Eine neue Position, ein separates Büro, Ihr eigener Untergebenenstab und der „Heiligenschein“ des Vorgesetzten über Ihrem stolz erhobenen Kopf... All diese privilegierten Befugnisse haben Sie erst vor Kurzem erworben, indem Sie einen Platz in der Verwaltungsabteilung erhalten haben und automatisch in die Reihe aufgenommen wurden der „ausgewählte Turm“ Ihres Unternehmens. Doch bevor Sie Zeit hatten, sich von der schwerelosen Euphorie und den Kopfschmerzen der gestrigen Feier zu Ehren Ihrer Beförderung zu erholen, fiel Ihnen im wahrsten Sinne des Wortes ein Wermutstropfen in die Suppe: Probleme mit Untergebenen, die in der Abteilung ganz offen ganze Kämpfe auslösten oder sich heimlich weigert, die Identität des neuen Chefs zu akzeptieren.

„Rebellen“ ignorieren Anweisungen, bestreiten Informationen, weisen auf deren Unzuverlässigkeit hin, kritisieren Managementmethoden und zeigen ihre Zurückhaltung gegenüber Gehorsam. Zunächst beschließen nicht alle frischgebackenen Führungskräfte, in einer dunklen Nacht Strafmaßnahmen in Form von Geldstrafen, Entlassungen und dem Einschlagen der Autoscheiben ihrer Untergebenen durchzuführen (das ist natürlich übertrieben, aber wer zum Teufel ist das nicht?). Scherz), und der unsichtbare Krieg zieht sich auf unbestimmte Zeit hin. Ein unerwünschter Chef beeilt sich, Rat bei erfahreneren Kollegen einzuholen oder erkundet die Tiefen des Internets, um einen Weg zu finden, ein würdiger Anführer zu werden. Überlegen wir, was Psychologen in solchen Fällen raten.

Ein schmaler Grat zwischen einem Zweig und einem Lebkuchen

Die allererste und vielleicht wichtigste Regel lautet: Unabhängig von der Managementmethode darf sie weder dem Mitarbeiter noch dem Arbeitsprozess schaden. Ganz gleich, wie intensiv Sie sich mit der Literatur zu diesem Thema beschäftigt, Schulungsvideos angeschaut oder während des Mittagessens widersprüchlichen Ratschlägen von Kollegen zugehört haben, Ihr Führungsstil sollte nicht blind die in Büchern abgedruckten und von erfahrenen Managern geäußerten Anweisungen kopieren. Die Psychologie der Führung von Menschen sollte in Ihrer Interpretation individuelle Prägungen der Natur, natürliche Charaktereigenschaften, geschärft durch die Fähigkeit, die eigenen Emotionen zu kontrollieren, und die eigene Erfahrung des Weges vom unteren zum oberen Ende der hierarchischen Leiter tragen. Ihre Haltung gegenüber Ihren Untergebenen sollte genau so sein, wie Sie es von Ihrem Chef erwarten würden, wenn Sie auf dem Stuhl eines normalen Angestellten sitzen. Versuchen Sie, einen Mittelweg zu finden zwischen dem wütenden, nörgelnden Langweiler, der sich weigert, auch nur ein Wort des Lobes herauszubringen, und dem sanftmütigen Chef, der es nicht wagt, seinen Unmut zu zeigen.

„Veto“ des Managers oder was man nicht tun sollte

Bevor Sie die gewünschte Antwort und eine wirksame Methode zur Unterwerfung Ihrer Untergebenen finden, sollten Sie sich mit der Liste der verbotenen Handlungen vertraut machen, deren Verletzung Sie als äußerst unangenehmen und schlecht erzogenen Tyrannenboss charakterisieren wird:

• Persönlich werden. Die Analyse der persönlichen, unabhängigen Qualitäten eines Mitarbeiters ist ein sicherer Weg, das Team gegen Sie aufzubringen.
• Ein erhöhter Ton, der in einen Schrei übergeht. Wildes Schreien wird die Mitarbeiter nicht erschrecken und sie nicht zum Gehorsam zwingen; außerdem demonstrieren Sie mit einem solchen Verhalten Ihre Schwäche und Ihre Unfähigkeit, Emotionen zu zügeln und folglich zu bewältigen.
• Regelmäßiges Selbstlob und Demonstration der eigenen Bedeutung. Ein Chef, der ausschließlich sich selbst lobt und sich nie die Gelegenheit entgehen lässt, mit seinen Erfolgen zu prahlen und zu zeigen, wie wichtig seine Figur für das Unternehmen ist, wird bei dem ihm anvertrauten Team niemals Respekt und Unterstützung, geschweige denn Bewunderung hervorrufen können.
• Verstoß gegen den Arbeitsalltag durch das Recht auf Einbeziehung in den Kreis der „Herren“. Wenn sich ein Vorgesetzter erlaubt, Dinge zu tun, die ihm verboten sind (z. B. endlose Telefongespräche mit seiner Freundin, das Benutzen von Kopfhörern, Surfen im Internet, Skypen bei Nicht-Arbeitsangelegenheiten, ein Snack in der Abteilung), werden untergeordnete Mitarbeiter dies tun Bald beginnt er, seinem Beispiel zu folgen und offizielle Verbote schnell in formelle umzuwandeln.
• Schwache Leistung, Desinteresse am Ergebnis, Mangel an guten Ideen und Initiative. Wie der Chef sind es auch die Mitarbeiter. Ein Führer, der sich nicht für sein heimisches Unternehmen einsetzt, wird auf jeden Fall die Menschen, die ihm folgen, mit seiner Gleichgültigkeit anstecken.

Kontrollkategorien, Techniken und Tricks

Trotz ihrer Vielseitigkeit wird die praktische Psychologie des Personalmanagements in zwei Kategorien unterteilt:

1. Der Weg zum Erfolg, indem man rittlings auf dem Nacken seiner Untergebenen sitzt, oder die Techniken eines unsensiblen Anführers.
2. Der Weg zum Erfolg als Sieger in den Händen der Untergebenen oder die Kraft der Inspiration.

Der Leiter wählt die passende Taktik – je nach persönlichen Qualitäten, eigener Erfahrung und Einstellung gegenüber Menschen im Allgemeinen.

Manipulation

Manipulation als versteckte Kontrolle impliziert eine kluge, listige Einflussnahme auf eine Person mit dem Ziel, die eigenen Ziele zu erreichen. In seltenen Fällen sind die Endziele gut, aber Manipulation ist ihrer Natur nach nichts anderes als ein Akt der Beeinflussung von Menschen, der sie stillschweigend dazu zwingt, ungünstige Entscheidungen zu treffen. Der Hauptunterschied zur freiwilligen Unterwerfung besteht darin, dass einer Person einfach nicht die Wahl gelassen wird, einen anderen als den aufgezwungenen Weg zu wählen.

In unserem Fall kann das betrachtete Konzept je nach Charakter der Führungskraft zur Erreichung eigener egoistischer Ziele oder zum Wohle des Unternehmens eingesetzt werden. Die Führung von Untergebenen nach dem Prinzip der Manipulation beinhaltet geschickt verursachte Ressentiments, Wut, Angst und Schuldgefühle.

Groll, Wut

Ein wenig schmeichelhafter Satz, der von einem Vorgesetzten beiläufig oder direkt über die geschäftlichen Qualitäten eines Mitarbeiters vor dem Hintergrund des überschwänglichen Lobes eines anderen Untergebenen geworfen wird, erreicht in 9 von 10 Fällen das Ziel, und das alles dank des den Menschen innewohnenden Wettbewerbssinns. Die anregende Aussage sieht etwa so aus: „Petrow hat die Aufgabe hervorragend gemeistert, aber das können Sie doch nicht, oder?“ oder „Du bist Petrow nicht gewachsen!“ oder „Du bist zu nichts fähig außer Petrow!“ Der Cocktail explosiver Gefühle, der den Mitarbeiter überwältigt – Wut, Groll, der Wunsch, seine Fähigkeiten unter Beweis zu stellen und zu beweisen, dass auch er viel kann und kann – drängt die manipulierte Person zu vielfältigen Aufgaben. Ohne über die Art seiner Handlungen nachzudenken, trägt der Untergebene, ohne es zu wissen, zur Verkörperung der Ideen des Chefs bei.

Furcht

Es ist unmöglich, die Natur der Angst vor Vorgesetzten genau zu bestimmen: Sie kann durch die Autorität eines despotischen Führers, den schwachen Willen eines Untergebenen oder Einschüchterung in der Form verursacht werden: „Bei Ungehorsam und Nichterfüllung zugewiesener Aufgaben – Entlassung!“ ” Ein paar Einschüchterungen, die damit enden, dass hartnäckige Mitarbeiter die Worte bestätigen, werden den gewünschten Effekt haben: Mitarbeiter, die ihren Platz schätzen, werden dem Beispiel des Chefs folgen. Nur in diesem Fall basiert die Beziehung zwischen dem Vorgesetzten und dem Untergebenen nicht auf Respekt und Hingabe im Namen des Unternehmens, sondern auf der banalen Angst, den Arbeitsplatz zu verlieren.

Schuld

Verstecktes Management, das auf Schuldgefühlen aufbaut, umfasst Methoden, bei denen der Chef ankündigt, allen Abteilungsmitarbeitern aufgrund der schlechten Arbeitsqualität eines von ihnen Prämien oder Urlaub zu entziehen; oder ein Mitarbeiter bleibt aufgrund mangelnden Eifers der anderen ohne Bonus (Urlaub). Die auf Schuldgefühlen basierende Drucktechnik zielt darauf ab, Motivation zu schaffen, besser zu arbeiten, um andere nicht im Stich zu lassen.

Die Psychologie der Führung von Menschen, die auf geschickter Provokation basiert, ist in der Lage, die beabsichtigten Ergebnisse zu erzielen, ist jedoch in Fällen anwendbar, in denen versteckter Einfluss für gute Zwecke und nicht für das eigene Interesse notwendig ist, indem man die Kräfte und Ressourcen anderer Menschen nutzt.

