Ανάπτυξη ηγεσίας: ρωσικό πλαίσιο. Επτά μεταμορφώσεις ενός ηγέτη

Από τον Μαχάτμα Γκάντι στον Ουίνστον Τσόρτσιλ μέχρι τον Μάρτιν Λούθερ Κινγκ, υπάρχουν πολλά είδη ηγεσίας όταν υπάρχει ηγέτης. Επιχειρηματίες και ψυχολόγοι έχουν αναπτύξει και απλοποιήσει ένα σύστημα βασικών τύπων ηγεσίας, και αυτό μπορεί να βοηθήσει τους ηγέτες να προσπαθούν να καταλάβουν ποιον τύπο πρέπει να χρησιμοποιούν σε ποια κατάσταση.

Λοιπόν, όταν διοικείτε μια ομάδα στη δουλειά, όταν είστε αρχηγός ομάδας, όταν είστε ιδιοκτήτης εταιρείας, ποιος είναι ο καλύτερος τρόπος για να καθοδηγήσετε τους ανθρώπους; Συνειδητά ή υποσυνείδητα, είναι πιθανό να χρησιμοποιήσετε μερικά από τα «στυλ» ηγεσίας που περιγράφονται σε αυτό το άρθρο. Κατανόηση αυτών των στυλ και τους σωστή εφαρμογήθα σας βοηθήσει να αναπτύξετε το δικό σας στυλ διαχείρισης για να γίνετε πιο αποτελεσματικός ηγέτης.

Θεωρίες ηγεσίας

Οι ερευνητές έχουν αναπτύξει πολλές διαφορετικές θεωρίες ηγεσίας όλα αυτά τα χρόνια. Όλα χωρίζονται σε τρεις κύριες ομάδες:

Θεωρίες χαρακτηριστικών.Τι είδους άνθρωποι κάνουν καλούς ηγέτες; Αυτές οι θεωρίες υποδηλώνουν ότι όλοι οι ηγέτες έχουν κοινά χαρακτηριστικά και χαρακτηριστικά που τους καθιστούν ηγέτες. Προηγουμένως, αυτές οι θεωρίες προέβαλαν την ιδέα της ηγεσίας ως κάτι έμφυτο που ένα άτομο είτε έχει είτε δεν έχει. Ευτυχώς, οι άνθρωποι έχουν αφήσει πίσω τους αυτήν την ιδέα και τώρα μαθαίνουμε περισσότερα για το τι μπορεί να κάνει κάθε άτομο για να βελτιώσει τις ηγετικές του δεξιότητες με τη βοήθεια των άλλων και του εαυτού τους.

Το κύριο πλεονέκτημα αυτών των θεωριών είναι ότι βοηθούν στην ανακάλυψη και επεξήγηση των βασικών ιδιοτήτων που είναι απαραίτητες για κάθε ηγέτη. Παραδείγματα περιλαμβάνουν την ενσυναίσθηση, την επιμονή, τη λήψη των σωστών αποφάσεων και την ικανότητα να σας αρέσουν. Κανένα από τα πλεονεκτήματα ή ο συνδυασμός τους δεν εγγυάται την επιτυχία στον ηγετικό τομέα. Ένας ηγέτης χρειάζεται περισσότερα από τα βασικά χαρακτηριστικά άλλων σαν τον ίδιο.

Θεωρίες συμπεριφοράς.Τι κάνει ένας καλός ηγέτης; Αυτές οι θεωρίες επικεντρώνονται στο πώς συμπεριφέρονται οι ηγέτες. Υπαγορεύουν τους όρους τους, περιμένοντας θετική αντίδραση; Ή μήπως δίνουν φωνή στην ομάδα τους ως ένδειξη εμπιστοσύνης;

Στη δεκαετία του 1930, ο Αμερικανός ερευνητής Kurt Lewin ανέπτυξε μια δομή συμπεριφοράς ηγέτη κατά τη λήψη αποφάσεων. Όλα αυτά χωρίστηκαν σε τρία βασικά σημεία:

· Ένας αυταρχικός ηγέτης που δεν συμφωνεί με κανέναν όταν παίρνει αποφάσεις. Αυτό μπορεί να είναι κατάλληλο εάν υπάρχει ανάγκη για γρήγορη δράση και η γνώμη της ομάδας δεν είναι τόσο σημαντική για ένα επιτυχημένο αποτέλεσμα.

· Δημοκρατικοί ηγέτες που ευθυγραμμίζονται με την ομάδα τους, επιτρέποντάς τους να συνεισφέρουν το μερίδιό τους κοινή απόφαση. Αυτό το στυλ είναι σημαντικό όταν η γενική γνώμη έχει κάποιο νόημα, αλλά προκαλεί δυσκολίες όταν υπάρχουν πάρα πολλές ιδέες και προοπτικές.

· Μη παρεμβολή. Οι ηγέτες δίνουν βασική εξουσία λήψης αποφάσεων στους υπαλλήλους τους. Αυτό το στυλ είναι πιο κατάλληλο εάν η ομάδα αποτελείται από ικανά και με κίνητρα άτομα τα οποία ο ηγέτης γνωρίζει για αρκετές ημέρες. Επίσης, αυτό το στυλ μπορεί να υπάρχει αν ο αρχηγός είναι τεμπέλης και απόμακρος, οπότε τα πράγματα μπορούν να πάνε πολύ γρήγορα στον κατήφορο.

Όλοι οι ερευνητές καταλήγουν ομόφωνα στο συμπέρασμα ότι κάθε ένα από τα υπάρχοντα στυλ ηγεσίας είναι κατάλληλο διαφορετική ώρα. Ως εκ τούτου, οι πιο επιτυχημένοι ηγέτες είναι αυτοί που χρησιμοποιούν διαφορετικά στυληγεσία ανάλογα με την κατάσταση.

Οι θεωρίες της συμπεριφοράς μπορούν να χωριστούν σε δύο μέρη. Κάποια είναι θεωρητικά, άλλα είναι πρακτικά. Ας μιλήσουμε για το δεύτερο, για τις θεωρίες των περιστάσεων, που περιλαμβάνονται στις γενικές συμπεριφορικές θεωρίες.

Πώς επηρεάζει η κατάσταση τον ηγέτη; Στην ουσία, αυτές οι θεωρίες αποτελούν μέρος της συμπεριφορικής θεωρίας και δηλώνουν ότι η συμπεριφορά του ηγέτη εξαρτάται από την κατάσταση. Αυτές οι θεωρίες ορίζουν ποιο στυλ θα είναι κατάλληλο σε κάθε περίπτωση.

Ποιο στυλ ηγεσίας πρέπει να επιλέξετε όταν πρέπει να λαμβάνετε αποφάσεις γρήγορα; Πώς να συμπεριφερθείτε όταν χρειάζεστε πλήρη αφοσίωση από την ομάδα; Θα πρέπει ένας ηγέτης να είναι περισσότερο προσανατολισμένος στην εργασία ή στους ανθρώπους; Αυτά τα ερωτήματα είναι πιο κοινά στις θεωρίες έκτακτης ανάγκης.

Ένα από τα πιο δημοφιλή πλαίσια σε αυτόν τον τομέα είναι η θεωρία της περιστασιακής ηγεσίας των Hersey και Blanchard, που ονομάζεται κύκλος ζωής, που συνδέει την εργασία με τον προσωπικό επαγγελματισμό κάθε μέλους της ομάδας ξεχωριστά. Επαγγελματισμός σημαίνει εμπειρία σε ένα δεδομένο πρόβλημα, υπευθυνότητα και προσωπικό κίνητρο.

Θεωρίες δύναμης και επιρροής.

Ποια είναι η πηγή της εξουσίας ενός ηγέτη; Αυτές οι θεωρίες αναπτύσσονται αντίστροφα, όπου οι ηγέτες χρησιμοποιούν δύναμη και επιρροή για να επιτύχουν με επιτυχία ορισμένους στόχους και ως αποτέλεσμα αναδύεται το ηγετικό στυλ τους.

Μία από τις πιο διάσημες θεωρίες μεταξύ αυτών είναι η θεωρία των πέντε βάσεων ισχύος από τον French και τον Raven. Αυτό το μοντέλο βασίζεται σε δύο βασικούς παράγοντες, χρησιμοποιώντας τη θέση σας για να αποκτήσετε δύναμη και χρησιμοποιώντας τις δεξιότητές σας για να αποκτήσετε δύναμη. Ο French και ο Raven προσδιόρισαν τρεις βασικούς τύπους εξουσίας με βάση τη θέση (νόμος, ανταμοιβή και εξαναγκασμός) και δύο πηγές προσωπικής δύναμης (εξειδίκευση και ευνοϊκότητα).

Αλλο δημοφιλές στυλΗ ηγεσία, προερχόμενη από την ενότητα των θεωριών εξουσίας και επιρροής, είναι η συναλλακτική (επιχειρηματική) ηγεσία. Αυτή η άποψη προϋποθέτει ότι η εργασία γίνεται μόνο για τον λόγο της περαιτέρω ανταμοιβής και επομένως όλη η προσοχή στρέφεται στην απόδοση της εργασίας και στις μεθόδους ανταμοιβής. Αυτό το στυλ χρησιμοποιείται στους περισσότερους σύγχρονους οργανισμούς.

Σύγχρονη κατανόηση της ηγεσίας

Λαμβάνοντας υπόψη όλες τις θεωρίες, τις δομές και τα σημεία υποστήριξης της ηγεσίας, ο ηγέτης πρέπει να λάβει υπόψη τα προσωπικά χαρακτηριστικά του ίδιου και της ομάδας του.

