poslednju, ali što se tiče sredine, ovi sistemi su prema njoj ravnodušniji.

Optimizacija web stranice će biti uspješnija ako su ključni upiti istaknuti podebljanim ili uključeni u podnaslov ili naslov. Osim toga, roboti za pretraživanje obraćaju pažnju na linkove unutar internetskog resursa, tj. Što više linkova ima, to će se vaša web stranica više pojaviti u rezultatima pretraživanja.

Principi pisanja SEO-friendly tekstova

Kada pišete tekstove za SEO optimizaciju web stranice, prije svega ćete morati odabrati prave ključne riječi. Na kraju krajeva, pretraživači će identificirati sadržaj vaše stranice pomoću ključnih riječi. Sledeći princip je čitljivost, tj. kao što je gore opisano, članak mora biti napisan ne samo za pretraživače, već i za čitaoce sajta. Obratite pažnju i na tematski sadržaj, jer kada koristite ključne riječi, važno je da članak bude relevantan.

Sljedeći princip je položaj i broj ključnih riječi (ovo je već spomenuto gore). Također zapamtite da napravite jasne i kratke pasuse i koristite numeraciju ili znakove za nabrajanje u cijelom tekstu. Takođe, da biste sastavili kvalitetan članak, potrebno je kreirati podnaslove. Preostala načela uključuju pravilno povezivanje, izbjegavanje ponavljanja i ispravljanje napisanog.

Kako analizirati web stranice konkurenata

Za svakog preduzetnika, pitanje troškova i njihovog smanjenja je prioritet u upravljanju njegovom kompanijom. Često se kadrovsko pitanje razvije u cijeli problem, jer se emocionalni problemi miješaju i sa ekonomskim faktorima. Ali glavni problem je zabluda da se ljudski resursi često posmatraju isključivo u smislu troškova, a ne uopšte kao izvor resursa i novih mogućnosti.

Menadžment osoblja - najvažniji aspekt menadžment u preduzeću, jer ljudi čine da se procesi kreću i događaji se dešavaju. Međutim, kao i svaka druga radnja u oblasti menadžmenta, regulisanje procesa u upravljanju ljudskim resursima ima kvantitativne i prilično prebrojive karakteristike. Naime, granična produktivnost rada je stanje kada proizvodnja ima maksimalan učinak i ne može dalje rasti sa postojećom količinom kapitala. Kao rezultat, formira se potreban set radnika, sam broj i sastav s kojim je ovo stanje (maksimalne produktivnosti) održivo.

Međutim, dozvolite sebi da prepoznate ova rijetka stanja empirijski Ne može si to priuštiti svaki preduzetnik. Prvo, jednostavno je opasno: ako otpustite nepotrebne ljude, a oni se ispostavi da su neophodni, lako možete izgubiti kompetentno osoblje. I drugo, ako nekoga zaposlite, a osoba se ispostavi da je suvišna, odnosno moglo bi se bez njega, ako se, na primjer, jednostavno promijeni struktura radnih obaveza, onda će njegova plata izazvati pritisak na budžet.

Optimizacija broja osoblja u preduzeću je proces koji je neraskidivo povezan ne samo sa planiranjem budžeta. Od toga zavisi nivo individualne produktivnosti rada. Stoga je izuzetno važno stvoriti uslove pod kojima će kadrovi biti izbalansirani, a svaki radnik imati podsticaj da poveća svoj učinak. U ovom članku biće reči o aktivnostima u cilju postizanja prikazanog cilja, najvažnijeg za postojanje preduzeća.

Optimizacija rada u preduzeću identifikacijom individualne produktivnosti

Ako počnete optimizirati radni kolektiv, onda morate biti spremni da će dio osoblja biti otpušten. (Takve vijesti se brzo šire!) Smanjenje radnih mjesta je neraskidivo povezan proces sa reformama u kadrovskom sektoru. Trebamo li ponovo naglasiti koliko je rizično i teško zapošljavati i otpuštati? Stoga je prije donošenja kadrovskih odluka potrebno analizirati cjelokupnu strukturu poslovanja.

