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Kompetenzen des Abteilungsleiters. Fachliche Kompetenzen einer Führungskraft

Viele Geschäftsinhaber glauben fälschlicherweise, dass sie für einen hohen Umsatz nur ein Büro einrichten, einen Plan formulieren, eine Abteilung mit „Verkäufern“ einstellen und einen Chef an die Spitze dieser Abteilung stellen müssen, um ihn umzusetzen. Die Praxis zeigt jedoch, dass die Arbeit eines jeden Spezialisten in die richtige Richtung gelenkt werden muss, und zwar nicht nur durch die vollständige Kontrolle des Managements, sondern auch durch die Zuweisung direkter Verantwortlichkeiten und Rechte an ihn. Alle diese Bestimmungen müssen in der entsprechenden Dokumentation genehmigt werden. Das bedeutet, dass Sie bei der Erstellung von Stellenbeschreibungen keinen formalen Ansatz verfolgen sollten. Bei der Weisung muss es sich um eine Regelung handeln, die das Handeln jedes Mitarbeiters und seine Befugnisse klar definiert.

Aufgabenbereich

Der Leiter der Vertriebsabteilung ist ein Fachmann mit einem breiten Aufgabenspektrum, dem die Mitarbeiter direkt unterstellt sind. Die Höhe des Gewinns des Unternehmens und das Fehlen von Beschwerden über die Marke des Unternehmens hängen davon ab, wie gut der Leiter der Vertriebsabteilung seine Aufgaben erfüllt und auf welchem ​​Niveau seine Professionalität entwickelt ist.

Die Hauptziele, denen eine Person in dieser Position gegenübersteht:

  • Teammanagement, Schulung von neuem Personal;
  • strategische Suche nach neuen Verbrauchern von Produkten und Dienstleistungen, Zusammenarbeit mit ihnen;
  • Debitorenmanagement;
  • Erstellung eines Verkaufsplans, Überwachung seiner Umsetzung;
  • Umsetzung der Entwicklungsstrategie des Unternehmens gemeinsam mit der Marketingabteilung.

Der Aufgabenbereich des Vertriebsleiters hängt von den Besonderheiten des jeweiligen Unternehmens und der Anzahl der Mitarbeiter ab. Grundsätzlich hat die Position gute Aussichten, man kann zum kaufmännischen Leiter „hochwachsen“ oder sogar Geschäftsführer eines Unternehmens oder Büros werden.

Personalmanagement, Schulung von neuem Personal

Zu den fachlichen Aufgaben des Vertriebsleiters gehört zunächst die Führung des ihm anvertrauten Personals. Ein guter Spezialist muss die Besonderheiten seiner Branche hervorragend verstehen und die Prinzipien moderner Vertriebskanäle verstehen, das heißt, er muss in der Lage sein, einen Kunden zu gewinnen, eine Zusammenarbeit mit ihm aufzubauen und den alten nicht loszulassen . Er muss dies auch seinen Untergebenen beibringen.

Ziele setzen

Der Chef muss den Mitarbeitern klar Aufgaben stellen und die Prioritäten bei der Arbeit anpassen. Ein Spezialist muss in der Lage sein, die Verantwortlichkeiten richtig auf alle Mitarbeiter zu verteilen. Vertriebsmitarbeiter und Vertriebsleiter müssen klar verstehen, wer wofür verantwortlich ist. Gleichzeitig müssen die gestellten Aufgaben realistisch umsetzbar sein.

Ausführungskontrolle

Vor der Überwachung der Aufgabenerledigung ist es notwendig, den Untergebenen zu erklären, nach welchen Kriterien die Wirksamkeit ihrer Arbeit ermittelt wird. Abhängig von den Ergebnissen der Zwischenkontrolle steht der Leiter der Vertriebsabteilung möglicherweise vor der Aufgabe, aktuelle Planungen zu korrigieren. Zu den Aufgaben des Vertriebsleiters gehört auch die Beseitigung von Konfliktsituationen zwischen Mitarbeitern.

Motivation

Fairness sollte für jede Führungskraft oberste Priorität haben. Es ist unmöglich, in einem Team erfolgreich zu arbeiten, in dem nur diejenigen belohnt werden, die dem Management nahestehen, und „Außenstehende“ beschimpft werden, selbst wenn sie die höchsten Umsatzzahlen haben.

Bei der Auswahl der Anreize für Ihre Untergebenen müssen deren individuelle Merkmale berücksichtigt werden, ohne die allgemeinen Interessen der gesamten Abteilung zu vergessen.

Strategische Suche nach Verbrauchern von Produkten und Dienstleistungen und Zusammenarbeit mit ihnen

Dieser Absatz der Anleitung sollte abhängig von den Besonderheiten des Unternehmens erstellt werden. In jedem Fall ist die Kenntnis moderner Vertriebstechnologien über die wichtigsten Vertriebskanäle hinweg ein grundlegender Faktor bei der Auswahl eines Kandidaten für die Position des Chefs. Darüber hinaus erfordern die beruflichen Aufgaben des Vertriebsleiters Verhandlungsfähigkeit auf hohem Niveau. Die Fachkraft muss über Präsentationsfähigkeiten verfügen. Idealerweise sollte der Kandidat über eine MBA-Ausbildung verfügen.

Der Abteilungsleiter muss sich um die Lösung aller kontroversen Situationen kümmern, die zwischen dem Manager und dem Kunden entstehen können. Darüber hinaus muss er eingehende Beschwerden analysieren, um bestehende Mängel in der Arbeit seiner Abteilung und des gesamten Unternehmens zu identifizieren.

Debitorenmanagement

Zu den Hauptaufgaben des Leiters der Vertriebsabteilung gehört die Verwaltung der Debitorenbuchhaltung. Das Maßnahmenpaket in Bezug auf diesen Absatz besteht aus den folgenden Bestimmungen:

  • Auswahl optimaler Verkaufsbedingungen, die einen einheitlichen und garantierten Cashflow gewährleisten;
  • Festlegung der Höhe der Prämien und Rabatte je nach Kaufkategorie der Verbraucher;
  • Begrenzung der zulässigen Schuldenhöhe;
  • Verringerung der Zahl der Schulden.

Praktizierende Vermarkter wissen mit Sicherheit, dass diese Aufgabe weitaus problematischer und sogar vorrangiger ist als der Ausbau des Absatzmarktes. Die rechtzeitige Rückzahlung der Schulden ist ein Garant für das erfolgreiche Funktionieren des Unternehmens in der Zukunft.

Erstellung eines Verkaufsplans, Überwachung seiner Umsetzung

Vielleicht wird niemand behaupten, dass Planung eines der wichtigsten Instrumente zur Erreichung eines Ziels ist. Kann eine Vertriebsabteilung ohne Plan existieren? Das ist zwar möglich, aber von der Arbeit des Personals sollte man keine Effizienz erwarten.

Zu den Aufgaben des Leiters der Einzelhandelsverkaufsabteilung gehört die Erstellung eines Plans. Bei dieser Arbeit sollten Sie sich nicht ausschließlich auf die Ergebnisse vergangener Perioden verlassen. In diesem Fall haben Manager nichts anzustreben. Die Analyse wird die Saisonalität der Verkäufe bestimmen, aber nichts weiter. Der Plan ist durch streng begrenzte Fristen geregelt und die Mitarbeiter müssen darauf basierend reale und erreichbare Ziele von der Führungskraft erhalten.

Umsetzung der Entwicklungsstrategie des Unternehmens gemeinsam mit der Marketingabteilung

Die Hauptaufgabe der Marketingabteilung besteht darin, den Vertrieb zu unterstützen. Dies bedeutet jedoch nicht, dass Vermarkter dem Leiter der Vertriebsabteilung unterstellt sind. Diese beiden Abteilungen müssen gleich sein, und niemand ist verpflichtet, irgendjemandem zu gehorchen.

