In diesem Kursprojekt wird im Wesentlichen der Jahresarbeitszeitfonds berechnet technologische Ausrüstung, die die Produktionskapazität der geplanten Anlage bestimmt. Diese Berechnung erfolgt durch Erstellung einer Bilanz der Gerätebetriebszeit pro Jahr, in der sukzessive die nominellen (Betriebsart) und die effektiven Gerätebetriebszeitmittel ermittelt werden.

Der Kalenderzeitfonds Tk beträgt 365 Tage oder 8760 Stunden.

Die Nennbetriebszeit von TN-Geräten wird ermittelt, indem die Zeit der Unterbrechungen für Kommunikationsreparaturen, die jährlich durchgeführt werden (normalerweise für 5 Tage oder 120 Stunden), aus dem Kalenderfonds ausgeschlossen werden. An Feiertagen und Wochenenden gibt es keine Unterbrechungen, da die Produktion im Dauerbetrieb läuft.

Tn = Tk - 120 = 8760 - 120 = 8640 Stunden.

Basierend auf anerkannten Standards werden die Anzahl aller Arten von Reparaturen pro Reparaturzyklus (Tr.c. = Tcap) und die durchschnittliche Ausfallzeit der Geräte pro Jahr ermittelt.

Die Anzahl der Gerätereparaturen pro Reparaturzyklus wird wie folgt ermittelt:

a) Gesamtzahl der Reparaturen (nrepairs):

n rem = = = 24 (Reaktor)

n rem = == 36 (Vakuumkollektor)

Von der Gesamtzahl der Reparaturen während eines Reparaturzyklus ist eine Reparatur eine größere Reparatur, dann:

b) Anzahl aktueller Reparaturen (nt):

n t = - 1 = 24 - 1 = 23 (Reaktor)

n t = - 1 = 36 - 1 =35 (Vakuumkollektor)

Die durchschnittliche jährliche Ausfallzeit für Gerätereparaturen wird wie folgt ermittelt:

a) in Überholung (PC):

P k = P k * = 380*8640/17280=190 (Reaktor)

P k = P k * =300*8640/25920=100 (Vakuumkollektor)

Behälter aktuelle Reparaturen(Fr):

Pm = Рm* n t *= 8*23*0,5 =92 (Reaktor)

Pt = Рm* n t *= 6*35*0,3=70 (Vakuumkollektor)

Der effektive Betriebszeitfonds der Ausrüstung im Jahr T wird bestimmt, indem aus dem nominalen Zeitfonds in Stunden die Dauer der Geräteausfallzeiten bei allen Arten der planmäßigen Wartung ausgeschlossen wird, die auf der Grundlage der Normen für die Dauer der Intervalle zwischen Reparaturen berechnet wird jede Art von Reparatur, den Reparaturzyklus und die Dauer jeder Reparatur.

Tef.h = 8640-190-92 = 8358 (Reaktor)

Tef.ch = 8640-100-70 = 8470 (Vakuumkollektor)

Die Saldoberechnung endet mit der Bestimmung des Koeffizienten extensive Nutzung Ausrüstung (Ke):

Ke = =8358/8760=0,95 (Reaktor)

Ke = =8470/8760=0,96 (Vakuumkollektor)

Bilanz der Gerätebetriebszeit pro Jahr

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1

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3 Ausfallzeitquote der Ausrüstung

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erzwungene [ungeplante] Ausfallzeitquote- (z. B. Ausrüstung, Antriebseinheit) [A.S. Goldberg. Englisch-Russisches Energiewörterbuch. 2006] Themen: Energie im Allgemeinen EN Zwangsausfallfaktor ... Leitfaden für technische Übersetzer

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China National Petroleum Corporation- (CNPC) Die China National Petroleum Corporation ist eines der größten Öl- und Gasunternehmen der Welt. Die China National Petroleum Corporation beschäftigt sich mit der Öl- und Gasförderung, der petrochemischen Produktion, dem Verkauf von Erdölprodukten usw. Investoren-Enzyklopädie

Es geht nur um Ausfallzeiten

Ausfallzeiten sind vorübergehende Arbeitsunterbrechungen aus wirtschaftlichen, technologischen, technischen oder organisatorischen Gründen. Die Notwendigkeit, die Kosten von Ausfallzeiten in Geschäftsprozessen zu berechnen, entsteht, wenn die Managementfunktion versteht, dass Managemententscheidungen besser auf der Grundlage spezifischer Daten getroffen werden. Relevanz für verschiedene Funktionen und die Anwendbarkeit der Berechnung der Ausfallzeitkosten ist in Abbildung 1 dargestellt.

