Liste der Führungskompetenzen des Managers. Grundkompetenzen einer Führungskraft

Regisseur, Berater-Trainer

LLP „BKT“ (Business Consulting-Training),

Almaty-Stadt

Eine korrekte Prognose der Markttrends ermöglicht es Ihnen, Strategien zu entwickeln, mögliche Erfolgshindernisse zu antizipieren und schnell Wege zu finden, diese zu überwinden. Es ist sehr wichtig, bei Schwierigkeiten und Misserfolgen alle Ressourcen mobilisieren zu können, klare Prioritäten zu setzen, verschiedene Alternativen zu analysieren und optimale Lösungen zu finden. Die Unternehmenseffizienz wird in erster Linie durch die Führungskompetenz der Führungskräfte bestimmt.

Führungskompetenz (Berufskompetenz) ist eine Reihe von Kenntnissen, praktischer Erfahrung, Fähigkeiten und persönlichen Qualitäten eines Managers, die es ihm ermöglichen, bestimmte Probleme effizient zu lösen, um bestimmte Ergebnisse zu erzielen.

Qualifiziertes Management erfolgt auf Basis von durch Ausbildung erworbenem Wissen und praktischer Erfahrung.Grundlage des Managements sind Wissen, nützliche Erfahrungen anderer Unternehmen, eigene Erfahrungen des Managers, bewährte Werkzeuge und Fähigkeiten zu deren Anwendung.. Praktisches Wissen im Management ist von größerem Wert als theoretisches Wissen; Nützliche Erfahrungen werden sorgfältig studiert und weitergegeben, und ein gut konzipiertes Werkzeug zur Lösung von Problemen bringt viel mehr Nutzen als wissenschaftliche Theorien.

Basierend auf unserem Verständnis vom Wesen des Managements können wir sagen, dass die gefragtesten Managementkompetenzen eines Top-Managers sind:

1. Strategisches Denken (systematisch, geplant, Fähigkeit, das „Bild“ – das Ergebnis – vorherzusehen).

2. Kenntnis der grundlegenden Marketingprinzipien zur Steuerung der Marktposition des Unternehmens.

3. Fähigkeit, Finanzströme zu verwalten, inkl. Mechanismen nutzen, um in neue Projekte zu investieren.

4. Kenntnisse über Produktions- und Betriebstätigkeiten (Einkauf, Logistik, Lagerhaltung).

5. Verständnis der Marktgesetze, Fähigkeit zur Organisation von Marketing- und Vertriebsprozessen.

6. Fähigkeit, neue Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln.

7. Verständnis von Informationstechnologien und Ansätzen zur Prozessautomatisierung.

8. Durchführung der Betriebswirtschaftslehre.

9. Kenntnis der relevanten Rechtsvorschriften zur Regulierung der Wirtschaft.

10. Fähigkeiten im Personalmanagement

11. Gewährleistung der Sicherheit – kommerziell, informativ, wirtschaftlich, personell.

12. Pflege der Öffentlichkeitsarbeit (Aufbau des Rufs und des Images des Unternehmens in der Gesellschaft, in der Geschäftswelt oder auf dem Markt – Sie haben die Wahl).

Gleichzeitig übt jeder Manager eine Reihe von Verwaltungsfunktionen aus, wie zum Beispiel:

Sammlung und Analyse von Informationen;

• Entscheidungen treffen;
• Planung;
• Organisation;
• Koordinierung;
• Kontrolle;
• Motivation;
• Kommunikation.

Ein guter Manager muss ein Organisator, ein Kamerad, ein Mentor, ein Experte für die Aufgabenstellung, ein Anführer und eine Person sein, die weiß, wie man anderen zuhört. Er muss ein gutes Verständnis der Fähigkeiten seiner direkten Untergebenen und ihrer Fähigkeit haben, die ihnen zugewiesene spezifische Arbeit auszuführen.Der Manager muss die Prinzipien der Interaktion zwischen Abteilungsleitern und Mitarbeitern innerhalb des Unternehmens kennen und Teamarbeit entwickeln, um die Einheit und das ordnungsgemäße Funktionieren des Unternehmens aufrechtzuerhalten. Es ist unmöglich, die oben aufgeführten vielfältigen Fähigkeiten und Qualitäten eines Top-Managers in einer Person zu vereinen, aber es ist möglich, den Anforderungskatalog für eine bestimmte Führungsposition unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Branche und der Besonderheiten klar zu definieren das Managementsystem und die Unternehmenskultur eines bestimmten Unternehmens und seine Entwicklungsziele.

Die Kompetenzmethode erfreut sich in sich dynamisch entwickelnden Unternehmen immer größerer Beliebtheit, da sie die Verwendung einer einzigen Sprache in Geschäftsprozessen beinhaltet. Dies ist eine effektive Möglichkeit, einen Job zu beschreiben, da die meisten Jobs anhand von 10 bis 12 einzelnen Kompetenzen beschrieben werden können. Beispielsweise nutzt der internationale Baukonzern Tarmak 10 Kompetenzen und das Managementmodell des Unternehmens Xerox umfasst 32 Kompetenzen.

In gewisser Weise spielt die Anzahl der in einem bestimmten Modell verwendeten Kompetenzen keine Rolle; sie hängt von den Merkmalen der Branche, den Besonderheiten des Unternehmens, dem Managementsystem, der Unternehmenskultur usw. ab.Die Anzahl der Kompetenzen sollte für die Durchführung von Führungsaufgaben und die Beurteilung der Leistung einer Führungskraft geeignet sein.

In der häuslichen Praxis werden zwei Hauptgruppen von Kompetenzen verwendet, die von einer Führungskraft gefordert werden:

1. MITbesondere Kompetenzen– diejenigen Fähigkeiten und Fertigkeiten, die mit dem Bereich der beruflichen Tätigkeit in Zusammenhang stehen. So muss der CFO beispielsweise in der Lage sein, eine Bilanz zu analysieren, und der Leiter eines Programmierteams muss die wichtigsten Programmiersprachen beherrschen.

2. BGrundkompetenzen– eine Gruppe von Kompetenzen, die auf den intellektuellen, kommunikativen, emotionalen und willensbezogenen Qualitäten einer Person basiert.

Bei der Festlegung der Grundkompetenzen müssen die allgemeinen Besonderheiten der Führungsarbeit berücksichtigt werden, nämlich:

• Die Arbeit des Managers hat kein klares Ende. Er ist immer beschäftigt, da die Organisation täglich auf dem Markt tätig ist und ständig von Veränderungen im externen Umfeld beeinflusst wird, wo Risiken und Chancen vorhergesehen werden müssen, um richtige und zeitnahe Managemententscheidungen zu treffen;
• die Arbeit eines Managers bildet die Grundlage des Managementprozesses in jeder Organisation und basiert auf seinem Wissen, seiner Erfahrung und seiner Wahrnehmung des Neuen (Anwendung von Best Practices, neuen Techniken und Methoden in der Arbeit);
• Der Führungsstil des Managers prägt die Unternehmenskultur der Organisation und wirkt sich radikal auf deren Image und den Ruf des Unternehmens aus;
• Ein wichtiger Teil der Führungsarbeit ist das Verhältnis des Zeitaufwands von Führungskräften entsprechend den Führungsebenen und -funktionen. Je höher die Stufe, desto mehr Zeit wird für repräsentative Kommunikation aufgewendet: Geschäftstreffen, Verhandlungen und Meetings. Je niedriger die Führungsebene, desto mehr Zeit verbringt der Manager mit seinen Untergebenen, um in einer bestimmten Abteilung operative Entscheidungen zu einem bestimmten Thema zu treffen.

Das Kompetenzmodell beschreibt die Position einer Führungskraft in drei Dimensionen:

• Vision (Vision) – die Fähigkeit, auf strategischer und taktischer Ebene zu denken, die Fähigkeit, die Zukunft vorherzusagen und das Auftreten von Problemen vorherzusehen;
• Aktion (Aktion) – die Fähigkeit, sich dynamisch und schrittweise dem Erreichen des gewünschten Ergebnisses zuzuwenden (z. B. klare Handlungsplanung, Beharrlichkeit bei der Verfolgung eines Ziels);
• Interaktion (Interaktion) – die Fähigkeit, Beziehungen zu anderen aufzubauen, die dazu beitragen, die besten Arbeitsergebnisse zu erzielen (z. B. die Fähigkeit, Untergebene zu motivieren, die Fähigkeit, im Team zu arbeiten).

