Трудови правоотношения на държавните служители в чужбина. Трудова мотивация на държавните служители: основни аспекти, проблеми и решения

Въведение

За успешното функциониране на всяка организация, всеки мениджър трябва правилно да управлява ресурсите, включително човешките ресурси, така че всички служители да са готови и да имат желание да вършат работата си. Той трябва да знае какво очакват от него подчинените му, какви резултати да очакват от тях, как може да повлияе на работниците и т.н. Всичко това представлява ефективна система за мотивация.

В публичната администрация мотивацията е по-сложен и важен елемент поради специфичния характер на дейността на държавните органи (висок материален и човешки риск, висока степен на отговорност и др.). Разработването на система за мотивация в държавна агенция позволява да се повиши ефективността на работата на държавните служители и да се организира правилно, което допринася за по-доброто изпълнение на професионалните им задължения от държавните служители и повишава лоялността към държавната агенция, държавата и интересите на обществото, намаляване на корупцията, а оттам и ефективността на дейността на държавните органи и цялостното обществено управление. Степента на ефективност на дейността на държавните органи от своя страна е показател за престижа на страната и нивото на нейното социално-икономическо развитие.

Що се отнася до процеса на подобряване на работата на държавните служители, той включва цял набор от мерки за подобряване на държавната служба в Руската федерация (въвеждане на качествено нови методи за стимулиране на работата, методи за подбор на персонала, методи за оценка на персонала, създаване на условия за кариерно израстване) и се осъществява в съответствие с реформата на държавната служба. Всички тези мерки по един или друг начин са свързани с модернизирането на съществуващата система за мотивация на държавните служители. Фокусът върху чуждия опит играе важна роля при прилагането на тези мерки.

Днес, в съответствие с реформата на държавната служба, се предприемат редица мерки за подобряване на държавната служба. Например, подготвя се проект на Федерален закон на Руската федерация от 27 юли 2004 г. № 79 с изменения относно възнагражденията; в съответствие с Указ на президента на Руската федерация от 7 май 2012 г. № 601 са пилотни проекти внедряват се, насочени към тестване и внедряване на федерални кадрови служби държавни органи нови кадрови технологии и др.

Всички глобални промени в руската държавна служба произтичат преди всичко от съществуващите проблеми в областта на регулирането на труда на държавните служители. Първо, днес мотивите на отделните лица значително са се усложнили, а трудовата мотивация на държавните служители е останала на ниско ниво, т.к. Простите правила и длъжностни характеристики вече не са достатъчни. Второ, нивото на заплащане в държавната служба е много по-ниско в сравнение с търговския сектор. Трето, почти цялата система за възнаграждение е базирана на трудов стаж. Четвърто, теоретичната база за подобряване на мотивацията на държавните служители е много слаба: липсват цялостни изследвания, всички аспекти на тази тема през призмата на държавната служба са слабо проучени. Пето, работата в държавните институции стана непрестижна, има изтичане на висококвалифицирани кадри на възраст 30-50 години в търговския сектор, а младите хора не искат да постъпват на държавна служба поради ниското заплащане. Шесто, държавната служба на Руската федерация вече е претърпяла многократни промени, които в по-голямата си част са били несистематични по природа, и сега има нужда от големи, всеобхватни промени в продължение на много години, които ще решат всички горепосочени проблеми. Тези проблеми ще бъдат решени, наред с други неща, чрез разбиране на особеностите на трудовата мотивация на държавните служители, прилагане на опита на търговския сектор и фокусиране върху опита на чужди страни, които са успели да подобрят мотивацията в публичната служба.

По този начин можем да преценим, че подобряването на системата за трудова мотивация на държавните служители е много актуално в наши дни и обхваща целия набор от мерки за подобряване на държавната държавна служба в Руската федерация.

Предмет на това изследване, очевидно, е цялата система за трудова мотивация на държавните служители.

Обект на изследването могат да бъдат както правни, така и социално-икономически отношения, които се формират в процеса на функциониране и подобряване на системата за мотивация на държавните служители.

Целта на тази работа е да опише и анализира системата за трудова мотивация на държавните служители днес.

В съответствие с целта авторът е изправен пред следните задачи: да даде концепцията за мотивация, да опише основните елементи на процеса на мотивиране на служител в организацията, да характеризира основните теории за мотивацията и тяхното приложение в управленската практика, да опише системата за трудова мотивация конкретно от страна на публичната държавна служба, да анализира нейното състояние в настоящия период, да идентифицира основните проблеми на тази система и да предложи възможности за тяхното решаване.

Структурата на тази работа включва три глави. В първата глава ще бъдат представени основните теоретични аспекти и тяхната приложимост в практиката по управление на персонала в държавната държавна служба. Втората глава ще характеризира системата за мотивация на държавните служители в Руската федерация и основните мотиви, които насърчават хората да постъпят на държавна служба. Последната глава ще идентифицира основните проблеми на съществуващата система за стимулиране на държавните служители, ще покаже как тези проблеми се решават сега и какви мерки се предприемат за постигането на това, както и как тези проблеми могат да бъдат решени в бъдеще чрез използване на новите кадрови технологии и опита на чуждите страни.

Методологията на изследването по тази тема включва: анализ на литературата, свързана с изучаването на проблемите на мотивацията, анализ на нормативната уредба на Руската федерация по този въпрос, ситуационен и системен подход, прилагане на логически, сравнителен, структурен и функционален анализ на източниците, както и вторичен анализ на вече проведени социологически изследвания.

Хипотезата на това изследване е, че е необходимо да се изследват мотивите на държавните служители, да се балансират материалните и нематериалните стимули, както и да се използва опитът на развитите чужди страни.

Глава 1. Теоретични аспекти на мотивацията на служителите

За да разберете и ясно да дефинирате какво е мотивация, трябва да разгледате теорията. Тази глава ще разгледа концепцията за мотивация, свързаните с нея термини, понятия и също така ще опише накратко основните мотивационни теории, които са по-приложими към мотивационната система в държавните агенции за държавна служба.

1 Обща характеристика на процеса на мотивация

Мотивът е всеки обект, материален или нематериален, чието постигане е смисълът на дейността.

В най-общия си вид мотивацията на човек за дейност се разбира като набор от движещи сили, които насърчават човек да извършва определени действия, като използва определени усилия, за да постигне лични и организационни цели. Тези сили се намират извън и вътре в човека и го принуждават съзнателно или несъзнателно да извършва определени действия. В организационен контекст мотивацията е управленска функция, която се състои от дългосрочно въздействие върху служителите, техните ценности и насоки и формирането на определено мотивационно ядро ​​в тях, което им позволява да получават възвръщаемост от служителите под формата на техен трудова дейност. Мотивацията влияе върху степента, в която човек полага усилия, усърдие, постоянство и добросъвестност в работата, както и посоката на самата работа.

Като цяло мотивацията е комплексно явление. Ефективната система за мотивация в организацията може не само да мотивира служителите към целенасочени дейности, но и да определи адекватни организационни политики, перспективи за развитие на организацията, да помогне за формирането на основата на йерархичните и корпоративни отношения и др. Следователно понятието мотивация заслужава специално внимание.

Има няколко класификации на мотивацията. Мотивацията може да бъде външна, т.е. обусловени от външни обстоятелства, и вътрешни, т.е. възникващи в самия човек. Понякога вътрешната мотивация се нарича мотив, а външната мотивация - стимул. Трябва да се отбележи, че въз основа на вътрешна мотивация (която не зависи от външни цели) служителите подхождат към задачите по-отговорно, съвестно и усърдно, а също така се учат по-бързо. Мотивацията може да бъде положителна, т.е. въз основа на положителни стимули (заплати, премии, благодарности) и отрицателни, базирани на отрицателни стимули (глоби, понижения), когато се основава на отрицателни стимули. Също така мотивацията може да бъде стабилна, когато човек се нуждае от нещо толкова много, че е достатъчно да стимулира действията му веднъж, но може да бъде нестабилна, когато дейността изисква постоянно стимулиране. Освен това мотивацията може да бъде материална (например желание за доходи или по-висок стандарт на живот) и нематериална (желание за кариерно израстване или уважение сред колегите). Особено внимание трябва да се обърне на факта, че противоположните видове мотивация нямат ясни граници и не действат един по един, т.к. Често, когато изпълнява определена задача, служителят може да се ръководи, например, както от вътрешни мотиви, така и от външни стимули, или от материални и нематериални стимули и др.

За да мотивирате човек да направи нещо т.е. за да го контролира, този човек трябва да има някакви нужди (от храна, пари, подслон, уважение и т.н.), които могат да бъдат задоволени чрез извършване на определени действия. Самите потребности са първични и вторични. Първичните потребности са физиологични и вродени, например нуждите от храна, сън, дишане. Вторичните потребности се придобиват в хода на човешкия живот, те са психологически по природа: комуникация, уважение, власт, себереализация и др.

Така, когато човек почувства липса на нещо, възниква нужда. Когато човек има нужда, той може да бъде мотивиран да извърши определени действия. Стремежът е поведенчески резултат от конкретна нужда, която е насочена към постигане на конкретна цел. Когато човек постигне целта си, неговата този моделповедение (закон на ефекта). Освен това, когато човек има нужда от нещо, неговата цел е да задоволи тази нужда. Целеполагането е съзнателно поставяне на цели от индивид (краткосрочни и дългосрочни).

Мотивирането на служител чрез нужди обаче има своите клопки. Една организация не може да има абсолютно едни и същи служители с еднакви нужди. Освен това човек не може да има само една нужда, те винаги са много. Не е така, че човек се ръководи само от един мотив; служителите винаги се ръководят от широк набор от различни фактори (например заплати, възможности за кариера и опит). Следователно, за да се мотивират възможно най-голям брой служители, е необходима цялостна система за мотивация. Трябва да се има предвид, че мениджърът трябва често да прибягва до ситуационен подход, за да се справи с горните проблеми.

Когато човек изпълни определена задача, той получава награда. В организационен контекст терминът "награда" има много широко значение. Наградата е всичко, което човек получава за извършване на работа и счита за ценно. Има два вида възнаграждение: вътрешно и външно. Човек получава вътрешни награди в процеса на самата работа или след нейното завършване. Това може да е чувство на удовлетворение или самочувствие от извършената работа. Полезни контакти или тривиални приятелства, развити по време на дадена задача, също могат да попаднат в тази категория. Служителят получава външни ползи не от работата, а от организацията. Например това може да са заплати, кариера, символи на официален статус (служебен транспорт, похвали, допълнителни облаги) и др.

За съжаление в обществото все още битува мнението, че за да мотивирате хората да вършат каквато и да е работа, ще бъдат достатъчни материални награди. Всъщност често материалното възнаграждение като стимулиращ фактор не винаги е определящият фактор в процеса на стимулиране на човек. Елтън Майо, който беше американски социолог, изследовател на проблемите на организационното поведение и един от основателите на училището човешките отношения“, е проведен експеримент в една от фабриките през 1923-1924 г., където материалните стимули не могат да намалят колосалното текучество на персонала от 250%. Той установява, че работниците в тази фабрика нямат възможност да общуват по време на работа и че тази работа се смята за непрестижна. Mayo въвежда няколко почивки на ден, които позволяват на работниците да общуват; текучеството на персонала намаля няколко пъти почти моментално. Всичко това предполага, че при разработването на система за мотивация не е достатъчно да се вземе предвид само размерът на възнаграждението, необходимо е да се вземат предвид и нематериалните награди, като психологията на работниците също играе важна роля в това.

По този начин може да се изгради прост модел на мотивация. Той представлява веригата „потребност-поведение-възнаграждение-обратна връзка“. Човек има желание да задоволи своята потребност. Той се държи по определен начин, за да задоволи тази потребност (модел на поведение), т.е. извършва някаква работа и постига целта си (задоволяване на потребност). В края на работата той ще задоволи нуждите си чрез външни или вътрешни награди. Обратната връзка показва на мениджъра дали наградата е приемлива за служителя или трябва да бъде променена чрез използване на други лостове за влияние върху индивида, а също така ви позволява да прецените дали моделът на поведение, възприет от служителя, съответства на целите и нуждите на самата организация. Очевидно познаването на теоретичните основи на мотивацията позволява на мениджърите да постигнат по-продуктивна работа от служителите, от една страна, и да задоволят техните нужди, от друга.

„В същото време връзката между индивидуалните сили и човешките действия се опосредства от много сложна система от взаимодействия, в резултат на която различните хора могат да реагират напълно различно на едни и същи влияния от едни и същи сили. Освен това поведението на човек и действията, които той предприема, от своя страна също могат да повлияят на реакцията му към влияния, в резултат на което както степента на въздействие на влиянието, така и посоката на поведение, причинено от това влияние, могат да се променят.

Пътят към ефективно управление на човек лежи чрез разбиране на неговата мотивация. Само като знаем какво мотивира човек, какво го мотивира да действа, какви мотиви са в основата на неговите действия, можем да се опитаме да разработим ефективна система от форми и методи за управление на човек. За да направите това, е необходимо да знаете как възникват или се предизвикват определени мотиви, как и по какви начини мотивите могат да бъдат приведени в действие. Трябва да познаваш и историята. Всичко това ще помогне да се създаде по-пълна картина на възможностите за привличане на служители на работа и задоволяване на лични и организационни нужди.

Ранните идеи за мотивацията са в основата на съвременните теории за мотивацията. Мениджърите в миналото често погрешно преценяваха факторите, които мотивират хората, и техните методи бяха или неефективни, или ефективни само в краткосрочен план. Тези техники често имат социокултурна основа и не се основават на научен подход. Всичко това може да е добре за необразовани служители, но с всяко изминало десетилетие работниците стават все по-образовани и по-малко чувствителни към културата, което го прави важно научен подходнепрекъснато се увеличава.

Един от първите методи за мотивиране на хората е методът на „моркова и тоягата“, използван още преди да се появи самата концепция за мотивация. За изпълнение на задачата на лицето бяха обещани планини от злато, а за неуспех той щеше да бъде наказан. Очевидно не е имало достатъчно планини от злато за всички, така че повечето хора са получили само това, което буквално им е позволило да живеят още един ден. Хората едва свързваха двата края, а възнагражденията бяха много малки, но бяха готови да работят дори за мизерни стотинки.

В началото на 20-ти век положението на работниците е също толкова плачевно и методът на мотивация „морков и тояга“ остава. Първият човек, който разбра това, беше У. Тейлър (школа за научно управление). Той повиши ефективността на метода „морков и тояга“, като определи дневна производителност и бонуси за нейното превишаване. Освен това У. Тейлър посочи, че е необходимо да се избират служители въз основа на научно обосновани критерии, необходима е система за професионален подбор и повишаване на квалификацията чрез професионална преквалификация. Той разкри, че служителите и ръководството трябва да си сътрудничат в полза на организацията, техните отговорности трябва да бъдат разпределени и очертани ясно и справедливо. Тейлъризмът показа, че работните графици и календарните планове също са необходими, че дисциплината, ясните правила, системата от награди и наказания и т.н. са важни във всяка организация. G. Gant пише, че заплатите трябва да бъдат посочени в договора и да зависят от времето на работа.

Освен това Майо показа тази мотивация „по старомодния начин“. модерен святзапочва да губи своята актуалност, че психологическата и нематериалната мотивация е важна. Мейо беше един от учените, които проведоха експеримента Хортън, за да проучат влиянието на обективни фактори (осветление, заплащане, почивки) върху производителността на труда в предградието на Чикаго Хоторн. Този експеримент ни позволи да направим някои заключения. Например, може да бъде много трудно да се оцени персоналът, когато служителите са наясно с процеса на оценка, защото те започват да променят поведението си, ако знаят, че са наблюдавани. Беше също така заключено, че производителността на служителите се влияе от социалните взаимоотношения и груповото поведение. Експериментът на Хортън обаче не помогна за създаването на теория за мотивацията, а по-скоро усложни процеса.

Както можете да видите, процесът на мотивация е доста сложен и не винаги лесен. Втората и третата част на тази глава ще разгледат две големи групи мотивационни теории, техните предимства и недостатъци, както и техните приложения в практиката на управление на персонала.

И така, днес има голям брой класификации на теориите за мотивация. В днешно време обаче тези теории обикновено се разделят на материални и процедурни. Съдържателните теории за мотивацията се основават на описание на потребностите, които мотивират хората към действие, за определяне на обема и съдържанието на работата. Най-известните от тези теории са пирамидата на нуждите на Маслоу, теорията на Макклеланд и Херцберг. Процесните теории се фокусират върху процеса на възникване на един или друг тип поведение, какво го ръководи, поддържа и спира. Основите на тази група теории са теорията на собствения капитал, теорията на очакванията и теорията на Портър-Лоулър. Съществува и група от по-нови теории за мотивацията, които вземат предвид голямо разнообразие от фактори; тези теории ще бъдат дадени Кратко описаниев част 3 на тази глава.

Пирамида на нуждите

Бихейвиористът А. Маслоу разработи йерархия на потребностите, които схематично са представени като пирамида.

Тези потребности, които мотивират човек да предприеме определени действия, се разделят на няколко групи. В основата на пирамидата са физиологичните потребности – потребностите от храна, вода, сън, почивка, жилище и др. Следват нуждите от сигурност – нуждата от защита от физическо и психическо насилие. Социални потребности (потребности от принадлежност) - потребност от принадлежност към определена социална група, от общуване, от любов и подкрепа. Потребностите от уважение включват както уважение от колеги, така и самочувствие, както и признаване на постиженията и компетентността. Потребностите от себереализация на върха на пирамидата са потребностите от себеизразяване, самоактуализация и израстване като личност.

Първоначално човешкото поведение се влияе от по-ниското ниво на потребностите, а след това от по-високите нива. Тоест, преди да мотивирате човек със себереализация, е необходимо например да задоволи нуждите му от уважение. Тази пирамида трябва да се разглежда на принципа, че човешките нужди нарастват с течение на времето, от ниво на ниво. Струва си обаче да се обърне внимание на факта, че тези нужди не са строго очертани, това е само приблизителен и най-общ ред. Случва се, например, за човек да е много по-важно да задоволи нуждата от уважение, отколкото нуждата от любов. Също така, за да преминете към следващото ниво на нуждите, изобщо не е необходимо да задоволявате напълно всички нужди от предишното ниво.

Първият и очевиден извод, който може да се направи е, че заплатата на служителя трябва да задоволява поне неговите физиологични нужди. Второ, служителите имат огромен набор от нужди, които трябва да бъдат задоволени, с които могат да бъдат манипулирани и мотивирани да действат. Трето, ако материалните стимули не са достатъчни, тогава можете да използвате, например, повишение, социално взаимодействие или овластяване на служителите. Четвърто, трябва да имате предвид, че колкото по-дълго човек работи в една организация, толкова по-малко ефективно е за него да задоволи различни нива на потребности. Пето, необходимостта от себеизразяване непрекъснато нараства.

Тази теория обаче е критикувана. Например, не се вземат предвид индивидуалните характеристики на всеки служител; отново не е необходимо да се задоволи напълно необходимостта от преминаване на по-високо ниво в пирамидата; елементът на случайността не се взема предвид. По този начин служител по човешки ресурси или ръководител на организация трябва не само да може да определя нуждите на служителите, но и да може да ги прогнозира.

ERG теория на мотивацията

Психологът от Йейлския университет Алдерфер също разработи съществена теория за ERG мотивацията.

Той вярва, че човешките потребности се състоят последователно от следните групи: потребност от съществуване (физиологични нужди и потребности от безопасност), нужда от връзки (комуникация, приятелство, принадлежност, любов), нужда от растеж (включване, себеизразяване).

Въпреки това, за разлика от предишната теория, движението тук може да бъде както отдолу нагоре, така и отгоре надолу. Придвижването нагоре е процес на задоволяване на нужда, а движението надолу е процес на разочарование.

По този начин, ако нужда от по-високо ниво не е удовлетворена, служителят фокусира цялото си внимание върху задоволяването на потребности от по-ниско ниво. За един мениджър тук можете да наблюдавате както положителни, така и отрицателни страни. Например, той трябва да се опита да предотврати разочарованието на служителите си, но също така може да ги „заеме“ със задоволяване на други нужди, ако е невъзможно да се задоволят никакви нужди.

Теорията на придобитите потребности

Американският психолог Д. Макклеланд, известен с изследванията си в областта на мотивацията за постижения, разработи теорията за придобитите потребности.

Той вярва, че хората в една организация имат три вида потребности: нужда от власт, успех и принадлежност. Нуждата от власт е желанието да се влияе върху другите хора, те обикновено са подготвени за лидерски позиции. Нуждата от успех се задоволява не от самия успех, а от начините за постигането му, за довеждане на работата докрай. Необходимостта от участие е интерес към връзки, комуникация и взаимопомощ.

Какъв полезен извод може да се направи тук? Хората с потребност от власт (уверени и с организационни умения, които се стремят да решават проблеми, а не да задоволяват суетата си) трябва да бъдат повишени, заинтересовани от целите на компанията и развитието на организационните политики и техните правомощия да бъдат разширени. Хората с нужда от успех (тези, които търсят умерен риск, отговорни и проактивни) трябва да участват в решаването на сложни и важни проблеми, да търсят решения на проблемите и да ги възнаграждават за постигане на резултати. Хората с нужда от връзки (общителни, приятелски настроени, способни да уловят обществеността и да разрешават различни видове конфликти) не могат да бъдат ограничени в социалните контакти, трябва да водите разговори с тях, да им дадете възможност да провеждат срещи и да работят в екип и т.н.

Тази теория не показва как могат да бъдат задоволени нужди от ниско ниво, което може да е важно за развиващите се страни. Трудно е да се използва на практика.

Двуфакторна теория

Социалният психолог Ф. Герберг, който изучава проблемите на труда и фирмената дейност, предложи друга съществена теория за мотивацията.

Той идентифицира две групи потребности. Първите са хигиенични, те не мотивират директно хората да работят, но те също трябва да бъдат удовлетворени, иначе се появява неудовлетвореност от работата. Втората група са пряко мотивиращите, те са свързани с характера и същността на работата. Хигиенните фактори включват фирмена политика, условия на труд, доходи, междуличностни отношения, степен на контрол на работния процес. Мотиваторите включват успех, кариерно израстване, признание за напредък в работата, отговорност, развитие на творчески и бизнес потенциал.

Когато един служител изпитва липса на хигиенни фактори, той става недоволен от работата си. Липсата на мотивационни фактори не води до неудовлетвореност от работата, но тяхното наличие има положителен ефект върху ефективността и производителността на служителите.

По този начин мениджърите трябва да осигурят не само наличието на хигиенни фактори, но и наличието на група мотиватори. За целта могат да се провеждат програми за „обогатяване на работата”, които позволяват на изпълнителя да почувства важността и отговорността на задачата, която изпълнява, да се почувства независим и важен. Такива програми помагат за премахване на негативните последици от работата, например прекомерна работа, намален интерес към работата. Мениджърът трябва също така да създаде най-изчерпателния списък от хигиенни и мотивиращи фактори, приложими към ситуацията и организацията.