Der Chef ist mit dem Chef nicht einverstanden (Volksweisheit)

Das Thema ist nicht mehr neu, aber dennoch aktuell: Der Erfolg einer Organisation hängt von der Kompetenz ihrer Führungskräfte ab. Nicht nur in Krisenzeiten ist es sehr wichtig, sich auf die Fähigkeit von Managern zu verlassen, sich auf die Effizienz bei der Zielerreichung zu konzentrieren; in Zeiten staatlicher Komplikationen kommt die Fähigkeit hinzu, den emotionalen Zustand des Teams zu verwalten (emotionale Intelligenz). zur Fähigkeit der Effizienz. Diese Fähigkeiten sind jederzeit wichtig, aber ohne sie ist es jetzt besonders schwierig, Ergebnisse zu erzielen.

Gleichzeitig kann ein großer Prozentsatz der Führungskräfte ein Ziel nicht immer klar formulieren, geschweige denn die Wirksamkeit des Prozesses zur Zielerreichung bewerten. Ich spreche nicht einmal davon, emotionale Intelligenz zu haben. Leider haben ukrainische Unternehmen der Entwicklung der Managementfähigkeiten von Managern bis vor Kurzem wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Vielleicht ist es Zeit zu wachsen.

Wenn Sie das Gleiche denken, lassen Sie uns über das Idealbild einer Führungskraft sprechen, das jedes Unternehmen haben möchte. Natürlich gibt es Merkmale von Managern in verschiedenen Branchen (ein Produktionsleiter unterscheidet sich von einem Vertriebs- oder Serviceleiter) und die Anforderungen an einen Manager der obersten Ebene und einen Manager der mittleren Ebene werden unterschiedlich sein. Daher schlage ich vor, jetzt nur allgemeine Trends am Beispiel eines mittleren Managers zu diskutieren. Je nach Joblevel oder Branchenanforderungen kann dieses Kompetenzmodell erweitert oder vereinfacht werden.

Zunächst einmal muss der Manager ein Fachmann auf seinem Gebiet sein und über Fachkenntnisse verfügen . Seine Untergebenen werden ihn wegen seiner Professionalität respektieren. Daher sind es oft Profis auf ihrem Gebiet, die zu Managern befördert werden. Zum Beispiel: „Er macht es selbst gut, er kann andere gut organisieren.“ Leider funktioniert diese Regel nicht immer. Denn Fach- und Führungskompetenzen liegen auf unterschiedlichen Ebenen. Und manchmal ist die Fähigkeit, einen Prozess gut zu organisieren, wichtiger als die Fähigkeit, einzelne Teilprozesse gut durchzuführen.

Eine schwache Führungskraft stellt eine potenzielle Bedrohung für das Unternehmen dar: Er kann nicht nur die Effizienz der Abteilung nicht verbessern, es fällt ihm oft auch schwer, das Produktivitätsniveau aufrechtzuerhalten, das er vor sich hatte. Manchmal beginnt ein neu ernannter Manager, stark autoritäre Methoden anzuwenden – indem er Befehle und Anweisungen erteilt, was seine Untergebenen stark demotiviert. Im Gegenteil, manchmal hat der Manager Angst, die Beziehungen zu seinen Untergebenen zu komplizieren, und folgt ihrem Beispiel. Ich treffe oft auf Manager, die solche Angst vor dem Verlust des ihnen übertragenen Personals haben, dass sie dadurch durch die Manipulationen untergeordneter Mitarbeiter unter „Kontrolle“ geraten. Es ist klar, dass solche Manager die Durchführung der Änderungen aktiv behindern, wenn ein Unternehmen Änderungen vornehmen, Prozesse überarbeiten oder die Anzahl der Vorgänge reduzieren muss (was zu Entlassungen von Mitarbeitern führen kann). Schwache Führungskräfte haben Angst davor, Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu übernehmen und dementsprechend notwendige Veränderungen zu verzögern oder zu sabotieren, was zu finanziellen Verlusten für das gesamte Unternehmen führen kann. Und schließlich haben schwache Führungskräfte Angst davor, schwach zu wirken – oft sind sie nicht bereit, von ihren Kollegen zu lernen; sie konkurrieren lieber und versuchen zu zeigen, dass ihre Kollegen falsch liegen. Dies führt zu einem ungesunden Wettbewerbsumfeld im Unternehmen und erhöht die oben beschriebenen Verluste.

Wie können Sie die Gesundheit Ihres Teams verbessern und Ihre Führungskräfte stärken? Erstens müssen wir klar verstehen, welche Art von Führungskräften wir in unserem Unternehmen sehen möchten, und dafür können wir das Kompetenzmodell eines Managers verwenden.

Also, zusätzlich zur Beherrschung seines Berufes, ein gutes Mittelmanager muss es wissen :

— Grundlagen der Finanzkompetenz und Wirtschaftswissenschaften. Er muss verstehen, was Umsatz, Gewinn, Lohn- und Gehaltsabrechnung, ROI, EBITDA usw. sind ...

— Werkzeuge zur Analyse der „aktuellen Situation“ und zur Planung der „gewünschten“

Der Anführer muss Wenden Sie die folgenden Fähigkeiten an :

— Planungsgeschick (Die Planungstiefe hängt vom Unternehmen, der Unternehmensstruktur und der Stellung des Managers in der Struktur ab.) und Budgetierung bevorstehende Perioden;

—Fähigkeiten zur Prozessorganisation Ihre Ziele zu erreichen. Diese Fähigkeit umfasst unter anderem:

- Ziele setzen

— Kontrolle und Feedback an den Mitarbeiter

— Anpassung der Pläne

- Entscheidungen treffen

— Fähigkeit, erwartete Ergebnisse zu erzielen bei optimalem Ressourcenverbrauch. Zu dieser Fähigkeit gehören auch Zeitmanagement- und Selbstmanagementfähigkeiten.

— Fähigkeiten im Personalmanagement:

— Bildung einer effizienten Einheit (Treffen effektiver Personalentscheidungen, Auswahl, Entwicklung, Kommunikationsmanagement)

— Motivation und Inspiration der Untergebenen, Wahl des richtigen Führungsstils

- Kommunikationsfähigkeiten

— für die externe Kommunikation: Durchführung von Verhandlungen, Besprechungen, Präsentationen

— und für interne: Besprechungen abhalten, zwischenmenschliche Beziehungen aufbauen, Interaktion mit anderen Unternehmensstrukturen

Und endlich, Ein guter Anführer hat Folgendes persönliche Qualitäten :

- Er ist verantwortlich – indem er eine Aufgabe annimmt, übernimmt er die Verantwortung für deren Umsetzung, für die Bereitstellung aller Ressourcen zur Erledigung der Aufgabe, er legt klar die Fristen für die Erledigung der Aufgabe fest und konzentriert sich dabei auf die tatsächlichen Möglichkeiten;

- Er ist proaktiv und ergebnisorientiert (und nicht auf den Prozess). Das bedeutet, dass er nach Wegen sucht, seine Ziele zu erreichen, neue Lösungen und Wege zu deren Umsetzung anbietet, in dem Moment, in dem er auf Komplikationen stößt – er ändert die Taktik, ändert aber nicht das Ziel;

- Er ist flexibel und denkt positiv , was bedeutet, dass er in jeder Situation bereit ist, Chancen für seine Entwicklung und die Entwicklung seiner Einheit zu erkennen. Eine solche Person ist bereit für Veränderungen und ständige Selbstverbesserung und Lernen;

- Er ist ein Teamplayer -er kennt die Ziele seiner Kollegen, er stellt die Ziele des Teams höher als seine eigenen, ist bereit, Arbeitsverbindungen zwischen den Abteilungen herzustellen, schätzt Werte und leistet gegenseitige Hilfe;

- Er verfügt über eine hochentwickelte emotionale Intelligenz – Er versteht die Gefühle seiner Kollegen, verwaltet seine Emotionen, wählt konstruktive für eine bestimmte Situation, weiß, wie man Feedback gibt und annimmt und beeinflusst den emotionalen Zustand seiner Kollegen.

