Βελτιστοποίηση παραγωγήςσημαίνει εισαγωγή καινοτόμων τεχνολογιών και βελτίωση της εργασιακής διαδικασίας. Κατά κανόνα, μια τέτοια τροποποίηση πραγματοποιείται προκειμένου να αυξηθεί η λειτουργική αποτελεσματικότητα και να μειωθεί το κόστος της επιχείρησης.

Τι είναι η βελτιστοποίηση των παραγωγικών διαδικασιών;

Βελτιστοποίηση παραγωγής είναι η εξάλειψη των ελλείψεων μιας επιχείρησης, εστιάζοντας στα πλεονεκτήματα της τεχνολογίας. Η διαδικασία περιλαμβάνει τρία στάδια: σχεδιασμό, έγκριση και υλοποίηση. Βοηθά στη μείωση του αριθμού των διαχειριστικών σφαλμάτων και ελλείψεων, στη μείωση του κόστους παραγωγής, στην αύξηση των κερδών της επιχείρησης και στη λειτουργική αποτελεσματικότητα. Επιπλέον, μπορεί να εισαχθεί βελτιστοποίηση της παραγωγής για να ξεπεραστεί η οικονομική κρίση. Η αποτελεσματικότητά του θα γίνει ταχύτερη και πιο εμφανής εάν στοχεύει στις κύριες τεχνολογικές διαδικασίες.

Η βελτιστοποίηση της διαχείρισης παραγωγής πρέπει να πραγματοποιείται σύμφωνα με το εγκεκριμένο σχέδιο, το οποίο υποδεικνύει όλα τα στάδια και τη σειρά υλοποίησης. Είναι καλύτερο να ξεκινήσετε προσαρμόζοντας στενές λειτουργικές πτυχές, τότε μειώνονται οι κίνδυνοι της επιχείρησης και παραμένει η δυνατότητα επιστροφής στην προηγούμενη πορεία. Κατά κανόνα, οι κατάλληλες δραστηριότητες πραγματοποιούνται το συντομότερο δυνατό.

Η βελτιστοποίηση της παραγωγής συνεπάγεται βελτίωση των δομών της, αναθεώρηση των σχέσεων και των αλληλεπιδράσεών τους (οι λειτουργίες ενός τμήματος μπορούν να ανατεθούν σε άλλο). Τυπικά, το αποτέλεσμα τέτοιων ενεργειών είναι: αύξηση της ανταγωνιστικότητας, αύξηση των πωλήσεων και των κερδών της επιχείρησης, η διαμόρφωση της θετικής εικόνας της, αλλά περισσότερο σε αυτό αργότερα.

Θυμηθείτε ότι πριν πραγματοποιήσετε μεταρρυθμίσεις, είναι απαραίτητο να αναλύσετε τα χαρακτηριστικά της τεχνολογίας, να διαμορφώσετε εργασίες και να δημιουργήσετε ένα διάγραμμα επιχειρηματικής διαδικασίας.

Πώς να βελτιστοποιήσετε την παραγωγή χωρίς να επενδύσετε σε εξοπλισμό

Είναι δυνατόν να αυξηθεί η παραγωγικότητα μιας εταιρείας χωρίς επένδυση σε εξοπλισμό; Οι συντάκτες του περιοδικού General Director προσφέρουν τρεις τρόπους βελτιστοποίησης της παραγωγής χωρίς την αγορά νέου εξοπλισμού.

Σε τι οδηγεί η βελτιστοποίηση της παραγωγής σε μια επιχείρηση;

Οι κατασκευαστικές εταιρείες βελτιστοποιούν για να βελτιώσουν την ανταγωνιστικότητά τους και, χρησιμοποιώντας διάφορα όργανα, μειώστε το στοιχείο κόστους. Ωστόσο, δεν είναι πάντα δυνατό να επιτευχθούν οι στόχοι που έχουν τεθεί. Μερικές φορές αξίζει να επανεξεταστεί η προσέγγιση, οι μέθοδοι και οι μέθοδοι υλοποίησης προκειμένου να αυξηθεί η αποδοτικότητα της παραγωγής και να επιτευχθεί το επιθυμητό αποτέλεσμα. Αυτό το συμπέρασμα κατέληξαν οι ειδικοί της BCG (Boston Consulting Group) αφού μελέτησαν την εμπειρία πολλών βιομηχανικών επιχειρήσεων (συμπεριλαμβανομένων των ρωσικών).

Η ανάγκη να μελετηθεί η πρακτική της αύξησης της αποδοτικότητας της παραγωγής προέκυψε όταν η ανταγωνιστικότητα των ρωσικών εταιρειών άρχισε να μειώνεται λόγω του γεγονότος ότι στις αρχές του 2010, οι ρυθμοί αύξησης των μισθών για το προσωπικό που απασχολούνταν στη βιομηχανία δεν αντιστοιχούσαν στον ρυθμό αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας .

Η κλίμακα του προβλήματος φαίνεται απεικονίζοντας τη δυναμική της αμοιβής για τους ειδικούς των επιχειρήσεων και την αποτελεσματικότητα της παραγωγής τους. Στην Κίνα, η αύξηση της αποζημίωσης του προσωπικού ήταν διπλάσια από την παραγωγικότητα και στη Ρωσία - οκτώ φορές. Αυτό δείχνει ότι η σχετική ανταγωνιστικότητα των ρωσικών βιομηχανικών επιχειρήσεων έχει μειωθεί σημαντικά (σε σύγκριση με παρόμοιες εταιρείες στην Κίνα). Η πτώση επηρεάστηκε επίσης από το γεγονός ότι ο ρυθμός μείωσης της παραγωγής υπερέβη τη μείωση του αριθμού των εργαζομένων.

Το 2014, το κόστος παραγωγής για τους βιομήχανούς μας έφτασε σε αμερικανικά επίπεδα. Πριν από μια δεκαετία, μια ώρα εργασίας κόστιζε 7 $ στη Ρωσία και 18 $ στις ΗΠΑ, και σήμερα αυτή η αναλογία μοιάζει με αυτό: στη Ρωσία - 21,9 $, στις ΗΠΑ - 22,32 $. Το Boston Consulting Group παρέχει στοιχεία που το δείχνουν Ρωσικές εταιρείεςδεν μπορεί να παράγει αγαθά φθηνότερα από τα αμερικανικά λόγω των αυξημένων μισθών και του ενεργειακού κόστους. Μόνο η κατάλληλη βελτιστοποίηση της παραγωγής μπορεί να αλλάξει την κατάσταση.

Οι βιομηχανικές εταιρείες εφαρμόζουν διάφορα προγράμματα βελτίωσης της απόδοσης χρησιμοποιώντας διάφορες μεθόδουςκαι σχήματα. Πολλοί έχουν επιτύχει σε αυτή τη διαδικασία: μείωσαν το κόστος και αύξησαν τα κέρδη, βελτίωσαν την ποιότητα των προϊόντων τους, μείωσαν τους χρόνους παράδοσης και αύξησαν τη δέσμευση των εργαζομένων. Λόγω ανεπαρκώς εξορθολογισμένων μέτρων βελτιστοποίησης, ορισμένες επιχειρήσεις έλαβαν τοπικά πλεονεκτήματα. Οι εταιρείες που έχουν επιτύχει απτά αποτελέσματα χάνουν σταδιακά τη «φωτιά» τους χωρίς να επιτύχουν τον κύριο στόχο - την ενσωμάτωση ολόκληρης της επιχειρηματικής διαδικασίας ή την εφαρμογή των απαραίτητων τεχνικών σε όλα τα δομικά τμήματα.

Μετά την ανάλυση των μεθόδων για την επιτυχή εφαρμογή της βελτιστοποίησης, οι ειδικοί κατέληξαν στο συμπέρασμα ότι ένα ανεπιτυχές αποτέλεσμα μπορεί να προκύψει εάν:

• δεν λαμβάνεται υπόψη η ιδιαιτερότητα των τμημάτων και των εργαστηρίων.
• η βελτιστοποίηση της παραγωγής δεν έχει υπολογιστεί πλήρως, δηλαδή, δεν υπάρχει σαφής ακολουθία χρήσης εργαλείων και οι συνέπειες δεν έχουν μελετηθεί.
• η εστίαση είναι μόνο στις μεθόδους υλοποίησης.
• Δεν έχουν αναπτυχθεί οδηγίες για τους επικεφαλής των τμημάτων βάσει των οποίων θα μπορούσαν να διαχειριστούν την αναδιοργάνωση.

Η πρακτική εμπειρία δείχνει ότι με την αλλαγή της προσέγγισης σε ένα πρόγραμμα βελτίωσης της αποδοτικότητας, μπορεί να ενταθεί.

Ας δούμε ένα παράδειγμα. Βιομηχανική επιχείρησηβελτιστοποίησε την παραγωγή και πέτυχε πολύ υψηλά επίπεδα παραγωγικότητας και ποιότητας προϊόντων. Ωστόσο, μετά από κάποιο χρονικό διάστημα (3–4 χρόνια), η απόδοση πρώτα σταμάτησε και μετά μειώθηκε εντελώς. Η βελτιστοποίηση της παραγωγής αυτής της εταιρείας περιλάμβανε μέτρα που δεν ήταν συστηματοποιημένα, αλλά στόχευαν σε μεμονωμένα εργαστήρια. Μετά την αναλυτική εργασία εξετάστηκε η δυνατότητα ολιστικής προσέγγισης. Η εταιρεία έδωσε στο πρόγραμμα μια «δεύτερη ζωή». Συγκριτική ανάλυσηέδειξε την ανάγκη να δοθεί προτεραιότητα στα φυτά, να αναπτυχθούν και να υλοποιηθούν μια σειρά από δραστηριότητες. Η βελτιστοποίηση του κόστους παραγωγής μας επέτρεψε να μειώσουμε το κόστος έως και 15%:

• ανακατανείμει γρήγορα τους πόρους της επιχείρησης και εισήγαγε ευκαιρίες για τη δημιουργία μέγιστης αξίας·
• βελτιωμένη αλληλεπίδραση μεταξύ των φυτών και εντοπίστηκαν αποκλίσεις από τους κανόνες, για παράδειγμα, οι δείκτες του συντελεστή απόδοσης (COP) και η απόδοση του προϊόντος προσαρμόστηκαν και άρχισαν να χρησιμοποιούνται για την επίτευξη αποτελεσματικότητας.
• εντόπισε τις καινοτόμες μεθόδους που χρησιμοποιούνται στην επιχείρηση και συστηματοποίησε την εφαρμογή τους σε σχέση με ολόκληρη την τεχνολογική αλυσίδα·
• Η βελτιστοποίηση της παραγωγής συντονίστηκε σε βάση από πάνω προς τα κάτω, γεγονός που κατέστησε δυνατή την αποτελεσματικότερη κατανομή των υλικών πόρων.

• εμπλέκουν στην εργασία τους σημαντικότερους παράγοντες που επηρεάζουν την παραγωγικότητα της εργασίας·
• προσπαθούν να επιτύχουν γρήγορα αποτελέσματα.
• ακολουθήστε αυστηρά μια συγκεκριμένη πορεία, λαμβάνοντας υπόψη τις δυνατότητες της επιχείρησης.

Πώς να βελτιστοποιήσετε την παραγωγή χρησιμοποιώντας ένα σύστημα Kanban

Το πρώτο σύστημα Kanban εφαρμόστηκε στο τμήμα τεχνικής υποστήριξης της Microsoft το 2004. Μετά από 15 μήνες, η παραγωγικότητα αυξήθηκε κατά 200% και τα αιτήματα των πελατών διεκπεραιώθηκαν 90% πιο γρήγορα. Μάθετε πώς μπορείτε να εφαρμόσετε αυτό το σύστημα αλγόριθμος βήμα προς βήμα από τους συντάκτες του περιοδικού «Γενικός Διευθυντής».

Πώς να ορίσετε εργασίες βελτιστοποίησης παραγωγής

Η βελτιστοποίηση παραγωγής περιλαμβάνει την επίλυση προβλημάτων που σχετίζονται με ανταγωνιστικές ιδιότητες της τεχνολογικής διαδικασίας, όπως:

• όγκος παραγωγής – κατανάλωση πρώτων υλών.
• όγκος παραγωγής – ποιότητα αγαθών.

Μια αποτελεσματική λύση βρίσκεται στη διαδικασία εξεύρεσης συμβιβασμού για τέτοιες ιδιότητες.

Για να ορίσετε εργασίες αναδιοργάνωσης, πρέπει να οργανώσετε τις ακόλουθες παραμέτρους.

1. Διαθεσιμότητα αντικειμένου και στόχος βελτιστοποίησης.Οι στόχοι πρέπει να διατυπώνονται ξεχωριστά για κάθε αντικείμενο μεταρρύθμισης, δηλαδή, το σύστημα δεν πρέπει να περιλαμβάνει περισσότερα από ένα κριτήριο, επειδή οι ακραίες τιμές μιας παραμέτρου δεν θα συμπίπτουν με τους οριακούς δείκτες μιας άλλης.

Ένα παράδειγμα λανθασμένα διατυπωμένης εργασίας: «Επιτεύξε τη μέγιστη δυνατή παραγωγικότητα με το χαμηλότερο δυνατό κόστος παραγωγής».

Το λάθος είναι ότι το πρόβλημα στοχεύει στη βελτιστοποίηση δύο ποσοτήτων που, στην πραγματικότητα, έρχονται σε αντίθεση μεταξύ τους.

Η ακόλουθη διατύπωση μπορεί να είναι σωστή:

1. Επίτευξη της υψηλότερης δυνατής παραγωγικότητας στο καθορισμένο κόστος παραγωγής.
2. Επίτευξη ελάχιστου κόστους παραγωγής με προγραμματισμένη παραγωγικότητα.

Στην πρώτη επιλογή, η αναδιοργάνωση στοχεύει στην παραγωγικότητα και στη δεύτερη - στο κόστος.

2. Διαθεσιμότητα πόρων βελτιστοποίησης.Με τον όρο πόροι εννοείται ότι το επιλεγμένο αντικείμενο πρέπει να έχει επιρροές ελέγχου, δηλαδή έναν ορισμένο βαθμό ελευθερίας.

3. Δυνατότητα ποσοτικής ανάλυσης της βελτιστοποιημένης τιμής.Είναι δυνατή η αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της βελτιστοποίησης και η σύγκριση της αποτελεσματικότητας μιας ή άλλης ενέργειας ελέγχου μόνο όταν υπάρχουν συγκεκριμένοι ποσοτικοί δείκτες.

Ποιες είναι οι μέθοδοι βελτιστοποίησης της παραγωγής;

Στο παρόν στάδιο, η βελτιστοποίηση του κόστους παραγωγής είναι δυνατή χρησιμοποιώντας μια ποικιλία τεχνικών και στρατηγικών. Όλα αυτά εφαρμόζονται λίγο πολύ με επιτυχία στην πράξη και χωρίζονται σε τρεις κύριες κατηγορίες:

1. Μέθοδος από κάτω προς τα πάνω.
2. Μέθοδος ανασχεδιασμού.
3. Μέθοδος κατευθυντικής προσέγγισης.

Προσέγγιση από κάτω προς τα πάνωπραγματοποιούνται σε σχέση με πολλές διαδικασίες στην επιχείρηση με τη βελτίωση της μεθοδολογίας και της τεχνολογίας. Επιπλέον, η δομή της εταιρείας και τα κύρια στάδια παραγωγής δεν επηρεάζονται· η βελτιστοποίηση αφορά τα συνηθισμένα τμήματα. Ο ανασχεδιασμός βασίζεται σε θεμελιώδεις αλλαγές που εισάγονται στην επιχειρηματική διαδικασία, την τεχνολογία και την οργάνωση της παραγωγής, προκειμένου να επιτευχθεί ένα ποιοτικά νέο επίπεδο. Η μέθοδος προσέγγισης της οδηγίας περιλαμβάνει τη μείωση της χρηματοδότησης των τμημάτων επιχειρήσεων κατά ένα ορισμένο ποσό.

Η μείωση του κόστους από κάτω προς τα πάνω είναι η ιδανική τεχνική για την επίτευξη μακροπρόθεσμων πλεονεκτημάτων κόστους χωρίς να απαιτούνται μεγάλες επενδύσεις ή κινδύνους. Η εφαρμογή του προγράμματος βασίζεται στην αρχή της συμμετοχής του μέγιστου αριθμού εργαζομένων της επιχείρησης στην αναδιοργάνωση σε όλα τα στάδια υλοποίησης (ανάπτυξη και εφαρμογή προτάσεων για την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας και τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας των τεχνολογικών διαδικασιών, αύξηση των δεικτών ποιότητας σε όλα τα στάδια της παραγωγής προϊόντων).