Im Jahr 2007 veröffentlichte die Firma „Anthropos-consulting“ ein Wörterbuch-Nachschlagewerk „Managerkompetenzen“ (Autor V.E. Subbotin), das die umfassendste Liste von Kompetenzen für verschiedene Berufsgruppen präsentiert. Nach Ansicht von Experten für Kompetenzentwicklung lassen sich die Tätigkeiten einer Führungskraft in mehrere Kompetenzbereiche unterteilen:

• Besondere Fachkompetenzen – Kompetenzen, die ein Manager benötigt, um Probleme zu lösen, die den Inhalt der Prozesse und Funktionen darstellen, für die er verantwortlich ist. Besondere Kompetenzen spiegeln den Grad der Beherrschung von Fragen im Zusammenhang mit der Bedienung von Geräten, Verfahren und Technologien des Produktionsprozesses wider. Im Wesentlichen handelt es sich dabei um Kenntnisse und Fähigkeiten, die sich auf ein bestimmtes Fachgebiet beziehen: zum Beispiel Finanz- und Rechnungswesen, Informationstechnologie, Ingenieurwesen, Chemie, Bauwesen usw.
• Geschäftskompetenzen - Hierbei handelt es sich um allgemeine Kompetenzen; sie sind für Führungskräfte in jedem Tätigkeitsbereich notwendig. Diese Kompetenzen stellen den Hauptinhalt von MBA-Programmen dar und umfassen die systemische Analyse der Situation, das Treffen strategischer Entscheidungen, die Gewinnung externer und interner Unternehmensressourcen zur Lösung von Geschäftsproblemen, die Budgetierung, die Prognose von Einnahmen und Ausgaben, die Reduzierung der Unternehmenskosten, die Berichterstattung usw.
• Wissensmanagementkompetenzen spiegeln die Fähigkeit des Managers wider, mit Informationen zu arbeiten, Informationsflüsse sowie Lern- und Entwicklungsprozesse in der Organisation zu verwalten. Zu den Wissensmanagementkompetenzen gehören Fähigkeiten wie Informationssuche, konzeptionelles, analytisches Denken, Problemlösung, das Verstehen des Wesens von Orund die Sicherstellung, dass Mitarbeiter neues Wissen und neue Fähigkeiten erwerben.
• Führungskompetenzen beziehen sich auf den Bereich Führung und Personalmanagement. Sie spiegeln die Fähigkeit des Managers wider, seine eigene Macht zu verwalten, die Aktivitäten seiner Untergebenen in eine bestimmte Richtung zu lenken, Untergebene zu unterstützen, sich um sie zu kümmern und sie zu stärken. Darüber hinaus setzen Führungskompetenzen voraus, dass die Führungskraft die Fähigkeit besitzt, bei Untergebenen einen Fokus auf eine gemeinsame Aufgabe zu schaffen, mit einem vielfältigen Team zusammenzuarbeiten, die kreative Aktivität von Untergebenen zu unterstützen und ein Gemeinschaftsgefühl in der Organisation zu schaffen.
• Soziale oder zwischenmenschliche Kompetenzen beziehen sich auf die Fähigkeit eines Managers, optimale Beziehungen zu Menschen (der Öffentlichkeit, Aktionären und anderen Interessengruppen) aufzubauen und aufrechtzuerhalten. Das Vorhandensein dieser Fähigkeit erfordert die Entwicklung bestimmter sozialer Fähigkeiten, wie z. B. das Verstehen anderer Menschen und deren Verhalten, Kommunikationsfähigkeiten und Interaktion mit anderen, die Schaffung angemessener Motivation bei Menschen sowie die Fähigkeit, Konflikte zu verhindern und zu lösen. Im Idealfall ist ein sozial kompetenter Manager in der Lage, sich in die Lage eines anderen Menschen zu versetzen, seine Erwartungen richtig einzuschätzen und sein Verhalten unter Berücksichtigung dieser Erwartungen aufzubauen. Dabei handelt es sich um die Fähigkeit, sich sozial angemessen zu verhalten.
• Intrapersonale Kompetenzen . Sie basieren auf Selbstvertrauen, der Tendenz, die eigene Umwelt zu beeinflussen, dem Wunsch, die bestehende Situation zu verbessern und radikal zu verändern, der Fokussierung auf Ergebnisse und Selbstentwicklung, der Fähigkeit, unter Bedingungen der Unsicherheit zu handeln, einem entwickelten Selbstbewusstsein und Selbstbewusstsein. Kontrollfähigkeiten.

Es ist offensichtlich, dass jeder der aufgeführten Kompetenzbereiche für verschiedene Führungspositionen eine relativ unterschiedliche Bedeutung hat. Beispielsweise erfordert ein kaufmännischer Leiter zwischenmenschliche Kompetenzen; für den Produktionsleiter kann der Bereich der technischen Kompetenzen im Vordergrund stehen; für den CEO - Führungskompetenzen. Die relative Bedeutung einzelner Kompetenzen und ihrer Gruppen ergibt sich natürlich nicht automatisch aus der Berufsbezeichnung. Es hängt alles von den Merkmalen des Unternehmens und dem Inhalt der beruflichen Verantwortung ab.

Auch bei der Beschreibung von Kompetenzen gibt es unterschiedliche Ansätze. Lassen Sie uns anhand eines Beispiels den Einsatz unterschiedlicher Ansätze zur Erarbeitung der Kompetenz „Planung“ demonstrieren. Das heißt es im Dictionary of Managerial CompetenciesPlanung –Dies ist die Fähigkeit, ein wirksames Programm für die eigenen Aktivitäten zu entwickelnMitnahme .

Folgende Arten der Beurteilung dieser Qualität einer Führungskraft werden vorgeschlagen:

1. Die Fähigkeit, die eigene Arbeit so zu organisieren und zu planen, dass die Arbeitszeit effektiv genutzt, unnötiger Aufwand vermieden und Termine eingehalten werden.

2. Genaue Schätzung der für die Fertigstellung erforderlichen Zeitdie eine oder andere Aufgabe.

3. Regelmäßige Überwachung des Tempos des Arbeitsfortschritts, mitmüssen es anpassen, um die Frist einzuhalten.

4. Die Fähigkeit, Zeit für die Analyse eines bestimmten Problems aufzuwenden, aber immer daran zu denken, dass die Arbeit pünktlich abgeschlossen werden muss.

5. Vorbereitung auf Geschäftstreffen, vorläufige Einarbeitung in die notwendigen Informationen.

6. Effektiver Einsatz von Zeitsteuerungstools (Timer, Kalender, Wochenplaner).

7. Reihenfolge der Ausführung einzelner Aufgaben entsprechend ihrer Dringlichkeit und Wichtigkeit.

8. Planen Sie die Arbeit unter Berücksichtigung der Pläne Ihrer Partner, wenn die Arbeit Interaktion erfordert.

Business Coach Z. Dmitrieva betont dies in ihrem Buch „Managing Employees and the Company“. Die Kompetenzen einer modernen Führungskraft können aus fünf Komponenten bestehen:

1. Formale Anforderungen (Bildung, Gesundheitszustand, rechtliche Gründe usw.).

2. Wissen (Besitz allgemeiner und spezifischer Kenntnisse in einem Spezialgebiet, Wirtschaftswissenschaften, Management, Kenntnis eines bestimmten Marktes, Unternehmensvorschriften usw.).

3. Fähigkeiten (die Fähigkeit, Handlungen auszuführen und Entscheidungen zu treffen, die für die wirksame Erfüllung von Pflichten erforderlich sind).

4. Einstellungen (Weltanschauung, Einstellungen und Einstellungen, die zur korrekten Erfüllung von Pflichten beitragen, zum Beispiel die Einstellung „Der Kunde hat immer Recht“).

5. Geschäftliche und persönliche Qualitäten (psychologische Merkmale der Persönlichkeit und des Charakters, die zur Ausübung von Führungsfunktionen beitragen).

In diesem Fall könnte das Kompetenzmodell so aussehen:

Kompetenz „Planung“

1. Formale Anforderungen: Ausbildung, psychische Gesundheit, Erfahrung in einer effizient funktionierenden Unternehmensstruktur, formale Anforderungen an die Eignung für die Position usw.

2. Kenntnisse: Beherrschung strategischer, taktischer und Investitionsplanungsmethoden, Kenntnisse des Studiengangs „Projektmanagement“, Kostenanalyse, Risikobewertung, Szenarioplanung usw., grundlegende Techniken des Zeitmanagements. Kenntnis der Grenzen und Seltenheit der Ressourcen, auch im geleiteten Unternehmen. Kenntnisse über Geschäftsprozesse ähnlich einem MBA-Programm.

3. Fähigkeiten und Fertigkeiten: Fähigkeiten in der Erstellung strategischer, taktischer, Investitionspläne, Risikomanagement, Selbstorganisation, Zeitmanagement. Gute Fähigkeit, Planungsinstrumente in der Praxis anzuwenden (Methoden der betrieblichen Ressourcenanalyse, SWOT-Analyse, Szenarioplanung etc.). Fähigkeiten zur Lösung strategischer und taktischer Probleme. Fähigkeiten im Umgang mit Informationen. Fähigkeit, Geschäftsziele zu identifizieren, zu formulieren und Prioritäten zu setzen. Kenntnisse im Umgang mit angewandten Computerprogrammen.

4. Einstellungen: Verständnis für die Notwendigkeit einer strategischen Planung im Unternehmen, Bereitschaft, zuvor festgelegte Pläne und Ziele zu befolgen, Wunsch, das Unternehmen weiterzuentwickeln.