Има няколко вида „обогатяване“ на труда. Установяването на управление с участие е технология, която позволява да се увеличи степента на участие на обикновените служители във вземането на управленски решения. Създаване на автономни работни групи – в този случай членовете на групата получават по-големи правомощия и по-голяма отговорност за резултатите на екипа като цяло. Разширяването на работните задължения и отговорности може да помогне както за увеличаване на натоварването на персонала, така и за разнообразяване на изпълняваната работа. Ротация – насърчава по-разнообразния характер на дейностите и придобиването на повече различни умения. Гъвкав работен график - свободен избор на начален и краен час на работния ден, който определя общата натовареност в часове на седмица. Професионалното преместване е ситуация, при която човек съчетава работа на различни работни места (вътрешно непълно работно време), длъжности, отдели или организации, което отново му позволява да разшири обхвата на своите знания и умения.

За съжаление тази теория има и недостатъци. Проучването се основава на субективните усещания на служителите. На практика няма тясна връзка между удовлетворението от работата и производителността на отделния служител. Отново не се отчитат индивидуалните особености и нужди на хората.

След като описахме тази група теории, можем да заключим, че човешките нужди са толкова разнообразни, че могат да бъдат класифицирани по напълно различни начини. Това дава на мениджърите широко поле за действие във връзка с разработването на системи за мотивация на служителите и също така им позволява да идентифицират определени модели на действие по отношение на определени служители, но в същото време изисква мениджърът да може да прилага тези теории в практика, избягване на техните недостатъци.

Тези теории не разглеждат самия процес на мотивация. Това ще бъде обсъдено в следващата част на тази глава.

3 Процесни теории за мотивация

Теория на очакванията

Американски изследовател в областта на теорията на мотивацията, V. Vroom, разработи процесна теория на мотивацията, "теория на очакванията".

Той описа влиянието на разходите за труд и очакването на определен резултат от труда. Очакването (в този контекст) е оценката на служителя за вероятността от конкретно събитие. Така един или друг избран модел на поведение или ще доведе до постигане на желаното, или не. С други думи, тази теория описва колко човек иска да получи и колко е възможно за него.

Тази теория описва веригата „усилие-резултат-възнаграждение-валентност“. По отношение на връзката между очакванията между разходите за труд и резултатите от представянето можем да кажем следното: ако хората не усещат пряка връзка между тези две „връзки“ (поради лоша подготовка, неправилно поставяне на цели, неправилно самочувствие на служителите), тогава мотивацията им ще отслабне. Що се отнася до очакванията между резултатите и възнаграждението, човек може да очаква определена награда (заплата, придобивки, привилегии) ​​за постигнатите резултати от представянето. Валентността е степента на удовлетворение от нещо; защото резултатите от работата са необходими, усилията и нуждите винаги са различни, тогава валентността на работата и наградата за нея ще варират за всеки. Например, ако въз основа на резултатите от изпълнението на дадена задача служителят не е повишен, а е получил обичайната заплата, тогава валентността на тази награда ще бъде ниска. Беше разкрито, че ако стойността на някой от изброените параметри е ниска, тогава цялата система за мотивация на служителите има всички шансове да стане неефективна.

Тази теория показва, че хората, въз основа на наличната им информация за възможни награди (както външни, така и вътрешни), могат да направят един или друг избор по отношение на своите усилия, т.е. човек се фокусира върху бъдещето и прави различни прогнози.

Тази теория е много полезна за управлението. Първо, има различни начини за повишаване на мотивацията на служителите; трябва да съобразите наградите и нуждите на служителя. На второ място, необходимо е да се разработи организационна политика, в която критериите за успех на дейностите ще бъдат очевидни, връзката между постигнатите резултати и размера на възнаграждението на служителите, както и правомощията, делегирани на служителите, ще бъдат достатъчни за изпълнение на определени работа.

Тази теория обаче не взема предвид различни видовелица и организации. Съществува и мнение, че техническите, концептуалните и методологическите основи на мотивацията в тази теория са слабо описани и развити.

Психологически договор

Във връзка с тази теория е уместно да споменем психологическия договор на Е. Шайн (американски психолог, основател на Организационната психология), т.к. Не само служителят има определени очаквания (награди), но и ръководството на организацията има свои собствени съображения за него (принос към работата, представяне). Целият този набор от очаквания е психологически договор. Психологическият договор не съществува изрично, страните може дори да не знаят за съществуването на някои от техните очаквания.

Ако този договор се възприема по различен начин от страните, тогава конфликтите са неизбежни и съответно намаляване на мотивацията на служителя, т. необходимо условие е еднакво тълкуване на договора както от служителя, така и от организацията. Трябва също така да се помни, че очакванията на всички страни се променят с времето, така че самият договор се променя.

Теория на справедливостта

Теорията за справедливостта е разработена през 1963 г. от Дж. С. Адамс, психолог, който изучава поведението и работната среда.

В своята теория той посочва, че човек сравнява възнаграждението си не със своите очаквания, а с възнаграждението на други хора на подобни позиции в организацията. Служителят оценява трудовия принос на себе си и на другите въз основа на субективни възприятия. Освен това служителят също сравнява своя пол, възраст, образование и позиция в организацията с други хора в подобна позиция.

Адамс описва принципа на справедливостта. Ако един служител получава повече/по-малко възнаграждение от своя колега, той изпитва психологическо удовлетворение/неудовлетворение. По този начин мениджърът решава за необходимостта от допълнителна мотивация за служителя.

Тази теория разкрива много важен модел. Ако човек се подценява в една организация, тогава той започва да се представя по-зле при изпълнение на възложените му отговорности. Ако види, че е надценен, има шанс да продължи да се стреми да показва своята значимост и да работи по-продуктивно.

За мениджъра тук е необходимо да се има предвид, че служител, който не е доволен от възнаграждението, ще върши работата си по-зле и ще я избягва, но в същото време трябва да се помни, че оценката на справедливостта на възнаграждението често е субективна в природата, така че хората сравняват себе си и не се доверяват на независима трета страна. На служител, който счита оценката си за несправедлива, трябва да се обясни защо има разлика във възнаграждението и какво трябва да се направи, за да се премахне тази разлика. Необходимо е също така да се създаде справедлива, разбираема, прозрачна и ясна система за възнаграждение.

Има една интересна бележка относно тази теория. За да се попречи на работниците да изразят недоволството си на фона на разликите в заплатите, е възможно да се пазят в тайна доходите на работниците. За темата на настоящото изследване обаче това не е приложимо, тъй като държавните служители трябва да декларират доходите си, като по този начин те стават собственост не само на всички служители в държавната агенция, но и на цялата общественост като цяло.

Тази теория има редица пропуски. Първо, оценката на справедливостта на възнаграждението е много субективна и зависи преди всичко от личните амбиции на служителя. Второ, в тази теория наградата е от материален характер, което днес не е съвсем актуално, т.к Днес важна роля играят нематериалните стимули.

Комплексен модел на Портър-Лоулър

През 1968 г. двама учени, Лайман Портър и Едуард Лоулър, въз основа на две съществуващи теории за очакванията и теорията за справедливостта, разработиха своя уникален модел на мотивация.

Тази всеобхватна теория включва елементи както от теорията на очакванията, така и от теорията за справедливостта. Тук има пет ключови фактора: усилие, възприятие, резултат, награда, удовлетворение. Усилието зависи от стойността на наградата и от възприятието на човека за неговите усилия. Постигнатите резултати зависят от три фактора: усилията на служителя, неговите способности и оценката на служителя за неговата роля. Постигайки определени резултати, човек получава вътрешни и външни награди. Ако служителят възприема възнаграждението като справедливо, то той получава удовлетворение от работата си и задоволява нуждите си.

По този начин, колкото по-продуктивна се окаже работата на служителя, толкова по-голямо удовлетворение ще получи той от свършената работа и толкова по-голяма ще бъде неговата производителност в бъдеще. Други теории за мотивацията описват всичко точно обратното: свършената работа води до удовлетворение. Тази теория показа, че мотивацията е сложно явление, една от най-важните функции на управлението и заслужава голямо внимание, т.к. този модел комбинира много ключови точки от процеса на мотивация. Освен това тази теория ясно подсказва, че заплатата не е единственият вид награда, така че увеличението на заплатата ще увеличи мотивацията само при определени условия.

Въпреки важността на тази теория, тя има някои недостатъци. Стойността на възнаграждението на мениджъра е много трудно да се определи. А служителят е субективен в представите си за стойността и справедливостта на възнаграждението, за своите способности и количеството положени усилия и често се надценява.

X-Y теория

Американският социален психолог Дъглас Макгрегър разработи теорията X-Y.

Тази теория предполага, че има два различни типа хора. Концепцията X описва мързелив служител: той мрази работата, опитва се да я избягва, трябва постоянно да бъде наблюдаван и заплашван с определени санкции, този служител избягва отговорността, той няма безкористни мисли, всичко, което е важно за него, е сигурността на работата в бъдеще. Този тип работници изискват централизирано управление и разпределение на работата, постоянен и пълен контрол, строга регламентация на поведението, развита система от санкции и липса на широки правомощия.

Концепцията за Y описва противоположния тип човек. Служителят обича да работи и работи, способен е на самоорганизация, интересува се от работния процес, той е изобретателен, креативен, за него работата е процес, който се разбира от само себе си. За такива служители трябва да се разработи цялостна система от стимули в съответствие с извършената работа, властта в организацията трябва да бъде децентрализирана, мениджърът може да контролира само резултата от дейността, но не и процеса, подчинените трябва да участват в управленските решения .

От една страна, тази теория е полезна, т.к показа, че работниците не са еднакви по природа и всеки от тях се нуждае от специален подход. От друга страна, тази теория прекалено опростява гледната точка на различните работници, тъй като хората по природа са много по-разнообразни.

Теория "Z"

Професорът от Stanford Business School W. Ouchi разнообрази подхода на Макгрегър през 80-те години.

Той развива теорията "Z". Според тази концепция човек не принадлежи към нито един от типовете, описани в предишната теория. В зависимост от ситуацията човек може да се държи като първия или втория тип работник.

Мотивацията на такъв служител трябва да се основава на ценностите на „производствения клан“, когато организацията се разглежда като едно голямо семейство. Тези ценности, с помощта на система от стимули, развиват доверието на служителите, солидарността, отдадеността към организацията и екипа, общите цели и др. Признаците на този тип организация включват: дългосрочно наемане, бавно повишение, силна сигурност на работата, чувство за собственост, отношения на доверие между мениджъри и персонал, присъствие на ръководство на работното място и по-малко нива на управление.

Тази теория поставя на преден план колективната мотивация, както и повишаването на инициативността на служителите. Той обаче отново обединява всички работници, а не ги разделя на различни групи според вида им.

1.4 Други теории за мотивацията

Напоследък започнаха да се появяват най-новите теории за мотивацията, които отчитат прехода на страната към пазарна икономика, степента на конкуренция и промените в личността модерен човеки така нататък. Съвременните подходи за определяне на мотивацията предполагат, че служителят трябва да се интересува от дейността на организацията, той трябва да участва във вземането на решения и т.н., тогава той работи по-добре. Най-известните теории са: участие в управлението на организацията, участие във формирането на печалбата на компанията, участие в собствеността.

За това изследване представлява интерес само теорията за участието на служителите във вземането на решения. Останалите теории са насочени към печалбата на организацията, която е чисто икономически стимул и не може да се използва в системата за мотивация в държавната държавна служба.

В Япония „кръговете за качество“ са изобретени през 1962 г. В този случай малка група работници от един отдел се събират след работно време в неформална обстановка. Те обсъждат текущите проблеми, анализират ги и се опитват да разработят оптимални начини за решаването им. По този начин се повишава участието във вземането на управленски решения и интересът към работата, а оттам и мотивацията на служителите.

Съвременните теории за мотивацията показват, че причините, които мотивират човек да действа, са много разнообразни. Има и голям брой начини и средства за стимулиране на служителите. Самата система за мотивация се състои от: идентифициране на нуждите на служителя, избор на метод на мотивация, прилагане на избрания метод на мотивация, възнаграждение за свършената работа, оценка на мотивацията, коригиране на мотивационните стимули.

Въпреки че теориите за мотивацията се различават по различни въпроси, те не се изключват взаимно, те се допълват. По този начин, в различни ситуации, мениджърът може и трябва да бъде в състояние да оцени ситуацията, за да използва една или друга теория, която е подходяща за дадените обстоятелства.

В края на тази глава можем да заключим, че мотивацията е сложен и комплексен феномен; тя се фокусира върху много стари и фундаментални теории, както и наскоро въведените по-нови теории за мотивацията. Системата за мотивация трябва да задоволява нуждите на всяко ниво на служителите.

Като цяло можем да кажем, че един служител е мотивиран в няколко случая. Той трябва да има свободата да взема собствени решения. Той знае добре какво се очаква от него, разбира как се оценява дейността му. Поощрява се приносът му към дейността на организацията. Креативността, личностното развитие и обучението на служителите също са силно подкрепени. Служителят се чувства значим в компанията, възнаграждението му е справедливо и отговаря на нуждите му. Работата за него е източник на положителна стимулация. Наличието на положителен организационен климат също е важно условие за мотивация.

Бяха идентифицирани основните фактори, влияещи върху работата. Материалните фактори включват конкурентни заплати, социални придобивки, бонуси за високи резултати и възможност да бъдете съсобственик на компанията (разпределение на печалбата). Обучението и кариерата също оказват влияние върху степента на интерес на служителите (възможност за развитие извън работно време, повишаване на квалификацията и подобряване на работата). Работата трябва да е интересна, натоварването да е оптимално (вкл. гъвкав график), необходими са положителни взаимоотношения на работното място, чувство за стойност в работата, чувство за свобода и независимост, работата трябва по някакъв начин да „предизвикателства“ човека, който я върши (да бъде вълнуваща). Трябва да се осигурят комфортни условия на труд (материално-техническа база, организационен климат, безопасност на труда). Самата организация трябва да си поставя ясни цели, да осигурява необходимите стандарти, да има добър имидж и т.н.

Глава 2. Съвременна система за мотивация на държавните служители

Трудовата мотивация на държавните служители все още не е напълно проучена. Тя има свои собствени характеристики, които я отличават от мотивацията в търговския сектор. Например мотивационният механизъм в държавните органи се основава предимно на административно-командни стимули, т.е. Дейностите на държавните служители са строго регламентирани и се основават на сложна системасоциално-икономически отношения между държавните служители. Системата за мотивация тук е взаимодействието на административни и трудови стандарти. „Като всеки служител, държавният служител също преследва своите цели при осъществяване на държавна служба, което трябва да се има предвид в кадровата политика при мотивирането им. Трудовата сфера на държавната служба има редица специфични характеристики: по своето съдържание трудовата дейност на държавните служители е насочена към реализиране на националните интереси (т.е. държавният служител не реализира собствените си интереси, а интересите на държавата) , за всестранното укрепване и развитие на социалната и държавната система; висока степен на отговорност на длъжностните лица за взетите решения, тяхното изпълнение, резултати и последствия; строга нормативна уредба на управлението и трудовата дисциплина; използване на интелектуалния и творчески потенциал за решаване на управленски проблеми. В същото време нивото на възнаграждението на държавните служители е значително по-ниско, отколкото в търговските структури (заплащането на държавните служители се извършва от бюджета, което налага някои ограничения върху неговия размер), а допълнителните социални гаранции не компенсират напълно сложността и значимостта на тяхната дейност. При кандидатстване за работа държавният служител дава информация за приходите и разходите, което не се случва в частния сектор.

Държавната служба има и редица особености, които усложняват процеса на мотивиране на държавните служители. Например, ако малко зависи от длъжностно лице, той не се изкушава да използва правомощията си за лична изгода (конфликт на интереси), което, от една страна, ограничава разрастването на корупцията, а от друга страна, ограничава неговия интерес в работата, неговото кариерно и личностно израстване, неговата себереализация, което се отразява негативно на мотивацията му.

Така че мотивацията в държавната служба е много по-сложен феномен, отколкото в търговското дружество.

Корупцията е особен проблем в публичната служба. Тя се проявява под формата на подкуп, най-опасната проява на корупция. Всичко това се случва, защото, първо, поради изкушението да използват своите сили на власт. Второ, поради ниското ниво на материално стимулиране на труда в държавната служба. Трето, поради ниското ниво на професионална етика. Четвърто, поради специфичните социокултурни характеристики на Русия. Следователно разработването на ефективна система за мотивация може не само да заинтересува държавните служители в тяхната работа, да повиши ефективността на държавния апарат, но и да намали нивото на корупция.

Има някои ограничения, свързани с обществените услуги. Първо, има ограничение за получаване на доходи от търговски източници. На държавните служители се забранява извършването на каквито и да е дейности, различни от работа в държавни органи, преподавателска дейност и други творчески дейности. Второ, държавният служител няма право да получава подаръци от физически и юридически лица. На трето място, съществуват ограничения за използване на официални правомощия за лични цели. Четвърто, държавните служители не могат да участват в стачки. Пето, това е забрана за съвместна служба на роднини. Шесто, ограничението е наличието на друго гражданство. Всичко това налага много ограничения върху процеса на мотивиране на държавните служители.

Можем да заключим, че мотивацията за служебната дейност на държавния служител се основава на трудовия правилник и се гради на няколко принципа. Първо, това е социална ориентация, тоест изпълнението не на лични интереси и интереси на търговски субекти, а на интересите на обществото и волята на държавата. Второ, това е справедливост в заплащането, тоест създадена е единна система за всички държавни служители във всички държавни органи. Трето, възнаграждението е основният материален стимул за дейността на държавния служител. Заплащането на държавните служители трябва да бъде съпоставимо с нивото на заплатите в търговския сектор за подобна длъжност. На държавните служители трябва да се осигурят условия за кариерно израстване. Шесто, необходимо е да се свърже размерът на възнаграждението с резултатите (което в руската реалност все още е слабо развито). Също така е необходимо да се компенсират ограниченията, наложени на държавните служители, чрез разработване на социални гаранции и придобивки.

Първата част на тази глава ще опише основните мотиви за присъединяване към държавната държавна служба и ще извърши вторичен анализ на проучване, проведено от Висшето училище по икономика през 2007 г.

2.1 Основни стимули за работа сред държавните служители

мотивация трудов държавен служител

След като се запознахме с теориите за мотивацията, можем да предположим, че основните фактори, стимулиращи работата на държавните служители, са вторични потребности (тъй като държавната служба се основава на обслужване на висшите интереси на населението на страната): кариерно израстване, желание за власт, себеактуализация и др. Можем да заключим, че в идеалния случай първичните потребности на държавните служители трябва да бъдат задоволени на прилично ниво чрез система за мотивация, за да се обърне внимание само на задоволяването на група вторични потребности.

Държавните служители в своята дейност се ръководят от изпълнението на служебните си задължения, достойното заплащане, условията и характера на работата. Самоактуализацията заема специално място като ръководство за професионална дейност - това е явлението, когато човек иска да се почувства като своеобразен двигател на процесите в организацията, а не като малко зъбно колело в голяма система.

За да разберете какви стимули мотивират държавните служители, можете да се обърнете към проучване, проведено от Националния изследователски университет Висше училище по икономика през 2007 г. Това проучване имаше за цел да идентифицира основните мотивационни фактори на държавните служители.

Анкетирани са общо 1088 служители от 5 федерални министерства. Структурата на извадката може да бъде намерена в Приложение 1. При изследване на мотивиращите фактори специално внимание беше обърнато на ценностните ориентации, оценката на престижа на работата, както и възможностите за по-нататъшно кариерно израстване.

Разпределението на отговорите на въпроса за целите на работата в държавните органи помогна да се идентифицират няколко характеристики (виж Приложение 1). Например повечето хора отиват на държавна служба, за да си изкарват прехраната. В същото време обаче нефинансовите стимули са привлекли над 60% от служителите.

Отбелязано е преследването на „егоистични” мотиви при постъпване на държавна служба. Това означава, че хората влизат в държавната служба, за да създадат полезни връзки, да придобият ценен опит и да подобрят уменията си. Този отговор е даден предимно от млади служители на държавни агенции, което показва, че напоследък младите хора са станали по-прагматични при избора на работа. В същото време се стигна до извода, че младите хора не смятат доходите си за достатъчни и справедливи в сравнение със заплатите в търговските структури, т.е. младите нямат намерение да остават в държавните структури. Всичко това потвърждава констатацията, че държавната служба днес е станала непривлекателна за потенциалните служители, че държавният апарат „остарява“.

Беше отбелязано също, че по-възрастните служители идват на държавната служба, за да служат на интересите на обществото и държавата, за развитието на своя регион. Тъй като по-голямата част от респондентите са държавните служители „над 30 години“, по-голямата част от отговорите са точно такива. Интересен факт: тази категория държавни служители имат ясното разбиране, че могат да придобият опит чрез увеличаване на трудовия си стаж, докато младите хора не правят такава аналогия.

По-малко от половината от анкетираните си поставят за цел да задоволят материалните си нужди, но все още имат други „егоистични“ стимули. В съответствие с това беше опровергано мнението, че на държавна служба винаги постъпват само патриоти, заинтересовани от развитието на страната.

Данните от проучването показват съществуващи проблеми в обществената служба, по-специално ниско ниво на мотивация. Проблемите на мотивацията ще бъдат описани подробно малко по-късно. Във втората част ще бъдат описани основните компоненти на трудовата мотивация на държавните служители в Руската федерация и тяхната връзка с разглежданите теории за мотивация.

2 Елементи на системата за мотивация на държавните служители

Това проучване изследва мотивацията на държавните държавни служители (не военни или правоприлагащи). „Държавната държавна служба е вид държавна служба, която представлява професионалната служебна дейност на гражданите на длъжности на държавната държавна служба за осигуряване на изпълнението на правомощията на федералните държавни органи, държавните органи на съставните образувания на Руската федерация, лицата, заемащи публични длъжности. длъжности на Руската федерация и лица, заемащи публични длъжности на съставни образувания на Руската федерация." „Държавен служител е гражданин на Руската федерация, който е поел задължението да изпълнява държавна служба. Държавният служител извършва професионални служебни дейности на длъжности на държавна служба в съответствие с акта за назначаване на длъжността и договора за служба и получава заплата от федералния бюджет или бюджета на съставния субект на Руската федерация.