Το προφανές συμπέρασμα είναι ότι υπάρχει ένας τύπος ηγεσίας που είναι κατάλληλος στις περισσότερες εταιρικές καταστάσεις - η μετασχηματιστική ηγεσία. Ένας ηγέτης που χρησιμοποιεί αυτό το στυλ:

· Δίνει αγνές νίκες

· Αλληλεπιδρά ξεκάθαρα με τη συνολική όραση της εικόνας

· Δίνει Καλό παράδειγμα

· Περιμένει τα καλύτερα αποτελέσματα από την ομάδα

· Ενθαρρύνει

· Βοηθά

· Αξιολογεί σωστά τη δουλειά και τους ανθρώπους

· Βρίσκει κίνητρα για την ομάδα

· Εμπνέει

Εν ολίγοις, οι μετασχηματιστικοί ηγέτες είναι εξαιρετικά παρακινούν και αξιόπιστοι. Όταν η ομάδα σας πιστεύει σε εσάς και εμπνέεται πραγματικά από εσάς, μπορείτε να πετύχετε σπουδαία πράγματα.

Όταν μιλάμε για το πώς η μετασχηματιστική ηγεσία μπορεί να είναι κατάλληλη σε πολλές επιχειρηματικές διαδικασίες, είναι σημαντικό να θυμάστε ότι υπάρχουν καταστάσεις όπου αυτό το στυλ δεν είναι το καλύτερο.

Βασικά σημεία

Ανεξάρτητα από την ύπαρξη των πιο αποτελεσματικών στυλ ηγεσίας, δεν υπάρχει ένα ενιαίο στυλ ηγεσίας που να είναι κατάλληλο για όλες τις καταστάσεις. Για να επιλέξετε το πιο κατάλληλο στυλ ηγεσίας, λάβετε υπόψη τα ακόλουθα σημεία:

· Ικανότητα και εμπειρία της ομάδας σας

· Πολυπλοκότητα και συμμετοχή (κάτι συνηθισμένο ή κάτι νέο που απαιτεί μια ασυνήθιστη προσέγγιση)

· Περιβάλλον εργασίας (σταθερό και συντηρητικό ή καινοτόμο και τολμηρό)

Το προτιμώμενο ή φυσικό στυλ σας

Οι καλοί ηγέτες συχνά αλλάζουν στυλ ενστικτωδώς, ανάλογα με τους ανθρώπους που ηγούνται και τη δουλειά που πρέπει να γίνει. Εργαστείτε για την εμπιστοσύνη - μια βασική πτυχή αυτής της διαδικασίας - και θυμηθείτε να αναγνωρίσετε τις διαφορές στις ανάγκες μεταξύ του οργανισμού σας και της ομάδας σας.

Η ουσία της μεταρρυθμιστικής ή μετασχηματιστικής ηγεσίας έχει μια σειρά από κοινά χαρακτηριστικά με τη χαρισματική ηγεσία, αλλά ερμηνεύεται κάπως διαφορετικά (Εικ. 1).

Μια μελέτη των επιχειρηματικών πρακτικών των οργανισμών δείχνει ότι σε μια κανονική κατάσταση, η χαρισματική ηγεσία δεν απαιτείται πάντα για την επίτευξη υψηλών αποτελεσμάτων στις επιχειρήσεις. Τις περισσότερες φορές, είναι κατάλληλο για εκείνες τις περιπτώσεις όπου οι οπαδοί είναι έντονα ιδεολογικοποιημένοι σχετικά με τις επιθυμίες και τους τρόπους επίτευξής τους. Αυτό εξηγεί σε μεγάλο βαθμό τη συχνή παρουσία του χαρίσματος σε έναν ηγέτη που εκδηλώνεται στη θρησκεία, την πολιτική ή τη στρατιωτική δράση. Η σημασία της χαρισματικής ηγεσίας για τις επιχειρήσεις αυξάνεται καθώς η ανάγκη για ριζικές αλλαγές στην εταιρεία λόγω της παρουσίας μιας κατάστασης κρίσης. Υπό αυτές τις συνθήκες, προκύπτει μια άλλη έννοια της ηγεσίας: η έννοια του ηγέτη - μεταρρυθμιστή ή ηγέτη - μετασχηματιστή.

Ρύζι. 1. Τύποι ηγεσίας ανάλογα με τους στόχους των οπαδών και τη φύση της σχέσης τους με τον ηγέτη

Ο ηγέτης-μεταρρυθμιστής πρέπει να παρακινεί τους οπαδούς του αυξάνοντας το επίπεδο συνείδησής τους στην αντίληψη της αξίας και της σημασίας των στόχων τους, παρέχοντάς τους την ευκαιρία να συνδυάσουν το προσωπικό τους ενδιαφέρον με έναν κοινό στόχο, δημιουργώντας μια ατμόσφαιρα εμπιστοσύνης και πείθοντας τους οπαδούς για την ανάγκη την αυτοανάπτυξή τους. Ένας ηγέτης-μεταρρυθμιστής είναι μετασχηματιστής, όχι σωτήρας, δείχνει δημιουργικότητα, αλλά όχι «πονηρός», υπάρχουν πραγματικές συνθήκες πίσω του, όχι μύθοι, οδηγεί τους οπαδούς του από αποτέλεσμα σε αποτέλεσμα και όχι από υποσχέσεις σε υποσχέσεις, προσανατολίζει άνθρωποι για συγκεκριμένη δουλειά, και όχι για μερίσματα, στόχος του δεν είναι να αλλάξει τον κόσμο, αλλά να αλλάξει τον κόσμο μέσω της ανάπτυξης.

Μοντέλο μετασχηματιστικής ή μεταρρυθμιστικής ηγεσίας

Το μοντέλο της μεταρρύθμισης ή της μετασχηματιστικής ηγεσίας υπονοεί ότι ο ηγέτης και οι οπαδοί έχουν κάποιο είδος συμπεριφοράς κατάλληλο για δημιουργικούς τρόπουςεπίλυση προβλημάτων σε κατάσταση κρίσης (Εικ. 2).

Ρύζι. 2. Μοντέλο μετασχηματιστικής ή μεταρρυθμιστικής ηγεσίας

Για κάθε επίπεδο διαχείρισης, μπορείτε να περιγράψετε το δικό σας χαρακτηριστικό σύνολοεπιχειρηματικές ιδιότητες και το απαιτούμενο επίπεδο ικανότητας. Ταυτόχρονα, τα περισσότερα υψηλό επίπεδοΗ διαχείριση μιας εταιρείας απαιτεί αντίστοιχα μεγαλύτερη ικανότητα. Ας σημειώσουμε ότι για μια μικρομεσαία επιχείρηση, ο διευθυντής πρέπει να συνδυάζει όλες αυτές τις ιδιότητες. Αυτές οι απαιτήσεις συνεπάγονται όχι μόνο ταλέντο, αλλά και σημαντικό απόθεμα γνώσεων.

Διακριτικά Χαρακτηριστικά Μετασχηματιστικού ή Μεταρρυθμιστικού Μοντέλου Ηγεσίας

Το μοντέλο έχει μια σειρά από τα ακόλουθα διακριτικά χαρακτηριστικά:

• Αναγνωρίζεται ότι είναι απαραίτητο για έναν ηγέτη να επηρεάζει τους οπαδούς μέσω της εμπλοκής του στη διοίκηση, να είναι μέρος της ομάδας του οργανισμού, αλλά όχι να «στέκεται πάνω από αυτό» και να υποστηρίζει τις κοινές προσπάθειες με ενθουσιασμό. Αυτό που απαιτείται από τους οπαδούς δεν είναι η τυφλή παρακολούθηση των ηγετών, αλλά μια κριτική αξιολόγηση των ευκαιριών που παρέχονται και μια προσεκτική προσέγγιση των πράξεών τους, μειώνοντας τη συναισθηματική επιρροή και αυξάνοντας τη σημασία του ορθολογισμού στη συμπεριφορά.
• Λόγω του γεγονότος ότι μια ατμόσφαιρα εμπιστοσύνης αναπτύσσει ισχυρή αλληλεξάρτηση μεταξύ των οπαδών και του ηγέτη, μπορεί να υπάρχει σοβαρός κίνδυνος ο ηγέτης να περικυκλωθεί από συμβιβαστές ή, αντίθετα, ο ηγέτης να ακολουθήσει το παράδειγμα των υφισταμένων του. Αυτές οι παραδοσιακές προσεγγίσεις που περιγράφονται δεν είναι κατάλληλες για έναν μετασχηματιστικό ηγέτη.

Προβλήματα ηγεσίας μεταρρυθμίσεων

Τα θέματα ηγεσίας είναι θεμελιώδη για την επίτευξη της οργανωτικής αποτελεσματικότητας. Αφενός, η ηγεσία θεωρείται ως η παρουσία ενός συγκεκριμένου συνόλου ιδιοτήτων που αποδίδονται σε κάποιον που επηρεάζει με επιτυχία άλλους και, αφετέρου, η ηγεσία είναι μια διαδικασία κατά κύριο λόγο μη δυναμικής επιρροής προς την κατεύθυνση της επίτευξης ορισμένων στόχων από τους οργάνωση.

Ορισμός

Η ηγεσία είναι ένας συγκεκριμένος τύπος διευθυντικής αλληλεπίδρασης, που βασίζεται στον πιο αποτελεσματικό συνδυασμό διαφορετικών και στοχεύει στην ενθάρρυνση των ανθρώπων να επιτύχουν ορισμένους στόχους.

Ως τύπος σχέσης διαχείρισης, η ηγεσία διαφέρει από την ίδια τη διοίκηση και βασίζεται περισσότερο στη σχέση «ηγέτη-ακολούθου» παρά στη σχέση «αφεντικό-υπόστατο». Δεν χρησιμοποιεί κάθε μάνατζερ ηγεσία στη συμπεριφορά του. Ένας παραγωγικός διευθυντής δεν είναι απαραίτητα ένας αποτελεσματικός ηγέτης, και το αντίστροφο. Η επιτυχημένη διαχείριση δεν αντισταθμίζει την κακή ηγεσία.