Για παράδειγμα, η βελτιστοποίηση του κόστους παραγωγής πραγματοποιήθηκε με την εφαρμογή της ιδέας της σφράγισης των ρουλεμάν κυλίνδρων για την εξάλειψη της έκπλυσης λαδιού και την παράταση της διάρκειας ζωής. Το αποτέλεσμα αυτού του εκσυγχρονισμού ήταν μια εξοικονόμηση περίπου 20-30 χιλιάδων δολαρίων. Αλλά αν υπάρχουν εκατό παρόμοιες ιδέες, τότε σε ετήσιους όρους το αποτέλεσμα θα ανέλθει σε περισσότερα από ένα εκατομμύριο δολάρια. Κατά κανόνα, τέτοιες προτάσεις εξορθολογισμού είναι στην επιφάνεια· απλά πρέπει να τις προσέξεις.

Σχεδόν όλες οι εταιρείες μπορούν να βελτιστοποιήσουν το κόστος και να αυξήσουν την αποδοτικότητα της παραγωγής. Γιατί λοιπόν δεν το κάνουν; Πιθανότατα, ο λόγος είναι η οργανωτική πολυπλοκότητα της διαδικασίας.

Πριν από αρκετές δεκαετίες, ορισμένες εταιρείες αντιμετώπισαν παρόμοιο πρόβλημα όταν εργάζονταν με πελάτες. Το αποτέλεσμα της επίλυσης του προβλήματος ήταν η ανάπτυξη μεθόδων οργάνωσης και υλοποίησης μεγάλων έργων σε επιχειρήσεις με στόχο τη μείωση του κόστους από κάτω προς τα πάνω. Το πρόγραμμα ονομάστηκε "TOP" - συνολική βελτιστοποίηση παραγωγής. Βασίζεται στην εμπειρία των κορυφαίων εταιρειών του κόσμου και συνεχώς βελτιώνεται. Τα αποτελέσματα μιας ανάλυσης της αποτελεσματικότητας της εφαρμογής του TOP δείχνουν ότι η βελτιστοποίηση του κόστους παραγωγής οδήγησε σε μείωση κατά 16 τοις εκατό του συνολικού κόστους σε μεταλλουργικές, μεταλλευτικές επιχειρήσεις και επιχειρήσεις χαρτοπολτού και χαρτιού.

Ανασχεδιασμός- ένα από τα πολλά αποτελεσματικές μεθόδουςμε στόχο την αύξηση της ανταγωνιστικότητας και τη μείωση του κόστους της επιχείρησης. Αυτή η μέθοδος απαιτεί σημαντική επένδυση και απαιτεί πολύ χρόνο, γεγονός που μπορεί να ακυρώσει το αναμενόμενο αποτέλεσμα. Επιπλέον, βασικές διαδικασίες και τεχνολογίες που χρησιμοποιούνται σε βασικές μεταποιητικές βιομηχανίες έχουν ήδη εξαντλήσει τους πόρους τους και δεν μπορούν να βελτιστοποιηθούν ριζικά. Όλα αυτά υποδηλώνουν ότι μια επιχείρηση που σκέφτεται να ανασχεδιάσει πρέπει να σκεφτεί να μειώσει ένα αριθμό λειτουργικών δαπανών προκειμένου να παραμείνει ανταγωνιστική, λαμβάνοντας παράλληλα σοβαρά μέτρα που στοχεύουν στην αύξηση της αποδοτικότητας της παραγωγής.

Οδηγική προσέγγισηείναι συχνά το πιο αποτελεσματικό και γρήγορο. Παρά την αποτελεσματικότητα αυτής της μεθόδου, υποφέρει πολύ συχνά από έλλειψη στρατηγικών προτεραιοτήτων. Η μείωση του προϋπολογισμού των τμημάτων μπορεί να οδηγήσει στο γεγονός ότι η επιχείρηση δεν θα έχει κέρδος, το εισόδημά της θα σταματήσει να αυξάνεται και η θέση της στην αγορά θα χαθεί. Η προσέγγιση της οδηγίας θα πρέπει να εφαρμόζεται επιλεκτικά σε σχέση με εκείνες τις δομές που δείχνουν την αναποτελεσματικότητά τους (για παράδειγμα, σε σύγκριση με τους ανταγωνιστές, ένα μεγάλο προσωπικό υπαλλήλων ανθρώπινου δυναμικού).

Ένα ξεκάθαρο παράδειγμα βελτιστοποίησης παραγωγής

Σήμερα, βελτιστοποίηση μεγάλης κλίμακας της παραγωγικής διαδικασίας πραγματοποιείται σε ορισμένες ρωσικές μεταλλουργικές επιχειρήσεις. Για παράδειγμα, στο Μεταλλουργικό Εργοστάσιο Vyskunsky, ως μέρος του προγράμματος, εισήχθησαν 270 προτάσεις εξορθολογισμού, η αποτελεσματικότητα των οποίων ανήλθε σε 30 εκατομμύρια δολάρια σε δύο χρόνια.

Η αυτοκινητοβιομηχανία Porsche, ως αποτέλεσμα της χρήσης καινοτομιών, μείωσε σημαντικά τον χρόνο των εργασιών συγκόλλησης (από έξι εβδομάδες σε τρεις ημέρες) και τον αριθμό των ελαττωμάτων (τέσσερις φορές).

Η βελτιστοποίηση της παραγωγής ελαστικών της Goodyear πραγματοποιείται μέσω της εφαρμογής ενός προγράμματος που στοχεύει στη μείωση του χρόνου του κύκλου παραγωγής. Έτσι, η εταιρεία προσπαθεί να αυξήσει την παραγωγικότητα κατά 135%. Ως αποτέλεσμα της εφαρμογής των μέτρων, το κόστος για τα αποθέματα μειώθηκε στο μισό και για τις πρώτες ύλες - κατά 15%.

Η εταιρεία Khortytsia έχει βελτιστοποιήσει τη διαχείριση επιχειρήσεων χρησιμοποιώντας το πρόγραμμα Oracle J.D. ERP-class. Edwards EnterpriseOne. Επιπλέον, η υλοποίηση αυτού του έργου στο αποστακτήριο πραγματοποιήθηκε με τη συμμετοχή ειδικών του τμήματος και εξωτερικών συμβούλων. Η περαιτέρω ανάπτυξη καινοτομιών στην εταιρεία συνεχίστηκε από μόνη της.

Η πρακτική της McKinsey δίνει βάση στο συμπέρασμα ότι η μεθοδολογία «από κάτω προς τα πάνω» μπορεί να είναι αποτελεσματική, όταν για να βελτιστοποιηθεί η παραγωγή, οι εργαζόμενοι της εταιρείας είχαν κίνητρα να εξορθολογίσουν τις δραστηριότητές τους. Ένα τέτοιο πρόγραμμα μπορεί να μειώσει το κόστος της επιχείρησης έως και 40% μέσα σε ενάμιση χρόνο.

Βασικές αρχές βελτιστοποίησης της παραγωγής σε μια επιχείρηση

Ειπώθηκε παραπάνω ότι το πιο αποτελεσματικό πρόγραμμα βελτιστοποίησης παραγωγής εφαρμόζεται σύμφωνα με το σχήμα TOP. Τώρα θα εξετάσουμε αυτή τη μέθοδο με λίγο περισσότερες λεπτομέρειες.

Οι τεχνικές αυτού του προγράμματος είναι απολύτως διαφορετικές από άλλες μεθόδους βελτιστοποίησης. Πρώτα απ 'όλα, γιατί κατά τη χρήση του, οι αλλαγές αφορούν όχι μόνο την αποδοτικότητα της παραγωγής, αλλά και την απόδοση των εργαζομένων της εταιρείας και τα κίνητρά τους. Έτσι, το πρόγραμμα στοχεύει σε μακροπρόθεσμη εφαρμογή.

Μια σύνθετη προσέγγιση

Από το όνομα προκύπτει ότι η μέθοδος συνεπάγεται ένα σύνολο στόχων: μείωση του κόστους, αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας και της ποιότητας των προϊόντων. Στην περίπτωση αυτή, η αποτελεσματικότητα επιτυγχάνεται με την επέκταση των τμημάτων με χαμηλούς δείκτες παραγωγής και την απόκτηση πρόσθετων κερδών λόγω του γεγονότος ότι ένα προϊόν υψηλής ποιότητας αντικαθιστά έναν προκάτοχο χαμηλότερης ποιότητας. Για παράδειγμα, σε ένα μεταλλουργικό εργοστάσιο, κατά την εφαρμογή του TOP, εφάρμοσαν πρόταση για αντικατάσταση μηχανισμοί ανύψωσηςκινούμενα φύλλα χάλυβα. Η βελτιστοποίηση της παραγωγής χυτηρίου ήταν αποτελεσματική, καθώς οι άκρες των κυλίνδρων διατηρήθηκαν καλύτερα (κατά 80%) και, φυσικά, η ποιότητα του προϊόντος αυξήθηκε. Αυτό έδωσε στην εταιρεία την ευκαιρία να προσελκύσει νέους καταναλωτές, να αυξήσει τον αριθμό των παραγόμενων προϊόντων και να αυξήσει τα έσοδα της εταιρείας.

Προσδιορίστε συγκεκριμένους στόχους μείωσης κόστους

Οι συγκεκριμένοι στόχοι βασίζονται στην ανάλυση των κορυφαίων επιχειρήσεων του κλάδου. Στο στάδιο της έναρξης εφαρμογής του TOP, τα διαρθρωτικά τμήματα έχουν το καθήκον να μειώσουν το προϋπολογισμένο κόστος κατά 40%. Επιπλέον, οι υπολογισμοί μείωσης κόστους γίνονται ξεχωριστά για κάθε τομέα, λαμβάνοντας υπόψη τις ιδιαιτερότητές του. Οι μεταλλικές πρώτες ύλες είναι μια ποσότητα που δεν μπορεί να μειωθεί, αλλά τα απόβλητα παραγωγής που είναι αναπόφευκτα στην παραγωγή πλακών μπορούν να μειωθούν. Όταν δεν είναι δυνατός ο προσδιορισμός του όγκου των μη μειωμένων δαπανών, τότε επικεντρώνονται στους δείκτες των εταιρειών που είναι επιτυχημένες σε αυτόν τον κλάδο. Κατά κανόνα, το 40% των περικοπών δαπανών ισούται με 15-20% συνολικά κόστη. Φυσικά, μια τέτοια βελτιστοποίηση του κόστους παραγωγής είναι μια σκληρή μέθοδος, ειδικά επειδή η διαδικασία πραγματοποιείται χωρίς ιδιαίτερες πρόσθετες επενδύσεις. Αλλά η επίτευξη του στόχου είναι αρκετά δυνατή, αφού αυτό έχει πρακτικά επιβεβαιωθεί από πολλές ξένες και εγχώριες επιχειρήσεις. Εάν ένα τμήμα καταφέρει να πετύχει τους στόχους του, τότε στέκεται κεφάλι και ώμους πάνω από τους ανταγωνιστές του (ακόμα κι αν θεωρούνται πιο επιτυχημένοι).

Χρήση της υπάρχουσας τεχνογνωσίας

Οι διευθυντές μονάδων είναι κυρίως υπεύθυνοι για την οργάνωση και την υλοποίηση του TOP. Συνήθως, είναι πιο ικανοί στις ιδιαιτερότητες των τμημάτων της εταιρείας και γνωρίζουν ποια από αυτά έχουν τις μεγαλύτερες δυνατότητες για αύξηση της αποδοτικότητας και ποιοι τρόποι βελτιστοποίησης της παραγωγής είναι καλύτερο να χρησιμοποιηθούν. Εάν εμπλέκετε συμμάχους εταίρους και πελάτες αυτών των δομών στη διαδικασία υλοποίησης του TOP, μπορείτε να δώσετε μια πιο ακριβή αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της διαδικασίας. Το γεγονός ότι οι ιδέες των εργαζομένων χρησιμοποιούνται κατά την υλοποίηση του προγράμματος τους επιτρέπει να αισθάνονται εμπλεκόμενοι στη ζωή της εταιρείας. Και αυτό έχει ευεργετική επίδραση στην εταιρική νοοτροπία και θέτει τις βάσεις για μακροχρόνια γόνιμη συνεργασία.

Νέο μάθημα στη «Σχολή Γενικού Διευθυντή»

Χρησιμοποιώντας αντισυμβατικές ιδέες

Όταν το πρόγραμμα υλοποιείται, πολλές κοινές αλήθειες τίθενται υπό αμφισβήτηση. Κατά κανόνα, η εμπειρία κορυφαίων εταιρειών και τα πιο επιτυχημένα μοντέλα βελτιστοποίησης παραγωγής χρησιμοποιούνται ως οδηγός. Για παράδειγμα, κατά τη διάρκεια ενός προγράμματος βελτίωσης της απόδοσης σε ένα χαλυβουργείο, εφαρμόστηκε μια πρόταση για την αύξηση του αριθμού των δεξαμενών που χρησιμοποιούνται για τη συλλογή σκωρίας. Φαινόταν αδύνατο, αλλά ο αριθμός των δοχείων που χρησιμοποιήθηκαν έχει αυξηθεί 10 φορές χάρη στην εισαγωγή μιας αντισυμβατικής τεχνικής ψεκασμού με μια ανθεκτική στη θερμότητα σύνθεση. Η απόδοση παρακολουθήθηκε με ακρίβεια.

Εκκαθάριση παρακολούθησης αποτελεσμάτων

Οι συνθήκες βελτιστοποίησης της παραγωγής απαιτούν όλες οι προτάσεις που γίνονται δεκτές για εκτέλεση να εφαρμόζονται αυστηρά σύμφωνα με το σχέδιο και να έχουν ένα συγκεκριμένο αποτέλεσμα που μπορεί να μετρηθεί (για παράδειγμα, μείωση του προϋπολογισμού μιας δομικής μονάδας για την αγορά αναλώσιμων, πρώτων υλών κ.λπ. .).

Για την παρακολούθηση της προόδου του προγράμματος και της υλοποίησης των σχεδίων, δημιουργείται μια ομάδα ελέγχου. Της δίνονται ευρείες εξουσίες και η ευκαιρία να επικοινωνήσει με τα ανώτερα στελέχη. Ο όμιλος αντιμετωπίζει μια σειρά από καθήκοντα, το κλειδί των οποίων είναι να καθορίσει την οικονομική αποδοτικότητα της υλοποίησης του TOP, διακρίνοντάς το από όλες τις άλλες αλλαγές στον προϋπολογισμό που μπορεί να οφείλονται σε αστάθεια της συναλλαγματικής ισοτιμίας, διακυμάνσεις των τιμών για πρώτες ύλες και αναλώσιμα και άλλοι παράγοντες.

• 4 μέθοδοι βελτιστοποίησης ελέγχου που χρησιμοποιούνται συχνότερα στην πράξη

Πόσα επίπεδα έχει ένα έργο βελτιστοποίησης παραγωγής;

Κατά τη διαδικασία αναδιοργάνωσης, η αποδοτικότητα της εταιρείας αυξάνεται σταδιακά, αναπτύσσονται τα προσόντα της και αρχίζει να χρησιμοποιεί τα συσσωρευμένα πλεονεκτήματα. Η βελτιστοποίηση της παραγωγής περιλαμβάνει τη διέλευση τριών επιπέδων ωριμότητας και οι επιχειρήσεις που έχουν προσεγγίσει αυτή τη διαδικασία επιδέξια τα ξεπερνούν συστηματικά, μεταβαίνοντας σταδιακά από το ένα στάδιο στο άλλο.

Φυσικά, κάθε εταιρεία εφαρμόζει τη διαδικασία βελτιστοποίησης με τον δικό της τρόπο, όντας στο δικό της στάδιο ανάπτυξης (επίπεδο ωριμότητας), έχοντας ένα ατομικό σχέδιο βελτίωσης.

Πρώτο επίπεδο βελτιστοποίησης παραγωγής

Σε αυτό το στάδιο, διαμορφώνεται η βάση του συστήματος βελτιστοποίησης της παραγωγής. Η εργασία στοχεύει στην ανάλυση βέλτιστων πρακτικών, στη διάγνωση της πραγματικής κατάστασης των τεχνολογικών διαδικασιών, στον καθορισμό στόχων και στη διαμόρφωση εργασιών για την αύξηση της αποτελεσματικότητας. Επιπλέον, διενεργείται ενδελεχής μελέτη σε σχέση με βασικούς δείκτες για πολλούς KPI που αποτελούν τη βάση της υψηλής παραγωγικότητας (αυτοί είναι, κατά κανόνα, εξοπλισμός και γραμμές παραγωγής).

Οι ειδικοί αναζητούν εναλλακτικούς τρόπουςμείωση των απωλειών παραγωγής αυξάνοντας την αποδοτικότητα και την ποιότητα, μειώνοντας το κόστος και τον χρόνο που απαιτείται για την ολοκλήρωση του πλήρους κύκλου παραγωγής. Σε αυτό το στάδιο, είναι πολύ σημαντικό να έχουμε όχι μόνο θεωρητικές γνώσεις, αλλά και να μπορούμε να τις εφαρμόζουμε στην πράξη (εγκατάσταση εξοπλισμού και συντήρηση σε κατάσταση λειτουργίας), ώστε να είναι δυνατή η ταχεία βελτίωση της λειτουργίας μεμονωμένων δομικών στοιχείων. μονάδες (εργοστάσια).