Natürlich sind dies nicht alle notwendigen Fähigkeiten für eine Führungskraft. Jede Organisation kann ihre eigenen zusätzlichen Anforderungen an Manager haben. Auch Eigenschaften wie Ehrlichkeit, Anstand usw. gingen über den Rahmen der Bewertung hinaus.

Und wenn man sich diese Liste an Fähigkeiten und persönlichen Qualitäten anschaut, stellt sich natürlich die Frage: „Wo bekomme ich so etwas her?“ In den folgenden Artikeln befassen wir uns mit den Grundsätzen der Auswahl von Führungskräften und Möglichkeiten, diese im Unternehmen weiterzuentwickeln.

Expertenkommentare:

Marina hat die Schlüsselkompetenzen einer Führungskraft gut aufgezeigt.

Zur Kompetenz „Professionalität“ möchte ich noch ein kleines Detail hinzufügen.

Ich nenne diese Kompetenz gerne etwas anders – „Aufregung bei der Arbeit“. Ich glaube, dass ein Führer seine Arbeit mehr lieben sollte als sein Leben. Für ihn sollte der Wunsch, seine Karriere zu verwirklichen, an erster Stelle im Leben stehen. Warum so? Ein Leiter muss mehr Energie haben als alle seine Mitarbeiter. Er sollte ihr „Wind in ihren Segeln“ sein.

Dies muss nicht zwangsläufig bedeuten, dass die Führungskraft mehr als 12 Stunden am Arbeitsplatz verbringt. Aber solch eine Führungskraft wird wirklich 24 Stunden am Tag, 7 Tage die Woche an die Arbeit denken.

Michail Pritula,

Und über. HR- Direktor des STB

Dieser Artikel spiegelt perfekt das allgemeine Porträt eines mittleren Managers wider.

Ich stimme dem Autor zu, dass ein Manager in erster Linie eine Führungskraft ist, die weiß, wie man strategisch denkt und ein Team führt. Und zweitens ist er ein guter Fachmann auf seinem Gebiet. Nicht jede hochqualifizierte Fachkraft wird in der Lage sein, eine Aufgabe kompetent zu stellen, Kollegen zu motivieren und dadurch positive Ergebnisse zu erzielen. Dazu muss er über persönliche Eigenschaften verfügen, die es ihm ermöglichen, dies erfolgreich zu tun. Ist es möglich, Führungsqualitäten in sich selbst zu entwickeln? Das ist eine andere Frage.

Marina betont auch die Bedeutung emotionaler Intelligenz für eine Führungskraft. Und in dieser Hinsicht bin ich bereit, den Autor zu unterstützen. Schließlich ist ein Manager als Entscheidungsträger regelmäßig mit Situationen konfrontiert, die eine Überwachung des emotionalen Zustands seiner selbst und seiner Untergebenen erfordern.

Es ist erwähnenswert, dass die Instabilität der aktuellen wirtschaftlichen Situation des Landes von den heutigen Managern die Entwicklung von Krisenmanagementfähigkeiten erfordert. Er muss nicht nur über gutes analytisches Denken verfügen, sondern auch über die Fähigkeit, in schwierigen Situationen schnell Entscheidungen zu treffen, die Fähigkeit, Gesprächspartnern in Konfliktsituationen „zuzuhören und zuzuhören“ und keine Angst davor zu haben, unpopuläre schwierige Entscheidungen zu treffen.

Julia Kirillowa

leitender Berater

ANCOR Personal Ukraine

Die Frage, ob ein Manager über fundierte Fachkenntnisse in seinem Fachgebiet verfügt, ist rhetorisch und es gibt keine einzig richtige Lösung. Vielleicht hängt alles vom Tätigkeitsbereich ab. Beispielsweise ist es in einer Führungsposition im technischen oder IT-Bereich kaum vorstellbar, dass eine Person nicht über tiefe Fachkenntnisse verfügt. Denn einerseits muss er in der Lage sein, die Wirksamkeit der Arbeit seiner Untergebenen einzuschätzen, was ohne Fachwissen nicht möglich ist, andererseits deren Autorität zu erlangen und andererseits zu handeln als Vermittler zwischen seiner Abteilung und anderen, die in der Regel nichts tun und die Besonderheiten der Arbeit technischer Spezialisten nicht verstehen. Ein solcher Manager muss manchmal als Fürsprecher seiner Untergebenen auftreten und anderen Abteilungen die volle Bedeutung der Arbeit seiner Abteilung erklären. Gleichzeitig gibt es Funktionsbereiche, in denen die Kommunikations- und Managementfähigkeiten der Führungskraft eine deutlich größere Rolle spielen. In unserer Praxis gab es ein Beispiel eines sehr erfolgreichen Leiters der Rechtsabteilung, der etwas weniger Rechtskenntnisse hatte als seine Untergebenen. Aber gleichzeitig konnte dieser Manager seine Arbeit sehr kompetent organisieren, die Interessen aller Beteiligten berücksichtigen und dafür sorgen, dass der interne Kunde zufrieden war, was in der Größenordnung eines großen Unternehmens sehr schwierig sein kann , wo die Interessen verschiedener Gruppen und Abteilungen einander widersprechen können. Er ist der Inbegriff eines brillanten Kommunikators und Verhandlungsführers.

Darüber hinaus ist es sehr wichtig, dass der Manager sich gut mit dem Geschäft des Unternehmens auskennt und versteht, wie sich die Arbeit seiner Abteilung auf das Gesamtbild auswirkt. Eine Führungskraft muss flexibel und sehr sensibel auf Veränderungen im äußeren Umfeld reagieren. Er muss bereit sein, in einem hart umkämpften und sich schnell verändernden Umfeld ungewöhnliche und manchmal unpopuläre Entscheidungen zu treffen.

Es gibt verschiedene Arten von Führungskräften (Adizes hat nicht nur darüber geschrieben). Einige haben eine sehr starke Prozessmanagementkomponente. Diese Art von Führungskraft wird von einem Unternehmen in einer Zeit stabilen, ruhigen Wachstums benötigt, wenn es darum geht, die Konsistenz und Ordnung aller Prozesse sicherzustellen. In anderen ist die innovative Komponente sehr ausgeprägt. Auf solche Menschen kann man nicht verzichten, wenn ein Unternehmen neue Horizonte erreichen oder eine Krise überwinden muss. Basierend auf den Unternehmenszielen werden die Kompetenzen des Managers etwas unterschiedlich sein. Der Umfang seiner Führung prägt auch die Anforderungen an eine Führungskraft. Beispielsweise verfügt ein Vertriebsleiter oder Finanzdirektor in seinem Profil sowohl über allgemeine Managementkompetenzen als auch über solche, die durch die Besonderheiten des Berufs bestimmt werden.

Maria Michailjuk

Leitender Berater

Personalvermittlungsagentur PERSONAL Exekutive

Viele Arbeitgeber investieren erhebliche Summen in die Entwicklung von Mitarbeitern in Führungspositionen. Aber manchmal bringen Schulungen, Seminare, Schulungsprogramme nicht das gewünschte Ergebnis. Aus diesem Grund ist es vor der Entwicklung von Schlüsselpositionen notwendig, eine qualitative Bewertung der Fähigkeiten und persönlichen Qualitäten eines Kandidaten für eine Führungsposition durchzuführen. Eine korrekte Beurteilung ermöglicht es, genau die Qualitäten zu entwickeln, die auf einem niedrigen Niveau sind, oder umgekehrt den ausgewählten Kandidaten abzulehnen.

Fachliche Kompetenzen einer Führungskraft – was ist notwendig?