Οι προσεγγίσεις στη μελέτη της ηγεσίας διαφέρουν ως προς το συνδυασμό τριών βασικών μεταβλητών: ιδιότητες, συμπεριφορά και την κατάσταση στην οποία ενεργεί ο ηγέτης. Τον σημαντικότερο ρόλο παίζουν τα χαρακτηριστικά και η συμπεριφορά των οπαδών του ηγέτη. Κάθε προσέγγιση προσφέρει τη δική της δική λύσηπροβλήματα ενός αποτελεσματικού ηγέτη.

Οι παραδοσιακές έννοιες προτείνουν τον ορισμό της αποτελεσματικής ηγεσίας με βάση είτε τις ηγετικές ιδιότητες είτε τα πρότυπα συμπεριφοράς. Η κατάσταση σε αυτές τις περιπτώσεις δεν ελήφθη υπόψη. Τέτοιες έννοιες πνίγηκαν τελικά στην άπειρη ποικιλία των ανακαλυφθέντων ιδιοτήτων και προτύπων συμπεριφοράς, χωρίς ακόμη να δημιουργηθεί μια πλήρης θεωρία.

Οι προσεγγίσεις που βασίζονται στην περιστασιακή φύση της ηγεσίας προτείνουν να εξηγηθεί η αποτελεσματικότητα της ηγεσίας μέσω της επιρροής εξωτερικών παραγόντων, χωρίς να λαμβάνεται υπόψη ο ηγέτης ως άτομο.

Οι σύγχρονες έννοιες προσπαθούν να συνδυάσουν τα πλεονεκτήματα και τα επιτεύγματα των παραδοσιακών και περιστασιακών προσεγγίσεων, εστιάζουν στην ικανότητα του ηγέτη να δημιουργήσει ένα νέο όραμα για την επίλυση προβλημάτων και, χρησιμοποιώντας το προσωπικό του χάρισμα, να εμπνεύσει τους οπαδούς του και να τους δημιουργήσει ενθουσιασμό για να αναλάβουν δράση. πετύχει το στόχο.

Eberhard von LehneisenΤο άρθρο γράφτηκε ειδικά για το McKinsey Bulletin
Δημοσιεύτηκε με τη συγκατάθεση των συντακτών του McKinsey Bulletin.
Το άρθρο δημοσιεύτηκε στο έκτο τεύχος του περιοδικού.
Μπορείτε να διαβάσετε το πλήρες τεύχος στον ιστότοπο www.vestnikmckinsey.ru

Στις πιο επιτυχημένες εταιρείες στον κόσμο, η ανάπτυξη ηγεσίας σημαίνει συστηματική δραστηριότητα στην οποία τα κορυφαία στελέχη της εταιρείας αφιερώνουν πολύ χρόνο. Αυτό είναι ακόμα νέο για τις ρωσικές επιχειρήσεις, αν και ως επί το πλείστον οι ρωσικές εταιρείες έχουν φτάσει στο στάδιο ανάπτυξης στο οποίο η αδύναμη ηγετική δυναμική γίνεται σοβαρό εμπόδιο για περαιτέρω ανάπτυξη και αυξημένη αποτελεσματικότητα. Οι Ρώσοι επιχειρηματίες θα πρέπει να συνειδητοποιήσουν τη σημασία της ευρείας ανάπτυξης της ηγεσίας στη σύγχρονη ερμηνεία αυτής της έννοιας, να αναλύσουν την κατάσταση των πραγμάτων στους οργανισμούς τους από την άποψη των συνθηκών για την ανάπτυξη ταλαντούχων και προνοητικών υπαλλήλων και, είναι δυνατόν, να πραγματοποιήσουν πολύ σημαντικές, θα έλεγε κανείς, «ιδεολογικές» μεταρρυθμίσεις.

Το θέμα της ηγεσίας γίνεται όλο και πιο δημοφιλές σε όλο τον κόσμο. Και αυτό είναι κατανοητό: όλο και περισσότερες εταιρείες συνειδητοποιούν ότι η αποτελεσματικότητα και η επιτυχία των δραστηριοτήτων τους εξαρτάται από το πόσο ισχυρό είναι το ηγετικό δυναμικό τους. Η «κλασική» λειτουργική προσέγγιση, η οποία θεωρεί τη στρατηγική, την οργάνωση και τις επιχειρησιακές δραστηριότητες ως αυτοσυντηρούμενες λειτουργίες, προσαρμόζεται ώστε να λαμβάνει υπόψη τη σημασία της ηγεσίας ως βασικό παράγοντα για την επιτυχή εφαρμογή τους.

Για τις ρωσικές εταιρείες, το θέμα της ηγεσίας έχει ιδιαίτερη σημασία. Από την εμπειρία που εργαζόμαστε με τους Ρώσους πελάτες μας, γνωρίζουμε ότι η ουσία των λειτουργικών αλλαγών, όπως οι προσαρμογές στη στρατηγική ή οργανωτική δομή, είναι συχνά αρκετά προφανές ή εύκολα αναγνωρίσιμο: τα διαρθρωτικά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα, καθώς και οι αδυναμίες, των ρωσικών εταιρειών είναι γνωστά.

Οι μεγάλες ρωσικές εταιρείες εξακολουθούν να σπάνια θέτουν στον εαυτό τους καθήκοντα που είναι μοναδικά σε περιεχόμενο, όπως μια θεμελιώδης αλλαγή στη στρατηγική ή η ανάπτυξη νέων προϊόντων. Οι πιο δημοφιλείς αλλαγές στις ρωσικές επιχειρήσεις περιλαμβάνουν τη βελτίωση των επιχειρησιακών δραστηριοτήτων και τη δημιουργία νέων επιχειρήσεων - και εδώ μπορείτε να βασιστείτε στην πλούσια εμπειρία πολλών εταιρειών και χωρών, ανεπτυγμένων και αναπτυσσόμενων. Ταυτόχρονα, οι ρωσικές εταιρείες έχουν τα ίδια προβλήματα: πώς να επιτύχουν τους στόχους τους, πού να αναζητήσουν άτομα που, χάρη στις γνώσεις και τις ηγετικές τους ιδιότητες, θα είναι σε θέση να καθορίσουν την κατεύθυνση της αλλαγής και να επιτύχουν την υλοποίηση των στόχων τους.

Το πρόβλημα της ηγεσίας γίνεται ιδιαίτερα σημαντικό και επειδή οι ρωσικές εταιρείες ολοένα και περισσότερο πρέπει να αντιμετωπίσουν ξένους ανταγωνιστές τόσο στη ρωσική όσο και στην ξένη αγορά. Ταυτόχρονα, οι διεθνείς εταιρείες δεν έχουν μόνο πλεονέκτημα στον τομέα της λειτουργικής διαχείρισης - έχουν επίσης πολυετή εμπειρία στην κατανόηση και την ανάπτυξη ηγετικών δυνατοτήτων. Ήρθε η στιγμή που οι ρωσικές επιχειρήσεις που επιθυμούν να διατηρήσουν και να ενισχύσουν την ανταγωνιστικότητά τους πρέπει να αρχίσουν συστηματικά να εργάζονται για την ανάπτυξη ηγεσίας.

Τι είναι όμως η «ηγεσία»; Και πώς να το αναπτύξετε; Τώρα δεν υπάρχει έλλειψη βιβλιογραφίας για αυτό το θέμα, καθώς και ειδικοί για την ηγεσία, αλλά στο άρθρο μας θα θέλαμε να εξετάσουμε εν συντομία την ίδια την έννοια της «ηγεσίας» και να επικεντρωθούμε σε πρακτικά ζητήματα ανάπτυξης ηγεσίας σε ρωσικές εταιρείες, λαμβάνοντας υπόψη το εγγενές Ρωσική κοινωνίαχαρακτηριστικά. Στο άρθρο, προσπαθήσαμε να χρησιμοποιήσουμε τη διεθνή εμπειρία στην ανάπτυξη ηγεσίας, καθώς και τις γνώσεις και τις εντυπώσεις που απέκτησε η McKinsey κατά τη συνεργασία με Ρώσους πελάτες τα τελευταία 10 χρόνια.

ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΗΓΕΣΙΑΣ

«Η ηγεσία είναι η τέχνη να κάνεις τους άλλους να κάνουν αυτό που θέλεις, ώστε να πιστεύουν ότι θέλουν να το κάνουν οι ίδιοι», είπε ο Ντουάιτ Αϊζενχάουερ, ο διάσημος στρατιωτικός ηγέτης και πρόεδρος των ΗΠΑ, αναφερόμενος στην ικανότητα ενός ηγέτη να επηρεάζει τους οπαδούς του. «Η διαχείριση είναι η τέχνη του να παίρνεις αυτό που χρειάζεται και η ηγεσία είναι η τέχνη του να προσδιορίζεις τι πρέπει να επιτευχθεί», είπε ο Peter Drucker, κλασικός μάνατζμεντ, υπονοώντας τη διαφορά μεταξύ της διαχείρισης σε ένα δεδομένο σύστημα και της ικανότητας αλλαγής του ίδιου του συστήματος. . Την ίδια ιδέα τόνισε και ο επιχειρηματίας Ross Perot. Πίστευε ότι «οι άνθρωποι δεν μπορούν να ελεγχθούν. Τα αποθέματα μπορούν να διαχειρίζονται, αλλά οι άνθρωποι πρέπει να καθοδηγούνται».