Positiver Einfluss

Um eine gute Führungskraft zu werden, müssen Sie erkennen, dass Ihr Verhalten, Ihre Handlungen und Beziehungen zu Ihren Untergebenen einen direkten Einfluss auf das Mikroklima der Abteilung, die Einstellung der Mitarbeiter zur Arbeit und die Wirksamkeit der ausgeführten Aufgaben haben. Eine Führungskraft muss in der Lage sein, Verantwortung zu übernehmen, ihr Team zu inspirieren, sie mit seiner Begeisterung anzustecken, ein Vorbild zu sein und ein Vorbild für sie zu sein. Ein ausgezeichneter Anführer ist nicht jemand, der bei seinen Untergebenen tierische Angst hervorruft, sie unterdrückt und Konflikte provoziert. Ein wahrer Anführer ist jemand, der die Psychologie jedes Mitarbeiters, seine Bestrebungen, Werte und Wünsche kennt und den Energiefluss in die richtige Richtung lenkt. Für ihn gibt es keine Klassen von „Chef und Untergebenen“, er widmet sich so sehr seiner Arbeit, dass er nur Bewunderung erregen kann, er wird von allen geliebt, geschätzt, respektiert und folgt ihm bereitwillig.

Lob, Schmeichelei, Ermutigung

Es ist kein Geheimnis, dass jeder Mensch regelmäßiges Lob, Ermutigung und Zustimmung zu seinen Handlungen braucht. Ein Anführer ist derjenige, der seinen Untergebenen geben kann, was sie wollen. Verdientes Lob, ein Bonussystem für die besten Mitarbeiter und die Anerkennung ihrer Leistungen sind ein wirksames Instrument, um das Vertrauen und den Respekt des Teams zu gewinnen und es zu noch besseren Ergebnissen zu inspirieren.

Eine wirksame Führungsmethode ist auch das Vorlob, wenn der Chef sich im Vorfeld beim Untergebenen bedankt, zum Beispiel: „Ich habe mich entschieden, Ihnen diese Aufgabe anzuvertrauen, da nur Sie damit umgehen können.“ Ein ermutigter und dankbarer Mitarbeiter (sonst: „Der Chef hält mich für den Besten und ich darf ihn einfach nicht enttäuschen!“) führt den Auftrag mit doppeltem Eifer und Fleiß aus. In diesem Fall schlägt der Chef, der es klar versteht, seine Untergebenen zu unterordnen, zwei Fliegen mit einer Klappe: Er erfüllt die ihm übertragene Aufgabe hervorragend und erhöht die Zahl der ihm treuen Menschen.

Die Kunst der Inspiration

Es ist wichtig, viele Menschen mit unterschiedlichen Zielen, unterschiedlichem Leistungsniveau und unterschiedlichen Fähigkeiten auf einen gemeinsamen Weg zu führen. Dazu ist es notwendig, auf jedes Teammitglied individuell zuzugehen, seine Wünsche und Motive herauszufinden und darauf aufbauend Motivation zu entwickeln. Denn wenn die Motive klar sind, ist es einfacher, voranzukommen und aus einer heterogenen Menge ein starkes, ergebnisorientiertes, freundliches Team zu machen. Ein Anführer muss nicht nur in der Lage sein, zu inspirieren, sondern auch einen Kampfgeist zu bewahren, gegen den Wind zu kämpfen und den Glauben an den unvermeidlichen Erfolg zu wecken, wenn man unfreiwillig aufgibt... Darüber hinaus ist eine der hervorragenden Eigenschaften eines Chefs in seinem Arsenal die Fähigkeit, Streitigkeiten zwischen Mitarbeitern effektiv und zeitnah zu lösen, ohne dass beiden Seiten Schaden entsteht. Aber der „Manager-Untergebene“-Konflikt eines professionellen Führers kommt nur einmal vor – ganz am Anfang seiner Führungskarriere, und selbst dann nicht immer.

Kompetenz

Untergebene achten oft darauf, wie kompetent ihr Chef in dem ihm anvertrauten Bereich ist, ob er über die notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten verfügt. Sie müssen auf eine sorgfältige Beurteilung, großes Interesse und eine detaillierte Analyse Ihrer Fähigkeiten seitens Ihrer Schüler vorbereitet sein. Daher müssen Sie einfach fast alles über Ihre Aktivitäten wissen und Ihre Wissensbasis ständig verbessern und erweitern. In den Augen des Teams ist der Anführer die Verkörperung von Perfektion, Genialität und einem hellen, unkonventionellen Geist. Wie hätte er es sonst geschafft, diese Position zu erreichen? Sie möchten Ihre Mitarbeiter nicht enttäuschen, geschweige denn sich als unwürdige Führungskraft fühlen, indem Sie sie regelmäßig um Hilfe bei Themen bitten, die Ihnen unbekannt sind? Studieren, analysieren und lernen Sie ständig, ein Ass auf Ihrem Gebiet zu werden, ohne Ihren Mitarbeitern die eigene Verantwortung aufzubürden. Was bedeuten sonst die Begriffe „Manager“ und „Untergebener“?

Kontaktaufnahme mit Namen

Befolgen Sie den Rat des berühmten Psychologen D. Carnegie, der argumentierte, dass ein Name für uns der süßeste Klang sei. Das Nennen beim Namen steigert die Bedeutung einer Person in den eigenen Augen und weckt Vertrauen beim Gesprächspartner. Nennen Sie Ihre Untergebenen nicht mit ihrem Nachnamen oder Spitznamen, sondern ausschließlich mit ihrem Vornamen und verwechseln oder verfälschen Sie diesen auf keinen Fall. Diese einfachste Technik garantiert Ihnen die Gunst und den Respekt anderer.

Zuhören ist auch eine Kunst

Lernen Sie, Ihrem Gesprächspartner aufmerksam zuzuhören und dabei einen Ausdruck höflichen Interesses auf Ihrem Gesicht zu bewahren, ohne einen Anflug von Ungeduld oder, noch schlimmer, Gleichgültigkeit. Wenn Sie mit seinen Worten nicht einverstanden sind, unterbrechen Sie das Gespräch nicht überstürzt mit Ihren Argumenten. Hören Sie dem Mitarbeiter bis zum Schluss zu, achten Sie auf den Wert seiner Meinung und äußern Sie erst dann Ihre Vision zu diesem Thema. Die Fähigkeit, zuzuhören und die Meinungen der Untergebenen zu berücksichtigen, wird Ihre Autorität nur erhöhen und den Respekt des Teams gewinnen.

Durch die Anwendung der oben beschriebenen Methoden und Tipps werden Sie verstehen, wie Sie Ihre Untergebenen unterordnen und vielleicht einer der besten Führungskräfte unserer Zeit werden.

Die Fähigkeit, mit Untergebenen zu kommunizieren und Feedback zu geben, gilt traditionell als Grundkompetenz einer professionellen Führungskraft. Jeder Vorgesetzte sollte in der Lage sein, zum richtigen Zeitpunkt mit einem Mitarbeiter zu sprechen. Und es scheint einfacher zu sein, anzurufen und zu reden. Konkret und auf den Punkt. Gelobt. Kritisiert. Stellen Sie Aufgaben. Kein Problem!

In der Praxis sieht es allerdings alles andere als so rosig aus. Umfragen, die ich in mehreren Dutzend Unternehmen durchgeführt habe, zeigten, dass Feedback von den Mitarbeitern am häufigsten als Problembereich in der Beziehung zu ihrem Vorgesetzten wahrgenommen wird.

„Er rief mich an und sagte, ich hätte einen Bonus erhalten. Und er überreichte einen Brief, in dem es hieß, dass die Auszeichnung für die hervorragende Fertigstellung des Projekts gewürdigt werde. Das Geld war sehr hilfreich, aber ich wollte von meinem Chef Dankesworte hören.“

„Jeder Morgen beginnt mit Schreien. Die Tür schwingt auf und der Chef seines Büros fängt an, einen nach dem anderen jeden auszuschimpfen. Früher haben wir uns Sorgen gemacht, aber jetzt haben wir uns daran gewöhnt. Dies hat keinerlei Auswirkungen auf die Arbeit. Er wird seine Seele entlasten und wir werden weiterarbeiten.“

„Sie interessiert sich überhaupt nicht dafür, wie meine Arbeit voranschreitet. Verteilt Aufgaben, meist per E-Mail. Ich mache. Es fühlt sich an, als würde ich in einer anderen Stadt arbeiten, obwohl ihr Büro zehn Meter von meinem Schreibtisch entfernt ist.“

Der Wert von Feedback

Das Bedürfnis nach Feedback ist für jeden Menschen selbstverständlich, sei es ein Top-Manager oder ein normaler Mitarbeiter. Tue ich, was das Unternehmen braucht? Richtig oder falsch? Werden meine Bemühungen anerkannt? Das Fehlen von Feedback sowie ein grober Verstoß gegen die Regeln für die Bereitstellung von Feedback entziehen einer Person die Richtlinien in der Organisation und verringern ihre Arbeitslust. Für einen Manager ist Feedback ein Werkzeug, das es Ihnen ermöglicht:

• Drücken Sie dem Mitarbeiter Anerkennung aus und halten Sie seine hohe Motivation aufrecht.
• Verstehen Sie die Gründe für das unerwünschte Verhalten eines Mitarbeiters.
• Korrektes Mitarbeiterverhalten, das von Standards abweicht.
• Fördern Sie die Weiterentwicklung eines Mitarbeiters in eine bestimmte Richtung.

Planen Sie ein Gespräch mit einem Mitarbeiter? Möchten Sie, dass es funktioniert? Dann beginnen Sie mit Ihren Zielen! Verstehen Sie, welches Ergebnis Sie aus einem Gespräch mit einem Mitarbeiter erzielen möchten. Dann wird es viel einfacher sein, das Gespräch richtig zu strukturieren. Unabhängig vom Zweck des Gesprächs ist es sinnvoll, die folgenden Regeln zu beachten:
Sprechen Sie über ein bestimmtes Ereignis. „Du bist heute um 10:45 Uhr bei der Arbeit aufgetaucht. Das ist das zweite Mal in einer Woche, lasst uns darüber diskutieren.“ Es gibt eine Veranstaltung und es gibt ein Diskussionsthema. Was wäre, wenn es so wäre: „Du schläfst immer bis elf und kommst immer zu spät“? Verallgemeinerung ist eine beliebte Technik von Manipulatoren und ein ewiges Thema von Konflikten. Nicht für Qualitätsfeedback geeignet.

Geben Sie kurz nach der Veranstaltung, die Sie mit dem Mitarbeiter besprechen, Feedback. Die Straße ist ein Löffel zum Abendessen. „Sie haben heute mit diesem VIP-Kunden zusammengearbeitet. Mal sehen, was wir dieses Mal gemacht haben. Vergleichen Sie: „Erinnern Sie sich, dass Sie vor etwa zwei Monaten einen VIP-Kunden betreut haben? Lass uns herausfinden, welchen Fehler du da gemacht hast.“ Was sagen Sie? Wer erinnert sich noch an die alten...