1. Potrebno je istaknuti jezgro koje je direktno povezano sa stvaranjem viška vrijednosti, kao i tzv. periferija - servisno osoblje.

   Pažnja! Uslužno osoblje ne treba shvatiti samo kao čistače ili računovođe. Primjer je fabrika za sklapanje aviona. Radno osoblje uključeno u održavanje aerotunela može se smatrati pomoćnom službom.

   Potrebno je napraviti takvu gradaciju da bi se shvatilo od kojih kategorija radnika se može rastati (a da se fabrika jednostavno ne zaustavi), a koji odjel je, u stvari, neprikosnoven, odnosno ne može se ni na koji način smanjiti bez gubitka proizvodni potencijal kompanije.

2. Potrebno je uvjetno rasporediti udio prihoda kompanije, na primjer, na godinu dana između strukturnih odjela koji čine organizaciju, postupno smanjujući razmjer.

   U idealnom slučaju, ovu distribuciju trebate dovesti do lične vrijednosti svakog zaposlenog. Imajući u rukama rezultate podjele na „jezgro“ i „periferiju“, to će biti lakše uraditi.

   Bitan! Za izvođenje takve analize potrebno je da najefikasnije finansijsko računovodstvo već postoji. Ni pod kojim okolnostima ne biste trebali započeti „personificiranje udjela u prihodu“ ako nema objektivnog i ažurnog, potpunog obračuna njegovog cjelokupnog obima. Raspodjela dionica je, dakle, subjektivan proces, ali provedena na osnovu približnih podataka, generalno može dati otrovan rezultat.

   Ovaj posao je dugoročan, bolje je da postoji neko sa kim da razgovara o ovoj temi (kolege ili čak podređeni) kako bi se maksimalno podigla letvica objektivnosti datih ocjena. Generalno, restrukturiranje osoblja kompanije takođe zahteva optimizaciju kadrovskog rada. Kompetentni kadrovski službenik zna da ne treba bježati od sudjelovanja u sporovima – istina se u njima rađa.

3. Troškove treba “personalizirati” na sličan način.

   Troškove treba raspodijeliti među osobljem, birajući kao pondere iste kriterije koji su uzeti pri personalizaciji prihoda. Lako je i jasno, po pravilu, razdvojiti troškove zakupa prostora i plate. Troškovi oglašavanja su teži. Ali šta učiniti s direktnim troškovima?

   Zapravo, sve je jednostavno: na primjer, ocjenjujemo menadžere prodaje. Njihov prihod je prodaja; a troškovi uključuju trošak prodanih proizvoda i sve one dodatne troškove koje su oni, na ovaj ili onaj način, iskoristili (npr. troškovi istog oglašavanja).

   Bitan! Trebali biste biti dosljedni u odabiru kriterija, ali izjava je prihvatljiva (iako nije potrebna). Na primjer, i menadžeri prodaje i radnici koji služe industrijski kompleks i skladišta imaju jedinstvenu osnovicu prihoda (prodaja), ali im je troškovni dio ozbiljno različit. Ovdje nema bilansa stanja. Cilj procesa je identifikovanje onih radnih mesta čije aktivnosti ne zahtevaju stvaranje dodatnog radnog mesta.

   Ovdje, još jednom, morate obratiti pažnju na potrebu za naprednim finansijskim računovodstvom: trebalo bi biti moguće kategorizirati troškove ne samo prema konvencionalnom računovodstvenom rangiranju, već i prema primijenjenim karakteristikama (po mogućnosti tako da ih razumiju generalni direktor kompanije).