5. Eigenschaften: Systematisches Denken, analytische Fähigkeiten, Kreativität, Aufmerksamkeit, Objektivität des Denkens, Konsequenz.

Trotz der unterschiedlichen Ansätze und der unterschiedlichen Anzahl der Kompetenzbereiche gibt es einheitliche Kompetenzanforderungen, die wie folgt lauten sollten:

• Erschöpfend. Die Liste der Kompetenzen sollte alle wichtigen Arbeitstätigkeiten vollständig abdecken.
• Diskret. Eine bestimmte Kompetenz muss sich auf eine bestimmte Tätigkeit beziehen, die klar von anderen Tätigkeiten abgegrenzt werden kann. Wenn sich Kompetenzen überschneiden, wird es schwierig, die Leistung genau zu bewerten.
• Konzentriert. Jede Kompetenz sollte klar definiert sein und es sollte nicht versucht werden, zu viel abzudecken. Beispielsweise muss „technische Kompetenz“ sehr konkret sein.
• Verfügbar. Jede Kompetenz muss verständlich formuliert und von allen Führungskräften gleich interpretiert werden, damit sie universell einsetzbar ist.
• Kongruent. Kompetenzen müssen die Organisationskultur stärken und langfristige Ziele stärken. Wenn Kompetenzen zu abstrakt erscheinen, sind sie nicht nützlich und werden von Führungskräften nicht akzeptiert.
• Modern. Das Kompetenzsystem muss aktualisiert werden und die gegenwärtigen und zukünftigen (vorhersehbaren) Bedürfnisse der Organisation widerspiegeln.

Erfolgreiches Management besteht aus folgenden Trainingsarten:HHard Skills und Soft Skills.

Die Ausbildung eines Topmanagers zum Managementspezialisten beginnt mit dem Erwerb von Fähigkeiten, die in zwei Gruppen unterteilt werden: Hard Skills und Soft Skills (in Analogie zu Hardware und Software in Computern).Schwierige Fähigkeiten – das ist die „Hardware“, jene Fähigkeiten, die notwendig sind, um Ihre Arbeit auf einem hohen professionellen Niveau auszuführen. Dabei handelt es sich um grundlegendes Wissen über die Mechanismen der Geschäftstätigkeit, das Verständnis der Organisation als ganzheitliches System, Wirtschaft, Marketing, Finanzen sowie produktionstechnische (berufliche) Fähigkeiten, die in der direkten Arbeit eingesetzt werden. Lange Zeit glaubte man, dass die Arbeitsleistung vom Entwicklungsstand dieser besonderen Fähigkeiten abhängt. Eine wichtige Rolle spielen dabei der akademische Abschluss, das Intelligenzniveau und die Anzahl der Zertifikate für die Absolvierung von Fachstudiengängen.

Viele Manager konzentrieren ihre Aufmerksamkeit auf die Entwicklung von Hard Skills: technisches Wissen und Fähigkeiten. Dies ist auf die Tatsache zurückzuführen, dass inländischen Managern wirklich qualitativ hochwertige Kenntnisse in Management und Marketing fehlen, die in unserem Land seit kurzem erhältlich sind.Hard Skills können durch eine zusätzliche akademische Ausbildung, in MBA-Programmen und durch den Besuch verschiedener Seminare entwickelt werden. Hard-Skills-Trainingermöglicht es einem Manager in relativ kurzer Zeit, das notwendige Wissen über Geschäftsentwicklungsmanagement, strategische Planung, operative Aktivitäten, Transformationsmodellierung und Organisationsstruktur zu erlangen. Zu solchen Programmen gehören viele Diskussionen und interaktive Seminare, in denen die Studierenden anhand von Fallstudien und Rollenspielen lernen, wie sie das erworbene theoretische Wissen anwenden können. Im Rahmen von Hard-Skills-Trainingsprogrammen können Sie Führungserfahrungen unter „ Ihresgleichen“ austauschen und erfahren, wie dieses oder jenes Problem oder diese Aufgabe in anderen Unternehmen gelöst wird. Akademische Studiengänge erfordern bekanntermaßen mehr Zeit und Mühe; Um beispielsweise hochwertige Kenntnisse im Marketing zu erlangen, reicht der Besuch eines zweitägigen Seminars nicht aus, sondern es ist eine mehrmonatige Hochschul- oder Zusatzausbildung erforderlich.

Für eine erfolgreiche Arbeit reichen jedoch nur Fachkenntnisse und Hard Skills nicht aus. Der Übergang in den Senior-Management-Status beschränkt sich nicht nur auf die Beherrschung technischer Fähigkeiten.In der Praxis kommen Führungskräfte ihrer Verantwortung oft nicht nach wegenMangel an Erfahrung und wegenunentwickeltSoft Skills

Eine höhere Managementebene erfordert den Besitz komplexerer Qualitäten und Fähigkeiten im Umgang mit Menschen: die Fähigkeit zu kommunizieren, öffentlich zu sprechen, sich selbst davon zu überzeugen, dass man Recht hat, mit den eigenen Emotionen und den Emotionen anderer umzugehen und zu motivieren. All dies zusammen stellt Soft Skills dar, die wiederum eine tiefgreifende persönliche Umstrukturierung seitens der Führungskraft erfordern.

Die erwartete Arbeit eines Managers auf der obersten Führungsebene erfordert in erster Linie vielfältige und mehrstufige Kommunikation, Führungsqualitäten, die Fähigkeit, ein Managementteam zu bilden und weiterzuentwickeln und Entscheidungen unter unsicheren Bedingungen zu treffen. Die Bedeutung dieser Fähigkeiten liegt darin begründet, dass erfolgreiche Manager bis zu 80 % ihrer Zeit damit verbringen, mit anderen Menschen zu kommunizieren. Je höher eine Person auf der Karriereleiter klettert, desto weniger wichtig sind technische Fähigkeiten und desto wichtiger werden Soft Skills.

Merkmal der AkquisitionSoft Skills sindWasRDie Entwicklung persönlicher Fähigkeiten erfordert oft einen erheblichen Aufwand an der Arbeit an sich selbst, da es notwendig ist, das bestehende „Weltbild“, langfristige Gewohnheiten und Verhaltensmuster zu ändern. Viele praktizierende Manager benötigen mehr Zeit, um neue Fähigkeiten und Fertigkeiten zu entwickeln. Die vorhandenen Erfahrungen und die Vielzahl entwickelter Technologien erschweren die Analyse des Verhaltens und die Suche nach „Wachstumsfeldern“, die verbessert werden können. Die Geburt einer neuen Persönlichkeit (oder neuer Soft Skills) ist immer mit Selbstüberwindung und Weiterbildung verbunden. Darüber hinaus stört manchmal auch die Angst vor Veränderungen: Wenn das bisherige Verhalten funktioniert hat, und zwar über viele Jahre hinweg recht erfolgreich, wie werden dann andere diese Veränderungen wahrnehmen? DeshalbTop-Manager müssen darauf vorbereitet sein, dass die Beherrschung echter Soft Skills nach 3–5 Monaten Training erfolgen kann. Eine langfristige Ausbildung kann dann gefragt sein, wenn es nicht nur darum geht, eine bestimmte Fähigkeit zu entwickeln, sondern auch auf eine neue Führungsebene zu wechseln (z. B. wenn das Unternehmen stark expandiert hat, der Wettbewerb stark zugenommen hat oder eine Umstrukturierung des Unternehmens erforderlich ist). In diesem Fall kann die Teilnahme an einzelnen Schulungssitzungen eine wirkungslose Zeitverschwendung sein. Solche Programme sind auch für Manager nützlich, die am Rande eines emotionalen Burnouts stehen, wenn Geschäft und Arbeit nicht mehr interessant und erfreulich sind. Neue Entdeckungen und persönliches Wachstum ermöglichen es dann, diese „Führungskrise“ zu überwinden.

Eine Analyse der Personalpolitik in den meisten russischen Unternehmen zeigt, dass bei der Auswahl und Bewertung von Kandidaten für die Positionen von Abteilungsleitern vor allem berufliche Kenntnisse und Fähigkeiten berücksichtigt werden und die Qualitäten eines Managers und einer Führungskraft meist nicht beachtet werden.

Beispielsweise müssen Vertriebsleiter nicht nur über fachliche Kompetenzen im Vertrieb und eine Fokussierung auf hohe Ergebnisse und Erfolge verfügen, sondern auch über die Kompetenzen Führung, Kundenorientierung, Teamarbeit und Kommunikationsfähigkeit.

Eine Analyse von Publikationen, die sich der Entwicklung von Kompetenzmodellen widmen, zeigt eine große Vielfalt an Ansätzen zum Kompetenzbegriff. Es gibt unterschiedliche Standpunkte zur Klassifizierung von Kompetenzen, zur Anzahl der Kompetenzen in einem effektiven Modell, zur Definition von Ebenen in einem Kompetenzmodell usw.
In einem sind sie sich jedoch einig: Kompetenz ist das Hauptmerkmal eines Menschen, das ursächlich mit effektiver Arbeit zusammenhängt.

