Kompetenzen einer effektiven Führungskraft. Fachliche Kompetenzen einer Führungskraft. Persönliche Kompetenzen einer Führungskraft

Henry Ford rief einmal die Führungskräfte zusammen, die in seinem Unternehmen die Abteilungen leiteten, und schickte sie plötzlich für zwei Wochen auf eine Seekreuzfahrt in die Karibik. Als der Urlaub zu Ende ging und die Führungskräfte an ihren Arbeitsplätzen eintrafen, erwartete sie eine Überraschung. Einige von ihnen wurden befördert, andere entlassen. Aus welchem ​​Grund?

4. Organisationsfähigkeit, Teamarbeit

Die Fähigkeit eines Managers, ein einziges, kohärentes Team zu bilden, ermöglicht es ihm, einen starken Rahmen für das Unternehmen zu schaffen. Die grundlegende Kompetenz einer Führungskraft ist die Fähigkeit und der Wille, im Team zu arbeiten und dabei wirksame Motivationsmechanismen, ein Anreizsystem und eine interne Kontrolle einzusetzen. Kompetent, Vorbild für Mitarbeiter. Erstellt Regeln, etabliert ein Regime und befolgt es unparteiisch. Er schafft eine positive Atmosphäre im Team sowie angenehme Arbeitsbedingungen und versteht es, das sozialpsychologische Klima im Team zu beeinflussen.

„Um Menschen zu motivieren, muss man wissen, was sie wollen, was ihnen wichtig ist. Geld, Karriere, persönliche Entwicklung? Kennen Sie diejenigen, mit denen Sie zusammenarbeiten, und kommunizieren Sie mit ihnen. Dann können Sie die Bedürfnisse und Wünsche Ihres Mitarbeiters vorhersagen.“

Wladimir Tarasow

Ein effektiver Manager kennt die Stärken und Schwächen jedes Mitarbeiters, analysiert seine Fähigkeiten und berücksichtigt sie bei der Zuweisung von Personal für vorrangige und sekundäre Aufgaben. Ein guter Manager ist sich der Bedeutung der Qualifikationsentwicklung für das Personal bewusst und implementiert daher umgehend ein Personalschulungssystem, das vorrangige Entwicklungsbereiche berücksichtigt.

5. Selbstwirksamkeit

Die Fähigkeit zur Kommunikation, die Fähigkeit, sich richtig zu präsentieren, die Überzeugungskraft und die Genauigkeit, Gedanken auszudrücken, sind die Schlüsselkompetenzen einer Führungskraft in jedem Geschäftsbereich. Die „Masse“ innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu überzeugen, erfordert eine hohe mentale Flexibilität. Um Meetings erfolgreich durchzuführen, die Aufmerksamkeit des Publikums zu fesseln und die Gruppe selbstbewusst in die richtige Richtung zu führen, ist es notwendig, die Fähigkeit zur Präsentation von Informationen zu entwickeln sowie Fähigkeiten im Umgang mit Emotionen zu üben und die Situation schnell zu analysieren.

Damit die Entwicklung von Managementkompetenzen wachsen und sich erweitern kann, ist es gleichzeitig notwendig, an der eigenen Effektivität zu arbeiten, zu studieren, sich selbst weiterzuentwickeln und neue Technologien und fortschrittliche Techniken zu beherrschen. Die Online-Schule bietet Programme an, die Menschen mit und ohne bestimmte Erfahrung dabei helfen, ihre Qualifikationen und Managementfähigkeiten zu verbessern.

Handeln, arbeiten, nicht aufhören!

„Um ein echter Anführer zu sein, muss man bereit sein, alles zu verlieren. Der Anführer nimmt den Schlag auf sich und fällt, wenn er fällt. Natürlich muss man sich nicht auf einen Sturz vorbereiten, aber man sollte darauf vorbereitet sein. Derjenige, der fällt und wieder aufsteht, ist der große Anführer, der den Großen Weg gewählt hat.“

Wladimir Tarasow

Eine Führungskraft, die in einem sich verändernden Markt und in einem instabilen sozialen Umfeld die richtigen Lösungen findet und ihr Unternehmen voranbringt, wird mit Sicherheit Autorität erlangen und die beste Belohnung erhalten. Ein effektiver Leiter, der sein Team zum Erfolg führt, entwickelt effektive Managementtechniken und -fähigkeiten, die ihm bei der Arbeit und im Leben helfen.

Er weiß alles über die Geschäftswelt und wird in der Lage sein, sich an den sich ändernden Verlauf und plötzliche Marktkatastrophen anzupassen. Er lernt kontinuierlich und leitet andere. Am wichtigsten ist jedoch, dass ein solcher Anführer sich für ein positives Management einsetzt, den Menschen Vertrauen einflößt und diejenigen mit Energie versorgt, die ihm helfen, seine Mission unterstützen und Hand in Hand mit ihm auf dem Großen Weg gehen.

Eine Analyse der Personalpolitik in den meisten russischen Unternehmen zeigt, dass bei der Auswahl und Bewertung von Kandidaten für die Positionen von Abteilungsleitern vor allem berufliche Kenntnisse und Fähigkeiten berücksichtigt werden und die Qualitäten eines Managers und einer Führungskraft meist nicht beachtet werden.

Beispielsweise müssen Vertriebsleiter nicht nur über fachliche Kompetenzen im Vertrieb und eine Fokussierung auf hohe Ergebnisse und Erfolge verfügen, sondern auch über die Kompetenzen Führung, Kundenorientierung, Teamarbeit und Kommunikationsfähigkeit.

Eine Analyse von Publikationen, die sich der Entwicklung von Kompetenzmodellen widmen, zeigt eine große Vielfalt an Ansätzen zum Kompetenzbegriff. Es gibt unterschiedliche Standpunkte zur Klassifizierung von Kompetenzen, zur Anzahl der Kompetenzen in einem effektiven Modell, zur Definition von Ebenen in einem Kompetenzmodell usw.
In einem sind sie sich jedoch einig: Kompetenz ist das Hauptmerkmal eines Menschen, das ursächlich mit effektiver Arbeit zusammenhängt.

Betrachten wir das Kompetenzmodell des Vertriebsleiters.

Bewertungsebenen der Mitarbeiterkompetenz:

Profilmodell der Kompetenzen eines Vertriebsleiters

Basierend auf einer Analyse der beruflichen Tätigkeiten, beruflichen Funktionen, notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten wurde eine Kompetenzlandkarte des Leiters der Vertriebsabteilung erstellt.

10 wichtige Kompetenzen für eine Führungskraft wurden ausgewählt:

1. Führung.
2. Entscheidungsfindung.
3. Arbeitsorganisation.
4. Leistungsorientierung.
5. Kundenorientierung.
6. Teamarbeit.
7. Motivation und Entwicklung der Mitarbeiter.
8. Analytisches Denken.
9. Kommunikationsfähigkeiten.
10. Loyalität.

Schauen wir uns den Entwicklungsstand der einzelnen Kompetenzen an.

1. Führung.

Fähigkeit, Teamverhalten, Überzeugungen und Motivation zu beeinflussen.

2. Entscheidungsfindung.

Die Fähigkeit eines Managers, wirksame Entscheidungen zu treffen und die Bereitschaft, dafür Verantwortung zu übernehmen.

3. Arbeitsorganisation

Die Fähigkeit, die Umsetzung der zugewiesenen Aufgaben des VTP effektiv zu planen, die Fähigkeit, Aufgaben korrekt an sie zu delegieren, die Umsetzung der Aufgaben effektiv zu motivieren und kompetent zu überwachen.