Η εμπειρία μας από τη συνεργασία με ηγέτες των πιο επιτυχημένων εταιρειών μας επιτρέπει να μιλήσουμε για πολλές ιδιότητες και χαρακτηριστικά ως βασικά στοιχεία για την κατανόηση της ηγεσίας.

Είναι σημαντικό να κατανοήσουμε τη διαφορά μεταξύ ηγεσίας και διοίκησης, διοίκησης. Σε γενικές γραμμές, η διοίκηση είναι ηγεσία σε έναν δεδομένο τομέα ευθύνης και μέσα σε καθιερωμένες διαδικασίες, αντί να δημιουργεί κάτι νέο. Οι ηγέτες, αντίθετα, δημιουργούν οι ίδιοι το πλαίσιο και τα καθήκοντα και δημιουργούν κάτι νέο. Οι ιδρυτές και οι διευθύνοντες σύμβουλοι πολλών επιτυχημένων εταιρειών υψηλής ανάπτυξης είχαν ένα όραμα που τους βοήθησε να φέρουν με επιτυχία νέα προϊόντα και υπηρεσίες στην αγορά (όπως στην περίπτωση των Microsoft, Apple, Compaq και Dell), να μεταμορφώσουν κλάδους μέσω καινοτομίας ή ριζικής αλλαγής (όπως στην περίπτωση του Home Depot, του Aldi ή του Outback Steak House). Οι άνθρωποι που απλώς διαχειρίζονται και εφαρμόζουν σχέδια που έχουν σχεδιαστεί από άλλους δεν θα μπορούσαν να δημιουργήσουν τέτοια καινοτόμα προϊόντα και υπηρεσίες. Αλλά μην νομίζετε ότι οι ηγέτες μπορούν να αξιοποιήσουν τις δυνατότητές τους μόνο σε νέες βιομηχανίες. Και στους παραδοσιακούς κλάδους, οι πιο επιτυχημένοι ηγέτες επιχειρήσεων που καθορίζουν νέους στόχους και δημιουργούν νέα προϊόντα και υπηρεσίες έχουν ένα μεσσιανικό όραμα. Αυτό φάνηκε ιδιαίτερα ξεκάθαρα από τον πρώην διευθύνοντα σύμβουλο της General Electric, Jack Welch, ο οποίος έγινε διάσημος όχι μόνο για τα εκπληκτικά οικονομικά αποτελέσματα που πέτυχε η εταιρεία υπό την ηγεσία του, αλλά και για το γεγονός ότι την μετέτρεψε σε ένα διεθνώς αναγνωρισμένο σφυρηλάτηση ηγέτες.

Ορισμένοι ειδικοί σημειώνουν ότι οι κύριες απαιτήσεις για έναν διευθυντή και έναν ηγέτη είναι εν μέρει αντιφατικές μεταξύ τους. Στο κλασικό του άρθρο «Managers and Leaders: How Are They Different?», που δημοσιεύτηκε στο Harvard Business Review το 1977, ο καθηγητής του Πανεπιστημίου του Χάρβαρντ Abraham Zaleznik επεσήμανε ότι οι ηγέτες των επιχειρήσεων έχουν περισσότερα κοινά με καλλιτέχνες, επιστήμονες και άλλους δημιουργικούς επαγγελματίες παρά με διαχειριστές. Οι διαφορές μεταξύ των μάνατζερ και των ηγετών, έγραψε, έγκεινται στις υποσυνείδητες αντιλήψεις τους για το χάος και την τάξη. Οι διευθυντές προτιμούν την τάξη, προσπαθούν για σταθερότητα και έλεγχο και προτιμούν να λύνουν ένα πρόβλημα γρήγορα - συχνά χωρίς να μαθαίνουν πλήρως το μάθημα που παρουσιάζει. Οι ηγέτες, από την άλλη πλευρά, είναι πρόθυμοι να ανεχθούν το χάος και την έλλειψη τάξης και μπορεί να αναβάλουν την επίλυση ενός συγκεκριμένου ζητήματος μέχρι να το κατανοήσουν πλήρως. Οι στόχοι των διευθυντών καθοδηγούνται από την ανάγκη και όχι από την επιθυμία. είναι εξαιρετικοί στην εξομάλυνση των συγκρούσεων μεταξύ εργαζομένων και ακόμη και ολόκληρων τμημάτων - είναι σημαντικό για αυτούς να είναι και τα δύο μέρη ικανοποιημένα και ο οργανισμός να συνεχίσει να εκτελεί με επιτυχία τις καθημερινές του λειτουργίες. Οι ηγέτες έχουν μια ενεργή, πολύ προσωπική στάση απέναντι στους στόχους. Εργάζονται μακροπρόθεσμα, εμπνέοντας τους υφισταμένους τους με την προσωπική τους ενέργεια και διεγείροντας τη δημιουργικότητα στη δουλειά τους. Οι σχέσεις τους με τους υφισταμένους και τους συναδέλφους είναι συχνά έντονα συναισθηματικές και το εργασιακό τους περιβάλλον είναι χαοτικό.

Ο Zaleznik πιστεύει ότι οι εταιρείες χρειάζονται τόσο μάνατζερ όσο και ηγέτες για να επιβιώσουν, και ακόμη περισσότερο για να πετύχουν. Ωστόσο, οι μεγάλες αμερικανικές εταιρείες στη δεκαετία του 1970 είχαν μια ατμόσφαιρα που δημιουργούσε ανθρώπους που βασίζονταν και υποστήριζαν επίσημες διαδικασίες. Η ηθική της «τάξης των διευθυντών» ενθαρρύνει τη συλλογική ευθύνη και την αποφυγή κινδύνων—και επίσης συχνά εμποδίζει την ανάπτυξη των ηγετών. Πώς μπορεί να αναπτυχθεί το επιχειρηματικό πνεύμα σε ένα εξαιρετικά επισημοποιημένο περιβάλλον και απουσία προσωπικής επαφής; Σε μεγάλους γραφειοκρατικούς οργανισμούς, η καθοδήγηση δεν ενθαρρύνεται, αλλά είναι επίσης πολύ σημαντική για την ανάπτυξη ηγετικών ιδιοτήτων.

Ο χρόνος έδειξε πόσο δίκιο είχε ο Ζαλέζνικ. Οι σημερινές εταιρείες απαιτούν όλο και περισσότερο ευελιξία και ικανότητα καινοτομίας, επομένως πρέπει να ενθαρρύνουν και να αναπτύξουν ηγέτες. Μόνο οι εταιρείες που αναπτύσσουν ταυτόχρονα ηγετικές και διοικητικές δεξιότητες προσαρμόζονται εύκολα σε ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον. Αυτό με τη σειρά του απαιτεί μια νέα, λιγότερο επίσημη και ιεραρχική προσέγγιση στην οργανωτική δομή.

ΗΓΕΣΙΑ ΣΕ ΟΛΑ ΤΑ ΕΠΙΠΕΔΑ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ

Το πρόβλημα της ανάπτυξης ηγεσίας σε μια εταιρεία - ή μάλλον, σε οποιονδήποτε οργανισμό - δεν περιορίζεται στην ανάπτυξη επιλεγμένων ατόμων. Οι εξαιρετικοί ηγέτες που μπορούν να ηγηθούν ενός ολόκληρου οργανισμού είναι σπάνιοι και η εμπειρία πολλών εταιρειών δείχνει ότι τελικά η επιτυχία καθορίζεται από το εύρος και το βάθος της ηγεσίας στον οργανισμό και τις ηγετικές του δυνατότητες στο σύνολό του.

Όπως σημειώνεται στο άρθρο «Όχι μόνο στην κορυφή», που γράφτηκε για τη McKinsey από ειδικούς στο Wharton Business School, οι ηγετικές δεξιότητες μπορούν να εκδηλωθούν σε οποιοδήποτε επίπεδο ενός οργανισμού. Αν και μεγάλο μέρος της βιβλιογραφίας έχει αφιερωθεί στην ανάλυση μηχανισμών για την προώθηση εξαιρετικών ατόμων, πρόσφατα έχει δοθεί αυξανόμενη προσοχή στην ανάπτυξη ηγετικών δεξιοτήτων μεταξύ των μεσαίων και κατώτερων στελεχών, καθώς οι εταιρείες συνειδητοποιούν ότι η επιτυχία στην πραγματικότητα εξαρτάται από το ηγετικό δυναμικό με την ευρεία έννοια . Άλλωστε, όχι μόνο τα κορυφαία στελέχη, αλλά και οι απλοί υπάλληλοι μπορούν και πρέπει να σχηματίσουν τη δική τους άποψη, να προτείνουν βελτιώσεις, να εμπλέξουν άλλους στη δουλειά και να επιτύχουν την υλοποίηση των σχεδίων.

Ακολουθούν μερικά παραδείγματα όπου το ευρύ δυναμικό ηγεσίας καθορίζει την επιτυχία μιας συγκεκριμένης επιχείρησης ή τη λειτουργία της εταιρείας στο σύνολό της.

Για να παραμείνουν ανταγωνιστικές παγκοσμίως, οι μεγάλες εταιρείες χάλυβα πρέπει να βελτιώνουν συνεχώς τις δραστηριότητές τους. Η εμπειρία μας δείχνει ότι η ποιότητα αυτών των βελτιώσεων εξαρτάται τόσο από την πρωτοβουλία εργαζομένων που γνωρίζουν την ειδικότητά τους και εντοπίζουν ακόμη και μικρές ευκαιρίες βελτίωσης όσο και από αλλαγές μεγαλύτερης κλίμακας που οδηγούνται από υψηλότερο επίπεδο υπαλλήλους. Υπάρχουν τεράστιες δυνατότητες βελτίωσης της λειτουργικής αποτελεσματικότητας σε πολλές ρωσικές βιομηχανικές εταιρείες και χάρη στις ηγετικές ιδιότητες των εργαζομένων μεσαίου και κατώτερου επιπέδου μπορούν να εφαρμοστούν αποτελεσματικά οι προτάσεις «εξορθολογισμού».