Betrachten wir das Kompetenzmodell des Vertriebsleiters.

Bewertungsebenen der Mitarbeiterkompetenz:

Profilmodell der Kompetenzen eines Vertriebsleiters

Basierend auf einer Analyse der beruflichen Tätigkeiten, beruflichen Funktionen, notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten wurde eine Kompetenzlandkarte des Leiters der Vertriebsabteilung erstellt.

10 wichtige Kompetenzen für eine Führungskraft wurden ausgewählt:

1. Führung.
2. Entscheidungsfindung.
3. Arbeitsorganisation.
4. Leistungsorientierung.
5. Kundenorientierung.
6. Teamarbeit.
7. Motivation und Entwicklung der Mitarbeiter.
8. Analytisches Denken.
9. Kommunikationsfähigkeiten.
10. Loyalität.

Schauen wir uns den Entwicklungsstand der einzelnen Kompetenzen an.

1. Führung.

Fähigkeit, Teamverhalten, Überzeugungen und Motivation zu beeinflussen.

2. Entscheidungsfindung.

Die Fähigkeit eines Managers, wirksame Entscheidungen zu treffen und die Bereitschaft, dafür Verantwortung zu übernehmen.

3. Arbeitsorganisation

Die Fähigkeit, die Umsetzung der zugewiesenen Aufgaben des VTP effektiv zu planen, die Fähigkeit, Aufgaben korrekt an sie zu delegieren, die Umsetzung der Aufgaben effektiv zu motivieren und kompetent zu überwachen.

4. Leistungsorientierung.

— die Fähigkeit, durch die richtige Festlegung von Zielen/Prioritäten das größtmögliche erforderliche Ergebnis zu erzielen;
— die Fähigkeit, Anstrengungen zu unternehmen und aktiv zu bleiben, um gesetzte Ziele und Vorgaben zu erreichen;
- die Fähigkeit, sich das Endergebnis klar vorzustellen und im Arbeitsprozess danach zu streben, es zu erreichen.

5. Kundenorientierung.

— Verständnis expliziter und impliziter Bedürfnisse;
- der Aufwand und die Zeit, die für die Befriedigung dieser Bedürfnisse aufgewendet werden;
— auf Wünsche und Beschwerden eingehen;
— Aufbau und Pflege von Kundenbeziehungen;
— Ausrichtung auf langfristige Zusammenarbeit.

6. Teamarbeit.

Die Fähigkeit, für ein gemeinsames Ergebnis zu arbeiten, ein gemeinsames Informationsfeld zu schaffen und verantwortungsvoll zu handeln
Sie nehmen ihre Verantwortung wahr, respektieren andere Teammitglieder und die untereinander getroffenen Vereinbarungen.

7. Motivation und Entwicklung der Mitarbeiter.

Theoretische Kenntnisse und praktische Fähigkeiten, die in der Fähigkeit bestehen, Mitarbeiter in neue funktionale Verantwortlichkeiten und Normen der Unternehmenskultur einzuarbeiten, die für die entsprechende Position charakteristisch sind.

8. Analytisches Denken.

Die Fähigkeit, Probleme zu analysieren und ihre Bestandteile zu identifizieren und daraus systematische und logische Schlussfolgerungen zu ziehen
auf richtig ausgewählte Informationen.

9. Kommunikationsfähigkeiten.

10. Loyalität.

Die Fähigkeit und Bereitschaft eines Mitarbeiters, sein Verhalten an den Bedürfnissen, Prioritäten und Werten des Unternehmens auszurichten.

Ranking-Ergebnisse und Ermittlung des Kompetenzgewichts für die Position des Vertriebsleiters.

Wir vergleichen Kompetenzen paarweise und ermitteln den Zusammenhang zwischen dem Kompetenzentwicklungsstand und der verglichenen Kompetenz.

0 Punkte – das Kompetenzniveau hat keinen Einfluss auf das Niveau der verglichenen Kompetenz.

1 Punkt – mäßige Abhängigkeit und Einfluss auf den Erfolg.

2 Punkte – Kompetenz hat großen Einfluss auf den Schweregrad der verglichenen Kompetenz.

Die Vorteile der Erstellung und Anwendung eines Kompetenzmodells für die Organisation und den Mitarbeiter:

Für einen Mitarbeiter:

— Verständnis der Anforderungen an Ihre Kompetenzen;

— Eintritt in die Personalreserve.

— Motivation, sich zu entwickeln und hohe Ergebnisse zu erzielen.

Zur Organisation:

- Mitarbeiter Bewertung;

— Anforderungen an die Auswahl und Rotation des Personals;

— Personalentwicklungsplanung;

— Bildung einer Personalreserve;

— Motivation des Personals;

— Erstellen eines KPI-Modells.

Wir präsentieren einen weiteren Artikel für Eigentümer und Manager (nicht HR), der einen weiteren Aspekt der Personalbeurteilung aufzeigt. Wir werden hier aufhören:

• welche Kompetenzen es gibt;
• Arten von Kompetenzen;
• zur Anwendung des kompetenzbasierten Ansatzes in;
• Stufen der Umsetzung von Kompetenzen;
• die Vorteile, die ein Unternehmen erhält, das Kompetenzen formuliert.

Was ist Kompetenz?

Um eine systemische Personalbeurteilung umzusetzen, bedarf es klarer Kriterien. Bei den meisten Methoden geht es darum, die Wirksamkeit (Arbeitsergebnisse) eines Mitarbeiters und seine persönlichen Qualitäten zu beurteilen. Einer der führenden ist der Kompetenzansatz.

Kompetenz- ein integrales Merkmal/Kriterium, das die Qualität menschlichen Verhaltens bei einer bestimmten Tätigkeit beschreibt. In der Regel handelt es sich hierbei um ein ideales Verhaltensmodell, das es ihm ermöglicht, Ergebnisse zu erzielen und bei dieser Art von Aktivität effektiv zu sein.

Es ist klar, dass das menschliche Verhalten in jeder Situation von vielen Faktoren bestimmt wird: innere Einstellungen und Motivation, Fähigkeiten, Verständnis für Technologie, Wissen. Und sogar genetische Veranlagung.

Zum Beispiel ein Vertriebsleiter, der auf dem Markt arbeitetB2B (Vertrieb großer Unternehmen) sind starke Kommunikationsfähigkeiten unerlässlich, um mit einer Vielzahl von Fachleuten und Entscheidungsträgern zu kommunizieren. Und das alles kann man „Verhandlung“ nennen:

• Flexibilität des Verhaltens, die Fähigkeit, sich bewusst an den Stil des Gesprächspartners anzupassen;
• Variabilität im Angebot an Alternativen;
• entwickelte Argumentationsfähigkeiten usw.

Gleichzeitig mit diesen Eigenschaften muss der „Verkäufer“ über Beharrlichkeit bei der Zielerreichung, die Fähigkeit zur Planung und Kontrolle seiner Aktivitäten sowie die Fähigkeit verfügen, unter Druck zu arbeiten. Und das ist eine weitere Kompetenz – „Ergebnisorientierung“.

Und so können wir sagen, dass jede Aktivität durch eine Kriterienwolke – ein Kompetenzmodell – beschrieben werden kann. Darüber hinaus sind die Kompetenzen für jedes Unternehmen einzigartig und spiegeln seine Besonderheiten wider. Deshalb empfehlen wir den Aufbau eigener Kompetenzen.

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Verhaltensindikatoren für Kompetenz

Wie bereits oben im Beispiel „Verhandeln“ gezeigt wurde, besteht Kompetenz aus einfachen Komponenten – konkreten Punkten, die eine Beschreibung der Handlung enthalten. Und diese Komponenten werden Verhaltensindikatoren genannt. Auf der Grundlage von Verhaltensindikatoren werden Personalbeurteilungen mithilfe strukturierter Interviews durchgeführt.

Aber das ist noch nicht alles; es sind verschiedene Ebenen der Kompetenzausprägung erforderlich.

Skala zur Kompetenzentwicklung

Um die Qualität des Handelns eines Mitarbeiters zu beschreiben, Referenzwerte festzulegen und gezeigtes Verhalten damit vergleichen zu können, gibt es eine Kompetenzentwicklungsskala. Dabei handelt es sich um Ebenen, die die Qualität des Verhaltens beschreiben. Und die Levelskala kann unterschiedlich sein. Beispielsweise 4 Stufen (Zwischenwerte – auch „Hälften“ sind möglich):

• 0 – Kompetenz nicht nachgewiesen/nicht vorhanden;
• 1 - Grundentwicklungsniveau;
• 2 – Maß an sicherer Kompetenz in Standardsituationen;
• 3 – Fähigkeitsniveau (Standard, Broadcast-Fähigkeit).