Bevor Sie sich für eine Methode zur Beurteilung eines Kandidaten für eine Führungsposition entscheiden, müssen Sie entscheiden, welche Schlüsselkompetenzen des Managements Sie bewerten möchten. Natürlich sind die beruflichen Kompetenzen eines Managers in jedem Unternehmen unterschiedlich. Dies hängt von der Position ab, für die Sie einen Kandidaten einstellen: Linienmanager, Top-Management oder Projektmanager, sowie vom Umfang der Aktivitäten des Unternehmens. Beispielsweise werden strategisches und analytisches Denken sowie die Fähigkeit, Leistung und Veränderungen zu steuern, wichtige Fähigkeiten für die Geschäftsleitung sein. Für einen Linienmanager - organisatorische Fähigkeiten, die Fähigkeit, Aufgaben zu delegieren und festzulegen, für einen Projektmanager - die Fähigkeit, die Strategie klar in taktische Aufgaben zu unterteilen und Prioritäten zu setzen. Übrigens: Je höher die Führungsposition, desto mehr persönliche Qualitäten wirken sich auf die Effizienz aus. Je höher die Führungsposition, desto sorgfältiger sollten Sie bei der Beurteilung der Führungskompetenzen und persönlichen Qualitäten der Führungskraft vorgehen

Schulungen für Manager zu wichtigen Leistungsindikatoren der Mitarbeiter werden von Alexey Shirokopoyas, Experte für die Entwicklung von Managementkompetenzen, durchgeführt. Trainer-Berater. Chefredakteur .

8-926-210-84-19. [email protected]

Wir ermitteln den Grad der Beherrschung der Schlüsselkompetenzen einer Führungskraft

Um zu verstehen, welche wichtigen Managementkompetenzen Sie entwickeln müssen, müssen Sie ermitteln, auf welchem ​​Niveau der Kandidat diese besitzt. Dazu müssen Sie für jede Fachkompetenz einer Führungskraft Kriterien für hohe und niedrige Kompetenzniveaus vorgeben und anschließend die Fähigkeiten und persönlichen Qualitäten des Bewerbers danach in der gewählten Weise bewerten. Wir schlagen vor, am Beispiel von Delegation und Stressresistenz zu überlegen, wie sich die Schlüsselkompetenzen einer Führungskraft manifestieren können.

Delegation. In Führungsfunktionen ist dies eine Grundkompetenz einer Führungskraft. Diese Fachkompetenzen einer Führungskraft sind für die Entwicklung der Untergebenen von wesentlicher Bedeutung und erhöhen deren Wirksamkeit und Bedeutung für das Unternehmen.

Показатели высокого уровня владения ключевыми компетенциями руководителя: руководитель не боится давать возможность сотрудникам брать на себя разумные риски и пробовать разные решения, побуждает подчиненных выходить за пределы зоны комфорта и работать над новыми задачами, легко передает свои полномочия другим, поддерживает, даже если сотрудник совершил ошибку , usw.

Indikatoren für ein geringes Maß an Kenntnissen über die beruflichen Kompetenzen einer Führungskraft: Die Führungskraft mischt sich in die Ausführung einer Aufgabe ein oder erlaubt sich, die Entscheidungen der Mitarbeiter außer Kraft zu setzen, lässt wenig Raum für Initiative, delegiert nur Aufgaben, die geringe Risiken bergen, drängt seine Meinung auf, usw.

Spricht: Svetlana Melnikova - Leiter der Personalabteilung von INEC (Moskau):

„Eine wirksame Delegation erfordert: eine klare Aufgabenstellung, die Ausstattung des Mitarbeiters mit den notwendigen Befugnissen, die Festlegung von Fristen, die Überwachung der Ergebnisse und stets die Bereitstellung von Feedback. Das Vorhandensein von Delegationsfähigkeiten kann im Gespräch mit dem Kandidaten anhand von Interviews zu Schlüsselkompetenzen des Managements, Business Cases oder einem Assessment Center festgestellt werden. Indikatoren für eine ineffektive Delegation und Kontrolle sind: mangelndes Verständnis des Mitarbeiters für die Aufgabe, nicht rechtzeitige Erledigung der Aufgabe, übermäßige Kontrolle des Managers über jede Phase der Aufgabe, die Notwendigkeit, dass der Manager die geleistete Arbeit korrigieren muss, Mangel an Feedback vom Untergebenen.“

Bei der Beurteilung der Schlüsselkompetenzen einer Führungskraft empfehlen wir Ihnen, auch deren Führungsstil zu ermitteln. Dies wird dazu beitragen, die persönlichen Merkmale des Verhaltens der Führungskraft im System der Vorgesetzten-Untergebenen-Beziehungen zu identifizieren. Berücksichtigen Sie dabei auch bisherige Berufserfahrungen und den Tätigkeitsbereich der Unternehmen, in denen der Bewerber tätig war

Beispielfall zur Beurteilung von Delegationsfähigkeiten

Indikatoren für eine hohe Beherrschung der Schlüsselkompetenzen einer Führungskraft: Der Kandidat bleibt ruhig und zeigt Flexibilität bei Stress jeglicher Art, hält Stress im beruflichen Umfeld für unvermeidlich und weiß sich darauf einzustellen, vermeidet den Einfluss von Stress in seinem Privatleben leistet er auch unter Druck qualitativ hochwertige Arbeit.

Indikatoren für ein geringes Maß an Beherrschung der beruflichen Kompetenzen eines Managers: Stress verunsichert, unter Bedingungen hoher Belastung wird eine Person desorganisiert, übt unnötigen Druck auf andere aus, weigert sich, vorrangige Aufgaben zu erledigen, jede Planänderung oder deren Unterbrechung verursacht Spannung und Angst .

Spricht: Anna Fomicheva - Ph.D., außerordentlicher Professor, HR-Management-Experte (Moskau):

„Meiner Meinung nach ist es sinnvoll, während des Beurteilungsprozesses die „gemeinsame“ Diagnosearbeit des Personalleiters und des Kandidaten selbst zu nutzen. Dieser Komplex umfasst Tests zur Bestimmung der allgemeinen Orientierung einer Person, Tests zum Selbstwertgefühl und Methoden zur Untersuchung früherer Erfahrungen. So hat beispielsweise ein Kandidat erfolgreiche Startup-Projekte, bei deren Umsetzung er unter Bedingungen begrenzter Ressourcen mehrere Rollen gleichzeitig ausübte (Ideen generieren, ein Team bilden, Interaktion organisieren, „Prozesseigentümer“ sein usw.). Fristen eingehalten und ein erfolgreiches erwartetes Ergebnis erzielt. Es ist davon auszugehen, dass der Kandidat in gewissem Maße dazu gezwungen wurde, Verantwortung zu übernehmen, sich schnell für das Wesentliche zu entscheiden und sich darauf zu konzentrieren sowie stressresistent zu sein. Daher ist es notwendig, sich bei der Beurteilung darauf zu konzentrieren, den Grad der Motivation und des Wohlbefindens zu ermitteln, weiter daran zu arbeiten, das Niveau der eigenen Qualitäten zu steigern und die Management-Schlüsselkompetenzen einer Führungskraft zu entwickeln.“

Beispiele für projektive Fragen zur Beurteilung der Stressresistenz

Wir wählen eine Methode zur Beurteilung der Führungskompetenzen eines Managers und seiner persönlichen Qualitäten

Die erste Beurteilung der Managementfähigkeiten und persönlichen Qualitäten erfolgt im Rahmen des Studiums eines Lebenslaufs (für interne Kandidaten – im Rahmen des Studiums einer Bewerbung für die Teilnahme an einem Wettbewerb zur Besetzung einer offenen Stelle). Dort spiegelt der Kandidat wider, was er kann und weiß. Die Aufgabe des HR-Spezialisten besteht darin, den Grad der Beherrschung der spezifizierten Schlüsselkompetenzen der Führungskraft zu ermitteln. Dies kann natürlich nicht durch das Lesen eines Lebenslaufs und das Sammeln von Empfehlungen erreicht werden. Daher ist die zweite Stufe der Beurteilung ein Interview mit dem Kandidaten (unbedingt projektive Fragen einbeziehen), in dem ihm mehrere praktische Aufgaben (Lösung eines Falles, Teilnahme an einem Rollenspiel etc.) angeboten werden können. Die dritte Stufe der Beurteilung erfolgt während der Probezeit, beispielsweise durch Beobachtung der Arbeit der Führungskraft (anhand der Ergebnisse wird eine Skala zur Verhaltensbeurteilung erstellt) sowie durch Beurteilungsaktivitäten, beispielsweise eine „ 360-Grad-Bewertung usw.