4. Nadalje, u odnosu na svaku odabranu strukturnu jedinicu (ili čak određenu osobu), 2 broja su napisana jedan pored drugog:
   • 1 vrijednost - prihod koji se stvara uz njegovo učešće;
   • 2 vrijednost - sadašnji troškovi.

   Najočigledniji način da se uradi ova analiza je u obliku uparenih kolona. I tu počinje uporedivi proces i interpretacija rezultata, jer optimizacija osoblja preduzeća mora biti svjesna i dobro motivirana. Obično postoje dvije vrste rezultata:

   • kolona prihoda značajno premašuje kolonu troškova (tzv. „profitni centri” (PGC));
   • kolona troškova je jednostavno veća od kolone prihoda (uslužno osoblje (OP)).

   Pažnja! Ljudi i odjeli koji imaju uslovno negativnu profitabilnost uopće nisu teret za preduzeće. Zamislite da biste morali odrediti koji je organ najvažniji kod osobe (možete identificirati i periferiju). Metoda je osmišljena tako da se utvrdi čije se odgovornosti mogu preraspodijeliti među drugima, a čije aktivnosti ne treba dirati.

Tumačenje rezultata personifikacije performansi

Naravno, osoblje odjela i odjela koji imaju visoku uslovnu profitabilnost ne bi trebali mijenjati način rada. Štaviše, ako postoji uspostavljen sistem odnosa između generatora profita i menadžmenta iznad njih, onda se strogo preporučuje da se ne mijenjaju pravila igre. Želja da se sve dodatno formalizira i pojednostavi neminovno će dovesti do smanjenja produktivnosti. Optimizacija broja osoblja preduzeća u datoj oblasti može se izvršiti samo uključivanjem dodatnog osoblja u ovaj blok. Važan uslov– ovo osoblje mora biti kvalifikovano!

Žalosno je konstatovati, ali je činjenica: zapošljavanje neiskusnih novajlija za rad u ovakvim odjeljenjima neminovno povlači pad ukupnog nivoa efikasnosti ovih strukturnih jedinica preduzeća. Međutim, to uopće ne znači da mladi ljudi (čak i kompetentni, ali bez iskustva) trebaju odmah odustati. Samo da se u takve jedinice ne ulazi „sa ulice“. Ljudi moraju napredovati na ljestvici karijere, počevši od uvjetno neisplativih pozicija, dokazujući se. A sa svojim unapređenjem, menadžeri bi trebali odvojiti vrijeme.

Situacija je mnogo složenija sa onima čija je kolona troškova veća od kolone prihoda.

• Ako se takva slika uoči među kadrovima koji su dio „jezgra profitabilnosti“, onda ili treba ponovo provjeriti kriterije za formiranje njegovih pokazatelja (prihodi i troškovi), ili postoji problem na fundamentalnom nivou u poslovni proces cijele kompanije. (Jednostavno rečeno, bruto dobit je negativna).
• U normalnom slučaju, osoblje sa negativnom uslovnom profitabilnosti ne spada u „jezgro“. (U suštini, to je razlog zašto oni čine „periferiju“). Opšti princip evo jednog - što je veći jaz za određenu osobu između uslovnih troškova i ostvarenog prihoda, veće su njegove šanse za smanjenje.

Optimizacija broja zaposlenih u preduzeću

Optimizacija rada je jedini ispravan način da se broj zaposlenih u preduzeću prilagodi zahtevima ekonomske realnosti. Prijedlog da se jednostavno smanji broj zaposlenih kao rješenje problema nedovoljnog finansiranja fonda zarada je krajnje kratkovid i nekompetentan.

Nije slučajno što se na samom početku prihvata potreba podjele osoblja na „jezgro“ i „periferiju“. Prvi koji je napravio novac!

Pažnja! Aksiom - ne postoji "jezgro". komercijalna organizacija bez potencijala rasta! Svaka organizacija ima, na primjer, odjel prodaje (bez obzira kako se zove), i ono se može (i treba) dopuniti kvalifikovanim osobljem kako se organizacija razvija.