Nutzen Sie bewährte, konkrete Fakten.„Mir ist aufgefallen, dass Sie den neuen Fragebogen bei der Arbeit mit diesem Kunden nicht verwendet haben.“ Was hört der Mitarbeiter? Der Manager hat die Arbeit aufmerksam beobachtet, bemerkt und sich erinnert – das ist ihm wichtig! Und wenn ja: „Man sagt, Sie hätten ganz auf Fragebögen verzichtet?“ Es wird kein konstruktives Gespräch geben. Es wird ein Angriffs- und Verteidigungsspiel geben. Und das ist nicht das, was eine Führungskraft braucht.

Beziehen Sie den Mitarbeiter in die Diskussion ein – lassen Sie ihn zu Wort kommen.„Was würde Ihrer Meinung nach ein Kunde tun, der eine dringende Bestellung aufgeben wollte, uns aber um 9:30 Uhr nicht erreichen konnte? Was kann getan werden, damit sich solche Situationen nicht wiederholen?“ Lass ihn es sagen. Erstens ist dies eine gute Möglichkeit, das eigenständige Denken des Mitarbeiters zum Diskussionsthema und seine Verantwortung für die Entscheidungen, auf die Sie sich während der Diskussion einigen, anzuregen. Zweitens: Wenn Sie dem Mitarbeiter nicht die Möglichkeit geben, zu Wort zu kommen, können Sie sich selbst wichtige Informationen vorenthalten und sich sogar in einer misslichen Lage befinden. Ich war Zeuge einer Situation, in der ein Chef einen Mitarbeiter zurechtwies, weil er gegen die Fristen für die Einreichung eines regulären Berichts verstoßen hatte – es stellte sich heraus, dass er übersehen hatte, dass zwei Tage zuvor ein neues Verfahren in der gesamten Organisation verschickt worden war, das nicht nur die Fristen, sondern auch die Fristen geändert hatte auch das Berichtsformat: Die Daten wurden nun in ein zentrales System eingegeben. Der Mitarbeiter begann, gemäß den neuen Anweisungen zu handeln. Es gab also keinen Grund zu schimpfen, sondern eher zu loben.

Besprechen Sie Veranstaltungen und Aktivitäten. Keine Person. Das Beschriften einer Person ist eine Sache von Minuten. "Du bist egoistisch! Du denkst nur an dich!" Sagen Sie dies einem Mitarbeiter ein paar Mal – und Sie können von ihm keine Hilfe, gegenseitige Hilfe und den Wunsch nach Teamarbeit mehr erwarten. Schließlich ist er ein Egoist, und Sie haben ihn mit der Ihnen verliehenen Macht in diesen Rang erhoben. Jemand wird beleidigt sein und sich in sich selbst zurückziehen. Jemand wird zu deinem Gegner. Und jemand wird anfangen, andere Teammitglieder gegen Sie aufzuhetzen. Persönlichkeit ist eine heikle Angelegenheit, machen Sie keine Witze damit! Finden Sie andere Wörter. „Ich schätze Ihren Wunsch, jede Gelegenheit zur Zusammenarbeit mit einem Kunden zu nutzen. Gleichzeitig muss es vernünftige Grenzen geben. Denken Sie darüber nach, welches Image Ihr Unternehmen bei den Kunden für unser Unternehmen schaffen kann.“

Sprechen Sie darüber, was Sie ändern können. Dies gilt für Situationen, in denen Sie einen Mitarbeiter dazu anregen, sein Verhalten zu korrigieren und Fähigkeiten zu entwickeln. Es wird nicht funktionieren: „Ja, ich sehe, dass wir ein Problem haben, mit so einer leisen Stimme ist es schwierig, Kunden zu gewinnen.“ Was haben wir uns gedacht, als wir diesen Mitarbeiter eingestellt haben? Äh, Bruder... Jetzt muss ich ihr helfen! „Wenn Sie auf dieser Seite sitzen, werden die Kunden Sie besser hören, versuchen wir es.“ Übrigens, vielleicht sollten wir über ein Mikrofon nachdenken?“

Sie können öffentlich loben, aber es ist besser, privat zu kritisieren.

» Die Kunst des Bestellens

© Victor Sorochenko

Die Kunst des Bestellens.
So verwalten Sie Untergebene

Längst sind die Zeiten vorbei, in denen Untergebene wegen der Gefahr, auf der Straße zu landen, bereit waren, alle Nörgeleien und Launen ihres Chefs zu ertragen. Führungskräfte haben es heute zunehmend nicht mehr mit der resignierten „grauen Masse“ zu tun, sondern mit ehrgeizigen und ehrgeizigen Mitarbeitern, die ihren Wert kennen. In Bezug auf Intelligenz, Ausbildung oder Berufserfahrung und überhaupt als Mensch kann ein Untergebener seinem Chef in nichts nachstehen. Und in all diesen Parametern oft übertreffen. Drohungen, Beschwerden seiner Vorgesetzten und die Aussicht auf eine Entlassung machen ihm überhaupt keine Angst. Ein hochqualifizierter Spezialist ist von seinen Fähigkeiten und seiner Fachkompetenz so überzeugt, dass er bei Gelegenheit leicht „die Tür zuschlagen“ und Sie für ein anderes Unternehmen arbeiten lassen kann. Daher sind erfahrene Manager heute vor allem an sanften und konfliktfreien Führungsmethoden interessiert. Durch die Schaffung einer nicht aggressiven und nicht anstößigen Atmosphäre entsteht ein günstiges psychologisches Klima des gegenseitigen Vertrauens und der Zusammenarbeit. Methoden des sanften „Streichelns“ stimulieren die Arbeit viel besser als Beleidigungen und Bestrafungen.

Der Grund für das Versagen junger Führungskräfte liege nicht unbedingt in geringer fachlicher Qualifikation und mangelndem Wissen, sagen Psychologen. Viel häufiger scheitern frischgebackene Chefs daran, dass sie nicht in der Lage sind, die richtigen Beziehungen zu ihren Untergebenen aufzubauen. Dabei spielt die Befehlsfähigkeit eine wichtige Rolle. Dies ist eine Kunst, die jede Führungskraft beherrschen muss.

Warum werden Aufträge nicht ausgeführt?

Der Erfolg einer Organisation hängt weitgehend von der klaren und koordinierten Ausführung von Managementaufträgen ab. Und je höher die Führungsebene, desto teurer wird es, Aufträge nicht oder falsch auszuführen. Der durchschnittliche Manager erteilt Dutzende oder sogar Hunderte von Bestellungen pro Tag. Die meisten von ihnen sind auf den ersten Blick so offensichtlich, dass es keinen großen Aufwand erfordert, sie zu verstehen und umzusetzen. Daher denken Manager selten darüber nach, wie wichtig es ist, ihre Anforderungen richtig zu formulieren. Und völlig vergeblich! Welche Fehler kann das Management bei der Formulierung von Aufträgen machen? Was ist bei der Auftragserteilung zu beachten?

Für die Nichterfüllung oder mangelhafte Ausführung von Aufträgen gibt es mehrere Gründe. Das erste ist ein einfaches Missverständnis Ihrer Bestellung. Es scheint einfach so, als würden wir alle dieselbe Sprache sprechen. Tatsächlich können verschiedene Menschen dieselben Wörter auf völlig unterschiedliche Weise wahrnehmen. Es gibt eine Reihe von Bedingungen, die bestimmen, ob Untergebene den Kern Ihrer Bestellung verstehen:

• Einheit der Fachsprache,
• Intelligenzniveau,
• das Bildungsniveau,
• Logik der Darstellung,
• Konzentration der Aufmerksamkeit (schließlich hört ein Untergebener oft dem Chef zu, hört ihn aber nicht, sondern „schwebt mit dem Kopf in den Wolken“, weil sein Bewusstsein durch seine Gedanken blockiert ist)
• und viele andere

Die häufigste Ursache für Missverständnisse sind vage Anweisungen. Leider werden viele Manager mit Figuren aus einem Kindermärchen verglichen, die von ihren Untergebenen ständig etwas verlangen wie: „Geh dorthin – ich weiß nicht wohin, bring das – ich weiß nicht was.“ Das Ergebnis ist angemessen. Manager verwechseln oft einen Befehl (der immer konkret ist: „Gib dich vom Zaun bis zum Mittagessen...“) mit einem abstrakten Aufruf („Effizient arbeiten...“). Die erste Funktion hat eine leitende und anregende Funktion, die zweite eine bewertende und motivierende Funktion.

Allerdings ist es nicht das Wichtigste, die Reihenfolge zu verstehen. Erfahrene Führungskräfte wissen, dass Untergebene sehr gut verstehen können, was ihr Chef von ihnen will. Dies geschieht jedoch nicht immer. Oftmals tun sie einfach so, als ob sie es nicht verstehen würden, indem sie „nicht verstehen“ spielen. Über die Gründe können wir noch lange reden. Am häufigsten liegt das Problem auf der Ebene zwischenmenschlicher Vorlieben/Abneigungen.

Dies führt zum zweiten Grund für die Nichtbefolgung von Befehlen – der Unfähigkeit des Untergebenen, die Forderungen des Anführers (und des Anführers selbst als Einzelperson) zu akzeptieren. Verstehen bedeutet schließlich nicht Akzeptieren. Dabei geht es in der Regel nicht um mangelndes Verständnis (was viele Manager bemängeln), sondern darum, die Zustimmung des Untergebenen zur Position des Chefs zu erreichen.

Die Nichtannahme kann verschiedene Formen annehmen: von der öffentlichen Anfechtung der erhaltenen Anordnung bis hin zur verdeckten Sabotage. Hier machen Manager oft einen großen Fehler: Sie sagen: „Jetzt werde ich es Ihnen beweisen ...“ und fangen an, dem Untergebenen eine Flut von Argumenten über den Kopf zu werfen. Aber es geht überhaupt nicht darum, jemanden vom Nutzen für die Sache zu überzeugen! Eine Ablehnung erfolgt in der Regel nicht, weil der Mitarbeiter etwas falsch verstanden hat oder keinen praktischen Nutzen für die Organisation sieht. Erstens sieht er die Vorteile für sich persönlich nicht! Es ist wichtig zu verstehen, dass die Mitarbeiter größtenteils völlig unterschiedliche Ziele und Ziele haben: Sie sind nicht gekommen, um GESCHÄFTE zu betreiben, sondern um irgendwie ihr Gehalt zu verdienen. Schließlich ist dies NICHT IHR UNTERNEHMEN!