4. Leistungsorientierung.

— die Fähigkeit, durch die richtige Festlegung von Zielen/Prioritäten das größtmögliche erforderliche Ergebnis zu erzielen;
— die Fähigkeit, Anstrengungen zu unternehmen und aktiv zu bleiben, um gesetzte Ziele und Vorgaben zu erreichen;
- die Fähigkeit, sich das Endergebnis klar vorzustellen und im Arbeitsprozess danach zu streben, es zu erreichen.

5. Kundenorientierung.

— Verständnis expliziter und impliziter Bedürfnisse;
- der Aufwand und die Zeit, die für die Befriedigung dieser Bedürfnisse aufgewendet werden;
— auf Wünsche und Beschwerden eingehen;
— Aufbau und Pflege von Kundenbeziehungen;
— Ausrichtung auf langfristige Zusammenarbeit.

6. Teamarbeit.

Die Fähigkeit, für ein gemeinsames Ergebnis zu arbeiten, ein gemeinsames Informationsfeld zu schaffen und verantwortungsvoll zu handeln
Sie nehmen ihre Verantwortung wahr, respektieren andere Teammitglieder und die untereinander getroffenen Vereinbarungen.

7. Motivation und Entwicklung der Mitarbeiter.

Theoretische Kenntnisse und praktische Fähigkeiten, die in der Fähigkeit bestehen, Mitarbeiter in neue funktionale Verantwortlichkeiten und Normen der Unternehmenskultur einzuarbeiten, die für die entsprechende Position charakteristisch sind.

8. Analytisches Denken.

Die Fähigkeit, Probleme zu analysieren und ihre Bestandteile zu identifizieren und daraus systematische und logische Schlussfolgerungen zu ziehen
auf richtig ausgewählte Informationen.

9. Kommunikationsfähigkeiten.

10. Loyalität.

Die Fähigkeit und Bereitschaft eines Mitarbeiters, sein Verhalten an den Bedürfnissen, Prioritäten und Werten des Unternehmens auszurichten.

Ranking-Ergebnisse und Ermittlung des Kompetenzgewichts für die Position des Vertriebsleiters.

Wir vergleichen Kompetenzen paarweise und ermitteln den Zusammenhang zwischen dem Kompetenzentwicklungsstand und der verglichenen Kompetenz.

0 Punkte – das Kompetenzniveau hat keinen Einfluss auf das Niveau der verglichenen Kompetenz.

1 Punkt – mäßige Abhängigkeit und Einfluss auf den Erfolg.

2 Punkte – Kompetenz hat großen Einfluss auf den Schweregrad der verglichenen Kompetenz.

Die Vorteile der Erstellung und Anwendung eines Kompetenzmodells für die Organisation und den Mitarbeiter:

Für einen Mitarbeiter:

— Verständnis der Anforderungen an Ihre Kompetenzen;

— Eintritt in die Personalreserve.

— Motivation, sich zu entwickeln und hohe Ergebnisse zu erzielen.

Zur Organisation:

- Mitarbeiter Bewertung;

— Anforderungen an die Auswahl und Rotation des Personals;

— Personalentwicklungsplanung;

— Bildung einer Personalreserve;

— Motivation des Personals;

— Erstellen eines KPI-Modells.

Wenn man über die Arten von Kompetenzen spricht, sollten zwei wichtige Punkte beachtet werden:

• 1) Artenvielfalt der Kompetenzen ohne ///^-Standards;
• 2) die Existenz mehrerer Klassifikationen, d.h. Artenvielfalt. Es gibt keine einheitliche Klassifizierung der Kompetenztypen; es gibt viele verschiedene Klassifizierungen aus unterschiedlichen Gründen. Es ist sehr schwierig, sich in dieser Artenvielfalt zurechtzufinden. Viele Klassifizierungen sind umständlich und undurchsichtig, was ihre Anwendung in der Praxis äußerst schwierig macht. Aber auf die eine oder andere Weise beeinflusst die aktuelle Situation die Praxis des Aufbaus eines Kompetenzmodells.

In verschiedenen theoretischen und praktischen Materialien zum Thema Kompetenzen finden sich unterschiedlichste Typologien. In der Weltpraxis gibt es Beispiele für Versuche, universelle Typologien und Kompetenzmodelle zu entwickeln, die den Anspruch erheben, ein Weltstandard zu sein. Also zum Beispiel ein Unternehmen SHL- ein weltweit führendes Unternehmen auf dem Gebiet der psychometrischen Beurteilung und Lösungsentwicklung – erklärte bereits 2004 die Schaffung einer universellen Basiskompetenzstruktur durch eine Gruppe von Beratern unter der Leitung von Professor D. Bartram. Die Grundstruktur umfasste 112 Komponenten, angeführt von den sogenannten Big Eight-Kompetenzen. Es ist durchaus möglich, dass globale Vereinheitlichungstrends bald dazu führen werden, dass ein solcher Weltstandard in der //^-Praxis einheitlich wird. Allerdings erfüllt das Modell von D. Bartram heute nicht alle spezifischen Anforderungen an Unternehmenskompetenzstrukturen. Darüber hinaus sind Kompetenzen ein Unternehmensinstrument, sodass es nahezu unmöglich ist, unter Berücksichtigung aller spezifischen Anforderungen an Positionen einen einzigen Satz von Kompetenzen zu erstellen, den jedes Unternehmen nutzen kann.

Wir werden uns die Arten von Kompetenzen ansehen, die auf der Unternehmensebene (dem Ausmaß, in dem eine Kompetenz verteilt ist) und der Organisationsebene (der Ebene der Organisationsstruktur, auf der eine Kompetenz tätig ist) basieren: Unternehmensebene, Fachkompetenz und Managementebene. Diese Klassifizierung wurde als die optimalste für die Erstellung eines Kompetenzmodells und dessen Verwendung in verschiedenen Bereichen der ///^-Tätigkeit gewählt. Darüber hinaus ermöglicht es Ihnen, technologische Instrumente zur Kompetenzbewertung auszuwählen und dementsprechend das Kompetenzsystem für die Nutzung zugänglicher zu machen.

Wenn man über das Kompetenzmodell spricht, ist es notwendig, die Arten von Kompetenzen zu identifizieren.

1. Unternehmen (oder Schlüssel) Kompetenzen gelten für jede Position in der Organisation. Unternehmenskompetenzen ergeben sich aus den Werten der Organisation, die in Unternehmensdokumenten wie Strategie, Unternehmensethikkodex usw. festgehalten sind. Die Entwicklung von Unternehmenskompetenzen ist Teil der Arbeit mit der Unternehmenskultur einer Organisation. Die optimale Anzahl an Unternehmenskompetenzen beträgt 5-7. Diese Ebene umfasst Unternehmen Verhaltensstandards- geschäftliche und persönliche Qualitäten, die jeder Mitarbeiter der Organisation unabhängig von seiner Position haben muss. Unternehmenskompetenzen sind in der Regel am klarsten, prägnantesten und am leichtesten identifizierbar. Sie tragen zur Gestaltung der Unternehmenskultur und zur Umsetzung der strategischen Ziele der Organisation bei.

Unternehmenskompetenz stellt die Kompetenz des Personals auf dem Niveau dar, das die Organisation zur Erreichung ihrer Hauptziele benötigt: wirtschaftlich, wissenschaftlich, technisch, produktionstechnisch, kommerziell und sozial (Abb. 2.5).

Reis. 2.5.

Das System der Unternehmenskompetenzen (interne Anforderungen an Kandidaten) spiegelt vollständig die Besonderheiten jeder Organisation, die Ziele und Zielsetzungen ihrer Produktions- und Managementstrukturen, die Organisationskultur und Werte der Organisation sowie andere Aspekte ihres Organisationsverhaltens wider.