Optimizaciju kadrova u preduzeću treba svesti na preraspodjelu radnika sa negativnom uslovnom profitabilnosti u korist onih strukturnih odjela koji imaju bezuslovnu pozitivnu profitabilnost (po mogućnosti, sa velikom maržom). Imajte na umu da je istina jednostavna. Međutim, treba dokazati povezanost upravo ove preraspodjele sa povećanjem efikasnosti, prije svega finansijske, čemu smo se i posvetili prethodni odjeljci. U čemu bi se takva preraspodjela trebala sastojati i koja je njena ideja? Uzmite u obzir:

1. Neophodno je identifikovati očigledne autsajdere na „periferiji“ (one čiji je uslovni gubitak veći od drugih).
2. Potrebno je izvršiti analizu opisa poslova svih perifernih radnika. Vrlo je poželjno postići maksimalno ujednačavanje njihovih zajedničkih stavova.
3. Zatim, treba da istaknemo one koji imaju manje individualnih obaveza od drugih.

   Bitan! Nemoguće je uzeti u obzir samo kvantitativni pokazatelj odgovornosti. Ovdje će, kao nigdje drugdje, biti potreban individualni pristup, uključujući vođenje razgovora kako bi se saznalo čime je tačno ispunjen radni dan osobe.

4. Osim toga, potrebno je istaknuti krug onih koji imaju više ovakvih „jedinstvenih“ obaveza.

Svrha takve analize je da se identifikuju oni opisi poslova čije „jedinstvene“ odgovornosti mogu biti raspoređene među zaposlenima na „periferiji“ (pod uslovom da su odgovornosti pravilno raspoređene). Oni koji trenutno imaju više „jedinstvenih“ obaveza definitivno ne bi trebali biti pogođeni.

Gore je već napomenuto: optimizacija zaposlenih u preduzeću ne bi trebala biti usmjerena na masovna otpuštanja. (Postoji mišljenje da državni kontrolni organ u oblasti rada i zapošljavanja očigledno neće odobriti formiranje štrajkačkih tendencija u uslovima ekonomske krize). Ako odgovornosti najmanje stresnog „perifernog” osoblja preraspodijelite među opise poslova ostalih, tada će se formirati ljudski resursi. Njih treba, naravno, pretvoriti u „osnovne” zaposlene, prekvalifikacijom (tj. pružanjem odgovarajućih kompetencija). Karakteristike ovog pristupa:

• Pogodnost određenog “perifernog” zaposlenog za rad u “jezgru” nije prepreka. Uostalom, govorimo o preraspodjeli pozicija u opisima poslova. Odnosno, uopće nije potrebno uzimati tačno ovog zaposlenog, dijeleći svoje upute među ostalima. Najprikladniju osobu možete uzeti u „jezgro“, proporcionalno prebacujući njene odgovornosti na druge. Pozicije su podijeljene na opis posla, a određeni ljudi prelaze u „jezgro“.
• Pod „jezgrom“ ispravno razumemo određeno preduzeće koje generiše bruto profit kompanije. Gore opisanim pristupom, kompanija ne stvara nezaposlene, već povećava broj generatora profita oslobađanjem od neefikasnih aktivnosti.

Pažnja! U svim teorijama, potraga za internim rezervama je izjednačena sa investicionom aktivnošću. I kadrovske rezerve ovdje nisu izuzetak. U stvari, kompanija može čak i uzeti kredit kako bi proširila „jezgro“, jer je ovo već komercijalni projekat (na kraju krajeva, „jezgro“ će najvjerovatnije ostvariti profit). Nastaje zanimljiva situacija: pretpostavimo da zemlja (a za pojedinosti, uzmimo Republiku Bjelorusiju (RB)) doživljava krizu solventnosti (sa padom vrijednosti kursa nacionalne valute). A kompanija koja sledi ovu strategiju ne samo da ne otpušta radnike, već dobija kredite, proširujući svoje oblasti delovanja!