Grob gesagt lässt sich die Skala der Kompetenzentwicklung als „Gut-Schlecht“-Thermometer darstellen. Anhand dieses „Thermometers“ wird der Mitarbeiter beurteilt.

Für die Beschreibung von Kompetenzniveaus gibt es mehrere Möglichkeiten. Die folgenden Beispiele zeigen die Unterschiede. Es ist davon auszugehen, dass sie für unterschiedliche Bewertungsmethoden erstellt wurden.

Beispiel einer Kompetenzbeschreibung: Auflistung aller Verhaltensindikatoren und -stufen mit Bedeutung für die Leistung des Mitarbeiters.

Ein Beispiel für eine Kompetenz mit einer erweiterten Beschreibung von Verhaltensindikatoren auf jeder Ebene.

Üblich ist auch der Begriff „Zielindikator“, der den Wert der Kompetenzausprägung für eine bestimmte Zielgruppe festlegt. Beispielsweise muss für einen Top-Manager die Kompetenz „Strategisches Denken“ auf der Ebene „2“ nachgewiesen werden. Für den Abteilungsleiter liegt der Zielwert hingegen bei „1,5“.

Anhand der erhaltenen Beurteilung kann man das Potenzial des Mitarbeiters, den Entwicklungsbedarf, die Eignung für diese Tätigkeit usw. beurteilen.

Arten von Kompetenzen

Es muss gesagt werden, dass es sich um eine bedingte Klassifizierung handelt. Vielmehr handelt es sich um eine Unterteilung, die den „Anwendungsbereich“ von Kompetenzen angibt. Tatsächlich nutzt ein Mensch im Verlauf seiner Tätigkeit viele integrative Qualitäten. Beispielsweise „nutzt“ ein Manager, der ein Meeting leitet, mehrere seiner Kompetenzen gleichzeitig – unterschiedlicher Art.

Dennoch findet man manchmal eine Aufteilung der Kompetenzen in Cluster:

• leitend
• gesprächig
• Unternehmen (Wert)
• professionell (technisch)

Managementkompetenzen

Führungskompetenzen beschreiben das Handeln von Führungskräften im Entscheidungsprozess und in der Kommunikation mit Untergebenen. Dies sind auch Kompetenzen, die die Qualität seines Verhaltens beschreiben – oft „Führung“.

Beispiele für Managementkompetenzen:

• Strategisches (oder System-)Denken
• Planen (und Organisieren bzw. Kontrollieren)
• Entwicklung der Untergebenen
• Motivation
• Führung

Kommunikationskompetenzen

Hierbei handelt es sich um eine Beschreibung der Verhaltensqualität im Kommunikationsprozess innerhalb des Unternehmens und mit externen Partnern.

Beispiele für Namen kommunikativer Kompetenzen:

• Verhandlung
• Zwischenmenschliches Verständnis
• Beeinflussen

Je nach Schwerpunktsetzung kann man in der Beschreibung der Kompetenz die Besonderheiten der Tätigkeiten der Mitarbeiter und die willkommenen Verhaltensstile (Aggressivität, Durchsetzungsvermögen oder Partnerposition) erkennen.

Unternehmenskompetenzen

Ein wichtiger Teil des Kompetenzmodells sind Wertkompetenzen. Sie spiegeln die Unternehmensphilosophie wider – die Werte und Verhaltensstandards, die im Unternehmen gelebt werden. Aus diesem Grund formulieren einige Unternehmen Unternehmenskompetenzen separat.

Beispiele für Unternehmens(wert)kompetenzen:

• Ergebnisorientiert
• Kundenorientierung (oft auch intern)
• Zusammenarbeit

Fachliche (technische) Kompetenzen

Beschreiben Sie die Kenntnisse, Fähigkeiten und Verhaltensweisen einer Berufsgruppe von Positionen. Zum Beispiel für die Leitung der IT oder der Buchhaltung.

Es ist notwendig, die Machbarkeit der Entwicklung beruflicher Kompetenzen zu verstehen – ob diese Personengruppe im Unternehmen ausreichend vertreten ist, wie oft Änderungen in ihren Aktivitäten und den von ihnen verwendeten Technologien auftreten.

Anwendung von Kompetenzen – Personalbeurteilung

Die am häufigsten verwendeten Methoden, bei denen Kompetenzen eingesetzt werden:

• Das Assessment Center ist der effektivste Weg während eines speziell entwickelten Planspiels.
• „180/360°-Feedback“-Bewertung, bei der ein Mitarbeiter von allen Seiten beurteilt wird – Untergebenen, Managern, Kollegen, Kunden.

Entwicklung von Kompetenzen

Jedes Unternehmen, das regelmäßig Personalbeurteilungen nach einem kompetenzbasierten Ansatz durchführt, steht vor der Notwendigkeit, Kompetenzen zu entwickeln.

Zugegebenermaßen ist die Erstellung eines Kompetenzmodells ein zeitaufwändiges (und oft auch budgetintensives) Unterfangen. In der Regel verfügen interne Spezialisten, verzeihen Sie das Wortspiel, nicht über ausreichende Kompetenzen, um Kompetenzen qualitativ zu beschreiben. Zu den Hauptfehlern gehören unklare Formulierungen und sich überschneidende Verhaltensindikatoren (in verschiedenen Kompetenzen zu finden). Und für diese Arbeit wird viel Zeit aufgewendet.

Natürlich können Sie universelle Kompetenzen nutzen. Viele Unternehmen nehmen beispielsweise die Werke der Firma Lominger als Grundlage und modifizieren diese leicht für sich. Wenn es aber darum geht, die Besonderheiten eines Unternehmens qualitativ hochwertig zu vermitteln, kommt man nicht umhin, ein eigenes Modell zu formulieren. Und in diesem Fall ist es besser, sich an die Anbieter zu wenden.

Entwicklung eines Kompetenzmodells. Hauptbühnen

Die Hauptphasen des Komkönnen aufgerufen werden:

1. Definition von Zielen und Vorgaben (warum wir sie formulieren und wie wir sie anwenden), Entwicklungsmethoden.
2. Bildung einer Projektgruppe(n) mit möglichst vielen Teilnehmern. Dadurch wird der Widerstand der Mitarbeiter weiter verringert. Gruppen können hinsichtlich Schwerpunkt und Existenzzeit völlig unterschiedlich sein.
3. Direkter Kompetenzaufbau.
4. Testen mithilfe von Fokusgruppen und Bewertungsverfahren.

Bildung von Kompetenzen. Methoden

Die bekanntesten Methoden zur Kompetenzentwicklung sind:

• Methode des Repertoriumsrasters— Das Verhalten der effektivsten Mitarbeiter wird analysiert und eine Liste von Verhaltensindikatoren erstellt. Sie wird häufiger in Form von Interviews mit Führungskräften durchgeführt, wodurch eine Tabelle (Raster) mit den Namen der Mitarbeiter und deren Kennzahlen erstellt wird.
• Methode für kritische Vorfälle basiert auf Interviews mit Mitarbeitern (und Führungskräften), in denen diese über kritische Situationen sprechen, über Maßnahmen, die zum Erfolg führten oder umgekehrt keine Lösung der Situation ermöglichten.
• Direkte Attributmethode— am schnellsten und einfachsten, wenn Schlüsselmanagern Karten vorgelegt werden, die vorgefertigte Kompetenzen beschreiben. Manager werden gebeten, aus diesem Satz diejenigen auszuwählen, die für das Unternehmen am wichtigsten sind.

Implementierung des Kompetenzmodells

Die Umsetzung des Kompetenzmodells folgt den Klassikern des Change Managements. Wenn wir das Modell vereinfachen, können die folgenden Hauptschwerpunkte betrachtet werden:

• Es gilt, Motivation für den Einsatz von Kompetenzen zu schaffen. Zeigen Sie den Mitarbeitern, dass dies ein Instrument für ihre Ausbildung und eine Möglichkeit ist, sich im Unternehmen weiterzuentwickeln. Und es wird Managern ermöglichen, fundiertere Entscheidungen zu treffen. Und dies kann bei Pilotbewertungsverfahren am Beispiel von Standardkompetenzen (nicht an das Unternehmen angepasst) passieren.

Genau diese Möglichkeit bieten wir unseren Kunden übrigens an, wenn das Unternehmen kein eigenes Modell hat – irgendwo anzufangen. Starten Sie den Vorgang. Zeigen Sie zumindest auf der Ebene einer Gruppe oder Zielgruppe, dass die Beurteilung von Personal anhand von Kompetenzen „nicht beängstigend, aber nützlich“ ist.

In diesem Fall führen wir beispielsweise ein Light Assessment durch, auf dessen Grundlage die Teilnehmer Empfehlungen für die Entwicklung erhalten.

• Maximale Information der Mitarbeiter und Einbindung in den Prozess. Und hier ist es, wie oben erwähnt, notwendig, sowohl vor der Entwicklung als auch nach der Formulierung von Kompetenzen zu arbeiten.

