Видове стратегии за развитие на организацията. Стратегия за развитие на предприятието

Стратегия за развитие на предприятието

Разликата между стратегия за развитие на предприятието и стратегия за растеж

ПЛАНИРАНЕ НА ПРОИЗВОДИТЕЛНОСТТА НА ТРУДА. ФАКТОРИ, ВЛИЯЩИ ВЪРХУ ПРОИЗВОДИТЕЛНОСТТА НА ТРУДА

1. Планиране на производителността на труда на макро ниво

   Планиране на производителността на труда на микро ниво

   Фактори, влияещи върху производителността на труда

Библиография

1. СТРАТЕГИЯ ЗА РАЗВИТИЕ НА ПРЕДПРИЯТИЕТО, НЕЙНАТА РАЗЛИКА ОТ СТРАТЕГИЯТА ЗА РАСТЕЖ

1.1 Стратегия за развитие на предприятието

Стратегията е подробен, всеобхватен, интегриран план, който се разработва от висшето ръководство и се изпълнява от всички нива на управление. Стратегията се разработва от гледна точка на цялото предприятие, базирана на изследвания и доказателства, за да се гарантира, че мисията на организацията е постигната и нейните цели са постигнати.

Стратегията за развитие на организацията се определя в резултат на проучване на външната среда и възможните вътрешни перспективи за нейната дейност, като се вземат предвид непредвидени пазарни обстоятелства. Състои се в установяване на дългосрочна ориентация на фирмата към всякакъв вид производствена дейност и заемане на съответстваща или планирана позиция, както на вътрешния, така и на външния пазар. В същото време стратегическите въпроси, свързани с избора на продукти, обслужваните потребители, прилаганите производствени процеси, използваните икономически ресурси, както и формирането на обща линия на поведение на пазара, като се вземат предвид техните възможности и силните страни на конкурентите , се изясняват. Взети са предвид възможните стратегии за развитие на следните пазарни услуги в предприятието: навлизане на пазара с нов продукт, привличане на нови доставчици и потребители на стоки, разширяване или прекратяване на производството и продажбата на предишни стоки и услуги.

По време на процеса на стратегическо планиране общите или основните цели на фирмата се установяват от висшето ръководство и се съгласуват от всички отдели. Услугите за планиране предлагат на всяко производство опции за първоначални показатели за брутна и нетна печалба в дългосрочен план. След разглеждането им отделите представят своите предложения, като по този начин създават необходимите предпоставки за разработване на общи цели на стратегическото планиране. Одобрените планове предвиждат общите цели на компанията, нейното място на регионалния пазар, организационна структура на управление, кадрова политика, производствена стратегия, избор на нови продукти, обща търговска политика, финансови резултати, политика на поглъщане или придобиване и обем на инвестициите .

Дългосрочният план отразява главно цялостната стратегия на компанията и описва модел за бъдещето от гледна точка на много широк подход. Така нареченият модел 7C може да се приеме като единна стратегия за развитие на компания, която характеризира механизма на взаимодействие на такива важни социално-икономически фактори като структура, система, служители, стил, споделени ценности и набор от способности.

Фигура 1.1 - Модел-7C на развитие на компанията

Всички тези фактори са тясно преплетени и оказват комплексно влияние върху конкретните планови и управленски резултати на фирмата. Горният модел определя стратегическото планиране не само като процес на създаване на формални схеми и системи от индикатори, но и като механизъм за творческо взаимодействие и взаимно съгласие между персонала от всички категории, основа за свързване на личните им интереси с общите цели на предприятие, както и отчитане на всички аспекти на човешката дейност в една съвременна организация.

Стратегическото планиране е в основата на взаимодействието на множество вътрешни и външни икономически процеси, фактори и явления. Първо , Стратегическият план определя обещаващи насоки за развитие на предприятието, определя основните дейности на организацията, позволява маркетинг, дизайн, производство и финансови дейности да бъдат свързани в единна система, а също така позволява по-добро разбиране на структурата на потребностите , процесите на планиране, промоция и продажба на продуктите и механизма за формиране на пазарни цени. Второ, поставя конкретни и ясни цели за всяко подразделение и цялата организация, които са в съответствие с цялостната стратегия за развитие на предприятието. Осигурява координация на усилията на всички функционални служби на организацията. Стратегическият подход насърчава мениджърите на фирмите да оценяват по-добре своите силни и слаби страни по отношение на конкурентите, възможностите, ограниченията и промените в околната среда. Определя алтернативни действия на организацията в дългосрочен план. Създава основа за разпределение на ограничените икономически ресурси.