Kompetenzen werden in der Regel durch die dargelegten Aufgabenbereiche und rechtlichen Tätigkeiten des Kompetenzträgers geregelt. Möglicherweise ergibt sich dies aus den Satzungsdokumenten oder anderen unternehmensinternen Regelungen, teilweise aus Gesetzes- und Satzungsbestimmungen, den deklarativen Zielen eines bestimmten Unternehmens, aus einem Qualifikationsverzeichnis oder aus Stellenbeschreibungen, Verordnungen, Anordnungen etc.

G. Cannac (Frankreich) definiert Unternehmenskompetenz als „eine rationale Kombination von Wissen und Fähigkeiten, die über einen kurzen Zeitraum betrachtet werden und über die Mitarbeiter einer bestimmten Organisation verfügen.“

• 2. Managerial (oder leitend) Kompetenzen sind für Manager notwendig, um Geschäftsziele erfolgreich zu erreichen. Sie richten sich an Mitarbeiter, die Führungstätigkeiten ausüben und deren Mitarbeiter linear oder funktional unterstellt sind. Managementkompetenzen können für Manager verschiedener Branchen ähnlich sein und umfassen beispielsweise strategische Vision, Unternehmensführung, Arbeit mit Menschen usw. Diese Art von Kompetenz ist die lokalisierteste und komplexeste. Am häufigsten entwickeln Unternehmen mehrstufige Managementkompetenzen. Auf der obersten Ebene – Kompetenzen, die alle Führungskräfte der Organisation besitzen müssen. Als nächstes - Managementkompetenzen entsprechend den Managementebenen der Organisation. An letzter Stelle dieser Hierarchie stehen spezifische Managementkompetenzen, die für eine bestimmte spezifische Führungsposition charakteristisch sind. Der Aufbau von Managementkompetenzen ist komplex. Es besteht eine große Gefahr und Versuchung, ein Modell eines idealen Supermanagers zu erstellen, das in der Praxis kaum umsetzbar ist. Aus diesem Grund empfiehlt es sich, bei der Entwicklung ein optimales Set nach dem Prinzip notwendiger und ausreichender Kompetenzen in die Liste der Managementkompetenzen aufzunehmen.
• 3. Fachmann (oder technisch) Kompetenzen gelten für eine bestimmte Gruppe von Positionen. Die Erstellung von Fachkompetenzen für alle Stellengruppen einer Organisation ist ein sehr arbeitsintensiver und langwieriger Prozess. Bei dieser Art von Kompetenz handelt es sich um eine Reihe persönlicher Merkmale sowie Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die für eine effektive Arbeit in einer bestimmten Arbeitsposition erforderlich sind. Dabei ist zwischen den Fachkompetenzen einer Position und den Fachkompetenzen von Tätigkeiten bzw. Berufsfeldern zu unterscheiden. Fachliche Kompetenzen von Tätigkeiten und Bereichen sind allgemeiner Natur. Und die fachlichen Kompetenzen der Stelle sind im Rahmen einer bestimmten Organisation begrenzt.

Professionelle Kompetenz - Dabei handelt es sich um „ein integriertes Merkmal der geschäftlichen und persönlichen Qualitäten eines Mitarbeiters, das den zur Zielerreichung ausreichenden Grad an Fachwissen, Fähigkeiten und Erfahrung sowie sein kreatives Potenzial widerspiegelt, das es ermöglicht, die notwendigen Aufgaben zu stellen und zu lösen.“ Entsprechend der Art der Tätigkeit des Arbeitnehmers und den Merkmalen seines Arbeitsprozesses werden folgende Arten beruflicher Kompetenz unterschieden“ (Tabelle 2.3).

Arten von Fachkompetenz

Tabelle 2.3

Individuelle Kompetenz„charakterisiert die Beherrschung von Techniken zur Selbstverwirklichung und individuellen Weiterentwicklung im Beruf, die Bereitschaft zur beruflichen Weiterentwicklung, die Fähigkeit zur individuellen Selbsterhaltung, Unanfälligkeit für berufliches Altern, die Fähigkeit, die eigene Arbeit ohne Zeit- und Arbeitsaufwand rational zu organisieren.“ ”

Unter den oben genannten Kompetenzarten versteht man die Reife eines Menschen in der beruflichen Tätigkeit, die berufliche Kommunikation, die Persönlichkeitsbildung eines Berufstätigen, seine Individualität. Sie stimmen möglicherweise nicht bei einer Person überein, die vielleicht ein guter Spezialist ist, aber nicht in der Lage ist, zu kommunizieren, nicht in der Lage ist, die Aufgaben seiner Entwicklung zu erfüllen. Dementsprechend lässt sich feststellen, dass er über eine hohe Fachkompetenz und eine geringere Sozial- bzw. Personalkompetenz verfügt. Daher ist eine Zertifizierung der Personalkompetenz erforderlich, bei der die Übereinstimmung der besonderen, sozialen, persönlichen und individuellen Kompetenz der Fachkraft mit festgelegten Normen, Anforderungen und Standards beurteilt und bestätigt wird. In Analogie zum Prozess der Kompetenzbildung können wir unterscheiden:

• A) unbewusste Inkompetenz- geringe Leistung, mangelnde Wahrnehmung von Unterschieden in Komponenten oder Aktionen. Der Mitarbeiter weiß nicht, was er nicht weiß, welche Kenntnisse und Fähigkeiten er benötigt;
• B) bewusste Inkompetenz- geringe Leistung, Anerkennung von Mängeln und Schwächen. Der Mitarbeiter erkennt, was ihm für eine erfolgreiche Arbeit fehlt;
• V) bewusste Kompetenz- verbesserte Leistung, bewusste Anstrengung, effektiver zu handeln. Der Mitarbeiter ist in der Lage, seine Aktivitäten bewusst anzupassen;
• G) unbewusste Kompetenz- natürliche, integrierte, automatische Aktivität mit höherer Produktivität. Ein Mitarbeiter ist in der Lage, eine Handlung in einen neuen Kontext zu übertragen und sie unter Berücksichtigung der sich ändernden Situation zu modifizieren. Erworbene Kompetenzen bringen nicht die gewünschte Wirkung, wenn ihre Inhaber kein Interesse daran haben, diese Kompetenzen optimal zu nutzen. Somit verfolgen Mitarbeiter in Bezug auf ihre individuelle Kompetenz folgende Ziele:
  • Anpassung der persönlichen Qualifikationen an die Anforderungen der Stelle (Arbeitsplatz);
  • Garantien für die Beibehaltung der Position (des Arbeitsplatzes);
  • Grundlagen für den beruflichen Aufstieg;
  • Erhöhung der eigenen Mobilität auf dem Arbeitsmarkt;
  • Gewährleistung eines hohen Arbeitseinkommens;
  • Steigerung des eigenen Ansehens.

Am weitesten im Umfang und auf der höchsten Organisationsebene (Unternehmenskompetenzen als Typ sind in allen Positionen der Organisation verankert, die sich auf allen Ebenen der Organisationsstruktur befinden, einschließlich der höchsten). Unternehmenskompetenzen. Dieser Typ umfasst Unternehmen Verhaltensstandards- geschäftliche und persönliche Qualitäten, die alle Mitarbeiter der Organisation unabhängig von ihrer Position und Verantwortung besitzen müssen. Mit anderen Worten: Dies sind die Kompetenzen, über die jeder Mitarbeiter dieser bestimmten Organisation verfügen muss. Unternehmenskompetenzen sind in der Regel am klarsten, prägnantesten und am leichtesten identifizierbar. sollen den Mitarbeiter mit den Unternehmenswerten und der Unternehmenskultur der Organisation identifizieren. Sie tragen zur Gestaltung der Unternehmenskultur und zur Umsetzung der strategischen Ziele der Organisation bei. Beim Lesen von Unternehmensrichtliniendokumenten, Unternehmenskodizes und einfach bei der Einstellung von Stellenanzeigen fallen Ihnen häufig Formulierungen wie „Unsere Mitarbeiter haben einen aktiven Lebensstil, streben nach persönlicher Weiterentwicklung, sind loyal gegenüber Kunden usw.“ Tatsächlich sind genau die Unternehmenskompetenzen, über die wir sprechen, in solchen Phrasen „fest verankert“.