Spricht: Anna OVCHINNIKOVA - Leiter des Recruiting Service bei Teleperformance Russia & Ukraine:

„Die ideale Situation besteht darin, dass das Unternehmen über ein anerkanntes Modell der Führungskompetenzen eines Managers und ein Schema zu deren Bewertung sowie über die Praxis verfügt, Profile von Führungspositionen zu erstellen, in denen die spezifischen Qualitäten angegeben werden, die für eine erfolgreiche Arbeit erforderlich sind.“ Sowohl die Schlüsselkompetenzen einer Führungskraft als auch die persönlichen Qualitäten können durch ein Standard-Biografieinterview anhand einiger kleiner Fälle aus der Reihe „Stellen Sie sich vor, Sie ...“, „Was würden Sie tun?“ ermittelt werden. oder „Beschreiben Sie eine reale Situation in der Vergangenheit, in der Sie Ihre Kreativität gezeigt haben.“ Wenn das Unternehmen über ausreichend Zeit und Ressourcen verfügt und die Führungsposition zur obersten Führungsebene gehört, ist es sinnvoll, eine umfassende Beurteilung der beruflichen Kompetenzen der Führungskraft durchzuführen, die auch Aufgaben oder Situationen umfasst, die zur Identifizierung persönlicher Qualitäten beitragen. Durch diesen Ansatz wird die Wahrscheinlichkeit von Einstellungsfehlern erheblich verringert. Sobald die Beurteilung und das Vorstellungsgespräch abgeschlossen sind, müssen die Ergebnisse analysiert und vereinbart werden, um dann darauf basierend eine fundierte Einstellungsentscheidung zu treffen.“

Spricht: Liga leer - Leiter der Personalabteilung des Globus-Hypermarkts (Klimovsk):

„Zur Beurteilung von Bewerbern für Führungspositionen nutzen wir die Methode „Beurteilung anhand der Schlüsselkompetenzen einer Führungskraft“ und verwenden hierfür standardisierte Stellenprofile, in denen alle fachlichen und persönlichen Kompetenzen einer Führungskraft strukturiert sind. Darüber hinaus können Sie strukturierte Interviews, verschiedene Fälle und Tests nutzen. Das umfassendste Bewertungsverfahren ist die Beurteilung, da eine solche Veranstaltung verschiedene Tests umfasst, die dabei helfen, nicht nur theoretisches Wissen, sondern auch Verhaltensindikatoren für bestimmte Schlüsselkompetenzen einer Führungskraft zu ermitteln. In der Regel bearbeiten die Teilnehmer während des Assessments viele Aufgaben in der Gruppe, wobei insbesondere die Kommunikationsfähigkeit zum Ausdruck kommt. Neben verschiedenen Arten von Expertentests ist es wichtig, die Empfehlungen direkter Vorgesetzter, Untergebener und Kollegen unter Verwendung verschiedener Techniken (z. B. „360 Grad“) zu berücksichtigen. Es ist auch notwendig, das Arbeitsergebnis zu analysieren, das in wirtschaftlichen oder qualitativen (Arbeit mit Personal) Indikatoren ausgedrückt werden kann, was durchaus objektiv ist.“

Achten Sie bei der Beurteilung der Führungskompetenzen einer Führungskraft auch auf die bisherige Berufserfahrung und den Tätigkeitsbereich des Unternehmens, in dem der Bewerber tätig war

Bitte beachten Sie, dass Fälle dazu beitragen, persönliche Qualitäten effektiv einzuschätzen. Sie können sie selbst verfassen. Die Hauptsache ist, die Kriterien klar anzugeben, anhand derer Sie den Grad der Ausprägung der Qualitäten des Kandidaten bewerten.

Spricht: Eldar Salakhetdinov - Leiter der Organisations- und Personalabteilung der ITB BANK (Moskau):

„Die persönlichen Qualitäten eines Kandidaten für eine Führungsposition können Sie im Vorstellungsgespräch einschätzen, indem Sie ihm projektive Fragen stellen. Sie können den Bewerber auch bitten, einen zuvor vorbereiteten Managementfall zu lösen, bei dem er als Manager eine Reihe von Entscheidungen treffen muss. Bitten Sie dann um detaillierte Kommentare dazu. Es bietet sich auch an, das folgende Instrument zu verwenden: Der Antragsteller wird gebeten, sich an mehrere schwierige Situationen aus seiner Praxis zu erinnern, die er erfolgreich gelöst hat, und auch einen Fall zu analysieren, in dem er seiner Meinung nach mit der Situation nicht zurechtkam. Durch offene Fragen gilt es herauszufinden, was zur Lösung der Situation beigetragen oder sie behindert hat, welche Qualitäten er eingesetzt hat, welche Schlussfolgerungen er gezogen hat usw. In der Regel reichen diese Instrumente aus, um das Vorhandensein persönlicher Qualitäten eines Kandidaten zu beurteilen für eine Führungsposition.“

Quelle Geschäftswelt

Was ist Kompetenz? Jeder gibt diesem Konzept seine eigene Bedeutung, aber laut Wikipedia ist Kompetenz „die Fähigkeit, Wissen und Fähigkeiten anzuwenden, um auf der Grundlage praktischer Erfahrung bei der Lösung verschiedener Probleme erfolgreich zu handeln“. Zu stromlinienförmig, um genau definiert zu werden. Allerdings gibt es für diesen Begriff auch andere Interpretationen, die die Fachkompetenz deutlich ausführlicher beschreiben. Wenn wir über die Kompetenz einer Führungskraft sprechen, umfasst dies eine Vielzahl von Punkten. Die wichtigste davon ist die Fähigkeit, mit anderen Menschen umzugehen. Wenn ein Anführer weiß, wie man führt, dann ist er bereits recht kompetent. Aber das reicht absolut nicht aus, um ein erfolgreicher Manager zu werden. Die Fähigkeit, mit befehlender Stimme Befehle zu erteilen, macht einen Menschen nicht zum Anführer, auch wenn er nominell einer ist.

Was ist Kompetenz?

Nehmen wir als Beispiel einen mittleren Manager, zeigt sich, dass seine Kompetenzen weitgehend mit den fachlichen Fähigkeiten höherrangiger Manager übereinstimmen. Allerdings lassen sich auch viele Ähnlichkeiten feststellen, wenn man seine Kompetenzen mit denen von Managern vergleicht, die bescheidenere Positionen in der Unternehmensstruktur besetzen. Welche Eigenschaften hat eine erfahrene Führungskraft, unabhängig davon, in welcher Position sie tätig ist? Sowohl der Abteilungsleiter als auch der Vizepräsident des Unternehmens verfügen über viele der gleichen Kompetenzen, ohne die sie niemals Manager werden würden. Es lohnt sich, sie genauer unter die Lupe zu nehmen.

Schlüsselkompetenzen einer Führungskraft

Professionalität– Hierbei handelt es sich um umfangreiche Erfahrung und einen universellen Wissensschatz, der es einer Führungskraft ermöglicht, in einem bestimmten Tätigkeitsbereich eines Unternehmens oder einer Organisation effektiv zu arbeiten.