Ko je najčešće predmet optimizacije?

„Periferija“ se najčešće zapošljava u sledećim sektorima:

• recepcija;
• kancelarijsko osoblje;
• regionalni predstavnik (zbog sve većeg značaja telekomunikacija);
• računovodstvo i razni skup finansijskih stručnjaka uskog profila.

Odeljenje, koje je „jezgro“, u različitim organizacijama jeste razna imena. Što je kompanija veća, to je više takvih strukturnih jedinica. Ali najčešći je odjel za klijente, jer je odjel koji je direktno odgovoran za generiranje prodaje (i nije važno kako se točno zove).

Optimizacija preduzeća u Republici Bjelorusiji

Zakon (Građanski zakonik) u Republici štiti interese radnika. Država pažljivo vodi računa da nema neopravdanih otpuštanja i smanjenja u industrijama. Ovakav pristup često snažno vezuje aktivnosti vlasnika (osnivača) kompanija, primoravajući ih, povremeno, da bukvalno slijede trag neopreznih ljenčarki.

Usvajanje gore navedenog sistema za razvoj Vaše kompanije kroz optimizaciju kadrovskog sistema može poslužiti kao pravo rešenje za preduzetnika:

• predlog za dopunu radnih obaveza (čak i uz povećanje plata) nije isto što i nalog za smanjenje radnog mesta;
• ponuda za prelazak u jedinicu za proizvodnju finansijskih sredstava nije otpuštanje;
• kredit uzet za otplatu dugova za plate pretvara se u investicijski kredit.

Zahvaljujući ovoj strategiji, čak i ona preduzeća koja imaju fundamentalne poteškoće u ostvarivanju prihoda dobijaju pravu šansu za razvoj.

Za zaposlenike bilo koje organizacije riječ „optimizacija“ zvuči kao nešto nepoznato i, nesumnjivo, zastrašujuće. Stvar je u tome da malo ljudi u potpunosti razumije kako se ova ozloglašena kadrovska optimizacija ili, drugim riječima, smanjenje broja zaposlenih može i, što je najvažnije, dogoditi.

Razgovarajmo o trenutnoj temi zajedno sa stručnjakinjom za ljudske resurse Margaritom Mityushkinom.

Pogledajmo šta je optimizacija. Nudim nekoliko definicija:

1. Optimizacija je pretraga najbolje rješenje ostvariti ciljeve kompanije pod datim uslovima.
2. Optimizacija broja zaposlenih je smanjenje troškova osoblja (kako smanjenjem broja zaposlenih tako i smanjenjem nivoa prihoda osoblja).

Nije tajna da bilo koja organizacija posluje sa jedinim ciljem ostvarivanja profita uz najniže moguće troškove. Stoga, kada je u pitanju restrukturiranje i naknadna optimizacija, mnogi vlasnici preduzeća počinju sa smanjenjem troškova u onim strukturnim odjeljenjima koja „troše“ – odnosno onima koji ne donose vidljivu (direktnu) dobit kompaniji. Obično je to administrativni i upravljački blok (upravljanje kadrovima, administracija, računovodstvo).

Kao što praksa pokazuje, poslodavci često griješe tako što počnu „rezati“ svoje osoblje, počevši od „nepotrebnog“ (po njihovom mišljenju) uslužnog osoblja.

Kao rezultat toga, ukupan broj zaposlenih u kompaniji koja prolazi kroz period krize se suštinski ne mijenja. Ali istovremeno pružati prateće usluge preduzetničku aktivnost, jednostavno nema nikoga. Na kraju krajeva, prije svega, odlučili su se riješiti pomoćnog osoblja, a onda samo selektivno, koristeći "stručnu" metodu. Šta dobijamo kao rezultat? Naravno, postoji negativnost od strane osoblja, kako penzionisanog tako i radnog, jer svi smo mi ljudi i u takvim trenucima doživljavamo veliki stres. Što se same kompanije tiče, ona kao poslodavac ruši njenu reputaciju i imidž na tržištu rada.