Με τον εξορθολογισμό της λειτουργίας βασικών εγκαταστάσεων και διαδικασιών στην επιχείρηση, όπως εξοπλισμός, logistics και διαχείριση, μπορείτε να μεταβείτε γρήγορα από το πρώτο επίπεδο βελτιστοποίησης παραγωγής (βασικό) στο επόμενο πιο ώριμο στάδιο.

Δεύτερο επίπεδο βελτιστοποίησης παραγωγής (πιο ώριμο)

Η βελτιστοποίηση της παραγωγής περάσει σε ένα νέο επίπεδο εάν, αφού ολοκληρωθεί η εφαρμογή βασικών μεθόδων και τεχνολογικών διαδικασιών, ξεκινήσει ο εκσυγχρονισμός των επιμέρους συνεργείων και της εταιρείας συνολικά. Σε αυτό το στάδιο αναπτύσσονται συγκεκριμένα πρότυπα, δημιουργούνται ευνοϊκές συνθήκες, προσελκύονται ειδικοί και ξεκινούν οι εργασίες. Πρακτική εφαρμογηθεωρητική γνώση. Όλα αυτά είναι απαραίτητα για να μην χαθεί η θετική εμπειρία που συσσωρεύτηκε κατά τη διάρκεια της εργασιακής διαδικασίας. Συνήθως, ένα πιο ώριμο στάδιο διαρκεί περισσότερο, απαιτεί συστηματική προσέγγιση και καλύτερη οργάνωση των εργαζομένων.

Στο δεύτερο επίπεδο ξεκινά η βελτιστοποίηση της δομής παραγωγής στο σύνολό της. Ως αποτέλεσμα, η εταιρεία επιτυγχάνει μειώσεις κόστους που δεν επηρεάζουν την αξία του ίδιου του προϊόντος, με άλλα λόγια, το κόστος παραγωγής μειώνεται έως και 15% (με εξαίρεση τις πρώτες ύλες και άλλα συστατικά), οι απώλειες υλικών μειώνονται σε σχεδόν μηδέν.

Οι εταιρείες υποφέρουν λόγω έλλειψης συγκεκριμένων δεξιοτήτων, εμπειρίας διαχείρισης, ομάδων ειδικών για την υποστήριξη εισαγωγών νέων προϊόντων ή συγκεκριμένου καταμερισμού ευθυνών. Αυτό το συμπέρασμα μπορεί να γίνει αν λάβουμε υπόψη το γεγονός ότι οι επιχειρήσεις συχνά απλώς δεν δίνουν προσοχή στα πιο σημαντικά σημεία που σχετίζονται με τα εργαλεία οργάνωσης και διαχείρισης, εργατικών πόρων, προσόντα και Επαγγελματική επάρκειαυπαλλήλους.

Τα μέτρα για τη βελτιστοποίηση της παραγωγής θα πρέπει να περιλαμβάνουν την υποχρεωτική βελτίωση των δεξιοτήτων του προσωπικού, την εξειδικευμένη εκπαίδευσή του, για παράδειγμα, στον τομέα της ανάλυσης ζημιών ή του ελέγχου των απορριμμάτων στην παραγωγική διαδικασία, στον τομέα της τεχνικής υποστήριξης κ.λπ. Σύμφωνα με τους ειδικούς, προκειμένου να οργανωθεί μια αποτελεσματική επιχείρηση εμπορευμάτων, θα χρειαστούν τουλάχιστον τρία χρόνια (ή ακόμα και πέντε).

Εάν η βελτιστοποίηση της παραγωγής έχει αποφέρει ένα μικρό αλλά σημαντικό αποτέλεσμα και το συγκρότημα δεν έχει υλοποιηθεί πλήρως, οι δραστηριότητες μπορούν να επιταχυνθούν προκειμένου να μεταβούν στο δεύτερο (πιο ώριμο) επίπεδο. Οι ειδικοί πιστεύουν ότι η απτή αποτελεσματικότητα μπορεί να επιτευχθεί μόνο εάν το αναπτυγμένο πρόγραμμα εφαρμόζεται συστηματικά και συστηματικά παρουσία επαγγελματικής διοίκησης.

Τρίτο επίπεδο βελτιστοποίησης παραγωγής

Οι δραστηριότητες τρίτου επιπέδου πραγματοποιούνται σε εταιρείες που είναι σε θέση να αξιολογήσουν την αποτελεσματικότητα που επιτυγχάνεται ως αποτέλεσμα της εργασίας που έχει γίνει και δεν σταματούν εκεί, αλλά συνεχίζουν να ενεργούν προς την κατεύθυνση της βελτίωσης της λειτουργικότητας της παραγωγής: επανεξετάζουν την προσφορά και σύστημα υλοποίησης, το σχέδιο προγραμματισμού κ.λπ. Έτσι, οι επιχειρήσεις περνούν στο επόμενο στάδιο, στο οποίο πραγματοποιείται όχι μόνο η βελτιστοποίηση της διαδικασίας παραγωγής του προϊόντος, αλλά και χρησιμοποιούνται πιο πολύπλοκα εργαλεία ( ολοκληρωμένο σχεδιασμό, αναδιοργάνωση διαχείρισης, προδιαγραφή τεχνολογικών κύκλων κ.λπ.).

Συνήθως, οι εταιρείες που έχουν περάσει στο τρίτο επίπεδο βελτιστοποίησης έχουν πλήρη γνώση του κόστους που δεν επηρεάζει την αξία του προϊόντος. Μέχρι εκείνη τη στιγμή, οι τεχνολογικές διαδικασίες είχαν ήδη αναδιοργανωθεί. Η αποτελεσματικότητα των δομικών τμημάτων, εγκαταστάσεων και εξοπλισμού πληροί τις απαιτήσεις των παγκόσμιων προτύπων ποιότητας και η ανάπτυξη της εταιρείας είναι δυνατή μέσω της παραγωγής, η οποία έχει γίνει η κύρια πηγή εσόδων. Σε αυτό το στάδιο, έχουν ήδη αναπτυχθεί και εφαρμοστεί καινοτόμες τεχνολογίες για στρατηγικές κατάτμησης και διαχείρισης προϊόντων, ενώ ο σχεδιασμός της κύριας διαδικασίας και η εφαρμογή έχουν βελτιωθεί.

Φυσικά, η μετάβαση σε ένα νέο επίπεδο είναι μια πολύπλοκη διαδικασία, αλλά εάν η βελτιστοποίηση της παραγωγής πραγματοποιείται με συνέπεια, η εταιρεία σίγουρα θα αυξήσει τις δυνατότητές της.

Εάν μια επιχείρηση προσπαθεί να επιτύχει πιο σημαντικά αποτελέσματα, τότε αρχίζει να αναδιοργανώνει τη διαχείριση και τη συντήρηση, επειδή τα μεγάλα έξοδα σε αυτό το μέρος της δραστηριότητας μπορούν να μειώσουν σημαντικά την κερδοφορία της επιχείρησης στο σύνολό της. Οι ειδικοί σημειώνουν ότι για να ξεπεράσουν το ορόσημο του πρώτου ή του δεύτερου επιπέδου βελτιστοποίησης, οι εταιρείες εφαρμόζουν σύντομα στοχευμένα προγράμματα και για το τρίτο χρησιμοποιούν ένα ευρύ φάσμα καινοτόμων τεχνολογιών.

Επιστροφή στο πρώτο επίπεδο βελτιστοποίησης παραγωγής

Η μοντελοποίηση και η βελτιστοποίηση της παραγωγής δεν είναι ρεαλιστική χωρίς να ξεπεραστούν ορισμένες δυσκολίες, αλλά δεν μπορούν να αποτελέσουν λόγο για να εγκαταλείψουμε τα πάντα, επειδή είναι δυνατό να επιτευχθεί αποτελεσματικότητα με τον ένα ή τον άλλο τρόπο. Για να το κάνετε αυτό, θα χρειαστεί να επιστρέψετε στο βασικό επίπεδο και να εφαρμόσετε μικρότερα προγράμματα που καλύπτουν μικρότερο εύρος εργασιών. Εάν χρησιμοποιείτε σύστημα ελέγχου, τότε με γρήγορη βελτιστοποίηση, η αποτελεσματικότητα μπορεί να επιτευχθεί στο συντομότερο δυνατό χρόνο (έως και αρκετές ημέρες). Αυτή η τεχνική συνιστάται από ειδικούς που έχουν επαρκή εργασιακή εμπειρία και το έχουν δει στην πράξη.

Το κύριο πράγμα είναι ότι η βελτιστοποίηση της παραγωγής πραγματοποιείται χρησιμοποιώντας τους πιο αποτελεσματικούς μοχλούς. Είναι απαραίτητο να μελετήσετε προσεκτικά τα πάντα και να εξαγάγετε συμπεράσματα σχετικά με το ποιες μέθοδοι πρέπει να χρησιμοποιηθούν αυτή τη στιγμή και ποιες - αργότερα. Για να το κάνετε αυτό χρειάζεστε:

• να καθορίσει την κυρίαρχη πιθανότητα επίτευξης αποτελεσματικότητας όσον αφορά το χρόνο, το μέγεθος των πόρων και τα υλικά οφέλη·
• συγκέντρωση πόρων που ενδέχεται να είναι σε έλλειψη σε περιοχές παραγωγής που έχουν επιλεγεί για ταχεία βελτιστοποίηση·
• να προετοιμάσει συντονισμένα μέτρα για την ταχεία εφαρμογή καινοτόμων μεθόδων σε τμήματα εντός των οποίων πραγματοποιείται η βελτιστοποίηση της παραγωγής·
• δημιουργία συνθηκών που παρακινούν τους εργαζόμενους να εργάζονται αποτελεσματικά και δικαιολογούν ορισμένους κινδύνους.

Όπως δείχνει η πρακτική, η πιο επιτυχημένη ταχεία αναδιοργάνωση μπορεί να πραγματοποιηθεί σε 5 τομείς:

1. Βελτιστοποιήστε τη χρήση του εξοπλισμού αυξάνοντας τη λειτουργική του απόδοση, βελτιώνοντας την ποιότητα των υπηρεσιών και μειώνοντας το χρόνο διακοπής λειτουργίας.
2. Βελτιστοποιήστε την απόδοση των τεμαχίων εργασίας μειώνοντας τις απώλειες που προκύπτουν λόγω ανεπαρκούς χωρητικότητας εξοπλισμού.
3. Αναδιοργάνωση των logistics αυξάνοντας την εργασιακή δραστηριότητα εγκαταστάσεις αποθήκευσηςκαι μείωση του κόστους μεταφοράς.
4. Βελτιστοποιήστε τα υλικά και τα υλικά υπολογίζοντας με μεγαλύτερη ακρίβεια τους όγκους παραγωγής, προσανατολίζοντάς τους στην προβλεπόμενη ζήτηση, γεγονός που θα βοηθήσει στον εξορθολογισμό της κίνησης και των δυνατοτήτων των πρώτων υλών.

Το προγραμματισμένο πρόγραμμα θα είναι επιτυχές εάν ένας μικρός αριθμός συγκεκριμένων εργαλείων εισαχθεί στα πιο αποτελεσματικά τμήματα της επιχείρησης. Σύμφωνα με τους ειδικούς, παρατηρείται γρήγορη απόδοση στους ακόλουθους τομείς παραγωγής:

• βελτίωση της απόδοσης του εξοπλισμού·
• ανάπτυξη του προσωπικού;
• μείωση του αριθμού των ελαττωματικών προϊόντων.

Όλοι οι παραπάνω τομείς μπορούν να αναλυθούν και, κατά κανόνα, δεν απαιτούν μεγάλες επενδύσεις. Επιπλέον, σε αυτούς τους τομείς υπάρχει πάντα η δυνατότητα να είναι αποτελεσματική η βελτιστοποίηση των όγκων παραγωγής της επιχείρησης.

• Επιχειρηματικές διαδικασίες αποθήκης: σχέδιο βήμα προς βήμα για τη βελτιστοποίηση της επιλογής παραγγελιών

Βελτιστοποίηση συνολικής παραγωγής: 6 στάδια υλοποίησης

Στάδιο Νο 1. Οργάνωση της διαδικασίας

Η οργάνωση της διαδικασίας TOP είναι το πιο σημαντικό στάδιο. Κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου εργασίας εντοπίζονται οι τομείς δραστηριότητας που θα στοχεύουν στη βελτιστοποίηση της παραγωγής, κατανέμονται οι ευθύνες των διευθυντών και των μελών της ομάδας και εκπαιδεύονται οι συμμετέχοντες στη διαδικασία.

Το πεδίο της αναδιοργάνωσης μπορεί να περιλαμβάνει τόσο μικρά διαρθρωτικά τμήματα όσο και μεγαλύτερα τμήματα της επιχείρησης. Συνήθως, δεν συμμετέχουν περισσότερα από 300 άτομα στην υποστήριξη ζωής της βελτιστοποιημένης μονάδας. Η διαδικασία συνήθως καθοδηγείται από διευθυντές ή αναπληρωτές τους σε αυτά τα τμήματα.

Ο βασικός δείκτης για την επιλογή τους είναι η επιθυμία να συμμετάσχουν στη βελτιστοποίηση, ο σεβασμός της ομάδας και, φυσικά, η επαγγελματική ετοιμότητα και οι πνευματικές ικανότητες του υποψηφίου. Αξίζει να παρακινήσετε τους διευθυντές παρέχοντάς τους την ευκαιρία να εφαρμόσουν ιδέες που δεν έχουν χρησιμοποιηθεί στο παρελθόν για διάφορους αντικειμενικούς λόγους.

Επιπλέον, είναι απαραίτητο να δοθεί η ευκαιρία να δείξουν τις δυνατότητές τους στα μέλη της ομάδας (ομάδα εργασίας) και στην επικεφαλής διοίκηση. Η βελτιστοποίηση του κόστους παραγωγής γίνεται ευθύνη των ηγετών των ομάδων: ανάπτυξη προτάσεων, υπολογισμοί απόδοσης, έγκριση από ανώτερη διοίκηση. Η οργάνωση της διαδικασίας TOP, κατά κανόνα, έχει την ακόλουθη μορφή:

Στάδιο Νο. 2. Καθορισμός στόχων

Το βασικό καθήκον αυτού του σταδίου είναι ο καθορισμός του στόχου μείωσης του κόστους. Συνιστάται να ξεκινήσετε με τον υπολογισμό του προϋπολογισμού ανά μονάδα παραγωγής. Αυτή η φάση μπορεί να απλοποιηθεί: κατά τη διαμόρφωση των μονάδων, πρέπει κανείς να επικεντρωθεί στο ποιο οργανωτικό τμήμα έχει δημιουργηθεί στην επιχείρηση και στη μεθοδολογία για τα λογιστικά οικονομικά. Όταν καθοριστεί ο προϋπολογισμός της εγκατάστασης, καταρτίζεται ένα σχέδιο βελτιστοποίησης της παραγωγής, παραλαβής πρώτων υλών και υλικών. Το κόστος κάθε μονάδας παραγωγής κατανέμεται σε όλες τις λειτουργίες και έτσι βρίσκεται το κατά προσέγγιση κόστος μιας μεμονωμένης επιχειρηματικής διαδικασίας.

Μετά από αυτό, όλα τα κόστη χωρίζονται σε δύο ομάδες: τεχνικό και λειτουργικό (δηλαδή ενέργεια και πρώτες ύλες), προσδιορίζονται τα μη μειωμένα κόστη και τα κόστη που δεν λαμβάνονται υπόψη στο έργο (για παράδειγμα, απόσβεση). Συνήθως, ένα μέρος του λειτουργικού και τεχνικού κόστους εμπίπτει στην κατηγορία των μη μειωμένων δαπανών, η αξία του οποίου προσδιορίζεται χρησιμοποιώντας θεωρητικούς υπολογισμούς των ελάχιστων αναγκών. Υπολογίζουν δηλαδή το ελάχιστο αποδεκτό επίπεδο χρήσης πρώτων υλών και ενέργειας, εφόσον δεν υπάρχουν σπατάλες, διαρροές κ.λπ. Όλα τα άλλα κόστη της επιχείρησης ανήκουν στην ομάδα εκείνων που μπορούν να μειωθούν.

Όταν όλα γίνονται απαραίτητους υπολογισμούς(έχει καθοριστεί ο προϋπολογισμός τμημάτων και συνεργείων, καθορίστηκαν μη μειωμένα κόστη), στη συνέχεια τίθεται νέος στόχος για τις παραγωγικές μονάδες - μείωση του υπόλοιπου κόστους κατά 40%. Για να το επιτύχει, ο επικεφαλής του τμήματος και η ομάδα υποστήριξής του πρέπει να αναπτύξουν οικονομικά ορθές προτάσεις εξορθολογισμού, η αποτελεσματικότητα των οποίων θα είναι τουλάχιστον το 40% του προϋπολογισμού που υπόκειται σε μείωση.