Delegation von Befugnissen. Zu den Qualitäten eines echten Managers gehört die Fähigkeit, einen Teil der Arbeit an andere zu delegieren. Ein guter Anführer weiß und kann viel tun, aber er versteht, dass er seine Zeit nicht mit der Lösung sekundärer Probleme verschwenden darf. Seine Untergebenen können problemlos damit umgehen. Die Auswahl des richtigen Darstellers, der alle Anweisungen des Managers genau befolgt, ist eine sehr wichtige Fähigkeit für einen erfolgreichen Manager.

Kommunikationsfähigkeit. Eine kompetente Führungskraft weiß, wie man mit Menschen im „Vorgesetzten-Untergebenen“-Format kommuniziert, ohne in Vertrautheit zu verfallen. Die Fähigkeit, Abstand zu halten und gleichzeitig gute und vertrauensvolle Beziehungen zum Team zu pflegen, ist eine Fähigkeit, die über Jahre harter Arbeit entwickelt wurde.

Erreichen Sie Ihre Ziele. Eine der wichtigsten Kompetenzen einer Führungskraft. Ein Manager muss in der Lage sein, Probleme in Aufgaben umzuwandeln, für das Ergebnis verantwortlich zu sein und die vollständige Kontrolle über den gesamten Arbeitsprozess zu haben. Viele unerfahrene Manager verlieren bei unwesentlichen Dingen oft die Orientierung. Ein guter Anführer berechnet die Situation immer mehrere Schritte im Voraus und verliert nie das Hauptziel aus den Augen.

Zu den Kernkompetenzen einer Führungskraft gehören außerdem:

  • Organisation
  • Kommunikationsfähigkeit
  • Entwicklung der Untergebenen
  • Intellektuelles Niveau
  • Innovation
  • Konfliktverwaltung
  • Vorhersage der Situation
  • Rednerische Fähigkeiten
  • Effiziente Allokation der verfügbaren Ressourcen

Kompetenzen des Managers

Es ist üblich, zwischen Unternehmens- und Führungskompetenzen zu unterscheiden. Da der Manager für das Personal des Unternehmens arbeitet, muss er die Unternehmensregeln einhalten und den Richtlinien der Organisation so loyal wie möglich sein. Genau wie andere Mitarbeiter muss er seine Fähigkeiten ständig verbessern, gute Beziehungen zu Kollegen pflegen, zielorientiert sein und den Teamgeist bewahren.

Doch neben den unternehmerischen Kompetenzen bringt die Position des leitenden Managers auch zusätzliche Pflichten mit sich. Um dem Niveau seiner Position gerecht zu werden, muss ein Manager über die entsprechenden Kompetenzen verfügen. Geschieht dies nicht und stößt jeder Vorgesetzte früher oder später an die Grenzen seiner geistigen und körperlichen Leistungsfähigkeit, riskiert er den Verlust seines Arbeitsplatzes.

Und das passiert ziemlich regelmäßig. Nach dem Peter-Prinzip kann in einem hierarchischen System jeder Einzelne bis zur Stufe seiner Inkompetenz aufsteigen. Das bedeutet, dass der Manager auf der Karriereleiter aufsteigt, bis er eine Position einnimmt, in der er den ihm übertragenen Aufgaben nicht mehr gewachsen ist. Das heißt, er wird sich als inkompetent erweisen.

Um dies zu verhindern, muss der Manager ständig an seinen Fähigkeiten arbeiten. Das Kompetenzniveau steigt nicht nur durch ständige Übung – heute müssen Führungskräfte regelmäßig Seminare und Schulungen besuchen, in denen sie neue Ansätze der Personalführung erlernen können. Ohne Fortbildung überschreitet man sehr leicht die Schwelle zur eigenen Inkompetenz, da in vielen Unternehmen der Aufstieg eng mit der Betriebszugehörigkeit verknüpft ist. Daher kann die neue Position die letzte in der Arbeit eines schlecht vorbereiteten Managers sein.

Führungskräfte und Manager

Für jeden Manager ist es wichtig, eine klare Vorstellung davon zu haben, welche Art von Managern er sieht. Es gibt Manager-Führer und Manager-Manager. Sie können unabhängig von Ihrem Psychotyp erfolgreich werden – wichtig ist nur, dass Sie Ihre besten Charaktereigenschaften in Werkzeuge für ein effektives Personalmanagement verwandeln.

Zu den Nachteilen führender Manager gehört eine zu optimistische Vision der Zukunft des Unternehmens: Sie sind hervorragende Redner, aber ihr Charisma behindert sie oft, da es nicht immer möglich ist, allein durch Motivation weit voranzukommen – sie brauchen lange, sorgfältige Arbeit in jeder Phase das aktuelle Projekt. Für einen Anführer ist es schwierig, sich auf Routinearbeiten zu konzentrieren; er ist darauf ausgerichtet, das Ziel so schnell wie möglich zu erreichen und neigt dazu, die Lösung von Routineaufgaben seinen Untergebenen anzuvertrauen. Dieser Ansatz kann manchmal fehlerhaft sein, da Mitarbeiter, die keine klaren Anweisungen erhalten, viele Fehler machen können.

Der Manager-Manager konzentriert sich hauptsächlich auf Arbeitsangelegenheiten – für ihn ist es viel wichtiger, systematisch voranzukommen, Fristen strikt einzuhalten und genehmigten Anweisungen zu folgen. Man kann nicht sagen, dass Manager, die zu diesem Typ gehören, in irgendeiner Weise schlechter sind als ihre Führungskollegen. Gar nicht. Es kommt darauf an, welche Geschäftsansätze der Manager verfolgt. Er ist vielleicht nicht in der Lage, brillant und bildlich zu sprechen, aber ihm stehen immer andere Mittel zur Verfügung, um Mitarbeiter zu motivieren. Eine deutliche Gehaltserhöhung funktioniert oft besser als die feurigste Rede.

Es spielt also keine Rolle, welcher Typ der Anführer ist – wenn er kompetent genug ist, wird es ihm nicht schwer fallen, alle ihm übertragenen Aufgaben zu bewältigen. Unterschiedliche Manager verfolgen unterschiedliche Ansätze – in der Wirtschaft und in der Kunst der Menschenführung gibt es keine klaren Regeln und unveränderlichen Gesetze. Wenn die gewählte Strategie richtig ist und die Taktik auf Zwischenergebnisse abzielt, verfügt ein solcher Leiter über alle notwendigen Kompetenzen, um seinen Posten rechtmäßig zu besetzen.

Jewgeni Smirnow

# Geschäftsnuancen

Führungskompetenzen

Erfahrung ist die Basis von Managementkompetenzen. Erfahrung bedeutet nicht nur das Vorhandensein theoretischer Kenntnisse, sondern auch die Fähigkeit, diese im beruflichen Bereich anzuwenden.

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  • Arten von beruflichen Kompetenzen
  • Führungskompetenzen von Managern
  • Grundlegende und spezielle Managementkompetenzen
  • Methoden zur Verbesserung von Kompetenzen
  • Fachliche Kompetenzen in verschiedenen Bereichen
  • Fachliche Kompetenzen eines Anwalts
  • Fachliche Kompetenzen eines Ingenieurs
  • Fachliche Kompetenzen eines Kochs
  • Abschluss

Führungskompetenzen sind eine Reihe von Kenntnissen, Fähigkeiten und persönlichen Eigenschaften, die es einem Manager ermöglichen, die Verantwortung einer Führungskraft effektiv zu bewältigen. Wie kompetent er operative und strategische Aufgaben zur Erreichung seiner Ziele löst, hängt davon ab, wie hoch die beruflichen Kompetenzen einer bestimmten Führungskraft sind.

