Vor- und Nachteile der Führungstheorie. Ansätze zur Führung (verhaltensbezogen, situativ, aus der Perspektive persönlicher Qualitäten) Verhaltensansatz zur Führungsforschung

EINFÜHRUNG

1. Führungsgrundlagen

1.2. Ansätze zum Studium der Führung

2. Die Theorie der Führungsqualitäten. Vorteile und Nachteile.

2.1. Das Konzept und das Wesen der Theorie der Führungsqualitäten.

2.2. Analyse der Theorie. Vor- und Nachteile der Führungstheorie.

ABSCHLUSS

LISTE DER VERWENDETEN QUELLEN
ANHANG 1Führungstheorien

ANHANG 2 Eigenschaften, die am häufigsten bei Führungskräften zu finden sind

ANHANG 3 Merkmale von Ansätzen zur Untersuchung von Führungsphänomenen.

Einführung

Gerade im geschäftlichen Umfeld erfreut sich das Thema Führung in letzter Zeit immer größerer Beliebtheit, was vor allem auf die Anforderungen der objektiven Realität und den gestiegenen Bedarf an „starken Persönlichkeiten“ zurückzuführen ist. Heute wird der Arbeitsmarkt in Russland stabiler und verständlicher. Vorbei sind die fruchtbaren Zeiten für „Headhunter“, in denen es möglich war, einen hochqualifizierten Spezialisten in einem unbekannten Unternehmen zu finden und ihn mit dem doppelten Gehalt abzuwerben. Um Mitarbeiter zu halten und zu gewinnen, benötigt der Manager daher zuverlässige Führungsinstrumente.

Führer - ein Mensch, der ein Bild einer attraktiven Zukunft schafft und es seinen Anhängern ins Bewusstsein rückt. Wahre Führer sind nicht diejenigen, die hohe Positionen bekleiden oder Macht haben, sondern diejenigen, die die Herzen und Gedanken der Menschen kontrollieren. Daher muss ein Anführer Kraftfelder um sich herum schaffen, Magnete, die Talente anziehen, und nicht nur Mitarbeiter, die versuchen, Jobs anzunehmen: Er ist in der Lage, vor allem sein eigenes Leben zu ändern, indem er die Umstände dazu zwingt, für ihn und nicht gegen ihn zu arbeiten ihn.

Führung ist eine Lebensposition, keine momentane Laune. Deshalb sollte der Anführer allen anderen ein wenig voraus sein. Um eine Führungsrolle effektiv wahrzunehmen, sind besondere Fähigkeiten und Qualitäten erforderlich, die im modernen Wirtschaftslexikon genannt werden Kompetenzen.

Erfolgreiche Führungskräfte zeichnen sich durch eine kreative Herangehensweise an die übertragene Arbeit, ein Verständnis für sich selbst, ihre eigenen Stimmungen und Emotionen sowie die Fähigkeit aus, diese zu regulieren und in die gewünschte Richtung zu lenken. Sie verstehen auch den emotionalen Zustand anderer und sind in der Lage, Beziehungen zu einem breiten Spektrum von Menschen aufzubauen und aufrechtzuerhalten. Eine weitere besondere Eigenschaft unterscheidet Führungskräfte vom allgemeinen Umfeld – starke Motivation, der unbeugsame Wille, ihr Ziel zu erreichen.

Effektive Führung und effektives Management (Management) sind nicht dasselbe. Management Im Kontext der Unternehmensführung handelt es sich um die gewohnheitsmäßige Verhaltensweise einer Führungskraft gegenüber Untergebenen, um diese zu beeinflussen und zur Erreichung der Ziele der Organisation zu ermutigen.

Führung - ist die Kunst, Menschen zu führen, die Fähigkeit, Einzelpersonen und Personengruppen zu beeinflussen, um sie zu motivieren, auf das Erreichen von Zielen hinzuarbeiten, d. h. die Fähigkeit, Ihre Ideen und Träume so zu formulieren und zu klären, dass sie andere zum Handeln motivieren. Deshalb der Anführer. In der modernen Managementtheorie wird er nicht als „Chef“ oder „Kommandant“ gesehen, sondern als eine Person, die „eine Welt schafft, in der andere leben wollen“. Dieser Ansatz setzt ein kompetentes Management von Beziehungen und Interaktionen innerhalb einer Wirtschaftsorganisation oder eines sozialen Systems voraus, um dem gesetzten Ziel näher zu kommen.

Es gibt viele Möglichkeiten, andere zu beeinflussen und zu führen. Die Führungstheorie versucht zu identifizieren und vorherzusagen, welche Führungseigenschaften für das Management am effektivsten sind und warum. Wissenschaftler haben drei Ansätze verwendet, um die wesentlichen Faktoren effektiver Führung zu bestimmen: den Persönlichkeitsansatz, den Verhaltensansatz und den Situationsansatz.

Kapitel 1. Führungsgrundlagen

1.1 Wesen und Definition von Führung

Erfolgreiche Organisationen unterscheiden sich von ihren Mitbewerbern vor allem dadurch, dass sie dynamischer und effizienter sind Management . Im modernen Russisch, unter Führung, aus Sicht des Eigentümers,Damit ist entweder eine Einzelperson (Führungskraft) oder eine Gruppe (Führungskräfte) gemeint, oder ein Prozess, also eine Art und Weise der Führung einer Organisation mit individuellen Ausprägungen.

Synonyme für die Wörter Management und Leader sind die WörterFührung und Führer.

Führungsthemen interessieren die Menschen schon seit der Antike. Das systematische, gezielte und weit verbreitete Studium der Führung begann jedoch erst seit F. Taylor. Es wurde viel Forschung betrieben. Es besteht jedoch noch keine vollständige Einigkeit darüber, was Führung ist und wie sie ausgeübt werden sollte. studiert werden.

Das Wesen der Führung lässt sich besser verstehen, wenn man sie mit dem Management selbst vergleicht. Manager und Leiter einer Organisation zu sein ist nicht dasselbe. Manager In seinem Einfluss auf die Arbeit der Untergebenen und den Aufbau von Beziehungen zu ihnen nutzt es in erster Linie und verlässt sich darauf offiziell die Grundlage der Macht und die Quellen, die sie speisen. Führung da eine bestimmte Art von Führungsbeziehung eher auf dem Prozess der sozialen Einflussnahme basiert, bzw. Interaktionen In der Organisation. Dieser Prozess ist viel komplexer und erfordert ein hohes Maß an gegenseitiger Abhängigkeit zwischen seinen Teilnehmern. Im Gegensatz zum Management selbst setzt Führung die Präsenz in der Organisation voraus Anhänger, und nicht Untergebene.

Jeweils Chef-Beziehung-untergeordnet", Merkmale des traditionellen Managementverständnisses werden durch Beziehungen ersetzt.

Nehmen wir also den Direktor eines Werks als Beispiel, so ist seine Position die eines Managers. Die Position öffnet ihm den Weg zur Führung. Der Prozess der Beeinflussung von Menschen aus einer Position in einer Organisation wird als formelle Führung bezeichnet. Allerdings kann sich der Regisseur bei seinem Einfluss auf die Menschen nicht nur auf seine Position verlassen. Deutlich wird dies, wenn sich herausstellt, dass einer seiner Stellvertreter, der über weniger formale Macht verfügt, große Erfolge bei der Bewältigung von Stress- und Konfliktsituationen oder bei der Entscheidungsfindung hat.

Probleme, die für das Unternehmen von entscheidender Bedeutung sind. Dieser Stellvertreter genießt aufgrund seiner Kompetenz, Besonnenheit und guten Einstellung gegenüber Menschen die Unterstützung, das Vertrauen, den Respekt und vielleicht sogar die Liebe der Mitarbeiter.

Eine Führungskraft zu sein bedeutet nicht automatisch, als Führungskraft in der Organisation zu gelten, da Führung weitgehend durch eine informelle Grundlage geprägt ist. Sie können die erste Position in einer Organisation innehaben, aber keine Führungspersönlichkeit darin sein. Im obigen Beispiel würde der Stellvertreter in der Organisation eher als Leiter angesehen werden als sein unmittelbarer Vorgesetzter – der Werksleiter.

Der Prozess der Einflussnahme durch Fähigkeiten und Fertigkeiten oder andere von Menschen benötigte Ressourcen wird als informelle Führung bezeichnet. Der informelle Charakter der Führungsposition ist größtenteils auf die Nutzung der persönlichen Machtbasis und der sie speisenden Quellen zurückzuführen. Das Ideal für Führung besteht darin, eine effektive Kombination beider Machtgrundlagen zu nutzen.

Im Zuge der Untersuchung des Führungsproblems haben Wissenschaftler viele verschiedene Definitionen dieses Konzepts vorgeschlagen. Laut J. Terry ist Führung der Einfluss auf Gruppen von Menschen, der sie dazu ermutigt, ein gemeinsames Ziel zu erreichen. R. Tanneibaum, I. Weschler und F. Massarik definierten Führung als zwischenmenschliche Interaktion, die sich in einer bestimmten Situation durch den Kommunikationsprozess manifestiert und auf die Erreichung eines oder mehrerer bestimmter Ziele abzielt. G. Kunz und S. O'Donnell glauben, dass Führung mit der Beeinflussung von Menschen bei der Verfolgung eines gemeinsamen Ziels verbunden ist.

Gewalt und Zwang in der Führung werden oft durch Motivation und Inspiration ersetzt. Als Ergebnis des Führungsansatzes basiert Einfluss darauf, dass die Menschen die Forderungen des Führers akzeptieren, ohne ihre Macht offen oder direkt zum Ausdruck zu bringen. Die Fähigkeit eines Führers, Menschen zu beeinflussen, verleiht ihm

Grundlage der Führung ist eine bestimmte Art von Führungsbeziehung bzw. Führungstyp. Es handelt sich hierbei um eine Leader-Follower-Beziehung. Historisch gesehen ist der Führungstyp der Beziehung etwas früher entstanden als die „Chef-Untergebenen“-Beziehung? entstand und nahm während der ersten industriellen Revolution Gestalt an. Von Kindheit an wird es für uns ganz selbstverständlich wahrgenommen, einer Führungskraft zu folgen. Sind das auch die Eltern in der Familie? Sind das die Lehrer in der Schule? Dies sind auch die Helden, mit denen sich junge Menschen verbinden möchten. Die Präsenz des Führungsbildes im individuellen Mikrokosmos des Menschen ist so alt wie der Mensch selbst. Die Mehrheit erkennt die Tatsache an, dass Führung mit dem Vorhandensein von Beziehungen identifiziert wird, die mit der menschlichen Psyche zwischen dem Führer und seinen Anhängern verbunden sind.

Das frühe Stadium von Führungs-Management-Beziehungen ist dadurch gekennzeichnet, dass jemand eins nimmt eine zentrale Stellung in der Gemeinschaft ein und se der Rest liegt sozusagen an der Peripherie. Die Regierungsführung erfolgt durch eine zentralisierte Autorität, die die gesamte Gemeinschaft dominiert.

Bei dieser Art der Führung setzt der Gefolgsmann seine Energie zum Wohle der vom Anführer geleiteten Gruppe/Organisation ein, ohne tatsächlich über persönliche Rechte zu verfügen. Diese Art der Führungsbeziehung wird „Meisterbeziehung“ genannt.-- Sklave". Die Macht des Führers ist in diesem Fall absolut und kann sich auf Entscheidungen über Leben und Tod von Mitgliedern der geführten Gemeinschaft erstrecken. Normalerweise liegt die Änderung der vom Anführer gewählten Vorgehensweise nicht mehr in der Kontrolle der Gefolgsleute.

Die Wirksamkeit einer Organisation, die auf dieser frühen Art von Führungsbeziehung basiert, zeigt sich in ihrer Fähigkeit, recht schwierige Aufgaben unter den ungünstigsten Bedingungen schnell und in kurzer Zeit zu erledigen. Dies wird erreicht, indem alle um einen Anführer vereint werden. Dies jedoch

Gleichzeitig ist es auch eine Schwäche dieser Art von Beziehung. Erstens, Dies liegt daran, dass die Umsetzung jeglicher organisatorischer Veränderungen vom Vorliegen entsprechender Wünsche der Führungskraft abhängt. Zweitens, Nachdem das Ziel erreicht ist, versucht der Anführer oft, seine Macht aufrechtzuerhalten, indem er die Situation künstlich verkompliziert, was nicht immer im Interesse anderer Mitglieder der Organisation ist. Drittens, Der Abgang oder die Abberufung einer Führungskraft bringt die organisatorische Situation auf unbestimmte Zeit durcheinander, was wiederum zu einem entsprechenden Rückgang der Effektivität führt.

Diese Art von Führungsbeziehung gibt es in der Wirtschaft immer noch und ist dort am weitesten verbreitet. Die größte Übereinstimmung dieser Art der Führung mit der äußeren Umgebung ist in Familien-, Handels- und Landwirtschaftsbetrieben zu beobachten.

Generell zeichnen sich Führungsbeziehungen dadurch aus, dass die Anhänger Führung erst dann als integralen Bestandteil der Gruppe/Organisation anerkennen, wenn sie ihre Kompetenz und ihren Wert unter Beweis gestellt hat. Ein Anführer bezieht seine Macht von seinen Anhängern, weil sie ihn als Anführer anerkennen. Um seine Position zu behaupten, muss der Leiter ihnen die Möglichkeit geben, ihre Bedürfnisse zu befriedigen, die sonst nicht erreicht werden können. Als Reaktion darauf befriedigen sie das Bedürfnis der Führungskraft, sie zu dominieren und sich über sie zu erheben, und bieten ihm auch die notwendige Unterstützung bei der Erreichung der Organisationsziele.