Als konkretes Beispiel für Unternehmenskompetenzen können wir einen Auszug aus dem Ethikkodex des Unternehmens anführen N.

„Das Unternehmen legt besonderen Wert auf:

• 1) respektieren die Persönlichkeitsrechte und Interessen unserer Mitarbeiter, Kundenanforderungen und Kooperationsbedingungen unserer Geschäftspartner und der Gesellschaft;
• 2) Unparteilichkeit, das eine Vergütung entsprechend den erzielten Ergebnissen beinhaltet und gleiche Rechte für die berufliche Weiterentwicklung bietet;
• 3) Ehrlichkeit bei Geschäften und bei der Bereitstellung aller für unsere Arbeit notwendigen Informationen;
• 4) Effizienz als nachhaltige Erzielung bestmöglicher Ergebnisse bei allem, was wir tun;
• 5) Mut Konfrontieren Sie das, was inakzeptabel ist, und übernehmen Sie die Verantwortung für die Konsequenzen Ihrer Entscheidungen.
• 6) Pflege, manifestiert sich in Bemühungen, Menschen vor Schäden oder Bedrohungen für ihr Leben und ihre Gesundheit sowie den Schutz der Umwelt zu schützen;
• 7) Vertrauen Mitarbeiter, die es uns ermöglichen, Autorität und Verantwortung für Entscheidungen und deren Umsetzung zu delegieren.“

In diesen Absätzen werden die Unternehmenskompetenzen der Organisation aufgeführt. Dieses Beispiel zeigt deutlich, dass Unternehmenskompetenzen in ihrer Wahrnehmung häufig in ihrer Bedeutung mit Unternehmenswerten verwechselt werden. Darüber hinaus ist ihr Set in Unternehmen mit völlig unterschiedlichen Unternehmenskulturen, Werten und Geschäftsstilen nahezu identisch. Bei der Entwicklung von Unternehmenskompetenzen ist es notwendig, die wirklich notwendigen Kompetenzen von Slogans zu trennen und die Kompetenzen auch auf Konfliktfreiheit untereinander zu prüfen (sie sollten sich nicht widersprechen).

Unternehmenskompetenzen eine Gesamtverteilung haben, d.h. sollten für jeden Mitarbeiter der Organisation charakteristisch sein. Das heißt, Sie sollten wissen, dass es umso schwieriger ist, sicherzustellen, dass jeder Mitarbeiter über einen vollständigen Satz dieser Kompetenzen verfügt, je umfangreicher die Liste dieser Kompetenzen ist. Daher wird empfohlen, die Unternehmenskompetenzen optimal zu gestalten: kurz, prägnant und nur das wiedergeben, ohne was es für einen Mitarbeiter äußerst schwierig sein wird, in einer bestimmten Organisation effektiv zu arbeiten.

Darüber hinaus darf nicht vergessen werden, dass Kompetenz messbar sein muss, d. h. bei der Einführung einer Kompetenz muss diese auf ihre Bewertbarkeit überprüft werden. Dies ist bei der Entwicklung unternehmerischer Kompetenzen zu beachten, da die Versuchung groß ist, persönliche Qualitäten sozialer Art, zum Beispiel Fairness, einzubeziehen. Das Vorhandensein dieser Kompetenz bei einem Mitarbeiter zu messen, ist sehr problematisch, da der Begriff „fair“ weitgehend relativ und schwer zu identifizieren ist.

Fachliche Kompetenzen sind weniger breit angelegt (decken kein breites Spektrum an Positionen ab, sondern sind an bestimmte Positionen gebunden, bis hin zu den Kompetenzen, die für eine bestimmte Position charakteristisch sind) und sind lokalisiert. Normalerweise sind sie auf bestimmte Positionen (vielleicht auf eine bestimmte) beschränkt, aber eine bestimmte Reihe beruflicher Kompetenzen ist jeder Position inhärent. Bei dieser Art von Kompetenz handelt es sich um eine Reihe persönlicher Merkmale sowie Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die für eine effektive Arbeit in einer bestimmten Arbeitsposition erforderlich sind. Da sich unsere Kompetenzklassifizierung auf einen Unternehmensrahmen beschränkt, sollten wir die Fachkompetenzen einer Position nicht mit den Fachkompetenzen von Tätigkeiten oder Berufsfeldern verwechseln.

Fachliche Kompetenzen von Tätigkeiten und Bereichen sind allgemeiner. Und die fachlichen Kompetenzen der Stelle sind im Rahmen einer bestimmten Organisation begrenzt. Beispielsweise kann es sich um die Kompetenzen eines Mitarbeiters im pädagogischen Bereich handeln – sie sind charakteristisch für alle Lehrkräfte, unabhängig von der Organisation, in der sie tätig sind, oder um die beruflichen Kompetenzen eines Lehrers in einer bestimmten Bildungsorganisation . Wenn wir von Fachkompetenzen als Kompetenztyp sprechen, meinen wir genau diese. Am häufigsten wird eine Reihe beruflicher Kompetenzen in einer Organisation im sogenannten formalisiert Berufsbild.

Managementkompetenzen- die lokalisierteste und komplexeste Art von Kompetenzen. Dies sind die Kompetenzen, die eine Führungskraft benötigt, um Führungsaufgaben wahrzunehmen. Am häufigsten entwickeln Unternehmen mehrstufige Managementkompetenzen. Auf der obersten Ebene – Kompetenzen, über die alle Führungskräfte der Organisation verfügen müssen. Als nächstes - Managementkompetenzen entsprechend den Managementebenen der Organisation. Zum Beispiel Managementkompetenzen von Top-Managern, mittleren Managern etc. An letzter Stelle dieser Hierarchie stehen spezifische Managementkompetenzen, die für eine bestimmte spezifische Führungsposition charakteristisch sind. Seltsamerweise ist die Entwicklung von Managementkompetenzen am schwierigsten – zu groß ist die Versuchung, ein Modell eines idealen Supermanagers zu erstellen, das in der Praxis kaum umsetzbar ist. Daher wird empfohlen, in die Liste der Managementkompetenzen ein optimales Set aufzunehmen, das auf dem Prinzip der Notwendigkeit und Hinlänglichkeit basiert.

Betrachten wir einige der Möglichkeiten, die der kompetenzbasierte Ansatz für die Organisation eines effektiven Personalmanagements bietet.

1. Es ist notwendig, sich an die Kette „Ziel – Aktivität“ zu erinnern. - Kompetenz“ und wenden dieses Modell auf das strategische Personalmanagement an. Diese Kette bedeutet, dass größere Ziele tendenziell komplexere Aktivitäten erfordern, um sie zu erreichen. Komplexere Tätigkeiten erfordern eine höhere Fachkompetenz. Der Erwerb höherer Kompetenz erfordert Zeit, oft viel Zeit. Denn selbst eine einfache Fähigkeit wird im Durchschnitt in 21 Tagen erlernt, und es können mehrere erforderliche Fähigkeiten vorhanden sein. Darüber hinaus erfordert die Entwicklung persönlicher Qualitäten viel mehr Zeit – manchmal dauert es Jahre.