Česte su i situacije kada menadžment kompanije pribegava sledećim merama:

• ohrabrivanje starijih radnika da odu u prijevremenu penziju,
• premještanje zaposlenih na druga (obično niže i slabije plaćena) radna mjesta ili prelazak u druge strukturne jedinice,
• ohrabrivanje određenih kategorija zaposlenih da daju otkaz na lični zahtjev ili uz određene isplate (ukoliko su otpuštene sporazumom stranaka).

Pored toga, često se praktikuje preraspodjela zaposlenih unutar jednog odjeljenja/odjela/sektora kada se, na primjer, dva odjeljenja kombinuju u jedno. A onda zaposleni koji su ranije bili na rukovodećim pozicijama nemaju izbora nego da pređu na obične pozicije koje se nude kao dio optimizacije, ili je druga opcija da daju otkaz.

Optimiziramo. sta da radim?

Kada kompanija odluči da optimizuje kadrove, proces je uvek bolan za sve: bilo da je to menadžer koji treba da izabere ko će nastaviti da radi sa njim, a ko će morati da napusti kompaniju, ili običan specijalista koji je u limbu do , da tako kažem, cijela "crna" lista je objavljena.

Psihološki, zadatak zapošljavanja i otpuštanja određenog broja ljudi je, naravno, veoma težak. U pravilu, najbolniji korak - informiranje svakog zaposlenika pojedinačno o odluci menadžmenta - pada na HR menadžere. Kako se ponašati u takvoj situaciji? Prije svega, ostanite ljudi! Pošto ste govorili ljudski, vi ćete a priori biti superiorniji od svih onih lidera koji su odlučili da šute i prebacuju svoju odgovornost na vas.

Najvažnije pravilo pri provođenju optimizacije: kompanija mora jasno razumjeti šta će dobiti kao rezultat svih procedura. Vrlo je važno sve pravilno izračunati i promisliti kako na kraju ne bi došlo do suprotnog efekta.

Ovo pravilo uključuje nekoliko velikih blokova:

• Određivanje dugoročnih ciljeva kompanije, postavljanje ciljeva;
• Optimizacija postojećih poslovnih procesa;
• Razvoj nove organizacione strukture kompanije;
• Određivanje broja osoblja;
• Razrada procedure za povlačenje osoblja;
• Direktno smanjenje broja;
• Odobrenje nove organizacione strukture i novog kadrovskog rasporeda.

Osim toga, mora se uzeti u obzir da kada se broj smanji, može doći do gubitka kvalitete rada. Da bi se takvi rizici minimizirali, važno je, prilikom odobravanja novog lanca obaveznih poslovnih procesa, standardizirati rad, što se ne radi uvijek u kompanijama.

Za implementaciju gore navedenih blokova, organizacije često angažuju posebnog stručnjaka, takozvanog antikriznog menadžera, koji se suočava sa zadatkom da u najkraćem mogućem roku izvede kompaniju iz kolapsa. Zašto se to radi? Uostalom, nova osoba znači neizbježno povećanje troškova, što je u ovoj situaciji apsolutno nelogično. Jednostavno: autsajderu koji nema nikakve veze sa kompanijom ili osobljem, mnogo je lakše, zbog zdravog cinizma, da reši sve probleme „bez srca“, što nije uvek moguće menadžerima koji su radili rame uz rame. na strani ovih ljudi dugi niz godina.

Kako ćemo optimizirati?

Nakon što su određeni prioriteti daljeg razvoja poslovanja i postoji razumijevanje kako bi sve trebalo izgledati, počinje sama procedura smanjenja osoblja. Pogledajmo najčešće scenarije.