Führungskräfte können aus verschiedenen Gründen scheitern, Erfolg haben Führungskräfte jedoch vor allem dann, wenn sie über ziemlich ähnliche Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügen. Eine Untersuchung der Berufserfahrung vieler praktizierender Führungskräfte zeigt, dass sie die Fähigkeit dazu haben müssen, um erfolgreich zu sein erstellen ein Bild vom zukünftigen Zustand der Organisation zu erstellen und es den Followern zu vermitteln. Ein weiteres Merkmal einer erfolgreichen Führungskraft ist, dass ergibt Followern die entsprechenden Rechte und Befugnisse dazu

Umsetzung des in der Vision zum Ausdruck gebrachten Ziels, kann zugeben ihre Schwächen erkennen und die notwendigen Ressourcen, einschließlich Humanressourcen, anwerben, um sie zu beseitigen. Ein Anführer wird für Gefolgsleute attraktiv, weil er erkennen kann, was durch seine Bemühungen und die der Gefolgsleute letztlich erreicht wird. Dies ist jedoch kein Ziel oder zukünftiger Zustand der Organisation. Zu einem großen Teil ist dies das, was die Anhänger wollen (ineffektive Führung) oder dürfen (wirksame Führung) haben. Darüber hinaus wird eine Vision dann attraktiv, wenn sie größer oder besser ist als die bestehende Realität, d. h. Bis zu einem gewissen Grad ist eine Idealisierung des zukünftigen Zustands zulässig. Die Vision weckt die Vorstellungskraft der Anhänger und motiviert sie, sich für die Verwirklichung dieser Vision einzusetzen, soweit sie die Vision des Leiters teilen. Eine Vision, die Anhänger inspiriert und sie an den Erfolg der Sache glauben lässt.

Bei der Vermittlung der Vision an seine Anhänger auf eine Art und Weise, die Begeisterung und Engagement weckt, kann einer Führungskraft der Einsatz effektiver Kommunikation hilfreich sein. Unter modernen Bedingungen können Menschen durch die Tatsache ihrer direkten bewussten Beteiligung (durch Eigentum oder Prozess) an Entscheidungen und deren kreativer Umsetzung zum Handeln motiviert werden, was bedeutet, dass sie mit entsprechenden Rechten und Befugnissen ausgestattet werden. Das bedeutet, dass eine Führungskraft über die Fähigkeit und das Können verfügen muss teilen Bringen Sie Ihre Macht mit Ihren Anhängern in Einklang und machen Sie sie zu einem Teil der gemeinsamen Sache und nicht zu blinden Vollstreckern. Unter modernen Bedingungen ist effektive Führung keine eiserne oder feste Hand, sondern eine hohe Sensibilität für die Bedürfnisse der Gefolgsleute, die sich in der Entwicklung der Mitarbeiter, ihrer Einbindung in die Gruppenarbeit und der Unterstützung bei der Erreichung persönlicher Ziele manifestiert.

1.2 Ansätze zum Studium der Führung

Es ist bekannt, dass bis heute mehr als zehntausend verschiedene Arten von Forschung zu Führungsfragen durchgeführt wurden. Verwendung von zwei Variablen oder zwei Dimensionen(Verhaltensdynamik und Grad der Situationalität) können wir die Hauptgruppen der Führung unterscheiden.

Die Verhaltensdynamik spiegelt wider, wie eine Führungskraft wahrgenommen wird: in Statik (Analyse von Führungsqualitäten) oder in Dynamik (Analyse von Führungsverhaltensmustern). In der ersten Fall Führung wird in erster Linie im Hinblick auf relativ dauerhafte und dauerhafte Konzepte konzeptualisiert nachhaltig Charaktereigenschaften einer Person, d.h. Man geht davon aus, dass ein Anführer über bestimmte angeborene Eigenschaften verfügt, die er braucht, um effektiv zu sein. Im Gegensatz dazu basiert der Verhaltensansatz auf Schlussfolgerungen, die aus den von Forschern beobachteten Mustern des Führungsverhaltens gezogen werden, d. h. die Handlungen des Führers und nicht die Eigenschaften, die er geerbt hat.

Die zweite Dimension bezieht sich auf die Ebene oder den Grad, in dem Situationalität als Grundlage der Analyse innerhalb eines bestimmten Ansatzes zur Untersuchung von Führung übernommen wird. Auf der einen Seite gibt es Ansätze, die zur Idee der Universalität führen, auf der anderen Seite wird die Situationalität als kritisch und entscheidend für wirksame Führung anerkannt.

Die Kombination zweier Variablen ergibt letztlich vier Arten von Ansätzen zum Studium der Führung in Organisationen. Erste Typ umfasst Ansätze, die auf der Analyse von Führungsqualitäten basieren (Führungstheorien, Theorie (<Х» и теория «У» Дугласа МакГрегора), необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте.

Zweite Typ betrachtet Führung als eine Reihe von Verhaltensmustern, die der Führungskraft auch in jedem organisatorischen Umfeld innewohnen

Dritte Art beinhaltet das Studium von Führungsqualitäten, jedoch abhängig von der konkreten Situation (Konzepte der situativen Führung: Tannenbaum – Schmidt, Fiedler, Hersey – Blanchard, House Mitchell, Stinson – Johnson, Vroom – Yetton – Yago).

Vierte Der Typus repräsentiert eine Reihe neuer Ansätze, die wiederum Führungsqualitäten untersuchen, jedoch im Zusammenhang mit einer bestimmten Situation (der Ursache-Wirkungs-Ansatz oder „Attributionstheorie“, die Konzepte des transformativen Führers und des charismatischen Führers).

Merkmale von Ansätzen zur Untersuchung von Führung sind in Tabelle 3 dargestellt

Kapitel 2. Vor- und Nachteile der Theorie der Führungsqualitäten.

2.1 Konzept und Wesen der Theorie der Führungsqualitäten.

Die Theorie der Führungsmerkmale wurde auf der Grundlage der Identifizierung der Eigenschaften erstellt, die idealen Führern – Helden – innewohnen. Der Kern dieser Theorie besteht darin, das Phänomen Führung durch herausragende Persönlichkeitsmerkmale zu erklären. Wie einer der prominenten Vertreter der Merkmalstheorie, E. Bogardus, schreibt: „Überlegene intellektuelle Begabungen verleihen einem Individuum eine herausragende Position, die früher oder später zur Führung führt.“ FührungstheorieQualitäten oder Strukturtheoriestellt sich die Aufgabe, die universelle Persönlichkeitsstruktur einer effektiven Führungskraft zu identifizieren und ihre charakteristischen Merkmale bzw. Merkmale zu definieren.

Viele Forscher haben versucht, die Eigenschaften zu bestimmen, die eine Person zu einer Führungskraft machen.

Diese Forscher und Merkmale sind in der Tabelle dargestellt. 1

Gleichzeitig stellten sie entsprechend dem Entwicklungsstand der Produktion auf der betrachteten Stufe entweder die körperliche Stärke oder den Intellekt an die erste Stelle. So haben Studien russischer Führer zehn Hauptmerkmale identifiziert, die für einen modernen Führer charakteristisch sind:

· Fähigkeit, ein Managementteam zu bilden;

· strategische Vision für die Geschäftsentwicklung;

· Fähigkeit, strategische Veränderungen in der Geschäftsentwicklung zu bewältigen;

· Fähigkeit, Entscheidungen unter Bedingungen der Unsicherheit zu treffen;

· Faktor der Selbstdisziplin und Organisation;

· die Fähigkeit, Befugnisse zu delegieren und das Erreichen der erforderlichen Ergebnisse zu kontrollieren;

· Fähigkeit, konstruktive Beziehungen innerhalb des Teams aufzubauen;

· Fähigkeit, konstruktive Beziehungen zu externen Parteien aufzubauen und aufrechtzuerhalten;

· detaillierte Kenntnisse der Geschäftsprozesse und Produktionsspezifika Ihres Unternehmens oder Ihrer Branche;

· die Fähigkeit zu verhandeln und sich von der Richtigkeit der eigenen Position zu überzeugen.

· Im Allgemeinen gibt es vier Gruppen von Führungsqualitäten: physiologische, psychologische, intellektuelle und persönliche. Diese Qualitäten und ihre Eigenschaften sind in der Tabelle dargestellt. 2

Im Allgemeinen stieß der strukturelle Ansatz auf eine Reihe unlösbarer Probleme:

· Es erwies sich als unmöglich, den optimalen Satz von Merkmalen zu ermitteln.

· Der Ansatz ignorierte völlig den Gruppenkontext, in dem Führung ausgeübt wird.

· Der Ansatz konnte den Ursache-Wirkungs-Zusammenhang zwischen Führung und individuellen persönlichen Merkmalen nicht aufdecken (ob bestimmte Merkmale die Führungskraft charakterisieren oder ob erfolgreiche Führung bestimmte Merkmale ausbildet);

· Im Kontext dieses Ansatzes erscheinen einzelne Merkmale als statische Gebilde ohne Entwicklung;

· Die geringe Korrelation von Persönlichkeitsmerkmalen mit Verhaltensmanifestationen von Führung erlaubt uns streng genommen nicht, diese Merkmale als verlässliche Prädiktoren zu betrachten.

Das Phänomen Führung nimmt aufgrund seiner Helligkeit und seines unterhaltsamen Charakters einen besonderen Platz in der politischen Psychologie ein. Wenn für die Politikwissenschaft das Hauptproblem die Macht ist, dann ist es für die politische Psychologie der spezifische Ausdruck dieser Macht im „menschlichen Faktor“ der Politik. Dieser besondere Ausdruck hat zwei Formen. Einerseits ist Macht in der politisch-psychologischen Dimension die Fähigkeit des herrschenden Subjekts („der Spitze“), sich zum Gehorsam zu zwingen, also einer Macht eines Führers, einer politischen Institution oder eines Regimes. Andererseits ist Macht die Bereitschaft der „unteren Klassen“, der „Höchsten“ zu gehorchen. So entstehen zwei Seiten derselben Medaille: die Fähigkeit der „Oben“ und die Bereitschaft der „Unten“. Wie hoch das „spezifische Gewicht“ jeder dieser Komponenten ist, hängt im Einzelfall von vielen Umständen ab.

Das Phänomen der Führung ist das am meisten untersuchte Problem der politischen Psychologie. Hier hat sich der Großteil der Forschung, Konzepte und Versuche einer theoretischen Verallgemeinerung angesammelt. Beim Studium dieses Teilgebiets der politischen Psychologie ist ein ständiger Bezug auf die Geschichte des Problems, ein vertiefter historischer Ausflug in bisher durchgeführte Forschungen, am produktivsten. In der Forschung zum Phänomen Führung gibt es noch keine „endgültige Diagnose“, die es erlauben würde, die Erfolge kurz zusammenzufassen und zu verallgemeinern und dabei offensichtlich falsche Konzepte zu verwerfen.

Das Phänomen Führung ist das lohnendste Thema für politische Psychologen. Durch das Engagement wird das Interesse der Allgemeinheit und die Nachfrage gewahrt

die Politiker selbst. Das heißt, es bringt gleichzeitig eine seltene Kombination aus Ruhm und Geld. All dies erklärt die zunehmende Aufmerksamkeit, die diesem Problem gewidmet wird. Lassen Sie uns vor diesem Hintergrund die gesammelten wissenschaftlichen Daten möglichst umfassend betrachten. Beachten Sie, dass jeder nachfolgende Ansatz die vorherigen nicht durchgestrichen, sondern darauf aufgebaut hat. So ist ein umfangreiches, mehrdimensionales Verständnis des Phänomens Führung entstanden.

Aus Gründen der reinen Beschreibung und mangelnder seriöser Analyse überspringen wir den Hintergrund der Untersuchung des Phänomens Führung. Versuche, es politisch und psychologisch zu untersuchen, sind Eigentum der gesamten geschriebenen Geschichte der Menschheit. Bis zum Ende des 19. und Anfang des 20. Jahrhunderts waren die Lösungsansätze jedoch hauptsächlich rein deskriptiver Natur. Die Analyse wurde zu einer Eigenschaft des 20. Jahrhunderts. Verschiedene Theorien haben versucht, die Natur der Führung zu erklären und die Faktoren zu identifizieren, die dieses Phänomen beeinflussen. Generell lassen sich mehrere Gruppen solcher Theorien unterscheiden.

„Helden“- und „Eigenschaftstheorien“. Die Theorien dieser Gruppe gehören zu den ältesten. Lassen Sie uns kurz nur einige ihrer Ursprünge erwähnen. Bekanntlich wird ein erheblicher Teil politischer und psychologischer Merkmale und Merkmale durch soziokulturelle Umstände bestimmt. So schrieben die alten Ägypter ihrem Kaiser einen „mächtigen Ausdruck“ in seinem Mund und „Verständnis in seinem Herzen“ zu, aber „seine Zunge ist das Grab der Gerechtigkeit“. Homers Ilias offenbarte die vier Eigenschaften, die nach Ansicht der alten Griechen für Führer notwendig waren: Gerechtigkeit (Agamemnon), Weisheit (Nestor), List (Odysseus) und Tapferkeit (Achilles). Listen dieser oder ähnlicher Eigenschaften finden sich in einer Vielzahl von Kulturen: Zwar haben sich die Verhaltensmodelle und „Sätze“ von Führungsmerkmalen von Führungskräften im Laufe der Zeit mehr als einmal geändert. Dennoch waren, sind und werden die Bilder von Helden immer sein. Auf jeden Fall gibt es vorerst noch Befürworter des Verständnisses von Geschichte als Schöpfung von „Helden“, großen Menschen. Das bedeutet, dass sich auch die Liste der „heroischen“ Eigenschaften vervielfachen wird.

Im 20. Jahrhundert versuchten bekannte Vertreter der „heroischen“ Theorie (T. Carlyle, E. Jennings, J. Dowd usw.), die Eigenschaften zu untersuchen, die „erblich“ sind und „dazu beitragen, die Massen anzuziehen“. Anschließend an die „heroische“ Theorie versuchte die „Trait-Theorie“ die Frage zu beantworten, welche Eigenschaften ein Führer als besonderes Handlungssubjekt haben sollte. Seine Befürworter (L. Bernard, W. Bingham, O. Ted, S. Kilbourne usw.) glaubten, dass bestimmte psychologische Qualitäten und Eigenschaften („Traits“) eine Person zu einer Führungspersönlichkeit machen. Sie betrachteten den Anführer durch das Prisma einer Reihe von Faktoren. Zu diesen Faktoren gehörten erstens seine „Fähigkeiten“ – geistig, verbal usw. – und zweitens „Erfolge“ – Bildung und körperliche Entwicklung. Drittens „Verantwortung“, Abhängigkeit, Initiative, Ausdauer, Verlangen usw. Viertens „Partizipation“ Aktivität, Zusammenarbeit usw. Fünftens „Status“ sozioökonomischer Status, Popularität. Sechstens wurden „situative Merkmale“ der Persönlichkeit als wichtig erachtet.