Процесът на стратегическо планиране в предприятията включва изпълнението на следните взаимосвързани функции:

определяне на дългосрочна стратегия, основни идеали, цели и задачи за развитие на предприятието;

създаване на стратегически бизнес единици в предприятието;

обосновка и изясняване на основните цели на провеждане на пазарни проучвания;

извършване на ситуационен анализ и избор на посоката на икономически растеж на компанията;

разработване на основна маркетингова стратегия и интегрирано производствено планиране;

избор на тактика и прецизно планиране на пътища и средства за постигане на поставените цели;

контрол и оценка на основните резултати, коригиране на избраната стратегия и методи за нейното прилагане.

Горните функции на стратегическото планиране са приложими за всички местни предприятия, големи и малки, произвеждащи стоки и предоставящи услуги, търговски и нестопански.

Основната задача на стратегическото планиране е да обоснове най-важните цели и да разработи правилната стратегия за дългосрочно развитие. В съвременната теория на планирането е обичайно да се разграничават осем основни области на дейност, в рамките на които всяко предприятие определя основните си цели. Това са позицията на организацията на пазара, иновационни дейности, нива на производителност, наличие на производствени ресурси, степен на стабилност, система за управление, професионализъм на персонала и социална отговорност. Най-важните в пазарните условия са финансовите цели, които определят състоянието на платежоспособността и икономическата стабилност на предприятията.

Най-често срещаните, проверени от практиката стратегии за развитие на бизнеса обикновено се наричат ​​основни или референтни . Като цяло те отразяват четири различни подхода към растежа на предприятието и са свързани с промени в състоянието на един или повече от следните елементи: продукт, пазар, индустрия, позиция на предприятието в рамките на индустрията, технология. Всеки от тези пет елемента може да бъде в едно от две състояния: съществуващо състояние или ново състояние.

Първата група референтни стратегии се състои от така наречените стратегии за концентриран растеж . Това включва онези стратегии, които са свързани с промени в продукта или пазара и не засягат останалите три елемента. Когато следва тези стратегии, една компания се опитва да подобри своя продукт или да започне да произвежда нов, без да променя своята индустрия. Специфичните видове стратегии от първата група са следните:

Стратегия за укрепване на позиция на пазара, при която компанията прави всичко, за да спечели най-добрата позиция с даден продукт на даден пазар;

стратегия за развитие на пазара, която се състои в намирането на нови пазари за вече произведен продукт;

стратегия за развитие на продукта, която включва решаване на проблема с растежа чрез производството на нов продукт, който е предназначен да бъде продаден на вече овладян от компанията пазар.

Втората група референтни стратегии се състои от бизнес стратегии, които включват разширяване на предприятието чрез добавяне на нови структури. Тези стратегии се наричат ​​интегрирани стратегии за растеж . Обикновено една компания може да прибегне до прилагането на такива стратегии, ако има силен бизнес, не може да прилага стратегии за концентриран растеж и в същото време интегрираният растеж не противоречи на дългосрочните й цели. Едно предприятие може да постигне интегриран растеж, както чрез придобиване на собственост, така и чрез разширяване отвътре. И в двата случая позицията на предприятието в индустрията се променя. Има два основни вида интегрирани стратегии за растеж:

стратегия за обратна вертикална интеграция, насочена към растеж на предприятието чрез придобиване или укрепване на контрола върху доставчици, както и чрез създаване на дъщерни дружества, които извършват доставки;

стратегия за напредваща вертикална интеграция, изразяваща се в растеж на предприятието чрез придобиване или засилване на контрол върху структурите, разположени между предприятието и крайния потребител.