Es gibt folgende Möglichkeiten, dieses Problem zu lösen:

• ein strategisches Managementsystem und ein strategisches Personalmanagementsystem in die Organisation einführen. Und wenn Sie dann wissen, welche Ziele der Mitarbeiter in ein paar Jahren haben wird und wie er diese erreichen wird, können Sie ein langfristiges Programm für seine Aus- und Weiterbildung planen;
• Betrachten Sie die aktuellen Aktivitäten des Mitarbeiters nicht nur als praktisch, sondern auch als lehrreich. In diesem Fall können wir auf die Erfahrung großer Sportarten zurückgreifen und werden sehen, dass alle Wettbewerbe, mit Ausnahme der wichtigsten (Weltmeisterschaften, Olympische Spiele), auf größere Wettbewerbe vorbereiten, d. h. Während seines Trainings trainiert ein Sportler direkt unter den Bedingungen, unter denen er in Zukunft antreten und neue Erfolge erzielen wird. Auf diese Weise bildet und entwickelt er eine Reihe von Kompetenzen, die er benötigen wird. Wettbewerbe sind beispielsweise lehrreich. Und die Aufgabe des Athleten besteht nicht nur darin, sie zu gewinnen, sondern auch darin, sein Können zu verbessern. Darüber hinaus gehört die Denkweise, alle Wettbewerbe zu gewinnen, längst der Vergangenheit an – es ist profitabler, bei einfachen Wettbewerben zu verlieren, aber gleichzeitig zu lernen und sich vorzubereiten, um die Hauptwettbewerbe zu gewinnen.

Überträgt man dieses Konzept auf die Wirtschaft, kann man sagen: „Mein Mitarbeiter soll Fehler machen, wenn es sich dabei um Bildungsfehler handelt und nicht um Fahrlässigkeit.“ Der Schaden aus diesen Fehlern wird in Zukunft mehrfach abgedeckt. Denn wenn ein Mitarbeiter seine Kompetenz verbessert, wird er anfangen, Gewinne zu erzielen, die unermesslich höher sind als jetzt (auch wenn er jetzt keine Fehler macht).“

2. Talent Management lässt sich wie folgt formulieren: Übersteigt die Kompetenz eines talentierten Mitarbeiters in mindestens einem der Parameter die Kompetenz seiner Position, dann fühlt sich der Mitarbeiter unzufrieden und seine Kompetenz beginnt abzunehmen.

Damit sich ein solcher Mitarbeiter glücklich fühlt, ist es darüber hinaus notwendig, an ihn Anforderungen zu stellen, die über seine aktuelle Kompetenz (zumindest in einem der Parameter) für seine Position hinausgehen. Natürlich gibt es eine Reihe von Bedingungen: Die Selbstbeteiligung muss der Position, den aktuellen Aufgaben der Organisation und dem psychologischen Typ des Mitarbeiters angemessen sein; er muss sich dieser Diskrepanz bewusst sein und damit arbeiten usw. Diese Diskrepanz ist die Zone ihrer Entwicklung.

Doch trotz aller Schwierigkeiten eröffnet diese Schlussfolgerung eine ganze Reihe von Möglichkeiten zur Motivation und Bindung von Mitarbeitern. Das auffälligste (sogar paradoxe) Beispiel: Anstatt die Höhe der Zahlungen zu erhöhen, kann man die berufliche Tätigkeit des Arbeitnehmers erschweren. Natürlich müssen Sie wissen, wie man es komplizierter macht und wie viel? Um diese Frage zu beantworten, ist es notwendig, das Kompetenzprofil dieses Mitarbeiters zu analysieren.

Diese Schlussfolgerung steht im Einklang mit der Idee, das menschliche Potenzial auszuschöpfen. Die Idee ist, dass strategische Richtungen und Ziele nicht nur auf der Grundlage der Entscheidungen der Spitzenbeamten der Organisation, sondern auch auf der Grundlage der vorhandenen nicht realisierten Kompetenzen des Personals festgelegt werden (was wiederum durch eine Analyse der Mitarbeiterkompetenzen unterstützt werden kann). Wenn Menschen das Gefühl haben, dass die Organisation nicht nur ihren Lebensstandard sichert, sondern ihnen auch eine umfassendere Verwirklichung ermöglicht, entsteht ein Phänomen, das neuerdings als „Personalbeteiligung“ bezeichnet wird. Aber Mitarbeiterengagement hat nicht nur einen psychologischen, sondern auch einen wirtschaftlichen Effekt. Es ist bereits unwiderlegbar bewiesen, dass Unternehmen durch geringes Mitarbeiterengagement enorme Geldbeträge verlieren, die in ihrer Größe nicht mit den Kosten für ein qualitativ hochwertiges Personalmanagement zu vergleichen sind.

Die Attraktivität des kompetenzbasierten Ansatzes liegt unserer Meinung nach in einer speziellen Methode zur Analyse und Bewertung der Entwicklung von Personalkompetenzen, insbesondere Führungskompetenzen, auf jeder Hierarchieebene in der Organisation, wodurch diese Qualitäten entstehen ermittelt, die die gute Leistung einer bestimmten Aufgabe bestimmen.

Der kompetenzbasierte Ansatz impliziert, dass das Hauptaugenmerk nicht nur auf dem Erwerb von Wissen und Fähigkeiten der Studierenden liegt, sondern auf der umfassenden Entwicklung der Kompetenzen von Führungskräften.

Dies ist in Abb. deutlich zu erkennen. 2.6.

Reis. 2.6.

Motivationskompetenzen Zu den Führungskräften gehören Zielorientierung, Eigeninitiative, Selbstvertrauen, Interesse an der Arbeit des Einzelnen, Verantwortungsbewusstsein, Selbstbeherrschung, Selbstverwirklichung, Flexibilität bei der Arbeit, Einflussnahme auf die Mitarbeiter.

Intellektuelle Kompetenzen Führungskräfte basieren auf Grundlagenwissen sowie Informationstechnologie, Entscheidungstechnologien und der schnellen Wahrnehmung von Innovationen.

Funktionale Kompetenzen Führungskräfte manifestieren sich in den Fähigkeiten von Führungskräften (Selbstbewusstsein, Führung, zwischenmenschliche Kommunikation, Verhandlung, Entscheidungskompetenz, Delegation, Teambildung, Konfliktmanagement, effektive Zeitnutzung).

Zwischenmenschliche Kompetenzen Führungskräfte tragen zur Bildung ausgewogener Beziehungen, zwischenmenschlichem Verständnis, Loyalität zum Unternehmen, Hilfsbereitschaft, Kundenorientierung, Mitarbeiteroptimismus usw. bei.

Viele Organisationen nutzen keine fertigen Entwicklungen, sondern gehen grundsätzlich eigene Wege und entwickeln eigene Kompetenzstrukturen. Dies kann nur gerechtfertigt sein, wenn die Entwicklung von erfahrenen Spezialisten durchgeführt wird, da dies bei unerfahrenen Entwicklern häufig der Fall ist HR- Führungskräfte in der Organisation übersteigen diese Aufgabe entweder ihre Fähigkeiten oder drohen, eine fehlerhafte und ineffizient funktionierende Kompetenzstruktur zu schaffen.

• Siehe: Kibanov L.Ya. Grundlagen des Personalmanagements: Lehrbuch. M.: INFRA-M, 2009.
• Odegov Yu.G., Rudenko G.G., Babynina L.S. Arbeitsökonomie: Lehrbuch: in 2 Bänden /Hrsg. SÜD. Odegova. M.: Alfa-Press, 2007. T. 1. S. 678.
• Ksenofontova Kh.Z. Kompetenzen von Führungskräften und Bildung von Wettbewerbsvorteilen eines Unternehmens // Mensch und Arbeit. 2010.№ 7. S. 63-65.