In der Regel die Kosten für Ausfallzeiten zum Zweck der Abrechnung von Arbeitskosten, Abschreibungen usw. die Buchhaltung berechnet, aber nur, wenn ein so einfacher Sachverhalt dokumentiert wird. Die Berechnungen der Buchhaltungsabteilungen berücksichtigen oft nicht den entgangenen Gewinn und schon gar nicht den Loyalitätsverlust der Gegenparteien.

Bevor Sie Ausfallkosten berechnen können, müssen Sie die Ursachen von Ereignissen kennen, die Ausfallzeiten verursachen können. Sie sollten damit beginnen, die internen und externen Bedrohungen zu identifizieren, die den Zeitpunkt und die Dauer von Ausfallzeiten beeinflussen. Zu den Bedrohungen für Unternehmen können sowohl natürliche als auch vom Menschen verursachte Ereignisse zählen. Ereignisse können zufällig oder geplant sein. Einige Ereignisse liegen möglicherweise im Kontrollbereich, andere möglicherweise nicht. Bei manchen Ereignissen, wie zum Beispiel Hurrikanen, erfolgt eine Vorwarnung; Andere, etwa ein Server-Stromausfall, ein Brand oder eine Überschwemmung, können sehr schnell eintreten und wenig Zeit zum Reagieren lassen.

Erstellen eines Veranstaltungskatalogs

Um Geschäftsbedrohungen zu erfassen und zu klassifizieren, müssen Sie einen Katalog von Ereignissen und Bedingungen erstellen, die sich auf Geschäftsprozesse auswirken können, und sicherstellen, dass Prozesse vorhanden sind, um Ereignisse innerhalb des Unternehmens in Echtzeit zu überwachen und Informationen über externe Bedrohungen zu sammeln. Dies könnte so einfach sein wie ein Abonnement E-Mails oder Benachrichtigungen von lokalen Wetterstationen. Ein Beispiel für einen Veranstaltungskatalog ist in Abbildung 2 dargestellt.

Für alle katalogisierten Ereignisse muss die Wahrscheinlichkeit des Ereignisses bestimmt und der potenzielle Schweregrad berücksichtigt werden auf die bestmögliche Art und Weise eine Reaktion auf ein Ereignis planen. Es ist auch logisch, zu planen, „was als nächstes passiert“ in den Tagen und Wochen nach dem Ereignis.

Nachfolgend finden Sie ein Beispiel dafür, wie Sie die Eintrittswahrscheinlichkeit und den potenziellen Schweregrad eines Ereignisses bestimmen, um den Ereigniskatalog zu füllen.

Schritt 1: Bewerten Sie die Wahrscheinlichkeit des Eintretens des Ereignisses.

Schritt 2. Bewerten Sie die Auswirkungen des Ereignisses auf den Prozess.

Schritt 3. Bewerten Sie das Ausmaß des Risikos.

Der größte Risikoauswirkungsbewertungswert wird zur weiteren Bearbeitung akzeptiert.

Ein Ansatz zur Identifizierung von Bedrohungen.

Der vorgeschlagene Ansatz zur Identifizierung von Bedrohungen, die zur Unterbrechung von Geschäftsprozessen führen können, ist in Abbildung 3 dargestellt.

Ein markantes Beispiel für einen Ausfall wäre die Nichtverfügbarkeit des IT-Systems, in dem die Arbeiten ausgeführt werden. Wirtschaftstätigkeit Unternehmen. Eine solche betriebliche Nichtverfügbarkeit, ob geplant oder ungeplant, kann eine Reihe von Kosten und Konsequenzen nach sich ziehen, die direkt oder indirekt, materiell oder immateriell, kurz- oder langfristig, unmittelbar oder verzögert sein können. Zu diesen Kosten zählen:

Die Berechnung der Wahrscheinlichkeit des Eintretens eines Ereignisses ist nicht der Endpunkt, sondern lediglich eine Vorbereitungsphase zur Beurteilung der Auswirkungen von Ausfallzeiten auf das Unternehmen und zur Berechnung der Ausfallkosten. Im nächsten Teil des Artikels werden Faktoren erörtert, die die Kosten von Ausfallzeiten beeinflussen, und Empfehlungen für die Reihenfolge der Kostenberechnungen gegeben.