Очевидно обществената служба е различна от работата в обикновена компания. Какви са основните принципи на държавната гражданска служба? Първо, това е принципът на законността, който предполага не само върховенството на Конституцията на Руската федерация, федералните закони и други разпоредби, но и факта, че държавните служители в своята дейност трябва стриктно да ги спазват, а също и до известна степен да бъдат законни . На второ място, това е демократизмът на службата, който предполага съответствие на дейността с интересите на гражданите и държавата, обществена достъпност на държавната служба, нейната прозрачност и др. Трето, това е професионализъм, отличителната черта тук е фактът, че без образование просто не можете да влезете в държавната служба, необходими са и управленски и лидерски качества, както и усърдие и дисциплина. Четвърто, това е социалната и правна защита на служителите, което предполага създаването на специални правни и социални условия за нормалното изпълнение на работата от държавните служители.

Не е описана системата за мотивация на държавните служители с ясна дефиниция на това понятие. Въпреки това, може да се проучи руската регулаторна рамка, различни социологически проучвания и да се заключи, че системата за мотивация се състои от следните компоненти (осигуряване на пряко въздействиеотносно мотивацията на държавните служители): държавни гаранции, възнаграждения, възможности за кариера, атестиране, ротация, обучение и отговорност. Конкурентният подбор може да има косвено въздействие върху мотивацията на служителите. Всички тези елементи на мотивационната система произтичат от социално-правния статус и правния статут на държавния държавен служител, който се състои от права, задължения, ограничения, забрани, отговорности, изисквания, гаранции и икономическа сигурност (като цяло всичко, свързано с публичния обслужване). Социално-правният статус на държавния служител е мерките, установени от държавата за правилното и възможно поведение на държавния служител. Този статут (който може да се тълкува и като заемана длъжност, ниво на образование и възнаграждение) не само определя мястото на държавния служител в административния процес, но може и да задоволи нуждата му от уважение, признание и т.н., като по този начин е силен служител. мотивиращ фактор.

Системата за мотивация на държавните служители е сложна и всеобхватна. Тук можете да проследите връзката с теорията на Портър-Лоулър: посочва се сложността и важността на елемента на мотивацията в процеса на управление, както и фактът, че заплатите далеч не са единственият стимул.

Държавни гаранции

Държавните гаранции създават нормални условия на труд и мотивират служителите да изпълняват работата си ефективно. Те осигуряват правна и социална защита на държавните служители и стабилна работна сила. Тяхната цел е да направят държавната служба по-привлекателна в очите както на държавните служители и потенциални служители, така и на обикновените граждани.

Основните държавни гаранции включват:

равни условия на възнаграждение и съпоставимост на оценките на длъжността на държавните служители;

право на навременно плащане в пълен размер;

осъзнаване на комфортни условия на труд: осигуряване на работно пространство, мебели, оборудване и др.;

нормално работно време: нормално работно време, право на обедна почивка, почивка, почивни дни, годишен платен отпуск (за старши и основни длъжности 35 календарни дни, за други длъжности 30 календарни дни) и други отпуски (безплатен отпуск не повече от 1 година), включително за трудов стаж (сумата от дните платен отпуск и отпуск за трудов стаж за ръководни и основни длъжности е не повече от 45 календарни дни, за други длъжности тази сума не трябва да надвишава 40 дни), когато граждански слугата е уволнен, плаща му се за всичко неизползвани отпуски;

здравно осигуряване на държавни служители и членове на семейството;

държавно обществено осигуряване в случай на болест или инвалидност по време на държавна държавна служба;

плащания за задължително държавно осигуряване;

възстановяване на пътни разходи;

възстановяване на разходи, свързани с преместването на държавен служител и неговото семейство във връзка с преместване на друго място на работа в държавната служба;

защита на държавен служител и неговото семейство от различни прояви на насилие, заплахи и др. във връзка с изпълнение на служебните му задължения;

държавно пенсионно осигуряване

жилищна субсидия.

Има и други държавни гаранции, предоставени на държавните служители в съответствие с федералните закони. Например запазване на работно място, заплати по време на професионална преквалификация, стаж и други събития, транспортни услуги, както и еднократна субсидия за закупуване на жилище веднъж през целия период на държавна служба. Трудовият стаж също може да се счита за вид гаранция, тъй като... Колкото по-голям е трудовият стаж, толкова по-висока е добавката за трудов стаж към заплатата. Предвидени са и стимули за отлично обслужване и компенсации за неизползвани ваучери.

Гаранциите осигуряват система от положителни стимули, тъй като осигуряват подходящи условия на труд на работниците. В идеалния случай, ако са създадени всички условия за работа, тогава отговорността е на служителя: какви са неговите умения, способности, качества.

Този елемент от мотивацията на държавния служител е в съответствие с възгледа на Мейо, че нематериалната мотивация е също толкова важна, колкото и материалната мотивация, и възгледа на Тейлър за ежедневната продукция (нормално работно време).

Заплата

Възнаграждението на държавния служител е по-специфичен стимул. И това е основното средство за материална подкрепа и стимулиране на дейността му.

Заплатата на държавния служител се състои от 3 части: месечна заплата в съответствие със заеманата длъжност, заплата за класен ранг и други плащания. Официалната заплата се установява с укази на президента; за отделни длъжности може да се установи единна заплата, която отчита всички плащания (за класен ранг, за трудов стаж, за специални условия на труд, за работа с държавна тайна), с изключение на за бонуси и месечни парични стимули.

Допълнителните плащания могат да включват:

надбавка за прослужено време от 10% до 30% за трудов стаж от 5 до 15 години;

бонус за специални условия на труд в размер до 200% от месечното възнаграждение;

бонус за работа с държавна тайна, както и за работа в органа за защита на държавната тайна, след това той допълнително получава бонус за трудов стаж в такива органи (за 1-5 години опит бонусът е 10 процента, 5 -10 години, след това 15 процента, след това - 20 процента.Този трудов стаж включва и времето на работа на тези служители в структурни подразделения на подобни органи, други държавни органи, местни власти);

бонуси за особено важни и сложни задачи;

месечен стимул (от 1 до 14 заплата в зависимост от длъжността);

еднократно плащане при предоставяне на отпуск (в размер на две месечни заплати) и финансова помощ.

регионален коефициент (за райони на Далечния север и труднодостъпни райони);

Заплатите се индексират ежегодно в съответствие с инфлацията в страната. Въведено е доста гъвкаво заплащане в зависимост от ефективността и ефикасността на трудовата дейност, като е усъвършенствана самата структура на възнагражденията. Сега основната заплата представлява незначителна част от възнаграждението, значителен дял се пада на допълнителните плащания въз основа на резултатите от работата на държавния служител, което стимулира държавния служител да подобрява качеството на работата си.

Системата за възнаграждение на държавните служители съответства на виждането на Тейлър по отношение на различни бонуси (за надвишаване на дневната продукция). Съществува и съответствие между теорията за очакванията и теорията за справедливостта, т.к системата за възнаграждения е прозрачна, държавните служители декларират доходите си (държавният служител знае колко печелят колегите му), служителят знае каква награда ще получи за усилията си. Съществува и косвена връзка с теорията за психологическия договор.

Промоции и награди

Поощренията и наградите са важен елемент от мотивацията на държавните служители. Те позволяват да се мотивират служителите да вършат работата си и да се повиши лоялността към изпълнителния орган, в който работят. Те влияят и на служебната дисциплина. Използването им се основава на благодарност за безупречно свършена работа или безупречно изпълнение на служебните задължения.

Има поощрения и награди следните видове:

обявяване на официална благодарност и изплащане на парични стимули в съответствие с това;

награждаване почетна грамотаи изплащане на парични стимули в съответствие с това;

други видове поощрения и награди;

изплащане на еднократен стимул в чест на пенсиониране;

насърчение от правителството или президента на Руската федерация;

присъждане на почетни звания;

награждаване със знаци или ордени.

Трябва да се отбележи, че този елемент на системата за мотивация съчетава не само материални методи, но и нематериални. Нематериалните стимули не трябва да се пренебрегват в държавната държавна служба, защото заплатите и различните стимули се изплащат от федералния бюджет и той не е гумен, а ограничен. Хората също са доволни, когато ги ценят не само от материална страна, когато просто ги уважават, например.

Този елемент на мотивиране на държавните служители, както и предоставянето на държавни гаранции, съответства на виждането на Мейо, че нематериалната мотивация е толкова важна, колкото и материалната.

Като цяло държавните гаранции, възнагражденията, стимулите и възнагражденията съответстват на съществените теории за мотивацията, те оказват силно влияние върху различни групи мотиви на служителите.

Състезателен подбор

Конкурсният подбор влияе косвено върху мотивацията, по-скоро може да гарантира, че на държавна служба ще дойде квалифициран и отговорен служител. Това е основният начин за заемане на длъжности в държавната държавна служба. Конкурсът за заемане на длъжност на държавна служба е определяне на кандидата, който в най-голяма степен отговаря на изискванията на длъжността (условията на конкурса). Съществуват следните принципи на подбор: професионализъм и компетентност, принцип на равен достъп на гражданите до публична услуга

Конкурсният подбор не се прилага при назначаване в категориите „ръководители“ и „помощници (съветници)“, при сключване на срочен трудов договор, при назначаване на гражданин от кадрови резерв, формиран на конкурсна основа, на длъжност в държавната служба.

Преминаване на държавна държавна служба и възможности за кариера

Държавната служба е динамиката на служебното положение на държавния служител, неговия кариерен растеж или спад. Този процес е и мотив за постъпване и завършване на държавна служба или за повишаване ефективността на даден служител. Основните елементи на държавната служба са приемане на държавна служба, период на адаптация, сертифициране, преместване на друга длъжност, присвояване на звания, повишаване, наказателно преследване, прекратяване на службата. В този случай служителят е мотивиран да работи чрез повишение или понижение по кариерната стълбица, награди и отговорност, както и сертифициране до известна степен.

Кариерното израстване е един от най-ефективните нематериални стимули, тъй като... В резултат на това се увеличават материалните стимули, удовлетворява се необходимостта от участие във вземането на по-важни решения, повишава се интересът към дейностите и следователно ефективността на дейността на служителя.

Кариерното израстване е нематериален стимул в съответствие със съществените теории за мотивацията и също е един от начините за „обогатяване на работата“.

От гледна точка на мотивацията, ротацията увеличава базата от знания на служителя, като по този начин е възможно да се увеличи интересът на служителя към неговите работни дейности. Ротацията се извършва с цел повишаване ефективността на държавната служба и спомага за борбата с корупцията. Осъществява се в рамките на една група длъжности, като се отчита нивото на квалификация, образование и стаж в държавната служба.

Местата се заемат на ротационен принцип за период от 3 до 5 деца.

Държавният служител има право да откаже да заеме длъжност чрез ротация, ако има заболяване, което прави предложената длъжност противопоказна, както и ако е невъзможно да живее на друго място в съответствие с предложената длъжност.

Ротацията също е един от начините за „обогатяване на труда“.

Сертификация

Сертифицирането е процес на определяне дали даден служител отговаря на изискванията за неговата длъжност. Позволява ви да повишите чувството си за отговорност за извършената работа, както и да влезете в кадровия резерв, което е стимулиращ фактор.

Провежда се веднъж на три години, като може да бъде извънредно. Сертифицирането се извършва по-рано от определения период по две причини: има решение за намаляване на персонала или промяна на условията на работа (например преход към електронно управление на документи).

Не подлежат на атестация служители от категориите „ръководители” и „помощници” („съветници”), ако имат срочен трудов договор, работили са на държавна служба по-малко от една година, служители, навършили възрастта. на 60 г., бременни жени в отпуск по бременност и майчинство и в отпуск за отглеждане на дете до навършване на тригодишна възраст на детето (атестирането им на тези държавни служители е възможно не по-рано от една година след напускане на отпуск), в рамките на една година от датата на полагане на квалификационен изпит.

Въз основа на резултатите от сертифицирането може да се вземе едно от решенията: лицето се нуждае от професионална преквалификация, включване в резерва за заемане на свободна по-висока длъжност или просто потвърждаване на годността за заеманата длъжност. Месец след сертифицирането се издава регулаторен правен акт, който може да посочи кои служители са понижени, които преминават професионална преквалификация и кои подлежат на включване в резерва на персонала. Ако държавен служител откаже да премине обучение, представител на службата на работодателя може да го освободи от длъжност и да го освободи от държавната служба.

Друга форма на оценка на персонала е квалификационният изпит. Заемат се държавни служители, заемали длъжности от категориите „ръководители“, „специалисти“ и „спомагателни специалисти“ за неопределено време. Изпитът се провежда при поставяне на въпроса за присвояване на класен ранг на държавен служител. Трябва да се отбележи, че извънреден квалификационен изпит може да се проведе само по инициатива на служителя.

Този изпит е и вид стимул за кариерно развитие. Например, ако държавен служител издържи изпит, му се присвоява класен ранг, той започва да печели повече и статусът му се повишава.

образование

Процесът на повишаване е тясно свързан с обучението. Ако повишението е мотивиращ фактор, тогава обучението също е косвено свързано с мотивацията. По този начин, отколкото по-добър човекобразован, толкова по-голяма е вероятността да бъде повишен. Тук може да се съди и за задоволяването на потребността от самореализация.

Обучението е два вида - на работното място и извън работното място.

Въпреки по-голямата ефективност на обучението на специално място, този метод е свързан с голям брой времеви и финансови разходи. Този тип обучение откъсва служителя от работа. Но в същото време този метод най-добре задоволява нуждите на служителите от личностно и професионално израстване.

Обучението на работното място може да включва по-сложни задачи и ротация. Този метод е известен също като по-евтин.

Обучението съответства на задоволяването на вторични потребности според различни съществени теории за мотивацията и може също да действа като един от начините за „обогатяване“ на работата.

Отговорност

Трудовата мотивация на държавните служители, както всяка друга съвременна система за мотивация, е система, състояща се от положителни и отрицателни стимули. Отговорността е именно негативен стимул. Този стимул се изразява в прилагането на различни видове санкции, установени със закон за извършване на неправомерни действия и престъпления по време на служба в държавната служба. Преди това бяха описани предимно положителни стимули за работа, които биха могли да се приложат например към човек от тип „y“ в теорията за мотивацията на Макгрегър.

Има четири вида отговорност.

Дисциплинарна отговорност. Изразява се в прилагането на дисциплинарни наказания за нарушаване на правилата за държавна служба. Това може да бъде забележка, забележка, строго порицание, предупреждение за непълно съответствие, освобождаване от длъжност и освобождаване от държавна служба. Може да се изисква и служителят писмено обяснение, отказ за предоставяне, което само влошава ситуацията. При определяне на санкциите се установява степента на вината и тежестта на нарушението. Дисциплинарното наказание се прилага в едномесечен срок от датата на откриване на нарушението. Отличителна черта на дисциплинарните наказания е, че ако в рамките на една година след налагането на дисциплинарно наказание няма нови дисциплинарни наказания, тогава първото наказание „изгаря“. Ако при освобождаване от длъжност на държавен служител поради дисциплинарно наказание той подлежи на включване в кадровия резерв въз основа на общ конкурс. Този вид отговорност изравнява държавните служители пред закона, от една страна, и отчита спецификата на тяхната дейност, от друга. Днес, поради спада на мотивацията на държавните служители (небрежна работа, забавяне на изпълнението на задачите), все по-често се прибягва до дисциплинарни наказания, но въпреки налагането на наказания, правилата продължават да се нарушават (корупция и злоупотреба процъфтява). Всичко това не допринася за създаване на положителен имидж на държавния апарат.

Административна отговорност. Държавният служител го носи на общо основание в съответствие с Кодекса за административните нарушения на Руската федерация. Този вид отговорност възниква във връзка с административни нарушения. Административна отговорност може да бъде установена от всички държавни органи, а не само от органа, в който е регистриран държавният служител. Налагането на тази отговорност се извършва от специални органи, вкл. от съдилища. Възникването му не зависи от степента на увреждане, а само от самия факт на нарушението, то е по-скоро формално. Може да се приложи към цели организации, не само към отделен човек. Съществуват следните административни принудителни мерки: административно-превантивни, административно-възпрепятстващи и административни наказания. Кодексът за административните нарушения урежда подробно процеса на административнонаказателна отговорност, правата на увреденото лице и правата на нарушителя.

Материална отговорност. Възниква за причиняване на материални щети на държавата или юридическото лице. Наред с материалното обезщетение за вреди, при възникване на отговорност от този вид, на държавния служител се налага и дисциплинарно наказание. Става по административен или съдебен ред. За съжаление не са разработени правила за прилагане на такава отговорност специално за държавните служители, така че тя се регулира от трудовото законодателство.

Наказателната отговорност за държавните служители възниква на общо основание.

Както можете да видите, системата от негативни стимули под формата на различни видове отговорност е много развита. То е възпитателен и превантивен елемент от поведението на държавните служители.

Системата от негативни стимули съответства на санкционирането на лицето от типа „х“ в теорията на Макгрегър. Но няма ясни типове хора „x“ и „y“, така че в реалния живот положителните стимули се използват заедно с отрицателните.

След като разгледахме основните аспекти на системата за трудова мотивация на държавните служители, можем да ги анализираме и да идентифицираме проблемите на мотивирането на държавните служители. Те ще бъдат описани в следващата част на тази глава.

3 Основни проблеми при мотивирането на държавните служители

Днес има много проблеми в сферата на регулирането на труда на държавните служители. Всички те не само намаляват мотивацията за работа на държавните служители, които и без това често работят некачествено и в неспазване на сроковете, но и намаляват привлекателността на държавната служба за потенциални кандидати. В резултат на това намалява ефективността на държавния апарат и намалява ефективността на съществуващите и въведени политически мерки в страната. И самата Русия не изглежда представителна на този фон. Очевидно е, че ако не се вземат спешни мерки, мотивацията на кадрите в държавната служба ще остане неперспективна.

Първо, днес мотивите на отделните лица значително се усложниха поради развитието на новите кадрови технологии и обществото като цяло, а трудовата мотивация на държавните служители остана на доста ниско ниво, т.к. Простите строги и нерефлективни разпоредби и длъжностни характеристики вече не са достатъчни.

Второ, нивото на заплатите в държавната служба не е достатъчно високо в сравнение с търговския сектор. Тази картина се наблюдава особено след провеждане на различни проучвания. Много държавни служители вярват, че могат да намерят по-добре платена работа в търговския сектор. Има изтичане на висококвалифицирани кадри на възраст 30-50 години в търговския сектор, а младите не желаят да влизат в държавната служба. Хората от „старата школа” остават на държавна служба, но е необходима порция свежи възгледи съвременни проблемиконтролирани от правителството. В същото време има спад в нивото на професионализъм, с други думи, има ерозия на квалификацията на държавната служба. Всичко това също не прави публичната служба привлекателна, особено за младите квалифицирани специалисти, които напоследък стават по-податливи на парични стимули и отиват в търговски фирми, които са по-активни в мотивирането на своя персонал.

Трето, почти цялата система на възнаграждение (възнаграждение) се основава на трудов стаж. Необходимо е да се въведе заплащане с голям дял на стимулиращите плащания (заплащане по резултати), които влияят върху постигнатите резултати от държавните служители. Тези елементи на възнаграждението значително ще подобрят системата за трудова мотивация на държавните служители.

Четвърто, такава привидно мощна система от държавни гаранции в държавната служба не се предоставя на всички. Само държавните служители, заемащи високи длъжности, които са много малко, се ползват безопасно от всички тези гаранции: те са снабдени с превозни средства, жилища и различни видове застраховки, предвидени от закона.

На пето място, за конкурсното заемане на държавни длъжности липсват конкретни механизми за осигуряване на равен достъп на гражданите до този процес, не е ясно дефинирана самата процедура.

Шесто, теоретичната база за подобряване на мотивацията на държавните служители в Русия е много слаба: няма изчерпателни изследвания, всички аспекти на тази тема през призмата на държавната служба са слабо проучени. Необходимо е да се проведат „теренни“ изследвания, да се установят различни модели, а също и да се обърне към чуждия опит. Всичко това ще обогати теоретичните разбирания за мотивацията в държавната служба. Необходимо е също така да се тестват принципите на кадровата политика на търговските организации в държавните агенции.

Седмо, държавната служба на Руската федерация вече е претърпяла многократни промени, които в по-голямата си част са били несистематични по природа, и сега има нужда от голяма, всеобхватна промяна в продължение на много години, която ще реши всички горепосочени проблеми, тъй като системата на държавната администрация вече е „уморена” от безкрайни малки промени, когато те често се въвеждат непоследователно. Освен това руският апарат не е „свикнал“ да служи на държавни и граждански интереси.

Осмо, процесът на подобряване на мотивацията се усложнява от факта, че законодателната рамка в Русия е доста тромава, трябва да бъде опростена, правомощията на различни държавни агенции трябва да бъдат „подредени“. Необходимо е да се наблегне на описанието на процедурните правила

Може да се цитира описанието на руски чиновник, дадено от Н. Л. Захаров.Те пишат, че днешният държавен служител има следните поведенчески качества: „липса на рационално целеполагане, ниска технологична дисциплина,... импулсивност, ниска инициативност, което е следствие от влиянието на професионалните изисквания - спазване на регламенти, рационално-емоционална мотивация, синкретизъм етика на убеждението И етика на отговорност..."

След като осъзнахме проблемите на мотивацията, е необходимо да подчертаем значението на приоритета на професионалните качества (основен принцип) в държавната служба, принципа на компенсираните ограничения, наложени от закона на държавните служители, важно е да се създаде такова възнаграждение система, така че директните парични плащания да доминират абсолютно над „сенчестите” плащания, обезщетения и привилегии, е необходимо да се развие лоялност на държавните служители (настоящи и потенциални) към държавния апарат и етика при изпълнение на служебните дейности.

Решаването на мотивационните проблеми в държавната служба ще позволи да се разберат характеристиките на трудовата мотивация на държавните служители, да се приложи опитът на търговския сектор и да се съсредоточи върху опита на чужди страни, които са успели да подобрят мотивацията в държавната служба. мотивацията на държавните служители ще бъде разгледана в следващата глава.

Глава 3. Начини за подобряване на мотивацията на държавните служители

Тази глава ще опише различни начини за повишаване на мотивацията на служителите.

Първата част ще разгледа някои мерки за повишаване на мотивацията на държавните служители от чуждия опит в развитите и развиващите се страни. Всички те са доста интересни и могат да бъдат приложени в управлението на персонала на държавната служба на Руската федерация.

Както знаете, сега Министерството на труда и социална защитаРуската федерация разработва много дейности и техники, които по един или друг начин влияят върху мотивацията на държавните служители. Тези методи са в процес на развитие и усъвършенстване, но в следващите няколко години има всички шансове да стане част от държавната служба. Тези мерки ще бъдат описани във втората част на тази глава.

1 Анализ на чуждия опит

Тази част ще представи успешни начини за мотивиране на държавните служители в различни страни, които биха били полезни за използване в руската практика за подобряване на системата за мотивация на държавните служители.