Третата група референтни стратегии за бизнес развитие са диверсифицирани стратегии за растеж. Тези стратегии се прилагат, ако предприятията не могат да се развиват по-нататък на даден пазар с даден продукт в дадена индустрия. Те включват следното:

центрирана стратегия за диверсификация, базирана на намиране и използване на затворници в съществуващи бизнеси допълнителни функцииза производство Нови продукти. В същото време съществуващото производство остава в центъра на бизнеса, а новото производство възниква въз основа на възможностите, съдържащи се в развития пазар, използваната технология или други силни страни на предприятието.

стратегия за хоризонтална диверсификация, която включва търсене на възможности за растеж на съществуващия пазар чрез нови продукти, които изискват нова технология, различен от използвания. С тази стратегия предприятието трябва да се съсредоточи върху производството на технологично несвързани продукти, които биха използвали съществуващите възможности на предприятието, например в областта на доставките. Тъй като новият продукт трябва да е насочен към потребителя на основния продукт, неговите качества трябва да допълват вече произведения продукт. Важно условиеприлагането на тази стратегия е предварителна оценка от предприятието на собствената му компетентност в производството на нов продукт;

стратегия за конгломеративна диверсификация, която се състои в това, че предприятието се разширява чрез производството на нови продукти, които технологично не са свързани с вече произведените, които се продават на нови пазари. Това е една от най-трудните стратегии за развитие, тъй като успешното й изпълнение зависи от много фактори, по-специално от компетентността на съществуващия персонал и особено на мениджърите, сезонността на пазара и наличието на необходимите финансови ресурси.

Четвъртият тип референтни стратегии за развитие на бизнеса са стратегиите за съкращаване. Те се прилагат, когато предприятието трябва да прегрупира сили след дълъг период на растеж или поради необходимостта от повишаване на ефективността, когато има рецесии и фундаментални промени в икономиката, като например структурно преструктуриране и др. В тези случаи бизнесът прибягва до целенасочени и планирани стратегии за намаляване. Прилагането на такива стратегии често не е безболезнено за предприятието, но трябва да се признае, че при определени обстоятелства тези стратегии не могат да бъдат избегнати. При определени обстоятелства това са единствените възможни стратегии за обновяване на бизнеса, тъй като в по-голямата част от случаите обновяването и общото ускоряване са взаимно изключващи се процеси на развитие на бизнеса. Има четири вида целеви стратегии за намаляване на бизнеса:

стратегия за ликвидация, която е краен случай на стратегия за намаляване и се прилага, когато предприятието не може да извършва по-нататъшна дейност;

стратегия“ жътва”, което включва изоставяне на дългосрочния поглед върху бизнеса в полза на максимизиране на приходите в краткосрочен план. Тази стратегия се прилага към бизнес в задънена улица, който не може да бъде продаден изгодно, но може да генерира приходи по време на прибиране на реколтата. Тази стратегия включва намаляване на разходите за покупка, разходите за труд и максимизиране на приходите от продажбата на съществуващ продукт и продължаващо намаляване на производството. Стратегията за „жътва“ е предназначена да гарантира, че с постепенно намаляване на бизнеса до нула, максималният общ доход се постига през периода на намаление;

Стратегия за намаляване, при която едно предприятие затваря или продава едно от своите подразделения или бизнеси, за да осъществи дългосрочна промяна в границите на своя бизнес. Често тази стратегия се прилага от диверсифицирани предприятия, когато една от индустриите не пасва добре на други. Тази стратегия се прилага и когато е необходимо да се получат средства за развитие на по-перспективни или стартиране на нови, които са по-съвместими с дългосрочните цели на предприятието;

стратегия за намаляване на разходите, чиято основна идея е търсене на възможности за намаляване на разходите и прилагане на подходящи мерки за намаляване на разходите. Тази стратегия има отличителни чертипоради факта, че е по-фокусиран върху елиминирането на сравнително малки източници на разходи, а също и защото прилагането му има характер на временни или краткосрочни мерки. Прилагането на тази стратегия включва намаляване на производствените разходи, повишаване на производителността, намаляване на наемането и дори съкращаване на персонал, спиране на производството на печеливши продукти и затваряне на печеливши съоръжения.