Analyse von Ausfallzeiten und geschäftlichen Auswirkungen

Dieser Teil hilft bei der Beantwortung der Fragen:

• Was ist eine Business-Impact-Analyse?
• Warum werden Ausfallkosten berechnet?
• Was ist bei der Berechnung der Ausfallkosten zu beachten?

Was ist eine Business-Impact-Analyse?

Die Business Impact Analysis (BIA) ist ein guter Rahmen zur Berechnung der Ausfallkosten. Das Hauptziel einer BIA besteht darin, kritische Geschäftsfunktionen zu identifizieren und die Anfälligkeit jeder Funktion gegenüber Ausfallzeiten zu bestimmen. Es ist notwendig, die maximale Ausfallzeit zu berechnen, die jede einzelne Geschäftsfunktion aushalten kann, bevor sie beginnt, sich auf die zugehörigen Prozesse und das Unternehmen als Ganzes auszuwirken. Die Berücksichtigung der Auswirkungen sowohl langfristiger als auch kurzfristiger Ausfallzeiten hilft bei der Bestimmung, welche Wiederherstellungszeitziele jeder Geschäftsfunktion zugewiesen werden sollten. Sobald Schwachstellen in Geschäftsprozessen identifiziert werden, ist es einfacher, die mit Ausfallzeiten verbundenen Kosten sowie die Gesamtauswirkungen von Ausfallzeiten auf das Unternehmen zu ermitteln.

Da die Auswirkungen von Ausfallzeiten nicht vollständig berücksichtigt werden können, ist es schwierig, die endgültigen Kosten genau zu berechnen. Die in Abbildung 4 aufgeführten neun Schritte helfen Ihnen dabei, eine sehr genaue Schätzung zu erstellen.

Warum werden Ausfallkosten berechnet?

Mit der BIA-Methodik und den daraus entwickelten Ansätzen ist es möglich, die tatsächlichen Auswirkungen vergangener Ausfallzeiten auf ein Unternehmen oder die potenziellen Auswirkungen zukünftiger Ausfallzeiten mit größerer Genauigkeit und unter Berücksichtigung von mehr Faktoren als buchhalterische Schätzungen der Kosten von Ausfallzeiten zu berechnen Ausfallzeit.

Mit Daten zu den Schwachstellen von Geschäftsprozessen ist es möglich, den ROI (Return on Investment – ​​Kapitalrendite) zu ermitteln. verschiedene Lösungen oder Taktiken, die erforderlich sind, um die Kosten zu senken, die bei Ausfällen von Geschäftsfunktionen entstehen.

Im Gegensatz zu unerwarteten Ausfallzeiten können geplante Ausfallzeiten zum kostengünstigsten Zeitpunkt geplant werden. Wie auch immer, wenn technischer Service B. nachts oder am Wochenende anfallen und Überstunden und/oder zusätzliche Zuschläge erfordern, müssen diese Kosten in die Berechnungen einbezogen werden.

Was ist bei der Berechnung der Ausfallkosten zu beachten?

Obwohl es unmöglich ist, Ausfallverluste genau zu bestimmen, ist die Berechnung der stündlichen Kosten wichtig, um vernünftige Schätzungen zu erhalten. Faktoren, die bei der Kostenberechnung berücksichtigt werden müssen, sind in Abbildung 5 dargestellt.

Ein guter Ausgangspunkt für die Bewertung dieser Faktoren ist die Erhebung von Statistiken sowohl über die Dauer vergangener Ausfälle als auch über die damit verbundenen Kosten. Zu diesen Kosten zählen unter anderem alle im ersten Teil des Artikels genannten materiellen und immateriellen Faktoren.

Analyse der Arbeitsproduktivitätsverluste

In der Regel erhalten Mitarbeiter auch dann das volle Gehalt, wenn äußere Einflüsse ihre Leistung beeinträchtigen. Die historische Analyse liefert ein detailliertes Verständnis der Kosten dieser verlorenen Zeit.

Der erste Schritt bei der Analyse von Produktivitätsverlusten besteht darin, Daten darüber zu untersuchen, wie viele Mitarbeiter von der letzten Ausfallzeit betroffen waren und wie lange.