Die Enttäuschung über die Strukturtheorie führte zur Förderung des Konzepts eines „Führers ohne Eigenschaften“. Trotz seiner Mängel weckt der Strukturansatz stets das Interesse des praktischen Managements. Auch nicht-ideale Tests, die auf den Errungenschaften des Strukturansatzes aufbauen, ermöglichen eine professionelle Auswahl von Führungskräften. Ziel der Tests ist vor allem die Identifizierung von fünf Merkmalen, die durchweg einen hohen positiven Zusammenhang mit erfolgreicher Führung aufweisen:

· Intelligenz;

· Dominanz;

· Selbstvertrauen;

· hohes Aktivierungs-(Energie-)Niveau;

· Fachliche Kenntnisse und Fähigkeiten, die für die auszuführende Aufgabe relevant sind.

Die Autoren versuchten, die Mängel des strukturellen Ansatzes zu überwindenVerhaltensorientierte Führungstheorien.Dieser Ansatz betrachtet Führung im Kontext des externen Verhaltens der Führungskraft und versucht, einige stabile Verhaltensmerkmale zu finden, die den Erfolg der Führungskraft sicherstellen.

Der strukturelle Ansatz impliziert das Vorhandensein „vorgefertigter“, statischer Eigenschaften einer Führungskraft, d.h. Ein Anführer muss geboren werden. Der Verhaltensansatz betrachtet Führung nicht als eine gegebene Reihe von Persönlichkeitsmerkmalen und -fähigkeiten, sondern als eine Verhaltensform, die beherrscht werden kann und die gelehrt werden kann und sollte.

2.2Vor- und Nachteile der Theorie der Führungsqualitäten.

Die Merkmalstheorie weist eine Reihe von Mängeln auf.

Erstens erwies sich die Liste potenziell wichtiger Führungsqualitäten als nahezu endlos. Aus diesem Grund wurde es unmöglich, das „einzig wahre“ Bild einer Führungskraft zu schaffen.

Zweitens ist es aus verschiedenen Gründen nicht gelungen, einen engen Zusammenhang zwischen den betrachteten Qualitäten herzustellen, beispielsweise weil viele Führungsqualitäten nicht messbar sind, aber auch weil mögliche Unterschiede je nach Organisation oder Situation nicht erkannt wurden Qualitäten und Führung und Hilfe bei der praktischen Identifizierung des letzten.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass der Ansatz zur Untersuchung von Führungsqualitäten zweifellos interessant ist, in der Praxis aber leider noch nicht viel geholfen hat.

Zur Überprüfung der Merkmalstheorie wurden umfangreiche Fallstudien durchgeführt. Sie haben diese Theorie weitgehend widerlegt, weil. Es stellte sich heraus, dass bei einer detaillierten Analyse die individuellen Qualitäten einer Führungskraft fast genau mit dem gesamten Spektrum psychologischer und psychologischer Eigenschaften übereinstimmen

soziale Merkmale der Persönlichkeit im Allgemeinen. Darüber hinaus sind in manchen Tätigkeitsfeldern, vor allem im Bereich des Unternehmertums, hohe intellektuelle und moralische Qualitäten eher ein Hindernis für die Einnahme einer Führungsposition als eine Voraussetzung für den Erfolg. Viele herausragende Fähigkeiten von Menschen werden im Laufe vieler Jahre und oft auch im Laufe ihres Lebens nicht beansprucht und finden keine Anwendung.Tatsächlich haben viele berühmte Führungskräfte und Führungskräfte bestimmte originelle und starke Qualitäten gezeigt und zeigen sie auch weiterhin. Die Geschichte kennt jedoch auch andere Beispiele: wenn politische Führer mittelmäßige, langweilige, nicht brillante, graue Persönlichkeiten sind. Nicht umsonst bemerkte der deutsche Schriftsteller Lion Feuchtwanger (1884-1958) einmal: „Macht erfüllt auch einen leeren Menschen mit Inhalt.“ Folglich sind nicht nur bestimmte Persönlichkeitsmerkmale wichtig, sondern auch die ihnen entsprechenden Umstände.

All dies bedeutet keine vollständige Ablehnung der Merkmalstheorie. Es liegt auf der Hand, dass es tatsächlich bestimmter psychologischer und sozialer Qualitäten bedarf, um im politischen Wettbewerb eine führende Position einzunehmen. Ihre Auswahl variiert jedoch erheblich. Abhängig von historischen Epochen und Merkmalen bestimmter Staaten der Welt. Auch heute noch unterscheiden sich die persönlichen Eigenschaften, die eine Chance auf politischen Erfolg eröffnen, erheblich, beispielsweise in Schweden, Afghanistan, Korea, Äthiopien usw. Darüber hinaus werden in vielen, überwiegend undemokratischen Staaten politische Führer häufig zu mittelmäßigen, grauen Individuen ohne starke Persönlichkeit.

Aus Sicht des situativen Ansatzes sind Führungsqualitäten relativ. Eine Person kann auf einer Kundgebung Führungsqualitäten zeigen, eine andere im politischen und organisatorischen Alltag, eine dritte in der zwischenmenschlichen Kommunikation usw. Im Allgemeinen zeichnen sich Führungskräfte vor allem durch ihre Bereitschaft aus, Verantwortung für die Lösung eines bestimmten Problems zu übernehmen, sowie durch ihre Kompetenz.

Das Paradoxon der „widerlegten“ Theorie ist folgendes. Unsere Analyse von Publikationen zum Thema Führung zeigt ein widersprüchliches Bild der Einstellung der Forscher zur Legitimität einer weiteren Verwendung der Theorie der Führungsmerkmale. Die überwältigende Mehrheit der Forscher vertritt explizit oder implizit die Meinung, dass die Theorie der Führungseigenschaften obsolet geworden ist. Und gleichzeitig mit dieser Erkenntnis (und trotzdem) bezeichnen sie in späteren Teilen ihrer Werke notwendigerweise bestimmte spezifische psychologische Merkmale als „wahre Führungsmerkmale“ und teilen damit tatsächlich und nicht in Worten die Ideologie der von uns analysierten Führungstheorie. Somit „lebt und siegt“ die Theorie der Führungsmerkmale in der modernen psychologischen Wissenschaft trotz der Erkenntnis ihrer empirischen und konzeptionellen Inkonsistenz.

Da Führungsforscher nicht den geringsten Grund haben, mit einer massiven neurotischen Bewusstseinsfragmentierung zu rechnen, muss der Grund vielmehr in dem Grad der Verlässlichkeit der Empirie gesucht werden, die angeblich die Theorie der Führungsmerkmale widerlegt. Bei einer Suche in diese Richtung offenbart sich ein weiteres Paradoxon: Die fast hundertjährige wissenschaftliche Erarbeitung des Themas Führung hat nicht zur Entwicklung eines ganzheitlichen Verständnisses vom Wesen von Führung als gesellschaftlichem Phänomen geführt, das zumindest von den anderen geteilt wird Mehrheit der Wissenschaftler.

Bisher sei „Führung wie dieser abscheuliche Schneemann, dessen Fußabdrücke überall sind, aber er selbst ist nirgendwo zu sehen.“ Und das bedeutet automatisch, dass die Inkonsistenz empirischer Daten zu Führungsmerkmalen nicht durch die Falschheit der ursprünglichen theoretischen Prämisse vorherbestimmt werden kann, sondern einfach durch die Tatsache, dass verschiedene Forscher unter dem allgemeinen Slogan „Führung“ äußerlich ähnliche, aber psychologisch unterschiedliche Untersuchungen durchführen gesellschaftliche Erscheinungen.

Abschluss.

Die erste der vier Theorien, die „Leader-Trait-Theorie“, erklärt das Phänomen der Führung durch herausragende Persönlichkeitsmerkmale. Nach dieser Theorie kann kein Mensch ein Anführer sein.Wahre Führer sind nicht diejenigen, die hohe Positionen bekleiden oder Macht haben, sondern diejenigen, die die Herzen und Gedanken der Menschen kontrollieren. Um eine Führungsrolle effektiv wahrzunehmen, sind besondere Fähigkeiten und Qualitäten erforderlich, die im modernen Wirtschaftslexikon genannt werdenKompetenzen. Die Untersuchung mentaler oder intellektueller Qualitäten und ihres Zusammenhangs mit Führung wurde von vielen Wissenschaftlern durchgeführt, und im Allgemeinen stimmen ihre Ergebnisse darin überein, dass das Niveau dieser Qualitäten bei Führungskräften höher ist als bei Nicht-Führungskräften.

Zusammenfassend können wir sagen, dass der Kern der „Leader-Trait-Theorie“ darin besteht, dass Personen mit besonderen Persönlichkeitsmerkmalen zu Führungskräften werden.. Spätere Studien haben jedoch gezeigt, dass der Zusammenhang zwischen diesen Qualitäten und Führung recht gering ist. Wenn also das durchschnittliche intellektuelle Niveau der Anhänger niedrig ist, bedeutet es, dass man mit vielen Problemen konfrontiert ist, wenn man für einen Anführer zu schlau ist. Dies lag offenbar daran, dass der Erfolg einer Führungskraft weitgehend von seinen Fähigkeiten und der Fähigkeit abhängt, Probleme zu lösen und die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Persönliche Geschäftsqualitäten liegen größtenteils in der Natur der Fähigkeiten und Fertigkeiten, die der Leiter bei der Ausübung seiner Funktionen erwirbt und entwickelt. Ihre Bedeutung für den Erfolg nimmt über die Ebenen der Organisationshierarchie hinweg zu. Ihre genaue Messung ist jedoch schwierig. Es ist noch nicht bewiesen, dass diese Eigenschaften für eine effektive Führung ausschlaggebend sind. Beispielsweise ist es unwahrscheinlich, dass die geschäftlichen Qualitäten, die jemanden zu einer Führungskraft in einer Geschäftsbank machen, für die Führung eines Forschungslabors oder Theaters nützlich sind.

Im Allgemeinen war es nicht möglich, gemeinsame Merkmale von Führungskräften zu entdecken oder gar zu verstehen, welche Eigenschaften wichtiger sind. Die Theorie der Führungsmerkmale hat ebenso wie das Konzept der Persönlichkeitsmerkmale zu Fortschritten bei der Beschreibung des Phänomens Führung geführt. Diesen Ansatz gibt es auch heute noch, allerdings steht mittlerweile nicht mehr die persönliche Qualität im Vordergrund, sondern die berufsbezogenen Kompetenzen.

Es besteht also immer noch kein Konsens darüber, welche Qualitäten eine Führungskraft haben sollte. Modelle von Führungsmerkmalen sagen nichts über die Bedeutung einer dieser Eigenschaften aus. Wenn man sich Führung nur aus der Sicht der Merkmalstheorie nähert, bleiben viele Aspekte dieses Prozesses unberücksichtigt, beispielsweise die Beziehung zwischen Führungskraft und Gefolgsmann, die Umgebungsbedingungen, unter denen Führung ausgeübt wird, usw. Obwohl es keinen Zweifel daran gibt, dass ein Führer über mehrere grundlegende Eigenschaften verfügen muss (z. B. Kompetenz, Ehrlichkeit usw.), die das Vertrauen seiner Anhänger wecken können, hängt der Grad seiner Unterstützung durch die Massen davon ab.

Aller Wahrscheinlichkeit nach sollten die Eigenschaften einer Führungskraft nicht isoliert vom sozialen Kontext, sondern im Zusammenhang mit diesem betrachtet werden, und zwar nicht statisch, sondern dynamisch. Dabei ist zu bedenken, dass durch die Wahrnehmung von Führungsfunktionen die dafür notwendigen Qualitäten entwickelt werden, d. Selbstvertrauen usw.). Was eine soziale Rolle war, wird Teil seines „Ich“.

Um die Theorie der Führungsmerkmale zu klären und zu konkretisieren, postulierten wir ein System einvernehmlich vereinbarter Konzepte: soziale Gruppe, Krisengruppenkonsolidierung, Hierarchisierung, Rollenvielfalt, soziale Dominanz, Dominanz-Unterordnung, Führung-Folge, Management-Ausführung, Führung, Führer , Anhänger.

Nach unserem Verständnis ist soziale Dominanz der wichtigste Gruppenmechanismus zur Bewältigung von Extremsituationen. Historisch gesehen haben sich drei Arten von Führung herausgebildet, die sich durch die Grundlage unterscheiden, auf der die Interaktion zwischen Gruppenmitgliedern stattfindet: Führung auf der Grundlage von Machtinteraktionen (Dominanz), Führung auf der Grundlage gemeinsamer Ziele (Führung) und Führung auf der Grundlage von Vereinbarung (Management).

Dementsprechend sollte wahre Führung als Vorrang bei der Stimulierung, Planung und Organisation der Aktivitäten einer Gruppe interpretiert werden, basierend auf der Einheit wichtiger Ziele aller ihrer Mitglieder. Führung basiert auf der für beide Seiten vorteilhaften Nutzung der individuellen Eigenschaften der Gruppenmitglieder, und daher werden in der Wahrnehmung aller Gruppenmitglieder die Rollen von Anführer und Gefolgsmann als gleichermaßen notwendig und bedeutsam für die effektive Erreichung eines Gruppenziels korreliert.

Liste der verwendeten Quellen.

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ANHANG 1

Tabelle 1. Theorien zu Führungsqualitäten

ANLAGE 2

Tabelle 2. Eigenschaften, die am häufigsten bei Führungskräften zu finden sind

ANHANG 3

Tabelle 3. Merkmale von Ansätzen zur Untersuchung des Phänomens Führung.

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Panfilova O.V.

T. Forts.

N. Forts.

Iltschenko

Genehmigt

Borisova L.V.

„Vor- und Nachteile der Theorie der Führungsqualitäten“

Zündete.

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DSTU, Abteilung „UMM“

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Ein Anführer (vom englischen „Leader“ – führend, zuerst vorangehend) ist eine Person in einer Gruppe (Organisation), die über große, anerkannte Autorität verfügt und Einfluss hat, der sich in Kontrollmaßnahmen äußert. Ein Mitglied der Gruppe, dem sie das Recht zuerkennt, in für sie bedeutsamen Situationen verantwortungsvolle Entscheidungen zu treffen, also die maßgeblichste Person, die eine zentrale Rolle bei der Organisation gemeinsamer Aktivitäten und der Regelung der Beziehungen in der Gruppe spielt.