На практика едно предприятие може едновременно да прилага няколко стратегии. Това е типично за диверсифицирани предприятия. Но предприятието може да предвиди определена последователност в изпълнението на стратегиите.

Концентриран растеж... търговия предприятия V различия оттърговия на едро предприятияТо има...

Глава 1. Теоретична основаразработване на стратегия на организацията.

Стратегия за развитие на организацията, как съществен елементнеговото развитие

Стратегията е връзкамежду целите на организацията и съществуващите проблеми, и стратегическо планиранепредназначени да формализират процедурата за постигане на целите, да привлекат всички необходими ресурси, като се вземат предвид изискванията външна среда.

Терминът „стратегия“ (от гръцки Stratis - армия + ago - водя) или (strategos - изкуството на пълководец) идва от военния лексикон, където означава планиране и провеждане на държавна политика с всички възможни средства.

Понятието "стратегия" навлиза в термините на управлението през 50-те години, когато става ясно, че е необходимо бързо да се реагира на неочаквани промени във външната среда. Най-често стратегията е политика на предприятието, която се изпълнява и представлява набор от възможни решения.

М.Х. Myskina, M. Albert, F. Khedouri определят стратегията като план или програма за действие за постигане на целите на предприятието.

Американските изследователи Г. Щайнер и Дж. Майер определят стратегията като формулиране на мисията на организацията, нейните цели и задачи, политики, програми и методи за постигането им. Според нас това определение на „стратегия“ не е правилно, тъй като процесът на формулиране на мисия, политически цели, програми и методи за постигането им са елементи на стратегическото управление.

Според определението на В.С. Соловьова: „Стратегията е общата посока за постигане на цел, тоест основната, водеща посока на движение за постепенно постигане на всякакви цели.

П. Дойл определя стратегията „... като набор от решения, взети от ръководството за разпределяне на ресурсите на предприятието и постигане на държавни цели конкурентни предимствана целевите пазари. Стратегията определя целите." „Стратегията се разглежда най-добре като комбинация от планирани действия и бързи решениявърху адаптирането към новите индустриални постижения и новите нагласи в областта на конкуренцията”, казват А. Томпсън и А. Стрикланд.

V. Gluck дефинира понятието „стратегия“ като единен, интегриран и разбираем план, разработен по такъв начин, че да бъде уверен в постигането на целите на предприятието.

А. Вихански вижда стратегията „като дългосрочна качествена“ посока на развитие на организацията, свързана с обхвата, средствата и формите на нейната дейност, системата от взаимоотношения в организацията, както и позицията на организацията в заобикаляща средаводещи организацията към нейните цели."

И много учени, както местни, така и чуждестранни, тълкуват понятието „стратегия“ по различни начини (Таблица 1).

За да обобщим, стратегията е набор от действия, които са необходими за постигане на целите на предприятието чрез рационално използване на ресурсите.

Таблица 1. Анализ на дефиницията на понятието „стратегия“

Анализът на понятието „стратегия“ показва, че различните гледни точки на стратегията, както местни, така и чуждестранни учени, като цяло дават различни тълкувания. Това показва сложността, многоизмерността и многоплановия характер на понятието „стратегия“.

Въпреки различията във формулировките на всички автори, във всички дефиниции на понятието „стратегия на предприятието“ те разглеждат, на първо място, възможността за решаване на определени проблеми и постигане на цели; второ, конкретен план за действие, чието изпълнение включва избор от множество стратегически алтернативи и координиране на постигането на целите. По този начин стратегията на предприятието определя реалната посока на развитие на предприятието, което ще осигури постигането на стратегически цели и конкурентни предимства на пазара.

IN съвременни условияВъншната среда на организацията се променя много бързо. Следователно разработването и прилагането на стратегия за развитие, която би позволила на организацията да реагира адекватно на промените, настъпващи в нейната среда, е спешна задача за ръководството на всяко предприятие.

Всяко предприятие, независимо от обхвата на своята дейност и мащаба на производството, трябва да планира дейността си. Планирането е процес на формиране на цели, определяне на приоритети, средства и методи за постигането им. Процесът на планиране обхваща редица области. Започва с определяне на мисията на предприятието и целите на неговото функциониране, като се вземе предвид анализът на външната среда и ресурсно осигуряване, след това се разработват дългосрочни прогнози за ефективността, които служат като основа за избор на икономически стратегии.