1. Razrješenje na vlastiti zahtjev ili sporazumom stranaka.

2. Ponuda za preuzimanje određene pozicije u novoj strukturi kompanije.

Postoji mnogo nijansi povezanih s optimizacijom u kompaniji s bijelim oznakama. Uostalom, Zakon o radu ne smije se kršiti ni pod kojim okolnostima - inače će biti još više problema, pored krize. I tu najvažniju ulogu ima HR, čija je misija da zaštiti kompaniju poslodavca od ovakvih prekršaja. Ovo je bila mala digresija J

Dakle, dio osoblja treba otpustiti, kako kažu, „bez buke i prašine“. Gore smo odabrali dva puta: dogovorom stranaka i smanjenjem broja zaposlenih (poslodavac je u pravilu za otkaz Ugovor o radu po dogovoru stranaka). Oba načina su legalna i detaljno opisana u Zakonu o radu. Međutim, poslodavcu je često lakše i brže da se „reši“ nekih zaposlenih tako što se sa svakim dogovori o određenom iznosu plaćanja.

Nijansa ove opcije je da ukoliko se ne postigne dogovor između poslodavca i zaposlenog o novčanoj naknadi, može doći do pritiska menadžmenta na zaposlenog koji ne želi da napusti kompaniju. Slažem se, ne baš prijatan razvoj događaja. Ako krenete putem manjeg otpora i smanjite kadar u klasičnom izvršavanju zakona, poslodavac će morati da se strpi, jer će postupak trajati nekoliko mjeseci.

U oba scenarija nastaju određene poteškoće, nesuglasice i sporovi. Međutim, usklađivanje aktivnosti organizacije sa slovom zakona znači zaštitu prava obje strane: i zaposlenika i poslodavca. Uostalom, bez odgovarajućih dokumenata, poslodavcu će biti teško da pozove svog radnika na odgovornost ako ne obavlja svoje funkcije kako treba.

dakle, zakonodavni okvir pruža pravo izbora svakoj strani. Ostaje samo odrediti kuda treba skrenuti: desno ili lijevo.

Imamo novu strukturu i drugačiji broj ljudi. Šta je sledeće?

Dakle, većina teškog puta je završena. Ali stres još nije splasnuo, a mi moramo raditi i ostvariti svoje novo postavljene ciljeve. Kako motivisati preostalo osoblje? Čini se da je sve jednostavno. Ostao si na poslu, pa idi i radi svoj posao dobro da te drugi put ne uhvate. Evo, po mom mišljenju, ima ih opšte pravilo, nema savjeta ili smjernica za akciju. Kao što sam već rekao, uvijek morate ostati čovjek. Ovo je zadatak kadrovske službe: podići rame, pustiti da zaplačete u prsluk, razuvjeriti, pomoći, reći koju riječ podrške i, naravno, biti iskren, jer će svaka osoba uvijek osjetiti da li ste lukavi ili ne.

Mislim da će se moje kolege koje rade u oblasti upravljanja kadrovima složiti da tema optimizacije i smanjenja broja nikoga ne ostavlja ravnodušnim. Svi se nadamo da nas sudbina izvođenja ovakvih postupaka nikada neće zadesiti, ili barem u bliskoj budućnosti.

Stoga želim svima koji čitaju moj članak poželjeti sreću, i neka Vam Vaš rad prinese maksimalno zadovoljstvo, jer:

Kada nešto radite bez ljubavi i neprofesionalno, to je tako hack,

Kada radite nešto bez ljubavi, ali profesionalno, to je tako craft,

Kada radiš nešto ne profesionalno, već s ljubavlju, to je tako hobi,

Kada nešto radite profesionalno i s ljubavlju, to je tako art.

Zato neka se svako od vas bavi umetnošću!

Mityushkina Margarita, stručnjak za ljudske resurse. Radno iskustvo: IT (sistemska integracija), farmacija, željeznička logistika.