Sie müssen unbedingt herausfinden, warum Ihr Untergebener Ihren Standpunkt nicht akzeptiert. Was steckt hinter der Nichtakzeptanz? Uneinigkeit mit Ihren Ansichten über die Führung eines Unternehmens oder rein „egoistische“ Interessen und Ambitionen eines bestimmten Mitarbeiters, egal wie schön diese Argumente getarnt sind („Mir liegt das Wohl der Organisation am Herzen“ usw.)? Uneinigkeit mit Führungsmethoden oder persönliche Abneigung gegen den Chef? Daher die Schlussfolgerung: Man muss nicht auf äußere Erscheinungen („er versteht nichts...“) reagieren, sondern auf die innere Ursache.

Es sollte daran erinnert werden, dass Konflikte zwischen einem Manager und einem Untergebenen nicht so sehr offen, sondern vielmehr verborgen und verschleiert sind. Die Gründe liegen auf der Hand – schließlich traut sich nicht jeder, sich seinem Chef offen entgegenzustellen. Und meistens entstehen sie genau dann, wenn Befehle erteilt werden. Schließlich greift die Führungskraft in dieser Phase der Führungskommunikation am stärksten in die Privatsphäre einer anderen Person ein, d. h. zwingt ihn aktiv dazu, Maßnahmen zu ergreifen, die seinen Ansichten, Überzeugungen und Lebenswerten grundlegend widersprechen könnten.

Ein paar Geheimnisse

Um die Wirksamkeit von Befehlen zu erhöhen, empfehlen Psychologen die Einhaltung einiger einfacher Regeln. Sie können in der Managementpraxis auf der Ebene zwischenmenschlicher Kontakte produktiv eingesetzt werden. Erstens, um das Image des Führers zu verbessern. Zweitens, um die Form des Zwanges abzumildern, auf den leider kein Chef verzichten kann. Drittens, um Widersprüche zwischen den persönlichen Wünschen der Untergebenen und den Zielen der Organisation zu beseitigen.

1. Abrechnung des Informationsfonds eines Kommunikationspartners

Ein Mensch korreliert alle an ihn gerichteten Wörter mit seinem eigenen Informationsvokabular, das auf der Grundlage einzigartiger Lebenserfahrungen gebildet wurde. Es speichert Interpretationen vieler Begriffe. Um Missverständnisse zu vermeiden, muss der Chef immer die Intelligenz des Untergebenen und den Bildungsstand (die Person hat die 5. Klasse oder die Universität abgeschlossen) berücksichtigen und seine Rede entsprechend anpassen.

2. Eine Bedeutung

Der Befehl sollte keine Ironie oder Doppeldeutigkeit enthalten. Darüber hinaus sollte es keine abstrakten Metaphern und andere künstlerische Bilder enthalten, die von verschiedenen Menschen unterschiedlich wahrgenommen werden können. Die Anordnung muss so konkret wie möglich sein, um Doppelinterpretationen auszuschließen. Erinnern Sie sich an das alte Sprichwort: „Wenn etwas missverstanden werden kann, wird es mit Sicherheit missverstanden.“

3. Nicht personalisieren

Не стоит говорить безапелляционным тоном «Я хочу...», «Мне нужно...», «Я сказал...», поскольку в сознании подчиненного сразу происходит трансформация «Я хочу...» в «Ах, видите ли, er will...". Es kommt zu emotionalem Rückzug. Der Manager überträgt unwissentlich behördliche Anordnungen auf die Ebene der zwischenmenschlichen Beziehungen. Aber der persönliche Wunsch des Chefs wird möglicherweise nicht erfüllt, und wenn er erfüllt wird, wird es irgendwie rein formaler Natur sein. Die folgenden Optionen sind vorzuziehen: „Das ist für unser Unternehmen notwendig...“, „Es wäre besser, wenn Sie…“, „Das ist notwendig, damit uns das nicht passiert…“. Auf diese Weise beziehen sich Anforderungen nicht auf die Laune des großen Chefs, sondern auf die Bedürfnisse und Ziele der Organisation.

4. Denken Sie an die Intonation!

Es kommt vor, dass ein Vorgesetzter durchaus die richtigen Dinge sagt, dies aber sehr unhöflich, aggressiv und auf eine Weise tut, die den Mitarbeiter beleidigt. Dazu gehören beleidigende Witze gegenüber dem Untergebenen, die den Befehl begleiten, und ironische Bemerkungen und sarkastisches Lächeln sowie der höflich abweisende Ton von Befehlen und verächtliche Töne in der Stimme des Chefs... Der Prozess der Befehlserteilung wird oft als weiterer Grund dafür herangezogen seine Überlegenheit zeigen. Auf diese Weise versuchen manche Führungskräfte, ihre eigenen psychischen Probleme auf Kosten ihrer Untergebenen zu lösen.

Einen Befehl in dieser Form zu verstehen, ist immer schwierig. Die ganze Aufmerksamkeit des Untergebenen richtet sich nicht auf das Wesentliche der Ordnung, sondern auf die Einstellung zu seiner Persönlichkeit. Es entsteht sofort eine emotionale Abwehrreaktion, die die analytische Aktivität des Gehirns blockiert und die Worte kaum verstanden werden. Das Verständnis der Bestellung ist blockiert. So hat Mutter Natur uns alle geschaffen: Das menschliche Gehirn kann gleichzeitig mit Logik oder Emotionen arbeiten. Darüber hinaus blockieren aufkommende negative Emotionen immer das logische Denken!

Wichtig ist, dass die Anordnung ihre Funktion erfüllt und gleichzeitig den Arbeitnehmer nicht psychisch traumatisiert, nicht beleidigend oder beleidigend ist. Vorbei sind die Zeiten, in denen Untergebene bereit waren, alle Possen ihrer Vorgesetzten zu ertragen, weil sie drohten, auf der Straße zu landen! In der zweiten Hälfte der 90er-Jahre fürchteten sich qualifizierte Fachkräfte vor dem Schreckgespenst der Arbeitslosigkeit. Führungskräfte haben es heute zunehmend nicht mehr mit der resignierten „grauen Masse“ zu tun, sondern mit ehrgeizigen, ehrgeizigen Mitarbeitern, die ihren Wert kennen. In Bezug auf Intelligenz, Ausbildung oder Berufserfahrung und überhaupt als Mensch, als Einzelperson darf ein Untergebener dem Vorgesetzten in nichts nachstehen und übertrifft ihn oft in allen Belangen. Drohungen von Vorgesetzten und die Aussicht auf eine Entlassung machen ihnen überhaupt keine Angst. Daher ist ein erfahrener Manager in erster Linie an sanften Führungsmethoden interessiert, die den Stolz des Untergebenen schonen. Durch die Schaffung einer nicht aggressiven und nicht anstößigen Atmosphäre entsteht ein günstiges psychologisches Klima des gegenseitigen Vertrauens und der Zusammenarbeit.

Wir sollten auch nicht vergessen, dass ein Mitarbeiter, der sich über das zu harte Verhalten seines Chefs beleidigt fühlt, möglicherweise versucht, sich zu rächen. Vor nicht allzu langer Zeit fand beispielsweise ein Mitarbeiter eines großen russischen Pharmaunternehmens, empört über die unhöflichen Gewohnheiten seines Chefs, aus Rache nichts Besseres, als die betroffenen Behörden über die „Besonderheiten der Arbeit“ seines Unternehmens zu informieren. Das Ergebnis ist eine Prüfung mit allem, was dazu gehört. Natürlich ist niemand vor „Spionen“ sicher, aber der Manager sollte dennoch vorsichtig mit denen umgehen, die Zugang zu vertraulichen Informationen haben, um keine „Intrige“ zu provozieren.

5. Keine Negativität!

Der Befehl sollte nicht mit negativen Worten beginnen, um beim Untergebenen keine negative Einstellung zu entwickeln, noch bevor er den Inhalt kennt. Die Wahrnehmung sollte nicht vor einem negativen emotionalen Hintergrund erfolgen (siehe vorheriger Absatz). Aus dem gleichen Grund können Sie die Erteilung eines Auftrags nicht mit Kritik verbinden oder gleichzeitig über den Kern der bevorstehenden Arbeit und über die persönlichen oder beruflichen Mängel des Mitarbeiters sprechen. Bei der Formulierung von Bestellungen sollten Sie kritische „Würzungen“ wie „Mach es, aber nicht so wie beim letzten Mal ...“ vermeiden.

6. Regel „Eigenname“

Einen Untergebenen mit Namen und Vatersnamen anzusprechen ist immer besser als gesichtslos: „Hey, wie geht es dir…“. Es gibt für einen Menschen keinen angenehmeren Klang als den Klang seines Namens, sagten die Alten. Die namentliche Ansprache einer Person betont den Respekt vor ihrer Persönlichkeit, weckt implizit ein Gefühl der Zufriedenheit, positiver Emotionen (die übrigens nicht immer realisiert werden) und weckt dadurch Zuneigung zur Quelle positiver Emotionen. Psychologen haben herausgefunden, dass Untergebene unter sonst gleichen Bedingungen die Befehle des Führers, dem sie eine positive Einstellung gegenüber haben, leichter annehmen und die Forderungen desjenigen, dem sie eine Abneigung entgegenbringen, viel häufiger ablehnen (in Frage stellen).

7. Komplimente nutzen

Wenn sich ein Untergebener stark negativ äußert, versuchen Vorgesetzte möglicherweise, den Widerstand zu Beginn des Gesprächs durch Lob oder Komplimente zu reduzieren. Das wirksamste Kompliment ist ein Kompliment, das von einem kleinen Gegenkompliment an sich selbst begleitet wird (insbesondere bei Mitarbeitern, die vermutlich eine Abneigung gegenüber ihrem Chef hegen). Beispiel: „Wie schaffen Sie es, diese Probleme so schnell zu lösen?“ Ich habe gestern zwei Stunden damit verbracht, und Sie haben alles in zehn Minuten geklärt. Bitte tun Sie mehr und ...“ Natürlich möchte jeder Mitarbeiter in einer bestimmten Angelegenheit besser dastehen als sein Chef. Vor allem, wenn der Chef selbst dies betont. So wird das Bedürfnis einer Person nach Anerkennung befriedigt.

Ich möchte Sie daran erinnern, dass ein Kompliment als KLEINE Übertreibung der Vorteile im wirklichen Leben angesehen wird, die der Gesprächspartner in sich selbst sieht oder sehen möchte. Dies unterscheidet ein Kompliment von einer unhöflichen Schmeichelei, bei der die Wahrscheinlichkeit, dass sie abgelehnt wird, viel größer ist. Alle Menschen lieben Lob. Dadurch wird ihr Bedürfnis nach positiven Emotionen befriedigt. Und positive Emotionen führen, wie bereits erwähnt, zu einer Neigung zu ihrer Quelle. Es gibt einen Suggestionseffekt.