Франция използва няколко интересни начина за стимулиране на държавните служители. Например има годишно интервю за оценка между подчинени и ръководител; на това интервю работата на държавните служители се оценява в по-неформална обстановка. Предвидена е и комплексна оценка на представянето на държавния служител (по подобие на тази, която се разработва в пилотния проект за комплексна оценка) с точкуване на базата на резултатите от нейното изпълнение. Освен това у нас има практика при конкурсния подбор за заемане на държавни длъжности да има колегиален орган - жури, което прави този процес по-ефективен. Освен това в държавните органи, особено на висши държавни длъжности, неформалното взаимодействие е много развито, което също спомага за повишаване на мотивацията на служителите.

В Германия за стимулиране на талантливи специалисти се използва система от „два кариерни пътя“: или нарастване на работата, или работа на същата позиция с постепенно увеличаване на заплащането. Също така, за да разнообразите професионалния си живот в Германия, можете да комбинирате работа в държавна агенция и политическа дейност. Освен това в Германия на държавните служители се гарантира доживотна работа в държавната служба, а същата ситуация се наблюдава и в Турция. Отличителна чертаГерманската държавна служба има много дълги изпитателни периоди за заемане на длъжности, което дава възможност за привличане на висококвалифицирани и заинтересовани кадри. Сферите на отговорност на държавния служител в Германия са доста високи. Например, ако в извънработно време дейността на държавен служител дискредитира ведомството, в което работи, независимо от това ще се носи отговорност.

Обединеното кралство има система за възнаграждения, която се основава на разделянето на държавните служители на три отделни групи. Това са най-малко ефективни, ефективни и много ефективни. Този метод включва постоянна оценка на работата на държавните служители.

Съединените щати представляват друг модел за мотивиране на държавни служители. В страната има практика да се предоставят високоплатени позиции (понякога дори по-високо от работата им в държавния апарат) в частния сектор при пенсиониране на високопоставен държавен служител. Също така в Съединените щати е подробно разработен етичен кодекс за поведение на държавните служители, който трябва да бъде направен в Русия, както беше споменато по-горе.

В държавната служба в Обединеното кралство и САЩ всяка форма на колективно взаимодействие е високо ценена и насърчавана при решаването на всякакви проблеми в публичната държавна служба. Смята се, че това насърчава по-голяма работна ангажираност и по-силни връзки в организацията.

В Китай сертифицирането на държавните служители е сложно (обхваща голям брой дисциплини) и има сериозни последствия. Ако в края на атестацията той се окаже неподходящ за заеманата длъжност, тогава може да му бъде наложено наказание. В страната всички процедури за преминаване на държавната гражданска служба са ясно регламентирани. Освен това напоследък страната повишава етиката на държавните служители: забрана за влияние семейни връзки, забрана за стопанска дейност и др.

В Япония държавната служба е много елитарна. В страната се смята за много престижно да работиш в държавна агенция, само много висококвалифициран персонал се стреми към държавна служба, т.к. има строг подбор. Същата ситуация се наблюдава в Китай, Индия и Сингапур. В Япония благодарение на това е постигната висока ефективност на държавния апарат, а броят на държавните служители е много малък.

В много страни от Европа, Северна и Южна Америка се използва модел на дистанционно обучение чрез обмен на образователни ресурси, което предполага ускорено усвояване на знания, обучение в един университет, както и сътрудничество между няколко образователни институции. Този метод на обучение е по-евтин и също така позволява на служителите да не се разсейват от непосредствените си работни задължения.

Скандинавските страни използват такъв метод на мотивация като взаимодействието на институциите на гражданското общество с властите, формирането на контролни функции и участието на гражданите в управлението на административните процеси. Този метод спомага за повишаване на престижа на държавната служба и привлекателността на държавния апарат.

В европейските страни, за да се повиши мотивацията на държавните служители, в държавната администрация се въвеждат пазарни механизми, които, както е известно, са по-способни да задоволят нуждите на служителите. Тези механизми са гъвкави, децентрализирани и независими. Освен това тези страни обръщат голямо внимание на подобряването на организационната култура.

Обръща се голямо внимание на развитието на „електронното правителство“. Този тип електронно взаимодействие ускорява документооборота, опростява много процеси в публичната администрация и прави работния процес по-ефективен. Всичко това води до по-голяма ефективност на държавния апарат, подобряване на обществените услуги, удовлетворение на гражданите, разработване на актуализиран модел на държавна служба, опростяване и улесняване на работата на държавните служители (създаване на комфортни условия на работа), като по този начин държавните служители не прекарвайте много време в извършване на процедури като изпращане на кореспонденция. Освен това се повишава качеството на управленските решения и скоростта на тяхното изпълнение. Например в Япония има електронен регистър на населението, което значително улеснява живота на държавния апарат. В европейските страни съществува система за защитен електронен обмен на документи, представляващи държавна тайна.

Лесно се вижда, че има много начини за развитие на система за мотивация в държавната държавна служба.

Може да се добави, че провеждането на лични интервюта със служители, които се отличават от всички останали, е или положително, или отрицателно. За съжаление, в момента този елемент е слабо развит в руската публична администрация. Неефективното използване на този инструмент като инструмент за обратна връзка се дължи на неговата формалност, принципа на „извикване на килима“ и намиране на виновен, вместо да се фокусира върху подобряване на резултатите от индикаторите и комуникация на корпоративните цели и приоритети.

Необходимо е да се промени отношението към личните разговори. Ако те се провеждат в спокойна и привлекателна среда, тогава тяхната ефективност може да бъде много голяма. Първо, те подобряват комуникацията, както напред, така и назад, между служителите и ръководството. Често много проблеми могат да бъдат решени по време на такива разговори. Служителят ще почувства, че ръководството се грижи за него и мотивацията му ще се увеличи.

2 Предприети мерки за подобряване на системата за мотивация в държавната държавна служба

Днес Министерството на труда и социалната защита на Руската федерация, по отношение на реформата на държавната държавна служба, разработва пилотни проекти, насочени към тестване и въвеждане на съвременни кадрови технологии в работата на кадровите служби на федералните държавни органи (някои от тях са описано в предишната част). Основата за тези пилотни проекти е Указът на президента на Руската федерация от 7 май 2012 г. № 601 „За основните насоки за подобряване на системата на държавното управление“.

Разработват се общо 4 пилотни проекта, насочени към:

електронно приемане на документи за участие в конкурс за заемане на свободна длъжност в държавната държавна служба и провеждане на първоначален квалификационен подбор на кандидати в дистанционен формат с идентификация на гражданина, подал документите и преминал квалификационния тест (наричан по-нататък пилотен проект на портала);

формирането на институт за наставничество, който насърчава кариерното израстване на държавните служители (наричан по-долу пилотен проект за наставничество);

установяване на квалификационни изисквания за профила на образование, знания и умения (наричан по-нататък пилотен проект за квалификационни изисквания);

въвеждане на система за комплексна оценка на дейността на държавните служители, включително публична оценка на отделните длъжности в държавната администрация (наричан по-нататък пилотен проект за комплексна оценка).

В резултат на развитието на новите кадрови технологии кадровите служби на федералните държавни органи ще получат гъвкави и обективни инструменти за подбор на персонал, ще разработят квалификационен справочник за необходимите умения за заместване на държавната държавна служба, ще могат да извършват по-навременна ротация, насърчаване и развитие на държавните служители, както и ще се увеличи влиянието им върху качеството на работата на органа като цяло.

Пилотен проект на портала

Пилотният проект на портала е „тестване на технологията и разработване на предложения за организиране и прилагане на приемането от службите за персонал на федералните държавни органи на документи в електронна форма и провеждане на първоначален квалификационен подбор на кандидати в дистанционен формат с помощта на функционални и технологични възможности на федералната държавна информационна система „Федерален портал за управленски персонал“ с идентификация на гражданина, подал документите и завършил теста.“

Всичко това ще се случи на уебсайта на Федералния портал за управленски персонал в „личен акаунт“. Този портал ще осигури формирането на пълноценен информационен ресурс за държавната служба, ще създадем пълна база данни за свободни работни места и наблюдение на персонала и ще осигурим бързо взаимодействие между службата за персонал и потенциален служител. На този портал ще бъдат свободно достъпни скрининговите тестове за проверка на знанията за държавната служба, на него ще се извършва първичен квалификационен подбор. С други думи, порталът ще се превърне в пълноценен инструмент за автоматизиране на много HR процедури.

Каква е тази селекция? На кандидата се задават въпроси относно познаването на основите на законодателството за държавната служба и специални въпроси, свързани с дейността на отделен държавен орган. При успешно издържан тест кандидатът се кани на интервю.

Този пилотен проект обаче има сериозен недостатък: невъзможността да се контролира тестването на самия кандидат, без помощта на външни лица.

Този пилотен проект има косвено въздействие върху мотивацията на служителите. Това ще спомогне за опростяване на процедурата за подбор на персонал и ще я доближи до търговския сектор. Имиджът на държавната служба ще се подобри и ще се увеличи нейната привлекателност, тъй като кандидатът няма да прекарва много време в процедурата за първичен подбор.

Пилотен менторски проект

Този пилотен проект е насочен към разработване на предложения за развитие на наставнически институт в държавната служба, който да допринесе за кариерното израстване на държавните служители.

Наставничеството е форма за осигуряване на професионалното формиране и развитие на държавните държавни служители на Руската федерация, както и на гражданите, включени в кадровия резерв, насочени към професионално изпълнение на служебните им задължения.

По този начин наставничеството може да помогне за решаването на следните проблеми: оптимизиране на процеса на формиране и развитие на професионални знания, умения, способности на държавните служители, ускоряване на процеса на професионално формиране и развитие, оказване на помощ при адаптиране към условията на изпълнение на служебните дейности, осигуряване на морална и психологическа подкрепа на държавните служители при преодоляване на професионални затруднения, насърчаване на развитието на поведенчески умения на държавните служители в съответствие с професионалните и етични норми и правила, изискванията, установени от закона, формирането на активна гражданска и житейска позиция на държавните служители, развитието на държавните служители, както и на гражданите, включени в кадровия резерв, интереса към служебните дейности, настаняването им в държавната служба. Менторите са уважавани служители от структурна единицакъдето работи служителят, който е наставник, или от звена със сроден профил, или измежду лицата, освободени от държавна служба при навършване на пределната възраст за заемане на държавна служба; трябва да са опитни, висококвалифицирани, с развита образователна квалификация и стаж на държавна служба най-малко 5 години. Наставничеството се извършва от 3 месеца до 1 година, с изключение на времето за професионално обучение или преквалификация на държавен служител.

След приключване на наставничеството ще бъде взето решение относно пригодността/несъответствието на заеманата длъжност или относно възможността/невъзможността за препоръка за назначаване на длъжността и др.

В процеса на подобряване на мотивацията този проект може да окаже огромна помощ. Новодошлият ще се чувства комфортно, интересът му към работата ще се повиши, потребността му от общуване ще бъде задоволена, а също така ще има стимул да работи и учи по-добре и по-усърдно и в резултат на това да разшири базата си от знания. За наставника това е шанс да промени дейността си, да увеличи интереса си към работата, да се почувства необходим и уважаван, това е шансът му да увеличи заплащането си като ментор (надбавки и бонуси).

Трябва да се отбележи, че този пилотен проект е свързан с „обогатяване на работата“, тъй като отговорностите на менторите се разширяват и работата става по-интересна.

Пилотен проект за квалификационни изисквания

Пилотният проект е насочен към разработване на система от квалификационни изисквания за длъжностите в държавната държавна служба, като се вземат предвид областите на професионална дейност на държавните служители, както и нейната проверка, включително при оценяване на съответствието на професионалните знания и умения. на кандидати за заемане на свободна длъжност в държавната служба и държавни служители при атестации. Днешните изисквания за квалификация на държавните служители са формални по своя характер, нямат специализация по области на дейност и т.н.

По време на изпълнението на пилотния проект се предвижда разработване на предложения за подобряване на квалификационните изисквания към държавните служители. Предвижда се въвеждането на тристепенна система от квалификационни изисквания (основни изисквания, необходими за заемане на длъжности на държавна служба, функционални изисквания, които отчитат спецификата на конкретни области на дейност на федералния държавен орган, и специални изисквания, които отчитат специфика на конкретна позиция).

Въз основа на резултатите от пилотния проект трябва да бъдат разработени методически препоръки за федералните държавни органи и справочник с квалификационни изисквания за основните области на дейност на федералните държавни органи, участващи в пилотния проект, както и да бъдат разработени предложения за изменение законодателството за държавната гражданска служба на Руската федерация, насочено към регулиране на системата от квалификационни изисквания.

Въвеждането на система от квалификационни изисквания ще спомогне за опростяване на работата на отделите по персонала при формулиране на квалификационни изисквания за длъжности на държавна служба, ще определи специфични квалификационни изисквания за длъжности на държавна служба, което ще повиши ефективността на подбора и оценката на специалисти; ефективно ротиране на държавните служители и управление на професионалното развитие на персонала; формиране на кадрови резерв в конкретни области на дейност на държавните органи, което значително ще опрости търсенето на специалисти с необходимите знания и умения; По-добре е възнагражденията на държавните служители да бъдат диференцирани в зависимост от сложността на извършваните дейности.

Всичко това ще спомогне за мотивирането на служителите да учат и изучават своята професия, ще повиши интереса към работата, а също така ще направи ясни критериите за оценка на персонала, което от своя страна ще повиши както удовлетворението от работата, така и степента на комфорт.

Пилотен проект за интегрирано оценяване

Има много проблеми с настоящата система за сертифициране. Държавните служители се самооценяват, няма външно оценяване, няма връзка между резултатите от атестацията и кариерното израстване и материалната мотивация, няма ясни изисквания за профила на образование, знания и умения, няма критерии за изпълнение.

Използвайки чужд опит, е възможно да се разработи система за цялостна оценка на персонала, която ще включва вътрешна оценка и външна оценка. Вътрешноведомствената оценка ще включва оценка на съответствието с изискванията за квалификация веднъж на всеки 3 години (с помощта на пилотен проект за изискванията за квалификация), оценка на бизнес качествата (лични качества, засягащи работата) веднъж годишно и оценка на изпълнението също веднъж годишно. Външното оценяване ще се състои от редовно публично оценяване на държавен служител (въпросник в писмена и електронна форма) (най-важният елемент), както и оценка на отдела от други органи. Тази оценка може да бъде планирана или непланирана.

Оценката на персонала в този случай е процедура за определяне на ефективността на служителите при постигане на целите на организацията. Сертифицирането на персонала (оценка на годността за длъжност) е формализирана процедура за систематична оценка на съответствието с определени критерии за дейностите и квалификацията на конкретен служител.

Въз основа на резултатите от оценката ще бъде съставен индивидуален план за развитие на служителя, към него ще бъдат приложени положителни или отрицателни мерки за стимулиране (в зависимост от резултата) и ще бъде взето решение за неговата ротация и кариерно развитие. И всичко това представлява мотивационни фактори, които влияят на държавните служители.

Съществуват и определени пречки пред прилагането на цялостна система за оценяване. Например неправилно използване на методи за оценка на персонала, съпротива срещу иновациите, отхвърляне от неефективни служители, използване на системата за оценка не навсякъде, а селективно и др. и така нататък.

За да се премахнат подобни бариери, е необходимо да се осигури обучение на отделите по човешки ресурси, да се използва планиране на задачите отгоре надолу, да се обвържат оценките с възнаграждението и т.н.

По този начин може да се отбележи, че твърдението, че мотивацията за работа на държавните служители има неперспективни основи, не е напълно правилно, тъй като начини за мотивация всъщност има и те не са толкова малко.

Проучвайки и оценявайки четири пилотни проекта, не можем да не заключим, че използването на кадрови технологии от търговския сектор може да има положителен ефект върху състоянието на системата за трудова мотивация на държавните служители.

В момента се подготвят предложения за възнаграждение за изменение на федералният закон„За държавната държавна служба в Руската федерация“ относно възнагражденията.

Съставът на заплатата на държавния служител се променя. То няма да се състои от служебна заплата, заплата за ранг и други възнаграждения, а от постоянна част (която включва длъжностна заплата, заплата за класен ранг, заплата за прослужено време, заплата за достъп до класифицирана информация) и променлива част ( тези стимулиращи плащания). Постоянната част ще бъде повече от 60% от заплатата на служителя. Стимулиращите плащания са бонуси, плащания в зависимост от резултатите, както и други плащания.

Минимален размерзаплатата се определя в съответствие със служителя на търговския сектор.

В тази връзка е уместно да се спомене съставът и съотношението на стимулиращите плащания в Русия и в чужбина. IN чужди държавиНай-стимулиращите (променливи) плащания са нарастващи плащания, бонуси, стимулиращи плащания въз основа на резултати и рискови плащания за извършване на работа с повишени задължения.

В чужди страни концепцията за условно променлива част от заплатата на държавния служител също се използва активно. Това са различни бонуси, които не зависят от представянето, но зависят от други параметри. Средните стойности на условно променливата част от възнаграждението на държавните служители в различните страни са 10-19% процента от размера на заплатата. В същото време ефективната част от паричното съдържание варира между 4-72% и, както се вижда, е много разнородна.

В развитието на системата за заплащане на държавните служители се наблюдава следната тенденция: децентрализация на критериите за оценка на заплатите на държавните служители, появяват се все по-ефективни критерии, а оценката на работата на държавните служители става все по-малко централизирана.

Изследванията показват, че стимулиращите части от заплащането имат силен мотивиращ ефект.

За съжаление в Русия досега повечето плащания са постоянни, така че системата за възнаграждение е доста слаб мотиватор в управлението на държавните служители. Също така трябва да се отбележи, че в Русия делът на плащанията за стимулиране е един от най-ниските сред много чужди страни.

Връщайки се към проекта на федерален закон, можем да кажем, че прилагането му ще покаже положителни резултати по отношение на мотивирането на държавните служители, но проектът на федерален закон все още „има към какво да се стреми“.

Заключение

В тази работа студентът показа уместността на разглеждането на проблемите на трудовата мотивация на държавните служители, както и начините за нейното подобряване.

Разгледана е системата за трудова мотивация на държавните служители и са определени нейните специфики. Описанието на системата за мотивация на държавните служители е подкрепено в работата от теоретичната основа, описана в първа глава. Дадена е дефиниция на термините, свързани с мотивацията, разгледани са ранните теории на мотивацията (методът на „моркова и тоягата“, възгледите на Тейлър и Мейо), съдържателни (пирамида на потребностите, двуфакторна теория, ERG теория, теория на придобитото потребности), процедурни (теория на очакванията, теория на справедливостта, комплексна теория, теория на мотивацията "x-y-z", засяга се темата за най-новите теории за мотивацията.

Авторът посочва, че мотивационната система е сложен елементуправление на държавната гражданска служба, което все още не е напълно проучено. Състои се от следните елементи: държавни гаранции, възнаграждение, възможности за кариера, сертифициране, ротация, обучение и отговорност. Установено е, че конкурентният подбор може да има косвено въздействие върху мотивацията на служителите. Всички тези елементи на мотивационната система произтичат от социално-правния статус и правния статус на държавния служител, който се състои от права, задължения, ограничения, забрани, отговорности, изисквания, гаранции и икономическа сигурност.

Дава се важно твърдение, че развитата система за мотивация в държавната агенция позволява да се повиши ефективността на труда на държавните служители, а оттам и ефективността на дейността на държавните органи и публичната администрация като цяло.

Посочва се значението на приоритета на професионалните качества (основен принцип) в държавната служба, принципът на компенсираните ограничения, наложени от закона на държавните служители, важно е да се създаде такава система на възнаграждение, че директните парични плащания да доминират абсолютно над „ сенчести плащания, придобивки и привилегии, е необходимо да се развие лоялността на държавните служители (настоящи и потенциални) към държавния апарат и етиката при изпълнение на служебните дейности.

Работата предоставя анализ на цялата система за мотивация, идентифицирани са нейните основни проблеми: днес мотивите на хората са станали значително по-сложни, нивото на възнаграждението в държавната служба е изключително ниско в сравнение с търговския сектор, почти целият стимул (възнаграждение) системата е изградена върху трудов стаж, системата от атрактивни държавни гаранции в държавната служба не се предоставя на всички, теоретичната база за подобряване на мотивацията на държавните служители в Русия е лоша, работата в държавните органи е станала непрестижна, има изтичане на висококвалифицирани кадри, държавната служба на Руската федерация вече е претърпяла многократни промени, които в по-голямата си част са били несистематични, руският апарат не е „обучен“ да служи на държавни и граждански интереси, има спешна нужда за създаване на етичен кодекс за държавните служители, законодателната рамка в Русия е доста тромава.

В трета глава се отбелязва, че решаването на мотивационните проблеми в публичната служба в момента има положителна насока. В съответствие с Указ на президента на Руската федерация от 7 май 2012 г. № 601 се разработват пилотни проекти, насочени към тестване и въвеждане на съвременни кадрови технологии в работата на кадровите служби на федералните държавни органи, които показват използването на опит в търговския сектор и фокусиране върху опита на чужди страни. Има промяна в законодателството за държавната служба по отношение на заплатите. Русия също може да използва опита на развитите чужди страни в процеса на подобряване на системата за мотивация в държавната служба.

Заключението е, че противно на мнението на много учени, мотивацията на държавните служители няма твърде безобещаващи основи, просто трябва да бъде внимателно обмислена.

За да се проучи тази тема, беше извършен анализ на литературата по тази тема, анализ на нормативната уредба на Руската федерация относно регулирането на държавната държавна служба, както и вторичен анализ на социологическите изследвания, вече проведени от Национален изследователски университет Висше училище по икономика по темата.

Списък на използваната литература

.Федерален закон „За държавната държавна служба в Руската федерация“ от 27 юли 2004 г. № 79-FZ;

.федералният закон За системата на държавната служба на Руската федерация от 27 май 2003 г. N 58-FZ;

.Указ на президента на Руската федерация „За сертифициране на държавните държавни служители на Руската федерация“ от 1 февруари 2005 г. № 110;

.Указ на президента на Руската федерация от 7 май 2012 г. № 601 „За основните направления за подобряване на системата на държавната администрация“;

.Проект на федерален закон „За държавната държавна служба в Руската федерация“ от 27 юли 2004 г. № 79-FZ (с изменения относно възнагражденията);

.Albert M., Meskon M. X., Khedouri F. Fundamentals of Management, - 3-то издание: Trans. от английски - М.: LLC “I.D. Уилямс", 2007. - 672 с.;

.Антикорупционна политика: Учебник. ръководство [за университети / Г. А. Сатаров, М. И. Левин, Е. В. Батракова и др.]; Изд. Г. А. Сатарова. - М.: СПАС, 2004. - 367 с.