Als nächstes müssen Sie die Kosten pro Stunde des Produktivitätsverlusts klären. Ein guter Maßstab für die Beurteilung sind die durchschnittlichen Gesamtlöhne, Sozialleistungen und Gemeinkosten für die betroffene Gruppe. Da die Arbeitskosten und die Auswirkungen von Ausfallzeiten unterschiedlich sind verschiedene Gruppen Um ein hohes Maß an Genauigkeit zu erreichen, muss diese Berechnung für jede Abteilung oder Gruppe durchgeführt werden.

Einkommensverlustanalyse

Der nächste Schritt besteht darin, den möglichen Einkommensverlust vorherzusagen. Am einfachsten ist es, das Verhältnis zwischen Bruttojahreseinkommen und der Anzahl der pro Jahr geleisteten Arbeitsstunden zu nutzen. Ein wesentlicher Schritt bei der Berechnung besteht darin, die Auswirkungen von Ausfallzeiten auf den Gewinn zu bewerten. Als Ergebnis wird der Rentabilitätsverlust für jede Stunde Ausfallzeit ermittelt.

Die ersten beiden Elemente liefern eine Schätzung des pro Stunde erzielten Einkommens. Die Auswirkung von Ausfallzeiten auf den Gewinn ist ein Maß, das das Gleichgewicht zwischen der Fähigkeit des Unternehmens, Verluste aus einem Ausfall auszugleichen, und dem LTV (Lifetime Value – der Gesamtgewinn, den ein Unternehmen von einem Kunden über den gesamten Zeitraum der Zusammenarbeit mit ihm erhalten hat) zeigt nimmt während der Ausfallzeit ab.

Analyse des Loyalitätsverlusts

Im Stundenumsatz sind die Kosten für die Kundenbindung nicht enthalten. Um die Gesamtumsatzverluste genauer abschätzen zu können, sollte der Prozentsatz der Kunden, die während Ausfallzeiten zu Wettbewerbern wechseln, erhöht werden, um die Auswirkungen auf den LTV widerzuspiegeln.

Da für die Bestimmung des LTV eine große Menge historischer Daten erforderlich ist und davon ausgegangen wird, dass sich vergangene Trends auch in der Zukunft fortsetzen, sollte eine fundierte Vermutung über eine erhöhte Kundenabwanderung ausreichend sein. Darüber hinaus kann es zu Reputations- und Loyalitätsverlusten bei Lieferanten kommen, Geschäftspartner, Banken und Finanzmärkte.

Analyse von Verlusten nach Finanzindikatoren

Die in Abbildung 2 aufgeführten Elemente dieser Gruppe müssen ebenfalls berücksichtigt werden, am häufigsten ist jedoch eine Änderung der Werte dieser Elemente erforderlich Russische Unternehmen verknüpft mit externe Faktoren, ohne es meinem eigenen Konto zuzuordnen. Ein Beispiel wären unterschiedliche Zinssätze für Kredite für Unternehmen mit gleichem Umsatz, die im gleichen Wirtschaftszweig tätig sind.

Analyse sonstiger Ausgaben

Bei Ausfallzeiten können Kosten für die Anstellung von Leiharbeitern und Miete anfallen zusätzliche Ausrüstung, Kosten für Überstunden von Schlüsselpersonal, zusätzliche Kosten für die Lieferung oder Platzierung von Produkten, beispielsweise wenn es unmöglich ist, diese rechtzeitig in den eigenen Lagerbereichen zu platzieren.

Berücksichtigung von Ausfallzeiten

In den meisten Unternehmen arbeitet ein kleiner Prozentsatz der Mitarbeiter mitten in der Nacht, sodass Ausfallzeiten nur minimale Auswirkungen auf die Unternehmensproduktivität haben. Ebenso gibt es auch bei Unternehmen, die rund um die Uhr arbeiten, aktive und inaktive Perioden. Darüber hinaus variieren die Ausfallkosten in der Regel je nachdem, ob der Systemausfall an einem Wochentag, Wochenende oder Feiertag auftritt.

Die Summe aller oben genannten Kosten ergibt eine vernünftige Prognose der erwarteten Verluste pro Stunde Ausfallzeit für einen bestimmten Prozess, eine Gruppe von Prozessen, eine bestimmte Abteilung oder Organisation. Da die Kosten je nach Art des Prozesses variieren, muss diese Berechnung für jeden Prozessbereich durchgeführt werden. Um die erwarteten jährlichen Ausfallkosten zu berechnen, multiplizieren Sie diesen Betrag mit der Anzahl der erwarteten jährlichen Ausfallstunden.