Leider hat sich in unserem Land eine Tradition der eher harten Behandlung von Untergebenen entwickelt. Viele Führungskräfte loben einen Mitarbeiter nicht gerne, insbesondere nicht öffentlich. Sie haben Angst davor, „zu sehr zu loben“ oder zu „verderben“. Viel häufiger greifen unsere Chefs zu Anstachelungen und Einschüchterungen und versuchen, die Mitarbeiter auf diese einfache Weise zu „motivieren“. Gleichzeitig ist seit langem bekannt, dass sanfte „Streichel“-Methoden die Arbeit viel besser anregen als Beleidigungen und Bestrafungen.

8. „Ritterzug“

Ist passiver oder aktiver Widerstand gegen einen Befehl zu erwarten, ist es besser, den Befehl nicht „frontal“ zu erteilen, sondern einen kniffligen Workaround zu nutzen: Fragen Sie zunächst einen Untergebenen um Rat. Etwas wie „Was denkst du...?“ usw. Wenn eine Person von jemandem auf einer höheren Hierarchieebene konsultiert wird, ruft dies immer ein Gefühl der Selbstachtung hervor, das natürlich von positiven Emotionen begleitet wird, die nach dem Gesetz der Assoziation mit ihrer Quelle verbunden sind. Diese Taktik garantiert der Führungskraft die Loyalität und Dankbarkeit des Mitarbeiters. Diese Methode kann jedoch nicht bei jedem angewendet werden und verliert mit der Zeit an Wirkung. Es gibt Menschen, die großzügige Gesten nicht zu schätzen wissen. Sie verwechseln möglicherweise eine „menschliche“ Einstellung ihnen gegenüber mit der Schwäche des Führers und einer Gelegenheit, „auf seinem Kopf zu sitzen“.

9. Frageformular

In den meisten Fällen wird die fragende Form von Befehlen von Untergebenen am besten wahrgenommen. Jeder versteht, dass die Bitte des Chefs ein verschleierter Befehl ist, aber mit dieser Form ist es psychologisch schwieriger abzulehnen: „Lieber V.V., könnten Sie morgen...?“, „Würden Sie zustimmen…?“, „Haben Sie?“ Hast du die Möglichkeit...?"

10. Persönliche Vorteilsregel

Der Auftrag wird viel effektiver ausgeführt, wenn der Untergebene darin nicht nur einen Nutzen für die Organisation, sondern auch einen Nutzen für sich persönlich sieht. Wenn eine Person ohne persönliche Interessen arbeitet, tut sie nur so viel wie nötig (ein „C“), um den Anforderungen ihrer Vorgesetzten formal gerecht zu werden.

Kunstflug

Im besten Fall tut ein Mitarbeiter das, was er selbst für notwendig hält, und nicht das, was seine Vorgesetzten ihm sagen (das stimmt bekanntlich nicht immer überein). Daher ist es wünschenswert, dass der Untergebene selbst eine Entscheidung trifft, die dem Plan des Managers entspricht. Seine Aufgabe besteht darin, den Mitarbeiter zu eigenständigem Handeln zu bewegen und ihm dabei zu helfen, selbstständig die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen. Im Idealfall sollte eine Führungskraft nicht befehlen, sondern eine Situation schaffen, in der der Untergebene selbst zur gewünschten Entscheidung kommt. Dies stellt einen spezifischen Führungsstil dar – einen speziell organisierten Kommunikationsprozess zwischen einem Manager und seinen Untergebenen. Im Westen erfreut sich dieser Stil derzeit großer Beliebtheit. Die Mitarbeiterführung ist so strukturiert, dass sie nahezu selbstständig agiert und dabei unter der Aufsicht eines Vorgesetzten-Mentors steht. Eine solche Beobachtung ist Teil der alltäglichen Geschäftskommunikation zwischen Managern und Untergebenen: Beratung bei Besprechungen, Verhandlungen, laufende Überwachung der Erfüllung ihrer Aufgaben durch Mitarbeiter usw.

Dies erfordert natürlich gute Kenntnisse der Psychologie und der Motivation der Untergebenen. Das ist eine wahre Kunst, die höchste Klasse der Führung von Menschen, die sich in diesem Fall völlig unabhängig fühlen. Das Vertrauen, das sie empfinden, und der Respekt gegenüber ihren Untergebenen sind die beste Motivation für ihre effektive Arbeit. Und sie sind arbeitswilliger, proaktiver und zufriedener mit ihrer Arbeit.

Leider wird dieser Führungsstil angesichts des aktuellen Entwicklungsstands der Management- und Unternehmenskultur in unserem Land als reine Science-Fiction wahrgenommen. Ach. Daher kann die Schaffung gewünschter Situationen unter unseren Bedingungen beispielsweise durch einfaches Stellen einer Reihe von Fragen erfolgen, die es uns ermöglichen, den Gesprächspartner zur gewünschten Lösung zu führen. Die Logik sequentiell gestellter Fragen besteht darin, dass sich nach jeder Antwort die Anzahl der Freiheitsgrade des Antwortenden verringert, da eine Person durch die Beantwortung jeder Frage ihre Position bestimmt und zum Gefangenen früherer Antworten wird.

Sie müssen beispielsweise einem unvorsichtigen Mitarbeiter eine Aufgabe übertragen, der (das ist aus Erfahrung bekannt) mit Sicherheit empört wird, beweist, dass dies nicht zu seinen Pflichten gehört usw. Hier ist eine mögliche Dialogoption:

Chef: „Natürlich kennen Sie die Stellenbeschreibung, in der Ihre Aufgabenbereiche aufgeführt sind?“
Untergebener: „Mmm-ja, natürlich.“
Chef: „In diesem Fall müssen Sie sich Absatz fünf von Absatz vier von Abschnitt zwei gut merken?“
Untergebener: „Äh-äh, was ist das?“
Chef: „Dieser Punkt richtet sich direkt an Sie: Sie müssen tun ...“ (Ein Auftrag wird erteilt und eine Frist festgelegt).

Ein unvorsichtiger Untergebener ist natürlich mit der Stellenbeschreibung nur unzureichend vertraut, und wenn er sie jemals liest, hat er den Inhalt längst vergessen. Aber er wird es nicht wagen, zu seinem Chef „Nein“ zu sagen. Und indem er „Ja“ sagt, unterbricht er seinen eigenen Rückzugsweg.

Ziel der Beeinflussung können auch verschiedene persönliche Eigenschaften eines Untergebenen sein: Ehrgeiz, Ehrgeiz, Wunsch, seine Exklusivität zu beweisen, Temperament- und Charaktereigenschaften usw. Der Autor dieser Zeilen war einmal Zeuge einer Situation, in der der Abteilungsleiter zu seinem Mitarbeiter sagte: „Wassili Ignatjewitsch, Sie müssen eine Aufgabe erledigen. Ich will es nicht verheimlichen, das ist eine sehr schwierige Aufgabe. Daher können Sie es offensichtlich nicht (transparenter Hinweis: Nicht mit Ihren Qualifikationen...). Welchem ​​Ihrer Kollegen kann man Ihrer Meinung nach damit anvertrauen?“ Ein ehrgeiziger und ehrgeiziger Mitarbeiter, der seinem Chef gerne in allem widerspricht und nach einer Möglichkeit sucht, zu zeigen, dass er zum Chef hätte ernannt werden sollen und nicht der jetzige, flammt sofort auf:

Von was? Ich kann es auch!
- Sie machen Witze?
- Nein, ich mache keine Witze. Ich weiß, wie man alles schnell erledigt!
- Wirklich?
- Genau!
- Wow! Fantastisch! (Der Chef täuscht ehrliche Überraschung vor)
- In 3 Tagen bringe ich Ihnen das Ergebnis!
- Du bist einfach großartig! Na ja, danke! Eine Last wurde von meiner Seele genommen! Nach 3 Tagen Fertigstellung melden! usw.

Eine solche Aufgabe zu „scheitern“ bedeutet, Ihr völliges berufliches Scheitern einzugestehen, sodass der Mitarbeiter diese Aufgabe viel verantwortungsvoller angehen wird als die übliche Anweisung des Managements „von oben“.

Abschluss. Was kann man von den japanischen Samurai lernen?

In der Antike verbesserten japanische Samurai ihre militärischen Fähigkeiten, indem sie ständig spezielle Übungen durchführten. Der Besitz eines Samuraischwerts war in verschiedene Techniken unterteilt, die sorgfältig geübt wurden, bis man die Meisterschaft erlangte: Perfektion, Automatismus, Leichtigkeit und einfache Ausführung.

Auch die Kunst, Menschen zu führen, erfordert ständige Weiterbildung. Die Befehlsfähigkeit liegt im dosierten und differenzierten Einsatz der oben aufgeführten Techniken. Es ist nicht schwer zu verstehen (auch mit Hilfe dieses Artikels), welche Fähigkeiten erforderlich sind. Aber Verstehen bedeutet nicht, Fähigkeiten zu beherrschen! Wissen und Können sind nicht dasselbe! Ideen können heute leicht gelernt und morgen vergessen werden. Nur mit Geduld und Übung können Sie sie meistern. Denken Sie daran: Samurai-Fähigkeiten erfordern, dass jede Schwerttechnik bis zur völligen Perfektion verfeinert wird!

Die Kommunikation mit Untergebenen spielt in der Karriere eines Managers eine wichtige Rolle. Verhalten Sie sich gegenüber Mitarbeitern informell oder halten Sie Abstand? Diese Frage stellen sich Führungskräfte oft. Lesen Sie in unserem Artikel, warum es notwendig ist, die Organisation der Kommunikation mit Untergebenen im Voraus zu überdenken und welcher Ansatz hierfür am besten geeignet ist.

In diesem Artikel lesen Sie:

• Warum eine durchdachte Kommunikation mit Untergebenen wichtig ist
• Wie sollte die Kommunikation zwischen Vorgesetztem und Untergebenen gestaltet sein?
• Welcher Kommunikationsansatz zwischen Chef und Untergebenem ist optimal?
• So bauen Sie eine informelle Kommunikation zwischen einem Manager und einem Untergebenen auf

Kommunikation mit Untergebenen stellt für jede Führungskraft eine schwierige, aber machbare Arbeit dar. Die Aufgabe des Generaldirektors besteht darin, dafür zu sorgen, dass er respektiert und nicht gefürchtet wird. Dann werden die Anweisungen nicht nur gehört, sondern auch ausgeführt. Die Etikette der geschäftlichen Kommunikation ist bei Untergebenen jeden Ranges wichtig – vom Kurier bis zum Top-Manager.