Στάδιο Νο. 3. Ανάπτυξη προτάσεων για μείωση του κόστους

Ο καταιγισμός ιδεών είναι μια βασική μέθοδος που σας επιτρέπει να επιλέξετε μια ιδέα βάσει της οποίας θα βελτιστοποιηθεί η παραγωγή ως προς το κόστος. Η εκδήλωση οργανώνεται και διεξάγεται από τον προϊστάμενο της δομικής μονάδας με τη συμμετοχή μελών ομάδα πρωτοβουλίας, υπάλληλοι τμήματος, υπεργολάβοι και πελάτες. Κατά κανόνα, το αποτέλεσμα αυτής της εργασίας είναι ένας μεγάλος αριθμός βελτιωτικών προτάσεων και ιδεών που στοχεύουν στη μείωση του κόστους της επιχείρησης, στην αύξηση της αποδοτικότητας της παραγωγής και στη βελτίωση του επιπέδου ποιότητας των προϊόντων. Λάβετε υπόψη ότι λαμβάνονται υπόψη απολύτως τα πάντα, ακόμη και οι πιο φανταστικές δηλώσεις, επειδή ο στόχος της επίθεσης είναι να αναπτυχθεί ο μεγαλύτερος αριθμός ιδεών (δεν τίθεται το ζήτημα της ποιότητάς τους).

Όλες οι ληφθείσες προτάσεις πρέπει να καταγράφονται, να επισημοποιούνται και να καταχωρούνται στη βάση δεδομένων, μετά την οποία υποβάλλονται σε διαδικασία ελέγχου για την αποτελεσματικότητα (δίνεται αξιολόγηση του πιθανού οικονομικού αποτελέσματος, το επίπεδο κινδύνου, το χρονοδιάγραμμα και ο βαθμός πολυπλοκότητας της εφαρμογής του προγράμματος προσδιορίζεται). Εάν, ως αποτέλεσμα του καταιγισμού ιδεών, δεν έχει αναπτυχθεί μια λύση που θα μειώσει το κόστος παραγωγής κατά 40%, τότε υπάρχει ανάγκη διεξαγωγής πρόσθετης έρευνας στους υπαλλήλους των τμημάτων βάσει της οποίας σχεδιάζεται η βελτιστοποίηση, προσελκύοντας ειδικούς και μελετήστε την εμπειρία κορυφαίων εταιρειών – εκπροσώπων του κλάδου σας.

Στάδιο Νο. 4. Αξιολόγηση υποβληθέντων προτάσεων

Σε αυτό το στάδιο, γίνεται αξιολόγηση της πολυπλοκότητας της υλοποίησης ιδεών για τη βελτιστοποίηση της παραγωγής: αποσαφηνίζεται ο όγκος των επενδύσεων κεφαλαίου, καθορίζεται η αποτελεσματικότητα της υλοποίησης (συμπεριλαμβανομένης της οικονομικής), τα θέματα συμφωνούνται με προμηθευτές, υπεργολάβους και άλλους συμμετέχοντες στην επεξεργάζομαι, διαδικασία. Καθώς προχωρά η εργασία, οι προτάσεις αντικαθίστανται. Με μια λέξη, υπάρχει μια συνεχής συνένωση του τρίτου και του τέταρτου σταδίου.

Το αποτέλεσμα αυτής της φάσης θα πρέπει να είναι μια έτοιμη λίστα ιδεών, η εφαρμογή της οποίας θα κάνει τη διαδικασία παραγωγής και τη βελτιστοποίηση της παραγωγής όσο το δυνατόν πιο αποτελεσματική. Επιπλέον, η επένδυση θα πρέπει να αποδώσει εντός δύο ετών από τη λειτουργία.

V. GagarskyΕπικεφαλής της κατεύθυνσης "Ρύθμιση και βελτιστοποίηση του συστήματος διαχείρισης" της Nevskaya Consulting Company, ασκούμενος προπονητής επιχειρήσεων

Η βελτιστοποίηση του αριθμού του προσωπικού είναι μία από τις μεθόδους μείωσης του επιχειρηματικού κόστους

Ο σκοπός οποιασδήποτε επιχείρησης είναι να παράγει κέρδη για τους ιδιοκτήτες της για μια αρκετά μεγάλη χρονική περίοδο. Από αυτή την αληθοφάνεια προκύπτει ότι ένας ιδιοκτήτης επιχείρησης προσπαθεί πάντα να αυξήσει τα έσοδα και να μειώσει το κόστος. Έτσι, το κύριο καθήκον κάθε επιχειρηματία είναι να αυξήσει την οικονομική απόδοση της επιχείρησής του, δηλαδή, στην πραγματικότητα, την κερδοφορία της.

Υπάρχουν δύο τρόποι για να αυξήσετε την κερδοφορία της επιχείρησης: είτε αυξάνοντας τα έσοδα είτε μειώνοντας το κόστος. Φυσικά, υπάρχει μια ορισμένη σχέση μεταξύ αυτών των δύο δεικτών. Όμως, σε σύγχρονες συνθήκες, που χαρακτηρίζονται από έντονο ανταγωνισμό για τους καταναλωτές και υπερκορεσμό της αγοράς, μπορεί να είναι εξαιρετικά δύσκολο να αυξηθούν ο κύκλος εργασιών και οι τιμές για τα προϊόντα, επομένως ένα από τα τους πιο σημαντικούς τρόπουςΗ αύξηση της αποτελεσματικότητας των επιχειρήσεων μειώνει το κόστος.

Τυπικά, το πρόβλημα της μείωσης του κόστους προσεγγίζεται ως εξής. Πρώτον, είναι απαραίτητο να αναλυθεί η δομή του κόστους και να επιλεγούν εκείνα τα στοιχεία κόστους που συμβάλλουν περισσότερο στο κόστος. Δεύτερον, πρέπει να προσδιορίσουμε ποια στοιχεία κόστους μπορούν, καταρχήν, να μειωθούν και σε ποιο βαθμό μπορούμε να διαχειριστούμε αυτά τα κόστη. Ας υποθέσουμε ότι το στοιχείο κόστους «πρώτες ύλες» αποτελεί το 50% της συνολικής δομής κόστους, αλλά αν δεν μπορούμε να βρούμε προμηθευτές με περισσότερα ΧΑΜΗΛΕΣ ΤΙΜΕΣ, τότε είναι εξαιρετικά δύσκολο να μειωθεί αυτό το είδος σε σημαντικό βαθμό για δεδομένο όγκο παραγωγής και χωρίς αλλαγή της τεχνολογίας παραγωγής.

Ένα από τα στοιχεία δαπανών που μπορεί να μειωθεί εντός ορισμένων ορίων είναι το κόστος προσωπικού. Περιλαμβάνουν όχι μόνο τις εισφορές μισθοδοσίας και μισθοδοσίας, αλλά και:

• δαπάνες για κοινωνικό πακέτο και παροχές για τους εργαζόμενους·
• δαπάνες για βιομηχανική κατάρτιση και επανεκπαίδευση των εργαζομένων·
• κόστος επιλογής υποψηφίων και πρόσληψης·
• Κόστος ασφάλειας·
• Το κόστος συντήρησης χώρων εργασίας, συμπεριλαμβανομένου του κόστους ρούχων εργασίας, φωτισμού, θέρμανσης, καθαρισμού χώρων εργασίας κ.λπ.
• άλλους τύπους κόστους προσωπικού ειδικά για κάθε επιχείρηση.

Επομένως, βελτιστοποιώντας τον αριθμό του προσωπικού, μειώνουμε όχι μόνο τη μισθοδοσία και τις κρατήσεις από αυτήν, αλλά και όλα τα άλλα έξοδα που σχετίζονται με το προσωπικό, τα οποία πρέπει να θυμόμαστε.

Η ουσία της βελτιστοποίησης του αριθμού του προσωπικού είναι ότι είναι απαραίτητο να μειωθεί στο ελάχιστο ο αριθμός του προσωπικού που εργάζεται στην επιχείρηση, με την επιφύλαξη δύο περιορισμών:

• Πρέπει να διασφαλίζεται η εγγυημένη εφαρμογή υψηλής ποιότητας του καθορισμένου προγράμματος παραγωγής.
• Το κόστος προσωπικού δεν πρέπει να υπερβαίνει ένα συγκεκριμένο προκαθορισμένο ποσό.

Έτσι, όταν μιλούν για βελτιστοποίηση του αριθμού του προσωπικού, εννοούν πρωτίστως τη μείωσή του. Ο υπερβολικός αριθμός οφειλόταν εν μέρει στην κοινωνική πολιτική της ΕΣΣΔ, όταν το κράτος προσπάθησε να εξασφαλίσει 100 τοις εκατό απασχόληση του πληθυσμού και οι επιχειρήσεις δημιουργήθηκαν ακριβώς με αυτό κατά νου. Όμως, κατά τη γνώμη μας, πιο σοβαρός παράγοντας στον αυξημένο αριθμό προσωπικού είναι ο φθαρμένος εξοπλισμός και όχι ο περισσότερος σύγχρονες τεχνολογίες, λόγω του οποίου είναι απαραίτητη η διατήρηση μεγάλου αριθμού προσωπικού επισκευής και συντήρησης.

Είναι ιδιαίτερα σημαντικό να τονιστεί ότι η μείωση του αριθμού του προσωπικού θα πρέπει να πραγματοποιηθεί τουλάχιστον χωρίς μείωση της παραγωγικής απόδοσης, και ακόμη καλύτερα - αν με αύξηση. Κατά κανόνα, αυτό επιτυγχάνεται με την εισαγωγή νέου εξοπλισμού και τεχνολογίας στην παραγωγή και τη βελτιστοποίηση των επιχειρηματικών διαδικασιών στη συσκευή διαχείρισης.

Έτσι, όταν αποφασίσουμε ότι η βελτιστοποίηση του αριθμού του προσωπικού σε έναν δεδομένο οργανισμό ή επιχείρηση είναι απαραίτητη, τίθεται ένα λογικό ερώτημα: ποιος είναι ο καλύτερος τρόπος για να γίνει αυτό;

Μέθοδοι και προσεγγίσεις για τη βελτιστοποίηση του αριθμού του προσωπικού

Η βελτιστοποίηση του αριθμού του προσωπικού της εταιρείας θα πρέπει να αντιμετωπίζεται ως ξεχωριστό έργο που πρέπει να προγραμματιστεί, δηλαδή να καθορίζεται το εύρος της εργασίας, η σειρά τους, οι προθεσμίες και οι υπεύθυνοι για την ολοκλήρωση κάθε εργασίας.

Πρώτα απ 'όλα, είναι απαραίτητο να γίνει μια διάγνωση τωρινή κατάστασηπεριπτώσεις στον τομέα της παραγωγικότητας της εργασίας και του αριθμού των απασχολουμένων. Είναι απαραίτητο να συστηματοποιηθεί και να αναλυθεί ο αριθμός του προσωπικού στην εταιρεία ανά τμήμα, λαμβάνοντας υπόψη τις λειτουργίες που εκτελεί το τμήμα και τον πραγματικό φόρτο εργασίας (ένταση και διάρκεια εργασίας). Με βάση τα συμπεράσματα που προέκυψαν κατά τη διάρκεια αυτής της ανάλυσης, μπορούν να προταθούν ορισμένα μέτρα για τη βελτιστοποίηση των επιχειρηματικών διαδικασιών. Επιπλέον, είναι χρήσιμο να σκεφτούμε την αναβάθμιση του εξοπλισμού και την εισαγωγή προηγμένων τεχνολογίες παραγωγής. Όλα αυτά τα μέτρα θα επιτρέψουν την άμεση αναγνώριση των θέσεων εργασίας που υπόκεινται σε μείωση ως περιττών.

Στη συνέχεια, θα πρέπει να υπολογίσετε τον βέλτιστο αριθμό προσωπικού που απαιτείται για την υψηλής ποιότητας υλοποίηση του προγράμματος παραγωγής, λαμβάνοντας υπόψη τη βελτιστοποίηση των διοικητικών και παραγωγικών διαδικασιών. Ο προσδιορισμός του βέλτιστου αριθμού προσωπικού γίνεται με τη χρήση μιας ή άλλης μεθόδου ταξινόμησης του αριθμού. Συγκρίνοντας τον τρέχοντα αριθμό προσωπικού με τον βέλτιστο, προκύπτει ο αριθμός του προσωπικού σε κάθε τμήμα που πρέπει να μειωθεί. Ωστόσο, μπορούμε να μιλήσουμε όχι μόνο για μείωση, αλλά και για ανακατανομή του προσωπικού μεταξύ των δομικών μονάδων, εάν αυτό οφείλεται στην ανάγκη ενίσχυσης των επιμέρους τμημάτων.

Μετά από αυτό, είναι απαραίτητο να προγραμματιστεί ένα πρόγραμμα μείωσης στο οποίο πρέπει να απαντηθούν δύο δύσκολα και επίπονα ερωτήματα: «ΠΟΙΟΣ;» Και πως?" πρέπει να μειωθεί. Επιπλέον, η απάντηση στην πρώτη ερώτηση είναι ίσως ευκολότερη και απλούστερη από την απάντηση στη δεύτερη. Αν και η πρώτη ερώτηση, όπως δείχνει η πρακτική, δεν είναι τόσο απλή. Για παράδειγμα, ο Κώδικας Εργασίας της Ρωσικής Ομοσπονδίας ορίζει ευθέως ότι σε περίπτωση μείωσης του αριθμού ή του προσωπικού, οι εργαζόμενοι με υψηλότερη παραγωγικότητα και προσόντα εργασίας έχουν πλεονέκτημα να παραμείνουν στην εργασία (άρθρο 179). Το άρθρο 261 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας παρέχει εγγυήσεις σε έγκυες γυναίκες και γυναίκες με παιδιά κάτω των 3 ετών, ανύπαντρες μητέρες με παιδιά κάτω των 14 ετών ή με άτομα με αναπηρία κάτω των 18 ετών, καθώς και σε άλλα άτομα μεγαλώνοντας αυτά τα παιδιά χωρίς μητέρα. Αυτοί οι υπάλληλοι υπόκεινται σε απαγόρευση απόλυσης με πρωτοβουλία της διοίκησης, με εξαίρεση τις περιπτώσεις εκκαθάρισης του οργανισμού. Σε αυτή την περίπτωση, μπορεί να αποδειχθεί ότι τα άτομα που αναφέρονται στον κατάλογο δεν έχουν την υψηλότερη παραγωγικότητα εργασίας, ωστόσο, ο εργοδότης είναι υποχρεωμένος να τα διατηρεί στην εργασία. Επομένως, κατά την επιλογή υποψηφίων για απόλυση, πρέπει να λαμβάνονται υπόψη τέτοιες αποχρώσεις.

Απαντήστε στην ερώτηση «ΠΟΙΟΣ;» Θα είναι ευκολότερο αν αποδεχθούμε την έννοια του λεγόμενου «πυρήνα προσωπικού» και «περιφέρειας προσωπικού». Κάθε διευθυντής κατανοεί διαισθητικά ότι το βασικό προσωπικό είναι εκείνοι οι υπάλληλοι χωρίς τους οποίους η εργασία απλά δεν μπορεί να γίνει αποτελεσματικά. Δηλαδή, ο πυρήνας του προσωπικού είναι οι εργαζόμενοι:

• συμμετοχή στις κύριες επιχειρηματικές διαδικασίες της εταιρείας·
• φέρνοντας στην εταιρεία το μεγαλύτερο κέρδος (ή ελαχιστοποιώντας τα έξοδα της εταιρείας).
• εκείνοι με την υψηλότερη παραγωγικότητα και τα υψηλότερα προσόντα εργασίας·
• ειδικούς που, λόγω των γνώσεων, των δεξιοτήτων και της εμπειρίας τους, δυσκολεύονται να βρουν γρήγορα έναν αντικαταστάτη στην αγορά εργασίας·
• επιδεικνύοντας υψηλές δυνατότητες και δυναμική επαγγελματική εξέλιξη.

Αντίστοιχα, η περιφέρεια του προσωπικού είναι όλοι οι άλλοι εργαζόμενοι. Φυσικά, η περιφέρεια προσωπικού εκτελεί επίσης ορισμένες λειτουργίες, αλλά εάν συμβεί κάποια κρίση, η περιφέρεια του προσωπικού μπορεί να απορριφθεί χωρίς σοβαρές συνέπειες για την επιχείρηση και στη συνέχεια, εάν χρειαστεί, μπορεί να προσληφθεί νέο «περιφερειακό» προσωπικό.

Ας δούμε ένα απλό παράδειγμα. Η ομάδα που εργάζεται για το πριόνισμα μοριοσανίδων (μοριοσανίδα) αποτελείται από έναν χειριστή πριονιστή μηχανής, τρεις βοηθούς εργάτες που τραβούν τα πριονισμένα μέρη από το μηχάνημα και τα τοποθετούν σε στοίβες και έναν οδηγό περονοφόρου που φέρνει τη μοριοσανίδα στο μηχάνημα και παίρνει τις στοίβες των εξαρτημάτων στην αποθήκη. Σε αυτή την περίπτωση, ο «πυρήνας προσωπικού» της ομάδας θα είναι ο χειριστής του μηχανήματος και ο οδηγός φορτωτή, ως οι πλέον καταρτισμένοι εργαζόμενοι, και οι βοηθοί εργάτες θα είναι η «περιφέρεια προσωπικού», αφού είναι εύκολο να αντικατασταθούν αν χρειαστεί. Το παράδειγμα, φυσικά, είναι αρκετά συμβατικό, αλλά απεικονίζει την αρχή του διαχωρισμού του πυρήνα και της περιφέρειας. Εάν εκσυγχρονίσετε τον εξοπλισμό, μπορείτε να διασφαλίσετε την αυτόματη στοίβαξη των εξαρτημάτων πριστή μοριοσανίδας σε στοίβες και, στη συνέχεια, δεν θα απαιτούνται καθόλου βοηθοί εργάτες σε αυτήν την ομάδα.