Erfahrung ist die Basis von Managementkompetenzen. Erfahrung bedeutet nicht nur das Vorhandensein theoretischer Kenntnisse, sondern auch die Fähigkeit, diese im beruflichen Bereich anzuwenden. Hierbei handelt es sich zunächst einmal um Fähigkeiten, die ein Spezialist in unterschiedlichen Positionen in unterschiedlichen Unternehmen erworben und in der Praxis erprobt hat. Mit anderen Worten: Managementkompetenzen sind im Hinblick auf effektives Management ein wichtiger Indikator für die Professionalität einer Führungskraft.

Arten von beruflichen Kompetenzen

Unabhängig davon, ob eine Person eine Führungs- oder Führungsposition innehat, gibt es zwei wesentliche Gruppen von Kompetenzen:

  • Grundkompetenzen– eine Reihe persönlicher Eigenschaften, die die Wirksamkeit eines bestimmten Spezialisten als Ganzes bestimmen. Diese Gruppe umfasst die willensstarken, intellektuellen, emotionalen und kommunikativen Eigenschaften einer Person.
  • Besondere Kompetenzen– Hierbei handelt es sich um eine Reihe von Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die in direktem Zusammenhang mit der beruflichen Tätigkeit eines bestimmten Spezialisten stehen. Diese Kompetenzen unterscheiden sich je nach Position. Zur besonderen Kompetenz eines Fachübersetzers gehört beispielsweise die Fähigkeit der Simultanübersetzung, und zur besonderen Kompetenz einer Sekretärin gehört die kompetente Vorbereitung und Verwaltung des Arbeitsplans des Managers.

Alle Mitarbeiterkompetenzen, die die Möglichkeiten seiner persönlichen Weiterentwicklung widerspiegeln, werden bedingt in zwei Gruppen eingeteilt:

  • technische Kompetenzen eines Spezialisten – berufliche Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die für einen Mitarbeiter in einer bestimmten Position erforderlich sind;
  • Verhaltenskompetenzen – universelle Kompetenzen eines Mitarbeiters, einschließlich persönlicher Merkmale, die die Wirksamkeit einer Person als Ganzes charakterisieren.

Auf andere Weise kann diese Klassifizierung als persönliche und funktionale Merkmale einer Führungskraft dargestellt werden. Die persönlichen Kompetenzen einer Führungskraft sind in vielerlei Hinsicht die anfänglichen Neigungen eines Spezialisten. Die Aufgabe eines Managers, der seine beruflichen Maßstäbe höher legen möchte, besteht darin, seine Stärken zu entwickeln und seine Schwächen zu verbessern. Während leicht erlernbare funktionale Kompetenzen während der Ausbildung und im Arbeitsprozess entstehen, erfordern persönliche Führungskompetenzen des Managements willensstarke Anstrengungen, um ihre natürlichen Neigungen zu entwickeln und Defizite so weit wie möglich zu beseitigen.

Führungskompetenzen von Managern

Ein professioneller Manager ist ein Spezialist, der bei seiner Arbeit über grundlegende Managementkompetenzen verfügen und diese anwenden muss. Während beispielsweise die beruflichen Kompetenzen eines Elektronikverkäufers keine ernsthaften organisatorischen Fähigkeiten erfordern, ist für einen Manager die Fähigkeit, Geschäftsprozesse und Untergebene zu verwalten, die Grundlage. Eine Führungsposition hat ihre eigenen Besonderheiten, die sich in Kompetenzen widerspiegeln. Diese Besonderheit wird im Folgenden in Form von Abstracts dargestellt:

  • Die Arbeit eines Managers ist im Gegensatz zu anderen Arten geistiger Arbeit nicht an einen bestimmten Zeitrahmen gebunden. Daher sind das Niveau und die Indikatoren für das Erreichen von Zwischenergebnissen die wichtigsten Leitlinien für die Beurteilung eines Managers.
  • Die Strategien und operativen Maßnahmen des Managers werden unter dem Einfluss externer Marktbedingungen kontinuierlich angepasst. Die Fähigkeit, in ungewöhnlichen Situationen zu handeln, steht in der Liste der Führungskompetenzen bei weitem nicht an letzter Stelle.
  • Der Vorgesetzte ist für das Handeln seiner Untergebenen verantwortlich, berücksichtigt Risiken und nutzt Chancen. Die beruflichen Kompetenzen einer Führungskraft erfordern die Fähigkeit, ein starkes Team zusammenzustellen und einen effektiven Arbeitsprozess zu organisieren.
  • Die Unternehmenskultur des Managements und der von ihm praktizierte Führungsstil prägen den geschäftlichen Ruf des Unternehmens. Eine Führungskraft auf jeder Ebene ist Träger von Unternehmenswerten, die sich unmittelbar auf besondere Kompetenzen auswirken.

All diese Faktoren bestimmen das Spektrum an Kompetenzen, über die eine Führungskraft verfügen muss. Die Kontrolle darüber, wie viel ein Spezialist über bestimmte berufliche Fähigkeiten verfügt, erfolgt durch den unmittelbaren Vorgesetzten und die Spezialisten der Personalabteilung, die die Parameter des Mitarbeiters in spezielle Tabellen eingeben und den Fortschritt verfolgen. Mit diesem Format können Sie die Schwächen eines Managers schnell erkennen und ein Programm zu deren Beseitigung entwickeln.

Grundlegende und spezielle Managementkompetenzen

Zu den Grundkompetenzen einer Führungskraft gehören:

  1. Systematisches strategisches Denken. Eine Führungskraft, die nicht vorausdenkt und globale Trends nicht beobachtet, kann auf lange Sicht nicht erfolgreich sein.
  2. Kenntnisse der Grundlagen des Marketings. Den Markt und die Stellung des Unternehmens auf dem Markt verstehen, die Fähigkeit, Informationen zu analysieren und mit einem begrenzten Budget effektive Marketinglösungen zu synthetisieren – eine kurze Beschreibung der Marketingkompetenzen.
  3. Fähigkeiten im Finanzmanagement. Der Manager muss in der Lage sein, die begrenzten Ressourcen des Unternehmens kompetent zu verteilen und wirksame Investitionsmechanismen zur Ertragssteigerung einzusetzen.
  4. Kenntnisse über Produktions-, Handels- und Logistikprozesse.
  5. Kenntnisse in der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen.
  6. Kenntnisse im Büro- und Verwaltungsbereich.
  7. Verständnis und Anwendung des relevanten Rechtsrahmens für einen bestimmten Unternehmenssektor.
  8. Entwickelte Kommunikations- und Personalmanagementfähigkeiten.
  9. Die Grundlagen der Informations-, Handels- und Wirtschaftssicherheit verstehen und anwenden.

Besondere Managementkompetenzen hängen von der jeweiligen Branche und den Besonderheiten der ausgeübten Position ab. Beispielsweise unterscheiden sich die Kompetenzen eines Hauptbuchhalters, der tatsächlich eine Führungsposition innehat, deutlich von den Kompetenzen eines kaufmännischen Leiters oder PR-Managers.

Managementkompetenzen können nicht nur im Hinblick auf Grund- und Spezialkompetenzen betrachtet werden. Eine alternative Klassifizierung ist die Verteilung der Führungskompetenzen nach der Art des Handelns der Führungskraft. Das beinhaltet:

  • Vision ist die Fähigkeit, auf taktischer und strategischer Ebene Prognosen zu erstellen und zu denken, Risiken zu kalkulieren und sich bietende Chancen zu nutzen.
  • Aktion – die Fähigkeit, Ihre Aktionen und die Aktionen Ihres Teams gezielt und effektiv zu organisieren, um ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen.
  • Interaktion – die Fähigkeit, effektive und angenehme Beziehungen mit Partnern, der Geschäftsleitung, Untergebenen und anderen Personen aufzubauen.