Отличителна чертастратегическото планиране е неговата гъвкавост, поради мобилността на плановите хоризонти, т.е. периоди от време, за които се разработват дългосрочни политики. За да определите хоризонта на планиране, използвайте различни критерии: жизнен цикълпродукт; цикълът на радикални промени в търсенето на произведени продукти; периодът от време, необходим за изпълнение на стратегически цели и др. Хоризонтът на планиране зависи от мащаба на предприятието и неговия размер.

Обобщението и систематизирането на всичко по-горе ни позволява да видим алгоритъма за разработване на стратегия за развитие на предприятието:

1) Анализът на външните възможности и опасности се изразява чрез влиянието на групи фактори: икономически, политически, пазарни, конкурентни, международни, социални и производствено-технологични (състоянието на производството във външни за предприятието области на технологични вериги, ниво на технологиите на конкурентите, възможностите за нови технологични разработки и др. .d.).

2) Анализ на вътрешните ресурси, необходими за използване на външни възможности, както и идентифициране на вътрешни Слабости, което може да усложни проблеми, свързани с външни опасности. Разглеждат се структурата и организационният потенциал на предприятието, използването на съществуващия производствен потенциал, състоянието на каналите за дистрибуция и мрежата за следпродажбено обслужване.

3) Разработване на мисията и целите на предприятието. Мисията е бизнес концепция, която накратко очертава основната цел на предприятието за доста дълъг период от неговото съществуване. Просто и ясно формулиран, за да бъде ясен както на вашите служители, така и на потребителите. Мисията ще се променя в съответствие с изискванията на пазара, тъй като включва основно задоволяване на нуждите на потребителите. След формулиране на мисията се определят дългосрочните и краткосрочните цели на предприятието.

4) Разработване на няколко варианта на стратегии за развитие на предприятието, насочени към постигане на поставените цели. Избира се индивидуално за решаване на проблемите на конкретен бизнес.

5) Избор на стратегия. При избора на стратегия решаващ фактор е нейната ефективност. В резултат на изпълнението на стратегията може да се използва следният индикатор:

− икономически ефект(увеличаване на тежестта и нормата на печалба, нетна печалба, период на изплащане на инвестициите, обем на продажбите).

− социален ефект (подобряване на условията на труд, неговата привлекателност, развитие на културата и образованието).

− технически ефект (повишаване на качеството и конкурентоспособността на продуктите).

Решението за избор на най-подходящата стратегия се взема след анализ и оценка. След това избраната стратегия за развитие на предприятието се изпълнява, като се вземат предвид изискванията на пазара. Предприятията могат едновременно да прилагат не една, а няколко стратегии.

Анализът на външната среда е оценка на състоянието и перспективите за развитие на най-важните, от гледна точка на организацията, субекти и фактори на околната среда: индустрия, пазари, доставчици и набор от глобални фактори на околната среда, които организацията не може пряко да повлияе.

След като анализира външната среда и получи данни за фактори, които представляват опасност или откриват нови възможности, ръководството трябва да прецени дали компанията има вътрешни силида се възползвате от възможностите и какви вътрешни слабости могат да усложнят бъдещи проблеми, свързани с външни опасности.

В резултат на анализа на вътрешната и външната среда на предприятието ръководството получава необходимата информация за разработване или подобряване на стратегията. Има четири основни вида стратегии:

− стратегии за концентриран растеж: стратегия за укрепване на пазарните позиции, стратегия за развитие на пазара, стратегия за развитие на продукта;

− интегрирани стратегии за растеж: стратегия за вертикална интеграция назад, стратегия за вертикална интеграция напред;

− стратегии за диверсификация на растеж: стратегия за центрирана диверсификация, стратегия за хоризонтална диверсификация;

− стратегии за намаляване: стратегия за ликвидация, стратегия за „жътва“, стратегия за намаляване, стратегия за намаляване на разходите.