.Атаманчук Г.В. Същността на държавната служба: история, теория, право, практика: Монография. М .: RAGS, 2003.;

.Бахрах Д.Н., Росински Б.В., Старилов Ю.Н. Административно право. 3-то издание, преработка. и допълнителни - М.: Норма, 2008. - 816 с.;

.Бахрах Д. Н. Руска държавна служба; учебник надбавка. - М. Проспект, 2009. - 152 с.

.Божия-Воля А. А. Оценка на работата на държавните служители: международен опит и руски перспективи. - Въпроси на държавната администрация - 2009, No2

.Bonvinici r. Социално партньорство и трудови отношения в Европа. Приемливи ли са моделите за Русия? - М .: Права на човека, 2005

.Вихански O.S., Наумов A.I. Мениджмънт: Учебник. - М.: Гардарики, 2004. - 296 с.;

.Гражданин V.D. Държавна държавна служба: Учебник. - М.:: Юркнига 2005. - 480-те

.Обществена услуга (интегриран подход): учеб. надбавка. - 2-ро изд. - М.: Дело, 2000. - 440 с.

.Дафт Р. Мениджмънт. 6-то изд. / пер. от английски - Санкт Петербург: Питър, 2008. - 864 с.;

.Дейнека А.В., Жуков Б.М. Съвременни тенденции в управлението на персонала: Учебник - М: Академия на природните науки, 2009 г

.Дряхлов Н. Системи за мотивация на персонала в Западна Европа и САЩ. [Електронен ресурс]. - URL: www.iteam.ru

.Занковски А. Н. Организационна психология. Учебник за ВУЗ по специалност „Организационна психология”. - М: Флинта: MPSI, 2002.

.Захаров, Н.Л. Мотивационно управление в социално-икономическите системи - М .: Издателство RAGS, 2005. - 341 с.;

.Захаров, Н.Л. Социални регулатори на дейността на руските държавни служители - М .: Издателство RAGS, 2002;

.Ишикава К. Японски методи за управление на качеството. / съкр. платно от английски - М.: Икономика, 1988. - 215s

.Изкуствен интелект за управление. Съвременна система за управление на организацията. Бордовото списание на Transaero Airlines - февруари 2013 г

.Киселев и. I. Сравнително трудово право: учебник за предизвикателството. - М., 2005

.Латфулин Г. Р., Громова О. Н. Организационно поведение. Санкт Петербург: Питър, 2004. - 432 с.

.Лукянова G.I. Трудови отношения в съвременна Франция - М.: Трудово право, 2005.

.Lutens Fr. Организационно поведение. - М.: ИНФРА-М, 1999;

.Милнър Б.З. Теория на организациите - М.: INFRA-M, 2009. -336 с.;

.Михалева Е.П. Мениджмънт: записки на лекции - М: Юрайт, 2011, 192 с.;

.Овсянко Д. М. Държавна служба на Руската федерация: Учебник. - 4-то изд. Преработено и допълнителни - М.: Юрист, 2008. - 447s;

.Мотивация за трудова дейност: учебник. Ръководство/изд. В.П. Пугачова. - М.: Гардарики, 2008;

.Тишченко Е. Н. Състав и съотношение на елементите на стимулиране на възнаграждението на държавните служители в Руската федерация и в чужбина. - Въпроси на публичната администрация - 2012, No4;

.Черепанов В. В. Основи на обществената служба и кадровата политика: учебник за студенти - 2-ро издание, преработено. и допълнителни - М.: ЕДИНСТВО-ДАНА, 2010. -679 с.;

.Конкурсен подбор на персонал за руската държавна служба: правни основи и практика [Електронен ресурс]: Управление на Министерството на правосъдието на Русия за Тюменска област URL: #"justify">. Мотивация на държавните служители: проблеми и решения. [Електронен ресурс]: Отдел на Министерството на правосъдието на Русия за Тюменска област URL: #"justify">. Мотивиращи фактори в държавната гражданска служба. Аналитичен преглед - Национален изследователски университет Висше училище по икономика, 2007 [Електронен ресурс]: Федерален портал за управленски персонал URL: #"justify">. Заплащане на държавните служители: проблеми, предложения и перспективи за развитие. [Електронен ресурс]: Отдел на Министерството на правосъдието на Русия за Тюменска област URL: #"justify">. Пилотни проекти за въвеждане на нови принципи на кадровата политика в държавната държавна служба. [Електронен ресурс]: Министерство на труда и социалната защита на Руската федерация URL: #"justify">. Лекционен материал за мотивацията на персонала в организацията по дисциплината „Управление на човешките ресурси”;

.Тейлър Ф.У. Принципите на научното управление, 1911 г.

Приложение

Таблица 1. Структура на извадката по позиции

Групи длъжности в държавната служба Брой респонденти Висши67Главни130Водещи220Висши358Младши313

Таблица 2. Структура на извадката по възраст и пол

Групи длъжности в държавната държавна служба Пол Възраст Мъже Жени до 30 години30-39 години40-49 години50 години и повече Висши224213141918Главни499430324239Водещи7414145486359Старши122231747910397Младши1092046571918 6 Общо: 447712227244318299

Обучение

Нуждаете се от помощ при изучаване на тема?

Нашите специалисти ще съветват или предоставят услуги за обучение по теми, които ви интересуват.
Изпратете вашата кандидатурапосочване на темата точно сега, за да разберете за възможността за получаване на консултация.

Въведение

Винаги е имало голям интерес към кариерното развитие на служителите във всички видове организации, тъй като най-важният ресурс на всяка институция е човекът. Въпреки това в момента има особен интерес към изучаването на кариерата на държавните служители (наричани по-нататък държавни служители). Това се дължи на факта, че самата държавна служба се променя: все повече и повече млади хора се присъединяват към службата, въвеждат се повече иновации в тази област на дейност и заплатите се увеличават. Кариерите на държавните служители са неразделна част от системата на държавната служба. Тази система е набор от организационни и правни мерки за определяне на реда и основанията за приемане на държавна служба, сертифициране, изпълнение на правомощия, назначаване на класни рангове, повишаване на служителите в хоризонтални и вертикални позиции на йерархията, както и прекратяване на държавна служба. Освен това кариерата е един от най-важните социални механизми. Това е повишаване на държавните служители на нивата на йерархията на длъжностите в съответствие с избраната от тях специализация в работата, повишаване на техния професионализъм и компетентност. Ето защо развитието на самата държавна служба зависи от развитието на кариерата на държавните служители. С други думи, колкото по-справедливо се развива кариерата на държавните служители, толкова по-добър е работният процес в държавните органи.

Актуалността на избраната тема се състои в това, че днес ролята на държавната служба в живота на гражданското общество значително се е увеличила, което се дължи именно на акцента върху развитието на кариерата на държавните служители. За да управлявате ефективно кариерата си, имате нужда от ясно разбиране за това как да я изградите и как се развива. Въпреки това днес в много държавни агенции няма универсални методи за управление на кариерата на държавните служители, тъй като няма ясно разбиране за начините и средствата за нейното развитие, както и факторите, чрез които се развива по един или друг начин.

Що се отнася до научната новост на тази работа, тя се състои във факта, че изследването, проведено от автора, включва не само проблемите, които съществуват при управлението на кариерата на държавните служители, но и факторите, влияещи върху нейното развитие, идентифицирането на които може да помогне в управление на кариерата не само в държавните агенции, но и в търговския сектор. И предложените решения на идентифицираните проблеми представляват практическото значение на работата.

Целта на тази работа е да идентифицира факторите, влияещи върху кариерното развитие в публичната държавна служба, проблемите, които съществуват при управлението на кариерата на държавните служители, както и да разработи препоръки за тяхното решаване.

Задачите, с които ще се постигне целта са:

Изготвяне на теоретична рамка по темата за кариерното развитие в публичната държавна служба.


Идентифициране на факторите, влияещи върху кариерното развитие в публичната държавна служба чрез количествено изследване.


Идентифициране на съществуващи проблеми в областта на кариерното развитие в държавната администрация чрез провеждане на количествени и качествени изследвания.

Обектът на изследването е служебни отношениявъзникващи в държавната гражданска служба. Предметът е кариерно развитие в държавната държавна служба.

Факторите, влияещи върху развитието на кариерата в държавната служба, в най-голяма степен са качествената и ефективна работа на държавния служител, както и нивото и качеството на неговото образование и в най-малка степен - полът, възрастта и социалния статус на държавния служител.

Днес при управлението на кариерата на държавните служители има такива проблеми като подценяване на ролята на стимулите и наградите за държавните служители и, като следствие, ниско ниво на удовлетвореност на служителите от тяхната работа и качеството на техните услуги; Трудности за жените в кариерното израстване.

Информационната база за завършване на дипломната работа е научна литература по избраната тема на изследването; учебници и учебни помагала, които систематично представят основната теория по темата за кариерното развитие в държавната служба; статии, съдържащи експертни интервюта с чуждестранни държавни служители.

Теоретичната основа, на която се основава изследването, се състои не само от такива регулаторни правни актове (наричани по-долу NLA), като напр.Федерален закон от 27 юли 2004 г. N 79-FZ (с измененията на 3 април 2017 г.) „За държавната държавна служба на Руската федерация“, но също и от такива научни трудове като:Аксенов Е.А. Управление на персонала в системата на държавната служба: учебник - М.: ИПК държавна служба, 2006. - 178 с.;Могилевски Е.А. Личностни фактори в професионалната кариера на държавните служители. Автореферат. дис. Доцент доктор. псх. Sci. – М., 1998;Черепанов В.В. Основи на държавната служба и кадровата политика: учебник. – М.: Единство-Дана, 2010.

Що се отнася до методологията, тъй като авторът на работата проведе количествено проучване, методът за събиране на данни беше въпросник (за идентифициране на факторите, влияещи върху развитието на кариерата в публичната служба, и нивото на тяхното влияние, както и съществуващите проблеми в тази област) и качествено изследване, проведено чрез експертно интервю (за идентифициране на проблеми, съществуващи в областта на кариерното развитие в публичната държавна служба, както и за разработване на препоръки за тяхното решаване).

Въвеждането на работата разкрива уместността, определя степента на научна разработка на темата, обекта, предмета, целта, задачите и методите на изследване, разкрива теоретичната и практическата значимост на работата. Първата глава разглежда теоретичната основа по темата, разкрива основните понятия и анализира текущата ситуация в кариерното развитие в публичната държавна служба. Втората глава е посветена на описание на изследването и неговата емпирична част. Третата глава разкрива резултатите от изследването и описва разработените от автора препоръки за решаване на идентифицирани проблеми в областта на кариерното развитие в публичната служба. В заключение се обобщават резултатите от изследването и се правят окончателни заключения по разглежданата тема.

1. Теоретични основи на кариерното обучение

Изборът на кариера е един от най-трудните и важни избори, от които ще зависи целият бъдещ живот на човек, тъй като ще се отрази не само на професионалното му развитие, но и на личния му живот. За да се разбере по-добре кариерата, е необходимо да се даде дефиниция на това понятие, както и теоретична основа по избраната тема.

1.1. Понятие и видове кариера

Има доста обяснения за понятието „кариера“. В най-широкия смисъл на думата кариерата е професионално развитие, напредък в областта на избрана професия, както и резултат от професионалната дейност на човек. В по-тесен смисъл под кариера се разбира кариерно израстване, постигане на определено ниво на професионално развитие и заемане на определена длъжност.

По правило изборът на професия и нейното развитие са съзнателни, което се отнася и за държавните служители. Те се развиват както професионално, така и служебно, следователно в този контекст кариерата се обозначава като постоянно развитие и последователност от състояния на системата на публичната служба.

Необходимо е да се разбере, че кариерата е доста сложно явление, тъй като нейното развитие зависи от много различни фактори, като например: личността на самия човек, неговия характер; средата, в която се развива (наричана по-нататък кариерна среда); обществото, в което човек работи, неговите характеристики и ниво на развитие. Комбинацията от тези фактори определя скоростта, вектора и степента на сложност на кариерното развитие.

Многостранният характер на кариерата се определя от разнообразието от видове, които има, и многото подходи към нейната типология, които експертите идентифицират. За да се класифицира една кариера, могат да се разграничат няколко основи.

1. Класификация въз основа на индивидуалната професионализация.Тя от своя страна се дели на професионална (лична) и служебна (в рамките на конкретна организация) кариера.

Първият се характеризира с такива характеристики като развитието и работата на човек в приблизително една предметна професионална област, независимо от промяната на мястото на работа. В допълнение, тази кариера се характеризира с постигането от дадено лице на определено ниво на професионално развитие и авторитет в конкретна област на професионална дейност и признаването на този авторитет от тази професионална общност.

Що се отнася до професионалната кариера, тя обикновено се изгражда в рамките на една организация и означава напредък на служителя по кариерната стълбица. В допълнение, този вид кариера означава промяна в официалния статус на държавния служител, неговата роля в обществото на даден държавен орган, както и промяна в нивото на неговия авторитет и влияние. Важно е да се отбележи, че движението на държавния служител може да бъде не само вертикално, но и хоризонтално.

2. Класификация според посоките на движение на държавния служител в структурата на организацията.Този видкласификацията включва три вида кариери:

• вертикално - означава изкачване по кариерната стълбица до по-високо ниво на развитие на работата, заемане на по-висока позиция. Именно този тип най-често се има предвид, когато се говори за кариера като цяло;
• хоризонтално - преход от една функционална област на дейност към друга, но без значително увеличение на заплатите, броя на официалните правомощия и нивото на влияние в тази конкретна организация;
• центростремителен - представлява движение конкретно към ръководството на организацията. Този тип кариера се отнася до желанието на държавен служител, например, да присъства на срещи на висши длъжности в държавен орган или част от него, да изпълнява задачи, които изискват специални умения и доверие от страна на ръководството, както и да провежда неформални разговори с началници.

3. Класификация според съдържанието на промените, настъпващи в процеса на кариерното движение.Той, подобно на предишните видове класификации, е разделен на няколко типа кариери:

• властен - характеризира се или с официално израстване на служител, увеличаване на неговите правомощия, авторитет и ниво на влияние в организацията, или с неформално повишаване на авторитета, повишаване на нивото на уважение в екипа;
• квалификация - означава растеж в професионалната област, увеличаване на броя на придобитите професионални умения;
• статус - изразява се в назначаване на държавен служител на следващ ранг или ранг за прослужено време или звание за особени заслуги към държавен орган.

4. Класификация според характеристиките на процеса на кариерно развитие.Тук е препоръчително класификацията да се раздели на следните категории на кариерния процес:

а) по естеството на курса:

линейно – кариерата се развива равномерно и постепенно;


нелинейна – напротив, протича на скокове, с неравномерни интервали във времето;


стагнация – застой в кариерата, липса на движение. Този тип е по-рядко срещан от предишните два;

б) според степента на стабилност:

устойчива – надеждна кариера, която не зависи от външни фактори;


нестабилна – кариерата е нестабилна, съществува риск от нейното прекъсване поради външни фактори;

в) ако е възможно:

потенциал – професионален план за развитие на неговата кариера, изграден от самия човек, който може да повлияе на действията му по отношение на изграждането на кариера;


реална - кариерата, реализирана от дадено лице в определена професионална област за определен период от време;

г) по време на изпълнение:

нормално – постепенно, равномерно професионално и служебно развитие на държавния служител и издигането му в йерархията;


висока скорост – бързо, но последователно кариерно развитие по вертикалната стълба. Такава кариера протича няколко пъти по-бързо от нормалната, а характерът е предимно за надарени и упорити хора;


„приземяване“ - неочаквана смяна на обикновено ръководни позиции в организацията;

д) според посоката на настъпващите промени:

прогресивен – най-предпочитаният тип развитие на процеса, което означава, че всеки следващ етап на професионално развитие се отличава с по-високо ниво на способности и включва натрупани резултати и опит;


регресивен - кариерата се движи в низходяща посока, претърпява негативни промени и спад поради продължителни заболявания, несъответствие между дейността на държавния служител и изискванията на длъжността към него и др.

1.2. Етапи на кариерно развитие в публичната държавна служба

Всеки човек във всеки момент от живота си е на определен етап от кариерата си. Това може да е етапът на формиране на кариерата, етапът на нейния връх или упадък.

В системата на публичната държавна служба има пет етапа на кариерно развитие.

Първи етапсъщото като в другите професионални направления, е да намерите своята професионална област на интерес и място в живота, а след това да получите необходимото за тях образование. Този избор най-често се случва под влияние на съществуващия житейски опит, мненията на родители и приятели, както и поради съществуващия образ на тази конкретна професия. В този случай кариерата действа като вид идеален образ.

Втора фазахарактеризира се със заемане на длъжност, процес на адаптиране към професионалната работна среда, както и формиране на реална ситуация и реална представа за избраната професия. През този етап държавният служител поема нови роли и функции. В резултат на това на преден план излизат механизмите за самооценка и съзнанието за отговорност. През първите две до три години от втория етап на кариерно развитие държавният служител развива по-точна представа за избраната професия и до края на този етап този образ става възможно най-точен и реален.

Трети етапсе състои в утвърждаване на позиция в длъжност, в развиване у държавния служител на функциите и уменията, необходими за заеманата длъжност, както и в развиване на способността за прогнозиране на социални очаквания, свързани с областта на неговата професия. На този етап се наблюдава повишаване на нивото на активност на държавния служител, разширяване на обхвата на неговите интереси, включително професионални, и актуализиране на очакванията му от работата и пътя на развитие на кариерата му. Служителят вече ясно е определил желаната област на професионална дейност и след това се движи в нейната посока, натрупвайки необходимите знания, умения и опит. Освен това той получава необходимите важни професионални и бизнес качества, повишава нивото на своята компетентност и професионализъм, както и способността за решаване на сложни проблеми. И накрая става по-психически стабилен.

Четвърти етапнастъпва, когато държавният служител достигне определено ниво на професионално и служебно развитие, оценявайки го като лично значим факт. На този етап той е доволен от резултатите от дейността си.

Пети етап, най-ефективният и продуктивен по отношение на кариерното развитие, се характеризира със стабилна работа, по време на която се консолидират не само уменията и способностите, придобити през предходните години работа, но и възникват очаквания за кариерно израстване и промоция. На този етап държавният служител може да се изразява по-креативно, тъй като вече е задоволил много от своите психологически и материални очаквания и потребности.

Разделянето на кариерата на етапи на развитие е необходимо за нейното управление в системата на обществените услуги. Всеки ръководител на орган на държавната служба е длъжен да се съобразява с това разделение и във връзка с това да формира индивидуален подход към всички държавни служители с оглед на тяхната ефективна и продуктивна работа.

Тъй като развитието на кариера като държавен служител е не само изпълнение на неговите професионални желания и житейски амбиции, но и начин за печелене на пари, средство за препитание, при избора на професия е необходимо също да се обърне специално внимание на нивото на възнаграждение и материално място на пазара на труда. Сравнително ниските заплати на държавните служители са една от най-съществените причини за тяхното изтичане, като най-често държавната служба губи най-перспективните и талантливи хора.

1.3 Текущото състояние на кариерното развитие в държавната администрация

Феноменът на кариерното развитие в публичната служба може да се анализира в контекста на теорията на системите. Основната идея зад модела за кариерно развитие е, че динамично променящите се организации, включително организациите от публичния сектор, и динамичните кариери на служителите трябва да се разглеждат като допълващи се явления. Системата за развитие на кариерата на държавната служба по своето съдържание трябва да представлява преход от изключително организационни практики за управление на кариерата към индивидуално кариерно израстване в организациите с всички произтичащи от това последствия.

Всяка социална организация винаги е система, в която човек може да направи кариера. Въпреки това, не всички организации имат формализирани системи за кариерно развитие, които подкрепят лицата, желаещи да реализират своите кариерни стремежи.

Въз основа на ситуацията в областта на държавната служба в Русия можем да заключим, че подценяването на кариерата на държавните служители води до нарушаване на държавните интереси. Когато повишават персонала, мениджърите често преследват лични и корпоративни интереси. Въпреки това, добре проектираните кариерни системи могат да предоставят на организациите възможност да се издигнат до най-високите нива на йерархията, за да управляват хора, които са в състояние да генерират, създават и прилагат нови идеи, помагайки на организацията да се адаптира към бързо променяща се среда.

Мотивиран и талантлив служител, работещ в публичната служба, въпреки промените в управляващите партии, може основателно да очаква ясна и дългосрочна стратегия за своята кариера: демонстриране на изключителни резултати, доказване на способността да създава стойност за гражданите.

Говорейки за държавната служба в Русия, не може да не се отбележи, че днес се обръща доста голямо внимание на развитието на ефективността на нейната работа. Доказателство за това е например разработването през 2003 г. на федералната програма „Реформиране на държавната служба на Руската федерация“. И като част от прилагането му беше издаден Федералният закон от 27 юли 2004 г. № 79-FZ „За държавната държавна служба на Руската федерация“, бяха подписани укази на президента на Руската федерация, които разглеждаха такива кадрови въпроси като провеждане на сертифициране и конкурси за заемане на вакантни длъжности в държавната държавна служба, класни чинове, формиране на кадрови резерв и др.

Практиката обаче показва, че теоретичните основи за развитие на държавната служба съвсем не са подобни на това, което се случва в действителност. Така например атестацията, която е задължителна за държавните служители на всеки три години, всъщност е чиста формалност и може да се извършва веднъж на пет години например. Това се случва, защото кадровите служби на държавните агенции все още не са осъзнали напълно важността на ефективното и целенасочено управление на кариерата на държавните служители. Не се обръща необходимото внимание на качествения подбор на кадри, тяхната оценка и развитие, повишаване на квалификацията на държавните служители и планиране на тяхната кариера. Подценява се значението на официалните документи, съдържащи теоретичните основи на кадровите технологии в държавната служба, като те се споменават в по-малко от половината въпроси, свързани с кариерното развитие на държавните служители. Поради тази причина ръководството на държавните агенции събира работен екип изключително от хора, които отговарят на техните предпочитания, без да се фокусира върху толкова важна теоретична основа.

За да бъде ефективна една съвременна система за управление на кариерното развитие на държавните служители, тя трябва да се основава на мотивацията на служителите чрез въвеждане в трудовата им дейност на определени критерии за професионализъм и показатели, спазването и постигането на които ще тласне държавните служители за качествена и ефективна работа. Тези показатели днес включват: професионална компетентност, способността за творчески подход към решаването на проблеми, не само психологическа стабилност, но и психологическа съвместимостс избрания вид дейност, професионална отдаденост на работата, високо ниво на мотивация за постигане на високи професионални резултати в услугата, способност за планиране на трудова дейност, както и способността да се предвиждат резултатите от работата и т.н.