Was ist Kompetenz? Jeder gibt diesem Konzept seine eigene Bedeutung, aber laut Wikipedia ist Kompetenz „die Fähigkeit, Wissen und Fähigkeiten anzuwenden, um auf der Grundlage praktischer Erfahrung bei der Lösung verschiedener Probleme erfolgreich zu handeln“. Zu stromlinienförmig, um genau definiert zu werden. Allerdings gibt es für diesen Begriff auch andere Interpretationen, die die Fachkompetenz deutlich ausführlicher beschreiben. Wenn wir über die Kompetenz einer Führungskraft sprechen, umfasst dies eine Vielzahl von Punkten. Die wichtigste davon ist die Fähigkeit, mit anderen Menschen umzugehen. Wenn ein Anführer weiß, wie man führt, dann ist er bereits recht kompetent. Aber das reicht absolut nicht aus, um ein erfolgreicher Manager zu werden. Die Fähigkeit, mit befehlender Stimme Befehle zu erteilen, macht einen Menschen nicht zum Anführer, auch wenn er nominell einer ist.

Was ist Kompetenz?

Nehmen wir als Beispiel einen mittleren Manager, zeigt sich, dass seine Kompetenzen weitgehend mit den fachlichen Fähigkeiten höherrangiger Manager übereinstimmen. Allerdings lassen sich auch viele Ähnlichkeiten feststellen, wenn man seine Kompetenzen mit denen von Managern vergleicht, die bescheidenere Positionen in der Unternehmensstruktur besetzen. Welche Eigenschaften hat eine erfahrene Führungskraft, unabhängig davon, in welcher Position sie tätig ist? Sowohl der Abteilungsleiter als auch der Vizepräsident des Unternehmens verfügen über viele der gleichen Kompetenzen, ohne die sie niemals Manager werden würden. Es lohnt sich, sie genauer unter die Lupe zu nehmen.

Schlüsselkompetenzen einer Führungskraft

Professionalität– Hierbei handelt es sich um umfangreiche Erfahrung und einen universellen Wissensschatz, der es einer Führungskraft ermöglicht, in einem bestimmten Tätigkeitsbereich eines Unternehmens oder einer Organisation effektiv zu arbeiten.

Delegation von Befugnissen. Zu den Qualitäten eines echten Managers gehört die Fähigkeit, einen Teil der Arbeit an andere zu delegieren. Ein guter Anführer weiß und kann viel tun, aber er versteht, dass er seine Zeit nicht mit der Lösung sekundärer Probleme verschwenden darf. Seine Untergebenen können problemlos damit umgehen. Die Auswahl des richtigen Darstellers, der alle Anweisungen des Managers genau befolgt, ist eine sehr wichtige Fähigkeit für einen erfolgreichen Manager.

Kommunikationsfähigkeit. Eine kompetente Führungskraft weiß, wie man mit Menschen im „Vorgesetzten-Untergebenen“-Format kommuniziert, ohne in Vertrautheit zu verfallen. Die Fähigkeit, Abstand zu halten und gleichzeitig gute und vertrauensvolle Beziehungen zum Team zu pflegen, ist eine Fähigkeit, die über Jahre harter Arbeit entwickelt wurde.

Erreichen Sie Ihre Ziele. Eine der wichtigsten Kompetenzen einer Führungskraft. Ein Manager muss in der Lage sein, Probleme in Aufgaben umzuwandeln, für das Ergebnis verantwortlich zu sein und die vollständige Kontrolle über den gesamten Arbeitsprozess zu haben. Viele unerfahrene Manager verlieren bei unwesentlichen Dingen oft die Orientierung. Ein guter Anführer berechnet die Situation immer mehrere Schritte im Voraus und verliert nie das Hauptziel aus den Augen.

Zu den Kernkompetenzen einer Führungskraft gehören außerdem:

• Organisation
• Kommunikationsfähigkeit
• Entwicklung der Untergebenen
• Intellektuelles Niveau
• Innovation
• Konfliktverwaltung
• Vorhersage der Situation
• Rednerische Fähigkeiten
• Effiziente Allokation der verfügbaren Ressourcen

Kompetenzen des Managers

Es ist üblich, zwischen Unternehmens- und Führungskompetenzen zu unterscheiden. Da der Manager für das Personal des Unternehmens arbeitet, muss er die Unternehmensregeln einhalten und den Richtlinien der Organisation so loyal wie möglich sein. Genau wie andere Mitarbeiter muss er seine Fähigkeiten ständig verbessern, gute Beziehungen zu Kollegen pflegen, zielorientiert sein und den Teamgeist bewahren.

Doch neben den unternehmerischen Kompetenzen bringt die Position des leitenden Managers auch zusätzliche Pflichten mit sich. Um dem Niveau seiner Position gerecht zu werden, muss ein Manager über die entsprechenden Kompetenzen verfügen. Geschieht dies nicht und stößt jeder Vorgesetzte früher oder später an die Grenzen seiner geistigen und körperlichen Leistungsfähigkeit, riskiert er den Verlust seines Arbeitsplatzes.

Und das passiert ziemlich regelmäßig. Nach dem Peter-Prinzip kann in einem hierarchischen System jeder Einzelne bis zur Stufe seiner Inkompetenz aufsteigen. Das bedeutet, dass der Manager auf der Karriereleiter aufsteigt, bis er eine Position einnimmt, in der er den ihm übertragenen Aufgaben nicht mehr gewachsen ist. Das heißt, er wird sich als inkompetent erweisen.

Um dies zu verhindern, muss der Manager ständig an seinen Fähigkeiten arbeiten. Das Kompetenzniveau steigt nicht nur durch ständige Übung – heute müssen Führungskräfte regelmäßig Seminare und Schulungen besuchen, in denen sie neue Ansätze der Personalführung erlernen können. Ohne Fortbildung überschreitet man sehr leicht die Schwelle zur eigenen Inkompetenz, da in vielen Unternehmen der Aufstieg eng mit der Betriebszugehörigkeit verknüpft ist. Daher kann die neue Position die letzte in der Arbeit eines schlecht vorbereiteten Managers sein.

Führungskräfte und Manager

Für jeden Manager ist es wichtig, eine klare Vorstellung davon zu haben, welche Art von Managern er sieht. Es gibt Manager-Führer und Manager-Manager. Sie können unabhängig von Ihrem Psychotyp erfolgreich werden – wichtig ist nur, dass Sie Ihre besten Charaktereigenschaften in Werkzeuge für ein effektives Personalmanagement verwandeln.

Zu den Nachteilen führender Manager gehört eine zu optimistische Vision der Zukunft des Unternehmens: Sie sind hervorragende Redner, aber ihr Charisma behindert sie oft, da es nicht immer möglich ist, allein durch Motivation weit voranzukommen – sie brauchen lange, sorgfältige Arbeit in jeder Phase das aktuelle Projekt. Für einen Anführer ist es schwierig, sich auf Routinearbeiten zu konzentrieren; er ist darauf ausgerichtet, das Ziel so schnell wie möglich zu erreichen und neigt dazu, die Lösung von Routineaufgaben seinen Untergebenen anzuvertrauen. Dieser Ansatz kann manchmal fehlerhaft sein, da Mitarbeiter, die keine klaren Anweisungen erhalten, viele Fehler machen können.