Η οικοδόμηση ενός συστήματος πωλήσεων σε μια χρηματοοικονομική εταιρεία απαιτεί ηγετικές ικανότητες από υπαλλήλους χαμηλότερου επιπέδου, όπως ασφαλιστικούς πράκτορες. Η επιτυχία κάθε μεμονωμένης συναλλαγής και η συνολική εικόνα της εταιρείας στην αγορά εξαρτώνται από την εφευρετικότητα, την υπεύθυνη και ενδιαφέρουσα στάση τους απέναντι στις επιχειρήσεις.

Για πολλούς επαγγελματικές οργανώσεις- νομική ή συμβουλευτικές εταιρείες- δεν υπάρχει άκαμπτη επίσημη δομή, και επομένως δεν υπάρχει ιεραρχία, και ως εκ τούτου εξαρτώνται ιδιαίτερα από τις ηγετικές ιδιότητες και την πρωτοβουλία όλων των εργαζομένων στη διαδικασία της συνεχούς απόκτησης γνώσεων και της ανάπτυξης νέων δημιουργικών προσεγγίσεων.

ΗΓΕΣΙΑ: ΕΓΓΥΤΕΝΗ Ή ΕΠΙΚΤΗΤΗ

Για πολλούς Ρώσους επιχειρηματίες του πρώτου κύματος, το πρόβλημα της ανάπτυξης ηγετικών ιδιοτήτων φαίνεται τραβηγμένο. Κατά τη γνώμη τους, η ηγεσία είναι ένα δώρο που δίνεται σε ένα άτομο από τη φύση του, και είτε υπάρχει είτε δεν είναι και δεν θα υπάρξει ποτέ. Ωστόσο, μπορούν να διατυπωθούν τουλάχιστον τρεις ενστάσεις εναντίον τους. Πρώτον, οι δυτικές εταιρείες αναπτύσσουν με επιτυχία και καλλιεργούν ηγέτες εδώ και δεκαετίες. Δεύτερον, κανείς δεν γεννιέται ηγέτης. Υπάρχουν άνθρωποι με τέτοιες κλίσεις, αλλά για να μετατραπούν σε πραγματικούς ηγέτες πρέπει να αναπτύξουν τις δυνατότητές τους και αυτό δεν μπορεί να γίνει χωρίς ειδικές γνώσεις και δεξιότητες. Και τρίτον: αν κοιτάξετε τη βιογραφία επιτυχημένων Ρώσων επιχειρηματιών, θα καταστεί σαφές ότι πολλοί από αυτούς πέρασαν από μια συγκεκριμένη σχολή ηγεσίας στο Komsomol ή κομματική εργασία.

Έχοντας αναγνωρίσει την ίδια τη δυνατότητα ανάπτυξης ηγεσίας σε μια εταιρεία, πρέπει να κατανοήσετε ποιες ηγετικές ιδιότητες πρέπει να αναπτυχθούν, πώς να ξαναχτίσετε το σύστημα ανάπτυξης προσωπικού, την κουλτούρα της εταιρείας στο σύνολό της, προκειμένου να εντοπίσετε αμέσως μελλοντικούς ηγέτες, να εκπαιδεύσετε και να τα προωθήσουν. κλίμακα καριέραςκαι μείνε στην παρέα. Μερικές από τις πιο επιτυχημένες παγκόσμιες εταιρείες είναι γνωστές όχι μόνο για τους σπουδαίους ηγέτες τους, αλλά και για την ικανότητά τους να εξελίσσουν ανθρώπους σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού σε ηγέτες. Ο Jack Welch, ο ήδη αναφερόμενος επικεφαλής της General Electric, κατάλαβε ότι αυτός ήταν ο μόνος τρόπος για να διασφαλιστεί η αποτελεσματική ηγεσία μιας τεράστιας εταιρείας. Ως αποτέλεσμα, η General Electric έχει αναπτύξει μια ξεχωριστή κουλτούρα ηγεσίας με στόχο την ανάπτυξη και την προώθηση ταλαντούχων εργαζομένων.

Φυσικά, διαφορετικά επίπεδα σταδιοδρομίας των ανθρώπων απαιτούν διαφορετικές ηγετικές δεξιότητες. Στα κατώτερα επίπεδα, η ηγεσία συνεπάγεται την ικανότητα και την επιθυμία να αναλάβει κανείς την ευθύνη, να αντιμετωπίζει την εργασία που του έχει ανατεθεί ως δική του επιχείρηση και την προθυμία να υπερβεί το εύρος της εργασίας. Καθώς ανεβαίνετε, οι απαιτήσεις αλλάζουν: με την αύξηση του επιπέδου ευθύνης, η ικανότητα ανάπτυξης των απαραίτητων προσόντων σε άλλους υπαλλήλους γίνεται όλο και πιο σημαντικό χαρακτηριστικό. Στα κορυφαία σκαλοπάτια της σταδιοδρομίας, τα καθοριστικά προσόντα είναι η ιδιοκτησία του μέλλοντος της εταιρείας και η ικανότητα να οδηγείς άλλους.

ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΤΗΣ ΡΩΣΙΑΣ ΓΙΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΣΙΑΣ

Τα τελευταία χρόνια, οι ρωσικές εταιρείες έχουν δώσει αυξανόμενη προσοχή στη βελτίωση της αποτελεσματικότητας των δραστηριοτήτων τους. Πολλές από τις πιο προφανείς αλλαγές έχουν ήδη γίνει και, κρίνοντας από την εμπειρία της εξέλιξης των εταιρειών σε άλλες χώρες, στο εγγύς μέλλον ένα από τα βασικά καθήκοντα των ρωσικών επιχειρήσεων θα είναι η ανάπτυξη του δυναμικού ηγεσίας σε όλα τα επίπεδα της οργάνωση. Ήδη τώρα, σε πολλές εταιρείες, οι μέτοχοι και τα κορυφαία στελέχη προσελκύουν ειδικούς από το εξωτερικό, ώστε όχι μόνο να φέρουν μαζί τους τις γνώσεις και δεξιότητες που λείπουν, αλλά και να συμβάλλουν στη δημιουργία ενός κατάλληλου εταιρική κουλτούρα, αναδιάρθρωση των λειτουργιών της εταιρείας και ανάπτυξη ηγεσίας.

Ταυτόχρονα, όταν σχεδιάζουμε δραστηριότητες για την ανάπτυξη ευρειών ηγετικών δυνατοτήτων, δεν μπορούμε να μην λάβουμε υπόψη ορισμένα χαρακτηριστικά του ρωσικού επιχειρηματικού περιβάλλοντος. Οι σκέψεις που δίνονται παρακάτω δεν προσποιούνται ότι είναι επιστημονικές, αλλά βασίζονται σε πολυετή παρατηρήσεις των δραστηριοτήτων ρωσικών εταιρειών και σε σύγκριση ορισμένων ρωσικών χαρακτηριστικών με το «πώς γίνεται στη Δύση».

Ακόμη και μια πρόχειρη ματιά στην ιστορία της ανάπτυξης των ρωσικών επιχειρήσεων αρκεί για να καταλάβουμε: η χώρα έχει ισχυρό ηγετικό δυναμικό - την απαραίτητη «πρώτη ύλη» για τους αναπτυσσόμενους ηγέτες. Δεν μπορεί να μην εκπλαγεί κανείς που κατά τη διάρκεια των δεκαετιών μιας προγραμματισμένης οικονομίας στη χώρα, το πνεύμα της επιχειρηματικότητας δεν έχει πεθάνει. Ο χρόνος που πέρασε από την κατάρρευση της ΕΣΣΔ έδειξε ότι στη Ρωσία υπάρχουν ηγέτες επιχειρήσεων που μπορούν να σχηματίσουν, να αναπτύξουν και να μεταρρυθμίσουν μεγάλες εταιρείες που μπορούν να ανταγωνιστούν στην παγκόσμια αγορά.

Οι Ρώσοι επιχειρηματίες διακρίνονται όχι μόνο από την εκπληκτική θέληση να κερδίσουν και την ετοιμότητα να το επιτύχουν με κάθε απαραίτητο μέσο, ​​αλλά και από την πιο έντονη πίστη στις δυνάμεις τους και την επιθυμία να δράσουν από πολλούς από τους δυτικούς συναδέλφους τους. Η παραίτηση, η υποχώρηση μπροστά στις δυσκολίες ή η παραδοχή ότι «δεν μπορεί να γίνει» δεν είναι χαρακτήρας Ρώσοι επιχειρηματίες. Σε αντίθεση με πολλούς ηγέτες δυτικών επιχειρήσεων, οι Ρώσοι είναι συχνά οι κύριοι μέτοχοι των εταιρειών που ηγούνται και επομένως ενδιαφέρονται ειλικρινά για πρωτοβουλίες για την αύξηση της επιχειρηματικής αξίας, για διάφορα είδη αλλαγών, βελτιώσεων και πειραμάτων.