Dies kann in Form von Mailings geschehen, in denen die Aufgaben zur Umsetzung des Modells beschrieben, alle Phasen beschrieben, um Feedback gebeten werden usw. Die effektivste Form können natürlich persönliche Arbeitsgruppen sein, die sich der Entwicklung und dem Rundfunk widmen.

Bereits in dieser Vorbereitungsphase (die auch nach der Entwicklung des Modells umgesetzt werden kann) wird Feedback eingeholt, die widerspenstigsten bzw. verlässlichsten Mitarbeiter bei der Einführung von Innovationen identifiziert.

• Sobald die Kompetenzen entwickelt wurden, ist es notwendig, die erste Phase der Bewertung durchzuführen, um die Wirksamkeit der Umsetzung zu demonstrieren. Dies löst das Problem der „Propaganda“ von Innovationen und der Beseitigung des Widerstands einiger Zweifler (die sechste Stufe von Kotters Veränderungsmodell).
• Regelmäßige Umsetzung von Veränderungen, Konsolidierung des Kompetenzmodells auf der Ebene des regulären Managements.

Ein Teil der Einführung von Kompetenzen in das „Leben des Unternehmens“ kann beispielsweise deren Einsatz durch Manager bei regelmäßigen Rückmeldungen an Untergebene sein. Das Arbeiten mit der Terminologie des kompetenzbasierten Ansatzes und die Bezugnahme auf die Verhaltensindikatoren des Unternehmensmodells bilden das konzeptionelle Feld, in dem Mitarbeiter leben.

Und dies ist keine vollständige Liste der Schwerpunktbereiche. Sie sind für jedes Unternehmen unterschiedlich. Aber alle sollten darauf abzielen, eine positive Einstellung zur Kompetenzbewertung zu entwickeln. Es ist klar, dass die Bildung einer Einstellung ein langer Prozess ist. Das meinten wir, als wir über die mögliche Dauer des Projekts sprachen. Die Hauptschwerpunkte liegen also auf Motivation, Information, Beteiligung und Propaganda.

Kompetenzmodell. Vorteile

Zu den Hauptvorteilen eines Unternehmenskompetenzmodells gehören:

• die auf die Mitarbeiter angewandten Kriterien spiegeln die Besonderheiten des Unternehmens, die Mitarbeiteraktivitäten und die Unternehmenskultur des Unternehmens wider;
• Kompetenzen werden zu einzigartigen Leuchttürmen für Mitarbeiter, an denen man sich orientieren muss – sie legen Verhaltensstandards fest, die es ihnen ermöglichen, in dieser Tätigkeit erfolgreich zu sein;
• im Unternehmen entsteht eine Entwicklungsumgebung (selbstverständlich mit regelmäßiger Beurteilung der Personalkompetenzen);
• der Entscheidungsprozess wird vereinfacht (im Bereich der beruflichen Versetzung von Arbeitnehmern);
• die Kosten für die Suche, Anpassung und Entwicklung des Personals werden deutlich reduziert;
• Die Interaktion mit Dienstleistern im Bereich Personalbeurteilung und -entwicklung wird vereinfacht.

„Haben oder nicht haben?“- das ist hier die Frage. Und jedes Unternehmen entscheidet. Und wir, das „Business Games Laboratory“, helfen einfach dabei, unsere Pläne effektiv umzusetzen: ein Unternehmenskompetenzmodell zu entwickeln und umzusetzen, Mitarbeiter zu bewerten und ein Programm für ihre Entwicklung vorzuschlagen.

Was ist Kompetenz? Jeder gibt diesem Konzept seine eigene Bedeutung, aber laut Wikipedia ist Kompetenz „die Fähigkeit, Wissen und Fähigkeiten anzuwenden, um auf der Grundlage praktischer Erfahrung bei der Lösung verschiedener Probleme erfolgreich zu handeln“. Zu stromlinienförmig, um genau definiert zu werden. Allerdings gibt es für diesen Begriff auch andere Interpretationen, die die Fachkompetenz deutlich ausführlicher beschreiben. Wenn wir über die Kompetenz einer Führungskraft sprechen, umfasst dies eine Vielzahl von Punkten. Die wichtigste davon ist die Fähigkeit, mit anderen Menschen umzugehen. Wenn ein Anführer weiß, wie man führt, dann ist er bereits recht kompetent. Aber das reicht absolut nicht aus, um ein erfolgreicher Manager zu werden. Die Fähigkeit, mit befehlender Stimme Befehle zu erteilen, macht einen Menschen nicht zum Anführer, auch wenn er nominell einer ist.

Was ist Kompetenz?

Nehmen wir als Beispiel einen mittleren Manager, zeigt sich, dass seine Kompetenzen weitgehend mit den fachlichen Fähigkeiten höherrangiger Manager übereinstimmen. Allerdings lassen sich auch viele Ähnlichkeiten feststellen, wenn man seine Kompetenzen mit denen von Managern vergleicht, die bescheidenere Positionen in der Unternehmensstruktur besetzen. Welche Eigenschaften hat eine erfahrene Führungskraft, unabhängig davon, in welcher Position sie tätig ist? Sowohl der Abteilungsleiter als auch der Vizepräsident des Unternehmens verfügen über viele der gleichen Kompetenzen, ohne die sie niemals Manager werden würden. Es lohnt sich, sie genauer unter die Lupe zu nehmen.

Schlüsselkompetenzen einer Führungskraft

Professionalität– Hierbei handelt es sich um umfangreiche Erfahrung und einen universellen Wissensschatz, der es einer Führungskraft ermöglicht, in einem bestimmten Tätigkeitsbereich eines Unternehmens oder einer Organisation effektiv zu arbeiten.

Delegation von Befugnissen. Zu den Qualitäten eines echten Managers gehört die Fähigkeit, einen Teil der Arbeit an andere zu delegieren. Ein guter Anführer weiß und kann viel tun, aber er versteht, dass er seine Zeit nicht mit der Lösung sekundärer Probleme verschwenden darf. Seine Untergebenen können problemlos damit umgehen. Die Auswahl des richtigen Darstellers, der alle Anweisungen des Managers genau befolgt, ist eine sehr wichtige Fähigkeit für einen erfolgreichen Manager.

Kommunikationsfähigkeit. Eine kompetente Führungskraft weiß, wie man mit Menschen im „Vorgesetzten-Untergebenen“-Format kommuniziert, ohne in Vertrautheit zu verfallen. Die Fähigkeit, Abstand zu halten und gleichzeitig gute und vertrauensvolle Beziehungen zum Team zu pflegen, ist eine Fähigkeit, die über Jahre harter Arbeit entwickelt wurde.

Erreichen Sie Ihre Ziele. Eine der wichtigsten Kompetenzen einer Führungskraft. Ein Manager muss in der Lage sein, Probleme in Aufgaben umzuwandeln, für das Ergebnis verantwortlich zu sein und die vollständige Kontrolle über den gesamten Arbeitsprozess zu haben. Viele unerfahrene Manager verlieren bei unwesentlichen Dingen oft die Orientierung. Ein guter Anführer berechnet die Situation immer mehrere Schritte im Voraus und verliert nie das Hauptziel aus den Augen.

Zu den Kernkompetenzen einer Führungskraft gehören außerdem:

• Organisation
• Kommunikationsfähigkeit
• Entwicklung der Untergebenen
• Intellektuelles Niveau
• Innovation
• Konfliktverwaltung
• Vorhersage der Situation
• Rednerische Fähigkeiten
• Effiziente Allokation der verfügbaren Ressourcen

Kompetenzen des Managers

Es ist üblich, zwischen Unternehmens- und Führungskompetenzen zu unterscheiden. Da der Manager für das Personal des Unternehmens arbeitet, muss er die Unternehmensregeln einhalten und den Richtlinien der Organisation so loyal wie möglich sein. Genau wie andere Mitarbeiter muss er seine Fähigkeiten ständig verbessern, gute Beziehungen zu Kollegen pflegen, zielorientiert sein und den Teamgeist bewahren.

Doch neben den unternehmerischen Kompetenzen bringt die Position des leitenden Managers auch zusätzliche Pflichten mit sich. Um dem Niveau seiner Position gerecht zu werden, muss ein Manager über die entsprechenden Kompetenzen verfügen. Geschieht dies nicht und stößt jeder Vorgesetzte früher oder später an die Grenzen seiner geistigen und körperlichen Leistungsfähigkeit, riskiert er den Verlust seines Arbeitsplatzes.

Und das passiert ziemlich regelmäßig. Nach dem Peter-Prinzip kann in einem hierarchischen System jeder Einzelne bis zur Stufe seiner Inkompetenz aufsteigen. Das bedeutet, dass der Manager auf der Karriereleiter aufsteigt, bis er eine Position einnimmt, in der er den ihm übertragenen Aufgaben nicht mehr gewachsen ist. Das heißt, er wird sich als inkompetent erweisen.