Der Manager-Manager konzentriert sich hauptsächlich auf Arbeitsangelegenheiten – für ihn ist es viel wichtiger, systematisch voranzukommen, Fristen strikt einzuhalten und genehmigten Anweisungen zu folgen. Man kann nicht sagen, dass Manager, die zu diesem Typ gehören, in irgendeiner Weise schlechter sind als ihre Führungskollegen. Gar nicht. Es kommt darauf an, welche Geschäftsansätze der Manager verfolgt. Er ist vielleicht nicht in der Lage, brillant und bildlich zu sprechen, aber ihm stehen immer andere Mittel zur Verfügung, um Mitarbeiter zu motivieren. Eine deutliche Gehaltserhöhung funktioniert oft besser als die feurigste Rede.

Es spielt also keine Rolle, welcher Typ der Anführer ist – wenn er kompetent genug ist, wird es ihm nicht schwer fallen, alle ihm übertragenen Aufgaben zu bewältigen. Unterschiedliche Manager verfolgen unterschiedliche Ansätze – in der Wirtschaft und in der Kunst der Menschenführung gibt es keine klaren Regeln und unveränderlichen Gesetze. Wenn die gewählte Strategie richtig ist und die Taktik auf Zwischenergebnisse abzielt, verfügt ein solcher Leiter über alle notwendigen Kompetenzen, um seinen Posten rechtmäßig zu besetzen.

Viele Arbeitgeber investieren erhebliche Summen in die Entwicklung von Mitarbeitern in Führungspositionen. Aber manchmal bringen Schulungen, Seminare, Schulungsprogramme nicht das gewünschte Ergebnis. Aus diesem Grund ist es vor der Entwicklung von Schlüsselpositionen notwendig, eine qualitative Bewertung der Fähigkeiten und persönlichen Qualitäten eines Kandidaten für eine Führungsposition durchzuführen. Eine korrekte Beurteilung ermöglicht es, genau die Qualitäten zu entwickeln, die auf einem niedrigen Niveau sind, oder umgekehrt den ausgewählten Kandidaten abzulehnen.

Fachliche Kompetenzen einer Führungskraft – was ist notwendig?

Bevor Sie sich für eine Methode zur Beurteilung eines Kandidaten für eine Führungsposition entscheiden, müssen Sie entscheiden, welche Schlüsselkompetenzen des Managements Sie bewerten möchten. Natürlich sind die beruflichen Kompetenzen eines Managers in jedem Unternehmen unterschiedlich. Dies hängt von der Position ab, für die Sie einen Kandidaten einstellen: Linienmanager, Top-Management oder Projektmanager, sowie vom Umfang der Aktivitäten des Unternehmens. Beispielsweise werden strategisches und analytisches Denken sowie die Fähigkeit, Leistung und Veränderungen zu steuern, wichtige Fähigkeiten für die Geschäftsleitung sein. Für einen Linienmanager - organisatorische Fähigkeiten, die Fähigkeit, Aufgaben zu delegieren und festzulegen, für einen Projektmanager - die Fähigkeit, die Strategie klar in taktische Aufgaben zu unterteilen und Prioritäten zu setzen. Übrigens: Je höher die Führungsposition, desto mehr persönliche Qualitäten wirken sich auf die Effizienz aus. Je höher die Führungsposition, desto sorgfältiger sollten Sie bei der Beurteilung der Führungskompetenzen und persönlichen Qualitäten der Führungskraft vorgehen

Schulungen für Manager zu wichtigen Leistungsindikatoren der Mitarbeiter werden von Alexey Shirokopoyas, Experte für die Entwicklung von Managementkompetenzen, durchgeführt. Trainer-Berater. Chefredakteur .

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Wir ermitteln den Grad der Beherrschung der Schlüsselkompetenzen einer Führungskraft

Um zu verstehen, welche wichtigen Managementkompetenzen Sie entwickeln müssen, müssen Sie ermitteln, auf welchem ​​Niveau der Kandidat diese besitzt. Dazu müssen Sie für jede Fachkompetenz einer Führungskraft Kriterien für hohe und niedrige Kompetenzniveaus vorgeben und anschließend die Fähigkeiten und persönlichen Qualitäten des Bewerbers danach in der gewählten Weise bewerten. Wir schlagen vor, am Beispiel von Delegation und Stressresistenz zu überlegen, wie sich die Schlüsselkompetenzen einer Führungskraft manifestieren können.

Delegation. In Führungsfunktionen ist dies eine Grundkompetenz einer Führungskraft. Diese Fachkompetenzen einer Führungskraft sind für die Entwicklung der Untergebenen von wesentlicher Bedeutung und erhöhen deren Wirksamkeit und Bedeutung für das Unternehmen.

Показатели высокого уровня владения ключевыми компетенциями руководителя: руководитель не боится давать возможность сотрудникам брать на себя разумные риски и пробовать разные решения, побуждает подчиненных выходить за пределы зоны комфорта и работать над новыми задачами, легко передает свои полномочия другим, поддерживает, даже если сотрудник совершил ошибку , usw.

Indikatoren für ein geringes Maß an Kenntnissen über die beruflichen Kompetenzen einer Führungskraft: Die Führungskraft mischt sich in die Ausführung einer Aufgabe ein oder erlaubt sich, die Entscheidungen der Mitarbeiter außer Kraft zu setzen, lässt wenig Raum für Initiative, delegiert nur Aufgaben, die geringe Risiken bergen, drängt seine Meinung auf, usw.

Spricht: Svetlana Melnikova - Leiter der Personalabteilung von INEC (Moskau):

„Eine wirksame Delegation erfordert: eine klare Aufgabenstellung, die Ausstattung des Mitarbeiters mit den notwendigen Befugnissen, die Festlegung von Fristen, die Überwachung der Ergebnisse und stets die Bereitstellung von Feedback. Das Vorhandensein von Delegationsfähigkeiten kann im Gespräch mit dem Kandidaten anhand von Interviews zu Schlüsselkompetenzen des Managements, Business Cases oder einem Assessment Center festgestellt werden. Indikatoren für eine ineffektive Delegation und Kontrolle sind: mangelndes Verständnis des Mitarbeiters für die Aufgabe, nicht rechtzeitige Erledigung der Aufgabe, übermäßige Kontrolle des Managers über jede Phase der Aufgabe, die Notwendigkeit, dass der Manager die geleistete Arbeit korrigieren muss, Mangel an Feedback vom Untergebenen.“

Bei der Beurteilung der Schlüsselkompetenzen einer Führungskraft empfehlen wir Ihnen, auch deren Führungsstil zu ermitteln. Dies wird dazu beitragen, die persönlichen Merkmale des Verhaltens der Führungskraft im System der Vorgesetzten-Untergebenen-Beziehungen zu identifizieren. Berücksichtigen Sie dabei auch bisherige Berufserfahrungen und den Tätigkeitsbereich der Unternehmen, in denen der Bewerber tätig war

Beispielfall zur Beurteilung von Delegationsfähigkeiten

Indikatoren für eine hohe Beherrschung der Schlüsselkompetenzen einer Führungskraft: Der Kandidat bleibt ruhig und zeigt Flexibilität bei Stress jeglicher Art, hält Stress im beruflichen Umfeld für unvermeidlich und weiß sich darauf einzustellen, vermeidet den Einfluss von Stress in seinem Privatleben leistet er auch unter Druck qualitativ hochwertige Arbeit.

Indikatoren für ein geringes Maß an Beherrschung der beruflichen Kompetenzen eines Managers: Stress verunsichert, unter Bedingungen hoher Belastung wird eine Person desorganisiert, übt unnötigen Druck auf andere aus, weigert sich, vorrangige Aufgaben zu erledigen, jede Planänderung oder deren Unterbrechung verursacht Spannung und Angst .