Führung kann als eine Art Managementinteraktion definiert werden, die auf der effektivsten Kombination verschiedener Machtquellen für eine bestimmte Situation basiert und darauf abzielt, Menschen zu ermutigen, gemeinsame Ziele zu erreichen. Aus dieser Definition folgt, dass Führung eine Funktion des Führers ist.

Führung wird als ein Prozess sozialer Einflussnahme definiert, bei dem die Führungskraft die freiwillige Teilnahme von Untergebenen an Aktivitäten zur Erreichung organisatorischer Ziele anstrebt (Srishain); oder als Prozess der Beeinflussung der Gruppenaktivität, der auf das Erreichen von Zielen abzielt (Stogdill). Führung wird auch als das spezifische Handeln einer Führungskraft bei der Koordinierung und Steuerung der Aktivitäten einer Gruppe definiert (Friedler).

Führung orientiert sich an den spezifischen Bedürfnissen komplexer Systeme. Dazu gehört vor allem die Notwendigkeit der Selbstorganisation, die Optimierung des Verhaltens einzelner Elemente des Systems, um dessen Vitalität und Funktionsfähigkeit sicherzustellen. Diese Ordnung wird durch die vertikale (Führung – Unterordnung) und horizontale (korrelative einstufige Zusammenhänge, z. B. Arbeitsteilung und Zusammenarbeit) Funktions- und Rollenverteilung und vor allem die Zuordnung der Führungsfunktion und der Strukturen, die dies durchführen und deren Wirksamkeit in der Regel eine hierarchische, pyramidenförmige Organisation erfordert. Die Spitze einer solchen Managementpyramide ist der Anführer.

Der Reichtum der Seiten und Aspekte der Führung bestimmt die Vielfalt ihrer Typologie. Die einfachste und am weitesten verbreitete Klassifizierung der Führung in einer Organisation sind ihre drei Typen (manchmal auch Führungsrollen genannt):

1. Unternehmensführung. Es ist typisch für Gruppen, die auf der Grundlage von Produktionszielen entstehen. Es basiert auf Eigenschaften wie hoher Kompetenz, der Fähigkeit, organisatorische Probleme besser als andere zu lösen, unternehmerischer Autorität, Erfahrung usw. Unternehmensführung hat den größten Einfluss auf die Managementeffektivität.

2. Emotionale Führung. Sie entsteht in sozialpsychologischen Gruppen auf der Grundlage menschlicher Sympathien und der Attraktivität zwischenmenschlicher Kommunikation. Ein emotionaler Führer weckt Vertrauen in Menschen, strahlt Wärme aus, weckt Selbstvertrauen, löst psychische Spannungen und schafft eine Atmosphäre psychologischen Wohlbefindens.

3. Situative Führung. Streng genommen kann es von Natur aus sowohl geschäftlicher als auch emotionaler Natur sein. Seine Besonderheit ist jedoch Instabilität, zeitliche Begrenzung, Verbindung nur mit einer bestimmten Situation. Ein Situationsführer kann eine Gruppe nur in einer bestimmten Situation führen, zum Beispiel bei allgemeiner Verwirrung während eines Brandes.

Abhängig von der Art der Führungskraft gibt es andere Klassifizierungen der Führung. Ist es nicht. Umansky identifiziert sechs Typen (Rollen) eines Führers: Führer-Organisator (übt die Funktion der Gruppenintegration aus); Anführer-Initiator (dominiert bei der Lösung neuer Probleme, bringt Ideen vor); Anführer-Generator emotionaler Stimmung (dominiert bei der Gestaltung der Stimmung der Gruppe); gelehrter Anführer (ausgezeichnet durch sein umfangreiches Wissen); Führungsstandard (ist das Zentrum emotionaler Anziehung, entspricht der Rolle eines „Stars“, dient als Vorbild, Ideal); Anführer-Meister, Handwerker (Spezialist für irgendeine Art von Tätigkeit).

Ansätze zur Führung

Verhaltensansatz

Nach dem verhaltensorientierten Führungsansatz hängt seine Wirksamkeit nicht von den persönlichen Qualitäten des Leiters ab, sondern in erster Linie von seinem Verhalten und seinen Beziehungen zu Untergebenen.

Der Verhaltensansatz ist zur Grundlage für die Klassifizierung von Führungsstilen oder -verhalten geworden und leistet wichtige Beiträge zum Verständnis der Komplexität von Führung.

In der sozialpsychologischen Literatur gibt es auch eine Einteilung der Führungstypen nach Führungsstilen. Hier ist die Existenz von drei Haupttypen von Führern zulässig: · autoritär; · demokratisch; · neutral (anarchisch).

Ein autoritärer Führungstyp zeichnet sich durch eine starre, individuelle Entscheidungsfindung gegenüber der Gruppe und ein geringes Interesse am Mitarbeiter als Einzelperson aus. Eine Führungspersönlichkeit demokratischen Typs ist bestrebt, spezifische Lösungen zu entwickeln und zeigt gleichzeitig Interesse am informellen menschlichen Aspekt von Beziehungen. Der neutrale Führungstyp zeichnet sich durch völlige Distanzierung von den Angelegenheiten des Teams aus.

Der Verhaltensansatz brachte die Entwicklung der Führungstheorie erheblich voran, indem er sich auf das tatsächliche Verhalten einer Führungskraft konzentrierte, durch das er Menschen motivieren kann, die Ziele der Organisation zu erreichen. Allerdings hatte er einen gravierenden Fehler: Er basierte auf der Prämisse, dass es einen besten Führungsstil gab .

Situativer Ansatz

Nach dem situativen Ansatz ist Führung eine Reaktion auf den Einfluss von Umständen, die gegenwärtig oder in Zukunft die Lage der Organisation maßgeblich beeinflussen. Die Grundlagen wurden von G. Denisson gelegt, der argumentierte, dass der Einsatz unterschiedlicher Managementmethoden von der Situation bestimmt wird, also von einer Reihe spezifischer Umstände, die gegenwärtig oder in Zukunft die Position der Organisation maßgeblich beeinflussen. Seine Aufgabe besteht darin, sie zu analysieren, geeignete Techniken und Methoden zur Lösung aufkommender Probleme auszuwählen und dabei das systemische Zusammenspiel des internen und externen Umfelds (auf das er sich konzentriert), Einschränkungen, Qualifikationen von Führungskräften und den angenommenen Führungsstil zu berücksichtigen. Es wird davon ausgegangen, dass der Leiter die Situation, die sie bestimmenden Faktoren sowie das Einzel- und Gruppenverhalten von Menschen richtig verstehen muss; Sie sind mit Managementstilen und -methoden sowie den wahrscheinlichen Folgen ihres Einsatzes vertraut und können die am besten geeigneten Techniken (einschließlich solcher, die Nebenwirkungen minimieren) auswählen, die maximale Ergebnisse liefern.

Der situative Ansatz lässt sich am Beispiel des Handelns von Feuerwehrleuten veranschaulichen, die je nach brennendem Brand unterschiedliche Methoden zum Löschen des Feuers einsetzen: Wasser, Kohlendioxid, Sand, entgegenkommendes Feuer usw.

Es ist klar, dass die Umsetzung des situativen Ansatzes von Managern tiefes Wissen, die Fähigkeit, sich schnell in einem sich ändernden Umfeld zurechtzufinden und Untergebene zu organisieren, erfordert.

Der situative Ansatz versucht, spezifische Techniken und Konzepte auf bestimmte spezifische Situationen zu beziehen, um organisatorische Ziele am effektivsten zu erreichen.

Der situative Ansatz konzentriert sich auf situative Unterschiede zwischen und innerhalb von Organisationen. Dabei wird versucht, die wesentlichen Variablen der Situation zu ermitteln und zu ermitteln, wie sie sich auf die Leistung der Organisation auswirken. Die Methodik des situativen Ansatzes lässt sich als vierstufiger Prozess erklären:

1. Der Manager muss mit professionellen Managementinstrumenten vertraut sein, die sich als wirksam erwiesen haben. Dazu gehört das Verständnis des Managementprozesses, des Verhaltens von Einzelpersonen und Gruppen, der Systemanalyse, Planungs- und Kontrolltechniken sowie quantitativer Entscheidungstechniken.

2. Jedes der Managementkonzepte und -techniken hat seine eigenen Stärken und Schwächen oder Vergleichsmerkmale, wenn sie auf eine bestimmte Situation angewendet werden. Eine Führungskraft muss in der Lage sein, die wahrscheinlichen positiven und negativen Konsequenzen der Anwendung einer bestimmten Technik oder eines bestimmten Konzepts vorherzusehen. Lassen Sie uns ein einfaches Beispiel geben. Das Angebot, das Gehalt aller Mitarbeiter als Gegenleistung für zusätzliche Arbeit zu verdoppeln, dürfte ihre Motivation für einen bestimmten Zeitraum erheblich steigern. Wenn wir jedoch den Kostenanstieg mit den erzielten Vorteilen vergleichen, sehen wir, dass dieser Weg zum Ruin der Organisation führen kann.

3. Der Manager muss in der Lage sein, die Situation richtig zu interpretieren. Es ist notwendig, richtig zu bestimmen, welche Faktoren in einer bestimmten Situation am wichtigsten sind und welche Auswirkungen eine Änderung einer oder mehrerer Variablen wahrscheinlich haben wird. 4. Der Manager muss in der Lage sein, bestimmte Techniken, die die geringsten negativen Auswirkungen haben und die geringsten Nachteile mit sich bringen, mit bestimmten Situationen zu verknüpfen und so sicherzustellen, dass die Ziele der Organisation unter den gegebenen Umständen am effektivsten erreicht werden.

Ansatz aus der Perspektive persönlicher Qualitäten

Führung wurde zu einem Forschungsgegenstand, als Management zu Beginn des 20. Jahrhunderts erstmals untersucht wurde. Allerdings nur zwischen 1930 und 1950. Dies war das erste Mal, dass Führung in großem Umfang und systematisch untersucht wurde. Diese frühen Studien zielten darauf ab, die Eigenschaften oder Persönlichkeitsmerkmale effektiver Führungskräfte zu identifizieren. Gemäß der Persönlichkeitstheorie der Führung, auch bekannt als „Great-Man-Theorie“, verfügen die besten Führungskräfte über bestimmte persönliche Qualitäten, die allen gemeinsam sind. Bei der Weiterentwicklung dieser Idee lässt sich argumentieren, dass die Menschen lernen könnten, sie in sich selbst zu kultivieren, wenn diese Eigenschaften identifiziert würden, und so zu effektiven Führungskräften werden könnten. Zu den untersuchten Merkmalen gehören Intelligenz und Wissen, beeindruckendes Aussehen, Ehrlichkeit, gesunder Menschenverstand, Initiative, sozialer und wirtschaftlicher Hintergrund sowie ein hohes Maß an Selbstvertrauen.

In den 1940er Jahren begannen Wissenschaftler, die gesammelten Fakten über den Zusammenhang zwischen persönlichen Qualitäten und Führung zu untersuchen. Leider besteht trotz Hunderter Studien kein Konsens darüber, welche Qualitäten eine großartige Führungskraft zwangsläufig auszeichnen. In einer Studie wurde behauptet, dass nur etwa 5 % der Persönlichkeitsmerkmale von Führungskräften in nur vier oder fünf Studien analysiert wurden. Im Jahr 1948 führte Stogdill eine umfassende Untersuchung der Führungsforschung durch und stellte fest, dass die Untersuchung von Persönlichkeitsmerkmalen weiterhin widersprüchliche Ergebnisse lieferte. Er fand heraus, dass Führungskräfte tendenziell durch Intelligenz, Wissensdrang, Zuverlässigkeit, Verantwortung, Aktivität, soziale Teilhabe und sozioökonomischen Status gekennzeichnet sind. Stogdill stellte jedoch auch fest, dass effektive Führungskräfte in verschiedenen Situationen unterschiedliche persönliche Qualitäten zeigten. Dann kam er zu einer Schlussfolgerung, der die heutigen Wissenschaftler zustimmen würden: „Ein Mensch wird nicht nur deshalb zum Anführer, weil er über bestimmte persönliche Eigenschaften verfügt.“

Die Feststellung, dass es keine Reihe von Persönlichkeitsmerkmalen gibt, die allen effektiven Führungskräften gemeinsam sind, wird oft als Beweis dafür angeführt, dass die Wirksamkeit von Führung situativ ist. Allerdings ist Stogdill selbst der Ansicht, dass sein Standpunkt den persönlichen Charakter von Führung nicht ausreichend hervorhebt. Er argumentiert, dass es starke Beweise dafür gibt, dass unterschiedliche Situationen unterschiedliche Fähigkeiten und Qualitäten erfordern. Obwohl er keine Rückkehr zu einem Persönlichkeitsansatz in der Führung fordert, kommt Stogdill zu dem Schluss, dass „die Persönlichkeitsstruktur eines Führers mit den Persönlichkeitsmerkmalen, Aktivitäten und Zielen seiner Untergebenen in Zusammenhang stehen muss“.

TICKET 16.

1. Arbeitszufriedenheit.

Arbeitszufriedenheit ist der emotionale Zustand eines Menschen, der sich in ihm einstellt, wenn man beurteilt, inwieweit die von ihm geleistete Arbeit die Verwirklichung seiner Grundbedürfnisse ermöglicht. Arbeitszufriedenheit ist eine emotionale Einstellung, ein Gefühl der Vorliebe oder Abneigung gegenüber etwas. Ein zufriedener Mitarbeiter drückt seine Gefühle beispielsweise in der folgenden Aussage aus: „Es macht mir Spaß, Probleme zu lösen, die bei der Erledigung einer Aufgabe auftreten.“ Es besteht jedoch ein erheblicher Unterschied zwischen diesem Gefühl der Zufriedenheit, das mit der Erledigung einer Arbeitsaufgabe einhergeht, und anderen Elementen der Einstellung des Mitarbeiters. Derselbe Mitarbeiter kann, wenn er über seine Verantwortlichkeiten nachdenkt, ein objektives Urteil (Zuversicht) fällen, dass seine Arbeitsaufgaben recht komplex sind. In einem anderen Fall kann ein Mitarbeiter gegenüber einem Kollegen eine Verhaltensabsicht äußern („Ich habe vor, meine Arbeit in drei Monaten zu beenden“). Die Grundlage von Einstellungen bilden somit die Gefühle, Gedanken und Handlungsabsichten des Einzelnen.