Ωστόσο, υπάρχουν ορισμένα ρωσικά χαρακτηριστικά που περιπλέκουν την ανάπτυξη ηγετικών ικανοτήτων σε ένα ευρύ φάσμα διευθυντικών στελεχών και δεν μπορούν να αγνοηθούν κατά την ανάπτυξη κατάλληλων προγραμμάτων. Ορισμένα από αυτά τα χαρακτηριστικά εξηγούνται από τις πολιτιστικές ιδιαιτερότητες της χώρας, άλλα είναι πιο πιθανό να έχουν δομική φύση και καθορίζονται από το πρόσφατο παρελθόν ρωσικών οργανισμών και επιχειρήσεων και άλλα συνδέονται με τη νεολαία των ρωσικών επιχειρήσεων. Αναμεταξύ βασικά χαρακτηριστικάδιακρίνονται τα εξής:

• Κυριαρχία των προσωπικών σχέσεων έναντι των επαγγελματικών. Οι προσωπικές σχέσεις παίζουν πολύ πιο σημαντικό ρόλο στη Ρωσία από ό,τι σε έναν τυπικό δυτικό οργανισμό. Αυτή η κατάσταση θα μπορούσε να θεωρηθεί αρκετά φυσιολογική στο στάδιο που μόλις ιδρύονταν οι εταιρείες και η πίστη ήταν πιο σημαντική από τον επαγγελματισμό, αλλά η φύση των προσωπικών σχέσεων με τους υπεύθυνους λήψης αποφάσεων, και όχι ο επαγγελματισμός ή η παρουσία ηγετικών ιδιοτήτων, παραμένει μέχρι σήμερα. πολλές εταιρείες ο πιο σημαντικός παράγονταςεπαγγελματική ανέλιξη. Σε πολλούς ρωσικούς οργανισμούς, στην πραγματικότητα έχει αναπτυχθεί μια εναλλακτική ιεραρχία, βασισμένη σε προσωπικές συνδέσεις και συχνά έρχεται σε αντίθεση με τις επαγγελματικές απαιτήσεις του οργανισμού.
• Αδυναμία ομαδικής εργασίας. Για δεκαετίες, το σοβιετικό σύστημα διαχείρισης βασιζόταν σε μια αυστηρή ιεραρχία και ως εκ τούτου πολλοί Ρώσοι ηγέτες επιχειρήσεων, παρά τα ατομικά τους πλεονεκτήματα, δεν ξέρουν πώς να εργάζονται σε μια ομάδα και να καθιερώνουν μια ομαδική προσέγγιση στον οργανισμό ως σύνολο. Ταυτόχρονα, οι δυτικές εταιρείες συνειδητοποιούν ολοένα και περισσότερο τη σημασία της δημιουργίας ενός ομαδικού περιβάλλοντος στο οποίο όλοι οι μάνατζερ θα συνεργάζονται ως ίσοι και θα συμβάλλουν στη συνολική επιτυχία της εταιρείας. Η ομαδική εργασία και η οριζόντια επικοινωνία είναι ιδιαίτερα σημαντικές σε οργανισμούς όπως δικηγορικά γραφεία και εταιρείες συμβούλων, αλλά ακόμη και σε κατασκευαστικές εταιρείες, ορισμένα ζητήματα μπορούν να επιλυθούν μόνο από μια ομάδα - ειδικά εκείνα που απαιτούν την εξειδίκευση ειδικών σε διαφορετικούς τομείς. Για παράδειγμα, η διαχείριση ενός κοιτάσματος πετρελαίου περιλαμβάνει τη διαχείριση μιας δεξαμενής, ενός αποθέματος πηγαδιού και της χερσαίας υποδομής, και ένας επαγγελματίας, ακόμη και η υψηλότερη κατηγορία, δεν μπορεί πάντα να λάβει μια κατάλληλη απόφαση, γι' αυτό οι δυτικές εταιρείες πετρελαίου έχουν διαλειτουργικές ομάδες που διαχειρίζονται το κοίτασμα . Στη Ρωσία, αυτή η πρακτική ριζώνει αργά.
• Υπερβολικός έλεγχος και ασαφής κατανομή ευθυνών. Για πολλές ρωσικές εταιρείες, το πρόβλημα της κλοπής και της διαφθοράς σε διάφορα επίπεδα εξακολουθεί να είναι επίκαιρο, επομένως η διοίκηση εισάγει μηχανισμούς πλήρους ελέγχου. Ταυτόχρονα, τέτοια μέτρα συχνά εμποδίζουν την αποκέντρωση και την ανάθεση εξουσίας που είναι απαραίτητη για την ανάπτυξη της ηγεσίας. Οι πιο επιτυχημένες διεθνείς εταιρείες, προκειμένου να τονώσουν την ανάπτυξη του επιχειρηματικού πνεύματος και των ηγετικών δεξιοτήτων, δίνουν στα μεσαία στελέχη όλο και περισσότερη ελευθερία και ταυτόχρονα τους δίνουν μεγαλύτερη ευθύνη για το έργο των τμημάτων τους. Σε αυτήν την περίπτωση, ελέγχονται μόνο οι προσυμφωνημένες βασικές παράμετροι. Ως αποτέλεσμα, πολλές εταιρείες έχουν μειώσει σημαντικά τον αριθμό των επιπέδων στις δομές τους, έχουν αυξήσει τη λειτουργική τους αποτελεσματικότητα και ανταποκρίνονται περισσότερο στις εξωτερικές αλλαγές. Οι ρωσικές εταιρείες, αντίθετα, συχνά δεν έχουν σαφώς καθορισμένους τομείς ευθύνης και αποτελεσματικές διαδικασίες λήψης αποφάσεων, καθώς οι διευθυντές τους πιστεύουν ότι χάρη σε μια τέτοια δομή οργανισμών θα είναι σε θέση να ελέγχουν το έργο όλων των τμημάτων και να καταπολεμούν την κλοπή.
• Έλλειψη εμπειρίας και κουλτούρας ανάπτυξης προσωπικού. Πολλές ρωσικές εταιρείες δεν έχουν ακόμη ευρεία άποψη για το πρόβλημα της ανάπτυξης προσωπικού και οι διευθυντές τους δεν διαθέτουν σύγχρονες γνώσεις και δεξιότητες σε αυτόν τον τομέα. Για παράδειγμα, οι ρωσικές εταιρείες επικεντρώνονται σε οικονομικούς τρόπουςτην τόνωση των εργαζομένων (που είναι πραγματικά σημαντικά), αλλά δεν δίνουν πάντα αρκετή προσοχή σε άλλους, όχι λιγότερο αποτελεσματικούς παράγοντες κινήτρων - συμμετοχή σε ένα κοινό όραμα, συναισθηματική προσκόλληση στην εργασία ή την ομάδα, εκπαίδευση κ.λπ.

Οι Ρώσοι επιχειρηματίες δεν είχαν την ευκαιρία να συσσωρεύσουν σημαντική εμπειρία στον τομέα της ανάπτυξης της εταιρικής κουλτούρας και της καλλιέργειας της εταιρικής ηγεσίας - αντιμετώπισαν άλλα καθήκοντα. Τώρα, για να κατακτήσουν τα εργαλεία για τη δημιουργία και τη δημιουργία ενός συστήματος για την ανάπτυξη ηγετικών δυνατοτήτων, θα πρέπει να μάθουν πολλά, να επανεξετάσουν τις απόψεις τους και να κάνουν σημαντικές αλλαγές. Και όσο πιο γρήγορα οι ρωσικές επιχειρήσεις συνειδητοποιήσουν τα κύρια εμπόδια στην ανάπτυξη της ηγεσίας, τόσο πιο γρήγορα θα ξεκινήσει αυτή η διαδικασία.

ΙΔΙΟΤΗΤΕΣ ΗΓΕΣΙΑΣ

Στο The Will to Lead, ο Marvin Bauer, ένας από τους ιδρυτές της McKinsey και διευθυντής της από το 1950-1967, πείθει τους ηγέτες να εγκαταλείψουν τις ιεραρχικές δομές και να αναπτύξουν την ηγεσία, πρώτα και κύρια, μέσα τους.

Τα ιεραρχικά συστήματα δεν αντιστοιχούν σύγχρονες απαιτήσεις- σε ένα ολοένα και πιο ανταγωνιστικό περιβάλλον, οι εταιρείες πρέπει να γίνουν πιο ευέλικτες. Σύμφωνα με τον Bauer, το σύστημα διοίκησης δεν μπορεί απλώς να βελτιωθεί, πρέπει να αντικατασταθεί από ένα νέο, η ηγεσία πρέπει να αντικαταστήσει την απόλυτη εξουσία. η εταιρεία πρέπει να διοικείται από ένα ολόκληρο δίκτυο ηγετών που εργάζονται σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού.

Ο πιο συνηθισμένος ορισμός της έννοιας «ηγέτης» ακούγεται κάπως έτσι: ένα άτομο που θέτει έναν στόχο και είναι σε θέση να προσελκύσει άλλους για να τον πετύχουν. Όποιος θέλει να γίνει ηγέτης πρέπει να έχει ορισμένες ιδιότητες και χαρακτηριστικά χαρακτήρα. Αλλά αν είναι δύσκολο να αλλάξεις τα χαρακτηριστικά του χαρακτήρα που δίνει η φύση, τότε οι ιδιότητες έχουν περισσότερα κοινά με τις δεξιότητες και επομένως είναι πιο εύκολο να τις αποκτήσεις. Εδώ είναι τι λέει ο Marvin Bauer για μερικές από τις βασικές ιδιότητες ενός αληθινού ηγέτη.