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Wenn Sie alles selbst machen, lernen die Mitarbeiter nicht, wie man arbeitet. Untergebene werden die Aufgaben, die Sie delegieren, nicht sofort bewältigen, aber ohne Delegation sind Sie in Zeitnot geraten.

Wir haben in diesem Artikel einen Delegationsalgorithmus veröffentlicht, der Ihnen hilft, sich von der Routine zu befreien und nicht mehr rund um die Uhr zu arbeiten. Sie erfahren, wem man Arbeiten anvertrauen kann und wem nicht, wie Sie eine Aufgabe richtig zuordnen, damit sie erledigt wird, und wie Sie das Personal beaufsichtigen.

Warum ist es notwendig, eine ordnungsgemäße Kommunikation mit Untergebenen aufzubauen?

Jeder Anführer braucht zuallererst die Fähigkeit, mit seinen Untergebenen zu kommunizieren. Effektive Kommunikation hängt von der Fähigkeit ab, mit Untergebenen in der Führungssprache zu sprechen, die eine Reihe verbaler und nonverbaler Kommunikationstechniken umfasst. Auch die Führungskraft muss ihre Gestik und Mimik kontrollieren.

Ein Manager muss in der Lage sein, in der Geschäftssprache zu kommunizieren. Dabei geht es vor allem darum, auf Konzepten wie Zeit und Geld aufzubauen. Verwenden Sie in der Kommunikation mit Mitarbeitern häufiger die Begriffe „verdientes Geld“, „ausgegebenes Geld“, „gesparte Zeit“ und „aufgewendete Zeit“. Es lassen sich 10 Grundsätze identifizieren, die als Grundlage für die Kommunikation zwischen Führungskraft und Untergebenen dienen sollten:

- Verantwortung. Ein Projekt kann erst beginnen, wenn die für die Umsetzung verantwortliche Person identifiziert ist.

- Zusammenarbeit. Damit das Team die gesetzten Ziele erreichen kann, ist Teamwork erforderlich.

- Entscheidungen treffen. Führungskräfte müssen jeden Tag schwierige Entscheidungen treffen – darum geht es in ihrem Job.

- Unternehmensethik. Menschen, die sich nicht an ethische Standards halten wollen, haben im Geschäftsleben keinen Platz.

- Qualität der Arbeit. Sie sollten Ihre Untergebenen dazu ermutigen, qualitativ hochwertige Arbeit zu leisten.

- Ausbildung. Wir müssen den Menschen beibringen, Schlussfolgerungen zu ziehen und Lehren aus ihren Erfahrungen zu ziehen. Es muss betont werden, dass sie etwas „lernen“, „herausfinden“ und „herausfinden“ müssen.

- Mission. Mitarbeiter mit einem klaren Verständnis des Gesamtziels der Organisation sollten bei der Ausführung spezifischer Aufgaben mehr Verantwortung übernehmen.

– Produktivität. Sie sollten Ihre Untergebenen ermutigen, sich beruflich weiterzuentwickeln.

- Makellosigkeit. Wenn ein Unternehmen nicht danach strebt, in seiner Arbeit Spitzenleistungen zu erbringen, muss nicht über ernsthafte Perspektiven gesprochen werden.

Die Beziehung zwischen einem Manager und einem Untergebenen ist eine Beziehung zwischen zwei Kunden.

Alexey Suchenko, Generaldirektor der russischen Repräsentanz von Trout & Partners, Moskau

Die Beziehung zwischen einem Manager und einem Untergebenen ähnelt der Beziehung zwischen zwei Kunden. Der Untergebene ist vom Anführer abhängig. Aber ist der CEO vom Mitarbeiter abhängig? In der Regel ja, es kommt darauf an. Manchmal hängt viel von der Büroreinigung ab. Und manchmal fungiert sie als Kunde gegenüber dem Direktor des Unternehmens. Daher sollte die Kommunikation in diesem Format kundenorientiert und die Beziehungen partnerschaftlich sein.

• Struktur der Vertriebsabteilung: Anweisungen für Manager

Bei der Kommunikation mit Untergebenen halte ich mich an die Regel – ich erlaube mir niemals, Befehle zu erteilen oder zu diktieren. Bitten Sie immer um etwas, denken Sie daran, „Bitte“ zu sagen und bedanken Sie sich, nachdem Sie die Verpflichtung erfüllt haben. Bei Kritik bevorzuge ich eine Form, die für Mitarbeiter nicht anstößig ist. Wenn wir über die Differenzierung der Kommunikation nach dem Prinzip „Büro – Außerhalb des Büros“ sprechen, dann besteht der einzige Unterschied darin, dass meine Mitarbeiter und ich im Büro über Geschäfte reden, nicht aber an Feiertagen.

Ich unterstütze auch die Position der Befürworter des Konzepts der emotionalen Intelligenz. Die Geschäftswelt ist geprägt von Toleranz, dem Wunsch, den anderen Menschen zu verstehen, und dies drückt sich in korrekten, angemessenen Sprachformen aus. Dieser Ansatz ist effektiver als die autoritäre Option, da Sie damit bessere Geschäftsergebnisse erzielen können.

Arten von Untergebenen und Kommunikationsstile mit jedem von ihnen

Sie sollten sich Ihre Untergebenen genauer ansehen, um festzustellen, dass ihr Verhalten in verschiedenen Situationen unterschiedlich sein kann. Wenn man im Voraus weiß, wie sich eine Person verhält, ist es möglich, eine optimale Kommunikation mit Untergebenen aufzubauen, basierend auf einem Verständnis der Stärken und Schwächen dieses Mitarbeiters.

"Universal". Ein solcher Mitarbeiter fühlt sich „unersetzlich“. Er ist bereit zu ersetzen, zu ersetzen, zu vertreten. In der Regel beschäftigt er sich mit Arbeiten, die nicht seine eigenen sind, einschließlich Überstunden. Stolz, dass er alles schaffen kann. Man muss ihn nicht zweimal fragen – er vertritt die „Bedürfnis“-Einstellung. Ich bin bereit, Sie perfekt zu verstehen und auch proaktiv zu handeln.

„Narzisstisch“. Stellt sein „Ich“ an die erste Stelle. Er beginnt, sich an die Arbeit zu machen, um sein eigenes „Ich“ zu zeigen. Er genießt den Zivildienst. Ein solcher Mitarbeiter muss in Grenzen gehalten werden. Kann aus Eitelkeit jede Arbeit erledigen.

"Geschäft". Stark in seiner Praktikabilität. Er kann das Endergebnis mit allen Mitteln erreichen. Er ordnet alles dem Nutzen unter, kann aber die Ziele seines Bereichs nicht mit den Zielen der Gesamtarbeit in Zusammenhang bringen. Seiner Meinung nach ist abstraktes Denken Philosophieren. Erfordert keine besondere Kontrolle. Er muss unbedingt Ziele setzen und diese erklären. Er sollte die Gewohnheit pflegen, nach vorne zu schauen, zurückzublicken und sich umzusehen.

"Interesse an". Gekennzeichnet durch ein ausgeprägtes Interesse an Aktivitäten. Er kann nur arbeiten, wenn ihm die Arbeit Spaß macht. Es hat jedoch ein instabiles Interesse, es leuchtet schnell auf und kühlt genauso schnell wieder ab. Solche Mitarbeiter müssen regelmäßig geschüttelt werden. „Hören Sie gut zu, die Arbeit wurde Ihnen anvertraut und nur Sie sind für die Umsetzung verantwortlich. Bericht über die Ausführung. Sonst kriegst du Ärger.“

„Kraftvoll“. Für einen solchen Mitarbeiter ist die Selbstidentifikation wichtig, nicht die Arbeit. Selten vor Ort. Alles in öffentlichen Angelegenheiten, in ständiger Eile, beim Anrufen, beim Abhalten von Besprechungen usw. Ein solcher Mitarbeiter vertritt seine Abteilung gerne im Kontakt mit anderen. Ein solcher Mitarbeiter erfordert eine besondere Herangehensweise. Es ist wichtig, dass er nicht nur offizielle Aufgaben löst, sondern auch soziale Arbeit leistet. Reagiert gut auf den Satz „Schonen Sie sich nicht. Wir waren völlig fertig. Sowohl dort als auch hier. Aber du siehst gut aus. Und wären Sie bereit, uns ein wenig zu helfen?“

"Moralist". Hält an dominantem Verhalten fest und unterrichtet gerne jeden. Ein solcher Mitarbeiter muss nicht geschult werden – man muss mit ihm vorsichtig sein, es ist besser, ihn als Berater einzubeziehen. Sie sollten ihn mit äußerstem Respekt behandeln. Die Worte „Sagen Sie uns bitte, wie wir diese Arbeit am besten erledigen und wie wir sie richtig verteilen?“ wären perfekt. Ihr tolles Erlebnis..."

"Bürokrat". Alles wird gemäß den Anweisungen durchgeführt. Bei Unklarheiten in den Dokumenten sollten Sie sich an einen solchen Mitarbeiter wenden und auf dessen Ausführung vertrauen. Es ist ratsam, nichts Neues zuzuweisen, da sonst alles „im Keim erstickt“. Ordner mit Dokumenten können Sie ihm getrost anvertrauen. Seine Arbeit gewinnt an Bedeutung und Ausmaß. Andernfalls werden Sie sich nicht gebraucht fühlen. Die besten Worte sind: „Diese Dokumente verlangen nur nach Ihnen.“ Bitte arbeiten Sie mit ihnen zusammen, damit niemand Ansprüche gegen uns erhebt.“

„Zweifeln“. Jede Aufgabe beginnt nach 2-3 Erinnerungen. Sieht keinen Sinn darin, die Aufgabe zu erledigen. Erfordert keinen besonderen Ansatz. Sucht kein Feedback.

"Schöpfer". Ein solcher Mitarbeiter interessiert sich für alles, arbeitet wunderbar, intelligent und strebt danach, alles schneller, besser und besser zu machen. Wir sind ziemlich verletzlich und verletzlich, wollen und wissen nicht, wie wir uns an die umgebende Ordnung anpassen sollen, respektieren Ehrlichkeit und Offenheit in Beziehungen. Er braucht freundliche Unterstützung und Anerkennung. Er muss vor einer gewissen Naivität und Fehlern gewarnt und eine enge kreative Interaktion aufgebaut werden.

Warum ist die emotionale Intelligenz einer Führungskraft bei der Kommunikation mit Untergebenen wichtig?