Die Arbeitszufriedenheit kann niedrig, mittel und hoch sein. Es ist von großer Bedeutung für das Management des Organisationsverhaltens. Erstens ist es ein Kriterium dafür, wie ein Mitarbeiter seine soziale Rolle bewältigt. Zweitens charakterisiert es den Grad der Interaktion zwischen einer Person und einer Organisation, den Grad seiner persönlichen Entwicklung. Arbeitszufriedenheit dient als stimulierender Verstärker für die Einstellungsänderung der Menschen.

Allerdings liegt ein erheblicher Teil der Faktoren, die den Grad der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter bestimmen, außerhalb der Kontrolle des Managements. Es ist offensichtlich, dass Personen mit unterschiedlichen persönlichen Eigenschaften zur Organisation kommen. Manche Menschen sehen die Welt optimistisch, sind freundlich und neigen nicht dazu, in Schwierigkeiten nachzugeben. Solchen Mitarbeitern wird nachgesagt, dass sie einen positiven emotionalen Einfluss auf andere haben. Andere sind pessimistisch, gereizt, vom Leben ziemlich erschöpft und haben negative emotionale Auswirkungen. Es ist offensichtlich, dass Einzelpersonen zunächst zu Gefühlen der Zufriedenheit und Unzufriedenheit neigen, was die Fähigkeit des Managements, die Reaktionen der Mitarbeiter zu beeinflussen, erheblich einschränkt.

Allerdings ist das Potenzial zur Nutzung der Effekte der Arbeitszufriedenheit von großer Bedeutung. Um die Arbeitszufriedenheit möglichst sinnvoll nutzen zu können, ist es notwendig, eine Reihe von Merkmalen dieses Phänomens zu kennen.

Schauen wir uns diese Funktionen genauer an.

Konzentrieren Sie sich auf den Einzelnen. Arbeitszufriedenheit hängt in der Regel mit der individuellen Einstellung eines bestimmten Mitarbeiters zusammen. Obwohl individuelle Zufriedenheitsbewertungen gemittelt werden können, wird der Begriff „Moral“ häufig zur Beschreibung der Gruppenzufriedenheit verwendet. Die Überwachung der Gruppenmoral ist von großer Bedeutung, da viele Menschen ihr Verhalten nach den Handlungsmustern einflussreicher Teammitglieder und den darin übernommenen Regeln strukturieren.

Ein- und mehrdimensional. Arbeitszufriedenheit kann sowohl als einzelne Einstellung betrachtet als auch auf verschiedene Komponenten des Arbeitsprozesses angewendet werden. Wenn wir es aus der Sicht des Ganzen analysieren, läuft der Manager Gefahr, implizite, aber sehr wichtige Details aus den Augen zu verlieren. Beispielsweise kann ein Mitarbeiter mit dem Arbeitsablauf sehr zufrieden sein, er freut sich über seine Beförderung, aber die Verschiebung des Urlaubs auf Februar führt bei der Person zu Verärgerung. Daher werden bei der Untersuchung des Grads der Arbeitszufriedenheit in der Regel die wichtigsten Elemente untersucht, da arbeitsbezogene Einstellungen den Arbeitnehmer für bestimmte Verhaltensmuster prädisponieren. Zu den wichtigsten Aspekten der Arbeitszufriedenheit zählen das Gehaltsniveau, die Beziehungen zum direkten Vorgesetzten, zu Kollegen oder zum Team, die Art der Arbeitsaufgaben und die Arbeitsbedingungen.

Der Ansatz, Zufriedenheit als mehrdimensionales Phänomen zu betrachten, scheint uns am angemessensten zu sein, aber der Manager muss sich darüber im Klaren sein, dass die Mittelung der Bewertungen seiner Komponenten zu erheblichen Fehleinschätzungen führt. Andererseits wird akzeptiert, die Einstellungen der Arbeitnehmer zu Elementen des Arbeitsinhalts (der Art der Arbeit) und dem Arbeitskontext (Chef, Kollegen und Organisation) zu trennen.

Stabilität der Arbeitszufriedenheit. Gefühle der Zufriedenheit oder Unzufriedenheit entwickeln sich, wenn der Mitarbeiter Informationen über den Arbeitsplatz erhält. Gleichzeitig hat die Arbeitszufriedenheit einen dynamischen Charakter, da sich ihr „Zeichen“ viel schneller ändern kann, als sich die Ausgangseinstellung gebildet hat. Es ist unmöglich, Bedingungen zu schaffen, die ein für alle Mal eine hohe Arbeitszufriedenheit garantieren. Der Manager muss Tag für Tag, Woche für Woche, Jahr für Jahr ständig die Dynamik der Einstellungen der Mitarbeiter analysieren.

Einfluss der äußeren Umgebung. Die Zufriedenheit mit der Arbeit ist ein wesentlicher Bestandteil der Lebenszufriedenheit eines Menschen. Die Art der äußeren Umgebung außerhalb der „Werkstore“ beeinflusst indirekt die Einstellung zur Arbeit. Da die Arbeit für viele Menschen der wichtigste Teil des Lebens ist, wirkt sich die Zufriedenheit mit der Erledigung von Arbeitsaufgaben auf die allgemeine Lebenszufriedenheit aus. Es gibt also einen Spillover-Effekt, die gegenseitige Abhängigkeit von Arbeits- und Lebenszufriedenheit.

Die Arbeitszufriedenheit stellt ihrer Struktur nach einen integrierten Indikator dar. Sie kann durch die folgende Formel beschrieben werden: Arbeitszufriedenheit = Art und Inhalt der Arbeit + Bezahlung + Karrieremöglichkeiten + Management + Beziehungen zu Kollegen.

1) Art und Inhalt der Arbeit. Dies ist die Hauptquelle von UT, die die Menschen überhaupt interessiert. Es gibt zwei Ansätze, Mitarbeiter zu sammeln: 1) technologisch – Menschen für die Arbeit und 2) humanistisch – Arbeit für die Menschen. Im ersten Fall ist der Darsteller für die Organisation wichtig, im zweiten Fall der Schöpfer, der Initiator. Die meisten Menschen möchten einen Job haben, der es ihnen ermöglicht, ihre Talente und Fähigkeiten zu entdecken und so alle ihre Grundbedürfnisse zu befriedigen – ein angenehmes Leben, Respekt von anderen und Selbstwertgefühl. In Ländern mit entwickelten Marktwirtschaften dominiert der zweite Ansatz.

2) Zahlung. Geld hilft nicht nur, physiologische Bedürfnisse zu befriedigen, sondern auch Bedürfnisse auf höheren Ebenen. Manche Menschen möchten jedoch lieber weniger verdienen, dafür aber eine prestigeträchtige Position einnehmen. Der entscheidende Faktor, der letztendlich die Arbeitszufriedenheit beeinflusst, ist daher das Gefühl der Fairness im Vergütungssystem.

3) Karrieremöglichkeiten. Jeder Mensch hat seine eigenen Ansprüche. Wenn die Arbeit die Verwirklichung dieser Wünsche nicht zulässt, wird sie die Person nicht zufriedenstellen. Beförderungen können in verschiedenen Formen durchgeführt werden: Gehaltserhöhungen, Beförderungen, Auszeichnungen und Medaillen. All dies ermöglicht es Ihnen, den Status einer Person sowohl in der Organisation als auch in der Gesellschaft zu erhöhen.

4) Führung. Es gibt zwei Parameter, die die Arbeitszufriedenheit beeinflussen. Die erste ist die Orientierung des Vorgesetzten am Mitarbeiter, die daran gemessen wird, wie groß das Interesse des Chefs am Wohlergehen seiner Untergebenen ist, welche Art von Unterstützung den Mitarbeitern gewährt wird und auf welcher Ebene die Kommunikation stattfindet: nur auf offizieller Ebene oder auch auf persönlicher Ebene. Ein weiterer Parameter ist die Beteiligung der Mitarbeiter an Managemententscheidungen, die in direktem Zusammenhang mit ihrer Arbeit stehen. Dies trägt zur Bildung gemeinsamer Interessen einer Person und einer Organisation sowie zum Zusammenhalt bei und wirkt sich letztendlich auf die Arbeitszufriedenheit aus.

5) Beziehungen zu Arbeitskollegen. Dies spielt für die Arbeitszufriedenheit eine noch größere Rolle als Geld. Freundliche, hilfsbereite Kameraden sind selbst eine Quelle der Arbeitszufriedenheit. Wenn die Beziehungen zu Genossen angespannt oder konfliktreich sind, kann kein Geldbetrag einige Leute in dieser Organisation halten.

2. Merkmale effektiver Führungskräfte.

Mitte des 20. Jahrhunderts. Ralph Stogdill versuchte, alle zuvor identifizierten Führungsqualitäten zusammenzufassen und zu gruppieren. Er kam zu dem Schluss, dass grundsätzlich fünf Eigenschaften eine Führungskraft auszeichnen, nämlich erstens Intelligenz bzw. intellektuelle Fähigkeiten; 2) Dominanz oder Dominanz über andere; 3) Selbstvertrauen; 4) Aktivität und Energie; 5) Sachkenntnis.

Diese fünf Eigenschaften erklärten jedoch nicht die Entstehung eines Führers, denn Viele Menschen mit diesen Eigenschaften blieben Anhänger.

Nachfolgende Studien führten zur Identifizierung von vier Gruppen von Führungsqualitäten: 1) physiologisch; 2) psychologisch oder emotional, 3) mental oder intellektuell, 4) persönliche Angelegenheit).

Zu den physiologischen Eigenschaften zählen menschliche Eigenschaften wie Größe, Gewicht, Körperbau oder Figur, Aussehen oder Vorzeigbarkeit, Energie und Gesundheitszustand. Natürlich kann es bis zu einem gewissen Grad einen Zusammenhang zwischen dem Vorhandensein dieser Qualitäten und der Führung geben. Körperlich größer und kräftiger als die durchschnittliche Person in der Gruppe zu sein, macht Sie jedoch nicht zu einem Anführer. Die Beispiele von Napoleon, Lenin, Hitler, Stalin und Gandhi bestätigen die Tatsache, dass Menschen mit geringfügigen Abweichungen zu sehr einflussreichen Persönlichkeiten der Weltgeschichte heranwachsen können. .

Psychologische oder emotionale Qualitäten manifestieren sich in der Praxis hauptsächlich im Charakter einer Person. Sie haben sowohl erbliche als auch pädagogische Grundlagen. Die Untersuchung ihrer Beziehung zur Führung wurde durch die Praxis nicht bestätigt. Dies lässt den Schluss zu, dass man sich bei der Identifizierung einer Führungskraft in einer Organisation nicht vollständig auf bestimmte Persönlichkeitsmerkmale verlassen kann.

Studien zu mentalen oder intellektuellen Qualitäten haben gezeigt, dass das Niveau dieser Qualitäten bei Führungskräften höher ist als bei Nicht-Führungskräften. Dies lag offenbar daran, dass der Erfolg einer Führungskraft weitgehend von seinen Fähigkeiten und der Fähigkeit abhängt, Probleme zu lösen und die richtigen Entscheidungen zu treffen. Es ist bekannt, dass die effektive Ausführung dieser Funktionen mit dem Vorhandensein der betreffenden Fähigkeiten verbunden ist. Spätere Studien haben jedoch gezeigt, dass der Zusammenhang zwischen diesen Qualitäten und Führung recht gering ist. Wenn also das durchschnittliche intellektuelle Niveau der Anhänger niedrig ist, bedeutet es, dass man mit vielen Problemen konfrontiert ist, wenn man für einen Anführer zu schlau ist

Führungsqualitäten, die bei erfolgreichen Führungskräften am häufigsten anzutreffen sind:

Intellektuelle Fähigkeiten, Persönlichkeitsmerkmale, erworbene Fähigkeiten, Intelligenz und Logik, Urteilsvermögen, Einsicht, Originalität, Konzeptualität, Bildung, Geschäftskenntnisse, Sprachentwicklung, Neugier und Erkenntnis, Intuitivität, Initiative, Flexibilität, Kreativität und Kreativität, Ehrlichkeit, Mut, Selbst- Selbstvertrauen, Ausgeglichenheit, Unabhängigkeit, Unabhängigkeit, Ehrgeiz, Leistungsbedürfnis, Ausdauer und Beharrlichkeit, Energie, Autorität, Effizienz, Aggressivität, Streben nach Überlegenheit, Engagement, Mitgefühl, Fähigkeit, Unterstützung zu gewinnen, Fähigkeit zur Zusammenarbeit, Fähigkeit, Popularität und Prestige zu gewinnen, Takt und Diplomatie, Fähigkeit, Risiken einzugehen und Verantwortung zu übernehmen, Fähigkeit zu organisieren, Fähigkeit zu überzeugen, Fähigkeit, sich selbst zu verändern, Fähigkeit, zuverlässig zu sein, Fähigkeit, Menschen zu verstehen.

Persönliche Geschäftsqualitäten liegen größtenteils in der Natur der Fähigkeiten und Fertigkeiten, die der Leiter bei der Ausübung seiner Funktionen erwirbt und entwickelt. Ihre Bedeutung für den Erfolg nimmt über die Ebenen der Organisationshierarchie hinweg zu, ihre genaue Messung ist jedoch schwierig. Es ist noch nicht bewiesen, dass diese Eigenschaften für eine effektive Führung ausschlaggebend sind. Beispielsweise ist es unwahrscheinlich, dass die betriebswirtschaftlichen Fähigkeiten, die jemanden zu einer Führungskraft in einer Geschäftsbank machen, für die Leitung eines Forschungslabors oder Theaters von Nutzen sein werden.

Auch die Theorie der Führungsqualitäten weist viele Schwächen auf. Erstens erwies sich die Liste potenziell wichtiger Führungsqualitäten als nahezu endlos. Aus diesem Grund wurde es unmöglich, das „einzig wahre“ Bild einer Führungskraft zu schaffen.