Um dies zu verhindern, muss der Manager ständig an seinen Fähigkeiten arbeiten. Das Kompetenzniveau steigt nicht nur durch ständige Übung – heute müssen Führungskräfte regelmäßig Seminare und Schulungen besuchen, in denen sie neue Ansätze der Personalführung erlernen können. Ohne Fortbildung überschreitet man sehr leicht die Schwelle zur eigenen Inkompetenz, da in vielen Unternehmen der Aufstieg eng mit der Betriebszugehörigkeit verknüpft ist. Daher kann die neue Position die letzte in der Arbeit eines schlecht vorbereiteten Managers sein.

Führungskräfte und Manager

Für jeden Manager ist es wichtig, eine klare Vorstellung davon zu haben, welche Art von Managern er sieht. Es gibt Manager-Führer und Manager-Manager. Sie können unabhängig von Ihrem Psychotyp erfolgreich werden – wichtig ist nur, dass Sie Ihre besten Charaktereigenschaften in Werkzeuge für ein effektives Personalmanagement verwandeln.

Zu den Nachteilen führender Manager gehört eine zu optimistische Vision der Zukunft des Unternehmens: Sie sind hervorragende Redner, aber ihr Charisma behindert sie oft, da es nicht immer möglich ist, allein durch Motivation weit voranzukommen – sie brauchen lange, sorgfältige Arbeit in jeder Phase das aktuelle Projekt. Für einen Anführer ist es schwierig, sich auf Routinearbeiten zu konzentrieren; er ist darauf ausgerichtet, das Ziel so schnell wie möglich zu erreichen und neigt dazu, die Lösung von Routineaufgaben seinen Untergebenen anzuvertrauen. Dieser Ansatz kann manchmal fehlerhaft sein, da Mitarbeiter, die keine klaren Anweisungen erhalten, viele Fehler machen können.

Der Manager-Manager konzentriert sich hauptsächlich auf Arbeitsangelegenheiten – für ihn ist es viel wichtiger, systematisch voranzukommen, Fristen strikt einzuhalten und genehmigten Anweisungen zu folgen. Man kann nicht sagen, dass Manager, die zu diesem Typ gehören, in irgendeiner Weise schlechter sind als ihre Führungskollegen. Gar nicht. Es kommt darauf an, welche Geschäftsansätze der Manager verfolgt. Er ist vielleicht nicht in der Lage, brillant und bildlich zu sprechen, aber ihm stehen immer andere Mittel zur Verfügung, um Mitarbeiter zu motivieren. Eine deutliche Gehaltserhöhung funktioniert oft besser als die feurigste Rede.

Es spielt also keine Rolle, welcher Typ der Anführer ist – wenn er kompetent genug ist, wird es ihm nicht schwer fallen, alle ihm übertragenen Aufgaben zu bewältigen. Unterschiedliche Manager verfolgen unterschiedliche Ansätze – in der Wirtschaft und in der Kunst der Menschenführung gibt es keine klaren Regeln und unveränderlichen Gesetze. Wenn die gewählte Strategie richtig ist und die Taktik auf Zwischenergebnisse abzielt, verfügt ein solcher Leiter über alle notwendigen Kompetenzen, um seinen Posten rechtmäßig zu besetzen.

Der Chef ist mit dem Chef nicht einverstanden (Volksweisheit)

Das Thema ist nicht mehr neu, aber dennoch aktuell: Der Erfolg einer Organisation hängt von der Kompetenz ihrer Führungskräfte ab. Nicht nur in Krisenzeiten ist es sehr wichtig, sich auf die Fähigkeit von Managern zu verlassen, sich auf die Effizienz bei der Zielerreichung zu konzentrieren; in Zeiten staatlicher Komplikationen kommt die Fähigkeit hinzu, den emotionalen Zustand des Teams zu verwalten (emotionale Intelligenz). zur Fähigkeit der Effizienz. Diese Fähigkeiten sind jederzeit wichtig, aber ohne sie ist es jetzt besonders schwierig, Ergebnisse zu erzielen.

Gleichzeitig kann ein großer Prozentsatz der Führungskräfte ein Ziel nicht immer klar formulieren, geschweige denn die Wirksamkeit des Prozesses zur Zielerreichung bewerten. Ich spreche nicht einmal davon, emotionale Intelligenz zu haben. Leider haben ukrainische Unternehmen der Entwicklung der Managementfähigkeiten von Managern bis vor Kurzem wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Vielleicht ist es Zeit zu wachsen.

Wenn Sie das Gleiche denken, lassen Sie uns über das Idealbild einer Führungskraft sprechen, das jedes Unternehmen haben möchte. Natürlich gibt es Merkmale von Managern in verschiedenen Branchen (ein Produktionsleiter unterscheidet sich von einem Vertriebs- oder Serviceleiter) und die Anforderungen an einen Manager der obersten Ebene und einen Manager der mittleren Ebene werden unterschiedlich sein. Daher schlage ich vor, jetzt nur allgemeine Trends am Beispiel eines mittleren Managers zu diskutieren. Je nach Joblevel oder Branchenanforderungen kann dieses Kompetenzmodell erweitert oder vereinfacht werden.

Zunächst einmal muss der Manager ein Fachmann auf seinem Gebiet sein und über Fachkenntnisse verfügen . Seine Untergebenen werden ihn wegen seiner Professionalität respektieren. Daher sind es oft Profis auf ihrem Gebiet, die zu Managern befördert werden. Zum Beispiel: „Er macht es selbst gut, er kann andere gut organisieren.“ Leider funktioniert diese Regel nicht immer. Denn Fach- und Führungskompetenzen liegen auf unterschiedlichen Ebenen. Und manchmal ist die Fähigkeit, einen Prozess gut zu organisieren, wichtiger als die Fähigkeit, einzelne Teilprozesse gut durchzuführen.

Eine schwache Führungskraft stellt eine potenzielle Bedrohung für das Unternehmen dar: Er kann nicht nur die Effizienz der Abteilung nicht verbessern, es fällt ihm oft auch schwer, das Produktivitätsniveau aufrechtzuerhalten, das er vor sich hatte. Manchmal beginnt ein neu ernannter Manager, stark autoritäre Methoden anzuwenden – indem er Befehle und Anweisungen erteilt, was seine Untergebenen stark demotiviert. Im Gegenteil, manchmal hat der Manager Angst, die Beziehungen zu seinen Untergebenen zu komplizieren, und folgt ihrem Beispiel. Ich treffe oft auf Manager, die solche Angst vor dem Verlust des ihnen übertragenen Personals haben, dass sie dadurch durch die Manipulationen untergeordneter Mitarbeiter unter „Kontrolle“ geraten. Es ist klar, dass solche Manager die Durchführung der Änderungen aktiv behindern, wenn ein Unternehmen Änderungen vornehmen, Prozesse überarbeiten oder die Anzahl der Vorgänge reduzieren muss (was zu Entlassungen von Mitarbeitern führen kann). Schwache Führungskräfte haben Angst davor, Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu übernehmen und dementsprechend notwendige Veränderungen zu verzögern oder zu sabotieren, was zu finanziellen Verlusten für das gesamte Unternehmen führen kann. Und schließlich haben schwache Führungskräfte Angst davor, schwach zu wirken – oft sind sie nicht bereit, von ihren Kollegen zu lernen; sie konkurrieren lieber und versuchen zu zeigen, dass ihre Kollegen falsch liegen. Dies führt zu einem ungesunden Wettbewerbsumfeld im Unternehmen und erhöht die oben beschriebenen Verluste.

Wie können Sie die Gesundheit Ihres Teams verbessern und Ihre Führungskräfte stärken? Erstens müssen wir klar verstehen, welche Art von Führungskräften wir in unserem Unternehmen sehen möchten, und dafür können wir das Kompetenzmodell eines Managers verwenden.

Also, zusätzlich zur Beherrschung seines Berufes, ein gutes Mittelmanager muss es wissen :

— Grundlagen der Finanzkompetenz und Wirtschaftswissenschaften. Er muss verstehen, was Umsatz, Gewinn, Lohn- und Gehaltsabrechnung, ROI, EBITDA usw. sind ...

— Werkzeuge zur Analyse der „aktuellen Situation“ und zur Planung der „gewünschten“

Der Anführer muss Wenden Sie die folgenden Fähigkeiten an :

— Planungsgeschick (Die Planungstiefe hängt vom Unternehmen, der Unternehmensstruktur und der Stellung des Managers in der Struktur ab.) und Budgetierung bevorstehende Perioden;

—Fähigkeiten zur Prozessorganisation Ihre Ziele zu erreichen. Diese Fähigkeit umfasst unter anderem:

- Ziele setzen

— Kontrolle und Feedback an den Mitarbeiter

— Anpassung der Pläne

- Entscheidungen treffen

— Fähigkeit, erwartete Ergebnisse zu erzielen bei optimalem Ressourcenverbrauch. Zu dieser Fähigkeit gehören auch Zeitmanagement- und Selbstmanagementfähigkeiten.