И така, в хода на написването на първата глава, която съдържа теоретична основа за кариерното развитие в публичната държавна служба, авторът на работата установи какво представляват кариерите в широкия и тесен смисъл на думата и определи класификация по които могат да бъдат разграничени няколко вида и видове кариери. След това бяха описани етапите на кариерно развитие в държавната държавна служба. В допълнение, авторът на работата анализира текущата ситуация в тази област.

Следващата глава ще представи описание на изследователската част от работата, а именно описание на методите за събиране и обработка на данни, както и причините за избора на тези методи.

2. Методика на изследването

За да разбере напълно избраната тема на дисертацията, авторът реши да проведе проучване, за да идентифицира факторите, влияещи върху развитието на кариерата в публичната държавна служба, проблемите, съществуващи в тази област, както и да предложи препоръки за тяхното решаване.

Тъй като целта на работата, поставена в началото от автора, съдържа няколко компонента, за да идентифицира факторите, влияещи върху кариерното развитие в публичната държавна служба, авторът проведе количествено изследване. Идентифицирането на проблемите, съществуващи в тази област, стана отчасти чрез количествени изследвания и чрез качествени изследвания. Благодарение на последното стана възможно да се дадат препоръки за решаване на идентифицирани проблеми.

2.1. Описание на количественото изследване

Един от компонентите на основната цел на работата, която авторът посочи в увода, е да се идентифицират факторите, влияещи върху кариерното развитие в публичната държавна служба. За да се постигне тази цел възможно най-точно, беше решено да се проведе количествено изследване, тъй като именно то отговаря на въпросите "кой?" и колко?".

Количественото изследване е метод за събиране и анализ на първична информация, използван в случаите, когато точна статистическа информация, базирана на големи количествареспонденти. Този вид проучване може да се извърши чрез лични или телефонни интервюта, мониторинг, статистическо наблюдение и тестване на продукти. За тази работа беше избран количествен метод на изследване като анкета, тъй като именно този метод позволява да се достигне до възможно най-много респонденти и да се получи не само количествена, но и качествена информация. Анкетният метод е психологически вербално-комуникативен метод, при който като средство за събиране на информация от респондента се използва специално разработен списък от въпроси - въпросник.

Въпросникът, използван за провеждане на количественото изследване за тази работа, е създаден въз основа на преглед на литературата по избраната тема, като научни статии, образователни материали и разпоредби. Освен това информацията за актуалната ситуация в областта на кариерното развитие в държавната държавна служба е използвана като основа за създаване на този въпросник. Използвайки метода на анкетата, авторът установи мненията и личния опит на държавните служители относно факторите, влияещи върху тяхното кариерно развитие.

Самият въпросник, разработен за това проучване и включващ 12 въпроса (вижте Приложение 1), е създаден с помощта на инструмента за създаване на онлайн въпросник Survio и е разпространен чрез интернет информационната и телекомуникационна мрежа (наричана по-нататък Интернет) за работа на имейли. на държавните служители на Руската федерация. Този метод на разпространение на въпросника е избран поради лекотата на използване, както и способността му да достига максимален бройреспонденти чрез изпращане на въпросника по пощата на държавни служители от други градове на Русия.

Въпросникът, описан по-горе, беше изпратен на 113 имейл адреса на държавни служители на Руската федерация, служители на Министерството на труда и социалната защита на Руската федерация, Министерството на труда, социалната защита и демографията на Пензенска област, Министерството на здравеопазването на Руската федерация, Министерството на спорта на Руската федерация, Министерството на финансите на Руската федерация, Министерството на икономическото развитие на Руската федерация, както и Министерството на културата на Руската федерация. Изброените министерства бяха избрани, тъй като имейл адресите на държавните служители само на изброените министерства бяха публично достъпни в Интернет. Възрастта на държавните служители, на чиято поща беше изпратен въпросникът, варираше от 25 до 60 години (най-активният етап на държавна служба, както и възрастта, когато служителите вече имат определен опит в работата си или опит в кариерното развитие).

Що се отнася до съдържанието на разпространения въпросник, зависимата променлива е развитието на кариера в държавната държавна служба, а независимите променливи са фактори, влияещи върху това развитие, като: пол, възраст, ниво и качество на полученото образование, социален статус , качествена и ефективна работа, богат опит в тази област, подходящ трудов опит на друго място, специални професионални постижения, семейни/приятелски връзки и др.

Освен това, както беше посочено в началото на тази глава, количественото проучване беше проведено отчасти за идентифициране на предизвикателствата в кариерното развитие в публичната служба. Тук зависимата променлива също беше кариерно развитие, а независимите променливи бяха проблемите, съществуващи в тази област, като например:

1. Подценяване на ролята на държавните служители в живота на държавата.
2. Ниска удовлетвореност от работата сред държавните служители.
3. Ниска производителност на труда на държавните служители.
4. Предизвикателства пред жените в кариерното развитие.
5. Липса на стимули за държавните служители от държавата.
6. Желанието на държавните служители да се развиват професионално не е поради интереси в работата, а поради възможността за увеличаване на паричното възнаграждение.
7. други

2.2. Описание на качествено изследване

В допълнение към идентифицирането на факторите, влияещи върху кариерното развитие в публичната държавна служба, авторът на работата си постави за цел да идентифицира съществуващите проблеми в тази област, както и да разработи препоръки за тяхното решаване.

За постигане на поставените цели авторът на работата реши да проведе качествено изследване, тъй като именно то отговаря на въпросите "как?" и защо?". Този вид изследване е метод за събиране, обработка и анализ на информация за индивиди, които като изпълнители на социални роли са основен обект на изследване. Качествените изследвания могат да се извършват чрез различни видове наблюдение, експериментиране, анализ на съдържанието, исторически/философски анализ, симулации на ситуации, ролеви игри и т.н. За тази работа авторът избра метод за провеждане на качествено изследване, като провеждане на експертно интервю, тъй като именно този метод дава възможност да се получат най-верните и информативни отговори на необходимите въпроси. Методът на експертното интервю е една от разновидностите на задълбочените интервюта, което представлява разговор между експерти (компетентни специалисти в избраната индустрия) и самия интервюиращ. За да проведете експертно интервю, първо трябва да подготвите подробен план за провеждането му и да разработите списък с въпроси, на които трябва да получите отговори.

Списъкът с въпроси за провеждане на експертно интервю (виж Приложение 2), както и въпросникът, с който е проведено количественото изследване, е разработен въз основа на преглед на литературата по избраната тема, като научни статии, образователни материали , регламенти. Освен това информацията за текущата ситуация в областта на кариерното развитие в държавната администрация също беше използвана като основа за създаване на списък с въпроси. И накрая, резултатите от количественото изследване, което беше описано по-рано, послужиха като основа за провеждане на качествено изследване.

Целта на експертното интервю, включващо 3 въпроса, беше да се идентифицират проблемите, съществуващи в областта на кариерното развитие в държавната администрация, както и да се разработят препоръки за тяхното разрешаване. Ето защо този списък включва въпроси като например „Какви проблеми, според вас, съществуват днес в областта на кариерното развитие в публичната държавна служба?“ или „Какво решение виждате за този проблем?“

Проведено е експертно интервю с 9 души. Респондентите, участвали в качественото проучване, са държавни служители на Министерството на труда и социалната защита на Руската федерация, тъй като авторът на работата е завършил преддипломен стаж там и е имал възможност да проведе експертно интервю в този държавен орган . Възрастовият диапазон на респондентите беше 25-60 години, както и в количественото изследване, тъй като беше необходимо да се разбере какви проблеми в областта на кариерното развитие в публичната държавна служба възникват сред по-младото поколение държавни служители и какви възникват проблеми сред вече опитни служители на министерството. Отделите, чиито служители са интервюирани са: отдел „Държавна политика в областта на държавните и общинските услуги“, „Антикорупция“, отдел „Условия и безопасност на труда“, отдел „Възнаграждения, трудови отношения и социално партньорство“, отдел „Демографска политика“. и социална защита на населението, както и отдел за комплексен анализ и прогнозиране. Изброените отдели са избрани от автора на работата поради причината, че техните държавни служители отговарят най-добре на изискванията, необходими за провеждане на качествено проучване.

За да обобщим тази глава, е необходимо да се каже следното: втората глава на дипломната работа беше посветена на описание на методологията, избрана за изследователската работа, а именно описание на количествено изследване, проведено чрез анкетиране на държавни служители, както и описание на на качествени изследвания, проведени чрез експертни интервюта с тях.

В следващата глава авторът ще представи резултатите от изследователската част на работата, а именно факторите, влияещи върху кариерното развитие в публичната държавна служба, съществуващите проблеми в тази област, както и ще предложи препоръки за тяхното решаване.

3. Резултати от изследванията

За да има тази работа практическо значение и също така да има научна новост, в тази глава авторът ще представи резултатите от изследването, описано във втора глава, както и ще предложи разработени препоръки за решаване на проблеми, които съществуват в областта на кариерното развитие в публичната гражданска служба.

3.1 Фактори, влияещи върху кариерното развитие в публичната държавна служба

Както беше обсъдено във втора глава, въпросникът, предназначен за количественото изследване, беше изпратен на 113 имейл адреса на държавни служители в различни министерства. В крайна сметка обаче бяха попълнени само 44 въпросника. Авторът на работата предполага, че причината за това явление е високата натовареност на държавните служители, както и възможността изпратено писмо, съдържащо въпросник, разработен за това изследване, да попадне в папката за спам. Показателен момент за това изследване е фактът, че 100% от попълнените въпросници се оказаха подходящи за анализ и идентифициране на резултатите, тъй като бяха попълнени възможно най-информативно и адекватно.

Според резултатите от количественото изследване държавните служители обръщат доста голямо внимание на развитието на своята кариера. Те оценяват кариерата преди всичко като начин за реализиране на своите нужди и способности, а едва след това като начин за печелене на пари и професионално и служебно израстване, а също така се отнасят доста съвестно към службата в този държавен орган.

И така, резултатът от количественото изследване беше идентифицирането от автора на основните фактори, влияещи върху кариерното развитие на държавните служители, нивото на тяхното влияние върху него, както и идентифицирането на проблемите, съществуващи в тази област.

Така се оказа, че качеството на работа на държавния служител, както и нивото на неговото образование оказват най-голямо влияние върху развитието на кариерата в държавната служба (виж Графика 1).

Графика 1. Фактори, влияещи върху кариерното развитие в държавната администрация

На горната графика можете да видите, че максимален брой респонденти (37 души или 84,1%) определят като фактор, влияещ в най-голяма степен върху кариерното развитие на държавния служител, неговата качествена и ефективна работа. Това означава, че кариерното развитие на държавния служител зависи само от него самия и от никой друг, което е очаквано. Този фактор означава, че колкото по-способен е човек, колкото повече усилия полага, за да върши работата си възможно най-ефективно, толкова по-бързо ще се развива кариерата му.

На второ място, изоставайки от първия само с три гласа (34 души или 77,3%), анкетираните поставят нивото и качеството на образованието. Този фактор означава, че за да работите в публичния сектор, трябва да имате завършено висше образование, за предпочитане в специалност „Държавна и общинска администрация” или в профила, необходим за работа в дадено министерство или ведомство.

Трето място по брой гласове, подадени от респондентите (25 души или 56,8%), е дадено на такъв фактор като богат опит в тази област. Тоест, колкото по-дълго работи един държавен служител в държавния сектор, толкова по-големи са шансовете му да развие кариерата си. В допълнение, съгласно член 50 от Федералния закон „За държавната държавна служба на Руската федерация“ от 27 юли 2004 г. № 79-FZ се посочва, че възнаграждението на държавните служители зависи от трудовия стаж.

Четвъртото (19 души или 43,2%) и петото (18 души или 40,9%) места се поделят съответно от фактори като специални професионални заслуги и роднински/приятелски връзки. Първият фактор включва изпълнение на особено важни и сложни задачи, работа с държавна тайна и др. Вторият фактор означава, че въпреки наличието на доста отворена и прозрачна система за повишаване на държавните служители нагоре по кариерната стълбица, все още съществува такова нещо като непотизъм или, с други думи, на прост език, „непотизъм“, тоест вид фаворизиране, което предоставя привилегии на роднини или приятели, независимо от професионалните им качества.

Графиката също така показва, че кариерното развитие на държавните служители е по-малко повлияно от техния пол, възраст и съответния трудов стаж другаде.

На последно място е фактор като социален статус (5 души или 11,4%).

Резултатите, представени по-горе от автора на работата, се потвърждават и от класирането на нивото на влияние на горепосочените фактори върху кариерното развитие на държавните служители, извършено от респондентите, участвали в количественото изследване (вж. Диаграма 2).

Графика 2. Ниво на влияние на факторите върху кариерното развитие в държавната държавна служба

На него можем да забележим, че най голямо влияниеКариерното развитие на държавните служители се влияе от висококачествената и ефективна работа, нивото и качеството на образованието на държавния служител, както и богатия опит в областта на държавната служба. А влиянието на фактори като пола на държавния служител, неговата възраст и социален статус е минимално.

Проведеното количествено изследване, както и резултатите от него, посочени по-горе, потвърждават хипотеза № 1, изложена от автора в началото на работата: факторите, които в най-голяма степен влияят върху развитието на кариерата в държавната служба, са високите - качествената и ефективна работа на държавния служител, както и степента и качеството на неговото образование и най-малкото - пол, възраст и социално положение на държавния служител.

3.2 Съществуващи днес проблеми в областта на кариерното развитие в държавната администрация

За да разбере напълно темата за кариерното развитие в държавната администрация, авторът на работата реши да разбере какви проблеми съществуват в тази област. Както беше посочено по-рано, тази цел беше постигната отчасти чрез количествени и отчасти чрез качествени изследвания. В резултат на първия авторът на работата идентифицира тези проблеми, а резултатът от втория беше потвърждаването на резултатите от първия.

И така, в резултат на втората част на количественото изследване авторът установи, че има няколко сериозни проблема в областта на кариерното развитие в публичната държавна служба (виж Графика 3).

Графика 3. Съществуващи днес проблеми в областта на кариерното развитие в държавната администрация

В горната графика можете да видите, че днес има 5 основни проблема в областта на кариерното развитие на държавните служители.

Повече от половината респонденти, участвали в количественото изследване, посочват два проблема като основни в областта на кариерното развитие в държавната администрация. Първото и второто място се поделят от проблеми като подценяването на ролята на държавните служители в живота на държавата (25 души или 56,8%), както и ниската удовлетвореност от работата на държавните служители (24 души или 54,5%). . Авторът на произведението предполага, че вторият споменат проблем е следствие от първия. Липсата на необходимото уважение към държавните служители и адекватна оценка на тяхната работа води до факта, че те не усещат своята значимост в живота на съответния държавен орган и в резултат на това в живота на държавата.

На следващите три места (трето, четвърто и пето) респондентите поставят следните проблеми: липса на стимули за държавните служители от държавата (20 души или 45,5%), ниска производителност на труда на държавните служители (19 души или 43,2%), както и желанието на държавните служители да се развиват професионално не поради интерес към работата, а поради възможността за увеличаване на паричното възнаграждение (19 души или 43,2%). Авторът на работата смята, че тези проблеми също са взаимосвързани, както предишните два, тоест това означава, че един проблем следва от другия. Така например, поради липсата на мерки от страна на държавата, които да мотивират държавните служители да извършват качествена и ефективна работа, резултатите от работата на държавните служители всъщност са по-лоши, отколкото биха могли да бъдат, т.е. нивото на производителност на труда е ниско. Освен това те често работят само защото материалното възнаграждение за тяхната дейност зависи от количеството и нивото на техния труд, а не защото тази работа, тоест услугата в обществения сектор, им е интересна и ги привлича с възможността за професионално развитие.

В допълнение към вече описаните връзки между проблемите, които съществуват в кариерното развитие на държавните служители, авторът на работата идентифицира следните връзки между тях: подценяването на ролята на държавните служители в живота на държавата води до факта, че не се стреми да разработи методи за стимулиране на държавните служители да извършват качествена работа, както и да повиши интереса им към вашата работа. В допълнение, ниското ниво на удовлетвореност на държавните служители от тяхната работа води съответно до ниска производителност на тяхната работа, тъй като те нямат желание да работят ефективно и ефективно поради факта, че условията на служба не ги устройват.

От графиката можете също да видите, че в развитието на кариерата на държавните служители има такъв проблем като факта, че за жените е трудно да се придвижват нагоре по кариерната стълбица. Този проблемне е най-масовото и сериозно, както може да се съди по броя на гласувалите за него (8 души или 18,2%), но все пак съществува. Авторът на работата свързва съществуването на този проблем с факта, че в обществото все още съществува мнението, че има чисто „мъжки“ професии и чисто „женски“, а работата в обществения сектор принадлежи към първия вариант на професиите. .

Освен описаните по-горе проблеми, респондентите посочват и наличието на друг проблем в областта на кариерното развитие в държавната администрация (фиг. 1).

Фигура 1. Съществуващи днес проблеми в областта на кариерното развитие в публичната държавна служба

В търговския сектор внедряването на ИТ допринася за повишаване на производителността. Проведени са различни изследвания, резултатите от които доста убедително доказват положителен ефект, и то не толкова малък. Но има забележим регрес в сектора на публичната администрация.

Колкото и странно да изглежда, производителността на труда на чиновниците в Русия не расте, а пада. Олга Дергунова, докато все още е президент на Microsoft в Русия и ОНД, откривайки следващата конференция „Държавата в 21-ви век“, като се позовава на данни от Федералната служба за държавна статистика на Руската федерация, твърди, че през 2005 г. производителността на труда в обществото администрацията намалява със 7% спрямо 2002 г Ако го сравним с предходната 2004 г., то през годината това намаление е 4%. Между другото, точно същото ниво на спад отбеляза и инвестиционната компания Тройка Диалог.

Причини за спада на производителността на труда на чиновниците

Нека се опитаме да разберем защо това се случва. На първо място, производителността на труда се влияе от всяко нарушаване на нормалния работен процес. Неслучайно най-значителният му спад е през 2004 г., когато се провежда административната реформа, съпътствана от съществено разклащане на федералните министерства и ведомства, тяхното разделяне, понякога с преместване, а много често с преразпределение на функциите и кадрова скок. В такива условия би било просто странно да се очаква повишаване на производителността на труда и подобряване на качеството на работа, и то във всяка държава, не само у нас.

Освен това много хора посочват не много високото ниво на качество на управленския персонал. Некомпетентността, за съжаление, е дългогодишен проблем. Трябва да се каже, че организационното объркване в този случай може, изненадващо, дори да играе положителна роля, тъй като очевидно погрешните действия няма да доведат до отрицателен резултат. А ролята на информатизацията, която е мощен усилвател на управленския процес, съответно ще бъде доста негативна, поне теоретично. Некомпетентността обаче не е проблем само в Русия, тук е достатъчно да си припомним поне страната, в която са открити известните закони на Паркинсон.

Но в същото време броят на чиновниците у нас, въпреки разрастването на апарата, за който толкова много се говори и пише, остава относително малък. Например през 2005 г. служителите на държавните органи на всички нива, според Росстат, съставляват само 1% от населението. За сравнение: според Световната банка в Бразилия този показател е 1,5%, в Китай 1,6%, в Германия 6,1%, в САЩ 6,8%, а в Швеция 11,7%. Вярно е, че в Русия половината от бюрокрацията е съсредоточена на федерално ниво, където заплатите са по-високи, докато на местно ниво все още има значителен недостиг на персонал. В развитите страни ситуацията е обратната и броят на общинските служители е 2-6 пъти по-висок от федералните.

У нас обаче през последните две години общинските служители започнаха да нарастват и то с много високи темпове, в резултат на което в редица региони дори настъпиха сериозни деформации на пазара на труда. Между другото, такива деформации, когато държавен секторпоглъща трудови ресурси от търговски, често дори не много квалифицирани (включително в ИТ), не води до повишаване на производителността на труда и качеството на работа на служителите, особено на общинско ниво. Но най-често бизнесът и обикновените граждани трябва да се свързват с общинските служби.

Роля и предизвикателства на ИТ

В същото време руският бюрократ е много по-лошо оборудван от длъжностно лице от същото ниво, дори в развиващите се страни. Това според Андрей Клименко, директор на Института за държавно и общинско управление на Висшето училище по икономика, главната причинапо-ниска ефективност и качество на работа на нашите служители („Комерсант” от 16 май 2006 г., № 85). Нещо повече, той дава основна роля на ИКТ компонента, дори на ниво предоставяне на компютри и телефонни комуникации. Оттук и забавянето на получаването на документи, дългите периоди за регистриране на нови фирми и всичко останало. Няма нужда да говорим за въвеждането на всички видове напреднали технологии, които изискват поне минимална информатизация, но това също е много важно. Вече има успешни проекти в тази област, някои от които можете да намерите в материалите на този специален брой.

Освен това развитието на комуникациите е важен антикорупционен механизъм. Самото подреждане на нещата, когато става въпрос за обществени поръчки, може да лиши много хора от значителни „печалби“ или дори да ги прати на подсъдимата скамейка. Въпреки че някои неразбрани или дори умишлено неверни данни дават увереност, че за малко пари можете да получите висококачествена компютърна система, произведена в близката сутеренна фирма от почти всичко. Този вид аргументи често се използват в различни конфликти, например, когато се опитвате да „седнете“ нежелан служител. Освен това темата за борбата с корупцията е широко разпространена и от това могат да се извлекат определени дивиденти. Такива примери вече са отбелязани и изглежда броят им тепърва ще расте, особено преди предизборните кампании.

Междувременно компютъризацията просто не е удобна за мнозина. Във вестник PC Week/RE, бр.34/2007 г. на стр. 36, 39 публикува статията на Михаил Елянов „Компютъризацията на медицината: движение напред или движение на място?“ И въпреки че тази статия, както подсказва заглавието, е посветена на информатизацията на медицината, аргументите, поради които този процес се забавя, са универсални и не зависят от индустрията. Например това: „Мениджърите и длъжностните лица се страхуват да не загубят способността да манипулират данни и да ги тълкуват в свой собствен интерес. Не можете да крещите на компютърна система, не можете да получите „необходимата“ информация от нея. Коментарите тук са просто излишни. ИКТ също са средство, което наистина може да оцени резултатите от дейността на длъжностното лице, което, естествено, не се харесва на всички.

Друга пречка е фактът, че редица важни стратегически въпроси все още не са решени. Например разходите за информатизация са посочени като отделен ред в бюджета само на три ведомства. И това почти неизбежно създава идеята, че тази задача е второстепенна с всички произтичащи от това последствия. Особено в такива хронично „недофинансирани” сегменти като медицина, образование и култура.