Irina Denisova, Trainer-Berater, Experte im Bereich Unternehmenskultur

Die emotionale Intelligenz von Führungskräften ist heute von großer Bedeutung. Als emotionale Intelligenz bezeichnen Experten die Fähigkeit von Führungskräften, sich selbst und die Beziehungen zu anderen zu verwalten und die Emotionen anderer Menschen in die richtige Richtung zu lenken. Das Vorhandensein emotionaler Intelligenz setzt folgende menschliche Eigenschaften voraus:

• gutes Selbstbewusstsein;
• Selbstvertrauen;
• genaues Selbstwertgefühl;
• Fähigkeit, Emotionen zu kontrollieren;
• Fähigkeit zur Beziehungsführung mit Konfliktregulierung;
• Offenheit, Reaktionsfähigkeit, Anpassungsfähigkeit.

Eine emotionale Führungskraft beeinflusst das psychologische Klima im Team. Er nimmt die Gedanken und Wünsche der Gruppe besser wahr als andere.

Spiele, die Untergebene spielen

Psychologische Spiele beeinträchtigen am häufigsten den Aufbau guter Beziehungen zwischen Menschen, verhindern die Entwicklung und Stärkung einer gemeinsamen Sache und verschlechtern die Wirksamkeit kollektiver Bemühungen. Die Menschen nutzen sie jedoch weiterhin, um ihr Selbstwertgefühl aufrechtzuerhalten, manchmal aus Gründen der Verantwortungslosigkeit.

„Kasaner Waise“. Diese Methode bietet mehrere Möglichkeiten, Ihr Leben einfacher zu machen. Unter ihnen meidet der Untergebene den Arbeitgeber. Gegebenenfalls kann er sich darauf berufen, dass er ausgesetzt und unbeaufsichtigt wurde. Oder der Mitarbeiter provoziert den Vorgesetzten zu Unhöflichkeit oder illegalen Handlungen und ist dann beleidigt. Beschwert sich häufig beim höheren Management über seinen unmittelbaren Vorgesetzten.

„Ich werde auseinandergerissen.“ Der Wunsch, so viel soziale Arbeitsbelastung wie möglich zu erhalten, ohne an die eigene Fähigkeit zu denken, diese zu bewältigen. Angesichts der Arbeitsüberlastung haben sie die Möglichkeit, schwierige Aufgaben mit der Begründung, sie seien beschäftigt, abzulehnen.

„Heilige Einfachheit“. Für die Menschen um Sie herum begann ein Spiegelbild der Naivität und der Unfähigkeit, Dinge zu Ende zu bringen. Dieses Spiel soll den Wunsch wecken, anderen zu helfen und letztendlich ihre eigene Verantwortung auf andere abwälzen.

„Benachteiligter Chef.“ Der Mitarbeiter weigert sich, eine Gruppe von Arbeitern zu leiten, die vorübergehend zur Lösung gelegentlicher Probleme gebildet wurde. Er begründet seine Weigerung mit dem Fehlen des Rechts, vorübergehend untergeordnete Personen zu bestrafen – und argumentiert, dass es ohne dieses Recht nicht möglich sei, effektiv zu führen.

"Clown". Clowns streben danach, wie nicht von dieser Welt zu demonstrieren, dass Wissenschaft und Arbeit komplex und unnötig sind. Er unterhält andere, lacht, weshalb er Selbstvertrauen gewinnt und aufhört, Vollzeit zu arbeiten – seine positive Einstellung und Zufriedenheit findet er in den freudigen Gefühlen seiner Kollegen.

„Oh, wie gut ich bin.“ Um die Autorität und den Respekt anderer zu stärken, kann ein Mitarbeiter auf verschiedene Variationen dieses Spiels zurückgreifen. Dazu gehören locker gesprochene Sätze über erreichte Erfolge oder das Sprechen über berühmte Persönlichkeiten, die einem nahe stehen. Oft spricht ein solcher Mitarbeiter über sein umfangreiches Wissen.

Es ist wichtig zu erkennen, in welchem ​​Bereich ein Mitarbeiter stärker sein wird als seine Kollegen – und dabei Respekt und Anerkennung für die erzielten Ergebnisse zu zeigen.

Es lohnt sich, sich an die psychologische Empfehlung zu erinnern: Um andere zu beeinflussen, muss man sagen, was sie wollen. Schließlich wird der Selbstausdruck zum vorherrschenden Bedürfnis der menschlichen Natur. Pflegen Sie beispielsweise eine sympathische Kommunikation mit dem „Kasaner Waisenkind“ und überzeugen Sie den Mitarbeiter davon, dass er diese Aufgabe bewältigen wird.

So erreichen Sie Klarheit in der Kommunikation mit Untergebenen

Bei der schriftlichen oder mündlichen Kommunikation mit Mitarbeitern ist es notwendig, sich klar und deutlich auszudrücken und das Wesentliche anzugeben. Gemeinsame Werte mit dem Mitarbeiter sollten im Vordergrund stehen und sein Interesse geweckt werden. Wenn Sie einen Mitarbeiter um die Bereitstellung bestimmter Informationen bitten, müssen Sie klären, welche Daten Sie in welchem ​​Zeitraum benötigen. Bedenken Sie bei der Unterweisung von Mitarbeitern, dass in jedem Fall Antworten auf 5 Fragen erforderlich sind: Wer, Was, Wann, Wo und Warum.

Mitarbeiter werden ihre Aufgaben besser erfüllen, wenn sie die Ausdrücke „Lass es uns gemeinsam besprechen“, „Ich unterstütze dich“ und „Lass uns gemeinsam nachdenken“ verwenden. Das Gespräch bei der Aufgabenverteilung an Mitarbeiter sollte wie folgt aufgebaut sein:

– eine detaillierte Beschreibung des Ziels;

– erzählen Sie uns von den Vorteilen, die das Unternehmen erzielen wird, wenn das Ziel erreicht wird;

– sagen Sie uns, wie dieses Ziel zur Strategie der Organisation passt;

– erzählen Sie uns von der Liste der Aufgaben, die erledigt werden müssen, um das Ziel zu erreichen;

– diese Aufgaben sind in separate Aufgaben unterteilt;

– Zuweisung dieser Aufgaben an einzelne Mitarbeiter;

– Erklären Sie, was wann für jede Aufgabe erledigt werden muss.

Erstellen Sie ein Indikatorensystem, anhand dessen die Umsetzung jeder Aufgabe überwacht wird. Seien Sie bei der Planung Ihres Arbeitsplans genau.

„Verbotene“ Phrasen in der Kommunikation mit Untergebenen

Um eine sichere Kommunikation mit den Mitarbeitern aufrechtzuerhalten, versuchen Sie, in Ihrer Rede bestimmte Phrasen und Ausdrücke nicht zu verwenden:

1) „Das haben wir schon immer so gemacht.“ Besser wäre es, überzeugende Argumente für Ihre Position zu liefern. Es besteht keine Notwendigkeit, Druck auf einen Untergebenen mit Autorität auszuüben.

2) „Finden Sie es selbst heraus.“ Wenn sich ein Untergebener hilfesuchend an seinen Vorgesetzten wendet, hat er wahrscheinlich bereits alle ihm bekannten Methoden ausprobiert.

3) „Ihr Vorgänger hat besser funktioniert.“

4) „Du hast Glück, dass sie dich überhaupt eingestellt haben.“

5) „Ich brauche deine Erklärungen nicht.“ Selbst bei starker Wut und Zurückhaltung bei der Kommunikation mit einem Mitarbeiter müssen Sie die Kraft finden, ihm ruhig und ohne Emotionen zuzuhören. Denn erst der Dialog führt zu einem Kompromiss.

6) „Ich beobachte dich die ganze Zeit.“ Der Chef ist kein Kindergärtner, der jeden Schritt des Mitarbeiters kontrollieren muss. Geben Sie Ihren Mitarbeitern die Freiheit, engagierter und produktiver zu werden.

7) „Das ist eine dumme Idee.“ Auch wenn die Idee wirklich dumm ist, besteht kein Grund, das zu sagen. Es ist besser zu sagen: „Arbeiten Sie weiter in diese Richtung.“

8) „Ich wusste, dass du damit nicht klarkommst.“ Versuchen Sie, die aktuelle Situation nicht zu verschlimmern, sondern Ihren Untergebenen zu unterstützen.

9) „Ich habe es dir gesagt.“

10) „Tu einfach, was dir gesagt wird.“ Sie müssen unbedingt Ihre Position darlegen und Argumente dafür vorbringen.

Wenn ein Mitarbeiter seinen Pflichten nicht nachgekommen ist, machen Sie eine Bemerkung. Wenn diese Aufsicht unbeachtet bleibt, wird die Arbeit nicht ausreichend verantwortungsvoll fortgesetzt.

Es sind die Handlungen, die kritisiert werden müssen, nicht die Person.

Das Privatleben eines Mitarbeiters sollte die Arbeit nicht beeinträchtigen. Keine Notwendigkeit, Ratschläge zu geben.

Respekt erlangt derjenige, der in schwierigen Situationen die Fassung bewahren kann. Verliere nicht die Kontrolle.

Achten Sie in allem auf Fairness. Die Belohnung muss sich nach dem Verdienst richten.

Auch in Situationen, in denen der gesamte Erfolg des Unternehmens von der Führungskraft abhängt, ist es notwendig, das Team zu loben.

Stärken Sie das Selbstwertgefühl Ihrer Untergebenen. Die besten Lösungen hierfür sind Lob und Prämien.

Schützen Sie immer Ihre Untergebenen. Dadurch wird ihr Vertrauen in die Führungskraft gestärkt und die Effizienz gesteigert.

Erteilen Sie Befehle nur abhängig von der Situation und der Persönlichkeit des Untergebenen.

5 Regeln der Geschäftsetikette bei der Kommunikation mit Untergebenen

Befolgen Sie die Kleiderordnung des Unternehmens. Wenn ein Manager trotz der Kleiderordnung gegen die Regeln der Geschäftsetikette in der Kleidung verstößt, ist es unwahrscheinlich, dass die Loyalität der Mitarbeiter zu ihm steigt.

Beachten Sie die Begrüßungs-, Verhaltens- und Vorstellungsregeln.

Achten Sie auf die richtige E-Mail-Etikette.

Einhaltung der richtigen Grundsätze der Kritik, Kontrolle und Förderung der Mitarbeiter. Wenn Sie Kommentare abgeben, müssen Sie richtig, klar und respektvoll sprechen und bestimmte Wünsche berücksichtigen:

– es ist notwendig, das begangene Fehlverhalten zu kritisieren und nicht die Person selbst;

– Versuchen Sie, die Ich-Botschaft zu verwenden – „Mir ist aufgefallen, dass Sie in letzter Zeit oft zu spät gekommen sind“;

– Bei der Kritik müssen Sie auf die positiven Nuancen in der Arbeit des Mitarbeiters achten. Sagen Sie ihm, warum Sie ihn schätzen.