Όταν έχουν εντοπιστεί πιθανοί υποψήφιοι για απόλυση, είναι απαραίτητο να επιλεγούν μέθοδοι με τις οποίες θα πραγματοποιηθεί η στελέχωση ή η μείωση του αριθμού προσωπικού. Υπάρχουν δύο θεμελιωδώς διαφορετικές προσεγγίσεις για τη μείωση των αριθμών, οι οποίες μπορούν να ονομαστούν «σκληροί» και «μαλακοί».

Η «σκληρή» προσέγγιση είναι μια κλασική μείωση προσωπικού: εμφανίζεται μια συγκεκριμένη κρίση, λαμβάνεται απόφαση για μείωση του κόστους με μείωση του προσωπικού, εντοπίζονται αναποτελεσματικές θέσεις εργασίας, οι εργαζόμενοι προειδοποιούνται δύο μήνες νωρίτερα για απόλυση, τους καταβάλλεται η αποζημίωση που απαιτείται σύμφωνα με το Εργατικό Κώδικα και απολύθηκε. Έτσι, η διαδικασία της μείωσης πραγματοποιείται αρκετά γρήγορα, και με σχετικά χαμηλό κόστος (αποζημίωση απόλυσης). Ωστόσο, αυτή η προσέγγιση έχει περισσότερα μειονεκτήματα παρά πλεονεκτήματα. Πρώτον, σε περίπτωση γρήγορων και σκληρών περικοπών, υπάρχει κίνδυνος λάθους, το οποίο θα οδηγήσει σε συγκρούσεις για την επιχείρηση, τόσο με το απολυμένο προσωπικό όσο και με τα συνδικάτα. Δεύτερον, στην περίπτωση μιας επιχείρησης που σχηματίζει πόλη, η εμφάνιση μαζικής ανεργίας μπορεί να οδηγήσει σε αυξημένη κοινωνική ένταση στην περιοχή και αυτό, με τη σειρά του, μπορεί να επηρεάσει τις σχέσεις με την περιφερειακή διοίκηση. Τρίτον, το ηθικό κλίμα στην υπόλοιπη ομάδα επιδεινώνεται - οι σκληρές απολύσεις δεν προσθέτουν πίστη στους υπαλλήλους. Και αυτό τελικά επηρεάζει τη μείωση της παραγωγικότητας της εργασίας.

Οι «μαλακές» μέθοδοι μείωσης του προσωπικού βασίζονται στην επιθυμία να αποφευχθούν οι άμεσες απολύσεις με πρωτοβουλία της διοίκησης· η ουσία τους είναι να δημιουργηθούν συνθήκες για την τόνωση μιας «φυσικής» μείωσης του αριθμού του προσωπικού. Οι «μαλακές» μέθοδοι στοχεύουν στην πρόληψη τέτοιων καταστάσεων όταν απαιτούνται μαζικές απολύσεις.

Όλες οι «μαλακές» μέθοδοι μπορούν να χωριστούν σε τρεις ομάδες:

• «φυσική» διάθεση·
• "μαλακή" μείωση?
• διαχείριση προσωπικού χωρίς μειώσεις.

«Φυσική» τριβή προσωπικού

Η «φυσική» τριβή του προσωπικού είναι τέτοιες μέθοδοι κατά τις οποίες το προσωπικό φεύγει μόνο του, με δική του πρωτοβουλία, και καθήκον της διοίκησης είναι να δημιουργήσει κάποιες προϋποθέσεις για αυτό. Ο ευκολότερος τρόπος είναι να απαγορεύσετε προσωρινά την πρόσληψη νέων υπαλλήλων με την έκδοση κατάλληλης εντολής. Ταυτόχρονα, θα υπάρξει μια φυσική απώλεια προσωπικού: κάποιος θα παραιτηθεί για προσωπικούς λόγους, κάποιος θα θέλει να συνταξιοδοτηθεί κ.λπ. Ωστόσο, εάν ο κύκλος εργασιών του προσωπικού στην επιχείρηση δεν είναι πολύ σημαντικός, τότε δεν πρέπει να βασίζεστε πολύ σε αυτήν τη μέθοδο. Η συνταξιοδότηση των εργαζομένων που έχουν συμπληρώσει την ηλικία συνταξιοδότησης είναι επίσης μία από τις επιλογές για φυσική συνταξιοδότηση. Φυσικά, μιλάμε για την οικειοθελή απόφαση του ίδιου του εργαζόμενου - του συνταξιούχου. Η συνταξιοδότηση μπορεί να υποκινηθεί με εφάπαξ πληρωμές σε αυτούς τους υπαλλήλους ή με συμμετοχή σε εταιρικό συνταξιοδοτικό πρόγραμμα.

Η πιο «σκληρή» από τις μεθόδους της «φυσικής» συνταξιοδότησης είναι η τόνωση των απολύσεων λόγω κατά βούλησημε αυστηροποίηση της διαδικασίας πιστοποίησης προσωπικού και εκσυγχρονισμό του συστήματος οικονομικών κινήτρων. Εάν ένας υπάλληλος δεν περάσει την επόμενη πιστοποίηση, υπόκειται είτε σε απόλυση λόγω ανεπάρκειας της θέσης που κατέχει, είτε σε μετάθεση σε θέση αντίστοιχη με τα προσόντα του (δηλαδή αμείβεται χαμηλότερα). Και οι δύο ενθαρρύνουν τους υπαλλήλους να παραιτηθούν μόνοι τους. Φυσικά, κατά τη μεταγενέστερη πρόσληψη, ενδιαφέρεται ο ίδιος ο εργαζόμενος ΤΕΤΡΑΔΙΟ ΕΡΓΑΣΙΩΝδεν υπήρχε αρχείο απόλυσης λόγω ανεπάρκειας για τη θέση που κατείχε. Επιπλέον, μπορείτε να «τιμωρήσετε με ρούβλια» τους υπαλλήλους που παραβιάζουν την εργασιακή πειθαρχία, δηλαδή να τους στερήσετε μπόνους για σχετικά αδικήματα, εάν μια τέτοια δυνατότητα αντικατοπτρίζεται στους Κανονισμούς για τα μπόνους. Λοιπόν, σε περιπτώσεις που αφορούν επαναλαμβανόμενη μη συμμόρφωση χωρίς βάσιμο λόγο ή κατάφωρη παραβίαση των εργασιακών καθηκόντων, οι εργαζόμενοι υπόκεινται σε απόλυση με πρωτοβουλία της διοίκησης (άρθρο 81, παράγραφοι 5 και 6 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας).

«Απαλή» μείωση

Περιλαμβάνουμε τις ακόλουθες μεθόδους «μαλακής» μείωσης:

• χρήση προγραμμάτων πρόωρης προνομιακής συνταξιοδότησης·
• μεταφορά ορισμένου προσωπικού σε θυγατρικές επιχειρηματικές μονάδες·
• ενθάρρυνση εθελούσιων απολύσεων μέσω ενός ελκυστικού συστήματος αποζημίωσης και υποστήριξης για περαιτέρω απασχόληση.

Τα προγράμματα πρόωρης προνομιακής συνταξιοδότησης στοχεύουν στη μείωση του αριθμού των εργαζομένων που πλησιάζουν στην ηλικία συνταξιοδότησης. Η αρχή είναι ότι σε έναν τέτοιο υπάλληλο προσφέρεται μια συμφωνία σύμφωνα με την οποία ο εργαζόμενος θα αμείβεται με μέρος (ας πούμε, το 75%) του μέσου μισθού του κατά την περίοδο που απομένει μέχρι να συμπληρώσει την ηλικία συνταξιοδότησης, αλλά δεν πρέπει να εργάζεται ούτε στην ίδια την επιχείρηση ή κάπου αλλού.

Ένας καλός τρόπος για την αναδιάρθρωση μιας επιχείρησης, ένα από τα αποτελέσματα της οποίας είναι ακριβώς η βελτιστοποίηση του αριθμού του προσωπικού, είναι ο διαχωρισμός μη βασικών δραστηριοτήτων σε θυγατρικές της μητρικής εταιρείας. Κατά κανόνα, υπάρχουν διάφορα τμήματα σέρβις: επισκευή, μεταφορά κ.λπ. τμήματα. Το σχετικό προσωπικό μεταφέρεται σε αυτές τις θυγατρικές. Αυτό μπορεί να μειώσει σημαντικά τον αριθμό προσωπικού της μητρικής εταιρείας. Συνήθως, η μητρική εταιρεία αρχικά υποστηρίζει την «κόρη» της παρέχοντάς της έναν συγκεκριμένο όγκο παραγγελιών. Ωστόσο, είναι σημαντικό η «κόρη» να εργάζεται υπό συνθήκες ανταγωνισμόςκαι αναγκάστηκε να μειώσει τις τιμές για τις υπηρεσίες της για τη μητρική εταιρεία. Σε αντίθετη περίπτωση θα αυξηθούν ακόμη και τα κόστη της μητρικής, αφού η θυγατρική συμπεριλαμβάνει όλα τα έξοδά της στην τιμή των υπηρεσιών της, τα οποία αυξάνονται λαμβάνοντας υπόψη και το spin-off.

Η παροχή κινήτρων για εθελούσιες απολύσεις μέσω ενός ελκυστικού συστήματος αποζημίωσης και βοήθειας για περαιτέρω απασχόληση (η λεγόμενη μετατόπιση) είναι ιδιαίτερα σημαντική για τις επιχειρήσεις που σχηματίζουν πόλεις. Στις μέρες μας συνηθίζεται να μιλάμε πολύ για την κοινωνική ευθύνη των επιχειρήσεων και αυτό ακριβώς συμβαίνει όταν πρέπει να υπάρχει κοινωνική ευθύνη. Ως μία από τις επιλογές, προσφέρεται στον εργαζόμενο αποζημίωση μεγαλύτερη από αυτή που θα δικαιούταν κατά την απόλυση λόγω μείωσης προσωπικού. Αυτό μπορεί να ενθαρρύνει τον εργαζόμενο να παραιτηθεί μόνος του.

Η στήριξη για περαιτέρω απασχόληση συνδέεται με επενδύσεις για τη δημιουργία νέων θέσεων εργασίας στην περιοχή. Τέτοια προγράμματα δημιουργούνται σε στενή συνεργασία με την τοπική αυτοδιοίκηση για την τόνωση της ανάπτυξης των μικρών επιχειρήσεων. Για παράδειγμα, μια εταιρεία μπορεί να προσφέρει ένα άτοκο δάνειο σε απολυμένους υπαλλήλους, ώστε να μπορέσουν να ξεκινήσουν μια επιχείρηση.

Οι επιχειρήσεις μπορούν επίσης να νοικιάσουν τις αχρησιμοποίητες εγκαταστάσεις τους σε επιχειρηματίες, οι οποίοι θα δημιουργήσουν επίσης πρόσθετες θέσεις εργασίας. Για παράδειγμα, μπορείτε να δημιουργήσετε ένα εργαστήριο για το ράψιμο ρούχων εργασίας (ως ξεχωριστή εταιρεία) και να προσλάβετε προηγουμένως μειωμένο προσωπικό υποστήριξης. Και μπορεί να υπάρχουν πολλές παρόμοιες επιλογές.

Η διαχείριση του αριθμού προσωπικού και των δαπανών προσωπικού χωρίς περικοπές είναι ο πιο πολλά υποσχόμενος τρόπος για να αποφευχθεί η ανάγκη απόλυσης με πρωτοβουλία της διοίκησης. Για παράδειγμα, για προσωρινή ή εποχική εργασία είναι προτιμότερο να χρησιμοποιείτε συμβάσεις εργασίας ορισμένου χρόνου. Φυσικά, θα πρέπει να χρησιμοποιείτε αυτό το εργαλείο πολύ προσεκτικά - πρέπει να είστε προετοιμασμένοι, εάν είναι απαραίτητο, να δικαιολογήσετε ότι η εργασία είναι όντως προσωρινή.

Μπορείτε επίσης να προσελκύσετε ειδικούς βάσει συμβάσεων για συγκεκριμένες εργασίες και μπορείτε επίσης να σκεφτείτε να αναθέσετε συνολικά ορισμένες από τις λειτουργίες σε εξωτερικούς συνεργάτες.

Σε περίπτωση ξαφνικής κρίσης, όταν είναι απαραίτητο να μειωθεί απότομα το κόστος, μπορείτε να μεταφέρετε το προσωπικό σε μερική ή μερική απασχόληση. Ωστόσο, η εμπειρία από τη χρήση αυτής της μεθόδου στα μέσα της δεκαετίας του '90 σε ρωσικές επιχειρήσεις υποδηλώνει ότι αυτό είναι πραγματικά ένα ακραίο μέτρο και όχι πολύ αποτελεσματικό μακροπρόθεσμα. Η μερική ή μερική απασχόληση σημαίνει ουσιαστικά κρυφή ανεργία με όλα τα συνακόλουθα μειονεκτήματά της.

Η μέθοδος μεταφοράς μεμονωμένων μονάδων και ταξιαρχιών σε εσωτερική αυτοχρηματοδότηση έχει ξεχαστεί αδικαιολόγητα. Αυτή η μέθοδος προωθήθηκε ενεργά κατά την περίοδο της περεστρόικα. Στην ταξιαρχία ανατίθεται ένα ορισμένο ταμείο μισθών για ένα συγκεκριμένο ποσό εργασίας και η ταξιαρχία διανέμει ανεξάρτητα αυτό το ταμείο μεταξύ των υπαλλήλων της. Αυτό παρακινεί την ομάδα να απαλλαγεί από τους αναποτελεσματικούς εργαζόμενους. Είναι σημαντικό να μην κόψετε το ταμείο μισθών της ομάδας, γιατί διαφορετικά αυτή η μέθοδος δεν θα λειτουργήσει.

Χρησιμοποιώντας «μαλακές» μεθόδους μείωσης προσωπικού, η εταιρεία λύνει δύο προβλήματα - μειώνει το κόστος προσωπικού και ταυτόχρονα εξασφαλίζει την πίστη τόσο των υπολοίπων όσο και των πρώην εργαζομένων. Φυσικά, ορισμένες από αυτές τις μεθόδους συνδέονται με πρόσθετο κόστος για την εφαρμογή ενός προγράμματος μείωσης (σε σύγκριση με τις «σκληρές» μειώσεις), αλλά αποφεύγουν τα μειονεκτήματα που ενυπάρχουν στις μειώσεις προσωπικού που έχει ξεκινήσει η διοίκηση.

Εφαρμογή του προγράμματος βελτιστοποίησης προσωπικού

Για να μην είμαστε αβάσιμοι, μπορούμε να δώσουμε ένα παράδειγμα επίλυσης θεμάτων μείωσης προσωπικού, στο οποίο ο συγγραφέας έλαβε προσωπικά μέρος ως προσκεκλημένος σύμβουλος. Η θυγατρική της εταιρείας κοινής ωφέλειας, την οποία δεν επιτρέπεται να ονομάσω σύμφωνα με τους όρους μιας συμφωνίας εμπιστευτικότητας, διακόπηκε την 1η Ιανουαρίου 2004. Αυτή η θυγατρική παρείχε μηχανολογικές και τεχνικές υπηρεσίες στο μητρικό σύστημα ηλεκτρικής ενέργειας και σε τρίτους εργολάβους. Ο αριθμός του προσωπικού εκείνη την εποχή ήταν 65 άτομα. Με βάση τα αποτελέσματα του πρώτου τριμήνου, η εταιρεία παρουσίασε ζημία από τις δραστηριότητές της και η διοίκηση της εταιρείας άρχισε να λαμβάνει μέτρα για να καθορίσει τους λόγους αυτής της κατάστασης. Η προσοχή της διοίκησης επικεντρώθηκε στο μεγαλύτερο τμήμα της εταιρείας - το Design Bureau, το οποίο αριθμούσε 28 άτομα (43% του συνολικού αριθμού ολόκληρης της εταιρείας). Σε αυτό το στάδιο, προσκλήθηκαν σύμβουλοι που κλήθηκαν να κατανοήσουν τις δραστηριότητες αυτού του τμήματος και να προτείνουν μέτρα για τη μείωση του κόστους του.