• Τιμιότητα. Οι ειδικοί σε θέματα ηγεσίας πιστεύουν ότι η ακεραιότητα είναι η πιο σημαντική ηγετική αρετή. Αξίζει να λέμε την αλήθεια, έστω και μόνο επειδή είναι πιο εύκολο. Όπως δίδαξε ο πρώην διευθύνων σύμβουλος της DuPont, Richard Heckert: «Αν λέτε πάντα την αλήθεια, δεν χρειάζεται να θυμάστε όλα όσα λέτε». Παρατήρησα ότι οι ηγέτες που εμπιστευόμουν περισσότερο ήταν ειλικρινείς για τα μικρά πράγματα, για να μην αναφέρουμε τα μεγαλύτερα πράγματα. Επομένως, για παράδειγμα, επαλήθευσαν προσεκτικά ακόμη και εκείνες τις δηλώσεις στον Τύπο που, όπως φαίνεται, δεν είχαν μεγάλη σημασία. Η ειλικρίνεια σε όλα είναι ένας καλός τρόπος για την οικοδόμηση εμπιστοσύνης εντός και εκτός του οργανισμού.
• Συγκράτηση και ευκολία. Ένα άτομο που είναι αλαζονικό, αλαζονικό και ναρκισσιστικό δεν μπορεί να είναι εξ ορισμού ηγέτης. Αλλά και ένας ηγέτης δεν πρέπει να ντρέπεται. Οι αληθινοί ηγέτες δεν σκέφτονται τον εαυτό τους, αλλά την εταιρεία και τους υφισταμένους τους, συμπεριφέρονται ανεπίσημα και άνετα και επομένως δημιουργούν ένα άτυπο περιβάλλον γύρω τους. Μπορείτε να δείξετε αυτοσυγκράτηση και ανεπίσημο τρόπο με διαφορετικούς τρόπους, για παράδειγμα, να μην έχετε πολυτελή γραφεία. Γνωρίζω στελέχη μεγάλων εταιρειών που, όπως όλοι, στέκονται στην ουρά στην καφετέρια και τρώνε στο ίδιο τραπέζι με τους συναδέλφους τους.
• Δεξιότητες ακρόασης. Μπορεί να μην φαίνεται τόσο σημαντικό, αλλά έχω διαπιστώσει ότι είναι αλήθεια πολλές φορές, παρόλο που οι περισσότεροι ηγέτες σε εταιρείες ιεραρχίας δεν έχουν αυτή την ικανότητα. Σε μια συνάντηση, διακόπτουν τους υφισταμένους τους - τη δεύτερη φορά, αυτοί οι άνθρωποι πιθανότατα δεν θα θέλουν να μιλήσουν, ανεξάρτητα από το πόσο σημαντικό είναι το θέμα. Τέτοιοι ηγέτες είναι τόσο ανίκανοι να ακούσουν που μετατρέπονται σε ηγέτες στα μάτια των υφισταμένων τους απλά σταματώντας να μιλάνε και αρχίζοντας να ακούν. Οι εργαζόμενοι αντιλαμβάνονται καλά τέτοιες μεταμορφώσεις και τα ίδια τα αφεντικά εκπλήσσονται με το πόσο σημαντικό μαθαίνουν.
• Ευαισθησία. Το παντοδύναμο αφεντικό κάθεται στην κορυφή και σπάνια κατεβαίνει. Δεν τον μαλώνουν, δεν του κάνουν «περιττές» ερωτήσεις και προσπαθούν να μην τον αναστατώνουν με άσχημα νέα. Έτσι ο ηγέτης αποκτά αυτοπεποίθηση και αυτάρκεια και χάνει την ευαισθησία του. Ως αποτέλεσμα, η ποιότητα της λήψης αποφάσεων υποφέρει. Ένας δεκτικός ηγέτης είναι καλύτερα ενημερωμένος και έχει πιο παραγωγικές σχέσεις με συναδέλφους και υφισταμένους. Ποτέ δεν λέει «όχι» αμέσως, αλλά αφήνει στον εαυτό του χρόνο να σκεφτεί και, όποια κι αν είναι η απόφασή του, δεν ξεχνά να ενημερώσει τους ενδιαφερόμενους σχετικά.
• Η ικανότητα να βάζεις τον εαυτό σου στη θέση του άλλου. Για να πείσεις τους άλλους, πρέπει να ξέρεις τι σκέφτονται. Φυσικά, οι υπάλληλοι δεν θα το λένε συνέχεια στον προϊστάμενό τους, αλλά αυτός μπορεί να αναπτύξει την ικανότητα να αντιλαμβάνεται τι συμβαίνει μαζί τους. Μια μέρα, ένας συνάδελφος με έπεισε να αλλάξω από τις εντολές στην πειθώ όταν επικοινωνούσα με υφισταμένους. Κατάλαβα ότι θα ήταν πιο εύκολο για μένα να πείσω έναν άνθρωπο αν ήξερα για τα συναισθήματα και τις εμπειρίες του. Έπρεπε να ρίξω μια νέα ματιά στους συναδέλφους μου, να βασιστώ στη διορατικότητα, τη διαίσθηση, την ενσυναίσθηση για να βάλω τον εαυτό μου στη θέση τους. Τελικά, έμαθα να το κάνω αυτό αρκετά ανεκτά και νομίζω ότι κάθε ηγέτης μπορεί να το κάνει. Απλά χρειάζεται να είσαι διακριτικός, ευαίσθητος και προσεκτικός στις εκφράσεις σου. Δεν νομίζω ότι είπα κάτι καινούργιο, αν και τόσο απλά πράγματα συχνά ξεχνιούνται.
• Πρωτοβουλία. Αυτή η πιο σημαντική ιδιότητα οποιουδήποτε ηγέτη είναι εύκολο να αναπτυχθεί στον εαυτό σας. Απλώς μην χάνετε χρόνο: σκεφτείτε, αξιολογήστε νηφάλια την κατάσταση και ξεκινήστε να ενεργείτε. Είναι γνωστό ότι τα ιεραρχικά συστήματα καταστέλλουν την πρωτοβουλία, ειδικά στα χαμηλότερα επίπεδά της. Αλλά εάν μια εταιρεία διοικείται από ηγέτες, δεν θα χάσουν νέες ευκαιρίες και θα τις εφαρμόσουν. Μαζί με τους διευθυντές, οι απλοί υπάλληλοι μπορούν επίσης να επιδείξουν πρωτοβουλία εδώ. Αλλά η ανταγωνιστικότητα της εταιρείας εξαρτάται από αυτό. Ικανότητα παρακίνησης. Σήμερα, τα κίνητρα πολύ συχνά καταλήγουν στο τυπικό σύστημα εντολής και ελέγχου των χρηματικών κινήτρων ή υποσχέσεων για προαγωγή. Αλλά σε εταιρείες που βασίζονται στην ηγεσία, οι άνθρωποι παρακινούνται πολύ περισσότερο από τα αποτελέσματα της δουλειάς τους, την αίσθηση ότι συμβάλλουν στην ανάπτυξη της εταιρείας, ότι αξιολογούνται επαρκώς και γίνονται σεβαστά. Επιπλέον, σε τέτοιες εταιρείες οι ίδιοι οι εργαζόμενοι ενδιαφέρονται συχνά για τη βελτίωση των οικονομικών αποτελεσμάτων της εταιρείας, επομένως τα οικονομικά κίνητρα λειτουργούν καλύτερα.

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΣΙΑΣ ΣΤΙΣ ΡΩΣΙΚΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ

Τι πρέπει να γίνει για να αναπτυχθεί η ηγετική δυνατότητα σε μια ρωσική εταιρεία; Ο εντοπισμός των προβλημάτων που εμποδίζουν αυτό να συμβεί είναι μόνο το πρώτο βήμα προς τη σωστή κατεύθυνση. Οι εταιρείες πρέπει να δημιουργήσουν συνθήκες για την ανάπτυξη του δυναμικού ηγεσίας σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού και να διευκολύνουν αυτή την ανάπτυξη με κάθε δυνατό τρόπο.

Μία από τις πιο σημαντικές προϋποθέσεις είναι η αποκέντρωση και η ανάθεση εξουσίας, η εγκατάλειψη των παραδοσιακών ρωσικών μεθόδων αύξησης της ευθύνης των εργαζομένων, όπως ο ιεραρχικός έλεγχος, προς όφελος μιας επιχειρηματικής στάσης στην εργασία. Η εμπειρία δείχνει ότι η κατανομή των εξουσιών και των ευθυνών έχει ισχυρό κίνητρο για τους εργαζόμενους και αυξάνει την αποτελεσματικότητα της εργασίας τους. Δεν είναι τυχαίο ότι οι περισσότερες επιτυχημένες μεγάλες δυτικές εταιρείες χτίζονται στις αρχές της αποκέντρωσης και της τόνωσης της επιχειρηματικότητας: συνειδητοποίησαν ότι η γραφειοκρατική ιεραρχία είναι ασύμβατη με την ανάπτυξη του δυναμικού ηγεσίας.

Η δεύτερη υποχρεωτική προϋπόθεση είναι η εστίαση στην ανάπτυξη βασικών εργαζομένων, άρα και ηγετικών δυνατοτήτων, σε όλα τα επίπεδα της εταιρείας. Η έρευνα της McKinsey δείχνει ότι η συνολική απόδοση των μετόχων των εταιρειών που κατέχουν ηγετική θέση στον τομέα της ανάπτυξης εργατικού δυναμικού είναι σχεδόν 20% υψηλότερη από τον μέσο όρο του κλάδου. Αυτό το αποτέλεσμα, φυσικά, δεν εξηγείται μόνο από τις επιτυχίες στην ανάπτυξη των ανθρώπων, αλλά η σημασία αυτού του παράγοντα δεν μπορεί να υποτιμηθεί. Ως εκ τούτου, είναι πολύ σημαντικό να οικοδομηθεί ένα ολοκληρωμένο σύστημα που θα τονώσει την ανάπτυξη του δυναμικού ηγεσίας στον οργανισμό. Στην πραγματικότητα, πολλά στοιχεία ενός τέτοιου συστήματος είναι αρκετά προφανή και «μηχανιστικά», κάτι που, ωστόσο, δεν μειώνει τη σημασία τους. Αυτό περιλαμβάνει συνεχή πρακτική εκπαίδευση για όλους τους ηγέτες του σήμερα και του αύριο και τη συμμετοχή των ηγετών σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού στην πρόσληψη, αξιολόγηση και επαγγελματική εξέλιξη των εργαζομένων και όχι μόνο των λειτουργικών τους μονάδων. Όλα αυτά όχι μόνο βελτιώνουν την αποδοτικότητα της εργασίας, αλλά βοηθούν επίσης τους εργαζόμενους να κατανοήσουν καλύτερα τις ηγετικές ιδιότητες και τις ικανότητες που εκτιμώνται περισσότερο στην εταιρεία και να προσπαθήσουν να τις αναπτύξουν από μόνοι τους.