Reihenfolge der Kostenberechnung.

Der Ablauf der Kostenberechnungen ist in Abbildung 6 dargestellt.

Die Hypothese muss alle Komponenten der Ausfallkosten abdecken. Ein Beispiel für die Formulierung einer Hypothese wird zum Faktor „Finanzindikatoren“ gegeben:

• Eine Unterbrechung oder Reduzierung des Cashflows führt dazu, dass ungeplante Kreditmittel angezogen werden müssen
• Instabil Cashflow führt zu einer Erhöhung der Kreditkosten

Die Erstellung mehrerer Szenarien für die Entwicklung von Ereignissen und die darauf basierende Berechnung helfen bei der Überprüfung der Bestimmungen der Hypothese. Beispielszenarien sind in Abbildung 7 dargestellt.

Um die Ausfallkosten je nach Szenario zu visualisieren, wird vorgeschlagen, Tabelle 5 auszufüllen.

Bei Bedarf kann auf Basis der berechneten Szenarien eine Matrix der stündlichen Ausfallkosten erstellt werden, ein Beispiel hierfür ist in Tabelle 6 dargestellt.

Die geduldigsten und aufmerksamsten Leser können unsere nutzen Taschenrechner, um Ausfallzeiten anhand Ihrer eigenen Daten zu berechnen. Die erweiterte Ansicht des Rechners wiederholt die Berechnungslogik vollständig und berücksichtigt alle im Artikel beschriebenen Einflussfaktoren auf die Schadenshöhe. Eine vereinfachte Ansicht ermöglicht es Ihnen, die Kosten von Ausfallzeiten schnell zu berechnen und dabei die Auswirkungen auf Umsatz und Produktivität zu berücksichtigen.

Der Hauptzweck des Schreibens des Artikels bestand darin, den Leser zu den folgenden Schlussfolgerungen zu führen:

Nach der Analyse der allgemeinen Indikatoren für die Effizienz der Nutzung des Anlagevermögens wird der Nutzungsgrad der Produktionskapazität des Unternehmens genauer untersucht. einzelne Arten Maschinen und Geräte. Die Analyse des Gerätebetriebs basiert auf einem System charakterisierender Indikatoren Nutzung seiner Menge, Betriebszeit und Leistung.

1) Indikatoren für den Grad der Anziehungskraft von Geräten in die Produktion

Es gibt Geräte, die verfügbar und installiert (in Betrieb genommen) sind, Geräte, die tatsächlich in der Produktion eingesetzt werden, sich in Reparatur und Modernisierung befinden, und Geräte, die reserviert sind. Der größte Effekt wird erzielt, wenn die ersten drei Gerätegruppen etwa gleich groß sind.

Zur Analyse quantitativ Die Gerätenutzung ist nach Nutzungsgrad gruppiert (Abb. 2).

Reis. 2. Zusammensetzung der verfügbaren Ausrüstung

Um den Grad der Gerätebeteiligung zu charakterisieren, berechnen Sie:

Auslastungsgrad der verfügbaren Geräteflotte (Kn):

Кн = Anzahl der Betriebsgeräte / Anzahl der verfügbaren Geräte;

Auslastungsgrad der installierten Geräteflotte (Ku):

Ku = Anzahl der Betriebsgeräte / Anzahl der installierten Geräte;

Auslastungsfaktor der in Betrieb genommenen Geräte (Ke):

Ke = Anzahl der installierten Geräte / Anzahl der verfügbaren Geräte.

Liegen die Indikatorwerte nahe bei eins, ist die Ausrüstung hoch ausgelastet und das Produktionsprogramm entspricht der Produktionskapazität.

2) Indikatoren für den Auslastungsgrad der Produktionskapazität des Unternehmens.

Unter der Produktionskapazität des Unternehmens impliziert die maximal mögliche Produktion von Produkten auf dem erreichten oder angestrebten Niveau der Technologie, Technologie und Produktionsorganisation. Mit anderen Worten handelt es sich hierbei um die maximale potenzielle Möglichkeit zur Produktion von Produkten durch ein bestimmtes Unternehmen im Berichtszeitraum.