Spricht: Anna Fomicheva - Ph.D., außerordentlicher Professor, HR-Management-Experte (Moskau):

„Meiner Meinung nach ist es sinnvoll, während des Beurteilungsprozesses die „gemeinsame“ Diagnosearbeit des Personalleiters und des Kandidaten selbst zu nutzen. Dieser Komplex umfasst Tests zur Bestimmung der allgemeinen Orientierung einer Person, Tests zum Selbstwertgefühl und Methoden zur Untersuchung früherer Erfahrungen. So hat beispielsweise ein Kandidat erfolgreiche Startup-Projekte, bei deren Umsetzung er unter Bedingungen begrenzter Ressourcen mehrere Rollen gleichzeitig ausübte (Ideen generieren, ein Team bilden, Interaktion organisieren, „Prozesseigentümer“ sein usw.). Fristen eingehalten und ein erfolgreiches erwartetes Ergebnis erzielt. Es ist davon auszugehen, dass der Kandidat in gewissem Maße dazu gezwungen wurde, Verantwortung zu übernehmen, sich schnell für das Wesentliche zu entscheiden und sich darauf zu konzentrieren sowie stressresistent zu sein. Daher ist es notwendig, sich bei der Beurteilung darauf zu konzentrieren, den Grad der Motivation und des Wohlbefindens zu ermitteln, weiter daran zu arbeiten, das Niveau der eigenen Qualitäten zu steigern und die Management-Schlüsselkompetenzen einer Führungskraft zu entwickeln.“

Beispiele für projektive Fragen zur Beurteilung der Stressresistenz

Wir wählen eine Methode zur Beurteilung der Führungskompetenzen eines Managers und seiner persönlichen Qualitäten

Die erste Beurteilung der Managementfähigkeiten und persönlichen Qualitäten erfolgt im Rahmen des Studiums eines Lebenslaufs (für interne Kandidaten – im Rahmen des Studiums einer Bewerbung für die Teilnahme an einem Wettbewerb zur Besetzung einer offenen Stelle). Dort spiegelt der Kandidat wider, was er kann und weiß. Die Aufgabe des HR-Spezialisten besteht darin, den Grad der Beherrschung der spezifizierten Schlüsselkompetenzen der Führungskraft zu ermitteln. Dies kann natürlich nicht durch das Lesen eines Lebenslaufs und das Sammeln von Empfehlungen erreicht werden. Daher ist die zweite Stufe der Beurteilung ein Interview mit dem Kandidaten (unbedingt projektive Fragen einbeziehen), in dem ihm mehrere praktische Aufgaben (Lösung eines Falles, Teilnahme an einem Rollenspiel etc.) angeboten werden können. Die dritte Stufe der Beurteilung erfolgt während der Probezeit, beispielsweise durch Beobachtung der Arbeit der Führungskraft (anhand der Ergebnisse wird eine Skala zur Verhaltensbeurteilung erstellt) sowie durch Beurteilungsaktivitäten, beispielsweise eine „ 360-Grad-Bewertung usw.

Spricht: Anna OVCHINNIKOVA - Leiter des Recruiting Service bei Teleperformance Russia & Ukraine:

„Die ideale Situation besteht darin, dass das Unternehmen über ein anerkanntes Modell der Führungskompetenzen eines Managers und ein Schema zu deren Bewertung sowie über die Praxis verfügt, Profile von Führungspositionen zu erstellen, in denen die spezifischen Qualitäten angegeben werden, die für eine erfolgreiche Arbeit erforderlich sind.“ Sowohl die Schlüsselkompetenzen einer Führungskraft als auch die persönlichen Qualitäten können durch ein Standard-Biografieinterview anhand einiger kleiner Fälle aus der Reihe „Stellen Sie sich vor, Sie ...“, „Was würden Sie tun?“ ermittelt werden. oder „Beschreiben Sie eine reale Situation in der Vergangenheit, in der Sie Ihre Kreativität gezeigt haben.“ Wenn das Unternehmen über ausreichend Zeit und Ressourcen verfügt und die Führungsposition zur obersten Führungsebene gehört, ist es sinnvoll, eine umfassende Beurteilung der beruflichen Kompetenzen der Führungskraft durchzuführen, die auch Aufgaben oder Situationen umfasst, die zur Identifizierung persönlicher Qualitäten beitragen. Durch diesen Ansatz wird die Wahrscheinlichkeit von Einstellungsfehlern erheblich verringert. Sobald die Beurteilung und das Vorstellungsgespräch abgeschlossen sind, müssen die Ergebnisse analysiert und vereinbart werden, um dann darauf basierend eine fundierte Einstellungsentscheidung zu treffen.“

Spricht: Liga leer - Leiter der Personalabteilung des Globus-Hypermarkts (Klimovsk):

„Zur Beurteilung von Bewerbern für Führungspositionen nutzen wir die Methode „Beurteilung anhand der Schlüsselkompetenzen einer Führungskraft“ und verwenden hierfür standardisierte Stellenprofile, in denen alle fachlichen und persönlichen Kompetenzen einer Führungskraft strukturiert sind. Darüber hinaus können Sie strukturierte Interviews, verschiedene Fälle und Tests nutzen. Das umfassendste Bewertungsverfahren ist die Beurteilung, da eine solche Veranstaltung verschiedene Tests umfasst, die dabei helfen, nicht nur theoretisches Wissen, sondern auch Verhaltensindikatoren für bestimmte Schlüsselkompetenzen einer Führungskraft zu ermitteln. In der Regel bearbeiten die Teilnehmer während des Assessments viele Aufgaben in der Gruppe, wobei insbesondere die Kommunikationsfähigkeit zum Ausdruck kommt. Neben verschiedenen Arten von Expertentests ist es wichtig, die Empfehlungen direkter Vorgesetzter, Untergebener und Kollegen unter Verwendung verschiedener Techniken (z. B. „360 Grad“) zu berücksichtigen. Es ist auch notwendig, das Arbeitsergebnis zu analysieren, das in wirtschaftlichen oder qualitativen (Arbeit mit Personal) Indikatoren ausgedrückt werden kann, was durchaus objektiv ist.“

Achten Sie bei der Beurteilung der Führungskompetenzen einer Führungskraft auch auf die bisherige Berufserfahrung und den Tätigkeitsbereich des Unternehmens, in dem der Bewerber tätig war

Bitte beachten Sie, dass Fälle dazu beitragen, persönliche Qualitäten effektiv einzuschätzen. Sie können sie selbst verfassen. Die Hauptsache ist, die Kriterien klar anzugeben, anhand derer Sie den Grad der Ausprägung der Qualitäten des Kandidaten bewerten.

Spricht: Eldar Salakhetdinov - Leiter der Organisations- und Personalabteilung der ITB BANK (Moskau):

„Die persönlichen Qualitäten eines Kandidaten für eine Führungsposition können Sie im Vorstellungsgespräch einschätzen, indem Sie ihm projektive Fragen stellen. Sie können den Bewerber auch bitten, einen zuvor vorbereiteten Managementfall zu lösen, bei dem er als Manager eine Reihe von Entscheidungen treffen muss. Bitten Sie dann um detaillierte Kommentare dazu. Es bietet sich auch an, das folgende Instrument zu verwenden: Der Antragsteller wird gebeten, sich an mehrere schwierige Situationen aus seiner Praxis zu erinnern, die er erfolgreich gelöst hat, und auch einen Fall zu analysieren, in dem er seiner Meinung nach mit der Situation nicht zurechtkam. Durch offene Fragen gilt es herauszufinden, was zur Lösung der Situation beigetragen oder sie behindert hat, welche Qualitäten er eingesetzt hat, welche Schlussfolgerungen er gezogen hat usw. In der Regel reichen diese Instrumente aus, um das Vorhandensein persönlicher Qualitäten eines Kandidaten zu beurteilen für eine Führungsposition.“