Групата на стратегиите за концентриран растеж включва тези стратегии, които са свързани с промени в продукта или пазара. Когато следва тези стратегии, една компания се опитва да подобри своя продукт или да започне да произвежда нов, без да променя своята индустрия. Що се отнася до пазара, компанията търси възможности за подобряване на позициите си на съществуващия пазар или преминаване към нов пазар.

Втората група стратегии се състои от бизнес стратегии, които включват разширяване на предприятието чрез добавяне на нови структури. Тези стратегии се наричат ​​интегрирани стратегии за растеж. Обикновено едно предприятие може да прибегне до прилагането на такива стратегии, ако е във възход на бизнес развитие, не може да приложи стратегия за концентриран растеж и в същото време интегрираният растеж не противоречи на неговите дългосрочни цели.

Третата група стратегии за развитие на бизнеса са диверсифицирани стратегии за растеж. Тези стратегии се прилагат, ако предприятията не могат да се развиват по-нататък на даден пазар с даден продукт в дадена индустрия.

Четвъртият тип стратегии за развитие на бизнеса са стратегиите за намаляване на персонала. Тези стратегии се прилагат, когато предприятието трябва да прегрупира силите си след дълъг период на растеж или поради необходимостта от повишаване на ефективността, когато има рецесии и драматични промени в икономиката, като например структурно преструктуриране и др. В тези случаи предприятията прибягват до целенасочена и планирана стратегия за намаляване. Прилагането на тези стратегии често не е безболезнено за предприятието, но при определени обстоятелства те не могат да бъдат избегнати. Освен това при определени обстоятелства това са единствените възможни стратегии за обновяване на бизнеса, тъй като в по-голямата част от случаите обновяването и общото ускоряване са взаимно изключващи се процеси на развитие на бизнеса.

По този начин, използвайки всички налични инструменти и методи стратегически анализ, е възможно да се определи с голяма точност съществуващата и възможни проблемивътрешна и външна среда на предприятието. Получените данни служат като основа за разработване на стратегия за развитие на предприятието, която ще позволи на предприятието да поддържа своята конкурентоспособност високо нивои да реагира своевременно на промените във външната среда.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

Основи на разработването на стратегия за развитие на предприятието: концепцията за стратегии за развитие, техните видове, процес на развитие. основни характеристикипредприятия и анализ на вътрешната и външната среда при разработването и обосновката на избора на оптимална стратегия за нейното развитие.

тест, добавен на 01.10.2012 г


Същността и класификацията на стратегиите за развитие на предприятието, техният избор и оценка, основните правила и процедури за развитие. кратко описание на JSC "Bashkirenergo" Оценка на данни за разработване и обосновка на стратегия, изчисляване на ефективността от нейното изпълнение.

курсова работа, добавена на 16.08.2011 г


Стратегия и стратегическо управление: понятие, класификация, методи и роля в пазарните условия. Анализ и оценка на качеството на тока стратегическо управлениев SPM LLC. Разработка на стратегия търговски дейностипредприятия.

дисертация, добавена на 15.11.2010 г


Методи за разработване на стратегия за развитие. Принципи на стратегическо развитие. Анализ на алтернативи и избор на стратегия за развитие, управление на нейното изпълнение. Стратегическо планиране на туристически продукт. Стратегия за развитие на примера на ЗАО Санаториум "Москва".

дисертация, добавена на 14.12.2010 г


Същността, целите и задачите на управлението на персонала. Методи и видове управленска стратегия, процесът на нейното разработване и прилагане. Обща характеристика на предприятието, анализ на неговата кадрова политика и структура на служителите. Повишаване ефективността на управлението на персонала.

курсова работа, добавена на 11/09/2012


Стратегическо управление на организацията, определяне на мисията и целите на организацията. Анализ на процеса на избор и прилагане на стратегия на организацията. История на основаването и развитието на Chebarkul Dairy Plant OJSC, фактори, влияещи върху дейността на предприятието.

курсова работа, добавена на 21.05.2010 г


Стратегическо управление и стратегическо планиране, етапи на разработване на стратегия за развитие на организацията. Мисия, цели за развитие и стратегически план за развитие на туристическа фирма. Инструменти и методи за анализ, използвани в стратегическото планиране.