Zweitens war es nicht möglich, einen engen Zusammenhang zwischen den betrachteten Qualitäten und Führung herzustellen und bei der praktischen Identifizierung letzterer zu helfen.

Zahlreiche Studien kommen zu dem Schluss, dass die wichtigsten Merkmale einer effektiven Führung sind:

1)Vision. Um erfolgreich zu sein, muss eine Führungskraft in der Lage sein, sich ein Bild vom zukünftigen Zustand der Organisation zu machen und dieses den Anhängern mitzuteilen

Ein Anführer wird für Gefolgsleute attraktiv, weil er erkennen kann, was durch seine Bemühungen und die der Gefolgsleute letztlich erreicht wird. Dies ist jedoch kein Ziel oder zukünftiger Zustand der Organisation. Es geht mehr darum, was Follower wollen oder haben können.

Eine Vision wird attraktiv, wenn sie größer oder besser ist als die bestehende Realität, d. h. Bis zu einem gewissen Grad ist eine Idealisierung des zukünftigen Zustands zulässig. Eine Vision, die Anhänger inspiriert und sie an den Erfolg der Sache glauben lässt.

2) Kommunikation. Der Einsatz effektiver Kommunikation kann einer Führungskraft dabei helfen, den Anhängern ihre Vision auf eine Art und Weise zu vermitteln, die Begeisterung und Engagement weckt.

3) Vertrauen, indem man seinen Anhängern entsprechende Rechte und Befugnisse verleiht. Das bedeutet, dass der Anführer die Fähigkeit und das Können haben muss, seine Macht mit seinen Anhängern zu teilen, sie zu einem Teil der gemeinsamen Sache zu machen und nicht zu blinden Vollstreckern. Unter modernen Bedingungen geht es bei effektiver Führung nicht um Autoritarismus, sondern darum, Mitarbeiter zu entwickeln, sie in Gruppenarbeit einzubeziehen und ihnen zu helfen, persönliche Ziele zu erreichen.

4)Flexibilität und Selbstanalyse.

Es ist anerkannt, dass Führungsqualitäten und -kompetenzen erlernt werden können. Es ist auch bekannt, dass Führungskräfte nicht sofort zu Führungskräften werden. Dem geht in der Regel eine Karriere voraus, die zur Entwicklung dieser Fähigkeiten und Fertigkeiten beiträgt. Es gibt Programme zur Entwicklung von Führungskompetenzen für diejenigen, die Führungspersönlichkeiten werden möchten. Gleichzeitig wird davon ausgegangen, dass es sich bei Führung nicht um eine Reihe von Fähigkeiten und Fertigkeiten handelt, sondern um Charaktereigenschaften, wie beispielsweise das Eingehen von Risiken.

Die Stärke des Einflusses eines Führers ist direkt proportional zum Grad, in dem der Gefolgsmann akzeptiert, was der Führer vorschlägt.

Macht und Einfluss sind für die Arbeit einer Führungskraft von zentraler Bedeutung. Das Recht auf Macht erwirbt eine Führungskraft im Laufe ihrer Karriere und ergibt sich aus ihrer Position in der Organisation. In Wirklichkeit kann der Führer dieses Recht jedoch nur so lange nutzen, bis es von seinen Anhängern anerkannt und von ihnen als Handlungsanweisung akzeptiert wird.

Expertenmacht kann einer Führungskraft dabei helfen, ihre Anhänger zu führen, wenn sie davon überzeugt ist, dass die Führungskraft in einem bestimmten Bereich über mehr Fachwissen verfügt als sie selbst. Im Allgemeinen hat die Sachverständigenbefugnis jedoch einen begrenzten Anwendungsbereich.

Die Vorbildkraft ist in vielen Fällen der Grund für die Anerkennung und anschließende Verehrung (Charisma) des Führers durch seine Anhänger. Diese Machtquelle kommt direkt von den Anhängern, und dafür muss der Anführer seine Bewunderer „finden“ und nicht umgekehrt.

Die Macht der Information hängt mit den individuellen Fähigkeiten und der Fähigkeit des Leiters zusammen, verschiedene Informationsflüsse auf seiner Ebene zu verbinden.

Die Entscheidungsfindung als Machtquelle ist für einen Führer in der Phase seines „letzten Wortes“ wichtig, das seine Anhänger in der Regel von ihm erwarten. Effektive Führung erfordert die aktive Beteiligung der Anhänger an allen anderen Phasen der Entscheidungsfindung und ein hohes Maß an „Entschlossenheit“ der Führungskraft selbst.

Belohnung und Zwang als Machtquellen effektiver Führung sind nicht mit direkten materiellen Belohnungen verbunden, sondern mit der Möglichkeit, mit einer effektiven Führungskraft im selben Team zu sein oder nicht.

Die Macht über Ressourcen wird von einem effektiven Führer genutzt, um Schwächen auszugleichen und die Situation zu verbessern.

Um eine effektive Führung zu erreichen, ist die Kraft der Verbindungen von größerer Bedeutung, die insbesondere durch die Schaffung sogenannter Netzwerkstrukturen realisiert wird, die dazu beitragen, eine effektive Führung auf dem richtigen Niveau aufrechtzuerhalten, ohne dass die Organisation quantitativ wächst.

Ein Führer muss eine wirksame Kombination aller möglichen und verfügbaren Machtgrundlagen und -quellen anstreben, da dies eine der Hauptvoraussetzungen für wirksame Führung ist.

TICKET 17.

1. Arbeitsengagement und Engagement für die Organisation.

Beteiligung an der Arbeit usw. Das heißt, das Ausmaß der Identifikation einer Person mit ihrem Job hängt eng mit der Motivation und Zufriedenheit zusammen. Generell gilt: Je leidenschaftlicher jemand seiner Arbeit nachgeht, desto zufriedener ist er mit seiner Position in der Organisation. Arbeitsengagement bezieht sich auf den Wunsch einer Person, hart zu arbeiten und sich mehr anzustrengen, als von einem typischen Mitarbeiter erwartet wird. Es wird davon ausgegangen, dass eine Person, die sich der Arbeit widmet, loyal sein muss und dass sich eine Person, die an der Arbeit beteiligt ist, harmonisch in das interne Umfeld der Organisation einfügen muss.

Das Arbeitsengagement hängt von mehreren persönlichen und organisatorischen Faktoren ab. Zu den persönlichen Faktoren gehören das Alter, der Bedarf an beruflicher Weiterentwicklung und der Glaube an eine traditionelle Arbeitsethik. Ältere Arbeitnehmer sind tendenziell stärker in ihre Arbeit vertieft, vielleicht weil sie mehr Verantwortung tragen und besser in der Lage sind, sich selbst herauszufordern und schwierige Probleme zu lösen, und weil sie auch mehr Möglichkeiten haben, das Bedürfnis nach kreativer Weiterentwicklung zu befriedigen. Sie glauben auch eher an den Wert harter Arbeit. Junge Menschen, die meist niedrige Positionen besetzen, haben weniger Anreize und weniger Möglichkeiten, ihre Stärken auszuprobieren. Da der Bedarf an beruflicher Weiterentwicklung und Weiterentwicklung für das Arbeitsengagement wichtig ist, sind die für das Arbeitsengagement am relevantesten Arbeitsmerkmale das Vorhandensein von Anreizen, Autonomie, Abwechslung, die Möglichkeit, das Endergebnis zu erleben, Feedback und Eigenverantwortung, d. h. die Eigenschaften, die dazu notwendig sind Befriedigung des Bedarfs an beruflichem und beruflichem Wachstum und Entwicklung.

Arbeitsengagement hängt auch von sozialen Faktoren ab. Menschen, die in Gruppen oder Teams arbeiten, sind tendenziell engagierter bei ihrer Arbeit als diejenigen, die alleine arbeiten. Der Grad des Arbeitsengagements hängt auch von der Beteiligung an der Entscheidungsfindung und dem Ausmaß ab, in dem Mitarbeiter die Ziele der Organisation unterstützen. Leistung und Befriedigung des Leistungsbedürfnisses erhöhen die Einbindung einer Person in die Arbeit.

Der Zusammenhang zwischen Arbeitsengagement und Arbeitsleistung wurde auf unterschiedliche Weise bewertet. Eine stärkere Einbindung in die Arbeit bedeutet sowohl größere Arbeitszufriedenheit als auch größeren Erfolg. Menschen, die ihrer Arbeit leidenschaftlich nachgehen, nehmen sich weniger Zeit von der Arbeit und wechseln seltener den Arbeitsplatz. Allerdings liegen uns keine ausreichenden Belege dafür vor, dass ein hohes Maß an Arbeitsengagement einen positiven Zusammenhang mit der Arbeitsleistung hat.

Die zweite Variable, die ebenfalls mit Motivation und Arbeitszufriedenheit verbunden ist, ist das Engagement für die Organisation, d. h. h. der Grad der psychologischen Identifikation mit der Organisation, in der wir arbeiten. Das Engagement der Mitarbeiter gegenüber ihrer Organisation ist ein psychologischer Zustand, der die Erwartungen, Einstellungen der Mitarbeiter, die Merkmale ihres Arbeitsverhaltens und die Art und Weise, wie sie die Organisation wahrnehmen, bestimmt.

Das Engagement der Mitarbeiter gegenüber der Organisation drückt sich aus durch:

Verbesserung der Arbeitseffizienz, einschließlich Arbeitsproduktivität, effiziente Nutzung von Arbeitszeit und anderen Ressourcen;

Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen und -ergebnissen;

Die Fähigkeit, die Organisation als einen einzigen Organismus durch Regeln und Vorschriften zu führen, die Werte unterstützen;

Schaffung eines optimalen Maßes an Vertrauen und gegenseitigem Verständnis zwischen Management und Mitarbeitern;

Gewinnung und Bindung von Talenten in der Organisation, Arbeitnehmern mit einem hohen Maß an Professionalität, die die Möglichkeit haben, den Ort und die Bedingungen ihrer Arbeit zu wählen.

Der Grad des Engagements der Mitarbeiter gegenüber der Organisation und die zugrunde liegenden Einstellungen und Arbeitswerte bestimmen maßgeblich den Grad der Empfänglichkeit des Personals sowohl für externe (Gehalt, Sozialleistungen, Arbeitsbedingungen) als auch interne (Inhalt der geleisteten Arbeit, Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung, Anerkennung und Bewertung von Leistungen) Anreize. Engagierte Mitarbeiter zeigen eher Kreativität und Initiative, die oft entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens sind.

Das Engagement für eine Organisation besteht aus folgenden Komponenten: a) Akzeptanz der Werte und Ziele der Organisation; b) Bereitschaft, sich für das Wohl der Organisation einzusetzen; c) ein starker Wunsch, Mitglied des Teams der Organisation zu bleiben.

Engagement ist ein integraler Faktor, der die Arbeitswerte, die Berufsethik der Mitarbeiter, ihre Motivation und Arbeitszufriedenheit widerspiegelt. Hinter Engagement stehen entsprechende Einstellungen, die die Einstellung zur Arbeit, gegenüber Kunden, gegenüber dem Management und gegenüber der Organisation als Ganzes bestimmen. Es ist möglich, einige individuelle Merkmale von Arbeitnehmern und Organisationsfaktoren zu identifizieren, die den Grad des Engagements für die Organisation beeinflussen.

Individuelle Merkmale von Mitarbeitern, die den Grad ihrer Bindung an die Organisation beeinflussen:

Motive für die Berufswahl (Hauptmotiv ist der Inhalt der Arbeit, nicht das Einkommen);

Arbeitsmotivation und Arbeitswerte (Übereinstimmung der Erwartungen hinsichtlich der Befriedigung von Grundbedürfnissen);

Merkmale der Arbeitsethik (Orientierung an der Arbeit als Hauptbereich der Selbstverwirklichung, Verantwortung für die Ergebnisse der geleisteten Arbeit);

Bildungsniveau (je höher das Bildungsniveau, desto geringer die Bindung);

Alter (je älter eine Person ist, desto höher ist ihr Engagement für die Organisation);

Familienstand (Familienmitglieder engagieren sich stärker für die Organisation);

Die Entfernung zwischen Wohnort und Arbeitsort (je weiter weg, desto geringer die Bereitschaft, sich zu engagieren).

Organisatorische Faktoren, die den Grad des Engagements für die Organisation beeinflussen:

Möglichkeiten, die in der Organisation geschaffen werden, um die Grundbedürfnisse des Personals zu befriedigen (Arbeitsbedingungen, Vergütung, Möglichkeiten für Verantwortung und Initiative usw.);

Grad des Arbeitsstresses: Inwieweit ist die Arbeit mit Überarbeitung, negativen Emotionen und nervöser Anspannung verbunden?

Der Grad des Bewusstseins der Mitarbeiter für die Probleme der Organisation;

Der Grad der Beteiligung an der Lösung von Problemen der Organisation.

Arten des Engagements gegenüber der Organisation. Forscher unterscheiden drei Arten des Engagements gegenüber der Organisation: affektiv (emotional), verhaltensbezogen, ausgedrückt in der Bereitschaft, weiterhin in der Organisation zu arbeiten, und normativ.

Affektives, bzw. emotionales Engagement drückt sich darin aus, dass sich Mitarbeiter mit der Organisation identifizieren, deren Werte und Einstellungen wahrnehmen und deren Anforderungen befolgen. Affektives Engagement steht in engem Zusammenhang mit der wahrgenommenen Unterstützung durch die Organisation. Führungskräfte glauben, dass Mitarbeiter mit starkem affektiven Engagement ein größeres Führungspotenzial haben als Mitarbeiter mit verhaltensbezogenem Commitment.

Verhaltensbezogenes Commitment ist durch eine Verbindung zwischen dem Mitarbeiter und der Organisation gekennzeichnet, die auf Randfaktoren wie Pensionsplänen und Betriebszugehörigkeit basiert und bei einem Ausscheiden des Mitarbeiters unterbrochen wird. Der Mitarbeiter nimmt die Werte und Ziele der Organisation nicht als seine eigenen wahr. Den Forschern zufolge besteht ein positiver Zusammenhang zwischen emotionalem Engagement und Arbeitsleistung und ein negativer Zusammenhang zwischen Verhaltensengagement und Arbeitsleistung.