– Ihre Wünsche bezüglich der zukünftigen Aktivitäten des Mitarbeiters äußern;

– Versuchen Sie, klärende Fragen zu stellen und eine Reaktion einzuholen.

Es ist notwendig, die Untergebenen klug, schnell und zeitnah zu kontrollieren, aber gleichzeitig besteht keine Notwendigkeit, auf die sorgfältigste Kontrolle bis ins kleinste Detail zurückzugreifen.

Es empfiehlt sich jedoch, einen Mitarbeiter im Beisein von Kollegen zu ermutigen, zu loben und zu belohnen.

Befolgen Sie die Regeln für die Kommunikation über ein Mobiltelefon. Es ist inakzeptabel, dass ein Manager seine Position missbraucht, indem er seine Untergebenen außerhalb der Geschäftszeiten unter seiner persönlichen Mobiltelefonnummer anruft. Vergessen Sie nicht das Privatleben Ihrer Mitarbeiter. Liegt keine vorherige Vereinbarung über den Anruf vor, ist eine Störung des Arbeitnehmers während der Freizeit nur in äußersten Fällen zulässig.

Beleidigen Sie nicht, demütigen Sie nicht, kritisieren Sie nicht in der Öffentlichkeit

Igor Bitkov, Generaldirektor der CJSC North-Western Timber Industry Company, St. Petersburg

Bei der Kommunikation mit Mitarbeitern halte ich mich an relativ einfache Regeln: Ich vermeide Demütigungen und Beleidigungen, vergesse nicht, privat oder öffentlich zu loben, sondern schimpfe nur in Abwesenheit von Fremden und versuche, in jeder Situation Objektivität zu bewahren. Wenn es in meiner Beziehung zu einem meiner Mitarbeiter oder in der Beziehung zwischen ihm und anderen Menschen Widersprüche gibt, versuche ich immer, das Problem durch offene Kommunikation zu lösen, ohne die Situation zu vertuschen – denn in diesem Fall wird alles nur noch schlimmer.

Sollte es zu Konfliktsituationen kommen, bemühe ich mich, die Ursache des Problems zu verstehen – erst danach wird eine Entscheidung getroffen. Ich versuche Entscheidungen im Sinne des Unternehmens zu treffen.

Welchen Abstand sollte man bei der Kommunikation mit Untergebenen einhalten?

Der erste Tipp ist, übermäßige Intimität zu vermeiden. So verhindern Sie, dass Sie Mitarbeiter über Mängel informieren.

Der zweite Tipp ist, vorzeitige Intimität zu vermeiden. Am Anfang ist es besser, etwas Abstand zu halten und sich allmählich anzunähern.

Der dritte Ratschlag ist, sich an die Verantwortung zu erinnern. Auch bei der Nähe zu seinen Untergebenen muss der Vorgesetzte seine Marke behalten.

Der vierte Tipp ist, sich nicht zurückzuziehen, wenn Intimität angebracht ist. Führungskräfte werden oft als vom Unternehmen distanziert wahrgenommen, sodass es unmöglich ist, zu verstehen, was in der Organisation geschieht. Ja, eine solche Distanzierung ist durchaus verlockend, aber sie rechtfertigt sich nicht.

Fünfter Tipp: Wenn Sie eine erfolgreiche Technik finden, müssen Sie wissen, wann Sie aufhören müssen und nicht zu weit gehen. Schließlich kann man manchmal zu weit gehen und den Einfluss auf das Team verlieren.

Warum befolgen Untergebene Befehle nicht?

Unter den Gründen für die unbefriedigende Umsetzung der festgelegten Disziplinarmaßnahmen durch Mitarbeiter sind folgende zu nennen:

– geringe Qualifikation der Führungskräfte;

– geringe Qualifikation der ausübenden Künstler;

– ungenügende Qualität der Entscheidungsvorbereitung seitens der Führungskraft, nach der dem Mitarbeiter die Aufgabe gestellt wird;

– mangelndes Interesse der Mitarbeiter an dieser Aufgabe;

– Unbestimmtheit der Aufgabenstellung;

– ungenügende Kontrolle durch den Manager;

– Die im Unternehmen geltenden Regeln und Traditionen wirken sich negativ auf die Einstellung der Mitarbeiter zu ihrer Arbeit aus.

– Es sind nicht genügend Ressourcen vorhanden, um die Aufgabe abzuschließen.

Zu den Faktoren für ein hohes Leistungsniveau gehören:

Auswahl der Mitarbeiter, die für die Stelle am besten geeignet sind.

Eine gründliche Untersuchung des zu lösenden Problems ist erforderlich.

Der Vorgesetzte muss vom Mitarbeiter eine Bestätigung erhalten, dass er die Anweisungen verstanden hat.

Sicherstellung der richtigen Motivation des Darstellers. Positive Anreize sollten die negativen überwiegen.

Ein klarer Hinweis darauf, wie die Kontrolle durchgeführt wird und welche Formen des Feedbacks dem unmittelbaren Vorgesetzten zur Verfügung stehen.

Bestrafung von Untergebenen im Rahmen der Etikette

Kritik und Bestrafung eines Mitarbeiters sollten nicht auf ungeprüften Daten oder Verdächtigungen beruhen.

Wenn die Arbeit eines Mitarbeiters nicht zufriedenstellend ist, muss die Führungskraft herausfinden, wer sie zugewiesen hat, wer sie wie angewiesen hat und die Kontrolle ausgeübt hat. Erst danach kann der Grad der Schuld des Arbeitnehmers festgestellt werden.

Kommt es zu Fehleinschätzungen bei der Arbeit, die auf ein Verschulden der Führungskraft zurückzuführen sind, ist eine sofortige und offene Anerkennung erforderlich, ohne dass versucht wird, die Schuld auf den Untergebenen abzuwälzen.

Bevor man die Form der Einflussnahme auf einen Untergebenen bestimmt, sollte man die Handlung und die Motivation für die ergriffenen Maßnahmen objektiv bewerten.

Die Unzufriedenheit einer Führungskraft mit dem Handeln oder der Arbeitsqualität eines Untergebenen kann in Form von Kritik zum Ausdruck kommen.

Der schwerwiegendste Verstoß gegen die offizielle Etikette ist öffentliche Kritik.

Die Strafe muss der Schwere der begangenen Straftat entsprechen.

Ein wichtiger Aspekt der Etikette ist die Einheitlichkeit der Anforderungen für alle Mitarbeiter.

Nach den Regeln der offiziellen Etikette hat ein Manager kein Recht, sich über seine Untergebenen zu beschweren.

Um die destruktiven Folgen einer Bestrafung zu vermeiden und die Emotionen eines Untergebenen auf die Handlung und nicht auf den Anführer zu lenken, ist es notwendig, bestimmte Kommunikationstaktiken einzuhalten.

Ist eine informelle Kommunikation mit Untergebenen angemessen?

Es gibt zwei mögliche Ansätze für informelle Beziehungen mit einem Untergebenen.

Der erste ist logisch. Informelle Beziehungen sind ein natürliches Phänomen. Der Umgang mit ihm ist problematisch. Daher ist es besser, es für Unternehmenszwecke zu nutzen.

Das zweite ist genau das Gegenteil. Viele große inländische Unternehmen greifen darauf zurück. Von den Mitarbeitern wird erwartet, dass sie sich voll und ganz auf die Arbeitsabläufe konzentrieren; informelle Kommunikation gilt als schwächender Faktor, der bestehende Beziehungen stört. Das Abhalten von Firmenveranstaltungen oder das gemeinsame Zeitverbringen außerhalb der Arbeit wird nicht praktiziert.

Laut Befragungen von Mitarbeitern, Top- und Mittelmanagern lässt sich argumentieren, dass die informelle Kommunikation nach Feierabend die Interaktion, erfolgreiche Arbeit, Erfahrungsaustausch und Teamzusammenhalt stärkt. Gleichzeitig können Neulinge schneller und einfacher ins Team einsteigen. Und wenn totale Kontrolle und formelle Kommunikation vorherrschen, wird das Selbstwertgefühl der Mitarbeiter beeinträchtigt.

Informationen zu Autoren und Unternehmen

Alexey Suchenko, Generaldirektor der russischen Repräsentanz von Trout & Partners, Moskau. Die russische Repräsentanz von Trout & Partners besteht seit 2004. Das Unternehmen bietet Beratungsdienstleistungen im Bereich Marketing an, zieht erstklassige Spezialisten für die Entwicklung von Projekten an und organisiert und führt Konferenzen und Seminare entsprechend den Kundenanforderungen durch.

Igor Bitkov, Generaldirektor der CJSC North-Western Timber Industry Company, St. Petersburg. Die North-Western Timber Industry Company (NZLK) vereint eine Gruppe russischer Industrieunternehmen, darunter eine Verwaltungsgesellschaft (St. Petersburg), die Zellstoff- und Papierfabrik Neman (Region Kaliningrad), die Offsetpapierfabrik Kamennogorsk (Region Leningrad), Handelshäuser und Vertreter Niederlassungen in den Regionen Russland und GUS-Staaten. SZLK ist der größte Hersteller von Papier und Papierprodukten und eines der fünfzehn sich am dynamischsten entwickelnden Unternehmen im Nordwestlichen Bundesdistrikt.

Irina Denisova, Trainer-Berater, Experte im Bereich Unternehmenskultur Moskau. Sie verfügt über 13 Jahre Erfahrung in der Durchführung von Seminaren und Schulungen im Bereich der Unternehmenskultur (Geschäftsethik und -etikette, Telefongespräche, Arbeit mit Kunden usw.). Autor von Artikeln, Teilnehmer an Fernsehsendungen zum Thema Unternehmenskultur. Kunden: Alfa Bank, International Moscow Bank (IMB), Siberian Coal and Energy Company (SUEK), Pipe Metallurgical Company (TMK), Beteiligungen Adamas, Askon, Granul, Lukoil, Soyuzkontrakt, LLC TD Evrazholding, Unternehmen Denta Class, Croc, Ligget -Dukat, Mega-F, Moskabelmet, Pan Sportsman, Gedeon Richter. Sie beteiligte sich an der Entwicklung ethischer Kodizes für Watson Telecom (Ukraine), ein Netzwerk von Reisebüros „1001 Tour“.