Τρίτον, η ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού και η εκπαίδευση των μελλοντικών ηγετών θα πρέπει να είναι ένα έργο υψίστης σημασίας για τον διευθύνοντα σύμβουλο της εταιρείας. Οι ηγέτες των πιο επιτυχημένων εταιρειών αφιερώνουν σημαντικό μέρος του χρόνου τους (καθώς και των πόρων της εταιρείας) στην ανάπτυξη των εργαζομένων σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού. «Θεωρώ ότι το κύριο καθήκον μου είναι η ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού μας, επομένως αντιλαμβάνομαι κάθε συζήτηση, κάθε συνάντηση ως ευκαιρία να μιλήσω για ανθρώπους. Έτσι τρέχουμε την GE», είπε ο Jack Welch. Στις πιο επιτυχημένες εταιρείες, τα κορυφαία διευθυντικά στελέχη συχνά συμμετέχουν σε ραντεβού ακόμη και στις πιο συνηθισμένες θέσεις, στις οποίες οι κορυφαίοι διευθυντές λιγότερο ευημερούντων εταιρειών δεν αξίζουν να δώσουν προσοχή.

Τέλος, τα κορυφαία στελέχη θα πρέπει να προσπαθήσουν να εργαστούν περισσότερο με τον εαυτό τους και να αναπτύξουν τις ηγετικές τους δεξιότητες, για παράδειγμα χρησιμοποιώντας διαφορετικά στυλ διαχείρισης ανάλογα με την κατάσταση. Είναι σημαντικό να θυμάστε ότι το στυλ διαχείρισης και η συμπεριφορά του πρώτου προσώπου, κατά κανόνα, αναπαράγονται στην εταιρεία - αντιγράφονται από άμεσους υφισταμένους και στη συνέχεια επαναλαμβάνονται σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού. Επιδεικνύοντας ανοιχτό πνεύμα και αυτοσυγκράτηση, δείχνοντας ότι εκτιμά την πρωτοβουλία και την ευθύνη, ο ηγέτης προκαλεί μια απάντηση από την ομάδα. Γίναμε μάρτυρες ενός σπάνιου «περιστατικού»: ένας εργαζόμενος δεν φοβήθηκε να πει στον πρώτο άνθρωπο της εταιρείας που επιθεώρησε νέο σύστημαέλεγχο στον όροφο του καταστήματος, για το πώς «παρακάμπτουν» αυτό το σύστημα. Πριν από αυτό, ο διευθυντής πίστευε ότι το σύστημα λειτουργούσε αποτελεσματικά· επιπλέον, έδινε στους εργαζόμενους ένα μπόνους για εξαιρετική δουλειά. Πόσο υψηλή πρέπει να είναι η εμπιστοσύνη ενός απλού υπαλλήλου στον επικεφαλής της εταιρείας για να έχει τέτοια αναγνώριση! Αυτή η συμπεριφορά είναι σε μεγάλο βαθμό η αξία του ηγέτη. Έχοντας δείξει ότι είναι ανοιχτό και δεκτικό άτομο, δημιούργησε μια ατμόσφαιρα εμπιστοσύνης στην εταιρεία, ώστε οι άνθρωποι να μην φοβούνται να μιλήσουν για αποτυχίες, ήταν σε θέση να εμπλέξει τους εργαζόμενους στην επίλυση σοβαρών προβλημάτων παραγωγής, στη βελτίωση των επιχειρησιακών δραστηριοτήτων και έτσι τους έκανε ηγέτες.

Οι Ρώσοι επιχειρηματίες πρέπει να αποκεντρώσουν τις εταιρείες τους, να αναθέσουν εξουσία σε ηγέτες σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού και να επικεντρωθούν στην οικοδόμηση ενός συστήματος ανάπτυξης και ενός ηγετικού δυναμικού. Με αυτόν τον τρόπο, οι ρωσικές επιχειρήσεις θα είναι σε θέση να ξεπεράσουν τα πολιτιστικά εμπόδια στην ανάπτυξη της ηγεσίας και να κλείσουν το χάσμα που τις χωρίζει από τις πιο ανταγωνιστικές εταιρείες στον κόσμο.

Υποσημειώσεις

Διαβάστε περισσότερα για διαφορετικά στυληγεσία, δείτε το άρθρο «The Many Faces of Leadership» σε αυτό το τεύχος του McKinsey.

Η αληθινή ηγεσία είναι...

Σήμερα υπάρχει ένας τεράστιος αριθμός διαφορετικών παραδειγμάτων ηγεσίας. Επιτυχημένος και αποτυχημένος, θετικός και αρνητικός, αποτελεσματικός και αναποτελεσματικός. Παρακάτω παρουσιάζουμε μια προσπάθεια να σκεφτούμε τι είναι αληθινή ηγεσία.

Η αληθινή ηγεσία είναι δραστηριότητα, είναι ανάληψη πρωτοβουλίας σε κάτι και ανάληψη ευθύνης για κάτι. Αυτό είναι να αποκτήσεις την ικανότητα και να κάνεις κάτι καλύτερο, πιο γρήγορο, καλύτερο, πιο αποτελεσματικά.

Η αληθινή ηγεσία είναι πρόοδος! Αυτό είναι σίγουρα μια εξέλιξη. Ηγέτης μπορεί να θεωρηθεί μόνο αυτός που οδηγεί τους ανθρώπους στην ανάπτυξη.

Η αληθινή ηγεσία είναι υπηρεσία, είναι να φροντίζεις όσους χρειάζονται τη φροντίδα σου, να προστατεύεις αυτούς που χρειάζονται την προστασία σου, να βοηθάς αυτούς που χρειάζονται τη βοήθειά σου.

Η αληθινή ηγεσία είναι η συνεργασία για το κοινό καλό και την ευημερία. Όχι πόλεμος και αγώνας, με αποτέλεσμα κάποιος να κερδίζει απαραίτητα και κάποιος να χάνει, αλλά συνεργασία και συνδημιουργία. Εξάλλου, η ίδια η λέξη «νίκη» περιέχει σχεδόν το αντίθετό της - τη λέξη «μπελά».

Η αληθινή ηγεσία έχει να κάνει με την αντιμετώπιση των προκλήσεων των ανθρώπων, είτε πρόκειται για την επίλυση προβλημάτων είτε για την εκμετάλλευση νέων ευκαιριών.

Η αληθινή ηγεσία είναι η πίστη στο επιλεγμένο μονοπάτι, είναι θάρρος και θάρρος στο να ξεπερνάς τα εμπόδια που προκύπτουν στην πορεία.

Η αληθινή ηγεσία δεν είναι να διώκει τους ανθρώπους, αλλά να τους οδηγεί στην ελευθερία, την ισότητα, την αδελφοσύνη και την απόκτηση των υψηλότερων οικουμενικών αξιών.

Η αληθινή ηγεσία είναι αναγκαστικά μια ισορροπία μεταξύ του ελέους και της συμπόνιας από τη μια πλευρά και της δικαιοσύνης και της αυστηρότητας από την άλλη.

Η αληθινή ηγεσία είναι μια παρόρμηση, μια σπίθα, μια ώθηση, ένα κίνητρο που ενθαρρύνει τους ανθρώπους να γίνουν καλύτεροι, πιο ευγενικοί, πιο αποτελεσματικοί.

Η αληθινή ηγεσία είναι η ενέργεια και η δύναμη του Θεού που ξεχύνεται στη Γη μέσω του πιο ικανού και πρόθυμου ατόμου να την αφήσει να περάσει.

Στη γκαλερί μας της ηγετικής δόξας (δείτε από πάνω προς τα κάτω) υπάρχουν εικόνες και πορτρέτα τέτοιων καταπληκτικών θρυλικών και ακόμη και μυθολογικών ηγετών-ήρωων όπως ο Ηρακλής, ο Ιάσονας, ο Οδυσσέας, ο Άτλας, ο Όντιν, ο Ίλια Μουρόμετς, ο Μέρλιν, ο Βασιλιάς Αρθούρος, ο Μίκουλα Σελιανίνοβιτς

VS-leadership, ή Γνωρίστε τη διαφορά

2 είδη ηγεσίας

Ο Μπράιαν Τρέισι στο βιβλίο του «100 απόλυτους νόμουςεπιτυχία στην επιχείρηση» προσδιορίζει δύο τύπους ηγετών:

1. Μετασχηματιστικός ηγέτης, ή μετασχηματιστικός ηγέτης. Αυτός ο ηγέτης είναι πρωτοπόρος, ονειροπόλος και οραματιστής. Τέτοιες ιδιότητες ενός ηγέτη παρακινούν και εμπνέουν τους ανθρώπους να ενεργούν πολύ πέρα ​​από το επίπεδο στο οποίο ενεργούσαν προηγουμένως.

2. Ο ηγέτης συναλλαγής ή υλοποίησης είναι ο πιο σημαντικός και θεμελιώδης. Ένας ηγέτης υλοποίησης επιτυγχάνει αποτελέσματα οργανώνοντας την εργασία άλλων ανθρώπων.