Produktionskapazität ist nichts konstanter Wert und Veränderungen mit der Verbesserung von Technologie, Technologie und Produktionsorganisation. Sie wird auf der Grundlage der Kapazität der führenden Werkstätten, Abteilungen und Einheiten unter Berücksichtigung der Umsetzung einer Reihe organisatorischer und technischer Maßnahmen zur Beseitigung von Engpässen und einer möglichen Produktionskooperation berechnet.

Der Auslastungsgrad der Produktionskapazität des Unternehmens wird durch folgende Koeffizienten charakterisiert:

1.Allgemeiner Koeffizient:

Ko = tatsächliches oder geplantes Produktionsvolumen / durchschnittliche jährliche Produktionskapazität des Unternehmens;

2. Intensivbelastungsfaktor:

Ki = durchschnittliche tägliche Produktionsleistung / durchschnittliche tägliche Produktionskapazität des Unternehmens;

3. Umfangreicher Auslastungsfaktor:

Ke = tatsächlicher oder geplanter Arbeitszeitfonds / geschätzter Arbeitszeitfonds, der bei der Ermittlung der Produktionskapazität berücksichtigt wird;

Im Analyseprozess werden die Dynamik dieser Indikatoren, die Umsetzung des Plans für ihr Niveau und die Gründe für ihre Änderungen, wie z. B. die Inbetriebnahme neuer und der Wiederaufbau bestehender Unternehmensanlagen, die technische Umrüstung der Produktion usw., untersucht Reduzierung der Produktionskapazität, werden untersucht.

Darüber hinaus wird der Grad der Nutzung analysiert Produktionsbereiche Unternehmen: Produktion in Rubel. pro 1 m 3 Produktionsfläche.

Einer von die wichtigsten Faktoren, die die Effizienz der Nutzung des Betriebssystems beeinflussen, besteht darin, die Nutzung der Produktionskapazitäten des Unternehmens und seiner Abteilungen zu verbessern. Um den Zusammenhang zwischen Kapitalproduktivität und Produktionskapazität festzustellen, verwenden Sie Folgendes Fakultät Modell:

FO = VP/VPos. VPos/ W . Mit Wespe. OSa/OS,

wobei VP das zur Berechnung akzeptierte Produktionsvolumen ist;

VP OC – das Hauptprodukt (Kernprodukt) des Unternehmens;

W – durchschnittliche jährliche Produktionskapazität.

Mit dieser Formel können Sie die Auswirkungen von Änderungen im Spezialisierungsgrad des Unternehmens (VP/VP OC) auf die Dynamik der Kapitalproduktivität bestimmen. Produktionskapazitätsauslastungsfaktor (VP OC /W); Kapitalproduktivität des aktiven Teils des Betriebssystems, berechnet anhand der Produktionskapazität (W/OCa); der Anteil des aktiven Teils der Fonds an ihrem Gesamtwert (OSa/OS).

3) Merkmale einer umfangreichen und intensiven Belastung der Ausrüstung. Um die umfangreiche Belastung der Ausrüstung zu charakterisieren, analysieren Sie Gerätenutzung nach Zeit: Arbeitszeitbalance und Schichtverhältnis.

Tabelle 1. Indikatoren, die den Zeitfonds für die Gerätenutzung charakterisieren

Der Grad der schichtinternen Gerätenutzung wird durch den Gerätebelastungsfaktor K3 charakterisiert, der es Ihnen ermöglicht, den Verlust der Gerätebetriebszeit aufgrund geplanter Wartung usw. abzuschätzen:

Kz = Tf/Tk oder Tf/Tn oder Tf/Tef

Der Grad der bedingten Nutzung von Geräten wird durch den Verschiebungskoeffizienten (Kcm) charakterisiert:

Kcm = Tatsächliche Anzahl der während des Zeitraums gearbeiteten Maschinenschichten / Maximal mögliche Anzahl der gearbeiteten Maschinenschichten installierte Ausrüstung für 1 Schicht des Zeitraums.

Unter intensive Ausrüstungsbelastung die Beurteilung seiner Leistung verstehen.

Der geräteintensive Belastungsfaktor (Ci) wird bestimmt:

Ki = Tatsächliche durchschnittliche stündliche Leistung der Ausrüstung / Geplante durchschnittliche stündliche Leistung einer Ausrüstungseinheit.

Ein allgemeiner Indikator, der den komplexen Einsatz von Geräten charakterisiert, ist der Integrallastindikator (Kint).