Слабото развитие на инфраструктурата, особено комуникационната, също играе своята роля. Ето един прост пример. Всеки шофьор с повече от двадесет години опит ще си спомни как колите са били проверявани за кражба в предкомпютърната ера. Инспекторите по развода просто записвали данните на откраднатите коли в тетрадка. С появата на нова информация те се допълваха по телефон, радио и други средства за комуникация. В резултат на това проверката на подозрителна кола отне не повече от три минути. Сега отнема поне десет минути. И всичко това „благодарение“ на компютъризацията. В края на краищата, точно това е необходимо за търсене в централизирана база данни, с която също трябва да се свържете. Да, той покрива почти целия свят и с негова помощ действително е било възможно повече от веднъж или два пъти да се намерят коли, откраднати в друг регион или дори в друга държава. Но от друга страна, спад в производителността на труда, и то значителен, е очевиден. Ниската скорост на обмен на данни забавя развитието на редица други проекти, свързани с достъп до централизирани бази данни, което води до значително по-сложни и скъпи решения.

Всеки обаче разбира, че решаването на всеки държавен проблем изисква широкомащабно използване на ИТ. И вече се прави много, макар и не толкова бързо, колкото бихме искали. Така че да се надяваме, че описаните по-горе проблеми са временни и спадът в производителността на труда в държавната администрация ще бъде заменен от нейния растеж.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Публикувано на http://www.allbest.ru/

ВЪВЕДЕНИЕ

Основната задача на управлението на персонала в публичната служба е да ориентира служителите към постигане на целите на организацията и получаване на максимална възвръщаемост от тях. Причините, поради които човек посвещава максимално усилия на работа, са различни. Мотивацията определя избора на стимули за различни видове поведение от страна на държавните служители и се превръща в един от най-важните елементи на управлението. Ако вземем предвид какво мотивира човек да действа, към какво се стреми, е възможно да се структурира управлението на трудовата дейност на държавния служител по такъв начин, че той да изпълнява задълженията си най-ефективно и по най-добрия възможен начин.

Напоследък съдържанието на управленската работа стана по-сложно: високоинтелигентните работници се ръководят от все по-сложни мотиви. Организирането на работата на такива служители е невъзможно само чрез трудови стандарти, длъжностни характеристики и контрол. Имаме нужда от друго, повече модерни подходикъм управлението на персонала, нови форми на мотивация, водещи до високи резултати.

В периода на съвременните руски реформи и съпътстващата ги криза в икономиката и обществото отношението на много хора към работата се промени. Трудът е загубил своята смислообразуваща функция, той се е отчуждил от благосъстоянието на работника, тъй като неговото значение за формирането на доходите на човек се подценява, а моралните награди за съвестна работа често престават да играят важна роля.

Изброените проблеми засегнаха и държавната администрация. Мотивацията на служителите, включително и на държавните служители, е значително деформирана. В допълнение, проблемът с трудовата мотивация стана актуален за държавната служба в светлината на изтичането на квалифициран персонал на възраст от 30 до 50 години в недържавния сектор на икономиката (през 2008 г. техният брой е 38,0%), което се улеснява от спад в престижа на държавната служба, чести трансформации, безсистемни структурни реорганизации, немотивирани промени в персонала, но най-важното - непрозрачна диференциация на заплатите и социалните гаранции за различните категории държавни служители.

В съвременните руски изследвания темата за повишаване на ефективността на професионалната дейност и засилване на мотивацията на държавните служители не е достатъчно разкрита; не всички въпроси на функционирането на държавната служба са разгледани; не всички фактори, които допринасят за повишаване на ефективността на труда дейност са идентифицирани.

Изложеното показва необходимостта от научно изследване на системата за трудова мотивация на държавните служители с цел научнообосноваване на предложения за нейното подобряване. Досега теоретичните аспекти на този въпрос не са достатъчно разработени, необходимостта от обобщаване и систематизиране на информацията и изясняване на спецификата на работата на служителите на федералните изпълнителни органи остава значителна.

Липсата на цялостни изследвания в тази област, както и значението на управленските умения за подобряване на мотивационните системи и подходи, определят уместността на тази работа, нейната теоретична и практическа значимост.

Анализ на степента на познаване на темата. Проблемите на мотивацията и стимулирането на труда на управленския персонал, включително държавните служители, са разгледани от много наши и чуждестранни учени, чиито трудове отразяват различни аспекти на трудовата мотивация, които поради своята специфика се отличават със значително разнообразие на научните възгледи, концепции, школи по микро- и макроикономика ниво.

Изследванията, изучаващи теоретичните основи на трудовата мотивация, методологическата обосновка на категорията „мотивация“ и нейната същност, проблемите на материалните стимули са отразени в трудовете на O.S. Вихански, Н.И. Захарова, А.Я. Кибанова, М.И. Мирской, Ю.Г. Одегова, А.Н. Оноприенко, П.С. Осипенков, К.С. Микулски, С.Г. Струмилина, Е.А. Уткин, както и в трудовете на западни учени: С. Адамс, М. Вебер, В. Врум, Р. Лайкърт, Е. Лоулър, Е. Лок, Д. Макгрегър, А. Маслоу, Е. Майо, Ф. Тейлър, А. Файол и др.

Проучването на вътрешния и чуждестранния опит във формирането на система за социална защита на държавните служители и възможностите за нейното използване в руски условия е извършено в трудовете на K.O. Магомедова, М.Д. Неупокоева, А.И. Турчинова и др.

В същото време редица въпроси остават недостатъчно проучени, по-специално липсват изследвания върху трудовата мотивация на държавните служители като икономическа категория; Необходимо е също така да се анализират елементите на механизма за мотивация на труда и конкретни инструменти за подобряване на механизма за неговото заплащане и стимулиране, за да се повиши ефективността на дейността на държавните служители.

Недостатъчната теоретична, методологична и приложна разработка на тези проблеми предопредели избора на тема, цел, основни насоки и цели на това изследване.

Проблемът на изследването на тази работа е противоречието между необходимостта от подобряване на системата за трудова мотивация на държавните служители, от една страна, и необходимостта от разработване на научно обосновани теоретични и практически препоръки за нейното подобряване.

Обект на изследването са социално-икономическите отношения, които се развиват в процеса на мотивиране на труда на държавните служители.

Обект на изследване е системата за трудова мотивация на държавните служители.

Целта на работата е цялостно изследване на системата за трудова мотивация на държавните служители.

Цели на изследването:

идентифицират характеристиките на трудовата мотивация в системата на държавната държавна служба;

извършват анализ на мотивацията на служителите на съвременната държавна служба;

разработване на начини за подобряване на методите за мотивиране на държавните служители.

Теоретичната и методологическа основа на изследването се определя от икономическия подход, използван в тази работа, и многоаспектността на изучавания проблем.

Основните използвани методи на изследване са: анализ на научна фундаментална литература на местни и чуждестранни автори по проблемите на мотивацията и стимулирането на труда; ситуационни и системни подходи; общи икономически и специфични закономерности на икономиката на труда; логически, сравнителен, структурен и функционален анализ; методи на статистически и социологически изследвания, експертни оценки.

Емпиричната основа за това изследване бяха законодателни и регулаторни актове на федералните власти, укази на президента на Руската федерация, укази на правителството на Руската федерация, данни от Росстат, научни разработки на Гражданския регистър на гражданския регистър към президента на Руската федерация, Изследователски институт по труда и социалното осигуряване и електронни ресурси в Интернет.

Изследователите на мотивацията дефинират понятията мотив и стимул по различни начини. Например, според O.S. Вихански, мотивът е вътре в човека и има личен характер; съвременният речник на чуждите думи определя мотива като „мотивираща причина, причина за всяко действие“ (Съвременен речник на чуждите думи, М. 2007). В практиката на управление на персонала е общоприето, че мотивът е мотивацията на човек за ползотворна дейност, причинена отвътре от неговите собствени нужди и емоции.

Х.А. Волгин разглежда мотива като „стимул за действие, причината за което е интерес (възнаграждение, повишение и т.н.), административно решение (заповед, инструкция и т.н.) или друга лична причина - чувство за дълг, страх, отговорност, благородство и така нататък."

Стимулът е външен подтик към действие, чиято причина е интересът (материален, морален, личен, колективен или социален), като форма на реализация на потребностите.

Стимулът действа като обещание за компенсация на работника за физическите и интелектуалните усилия, изразходвани в процеса на производство на материални блага. Стимулирането се извършва във всички фази на размножаването.

Въз основа на разгледаните определения можем да заключим, че общото между мотива и подбудата е подбуда за действие. Разликата е, че понятието „мотив” е по-широко от понятието „стимул”. Мотивът включва в структурата си стимула като основен компонент(стимул за действие, мотивът за който е интерес), както и административно решение.

Мотивацията е едно от основните понятия, използвани за обяснение на движещите сили на човешкото поведение и дейност. Терминът "мотивация" произлиза от думата "мотив", която от своя страна идва от латинския глагол movere, тоест движем се. Следователно под човешка мотивация в най-общ вид се разбира целият комплекс от фактори, които мотивират и насочват човешкото поведение.

Изследователите на мотивацията интерпретират тази концепция по различни начини. Според М. Мескон мотивацията е процесът на насърчаване на себе си и другите да работят за постигане на лични и организационни цели.

Някои учени определят мотивацията:

като процес на съзнателен избор на човек на един или друг тип поведение, обусловен от комплексното влияние на външни и вътрешни фактори; като вътрешен процес на социален избор на конкретно поведение на човек, обусловен от комплексното влияние на външни (стимули) и вътрешни (мотиви) фактори.

Захаров Н.И. заявява, че „процесът на мотивация се основава на функциите и свойствата (елементите) на съзнанието и психиката и включва възприятие и

оценка на ситуацията, поставяне на цели, разработване на решения, очакване на резултатите от действията и тяхното съзнателно коригиране.

Мотивационната структура на всеки човек е индивидуална и се определя от много фактори: ниво на благосъстояние, социален статус, квалификация, длъжност и др.

Икономическият подход към трудовата мотивация е, че икономическите субекти предвиждат последствията от своята професионална дейност, правят постоянен ситуационен избор между разходите за предстоящи действия и доходите от резултатите от тези действия; нуждите и желанията им са рационални; материалните стимули преобладават в мотивационната структура на повечето индивиди.

Разбирането на същността на мотивационните процеси се основава на изучаването на връзката между два основни компонента на икономиката: производство и потребление. Възможно е да разберете какво мотивира човек да работи само като разгледате връзката: потребност - мотив - интерес - стимул.

ГЛАВА 1 . ОСОБЕНОСТИ НА ТРУДОВАТА МОТИВАЦИЯ НА СЛУЖИТЕЛИТЕ

Характеристиките на трудовата мотивация на държавните служители са свързани със спецификата на тяхната работа и императивния характер на институцията на държавната служба. Механизмът за мотивация в държавните агенции се основава главно на административни и командни стимули, свързани с ясно регулиране на работата на държавните служители, и представлява сложна система от социално-икономически отношения между държавните служители.

Фредерик У. Тейлър формулира концепцията за „училище за научно управление“: въвеждане на съвременни методи на работа, подбор на служители въз основа на научни критерии, техния професионален подбор и професионално обучение, сътрудничество между администрацията на предприятието и работниците в практическото прилагане научна организация на труда, справедливо разпределение на задълженията и отговорностите между работниците и ръководителите.

Последователите на Тейлър развиват неговата концепция. G. Gant предложи система от планирани графици, която позволява да се наблюдава планираната работа и да се изготвят календарни планове за бъдещи периоди, система на заплащане с елементи на повременни и частични форми на плащане. Г. Емерсън формулира основните принципи на управление, които осигуряват повишаване на производителността на труда: дисциплина, ясно регулиране на дейността на хората, стандартизация на труда; счетоводство, контрол, коректно отношение към персонала, своевременно възнаграждение.

Особена заслуга в развитието на тейлъризма принадлежи на Г. Форд, който изложи идеята, че заплатата на работника зависи от неговата продукция, т.е. той изхожда от позицията, че работникът ефективно реагира само на материални стимули.

„Класическата школа“, чийто основател е А. Файол, вярва, че крайната цел на всяка организация е да увеличи максимално печалбите, рентабилността, капиталовите инвестиции и общия оборот на капитала с минимален разход на ресурси. Тази концепция за управление не отчита достатъчно човешкия фактор, така че през 30-50-те години на 20 век неокласическата школа става широко разпространена на Запад.

Методите на училището за научно управление формират основата на НЕ, разработена в Русия от учени като A.K. Гастев, А.Ф. Журавски и др.

В момента има повече от 50 различни теории за трудова мотивация. Нека разгледаме тези, които най-често се използват в управленската практика, от гледна точка на тяхното въздействие върху поведението на икономическите агенти в условията на регулиране на социалните и трудовите отношения.

Няма единна класификация на теориите за мотивацията. В чуждестранната литература по-често се приема двустепенна класификация (теории по същество и процедури), но дори М. Мескон признава валидността на оригиналните теории: „Въпреки че днес всеки разбира, че основните предпоставки на ранните теории за мотивацията са били неправилни, , те все още трябва да се знаят... Основната такава техника беше мотивацията на моркова и тоягата“, но той продължава да пише, че „разделя теориите за мотивацията на две категории: същностна и процесна“. Местните изследователи разграничават следните групи теории за мотивацията: първоначални, съществени, процедурни и модерни.

Оригиналните теории („Морков и тояга“, теории „X“, „Y“, „Z“) се опитват да изградят универсален модел на мотивация и да го приложат към всеки служител по всяко време въз основа на прости стимули на принуда, материални и морални стимули. Според теорията "X" (D. McGregor), само биологичните нужди преобладават в човешките мотиви, човек не обича да работи, предпочита строг контрол пред самостоятелна работа, а качеството на работата е ниско. Теория “Y” е антипод на теория “X”, мотивите на служителите са доминирани от социалните нужди и желанието да работят добре. U. Ouchi в теорията „Z” (1984) описва служител, чиито стимули са: материално и морално насърчаване, самоутвърждаване, принуда. Тази теория може да намери приложение в практиката на управление на персонала в държавната служба, тъй като тя съответства на мотивите на дейността на държавния служител.

Теориите за съдържанието „се основават на идентифицирането на вътрешни фактори, тоест нуждите, които принуждават хората да действат по един или друг начин. Те са представени от работата на Ейбрахам Маслоу, Дейвид Макклеланд и Фредерик Херцберг." Освен това сред съществените теории ще отбележим значението на теорията на К. Алдерфер. Тези теории разглеждат нуждите на служителя, индивидуалните цели и стремежи на хората, обясняват мотивите на поведение, определят степента на тяхната значимост и в съответствие с това прилагането на подходящи вътрешни и външни награди.

Ейбрахам Маслоу признава, че хората имат много различни нужди и заключава, че те могат да бъдат разделени в пет основни категории: физиологични, сигурност, принадлежност към социална група, признание и уважение, себеизразяване, самоактуализация. Той отдава първостепенно значение на задоволяването на физиологичните нужди.

Въпреки факта, че промяната в системата на икономическите отношения в обществото води до формирането на напълно нов механизъм на трудова мотивация, в който мотивите от по-високо ниво стават доминиращи, заплатата на държавния служител трябва да бъде такава, че да задоволява неговите физиологични потребности.

К. Алдерфер идентифицира три групи потребности: потребности от съществуване, нужди от комуникация и нужди от растеж. Ако е невъзможно да се задоволят нуждите на горното ниво, е възможно да се премине от една специфична нужда към друга. Това ще предизвика процес на регресия от горното ниво на потребностите към по-ниското, но мотивационният ефект ще бъде постигнат до известна степен. Теорията на D. McClelland е свързана с изучаването и описанието на влиянието върху човешкото поведение на „нуждите от власт, успех и принадлежност”1. Те нямат ясна структура, не се изключват взаимно и не са разположени йерархично, тяхната комбинация зависи от индивидуалността на индивида (личностни качества, неговата култура, опит и конкретна ситуация). Ф. Херцберг установява разликата между външните стимули и вътрешните мотиватори за работа и идентифицира „факторите на условията на труд“ и „мотиваторите“ в отделни групи.

Факторите на условията на труд са свързани със средата, те не са мотивиращи, а само помагат да се избегне неудовлетворението от работата. Мотиваторите са факторите от втората група, свързани с естеството и същността на самата работа; тяхното присъствие напълно предизвиква удовлетворение и мотивира служителите да подобрят работата си. В практиката по мотивиране на държавните служители трябва да се обърне специално внимание на тази група мотиви.

Характерна особеност на всички съществени теории е, че те изучават потребностите и предоставят тяхната класификация, което позволява да се направят изводи за механизма на мотивация на служителите, но не обръщат внимание на процеса на мотивация.

Процесните теории се основават на поведението на човек в група в съответствие с неговото възприятие за реалност, опит и външно поведение; те „не оспорват съществуването на потребности, но твърдят, че поведението на хората не се определя само от тях“.

Най-известните сред тях са: теорията на очакванията на В. Врум, теорията на справедливостта на С. Адамс, теорията на Портър-Лоулър (теория за целеполагане).

Теорията на V. Vroom се основава на факта, че избраният тип човешко поведение действително ще доведе до удовлетворение или придобиване на желаното. Тя подчертава значението на следните фактори: вложения труд водят до очаквани резултати, резултатите водят до награди, които се оказват валентни или адекватно задоволени от наградата. Тъй като различните хора имат различни нужди от награди, конкретната награда, предложена в отговор на представянето, може да няма никаква стойност за тях. Ако валентността е ниска, т.е. стойността на получената награда за дадено лице не е твърде голяма, тогава теорията на очакванията прогнозира, че мотивацията за работа ще отслабне в този случай. Например, по-голямата част от държавните служители имат ниска мотивация за допълнително обучение поради факта, че няма промени в заплатите и кариерното израстване.

Според теорията за справедливостта на С. Адамс, индивидът сравнява изразходваното усилие с получената награда и след това я съпоставя с наградата на други хора, извършващи подобна работа. За държавните служители принципът на справедливост е много важен; много индустриални конфликти възникват в резултат на неговото нарушаване: ако размерът на доходите на служителите се пази в тайна, тогава се губи стимулиращият ефект на заплатите, свързан с производителността на труда.

Лайман Портър и Едуард Лоулър разработват цялостна процесна теория на мотивацията, включваща елементи от теорията на очакванията и теорията за справедливостта, според които постигнатите резултати зависят от усилията на служителя, неговите способности и характер, както и от осъзнаването на ролята му. Нивото на положените усилия ще се определя от стойността на наградата и степента на увереност, че положените усилия действително ще доведат до определено ниво на награда. В този случай се установява връзка между наградата и резултатите, тоест човек задоволява своите нужди чрез награди за постигнати резултати.

Интерес към проблемите на мотивацията в края на 90-те години. ХХ век психолози, икономисти и социолози демонстрират това. Х.А. Волгин и О.Н. Волгина проведе проучване на темите и класификацията на дисертациите по проблемите на мотивацията. Общите теоретични въпроси на мотивацията в пазарния модел на управление са разгледани в трудовете на Кийко Ж.Н., Кожаев Ю.П., Дружинин А.И., Корол С.П. О. В. Михайлов отговаряше за материалното възнаграждение на персонала. и Акопян Г.А. Влиянието на трудовата мотивация върху представянето е изследвано в трудовете на Мирзаев И.К., Кичеджи В.Н., Смолков Д.П. Въз основа на анализ на научната литература виждаме, че промените в мотивацията на служителите се влияят както от формата на собственост, така и от характеристиките на индустрията.

Западните компании бяха първите, които използваха най-новите теории за мотивация в управлението на персонала на руския пазар, показвайки резултатите от новите стандарти за работа с персонала: служителите в чуждестранни компании работеха с по-голяма ефективност.

Най-новите теории за мотивация отчитат такива обстоятелства на съвременния живот като прехода към пазарна икономика, социално ориентирана пазарна икономика, повишена конкуренция, промени в ценностната структура на личността на по-голямата част от работниците, което изисква от работодателите да променят своите отношение към служителите.

Съвременните подходи към трудовата мотивация се основават на факта, че служителят работи по-продуктивно и ефективно, ако се интересува от дейността на организацията, участва във вземането на управленски решения и получава удовлетворение от работата си.

Понастоящем са известни три сложни нови теории за мотивацията. Те включват: участие на трудещите се в управлението на организациите; участие на работниците в печалбите на организацията; участие в имуществото на организацията. В държавната служба най-новите теории за мотивацията могат да бъдат приложени в ограничена степен, само по отношение на използването на неикономически стимули, което е свързано не само с ограничения размер на материалните стимули, но и със стриктното регулиране на работа на държавните служители.

Единствената най-нова теория, която може да се приложи за мотивиране на държавните служители според мен е теорията за участието в управлението на една организация. Служителите на федералните изпълнителни органи могат да участват в решаването на различни видове тактически задачи: изготвяне на ведомствени планове за текущия период, наблюдение на трудовата и изпълнителската дисциплина, определяне на процента на трудово участие, разпределяне на бонуси въз основа на трудови резултати, въвеждане на иновативни проекти и предложения, съставяне резервни списъци на персонала.

Формирането на ново поколение държавни служители, адаптирани към условията на регулирана пазарна икономика, съчетаващи стратегически подход с висок професионализъм и способни да действат ефективно в кризисни ситуации, е невъзможно без ефективна система от мотиви и стимули за труда, които осигуряват повишаване на ефективността на тяхната дейност.

РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ НА МОТИВАЦИЯТА НА СЛУЖИТЕЛИТЕ В СЪВРЕМЕННАТА ДЪРЖАВНА СЛУЖБА

Да разберат стимулите за работа на държавните служители, да разберат мотивиращите мотиви, които могат да повлияят положително върху производителността на тяхната работа и да повишат чувството за отговорност, да идентифицират йерархията на благоприятните социални, морални, психологически и материални фактори, които играят роля в процеса на мотивиране на труда им – всичко това е неразделна част от изследването, насочено към разработване на инструменти за мотивиране на труда на държавните служители. Без подробно проучване на този въпрос всички други разработки и препоръки губят всякакъв смисъл и нямат абсолютно никакво практическо приложение.

Обществената услуга е специфична област на обществените отношения, в която си взаимодействат нормите на административното и трудовото право. Правният модел на системата на държавната служба на Руската федерация е залегнал в член 28 от Кодекса на труда на Руската федерация. Работата на държавните служители се извършва в съответствие с правилника, който съдържа изискванията за държавния служител, заемащ съответната длъжност в държавната служба. Работата на държавния служител може да се характеризира като съвкупността от всички отношения в държавната служба, както и тяхното възникване, прекратяване и изменение при упражняване на служебни правомощия от държавния служител.

Регулирането на дейността на държавните служители е една от основните насоки за повишаване на ефективността на тяхната работа, в резултат на което е възможно да се изостави бюрократичната система за управление на персонала в държавната служба за определяне на изискванията за изпълнение на служебни задължения.