Der Begriff „normatives Engagement“ bezieht sich auf das Gefühl der Verpflichtung, das einen Arbeitnehmer zum Verbleib in der Organisation zwingt und in einer Situation entsteht, in der sich der Arbeitnehmer verpflichtet fühlt, dem Arbeitgeber die mit seiner Aus- oder Weiterbildung verbundenen Kosten zu erstatten.

2. Ermächtigung. Machtmissbrauch.

Empowerment ist jeder Prozess, der den Arbeitnehmern mehr Autonomie verleiht, indem er ihren Zugang zu Informationen verbessert und die Kontrolle über die Faktoren ermöglicht, die die Ausführung von Arbeitsaufgaben bestimmen. Empowerment trägt dazu bei, die Ursachen für das Ohnmachtsgefühl der Mitarbeiter zu beseitigen und stärkt ihr Selbstwertgefühl. Im Allgemeinen gibt es fünf Hauptansätze zur Stärkung der Mitarbeiter.

In den 1950er Jahren Es wurde ein verhaltensbezogener Ansatz zur Untersuchung von Führung entwickelt, der auf dem Versuch basiert, den Hauptnachteil von Theorien über Führungsmerkmale – die Unmöglichkeit einer gezielten Führungsausbildung – zu überwinden. Wenn die Merkmalstheorie die angeborene Natur von Führungsqualitäten und dementsprechend die Einzigartigkeit des Führers selbst postulierte, postulierte der auf dem Behaviorismus basierende Verhaltensansatz, dass Führung eine einfache Reihe von Verhaltensmanifestationen ist. Und wenn wir persönliche Qualitäten ersetzen, d.h. Wenn wir Merkmale, die nicht direkt beobachtbar sind, in Verhaltensmanifestationen umwandeln, die objektiv beobachtbare Ereignisse sind, dann hindert uns nichts daran, diese oder jene Verhaltenshandlung zu erlernen und sie als Fähigkeit auf eine andere Person zu übertragen. Daher argumentierte der Verhaltensansatz, dass Führung gelehrt werden kann, und die Verhaltensmanifestationen einer Führungskraft, die gelehrt werden könnten, wurden Verhaltens- oder Führungsstil genannt. Darüber hinaus gingen Forscher im Rahmen dieses Ansatzes davon aus, dass es möglich ist, aus allen Verhaltensweisen und Verhaltensweisen von Führungskräften den besten auszuwählen und dementsprechend den effektivsten Führungsstil zu modellieren.

Führungsstilkonzept

Das oben beschriebene Verständnis des Verhaltensstils ist nicht das einzige. Im Gegenteil, es gibt eine Vielzahl von Ansichten zur Interpretation dieser Frage, insbesondere kann der Führungsstil verstanden werden als:

1. Eine Reihe systematisch eingesetzter Entscheidungsmethoden (I. P. Volkov, A. L. Zhuravlev, A. A. Rusalinova usw.).
2. Eine Reihe nachhaltiger Methoden und Techniken zur Beeinflussung von Untergebenen, also ein Kommunikationsstil (Michael Mescon).
3. Persönliche Qualitäten einer Führungskraft, die die Wahl bestimmter Tätigkeitsmethoden bestimmen (D. P. Kaidalov und E. I. Sulimenko; D. M. Cound).
4. Eine Reihe von Normen und Regeln, die ein Manager gegenüber seinen Untergebenen einhält (J. Purcell).
5. Konzentrieren Sie sich auf Produktionsaufgaben oder Beziehungen im Team (F. Fiedler).
6. Vorstellungen über die menschliche Natur als solche (D. MacGregor).

Überprüfung klassischer Theorien innerhalb des Verhaltensansatzes zur Untersuchung von Führung

Obwohl diese Idee eines Führungsstils als grandios bezeichnet werden könnte, eröffnete sie eine Vielzahl von Möglichkeiten und einen enormen Forschungsspielraum, denn wenn man darüber nachdenkt, bestand der einzige Weg zu effektiver Führung bisher darin, entweder zu wählen Menschen, die Persönlichkeitstests nutzen und diejenigen aussortieren, die zur Führung nicht fähig sind, oder generell alles seinen Lauf lassen (der Führer wird sich beweisen), dann wurde es mit dem Aufkommen dieses Ansatzes möglich, Führungskräfte an den richtigen Stellen auszubilden. Mit der Entdeckung neuer Möglichkeiten ergaben sich jedoch auch neue grundlegende Probleme, wie die Erstellung von Modellierungskriterien sowie die Auswahl eines Modellierungsobjekts, d. h. Bevor man Führung modelliert, muss man verstehen, was es ist, welche der Verhaltensmanifestationen eines bestimmten Subjekts Führung sind und welche nicht. Letztlich ging es darum, den rationalen Umgang mit Untergebenen zu modellieren und Führungstheorien zu entwickeln, aber nicht um Führung im sozialpsychologischen Sinne des Wortes.

Eine der frühesten Studien zum Führungsstil wurde von durchgeführt R.M. Stogdill (R.M. Stogdill), als drei Stile bei Vorschulleitern entdeckt wurden:

1. instrumental(Andere in konstruktives Spiel einbeziehen);
2. Sozial(konzentriert sich auf Zusammenarbeit);
3. Gangster(Der Anführer erreichte persönliche Ziele durch Gewalt und deutliche Respektlosigkeit gegenüber anderen).

Levin (Lewin), Lippitt und White, Untersucht wurden liberale, demokratische und autoritäre Führungsstile.

1. Autoritärer Führer trifft alle Entscheidungen und lässt nicht zu, dass Untergebene diesen Prozess beeinflussen; der Manager ist ihren Bedürfnissen gegenüber gleichgültig.
2. Demokratischer Führer berät sich bei der Lösung verschiedener Probleme mit Untergebenen und ermöglicht ihnen, Einfluss auf den Entscheidungsprozess zu nehmen; In diesem Stil wird die Initiative der Untergebenen gefördert und die Kommunikation mit ihnen erfolgt auf Augenhöhe.
3. Liberaler Führer ermöglicht den Untergebenen völlige Autonomie, beaufsichtigt sie selten und gibt ihnen die Möglichkeit, taktische Entscheidungen zu treffen; Bei diesem Ansatz setzen sich die Untergebenen ihre eigenen Ziele und arbeiten daran, diese zu erreichen, während der Leiter sein Büro nicht verlässt.

Es sei darauf hingewiesen, dass der liberale Stil in letzter Zeit überhaupt nicht mehr als praktischer Handlungsleitfaden angesehen wird. Vielmehr wird es als völlige Weigerung des Managers wahrgenommen, Menschen zu führen.

Obwohl es sich bei diesem Experiment überhaupt nicht um eine Studie über Führung in Organisationen handelte (die identifizierten Stile waren das Ergebnis von Beobachtungen von Kindern und ihren Betreuern), erregte der Hinweis auf organisatorische Führung die Aufmerksamkeit vieler Forscher der Organisationspsychologie, und das Experiment gilt heute als a Klassiker auf dem Gebiet.

Später entwickelten viele Forscher das Problem der Führungsstile auf der Grundlage der Lewin-Klassifikation.

Einer dieser Forscher war Rensis Likert (R. Likert). Zusammen mit Kollegen der University of Michigan führte er Studien durch, in denen Gruppen mit hoher Produktivität und Gruppen mit niedriger Produktivität verglichen wurden. Als Ergebnis ihrer Forschung kamen sie zu dem Schluss, dass der Leistungsunterschied durch den Führungsstil verursacht wird. Es wurden vier Führungsstile identifiziert, je nachdem, ob sich eine Führungskraft auf die Arbeit oder auf die Untergebenen konzentriert.

1. Ausbeuterisch-autoritärer Stil (System 1). Es gibt kein Vertrauen in Untergebene. Motivation basiert auf Bestrafung, Drohungen und zufälligen Belohnungen. Der Informationsfluss ist von oben nach unten gerichtet und die Informationen von Untergebenen sind ungenau und verzerrt. Entscheidungen werden getroffen, ohne die Meinungen der Untergebenen zu berücksichtigen.
2. Wohlwollend-autoritär (System 2). Manager pflegen autoritäre Beziehungen zu ihren Untergebenen, erlauben ihnen jedoch eine begrenzte Beteiligung an der Entscheidungsfindung. Untergebene sind in die Angelegenheiten der Organisation eingeweiht. Das Belohnungssystem ist weiter entwickelt, der Informationsfluss besser organisiert. Und die Haltung des Managers gegenüber seinen Untergebenen ist eher paternalistisch als despotisch. Es ist möglich, Ideen von Untergebenen zu nutzen.
3. Beratend-demokratisch (System 3). Der Anführer zeigt Vertrauen in seine Untergebenen. Die Kommunikation erfolgt in beide Richtungen. Strategische Entscheidungen werden an der Spitze getroffen, viele taktische Entscheidungen können jedoch von Untergebenen getroffen werden.
4. Partizipativer Stil (System 4). Alle Entscheidungen werden von der Gruppe getroffen. Führungskräfte haben volles Vertrauen in ihre Untergebenen. Die Beziehungen zu Untergebenen sind freundlich und vertrauensvoll. Führungskräfte sind menschenorientiert.

In der Studie befragte Likert Hunderte von Managern und versuchte nicht nur, sein Modell zu testen, sondern auch zu beweisen, dass der partizipative Stil der effektivste Stil war.

Muczyk & Reimann, 1987 argumentierten in ihrer Arbeit, dass es tatsächlich zwei Dimensionen gibt: das Ausmaß, in dem Untergebenen an der Entscheidungsfindung beteiligt werden dürfen (die autoritär-demokratische Dimension) und das Ausmaß, in dem Manager ihren Untergebenen sagen, wie sie ihre Arbeit erledigen sollen (die liberal-direktive Dimension). . Wenn diese Dimensionen unabhängig voneinander betrachtet werden, können wir Führungskräfte als überwiegend einem von vier Typen zuordnen: direktiver Autokrat, liberaler Autokrat, direktiver Demokrat, liberaler Demokrat.

Eine andere Klassifikation, ähnlich der von Lewin, wurde von vorgeschlagen Douglas McGregor ihre Theorien X und Y.

„Theorie X“ gekennzeichnet durch eine erhebliche Zentralisierung von Macht und Kontrolle. Demnach: Eine Person ist faul, arbeitet nicht gern; Ihm mangelt es an Ehrgeiz, er vermeidet Verantwortung und lässt sich lieber führen. Dementsprechend ist zur Motivation eines Untergebenen ein autoritärer Führungsstil erforderlich, der Methoden des Zwanges und der Bedrohung einsetzt.

„Theorie Y“ beinhaltet: Übertragung von Befugnissen; Verbesserung der Beziehungen im Team; unter Berücksichtigung der Motivation der Künstler und ihrer psychologischen Bedürfnisse; Bereicherung des Inhalts der Arbeit. Es basiert auf folgenden Prämissen: Arbeit ist ein natürlicher Prozess für den Menschen; eine Person strebt nach Verantwortung und Selbstbeherrschung; er ist zu kreativen Lösungen fähig. Dementsprechend beinhaltet die Theorie die Verwendung eines demokratischen Führungsstils mit Schwerpunkt auf der Förderung des Mitarbeiters und seiner Initiative.

Während Likert seine Forschungen an der University of Michigan durchführte, war Ralph Stogdill leitete Forschung an der Ohio State University.

Dort entdeckte eine Gruppe von Wissenschaftlern ab 1945 einen Fehler im Konzept, Führungskräfte in diejenigen zu unterteilen, die entweder auf die Arbeit oder auf den Menschen ausgerichtet sind. Ihre wichtigste Erkenntnis war, dass Menschen sowohl Arbeitsorientierung als auch Personenorientierung kombinieren können.

Sie entwickelten ein System, in dem das Verhalten von Führungskräften nach zwei Parametern klassifiziert wurde: Struktur und Aufmerksamkeit gegenüber Untergebenen.

Struktur impliziert, dass der Leiter die Aktivitäten der Gruppe und die Beziehungen zu ihr plant und organisiert. Dies kann die folgenden Arten von Führungsverhalten umfassen: verteilt Rollen unter Untergebenen; beschreibt Aufgaben und erläutert die Anforderungen für deren Umsetzung; Pläne und Zeitpläne für die Arbeit; entwickelt Ansätze zur Arbeitsausführung; bringt seine Angst vor der Erfüllung der Aufgabe zum Ausdruck.

Aufmerksamkeit gegenüber Untergebenen Es geht darum, Menschen zu beeinflussen, indem man auf übergeordnete Bedürfnisse eingeht und Beziehungen aufbaut, die auf Vertrauen und Respekt basieren. Hier kann sich das Verhalten des Leiters manifestieren, wie zum Beispiel: Teilnahme an wechselseitiger Kommunikation; ermöglicht Untergebenen, sich an der Entscheidungsfindung zu beteiligen; kommuniziert freundlich; ermöglicht es den Untergebenen, ihre arbeitsbezogenen Bedürfnisse zu befriedigen.

Der oben beschriebene Ansatz wurde im Modell entwickelt RobertaBlake (Robert Blake) Und Jane Mouton mit dem Titel „The Leadership Grid“. Sie klassifizierten Führungsstile nach den Kriterien der Sorge um die Menschen und der Sorge um die Produktion. Für jedes Kriterium gibt es eine Skala von 1 bis 9. Der Führungsstil wird durch beide Kriterien bestimmt, d. h. der Schnittpunkt zweier Werte auf der Koordinatenachse, daher werden Führungsstile entsprechend dem auf der Skala erhaltenen Wert nummeriert:

1.1. Primitive Führung. Der Manager muss nur minimale Anstrengungen unternehmen, um eine Arbeitsqualität zu erreichen, die eine Entlassung vermeidet. Der Manager hat eine kalte Einstellung sowohl gegenüber seinen Untergebenen als auch gegenüber dem Produktionsprozess. Er glaubt, dass ein Manager immer auf die Hilfe eines Experten zurückgreifen kann. Ein solches Management hilft, Konflikte und Probleme zu vermeiden und schafft günstige Bedingungen für die Arbeit des Managers. Aber in der Regel kann ein solcher Manager nicht als Führungskraft bezeichnet werden.