— Fähigkeiten im Personalmanagement:

— Bildung einer effizienten Einheit (Treffen effektiver Personalentscheidungen, Auswahl, Entwicklung, Kommunikationsmanagement)

— Motivation und Inspiration der Untergebenen, Wahl des richtigen Führungsstils

- Kommunikationsfähigkeiten

— für die externe Kommunikation: Durchführung von Verhandlungen, Besprechungen, Präsentationen

— und für interne: Besprechungen abhalten, zwischenmenschliche Beziehungen aufbauen, Interaktion mit anderen Unternehmensstrukturen

Und endlich, Ein guter Anführer hat Folgendes persönliche Qualitäten :

- Er ist verantwortlich – indem er eine Aufgabe annimmt, übernimmt er die Verantwortung für deren Umsetzung, für die Bereitstellung aller Ressourcen zur Erledigung der Aufgabe, er legt klar die Fristen für die Erledigung der Aufgabe fest und konzentriert sich dabei auf die tatsächlichen Möglichkeiten;

- Er ist proaktiv und ergebnisorientiert (und nicht auf den Prozess). Das bedeutet, dass er nach Wegen sucht, seine Ziele zu erreichen, neue Lösungen und Wege zu deren Umsetzung anbietet, in dem Moment, in dem er auf Komplikationen stößt – er ändert die Taktik, ändert aber nicht das Ziel;

- Er ist flexibel und denkt positiv , was bedeutet, dass er in jeder Situation bereit ist, Chancen für seine Entwicklung und die Entwicklung seiner Einheit zu erkennen. Eine solche Person ist bereit für Veränderungen und ständige Selbstverbesserung und Lernen;

- Er ist ein Teamplayer -er kennt die Ziele seiner Kollegen, er stellt die Ziele des Teams höher als seine eigenen, ist bereit, Arbeitsverbindungen zwischen den Abteilungen herzustellen, schätzt Werte und leistet gegenseitige Hilfe;

- Er verfügt über eine hochentwickelte emotionale Intelligenz – Er versteht die Gefühle seiner Kollegen, verwaltet seine Emotionen, wählt konstruktive für eine bestimmte Situation, weiß, wie man Feedback gibt und annimmt und beeinflusst den emotionalen Zustand seiner Kollegen.

Natürlich sind dies nicht alle notwendigen Fähigkeiten für eine Führungskraft. Jede Organisation kann ihre eigenen zusätzlichen Anforderungen an Manager haben. Auch Eigenschaften wie Ehrlichkeit, Anstand usw. gingen über den Rahmen der Bewertung hinaus.

Und wenn man sich diese Liste an Fähigkeiten und persönlichen Qualitäten anschaut, stellt sich natürlich die Frage: „Wo bekomme ich so etwas her?“ In den folgenden Artikeln befassen wir uns mit den Grundsätzen der Auswahl von Führungskräften und Möglichkeiten, diese im Unternehmen weiterzuentwickeln.

Expertenkommentare:

Marina hat die Schlüsselkompetenzen einer Führungskraft gut aufgezeigt.

Zur Kompetenz „Professionalität“ möchte ich noch ein kleines Detail hinzufügen.

Ich nenne diese Kompetenz gerne etwas anders – „Aufregung bei der Arbeit“. Ich glaube, dass ein Führer seine Arbeit mehr lieben sollte als sein Leben. Für ihn sollte der Wunsch, seine Karriere zu verwirklichen, an erster Stelle im Leben stehen. Warum so? Ein Leiter muss mehr Energie haben als alle seine Mitarbeiter. Er sollte ihr „Wind in ihren Segeln“ sein.

Dies muss nicht zwangsläufig bedeuten, dass die Führungskraft mehr als 12 Stunden am Arbeitsplatz verbringt. Aber solch eine Führungskraft wird wirklich 24 Stunden am Tag, 7 Tage die Woche an die Arbeit denken.

Michail Pritula,

Und über. HR- Direktor des STB

Dieser Artikel spiegelt perfekt das allgemeine Porträt eines mittleren Managers wider.

Ich stimme dem Autor zu, dass ein Manager in erster Linie eine Führungskraft ist, die weiß, wie man strategisch denkt und ein Team führt. Und zweitens ist er ein guter Fachmann auf seinem Gebiet. Nicht jede hochqualifizierte Fachkraft wird in der Lage sein, eine Aufgabe kompetent zu stellen, Kollegen zu motivieren und dadurch positive Ergebnisse zu erzielen. Dazu muss er über persönliche Eigenschaften verfügen, die es ihm ermöglichen, dies erfolgreich zu tun. Ist es möglich, Führungsqualitäten in sich selbst zu entwickeln? Das ist eine andere Frage.

Marina betont auch die Bedeutung emotionaler Intelligenz für eine Führungskraft. Und in dieser Hinsicht bin ich bereit, den Autor zu unterstützen. Schließlich ist ein Manager als Entscheidungsträger regelmäßig mit Situationen konfrontiert, die eine Überwachung des emotionalen Zustands seiner selbst und seiner Untergebenen erfordern.

Es ist erwähnenswert, dass die Instabilität der aktuellen wirtschaftlichen Situation des Landes von den heutigen Managern die Entwicklung von Krisenmanagementfähigkeiten erfordert. Er muss nicht nur über gutes analytisches Denken verfügen, sondern auch über die Fähigkeit, in schwierigen Situationen schnell Entscheidungen zu treffen, die Fähigkeit, Gesprächspartnern in Konfliktsituationen „zuzuhören und zuzuhören“ und keine Angst davor zu haben, unpopuläre schwierige Entscheidungen zu treffen.

Julia Kirillowa

leitender Berater

ANCOR Personal Ukraine

Die Frage, ob ein Manager über fundierte Fachkenntnisse in seinem Fachgebiet verfügt, ist rhetorisch und es gibt keine einzig richtige Lösung. Vielleicht hängt alles vom Tätigkeitsbereich ab. Beispielsweise ist es in einer Führungsposition im technischen oder IT-Bereich kaum vorstellbar, dass eine Person nicht über tiefe Fachkenntnisse verfügt. Denn einerseits muss er in der Lage sein, die Wirksamkeit der Arbeit seiner Untergebenen einzuschätzen, was ohne Fachwissen nicht möglich ist, andererseits deren Autorität zu erlangen und andererseits zu handeln als Vermittler zwischen seiner Abteilung und anderen, die in der Regel nichts tun und die Besonderheiten der Arbeit technischer Spezialisten nicht verstehen. Ein solcher Manager muss manchmal als Fürsprecher seiner Untergebenen auftreten und anderen Abteilungen die volle Bedeutung der Arbeit seiner Abteilung erklären. Gleichzeitig gibt es Funktionsbereiche, in denen die Kommunikations- und Managementfähigkeiten der Führungskraft eine deutlich größere Rolle spielen. In unserer Praxis gab es ein Beispiel eines sehr erfolgreichen Leiters der Rechtsabteilung, der etwas weniger Rechtskenntnisse hatte als seine Untergebenen. Aber gleichzeitig konnte dieser Manager seine Arbeit sehr kompetent organisieren, die Interessen aller Beteiligten berücksichtigen und dafür sorgen, dass der interne Kunde zufrieden war, was in der Größenordnung eines großen Unternehmens sehr schwierig sein kann , wo die Interessen verschiedener Gruppen und Abteilungen einander widersprechen können. Er ist der Inbegriff eines brillanten Kommunikators und Verhandlungsführers.

Darüber hinaus ist es sehr wichtig, dass der Manager sich gut mit dem Geschäft des Unternehmens auskennt und versteht, wie sich die Arbeit seiner Abteilung auf das Gesamtbild auswirkt. Eine Führungskraft muss flexibel und sehr sensibel auf Veränderungen im äußeren Umfeld reagieren. Er muss bereit sein, in einem hart umkämpften und sich schnell verändernden Umfeld ungewöhnliche und manchmal unpopuläre Entscheidungen zu treffen.

Es gibt verschiedene Arten von Führungskräften (Adizes hat nicht nur darüber geschrieben). Einige haben eine sehr starke Prozessmanagementkomponente. Diese Art von Führungskraft wird von einem Unternehmen in einer Zeit stabilen, ruhigen Wachstums benötigt, wenn es darum geht, die Konsistenz und Ordnung aller Prozesse sicherzustellen. In anderen ist die innovative Komponente sehr ausgeprägt. Auf solche Menschen kann man nicht verzichten, wenn ein Unternehmen neue Horizonte erreichen oder eine Krise überwinden muss. Basierend auf den Unternehmenszielen werden die Kompetenzen des Managers etwas unterschiedlich sein. Der Umfang seiner Führung prägt auch die Anforderungen an eine Führungskraft. Beispielsweise verfügt ein Vertriebsleiter oder Finanzdirektor in seinem Profil sowohl über allgemeine Managementkompetenzen als auch über solche, die durch die Besonderheiten des Berufs bestimmt werden.

Maria Michailjuk

Leitender Berater

Personalvermittlungsagentur PERSONAL Exekutive