Служител в отдел „Държавна и общинска администрация” ИПК държавна служба д-р. н. Горшкова E.V. през 2006-2009 г беше проведено проучване сред държавните служители, в което участваха 827 респонденти от различни федерални органи на изпълнителната власт (като Министерството на извънредните ситуации на Русия, Министерството на икономическото развитие на Руската федерация, Министерството на вътрешните работи на Руската федерация, Министерството на здравеопазването и социалното развитие на Руската федерация, Министерството информационни технологиии комуникациите на Руската федерация, Министерството на културата и масовите комуникации на Руската федерация, Федералната антимонополна служба, Rosregistration, Rosnedvizhimost) водещи, старши и младши групи на длъжности. Резултатите от проучването са показани в таблица 1.

Таблица 1 - Структура на мотивите на държавните служители

Анализът на резултатите от проучването показа, че мотивацията на държавните служители варира в зависимост от заеманата длъжност и съответно от възрастта. Основните мотиви са материални, те варират от 52,0% за младшата група длъжности до 82,0% за старшата група. Гаранция за постоянна работа (62,0%), стабилност на позицията (44,0), държавна пенсия (96,5) привличат само служителите от водещата група; социалните контакти също са важни за тях (28,3%) и добри условиятруд (47,8%). Служителите от старшата група са привлечени от гаранцията за постоянна работа (55,1%), кариерното израстване (34,7%), престижът на професията (4,4%) и безплатното образование (12,0%) са по-малко важни за тях. За служителите от младшата група длъжности (тяхната възраст е предимно до 30 години), в допълнение към материалните мотиви, важни са мотивите за кариерно израстване (46,0%), получаване на безплатно образование, повишаване на квалификацията, професионално развитие (75,0%) . Медицинското осигуряване е диференцирано в зависимост от заеманата длъжност и конкретната държавна агенция, но напоследък се наблюдава влошаване на ведомствените медицински грижи, следователно мотивите на тази група са незначителни (5,2%; 4,8%; 3,2%).

Прави впечатление, че много малка част от анкетираните държавни служители посочват като мотиви за дейност в областта на желанието за полза на обществото и държавата, алтруизма (5,6-2,8%) и приемствеността в избора на професия (1,8-4,8%). обществена услуга. Тревожен е фактът, че 15,0% от анкетираните посочват като причина да изберат място на работа липсата на други предложения. Въз основа на структурата на мотивите можем да заключим, че обществената служба най-често действа като средство за постигане на собствени цели, които нямат много общо с грижата за интересите на държавата като цяло.

За да се осигури удовлетворение от работата сред държавните служители, трябва да се обърне повече внимание на онези нужди, които са най-важни за тях. В момента това са материални нужди, включително държавна пенсия (за служители в предпенсионна възраст). Но тъй като трудовата мотивация на държавните служители поради кризата на труда е донякъде изкривена - липсват мотиви за безкористно служене на държавата и обществото - за да се формира ефективна трудова мотивация, е препоръчително постепенно да се въведат нематериални форми на мотивация (по-специално мотивация от целите на организацията, важността на работата), които се използват несистематично и тяхното прилагане често зависи изцяло от ръководителя.

Мотивите за работа се формират преди започване на работа, в процеса на социализация на индивида, така че управлението на мотивацията на възрастен причинява определени трудности. В тази връзка е много важно да разберете какви са мотивите на човек, който идва да работи в държавна агенция. Основната задача на службите за персонал е да подберат служител, който е готов да работи в дадена организация на определена позиция. Освен това, за да станете държавен служител, само желанието не е достатъчно - необходими са професионализъм, компетентност и годност за позицията.

За повишаване на мотивацията на държавните служители може да се предложи диференциране на стимулите за различните възрастови и полови групи.

Броят на държавните служители на федералните изпълнителни органи (федерално ниво) през 2008 г. е 28 066 души, включително 11 321 мъже и 16 745 жени (съответно 40,3% и 59,7%).

Н.Л. Захаров отбелязва, че за повечето държавни служители основните мотиви са кариерното израстване, високите доходи, които стимулират професионалната им дейност, желанието да заемат достойно място в обществото и да се реализират в управлението. Освен материалните стимули не по-малко важни са и моралните стимули.

В дисертационното изследване на Е.Е. Гришина анализира мотивацията на държавните и общинските служители въз основа на данни от проучване на държавни граждански и общински служители, проведено през 2005 г. от Фондация "Институт по градска икономика" и Института за сравнителни изследвания на трудовите отношения в редица региони. В резултат на анализа беше разкрито, че водещо място сред стимулите, привличащи хората към обществена служба, заемат фактори на социални гаранции, сигурност (75,7%), редовност на възнаграждението (56%), стабилност на заетостта (47%). ).

По този начин, въз основа на проучване на научни източници и емпиричен анализ, извършен от служители на отдел „Държавна и общинска администрация” на ИПК за държавна служба през 2006-2009 г., бяха идентифицирани закономерности в мотивацията за работа на държавните служители, които се определят от категории и групи длъжности, полови и възрастови различия: най-важни са материалните мотиви, кариерното израстване, социалните гаранции и стабилността на работата.

Напоследък специално място в системата за мотивация на държавните служители заема възможността за гъвкав работен график, допълнителни почивни дни и ваканции, особено за жени с деца в предучилищна възраст.

Руският пазар на труда напоследък започва все повече да прилича на пазарите на труда в развитите индустриални страни, като в същото време запазва своята специфика. Страните с развита пазарна икономика отдавна са свикнали с явлението криза на труда, при което настъпва отчуждение на труда, загуба на неговата смислообразуваща функция, обезценяване на трудовите стойности и промени в мотивацията на икономическите агенти. Опитът за преодоляване на подобни кризи, налични в чужди икономики, показа, че инструментите за разрешаване на трудовите противоречия са станали връзката на заеманата длъжност и заплатите с трудовия стаж в организацията и повишените заплати за ефективна и ефикасна дейност. Световната практика е натрупала достатъчна база от инструменти в областта на управлението на трудовите отношения и организацията на труда. Тези инструменти са ефективни в една или друга степен по различни начини и в различни ситуации; те улавят промените в организацията на заплащането, в самата организация на труда, в управлението на труда и в промените в квалификацията на работниците. Тази практика може да се използва и в процеса на реформиране на руската държавна служба, проведено за осигуряване на високи темпове на социално-икономическо развитие на страната.

От гледна точка на икономическия подход към мотивацията, мотивационните отношения, реализирани в системата на индустриалните отношения, определят развитието на икономическите агенти, техните работни способности, производствени умения, професионални умения и опит. Основният икономически смисъл на мотивационните отношения е да се управляват икономическите агенти (държавните служители) и трудовите процеси чрез мотивация.

Характеристиките на трудовата мотивация на държавните служители са свързани със спецификата на тяхната работа и императивния характер на институцията на държавната служба. Механизмът на мотивация в държавните агенции се основава главно на административно-командни стимули, свързани с ясно регулиране на работата на държавните служители, и представлява сложна система от социално-икономически отношения между държавните служители.

Основни фактори, насочени към повишаване на ефективността на държавните служители са:

определяне на индивидуални цели и задачи на държавните служители, свързани с целите и задачите на държавните органи, както и избор на средства за постигане на целите, координиране на общи, лични и индивидуални цели;

създаване на благоприятни условия за развитие на инициативност, иновативни подходи за изпълнение на задачи, делегиране на правомощия за вземане на управленски решения на по-ниско ниво на управление;

въвеждане на система за оценка на работата на държавните служители и заплащане на базата на резултатите, която да се прилага за значителен брой държавни служители (включително, без съмнение, висши и средни ръководни кадри);

ГЛАВА3 . УДОВЪРШЕНСТВАНЕ НА МЕТОДИТЕ ЗА МОТИВИРАНЕ НА ДЪРЖАВНИТЕ СЛУЖИТЕЛИ

Мотивите за труд са различни за отделните професии и се реализират в тях. Според резултатите от изследването, дадени в табл. 1 „Структура на мотивите на държавните служители“, по-голямата част от държавните служители са постъпили на работа в държавни органи поради следните причини: материално подпомагане, социален пакет, гаранция за работа, безплатно обучение. Мотивацията на държавните служители за подобряване на ефективността на дейността им трябва да бъде ориентирана към горните фактори. Както показва практиката, доминиращите мотиви за постъпване на държавна служба са материалната подкрепа.

Компонентите на мотивационното поведение на персонала са много елементи: организационни и лични цели, взаимоотношения между ръководството и служителите на организацията, техните вътрешни мотивации, система за кариерно израстване и система от кариерни очаквания на служителите, условия за удовлетворение от работата и система на мотивация и стимулиране на работата в организацията.

Мотивационният механизъм включва потребности, интереси, мотиви и стимули. Една от характеристиките на мотива е неговата сила, тя влияе върху нивото на активност на човека, успеха на проявлението на тази дейност и по-специално ефективността на дейността. Мотивираните служители показват по-голяма упоритост в изпълнението на дадена задача, планират работата си за по-дълъг период от време и показват лоялност към организацията и нейното ръководство.

Изследването на влиянието на двигателната сила върху нивото на човешката дейност е извършено още през 20 век от М. Уинтърботъм, Дж. Аткинон, Е. Френч, Ф. Томас, Х. Хекхаузен.

Руският физиолог Н.Е. Введенски формулира закона за оптимума-песимума, чието спазване е необходимо за извършване на умствена работа. Неблагоприятни условия за производителността на управленския труд са стремителността, внезапното ускоряване на темпото на работа, при което човек се уморява по-бързо. Оптимумът е строго индивидуален, всеки има свой собствен ритъм и темпо на работа. Експериментални изследвания, проведени от E.P. Илин, В.В. Скрябин и М.И. Семенов потвърди наличието на оптимум на мотивацията и силата на мотива.

Силата на мотива зависи от много фактори, тя може да бъде повлияна от различни стимули, както материални, така и нематериални.

Материалните стимули заемат водещо място в системата за мотивация на държавните служители, тъй като те са основният източник за задоволяване на основните човешки потребности. В същото време проучванията на мотивацията показват, че заплатите не са единственият фактор за повишаване на мотивацията за работа, удовлетворението може да идва от естеството на работата, нейното съдържание и т.н. на Руската федерация.

Федерален закон № 79-FZ от 27 юли 2004 г. „За държавната държавна служба на Руската федерация“ установява сложна структура на заплатата на държавен държавен служител, включително: официална заплата, заплата за класен ранг, надбавка за продължителност на гражданския стаж. служба, бонус за специални условия на държавни услуги, бонуси, държавни социални гаранции. Структурата на възнагражденията на държавните служители е доминирана от длъжностната заплата и различните надбавки, като нивото на заплащане се влияе главно от длъжността. Налице е дублиране на заплатата на държавния служител с бонуси, чиято основа за изплащане са същите фактори, които определят размера на заплатата. Тази система на възнаграждение, установена с чл. 50 Федерален закон № 79, не позволява финансово осигуряване и защита на служителя, интерес и привличане на квалифициран персонал в държавната служба.

Динамиката на изменението на заплатите на държавните служители в периода от 1995 г. до днес е неравномерна. Увеличаването на нивото на възнаграждението беше извършено както чрез индексиране на официалните заплати, така и чрез увеличаване на размера на бонусите към официалната заплата, както и чрез въвеждане на нови компоненти в структурата на заплащането. Делът на длъжностните заплати в годишния фонд работна заплата на държавните органи непрекъснато намалява: от 50% в началото на 1995 г. до 16,5% към 2007 г. Диференциацията в размера на длъжностните заплати на държавните служители не съответства на диференциацията в нивото на заплатите като цяло. Степента на вертикално компресиране по нива на заплатите в централните служби на федералните министерства и ведомства е 1: 9, а в териториалните органи на федералните изпълнителни органи - 1: 4, като нивото на вертикално компресиране на официалните заплати е 1: 3,77. Простото увеличение на заплатите не води до тяхното увеличение

стимулираща функция, тъй като индексирането на заплатата с 10% увеличава нейната стойност за младшата група позиции с 500 рубли, а за най-високата група позиции - с 8 хиляди рубли.

Е. Лоулър също предложи да се раздели заплатата на всеки служител на три части, за да се установи връзката между резултатите от труда и дохода. Една част от заплатата се изплаща за изпълнение на служебните задължения, като всеки, който изпълнява подобни задължения в дадена организация, получава еднакво възнаграждение за това. Втората част от заплатата се определя от факторите прослужено време и издръжка на живота. Размерът на тази част от заплатата се регулира автоматично. Третата част се определя от резултатите, постигнати от всеки служител. Тази част се променя през цялото време в зависимост от приноса. За служители с по-ниска производителност на труда тази част от заплатата е минимална и не се увеличава автоматично. Всъщност заработената част от заплатата може да се промени драстично, така че ако представянето на работника спадне, заплатите също намаляват чрез намаляване на променливата част от заплатата. Същността на тази система е да обвърже заплатите на служителя с резултатите от труда през текущия период.

Тясната връзка между възнаграждението, което получава служителят и ефективността на дейността му, носи доход както на служителя, така и на организацията.

В отдел „Държавна и общинска администрация” на ИПК държавна служба през 2006-2009г. беше проведено проучване

Московски технически университет

Магистър студент

Денисова Жана Александровна, кандидат на социологическите науки, доцент в катедра „Организационна и кадрова работа в държавните органи“ в Московския технически университет

Анотация:

Статията разглежда основните аспекти на организацията на труда на държавните служители, като се вземат предвид спецификите на тяхната професионална и трудова дейност. Дава се дефиниция на организацията на труда, подчертават се характеристиките на организацията на труда на държавните служители, нейните елементи и принципи на реализация.

Статията разглежда основните аспекти на организацията на труда на държавните служители, като се вземат предвид спецификите на тяхната професионална и трудова дейност. Дадена е дефиницията на организацията на труда, разграничени са признаците на организацията на труда на държавните служители, нейните елементи и принципи на изпълнение.

Ключови думи:

обществено обслужване; работа; Организация на труда; регламент, принципи.

обществено обслужване; работа; организация на труда; регламент, принципи

UDC 331.1

Въведение

Настоящият етап от развитието на държавната служба в Руската федерация се характеризира с постоянна реформа на нейните организационни и трудови основи. Това се обяснява с необходимостта да се намерят принципно различни кадрови решения, които да направят работата на държавните служители ефективна.

Уместност

Актуалността на този въпрос се определя от ролята на държавните служители във функционирането и развитието на цялата публична администрация, която те всъщност олицетворяват.

Цел и задачи

Целта на работата е да се идентифицират характеристиките на организацията на труда на държавните служители и нейните компоненти.

Цели на работата:

Дефинира понятието организация на труда на държавните служители;

Идентифицира признаци на организация на труда на държавните служители;

Разгледайте елементите и принципите на организиране на работата на държавните служители.

Научна новост

Научната новост се определя от систематичен подход към анализа на организацията на труда на държавните служители, като се вземат предвид спецификите на тази професионална дейност. В повечето изследвания, които се занимават с този проблем, авторите се ограничават до общи методологически аспекти на организацията на работата на персонала като цяло, или разглеждат отделни компоненти, които са най-подходящи от тяхна гледна точка.

Материали и методи

Използвани са методи за изучаване на научна литература, анализ и синтез, систематизиране и обяснение на информацията.

Резултати от изследванията

В съответствие с действащия Федерален закон № 79-FZ от 27 юли 2004 г. „За държавната държавна служба на Руската федерация“ тази професионална дейност се определя като услуга, чиято цел е да изпълнява функциите и правомощията на целия набор на държавни органи на федерално и регионално ниво. Гражданите на Руската федерация, които заемат държавни длъжности и ги изпълняват, се считат за служители. Според редица автори държавните служители са специална професионална и трудова категория, което съответно показва наличието на определени характеристики на организацията на тяхната работа. Значението на обръщането на внимание на този аспект се определя от факта, че ефективността на публичната администрация ще зависи от това колко добре е организирана тяхната работа.

Организацията на труда в широк смисъл се разглежда като прилагането на определени форми и методи за интегриране на хора, оборудване и ресурси в рамките на трудовия процес по такъв начин, че чрез тяхното взаимодействие се постига поставената цел за тях едновременно получаване на желания ефект от трудовата дейност. Въпреки факта, че като цяло този подход отразява същността на организацията на труда на държавните служители, се открояват редица характеристики, които го отличават от организацията на труда като цяло:

Първо, организацията на труда тук се отличава със специализацията на трудовите дейности на държавните служители, чиято същност е посоката на осигуряване на изпълнението държавни функциии правомощия на държавни органи;

На второ място, организацията на труда в държавната служба се опосредства от принадлежността й към системата на организация на държавната (обществената) власт и осъществяването на трудова дейност като част от апарата на държавен орган, която отсъства от всяка друга трудова дейност ;

Трето, значителна степен на държавно регулаторно регулиране на организацията и условията на труд;

Четвърто, в процеса на организиране, разделяне, сътрудничество на труда, набиране, обучение, сертифициране, ротация на персонала се използват специфични методи и методи, а самото използване на труда се осъществява чрез специални форми;

Пето, руското законодателство разграничава трудовата дейност на държавните служители в специален вид служба, което прави техния правен статут специален и налага редица ограничения върху възможността не само за работа, но и за живота на държавния служител.

Трябва също да обърнете внимание на ключовата характеристика, която отличава трудовата дейност в държавна агенция от други организации: това може да се опише като липса на „свободна воля“ на мениджъра при вземане на подходящи организационни и управленски решения. Ако в други търговски и нестопански организации само ключови аспекти на организацията на труда са предмет на законово регулиране, в рамките на който ръководителят може самостоятелно да го организира, без да влошава условията на труд, то в контекста на държавната служба това е невъзможно, тъй като почти всички компоненти и процеси тук са не само строго регулирани от редица регулаторни правни актове, но и до голяма степен бюрократични.

Организацията на труда на държавните служители се разглежда като управленска функция, насочена към решаване на следните задачи:

Технически и технологични, свързани с организацията на производствените процеси като последователно изпълнявани действия, насочени към постигане на целта. Концептуалната основа за подобни дейности на настоящия етап е предоставянето на обществени услуги на граждани и организации в различни области, например антимонополно регулиране, външна политика и външноикономическа дейност, правоприлагане, осигуряване на дейността на държавен орган и др. Основните документи, въз основа на които се организират тези процеси, са административните разпоредби;

Икономически, чието решение е насочено към повишаване на производителността на труда при минимални разходи за дейност. Тук става дума за икономическата ефективност на организацията на труда на държавните служители, включваща както стойността на услугите, които предоставят, така и разходите за тяхната дейност;

Психофизиологични, насочени към създаване на социално-психологически климат, подходящ за извършваните дейности и правилна организация на работните места - като цяло това трябва да осигури адекватен режим на труд и почивка, необходимото ниво на работоспособност и поддържане на моралното и физическо здраве на държавните служители;

Социален, чието съдържание е насочено към осигуряване на интереса на държавния служител към качественото изпълнение на служебните му задължения, рационализиране на формите на разделение и сътрудничество на труда.

Необходимо е да се отбележи, че обществената услуга е разнородна, включва цял набор от функционални елементи, всеки от които има свои собствени цели и задачи, своя специфика на производствения процес, различни нива на власт и видове дейности. Съответно въпросът за организацията на труда и съдържанието на решаването на идентифицираните задачи в случай на различни видове обществена услуга може да бъде променлив.

В структурата на организацията на труда на държавните служители се разграничават няколко елемента:

Обучение, преквалификация, повишаване на квалификацията, професионално ориентиране и адаптиране, формиране на персонал. Тук на законодателно ниво се налагат редица изисквания към нивото на обучение и честотата на усъвършенстваното обучение и се установява специална форма на подбор на персонал - конкурс;

Организация на работните места, нормиране на труда, счетоводство, анализ и планиране на труда;

Система за заплащане на труда, включително заплащане и материални стимули. Тук следва да се обърне внимание на ограничените възможности на ръководителя на публичен орган да определя размера на възнаграждението;

Охрана на труда, система за задължително медицинско, социално осигуряване и пенсионно осигуряване. В този случай трябва да се отбележи, че ако по отношение на държавната цивилна служба няма разлики от трудовите дейности в други области, то във военните и правоприлагащите дейности, като видове публична служба, има свои собствени специални системи за задължително осигуряване създадени;

Дисциплина и култура на работа.

Прилагането на процесите за организиране на работата на държавните служители трябва да се основава на принципи, които включват планиране, разделяне и коопериране на труда, нормиране и стимулиране на труда и развитие на почтеност при изпълнение на трудовите функции. Принципът на планиране има за цел да обхване изчерпателно извършваната работа и да ги класифицира като приоритетни и второстепенни, което ви позволява да изграждате рационални и реалистични планове с различна спешност. Принципът на разделение и сътрудничество на труда на държавните служители е свързан с разпределението на специализирани функции и дейности с едновременното създаване на условия за тяхната координация за постигане на обща цел. Принципът на нормиране на труда включва създаването и прилагането на система от разумни времеви норми за извършване на индивидуални трудови действия и изпълнение на възложените задачи, което дава възможност за адекватна оценка на способностите на отделните държавни служители и техните групи в определени периоди. , а също и да не се създава „времеви натиск“. Принципът на развитие на добросъвестно отношение към труда до голяма степен се определя от ролята на държавната служба в системата на общественото разделение на труда, нейната пряка връзка със състоянието на държавата. Това включва формиране на култура на професионална трудова дейност, интегриране на подходящи ценности и отговорности във възприятието на държавните служители за тяхната работа и тяхното трудово поведение.

заключения

По този начин организацията на труда на държавните служители е вид организация на труда като цяло. Специфичните му особености са свързани с особеностите на обществената служба като трудова дейност и осъществяването чрез нея на държавни функции.

Библиография:

Отзиви:

1.09.2017, 12:28 Попова Галина Валентиновна
Преглед: Статията „Организация на труда на държавните служители“, Наталия Николаевна Кирилова, както е представена, НЕ СЕ ПРЕПОРЪЧВА ЗА ПУБЛИКУВАНЕ: 1) основното е липсата на собствен НАУЧЕН (научно обоснован, аргументиран, няма връзка с теории и методология на теориите за организацията – технически, икономически и др.. (във всеки случай авторът не е показал какво е неговото научно постижение (за развитието на научното познание в тази област); 2) съответно изводът не съдържа нищо ново за теориите на организацията (можете да го сравните с някоя от добре познатите и да се убедите сами. Препоръчва се авторът самостоятелно да анализира статията за съответствие с изискванията на научна (а не журналистическа) статия, включително секцията „За автори” на уебсайта на списанието.

01.09.2017 23:23 Отговор на рецензията на автора Наталия Николаевна Кирилова:
Добър ден. Статията е изпълнена с всички изисквания, посочени в раздел "Автори". Бих искал да получа подробен анализ на статията. Както и обяснение на причините за отказа ви да публикувате статията. Как тази статия е свързана с теорията на организацията? Статията е написана в дисциплината Управление на персонала.