1.9 Soziale Führung. Der Manager konzentriert sich auf Beziehungen, kümmert sich aber wenig um die Produktionseffizienz. Besonderes Augenmerk wird auf die Bedürfnisse der Untergebenen gelegt. Solche Führungskräfte sehen die Grundlage des Erfolgs darin, im Team eine Atmosphäre des Vertrauens und des gegenseitigen Verständnisses aufrechtzuerhalten. Untergebene lieben einen solchen Anführer und sind bereit, ihn in schwierigen Zeiten zu unterstützen. Übermäßige Leichtgläubigkeit führt jedoch oft dazu, dass die Führungskraft unüberlegte Entscheidungen trifft, wodurch die Produktion leidet.

9.1 Autoritäre Führung. Der Manager lenkt alle Aufmerksamkeit auf die Arbeitseffizienz und lehnt soziale Aktivitäten ab, da diese seiner Meinung nach Ausdruck von Weichheit sind und zu mittelmäßigen Ergebnissen führen. Ein solcher Führer ist der Ansicht, dass die Qualität der Entscheidungen nicht vom Grad der Beteiligung der Untergebenen abhängt. Positive Merkmale des Stils sind ein hohes Maß an Verantwortungsbewusstsein, Arbeitsfähigkeit, Organisationstalent und Intelligenz einer Führungskraft. Allerdings versucht ein solcher Manager oft, zu viel Distanz zu seinen Untergebenen zu wahren, wodurch das gegenseitige Verständnis verloren geht und Disziplin nur auf einem zufriedenstellenden Niveau aufgebaut wird.

5.5. Produktions- und Kommandomanagement. Dabei wird eine akzeptable Qualität der Aufgabenerledigung durch eine Balance zwischen Effizienz und Beziehungen im Team erreicht. Diese Art von Manager glaubt, dass Kompromisse die beste Lösung sind. Entscheidungen müssen vom Leiter getroffen werden, jedoch unter Beteiligung der Untergebenen. Die positiven Merkmale des Stils sind: Beständigkeit, Interesse am Erfolg verschiedener Unternehmungen, unkonventionelles Denken, fortschrittliche Ansichten. Allerdings lässt die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen mit diesem Stil manchmal zu wünschen übrig, ebenso wie einige Aspekte des Teamlebens.

9.9. Teamführung. Durch die Aufmerksamkeit gegenüber den Untergebenen und die Betonung der Effizienz stellt die Führungskraft sicher, dass sich die Untergebenen für die Ziele der Organisation engagieren und sorgt so für eine hohe Arbeitsmoral und Produktivität. Als beste Möglichkeit zur Produktivitätssteigerung gilt zudem die aktive Einbindung der Untergebenen in den Entscheidungsprozess. Dadurch können Sie die Mitarbeiterzufriedenheit steigern und die Nuancen berücksichtigen, die sich auf die Effizienz des Produktionsprozesses auswirken.

Die Autoren postulierten, dass der effektivste Führungsstil das 9,9-Verhalten sei und glaubten, dass professionelles Training es allen Führungskräften ermöglicht, sich dem 9,9-Stil anzunähern und dadurch die Leistung zu steigern.

Moderne Klassifikationen von Führungsstilen

Zu den modernen Ansätzen zählt die Klassifizierung von Führungsstilen I. Ninomiya (J. S. Ninomiya, 1988), der die folgenden Modelle des Führungsverhaltens identifizierte.

1. Patriarch. Kontrolliert vollständig alle Aspekte der Aktivitäten der Untergebenen, von denen bedingungslose Sorgfalt verlangt wird. Untergebene sind nicht an der Vorbereitung von Entscheidungen beteiligt.
2. Straußenvogel. Konzentriert sich auf seinen Status, versucht Konflikte zu vermeiden und hat Angst vor Meinungsverschiedenheiten. Der Manager zeichnet sich durch ein hohes Maß an Kompetenz aus; gleichzeitig eignet er sich eher für die Rolle eines Assistenten, da es ihm an Eigeninitiative und Flexibilität mangelt.
3. Individualist. Strebt danach, alles selbst zu machen; Untergebenen wird in der Regel jegliche Initiative entzogen und sie verlieren schnell das Interesse an der Sache.
4. Pedant. Er möchte alles im Detail wissen, lehnt kollektive Entscheidungen ab und vertraut niemandem.
5. Politiker. Zeigt nicht, dass er eine eigene Meinung hat, er spürt die Atmosphäre gut.
6. Vermittler. Er kennt Menschen, ist kontaktfreudig und unterstützt Gruppenentscheidungen und gemeinsame Kreativität. Kompromissbereit, unfähig, Willen zu zeigen.
7. Fleißiger Biber. Er erstellt selbst einen Aktivitätsplan für sich und andere und bewertet den Erfolg der Aktivität anhand rein formaler Indikatoren. Nicht auf hohe Ergebnisse fokussiert. Das Wichtigste für ihn ist der Arbeitsprozess selbst.

M. James(M. James) entwickelte eine Klassifizierung negativer Führungstypen:

1. Ein überkritischer Anführer. Glaubt, dass man bei Untergebenen nur dann Ergebnisse erzielen kann, wenn man ständig Unzufriedenheit zeigt. Übermäßige Kritik untergräbt das Vertrauen der Menschen in ihre Fähigkeiten, schadet Beziehungen, schwächt das Vertrauen und erhöht die Unzufriedenheit.
2. Ein übermäßig „paternalistischer“ Anführer. Schützt Untergebene vor Schwierigkeiten, unterdrückt die Entwicklung geschäftlicher Qualitäten und entzieht ihnen die Verantwortung.
3. Inkonsistenter Anführer. Ändert häufig seine Entscheidungen oder zwingt sie entgegen zuvor geäußerter Anforderungen zur Rechenschaft für Ergebnisse, die nicht erreicht werden sollten.
4. Vermeiden Sie direkte Führung. Versucht, Autorität und Verantwortung auf Untergebene zu übertragen.
5. „Hochorganisierter“ Anführer. Für ihn besteht der einzige Wert darin, die Arbeit gemäß den festgelegten Standards auszuführen. Alle Anstrengungen werden darauf verwendet, die Arbeit zu regulieren, sodass der Manager keine Zeit hat, sie umzusetzen. Der Stil erzeugt bei Untergebenen Gleichgültigkeit gegenüber der Arbeit, obwohl die Vorgesetzten selbst sie freundlich behandeln und unterstützen.
6. Eine Führungskraft, die bestrebt ist, alle Themen abzudecken. Schafft eine Atmosphäre der Angst und vermittelt den Untergebenen ein Gefühl der Unsicherheit und Anspannung, das durch die ständige Bereitschaft auf unerwartete Anforderungen entsteht.

Studium der Führungsstile in Russland

Ein inländischer Psychologe hat seine eigene Klassifizierung von Führungsstilen erstellt A.A. Erschow, Hervorhebung der Orientierung des Leiters: auf den Punkt gebracht; zum psychologischen Klima; auf sich; zur offiziellen Befehlskette.

Dabei ist eine bestimmte Führungskraft möglicherweise nicht auf einen Stil beschränkt, sondern nutzt je nach Situation alle vier. Die Betonung der Selbstorientierung oder der offiziellen Unterordnung in einer Situation, in der ein Manager eine Entscheidung trifft, spiegelt die Realität genauer wider als einige ausländische Klassifizierungen.

E.S. Kuzmin, I.P. Volkov, Yu.N. Jemeljanow Es gibt fünf Führungsstile: Remote, Kontakt, Zielsetzung, Delegierung und Problemorganisation. Jeder von ihnen charakterisiert nach Ansicht der Autoren angemessen die Persönlichkeit des Führers und die Organisationsprinzipien seiner Arbeit mit Menschen.

A.L. Schurawlew Und V.F. Rubachin Es gibt sieben Hauptführungsstile: direktiv, kollegial, liberal, direktiv-kollegial, direktiv-liberal, kollegial-liberal und gemischt.

Kritik am Verhaltensansatz

Im Folgenden werden die wesentlichen Kritikpunkte am Verhaltensansatz aufgeführt.

Das Problem der Kausalität. Der Verhaltensansatz basiert größtenteils auf der Annahme, dass der Führungsstil die Leistung oder Motivation der Mitarbeiter beeinflusst. Die meisten Studien zu Führungsstilen werden jedoch mit einer Querschnittsmethode durchgeführt: Daten zum Führungsstil und der abhängigen Variablen (Leistung, Zufriedenheit) werden gleichzeitig erhoben und anschließend Korrelationen zwischen ihnen hergestellt. Die Korrelation von Variablen bedeutet jedoch nicht, dass zwischen ihnen ein kausaler Zusammenhang besteht. Daher kann nicht argumentiert werden, dass der Führungsstil die Arbeitsleistung bestimmt, und ein kausaler Zusammenhang kann nur in Längsschnittstudien festgestellt werden.

Greene (1975) ist der Autor einer solchen Studie . Konkret maß er die Wirkung des Führungsverhaltens viermal im Abstand von einem Monat. Die Ergebnisse zeigten, dass Führungskräfte, die ihren Untergebenen gegenüber aufmerksam waren, eine höhere Zufriedenheit verspürten und ihre Produktivität das Verhalten der Führungskraft beeinflusste, d. h. Schlechte Leistungen der Untergebenen zwangen den Vorgesetzten, auf einen strukturierenden Stil zurückzugreifen. Die Ergebnisse der Studie führten zu dem Schluss, dass die Produktivität den Führungsstil beeinflusst und nicht umgekehrt, wie bisher angenommen.

Gruppenproblem zeigt sich darin, dass es sich bei den im Rahmen des Verhaltensansatzes überwiegend erhobenen Daten um durchschnittliche Reaktionen einzelner Mitarbeiter handelt, während es beim Phänomen Führung selbst um die Untersuchung der Beziehung zwischen Führungskraft und Gruppe geht. Daher weigern sich Forscher zu erkennen, dass sich ein Leiter gegenüber einzelnen Gruppenmitgliedern möglicherweise unterschiedlich verhält. Einige Untersuchungen haben gezeigt, dass die individuellen Reaktionen der Auszubildenden ihre Zufriedenheit und ihr Rollenverständnis besser vorhersagen können (Katerberg & Horn, 1981).

Informelle Führung. Fast alle weit verbreiteten ausländischen Studien zu Führungsstilen ignorieren das Problem der informellen Führung. Allerdings erkennen Mitarbeiter häufig eine Person als ihren Anführer an, die kein Manager ist. Daher können sich solche Studien auf das „falsche“ Modellierungsobjekt konzentrieren.

Mangelnde Situationsanalyse. Der Hauptnachteil des Ansatzes ist die mangelnde Berücksichtigung situativer Faktoren. Es gibt viele solcher Umgebungsvariablen, die die Wahl des Führungsstils beeinflussen, wie zum Beispiel Wissen; Organisationsstruktur, Merkmale der Untergebenen und vieles mehr. Darüber hinaus kann die Wirksamkeit eines bestimmten Stils von der Situation abhängen, d. h. Wir können nicht sagen, dass der demokratische Führungsstil am effektivsten ist, wir können nur sagen, dass dieser Stil in einer bestimmten Situation vorzuziehen ist, und zum Beispiel wird ein autoritärer Stil auch effektiv sein, aber in einer anderen Situation.

Zu den oben besprochenen Problemen können noch einige weitere hinzukommen.

Fehlende Analyse der Persönlichkeitsmerkmale. Obwohl der Verhaltensansatz einst in Bezug auf die Theorie der Persönlichkeitsmerkmale revolutionär wurde, bedeutet dies nicht, dass er die Richtigkeit der letzteren vollständig ausschloss. Forscher betrachten das Verhalten von Führungskräften als etwas Isoliertes, unabhängig von seinen persönlichen Qualitäten. Tatsächlich können diese beiden Dinge jedoch nicht getrennt werden, insbesondere wenn es um informelle Führung geht. Inwieweit ein Mensch dieses oder jenes Verhalten an den Tag legen kann, hängt genau von seinen persönlichen Qualitäten ab. Einem Introvertierten wird es beispielsweise viel schwerer fallen, mit Menschen zu kommunizieren als einem Extrovertierten, unabhängig von seiner Vorbildung. Wenn wir nur über formelle Interaktion sprechen, macht sich diese Fehleinschätzung natürlich nicht so sehr bemerkbar, aber wenn wir Führung als ein sozialpsychologisches Phänomen betrachten, wenn wir viele weitere Parameter und informelle Interaktionsweisen in den Führungsstil einbeziehen, Dieser Fehler erscheint sofort in den Augen.

Fehlen klarer Kriterien. Das Problem besteht darin, dass der Begriff „Verhalten“ selbst nicht klar genug ist. Vielleicht handelt es sich dabei nur um eine Reihe von Muskelkontraktionen oder vielleicht um die innere (kognitive und emotionale) Arbeit des Subjekts. Wenn sich im ersten Fall Verhalten leicht modellieren lässt und wir es einfach kopieren, dann hat noch niemand ideale Kriterien für die Modellierung der inneren Arbeit gefunden, obwohl es erwähnenswert ist, dass Vertreter des NLP und der Neuropsychologie diesbezüglich gute Erfolge erzielt haben.

Bleiben wir beim nach Meinung des Autors wichtigsten Problem – dem Fehlen eines Kausalzusammenhangs oder einfacher gesagt dem mangelnden Verständnis des Modellierungsobjekts. Derzeit gibt es eine Vielzahl von Verhaltensmodellen der Führung, aber was darin modelliert wird, bleibt ein Rätsel. Genauer gesagt werden die meisten dieser Modelle erstellt, um rationale Interaktionsweisen zwischen einem Anführer und einem Untergebenen zu beschreiben, aber nichts weiter. Wenn wir Führung als die Fähigkeit verstehen, bei einer Person eine innere Motivation für eine bestimmte Tätigkeit zu erzeugen, und genau so sollte sie verstanden werden, dann erklärt praktisch kein Verhaltenskonzept diesen Prozess. Deshalb sehen wir in der russischen Literatur eine so strikte Trennung der Begriffe „Management“ und „Führung“, die es russischen Autoren ermöglicht, große Erfolge bei der Erforschung dieses Bereichs zu erzielen.

Verhaltensbezogene, situative und persönliche Führungsansätze. Die Mission des Unternehmens „Rus“ LLC und der Aufbau eines Zielbaums, Analyse des Motivationssystems und der Organisationskultur. Optimaler Führungsstil und Empfehlungen zur Verbesserung der Führungsqualität.

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