Methoden zur Verbesserung von Kompetenzen

Eine erfolgreiche Führungskraft verbessert systematisch Grund- und Spezialkompetenzen. Die berufliche Weiterentwicklung erfolgt auf verschiedene Arten, die herkömmlicherweise unterteilt werden in:

  1. Traditionelle Lehrmethoden;
  2. Aktive Lernmethoden;
  3. Ausbildung am Arbeitsplatz.

Traditionelle Lehrmethoden kommen zum Einsatz, wenn ein Fachmann umfangreiches Wissen vermitteln und ihm helfen muss, es in kurzer Zeit zu beherrschen. Zu den traditionellen Lehrmethoden gehören:

  • Vorlesungen – einseitige Präsentation von Lehrmaterial hauptsächlich in theoretischer Form mit minimalem Feedback;
  • Seminare sind ein Schulungsformat, bei dem eine aktive Kommunikation zwischen Dozent und Publikum stattfindet;
  • Lehrfilme sind ein praktisches Format, das die Möglichkeit bietet, neue Kompetenzen aus der Ferne zu erlernen.

Aktive Lernmethoden sind im Vergleich zu herkömmlichen Methoden effektiver und individueller, sodass Sie das Kompetenzniveau in kurzer Zeit steigern können. Zu dieser Kategorie gehören:

  • Schulungen – verdichtete theoretische Ausbildung mit maximaler praktischer Kompetenzentwicklung;
  • Computertraining ist eine programmatische Möglichkeit, erworbene Kenntnisse und Fähigkeiten zu präsentieren und zu üben.
  • Gruppendiskussionen – mündlicher Erfahrungsaustausch im Rahmen der Lösung eines konkreten Problems;
  • Planspiele – Situationen modellieren und üben, die in der beruflichen Praxis auftreten;
  • Rollenspiele – Vermittlung zwischenmenschlicher Kommunikation durch Simulation von Lernsituationen.

Trainingsmethoden am Arbeitsplatz – umfassende Praxis mit praxisnahem Kompetenzerwerb und Erfahrungsaustausch. Zu diesen Methoden gehören:

  • befristetes Praktikum in anderen Abteilungen des Unternehmens zur Stärkung horizontaler Unternehmensbeziehungen;
  • Erstellung eines individuellen Schulungsprogramms auf der Grundlage der Ergebnisse der Fremdbeobachtung des Arbeitsprozesses der geprüften Fachkraft;
  • Peer-Coaching mit Elementen des informellen Mentorings zum Erfahrungsaustausch zwischen Spezialisten unterschiedlicher Fachgebiete;
  • vertikales direktes Mentoring unter der Kontrolle der Geschäftsleitung;
  • Coaching mit eigenständiger Lösungssuche mit Hilfe eines Coaches;
  • Kennenlernen der Unternehmenskultur und Wertekompetenzen der Führungskraft.

Es gibt viele Methoden zur Verbesserung von Kompetenzen. Für eine effektive Ausbildung ist es wichtig, dass die Entwicklung neuer Kenntnisse und Fähigkeiten etwas vor den aktuellen Trends erfolgt und sich auf die umfassende Entwicklung des Unternehmens und eine effektive zwischenmenschliche Kommunikation konzentriert.

Fachliche Kompetenzen in verschiedenen Bereichen

Die erforderlichen persönlichen und intellektuellen Kompetenzen eines Fachmanns sind in jedem Bereich unterschiedlich. Vergleichen wir der Übersichtlichkeit halber die Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die für die Arbeit eines qualifizierten Anwalts, Ingenieurs und Kochs erforderlich sind.

Fachliche Kompetenzen eines Anwalts

Die Hauptindikatoren eines qualifizierten Anwalts sind folgende berufliche Kompetenzen:

  • Kenntnis der Grundgesetze, deren kompetente Auslegung und Anwendung in der Praxis;
  • die Fähigkeit, Ereignisse und Sachverhalte aus rechtlicher Sicht zu qualifizieren;
  • Kenntnisse in der Erstellung juristischer Dokumente, der Beratung und der Erstellung von Rechtsgutachten;
  • Fähigkeit, rechtliche Entscheidungen zu treffen und im Rahmen des Gesetzes zu handeln;
  • Fähigkeiten zur Feststellung von Straftatbeständen und zur Ergreifung von Maßnahmen zur Wiederherstellung verletzter Rechte;
  • systematische berufliche Weiterentwicklung;
  • vertiefendes Studium der Gesetzgebung und der Praxis ihrer Anwendung.

Fachliche Kompetenzen eines Ingenieurs

Ein Ingenieur muss über ein breites technisches Wissen und eine Reihe persönlicher Qualitäten verfügen. Zu seinen beruflichen Kompetenzen zählen:

  • Verständnis für Technik und Prinzipien der Produktionsorganisation;
  • Besitz analytischer Fähigkeiten, Anwendung mathematischer und wirtschaftlicher Berechnungen;
  • Pflege geschäftlicher und technischer Dokumentationen;
  • Auswahl qualifizierter Auftragnehmer und effektive Interaktion mit ihnen;
  • Kenntnisse der behördlichen Dokumentation und GOST;
  • fortgeschrittene Computer- und Softwarekenntnisse;
  • Verantwortung und Fähigkeit, in schwierigen Situationen schnelle Entscheidungen zu treffen;
  • Hohe Kommunikationsfähigkeiten mit Untergebenen und Vorgesetzten.

Fachliche Kompetenzen eines Kochs

Der Koch als für den Betrieb des Betriebes verantwortlicher Mensch muss über eine umfangreiche Liste an beruflichen Kompetenzen verfügen, die im Folgenden kurz vorgestellt werden:

  • Verständnis der Grundlagen des Merchandising und der Kochtechniken nationaler Küchen;
  • die Fähigkeit, ein Restaurant gemäß den Hygienestandards und ergonomischen Grundsätzen korrekt in Zonen einzuteilen;
  • Verwaltung der Finanzen, Entwicklung von Budgets und Beurteilung der Effizienz der Küche und des gesamten Betriebs;
  • Kenntnisse über Personalauswahlmethoden, Bildung effektiver Mitarbeiter und Aufbau der Kommunikation mit Untergebenen;
  • Kenntnisse der rechtlichen Seite des Gastronomiebetriebes, Verständnis der Regeln und Vorschriften zur Führung der internen Dokumentation.

Eine Besonderheit von Unternehmenskompetenzen besteht darin, dass sie universell für alle Mitarbeiter des Unternehmens gelten – vom einfachen Spezialisten bis zum Top-Manager. Unternehmenskompetenzen werden durch die Werte des Unternehmens und seine interne Unternehmenskultur bestimmt. Daher umfasst diese Kategorie die Fähigkeiten und persönlichen Qualitäten, über die jeder Mitarbeiter des Unternehmens verfügen sollte.

Es liegt in der Verantwortung des Managements, Unternehmensmodelle und Kompetenzen zu entwickeln. Jedes Unternehmen hat eine eigene Bezeichnung für die besonderen Kompetenzen zur Beurteilung von Mitarbeitern. Beispiele für Unternehmenskompetenzen sehen so aus:

  • Führung;
  • Teamfähigkeit;
  • Loyalität gegenüber dem Unternehmen;
  • Kundenorientierung;
  • Ergebnisorientierung.

Unternehmenskompetenzen werden von der Unternehmensleitung entsprechend den Besonderheiten der Tätigkeit ausgewählt und in der Regel auf bestimmte Denk-, Verhaltens- und Ethikmodelle der Mitarbeiter reduziert. Wenn ein Unternehmen auf ein hohes Serviceniveau setzt, bilden sich Wertkompetenzen rund um einen kundenorientierten Ansatz aus. Wenn ein Unternehmen Wert auf Teamzusammenhalt und die Freisetzung individueller kreativer Potenziale legt, werden die Unternehmenskompetenzen von Kommunikations- und Organisationsfähigkeiten dominiert.