Πρώτα απ 'όλα, κατασκευάστηκε μια μήτρα των λειτουργιών του τμήματος, που περιγράφει την κατανομή των λειτουργιών μεταξύ των εργαζομένων και επιτρέπει σε κάποιον να αναλύσει τον φόρτο εργασίας τους. Επιπλέον, συλλέχθηκαν και αναλύθηκαν στατιστικά στοιχεία σχετικά με τις εργασίες σχεδιασμού και υπολογισμού που πραγματοποιήθηκαν από το Γραφείο Μελετών για προηγούμενες περιόδους, συμπεριλαμβανομένων των οικονομικών αποτελεσμάτων. Διαπιστώθηκε, ειδικότερα, ότι η μισθοδοσία της ΠΚΒ υπερέβαινε τα έσοδα από ολοκληρωμένα έργα, δηλαδή η διαίρεση αυτή ήταν σαφώς ασύμφορη. Παράλληλα, πραγματοποιήθηκε αξιολόγηση του προσωπικού της ΠΚΒ προκειμένου να διαπιστωθεί η επαγγελματική τους δυνατότητα και η ικανότητά τους να εργάζονται πιο εντατικά σε νέες συνθήκες. Ως αποτέλεσμα, εντοπίστηκε ένας «πυρήνας προσωπικού» και μια «περιφέρεια προσωπικού» εντός του PKB. Με βάση την ανάλυση, στη διοίκηση της επιχείρησης προτάθηκε το ακόλουθο σχήμα δράσης: μείωση του προσωπικού του τμήματος κατά 40% (αναφέροντας συγκεκριμένους υποψηφίους), ενώ προκειμένου να μειωθούν οι κίνδυνοι μη εκπλήρωσης έργων, να προσελκύσει ενεργά φοιτητές από το τοπικό αρχιτεκτονικό ινστιτούτο για πρακτική εξάσκηση, οι οποίοι θα μπορούσαν, υπό την επίβλεψη του έμπειρους ειδικούςεκτελέστε απλά σχεδιαστική εργασία. Διαπιστώθηκε ότι η πλειονότητα (57%) των έργων που πραγματοποιήθηκαν από την ΠΚΒ ήταν αρκετά απλά, δηλαδή, η προσέγγιση που αφορούσε τους εκπαιδευόμενους ήταν δικαιολογημένη.

Επιπλέον, προτάθηκε μια μέθοδος έργου για τη διαχείριση των εργασιών του γραφείου μελετών, με σαφή παρακολούθηση της τήρησης των σχεδίων έργων, προκειμένου να αυξηθεί η ταχύτητα ολοκλήρωσης των εργασιών.

Οι προτάσεις αυτές παρουσιάστηκαν στη διοίκηση της εταιρείας, συμφώνησαν μαζί τους και πραγματοποίησαν μια σειρά από μέτρα, με αποτέλεσμα να μειωθεί το κόστος προσωπικού και να αυξηθεί η παραγωγικότητα της εργασίας.

Η βελτιστοποίηση του αριθμού του προσωπικού είναι ένα δύσκολο και επίπονο εργαλείο για τη μείωση του κόστους της εταιρείας. Εάν το εφαρμόσετε προσεκτικά, μετά από μια ολοκληρωμένη ανάλυση της τρέχουσας κατάστασης και την πρόβλεψη των συνεπειών, θα λειτουργήσει αποτελεσματικά και θα δώσει τα αναμενόμενα αποτελέσματα. Αλλά θα ήταν ακόμη καλύτερο να οικοδομήσουμε την οργανωτική δομή και το σύστημα διαχείρισης της εταιρείας με τέτοιο τρόπο ώστε να είναι δυνατό να αποτραπούν καταστάσεις όπου είναι απαραίτητο να μειωθεί ο αριθμός του προσωπικού.

Πώς να πραγματοποιήσετε βελτιστοποίηση SEO μιας ιστοσελίδας;

Τι χρειάζεται για τη βελτιστοποίηση μηχανών αναζήτησης και την προώθηση της ιστοσελίδας; Πρώτα απ 'όλα, αυτό είναι, φυσικά, μοναδικό περιεχόμενο. Εξάλλου, η τοποθέτηση ενός ιστότοπου στις πρώτες σελίδες των αποτελεσμάτων αναζήτησης για ορισμένα ερωτήματα είναι ένα θεμελιωδώς σημαντικό ζήτημα για την κανονική λειτουργία και την περαιτέρω ανάπτυξή του. Φυσικά, μπορείτε απλώς να καθίσετε και να περιμένετε έως ότου οι ίδιες οι μηχανές αναζήτησης αρχίσουν να ευρετηριάζουν τις σελίδες του πόρου ιστού σας, αλλά είναι καλύτερο να κάνετε αυτή τη διαδικασία μόνοι σας. Η βελτιστοποίηση μηχανών αναζήτησης, κατά κανόνα, πρέπει να ξεκινά απευθείας με τη δημιουργία του ιστότοπου. Έτσι, η ανάπτυξή του, ο σχεδιασμός, η δομή, καθώς και η διεπαφή χρήστη θα πρέπει να ακολουθούν τους κανόνες του SEO. Κατά συνέπεια, θα πρέπει αρχικά να εξετάσετε προσεκτικά ολόκληρο τον σχεδιασμό του ιστότοπου, τους συνδέσμους μέσα σε αυτόν, καθώς και την ιεραρχία των σελίδων. Τιμή για υπηρεσίες SEO σε τα τελευταία χρόνιαεπιτρέπει σε πολλούς χρήστες να αναζητήσουν τη βοήθεια επαγγελματιών σε αυτό το θέμα που διαθέτουν τις απαραίτητες δεξιότητες και γνώσεις σε αυτόν τον τομέα. Έτσι, όλη η βελτιστοποίηση SEO θα πραγματοποιηθεί για εσάς· σε αυτήν την περίπτωση, θα χρειαστεί να πληρώσετε μόνο για αυτές τις υπηρεσίες.

Ωστόσο, τι είναι η βελτιστοποίηση SEO; Το SEO (βελτιστοποίηση μηχανών αναζήτησης) είναι ένα σύνολο μέτρων που στοχεύουν στην αύξηση της θέσης ενός συγκεκριμένου πόρου Διαδικτύου στα αποτελέσματα των μηχανών αναζήτησης για ορισμένα βασικά ερωτήματα των χρηστών του Διαδικτύου. Έτσι, όσο πιο ψηλά βρίσκεται ο ιστότοπός σας στα αποτελέσματα αναζήτησης, τόσο πιο στοχευμένοι επισκέπτες θα πάνε σε αυτόν.

Πώς να βελτιστοποιήσετε έναν ιστότοπο;

Αφού δημιουργήσετε τον ιστότοπο, θα πρέπει να αρχίσετε να τον γεμίζετε με κείμενο. Σε αυτήν την περίπτωση, τα κείμενα θα πρέπει να γράφονται τόσο για επισκέπτες του ιστότοπου όσο και για ρομπότ αναζήτησης. Αξίζει να σημειωθεί ότι τα άρθρα με βελτιστοποίηση SEO θα πρέπει να γράφονται με προσεκτικά μελετημένους τίτλους που σχετίζονται με το θέμα της ιστοσελίδας σας, καθώς και με τη συμπερίληψη των επιθυμητών λέξεων-κλειδιών. Ως αποτέλεσμα, αυτά τα άρθρα θα είναι η κύρια μηχανή του πόρου σας μακροπρόθεσμα. Σε κείμενα με όγκο περίπου 2-3 ​​χιλιάδες χαρακτήρες, οι λέξεις-κλειδιά θα πρέπει να επαναλαμβάνονται περίπου 3-5 φορές και μία από τις επαναλήψεις να συμπεριλαμβάνεται στον τίτλο του άρθρου. Θα μάθετε για τις αρχές της σύνταξης άρθρων φιλικών προς το SEO παρακάτω.

Εκτός από τη σύνταξη άρθρων, θα χρειαστεί να προσδιορίσετε τον σημασιολογικό πυρήνα του ιστότοπου, δηλ. εκείνα τα ερωτήματα για τα οποία θα είναι απαραίτητο να βελτιστοποιηθεί ο ιστότοπος στις μηχανές αναζήτησης. Επιπλέον, όλα αυτά πρέπει να υπακούουν σε ορισμένους κανόνες. Επομένως, πρώτα απ 'όλα, πρέπει να σημειωθεί ότι ο αριθμός των λέξεων-κλειδιών δεν πρέπει να καταλαμβάνει περισσότερο από το 5 τοις εκατό του συνολικού όγκου του κειμένου, το περισσότερο βέλτιστη ποσότηταΥπάρχουν 3 επαναλήψεις του ίδιου ερωτήματος.Επιπλέον, το ερώτημα πρέπει να χρησιμοποιείται στους πρώτους 300 χαρακτήρες του κειμένου. Περισσότερη προσοχήΤα συστήματα ευρετηρίασης δίνουν προσοχή στο πρώτο τρίτο του κειμένου και στο τελευταίο, αλλά όσον αφορά το μέσο, ​​αυτά τα συστήματα είναι πιο αδιάφορα για αυτό.

Η βελτιστοποίηση ιστότοπου θα είναι πιο επιτυχημένη εάν τα βασικά ερωτήματα επισημαίνονται με έντονη γραφή ή περιλαμβάνονται στην υποκεφαλίδα ή την επικεφαλίδα. Επιπλέον, τα ρομπότ αναζήτησης δίνουν προσοχή στους συνδέσμους μέσα σε έναν πόρο του Διαδικτύου, π.χ. Όσο περισσότεροι σύνδεσμοι υπάρχουν, τόσο πιο ψηλά θα εμφανίζεται ο ιστότοπός σας στα αποτελέσματα αναζήτησης.

Αρχές συγγραφής κειμένων φιλικών προς το SEO

Όταν γράφετε κείμενα για βελτιστοποίηση SEO μιας ιστοσελίδας, πρώτα από όλα θα πρέπει να επιλέξετε τις σωστές λέξεις-κλειδιά. Εξάλλου, οι μηχανές αναζήτησης θα προσδιορίσουν το περιεχόμενο του ιστότοπού σας χρησιμοποιώντας λέξεις-κλειδιά. Η επόμενη αρχή είναι η αναγνωσιμότητα, δηλ. όπως περιγράφεται παραπάνω, το άρθρο πρέπει να γραφτεί όχι μόνο για τις μηχανές αναζήτησης, αλλά και για τους αναγνώστες ιστότοπου. Δώστε επίσης προσοχή στο θεματικό περιεχόμενο, γιατί όταν χρησιμοποιείτε λέξεις-κλειδιά, είναι σημαντικό να διατηρείτε το άρθρο σχετικό.

Η επόμενη αρχή είναι η τοποθέτηση και ο αριθμός των λέξεων-κλειδιών (αυτό έχει ήδη αναφερθεί παραπάνω). Θυμηθείτε επίσης να κάνετε σαφείς και σύντομες παραγράφους και να χρησιμοποιείτε αρίθμηση ή κουκκίδες σε όλο το κείμενο. Επίσης, για να συνθέσετε ένα άρθρο υψηλής ποιότητας, είναι απαραίτητο να δημιουργήσετε υποτίτλους. Οι υπόλοιπες αρχές περιλαμβάνουν τη σωστή σύνδεση, την αποφυγή της επανάληψης και τη διόρθωση των γραμμένων.

Πώς να αναλύσετε τους ιστότοπους των ανταγωνιστών

Για κάθε επιχειρηματία το θέμα του κόστους και η μείωσή τους είναι προτεραιότητα στη διαχείριση της εταιρείας του. Συχνά, ένα ζήτημα προσωπικού εξελίσσεται σε ολόκληρο πρόβλημα, καθώς τα συναισθηματικά ζητήματα αναμιγνύονται και με οικονομικούς παράγοντες. Αλλά το κύριο πρόβλημα είναι η εσφαλμένη αντίληψη ότι το ανθρώπινο δυναμικό συχνά αντιμετωπίζεται αποκλειστικά από την άποψη του κόστους και καθόλου ως πηγή πόρων και νέων ευκαιριών.

Διαχείριση προσωπικού - η πιο σημαντική πτυχήδιαχείρισης σε μια επιχείρηση, γιατί οι άνθρωποι είναι αυτοί που κάνουν τις διαδικασίες να κινούνται και να συμβαίνουν γεγονότα. Ωστόσο, όπως κάθε άλλη δράση στον τομέα της διαχείρισης, η ρύθμιση των διαδικασιών στη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού έχει ποσοτικά και αρκετά μετρήσιμα χαρακτηριστικά. Δηλαδή, η οριακή παραγωγικότητα της εργασίας είναι μια κατάσταση όπου η παραγωγή έχει μέγιστη παραγωγή και δεν μπορεί να αναπτυχθεί περαιτέρω με την υπάρχουσα ποσότητα κεφαλαίου. Ως αποτέλεσμα, σχηματίζεται απαραίτητο σετεργαζομένων, ο ίδιος ο αριθμός και η σύνθεση με την οποία αυτή η κατάσταση (μέγιστης παραγωγικότητας) είναι βιώσιμη.

Ωστόσο, επιτρέποντας στον εαυτό σας να αναγνωρίσει αυτές τις σπάνιες καταστάσεις εμπειρικάΔεν μπορεί να το αντέξει κάθε επιχειρηματίας. Πρώτον, είναι απλώς επικίνδυνο: εάν απολύσετε περιττούς ανθρώπους και αποδειχθούν απαραίτητοι, τότε μπορείτε εύκολα να χάσετε το ικανό προσωπικό. Και δεύτερον, εάν προσλάβετε κάποιον και το άτομο αποδειχθεί περιττό, δηλαδή, θα μπορούσε κανείς να το κάνει χωρίς αυτόν, εάν, για παράδειγμα, απλώς αλλάξει η δομή των εργασιακών ευθυνών, τότε ο μισθός του θα προκαλέσει πίεση στον προϋπολογισμό.

Η βελτιστοποίηση του αριθμού του προσωπικού σε μια επιχείρηση είναι μια διαδικασία που είναι άρρηκτα συνδεδεμένη όχι μόνο με τον προγραμματισμό του προϋπολογισμού. Το επίπεδο της ατομικής παραγωγικότητας της εργασίας εξαρτάται από αυτό. Επομένως, είναι εξαιρετικά σημαντικό να δημιουργηθούν συνθήκες υπό τις οποίες το προσωπικό θα είναι ισορροπημένο και κάθε εργαζόμενος θα έχει ένα κίνητρο να αυξήσει την παραγωγή του. Οι δραστηριότητες που στοχεύουν στην επίτευξη του παρουσιαζόμενου στόχου, του πιο σημαντικού για την ύπαρξη της επιχείρησης, θα συζητηθούν σε αυτό το άρθρο.

Βελτιστοποίηση της εργασίας σε μια επιχείρηση με τον προσδιορισμό της ατομικής παραγωγικότητας

Εάν ξεκινήσετε τη βελτιστοποίηση εργατική συλλογικότητα, τότε πρέπει να είστε προετοιμασμένοι ότι κάποιο από το προσωπικό θα απολυθεί. (Τέτοια νέα διαδίδονται γρήγορα!) Η μείωση των θέσεων εργασίας είναι μια άρρηκτα συνδεδεμένη διαδικασία με τις μεταρρυθμίσεις στον τομέα του προσωπικού. Πρέπει να τονίσουμε ξανά πόσο επικίνδυνο και δύσκολο είναι να προσλαμβάνουμε και να απολύουμε; Επομένως, πριν λάβετε αποφάσεις για το προσωπικό, είναι απαραίτητο να αναλύσετε τη συνολική δομή της επιχείρησης.

1. Είναι απαραίτητο να αναδειχθεί ο πυρήνας που σχετίζεται άμεσα με τη δημιουργία υπεραξίας, καθώς και τα λεγόμενα. περιφέρεια - προσωπικό σέρβις.

   Προσοχή! Το προσωπικό σέρβις δεν πρέπει να νοείται μόνο ως καθαριστές ή λογιστές. Ένα παράδειγμα είναι μια μονάδα συναρμολόγησης αεροσκαφών. Το εργατικό προσωπικό που συμμετέχει στη συντήρηση της αεροσήραγγας μπορεί να θεωρηθεί ως βοηθητική υπηρεσία.

   Είναι απαραίτητο να γίνει μια τέτοια διαβάθμιση για να καταλάβουμε ποιες κατηγορίες εργαζομένων μπορούν να χωριστούν (χωρίς απλά να σταματήσει το εργοστάσιο) και ποιο τμήμα είναι στην πραγματικότητα απαραβίαστο, δηλαδή δεν μπορεί να μειωθεί με κανέναν τρόπο χωρίς να χαθεί η παραγωγικές δυνατότητες της εταιρείας.

2. Είναι απαραίτητο να κατανεμηθεί υπό όρους το μερίδιο των εσόδων της εταιρείας, για παράδειγμα, για ένα έτος μεταξύ των δομικών τμημάτων που απαρτίζουν τον οργανισμό, μειώνοντας σταδιακά την κλίμακα.

   Στην ιδανική περίπτωση, θα πρέπει να φέρετε αυτή τη διανομή στην προσωπική αξία κάθε εργαζομένου. Έχοντας στα χέρια μας τα αποτελέσματα της διαίρεσης σε «πυρήνα» και «περιφέρεια», αυτό θα είναι πιο εύκολο να γίνει.

   Σπουδαίος! Για να πραγματοποιηθεί μια τέτοια ανάλυση, είναι απαραίτητο να υπάρχει ήδη η πιο αποτελεσματική χρηματοοικονομική λογιστική. Σε καμία περίπτωση δεν πρέπει να αρχίσετε να «προσωποποιείτε τα μερίδια εσόδων» εάν δεν υπάρχει αντικειμενική και ενημερωμένη, πλήρης καταγραφή ολόκληρου του όγκου του. Η διανομή των μετοχών είναι, επομένως, μια υποκειμενική διαδικασία, αλλά πραγματοποιείται με βάση τα κατά προσέγγιση δεδομένα, μπορεί γενικά να δώσει ένα τοξικό αποτέλεσμα.

   Αυτή η εργασία είναι μακροπρόθεσμη, είναι καλύτερα αν υπάρχει κάποιος να συζητήσει αυτό το θέμα (συναδέλφους ή και υφισταμένους) ώστε να ανέβει στο μέγιστο ο πήχης της αντικειμενικότητας των εκτιμήσεων που έγιναν. Γενικά, η αναδιάρθρωση του προσωπικού μιας εταιρείας απαιτεί επίσης βελτιστοποίηση της εργασίας του προσωπικού. Ένας ικανός υπάλληλος προσωπικού γνωρίζει ότι δεν πρέπει να αποφεύγετε να συμμετέχετε σε διαφορές - η αλήθεια γεννιέται σε αυτές.

3. Το κόστος θα πρέπει να «εξατομικεύεται» με παρόμοιο τρόπο.

   Το κόστος θα πρέπει να κατανέμεται μεταξύ του προσωπικού, επιλέγοντας ως στάθμιση τα ίδια κριτήρια που ελήφθησαν κατά την εξατομίκευση του εισοδήματος. Είναι εύκολο και ξεκάθαρο, κατά κανόνα, να διαχωριστεί το κόστος ενοικίασης χώρων και οι μισθοί. Το κόστος διαφήμισης είναι πιο δύσκολο. Τι να κάνουμε όμως με το άμεσο κόστος;

   Στην πραγματικότητα, όλα είναι απλά: για παράδειγμα, αξιολογούμε τους διευθυντές πωλήσεων. Τα έσοδά τους είναι πωλήσεις. και το κόστος περιλαμβάνει το κόστος των πωληθέντων προϊόντων και όλα εκείνα τα πρόσθετα έξοδα που με τον ένα ή τον άλλο τρόπο εκμεταλλεύτηκαν (για παράδειγμα, το κόστος της ίδιας διαφήμισης).

   Σπουδαίος! Θα πρέπει να είστε συνεπείς στην επιλογή των κριτηρίων σας, αλλά μια δήλωση είναι αποδεκτή (αν και δεν απαιτείται). Για παράδειγμα, τόσο οι διευθυντές πωλήσεων όσο και οι εργαζόμενοι που υπηρετούν βιομηχανικό συγκρότημακαι η αποθήκη έχουν μια ενιαία βάση εισοδήματος (πωλήσεις), αλλά το μέρος κόστους τους είναι σοβαρά διαφορετικό. Εδώ δεν υπάρχει ισολογισμός. Ο στόχος της διαδικασίας είναι να εντοπιστούν οι θέσεις των οποίων οι δραστηριότητες δεν απαιτούν τη δημιουργία πρόσθετου χώρου εργασίας.

   Εδώ, για άλλη μια φορά, πρέπει να δώσετε προσοχή στην ανάγκη να έχετε προηγμένη χρηματοοικονομική λογιστική: θα πρέπει να είναι δυνατή η κατηγοριοποίηση του κόστους όχι μόνο σύμφωνα με μια συμβατική λογιστική κατάταξη, αλλά και σύμφωνα με πιο εφαρμοσμένα χαρακτηριστικά (κατά προτίμηση έτσι ώστε να γίνονται κατανοητά από ο γενικός διευθυντής της εταιρείας).

4. Επιπλέον, σε σχέση με κάθε επιλεγμένη δομική μονάδα (ή ακόμα και ένα συγκεκριμένο άτομο), γράφονται 2 αριθμοί ο ένας δίπλα στον άλλο:
   • 1 αξία - το εισόδημα που δημιουργείται με τη συμμετοχή του.
   • 2 αξία - παρόν κόστος.

   Ο πιο προφανής τρόπος για να γίνει αυτή η ανάλυση είναι με τη μορφή ζευγαρωμένων στηλών. Και εδώ ξεκινά η συγκρίσιμη διαδικασία και ερμηνεία των αποτελεσμάτων, γιατί η βελτιστοποίηση του προσωπικού της επιχείρησης πρέπει να είναι συνειδητή και με καλά κίνητρα. Υπάρχουν συνήθως δύο είδη αποτελεσμάτων:

   • η στήλη εσόδων υπερβαίνει σημαντικά τη στήλη κόστους (τα λεγόμενα «κέντρα παραγωγής κερδών» (PGC)).
   • η στήλη κόστους είναι απλώς μεγαλύτερη από τη στήλη εισοδήματος (προσωπικό εξυπηρέτησης (ΕΠ)).

   Προσοχή! Άτομα και τμήματα που έχουν υπό όρους αρνητική κερδοφορία δεν επιβαρύνουν καθόλου την επιχείρηση. Φανταστείτε ότι θα πρέπει να καθορίσετε ποιο όργανο είναι το πιο σημαντικό σε ένα άτομο (μπορείτε επίσης να προσδιορίσετε την περιφέρεια). Η μέθοδος έχει σχεδιαστεί για να προσδιορίζει ποιανού οι ευθύνες μπορούν να ανακατανεμηθούν μεταξύ άλλων και ποιων οι δραστηριότητες δεν πρέπει να αγγίζονται.

Ερμηνεία Αποτελεσμάτων Προσωποποίησης Απόδοσης

Φυσικά, το προσωπικό των τμημάτων και των τμημάτων που έχουν υψηλή κερδοφορία υπό όρους δεν θα πρέπει να αλλάξουν τον τρόπο εργασίας τους. Επιπλέον, εάν υπάρχει ένα καθιερωμένο σύστημα σχέσεων μεταξύ των παραγωγών κερδών και της διοίκησης από πάνω τους, τότε συνιστάται ανεπιφύλακτα να μην αλλάξουν οι κανόνες του παιχνιδιού. Η επιθυμία περαιτέρω επισημοποίησης και εξορθολογισμού των πάντων θα οδηγήσει αναπόφευκτα σε μείωση της παραγωγικότητας. Η βελτιστοποίηση του αριθμού του προσωπικού μιας επιχείρησης σε μια δεδομένη περιοχή μπορεί να γίνει μόνο με τη συμπερίληψη πρόσθετου προσωπικού σε αυτό το μπλοκ. Σημαντική προϋπόθεση– αυτό το προσωπικό πρέπει να είναι καταρτισμένο!

Είναι λυπηρό να δηλώνεται, αλλά είναι γεγονός: η πρόσληψη άπειρων νεοφερμένων για εργασία σε τέτοια τμήματα συνεπάγεται αναπόφευκτα πτώση του συνολικού επιπέδου αποτελεσματικότητας αυτών των δομικών μονάδων της επιχείρησης. Ωστόσο, αυτό δεν σημαίνει καθόλου ότι νέοι (έστω και με επάρκεια, αλλά χωρίς εμπειρία) θα πρέπει να τα παρατήσουν αμέσως. Απλώς η είσοδος σε τέτοιες μονάδες δεν πρέπει να είναι "από το δρόμο". Οι άνθρωποι πρέπει να ανέβουν στα σκαλοπάτια της καριέρας, ξεκινώντας από θέσεις ασύμφορες υπό όρους, αποδεικνύοντας τον εαυτό τους. Και με την προαγωγή τους, οι μάνατζερ πρέπει να αφιερώσουν χρόνο.

Η κατάσταση είναι πολύ πιο περίπλοκη με εκείνους των οποίων η στήλη κόστους είναι υψηλότερη από τη στήλη εσόδων.

• Εάν παρατηρηθεί μια τέτοια εικόνα μεταξύ του προσωπικού που αποτελεί μέρος του «πυρήνα της κερδοφορίας», τότε είτε πρέπει να ελεγχθούν εκ νέου τα κριτήρια για τη διαμόρφωση των δεικτών του (έσοδα και κόστος), είτε υπάρχει πρόβλημα σε θεμελιώδες επίπεδο. της επιχειρηματικής διαδικασίας ολόκληρης της εταιρείας. (Με απλά λόγια, το μικτό κέρδος είναι αρνητικό).
• Στην κανονική περίπτωση, το προσωπικό με αρνητική υπό όρους κερδοφορία δεν εμπίπτει στον «πυρήνα». (Ουσιαστικά γι' αυτό σχηματίζουν την «περιφέρεια»). Γενική αρχήΕδώ είναι ένα - όσο μεγαλύτερο είναι το χάσμα για ένα συγκεκριμένο άτομο μεταξύ του υπό όρους κόστους και του παραγόμενου εισοδήματος, τόσο μεγαλύτερες είναι οι πιθανότητές του για μείωση.

Βελτιστοποίηση του αριθμού των εργαζομένων της επιχείρησης

Η βελτιστοποίηση της εργασίας είναι ο μόνος σωστός τρόπος προσαρμογής του αριθμού των εργαζομένων σε μια επιχείρηση στις απαιτήσεις της οικονομικής πραγματικότητας. Η πρόταση για απλή μείωση του αριθμού των εργαζομένων ως λύση στο πρόβλημα της ανεπαρκούς χρηματοδότησης του ταμείου μισθών είναι εξαιρετικά κοντόφθαλμη και ανίκανη.

Δεν είναι τυχαίο ότι η ανάγκη διαχωρισμού του προσωπικού σε «πυρήνα» και «περιφέρεια» γίνεται αποδεκτή από την αρχή. Ο πρώτος που δημιούργησε χρήματα!

Προσοχή! Αξίωμα - δεν υπάρχει "πυρήνας" μέσα εμπορική οργάνωσηχωρίς δυνατότητα ανάπτυξης! Οποιοσδήποτε οργανισμός έχει, για παράδειγμα, ένα τμήμα πωλήσεων (ανεξάρτητα από το όνομα του) και μπορεί (και πρέπει) να αναπληρώνεται με εξειδικευμένο προσωπικό καθώς αναπτύσσεται ο οργανισμός.

Η βελτιστοποίηση του προσωπικού σε μια επιχείρηση θα πρέπει να περιοριστεί στην ανακατανομή των εργαζομένων με αρνητική υπό όρους κερδοφορία προς όφελος εκείνων των διαρθρωτικών τμημάτων που έχουν άνευ όρων θετική κερδοφορία (κατά προτίμηση, με μεγάλο περιθώριο). Σημειώστε, η αλήθεια είναι απλή. Ωστόσο, η σύνδεση αυτής ακριβώς της ανακατανομής με την αύξηση της αποτελεσματικότητας, κυρίως οικονομικής, πρέπει να αποδειχθεί, σε αυτό που αφοσιωθήκαμε προηγούμενες ενότητες. Σε τι πρέπει να συνίσταται μια τέτοια ανακατανομή και ποια είναι η ιδέα της; Σκεφτείτε:

1. Είναι απαραίτητο να εντοπιστούν προφανείς ξένοι στην «περιφέρεια» (αυτοί των οποίων η υπό όρους απώλεια είναι μεγαλύτερη από άλλους).
2. Θα πρέπει να πραγματοποιηθεί ανάλυση των περιγραφών θέσεων εργασίας όλων των περιφερειακών υπαλλήλων. Είναι ιδιαίτερα επιθυμητό να επιτευχθεί η μέγιστη ενοποίηση των κοινών τους θέσεων.
3. Στη συνέχεια, θα πρέπει να επισημάνουμε εκείνους που έχουν λιγότερες ατομικές ευθύνες από άλλους.

   Σπουδαίος! Είναι αδύνατο να ληφθεί υπόψη μόνο ο ποσοτικός δείκτης των ευθυνών. Εδώ, όπως πουθενά αλλού, θα απαιτείται μια ατομική προσέγγιση, συμπεριλαμβανομένης της διεξαγωγής συνομιλιών για να μάθετε τι ακριβώς είναι γεμάτη η εργάσιμη ημέρα ενός ατόμου.

4. Επιπλέον, είναι απαραίτητο να επισημανθεί ο κύκλος εκείνων που έχουν περισσότερες τέτοιες «μοναδικές» ευθύνες.

Ο σκοπός μιας τέτοιας ανάλυσης είναι να εντοπίσει εκείνες τις περιγραφές θέσεων εργασίας των οποίων οι «μοναδικές» ευθύνες μπορούν να κατανεμηθούν μεταξύ άλλων εργαζομένων της «περιφέρειας» (υπό την προϋπόθεση ότι οι αρμοδιότητες είναι σωστά κατανεμημένες). Αυτοί που έχουν αυτή τη στιγμή πιο «μοναδικές» ευθύνες σίγουρα δεν θα πρέπει να επηρεαστούν.

Σημειώθηκε ήδη παραπάνω: η βελτιστοποίηση των εργαζομένων στις επιχειρήσεις δεν πρέπει να στοχεύει σε μαζικές απολύσεις. (Υπάρχει άποψη ότι ο κρατικός ελεγκτικός φορέας στον τομέα της εργασίας και της απασχόλησης σαφώς δεν θα εγκρίνει τη διαμόρφωση απεργιακών τάσεων σε συνθήκες οικονομικής κρίσης). Αν ανακατανείμετε τις ευθύνες του λιγότερο αγχωτικού «περιφερικού» προσωπικού στις περιγραφές των θέσεων εργασίας των υπολοίπων, τότε θα δημιουργηθεί ανθρώπινο δυναμικό. Αυτοί πρέπει να μετατραπούν σε «βασικούς» υπαλλήλους, φυσικά, με την επανεκπαίδευσή τους (δηλαδή, παρέχοντάς τους τις κατάλληλες ικανότητες). Χαρακτηριστικά αυτής της προσέγγισης:

• Η καταλληλότητα ενός συγκεκριμένου «περιφερειακού» υπαλλήλου να εργαστεί στον «πυρήνα» δεν αποτελεί εμπόδιο. Άλλωστε, μιλάμε για ανακατανομή θέσεων στις περιγραφές θέσεων εργασίας. Δηλαδή, δεν είναι καθόλου απαραίτητο να ληφθεί ακριβώς αυτού του υπαλλήλου, μοιράζοντας τις οδηγίες του μεταξύ των άλλων. Μπορείτε να πάρετε το πιο κατάλληλο άτομο στον «πυρήνα», μεταφέροντας αναλογικά τις ευθύνες του σε άλλους. Οι θέσεις χωρίζονται σε περιγραφή εργασίας, και συγκεκριμένα άτομα κινούνται στον «πυρήνα».
• Ως «πυρήνας» κατανοούμε σωστά μια συγκεκριμένη επιχείρηση που παράγει το μικτό κέρδος της εταιρείας. Με την προσέγγιση που περιγράφεται παραπάνω, η εταιρεία δεν δημιουργεί ανέργους, αλλά αυξάνει τον αριθμό των παραγωγών κερδών απαλλαγώντας από αναποτελεσματικές δραστηριότητες.

Προσοχή! Σε όλες τις θεωρίες, η αναζήτηση εσωτερικών αποθεματικών εξισώνεται με επενδυτική δραστηριότητα. Και τα αποθέματα προσωπικού εδώ δεν αποτελούν εξαίρεση. Στην πραγματικότητα, μια εταιρεία μπορεί να συνάψει ακόμη και ένα δάνειο για να επεκτείνει τον «πυρήνα», αφού αυτό είναι ήδη εμπορικό έργο (άλλωστε, ο «πυρήνας» πιθανότατα θα έχει κέρδος). Δημιουργείται μια περίεργη κατάσταση: ας υποθέσουμε ότι η χώρα (και για συγκεκριμένα, ας πάρουμε τη Δημοκρατία της Λευκορωσίας (RB)) βιώνει μια κρίση φερεγγυότητας (με πτώση της συναλλαγματικής αξίας του εθνικού νομίσματος). Και μια εταιρεία που ακολουθεί αυτή τη στρατηγική όχι μόνο δεν απολύει εργαζομένους, αλλά λαμβάνει πιστώσεις, διευρύνοντας τους τομείς δραστηριότητάς της!

Ποιος υπόκειται συχνότερα σε βελτιστοποίηση;

Η «Περιφέρεια» απασχολείται συχνότερα στα ακόλουθα τμήματα:

• ρεσεψιόν;
• προσωπικό γραφείου;
• περιφερειακός εκπρόσωπος (λόγω της αυξανόμενης σημασίας των τηλεπικοινωνιών)·
• λογιστική και μια σειρά από ειδικούς οικονομικών στενού προφίλ.

Το τμήμα, το οποίο είναι ο «πυρήνας», σε διαφορετικούς οργανισμούς είναι διάφορα ονόματα. Όσο μεγαλύτερη είναι η εταιρεία, τόσο περισσότερες τέτοιες δομικές μονάδες υπάρχουν. Αλλά το πιο κοινό είναι το τμήμα πελατών, καθώς είναι το τμήμα που είναι άμεσα υπεύθυνο για τη δημιουργία πωλήσεων (και δεν έχει σημασία πώς ακριβώς ονομάζεται).

Βελτιστοποίηση των επιχειρήσεων στη Δημοκρατία της Λευκορωσίας

Ο νόμος (Αστικός Κώδικας) στη Δημοκρατία προστατεύει τα συμφέροντα των εργαζομένων. Το κράτος φροντίζει με προσοχή να μην υπάρξουν αδικαιολόγητες απολύσεις και μειώσεις σε βιομηχανίες. Αυτή η προσέγγιση συχνά δεσμεύει έντονα τις δραστηριότητες των ιδιοκτητών (ιδρυτών) εταιρειών, αναγκάζοντάς τους, κατά καιρούς, να ακολουθούν κυριολεκτικά το παράδειγμα των απρόσεκτων τεμπέληδων.

Η υιοθέτηση του παραπάνω συστήματος για την ανάπτυξη της εταιρείας σας μέσω της βελτιστοποίησης του συστήματος προσωπικού μπορεί να χρησιμεύσει ως πραγματική λύση για έναν επιχειρηματία:

• μια πρόταση για τη συμπλήρωση των ευθυνών εργασίας (ακόμη και με αύξηση των μισθών) δεν είναι το ίδιο με μια εντολή μείωσης της θέσης.
• μια προσφορά μεταβίβασης σε μονάδα παραγωγής χρηματοοικονομικών υπηρεσιών δεν είναι απόρριψη.
• ένα δάνειο που λαμβάνεται για την εξόφληση των χρεών μισθών μετατρέπεται σε επενδυτικό δάνειο.

Χάρη σε αυτή τη στρατηγική, ακόμη και εκείνες οι επιχειρήσεις που αντιμετωπίζουν θεμελιώδεις δυσκολίες στη δημιουργία του εισοδήματός τους έχουν πραγματική ευκαιρία για ανάπτυξη.

Για τους υπαλλήλους οποιουδήποτε οργανισμού, η λέξη "βελτιστοποίηση" ακούγεται σαν κάτι άγνωστο και, αναμφίβολα, τρομακτικό. Το θέμα είναι ότι λίγοι άνθρωποι κατανοούν πλήρως πώς μπορεί και, το σημαντικότερο, θα συμβεί αυτή η περιβόητη βελτιστοποίηση προσωπικού ή, με άλλα λόγια, η μείωση του αριθμού των εργαζομένων.

Ας συζητήσουμε το τρέχον θέμα μαζί με την εμπειρογνώμονα HR Margarita Mityushkina.

Ας δούμε τι είναι η βελτιστοποίηση. Προσφέρω αρκετούς ορισμούς:

1. Η βελτιστοποίηση είναι αναζήτηση η καλύτερη λύσηγια την επίτευξη των στόχων της εταιρείας υπό δεδομένες συνθήκες.
2. Η βελτιστοποίηση του προσωπικού είναι η μείωση του κόστους προσωπικού (τόσο με τη μείωση του αριθμού των εργαζομένων όσο και με τη μείωση του επιπέδου του εισοδήματος του προσωπικού).

Δεν είναι μυστικό ότι οποιοσδήποτε οργανισμός λειτουργεί με μοναδικό σκοπό το κέρδος με το χαμηλότερο δυνατό κόστος. Ως εκ τούτου, όσον αφορά την αναδιάρθρωση και την επακόλουθη βελτιστοποίηση, πολλοί ιδιοκτήτες επιχειρήσεων ξεκινούν με τη μείωση του κόστους σε εκείνα τα διαρθρωτικά τμήματα που «καταναλώνουν» - δηλαδή σε αυτά που δεν αποφέρουν ορατό (άμεσο) κέρδος στην εταιρεία. Συνήθως πρόκειται για διοικητικό και διαχειριστικό μπλοκ (διαχείριση προσωπικού, διοίκηση, λογιστική).

Όπως δείχνει η πρακτική, οι εργοδότες συχνά αμαρτάνουν αρχίζοντας να «κόβουν» το προσωπικό τους, ξεκινώντας από το «περιττό» (κατά τη γνώμη τους) προσωπικό εξυπηρέτησης.

Ως αποτέλεσμα, ο συνολικός αριθμός των εργαζομένων μιας εταιρείας που βιώνει περίοδο κρίσης δεν αλλάζει ριζικά. Αλλά ταυτόχρονα παρέχουν υπηρεσίες που συνοδεύουν οποιαδήποτε επιχειρηματική δραστηριότητα, απλά δεν υπάρχει κανείς. Μετά από όλα, πρώτα απ 'όλα, αποφάσισαν να απαλλαγούν από το προσωπικό υποστήριξης, και στη συνέχεια μόνο επιλεκτικά, χρησιμοποιώντας τη μέθοδο "ειδικών". Τι παίρνουμε ως αποτέλεσμα; Φυσικά, υπάρχει αρνητικότητα από την πλευρά του προσωπικού, συνταξιούχων και εργαζομένων, γιατί είμαστε όλοι άνθρωποι και τέτοιες στιγμές βιώνουμε έντονο άγχος. Όσο για την ίδια την εταιρεία, ως εργοδότης υπονομεύει τη φήμη και την εικόνα της στην αγορά εργασίας.

Οι καταστάσεις είναι επίσης συχνές όταν η διοίκηση της εταιρείας καταφεύγει στα ακόλουθα μέτρα:

• ενθάρρυνση των ηλικιωμένων εργαζομένων να συνταξιοδοτηθούν πρόωρα,
• μεταφορά εργαζομένων σε άλλες (συνήθως χαμηλότερες και χαμηλότερες αμειβόμενες) θέσεις ή μετάθεση σε άλλες διαρθρωτικές μονάδες,
• ενθάρρυνση ορισμένων κατηγοριών εργαζομένων να παραιτηθούν κατόπιν δικής τους αίτησης ή με ορισμένες πληρωμές (εφόσον απολυθούν με συμφωνία των μερών).

Επιπλέον, η ανακατανομή των εργαζομένων σε ένα τμήμα/τμήμα/τομέα εφαρμόζεται συχνά όταν, για παράδειγμα, δύο τμήματα συνδυάζονται σε ένα. Και τότε οι υπάλληλοι που κατείχαν προηγουμένως διευθυντικές θέσεις δεν έχουν άλλη επιλογή από το να μετακινηθούν σε συνήθεις θέσεις που προσφέρονται ως μέρος της βελτιστοποίησης, ή μια άλλη επιλογή είναι να παραιτηθούν.

Βελτιστοποιούμε. Τι να κάνω?

Όταν μια εταιρεία αποφασίζει να βελτιστοποιήσει το προσωπικό, η διαδικασία είναι πάντα επίπονη για όλους: είτε πρόκειται για έναν μάνατζερ που πρέπει να επιλέξει ποιος θα συνεχίσει να συνεργάζεται μαζί του και ποιος θα πρέπει να εγκαταλείψει την εταιρεία, είτε ένας συνηθισμένος ειδικός που βρίσκεται σε κενό μέχρι . Έτσι, έχει ανακοινωθεί ολόκληρη η «μαύρη» λίστα.

Ψυχολογικά, το έργο της πρόσληψης και απόλυσης συγκεκριμένου αριθμού ατόμων είναι φυσικά πολύ δύσκολο. Κατά κανόνα, το πιο επώδυνο βήμα - η ενημέρωση κάθε εργαζομένου ξεχωριστά για την απόφαση της διοίκησης - ανήκει στους διευθυντές ανθρώπινου δυναμικού. Πώς να συμπεριφερθείτε σε μια τέτοια κατάσταση; Πρώτα από όλα, παραμείνετε άνθρωποι! Έχοντας μιλήσει ανθρώπινα, θα είστε εκ των προτέρων ανώτεροι από όλους εκείνους τους ηγέτες που επέλεξαν να παραμείνουν σιωπηλοί και να μεταθέσουν την ευθύνη τους πάνω σας.

Ο πιο σημαντικός κανόνας κατά τη βελτιστοποίηση: η εταιρεία πρέπει να κατανοήσει ξεκάθαρα τι θα λάβει ως αποτέλεσμα όλων των διαδικασιών. Είναι πολύ σημαντικό να υπολογίζετε σωστά και να σκεφτείτε τα πάντα, έτσι ώστε τελικά να μην συμβεί το αντίθετο αποτέλεσμα.

Αυτός ο κανόνας περιλαμβάνει πολλά μεγάλα μπλοκ:

• Καθορισμός των μακροπρόθεσμων στόχων της εταιρείας, καθορισμός στόχων.
• Βελτιστοποίηση υφιστάμενων επιχειρηματικών διαδικασιών.
• Ανάπτυξη νέας οργανωτικής δομής της εταιρείας.
• Προσδιορισμός του αριθμού του προσωπικού.
• Εκπόνηση διαδικασίας απόσυρσης προσωπικού.
• Άμεση μείωση αριθμών.
• Έγκριση νέας οργανωτικής δομής και νέου πίνακα προσωπικού.

Επιπλέον, πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι όταν μειώνεται ο αριθμός, μπορεί να υποβαθμιστεί η ποιότητα της εργασίας. Για να ελαχιστοποιηθούν τέτοιοι κίνδυνοι, είναι σημαντικό, κατά την έγκριση μιας νέας αλυσίδας υποχρεωτικών επιχειρηματικών διαδικασιών, να τυποποιηθεί η εργασία, κάτι που δεν γίνεται πάντα στις εταιρείες.

Για την υλοποίηση των μπλοκ που αναφέρονται παραπάνω, οι οργανισμοί προσλαμβάνουν συχνά έναν ξεχωριστό ειδικό, τον λεγόμενο διαχειριστή κατά της κρίσης, ο οποίος αντιμετωπίζει το καθήκον να βγάλει την εταιρεία από την κατάρρευση το συντομότερο δυνατό. Γιατί γίνεται αυτό; Άλλωστε, νέο άτομο σημαίνει αναπόφευκτη αύξηση του κόστους, κάτι που είναι απολύτως παράλογο σε αυτήν την κατάσταση. Είναι απλό: για έναν ξένο που δεν έχει καμία σχέση με την εταιρεία ή το προσωπικό, είναι πολύ πιο εύκολο, λόγω υγιούς κυνισμού, να λύσει όλα τα προβλήματα «χωρίς καρδιά», κάτι που δεν είναι πάντα δυνατό για διευθυντές που έχουν εργαστεί δίπλα-δίπλα. δίπλα σε αυτούς τους ανθρώπους για πολλά χρόνια.

Πώς θα βελτιστοποιήσουμε;

Μόλις καθοριστούν περαιτέρω προτεραιότητες επιχειρηματικής ανάπτυξης και κατανοηθεί πώς πρέπει να φαίνονται όλα, ξεκινά η ίδια η διαδικασία μείωσης προσωπικού. Ας δούμε τα πιο συνηθισμένα σενάρια.

1. Απόλυση με δική του αίτηση ή με συμφωνία των μερών.

2. Προσφορά για ανάληψη συγκεκριμένης θέσης στη νέα δομή της εταιρείας.

Υπάρχουν πολλές αποχρώσεις που σχετίζονται με τη βελτιστοποίηση σε μια εταιρεία λευκής ετικέτας. Άλλωστε σε καμία περίπτωση δεν πρέπει να παραβιάζεται ο Εργατικός Κώδικας – διαφορετικά θα υπάρξουν ακόμη περισσότερα προβλήματα, πέρα ​​από την κρίση. Και εδώ τον σημαντικότερο ρόλο παίζει το HR, αποστολή του οποίου είναι να προστατεύει την εργοδοτική εταιρεία από τέτοιες παραβιάσεις. Αυτή ήταν μια μικρή παρέκβαση J

Έτσι, πρέπει να απολύσετε κάποιο από το προσωπικό, όπως λένε, "χωρίς θόρυβο και σκόνη". Παραπάνω, επιλέξαμε δύο δρόμους: με συμφωνία των μερών και με μείωση προσωπικού (κατά κανόνα, ο εργοδότης είναι υπέρ της καταγγελίας Σύμβαση εργασίαςκατόπιν συμφωνίας των μερών). Και οι δύο τρόποι είναι νόμιμοι και περιγράφονται αναλυτικά στον Εργατικό Κώδικα. Ωστόσο, είναι συχνά ευκολότερο και πιο γρήγορο για έναν εργοδότη να «ξεφορτωθεί» ορισμένους υπαλλήλους συμφωνώντας με τον καθένα για ένα συγκεκριμένο ποσό πληρωμής.

Η απόχρωση αυτής της επιλογής είναι ότι εάν δεν επιτευχθεί συμφωνία μεταξύ του εργοδότη και του εργαζομένου για χρηματική αποζημίωση, μπορεί να υπάρξει πίεση από τη διοίκηση στον εργαζόμενο που δεν θέλει να φύγει από την εταιρεία. Συμφωνώ, όχι μια πολύ ευχάριστη εξέλιξη των γεγονότων. Εάν ακολουθήσετε τον δρόμο της ελάχιστης αντίστασης και μειώσετε το προσωπικό στην κλασική εκτέλεση του νόμου, ο εργοδότης θα πρέπει να κάνει υπομονή, αφού η διαδικασία θα διαρκέσει αρκετούς μήνες.

Και στα δύο σενάρια προκύπτουν ορισμένες δυσκολίες, διαφωνίες και διαφωνίες. Ωστόσο, η ευθυγράμμιση των ενεργειών ενός οργανισμού με το γράμμα του νόμου σημαίνει προστασία των δικαιωμάτων και των δύο μερών: τόσο του εργαζομένου όσο και του εργοδότη. Άλλωστε, χωρίς τα κατάλληλα έγγραφα, θα είναι δύσκολο για έναν εργοδότη να λογοδοτήσει τον εργαζόμενό του εάν δεν εκτελεί σωστά τα καθήκοντά του.

Ετσι, το νομοθετικό πλαίσιοπαρέχει το δικαίωμα επιλογής σε κάθε μέρος. Το μόνο που μένει είναι να καθορίσουμε πού θα στρίψετε: δεξιά ή αριστερά.

Έχουμε μια νέα δομή και διαφορετικό αριθμό ανθρώπων. Τι έπεται?

Έτσι, το μεγαλύτερο μέρος της δύσκολης διαδρομής έχει ολοκληρωθεί. Αλλά το άγχος δεν έχει υποχωρήσει ακόμα και πρέπει να εργαστούμε και να πετύχουμε τους νέους στόχους μας. Πώς να παρακινήσετε το υπόλοιπο προσωπικό; Φαίνεται ότι όλα είναι απλά. Έμεινες στη δουλειά, οπότε πήγαινε και κάνε καλά τη δουλειά σου για να μην σε πιάσουν την επόμενη φορά. Εδώ, κατά τη γνώμη μου, υπάρχουν μερικά γενικός κανόνας, δεν υπάρχει καμία συμβουλή ή καθοδήγηση για δράση. Όπως είπα ήδη, πρέπει να παραμένεις πάντα άνθρωπος. Αυτό είναι το καθήκον της υπηρεσίας Ανθρώπινου Δυναμικού: να προσφέρει έναν ώμο, να σε αφήνει να κλάψεις μέσα στο γιλέκο σου, να σε καθησυχάσει, να βοηθήσει, να πει μερικά λόγια υποστήριξης και, φυσικά, να είσαι ειλικρινής, γιατί κάθε άτομο πάντα θα αισθάνεται αν είσαι πονηρός ή όχι.

Νομίζω ότι οι συνάδελφοί μου που εργάζονται στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού θα συμφωνήσουν ότι το θέμα της βελτιστοποίησης και της συρρίκνωσης δεν αφήνει κανέναν αδιάφορο. Όλοι ελπίζουμε ότι η μοίρα της διενέργειας τέτοιων διαδικασιών δεν θα μας τύχει ποτέ ή τουλάχιστον στο εγγύς μέλλον.

Ως εκ τούτου, θα ήθελα να ευχηθώ σε όλους όσοι διάβασαν το άρθρο μου καλή επιτυχία και η δουλειά σας να σας φέρει τη μέγιστη ευχαρίστηση, επειδή:

Όταν κάνεις κάτι χωρίς αγάπη και αντιεπαγγελματικά, είναι άμαξα προς μίσθωση,

Όταν κάνεις κάτι χωρίς αγάπη, αλλά επαγγελματικά, είναι σκάφος,

Όταν κάνεις κάτι όχι επαγγελματικά, αλλά με αγάπη, είναι χόμπι,

Όταν κάνεις κάτι επαγγελματικά και με αγάπη, είναι τέχνη.

Αφήστε λοιπόν τον καθένα σας να ασχοληθεί με την τέχνη!

Mityushkina Margarita, εμπειρογνώμονας HR. Εργασιακή εμπειρία: IT (ολοκλήρωση συστήματος), φαρμακευτικά προϊόντα, σιδηροδρομική επιμελητεία.