курсова работа, добавена на 07.04.2014 г

Курсова работа

Попълнено от: Matsyuk S.S., E-962

Министерство на общото и професионалното образование

Кемеровски държавен университет

Катедра по управление

Кемерово

Въведение.

Значението на стратегия, която позволява на компанията да оцелее в състезаниев дългосрочен план се е увеличил рязко през последните десетилетия. Ускоряване на промените в околната среда, появата на нови изисквания и променящите се потребителски нагласи, появата на нови бизнес възможности, развитието на информационните мрежи, широката достъпност модерни технологии, променящата се роля на човешките ресурси и други причини доведоха до увеличаване на значението на разработването на стратегия за развитие на организацията.

Думата „стратегия“ е от гръцки произход и означава „изкуството за разполагане на войски в битка“ или „изкуството на генерала“. Този военен термин е широко навлязъл в ежедневието на специалистите, теорията и практиката на управление. В управлението стратегията се разглежда като дългосрочна, качествено определена посока на развитие на организацията, свързана с обхвата, средствата и формата на нейната дейност, системата от взаимоотношения в организацията, както и позицията на организацията спрямо околната среда. , водещи организацията към нейните цели. Стратегията е набор от правила, които ръководят организацията при вземане на управленски решения, за да се гарантира изпълнението на мисията и постигането на бизнес целите на организацията.

Няма единна стратегия за всички организации. Всяка организация е уникална по свой собствен начин, следователно процесът на разработване на стратегия е различен за всяка организация, т.к зависи от позицията на организацията на пазара, динамиката на нейното развитие, нейния потенциал, поведението на конкурентите, характеристиките на стоките, които произвежда или предоставяните услуги, състоянието на икономиката, културната среда и др.

Същността на стратегическото управление е, че в организацията има ясно организирано цялостно стратегическо планиране, което да гарантира разработването на дългосрочна стратегия за постигане на целите на компанията и създаването на управленски механизми за изпълнение на тази стратегия чрез система от планове.

В структурно отношение работата може да се представи в две части. Първата част съдържа теоретични аспекти на стратегията за развитие на организацията. Разглеждат се въпроси като стратегическото управление на организацията, стратегическото планиране и концепцията за многостепенно развитие на организацията.

Втората част разглежда стратегията за развитие на наскоро създадената организация с нестопанска цел „Сибирска маркетингова асоциация“ в Кузбас - нейните цели и задачи, функциите, които изпълнява, потенциала, който тази организация има за решаване на възложените й задачи.

Глава 1. Организационна стратегия. Стратегическо управление на организацията.

Стратегическото управление е управление на организация, което разчита на човешкия потенциал като основа на организацията, фокусира производството върху нуждите на потребителите, извършва гъвкаво регулиране и навременни промени в организацията в съответствие с промените в околната среда и позволява постигане на конкурентни предимства, което позволява на организация, за да оцелеете и да постигнете целта си в дългосрочен план.

В силно конкурентна и бързо променяща се среда фирмите трябва не само да се съсредоточат върху вътрешното състояние на нещата, но и да разработят дългосрочна поведенческа стратегия, която да им позволи да бъдат в крак с промените, настъпващи в тяхната среда. Практиката показва, че по правило липсва стратегически подход в действията на организациите, което често води до поражение в пазарната борба. Това се дължи на факта, че на първо място организациите планират дейността си въз основа на факта, че средата няма да се промени или няма да има качествени промени в нея. Второ, планирането започва с анализ на вътрешните възможности и ресурси на организацията.

Стратегическото управление може да се разглежда като набор от пет взаимосвързани управленски процеса:

анализ на околната среда

дефиниране на мисия и цели

избор на стратегия

изпълнение на стратегията

оценка и контрол на изпълнението

Анализът на околната среда обикновено се счита за първоначалния процес на стратегическо управление, тъй като осигурява основата за определяне на мисията и за разработване на стратегии. Анализът на околната среда включва изучаване на нейните три части:

1. Анализ на макросредата. Включва изучаване на влиянието на такива компоненти на околната среда като състоянието на икономиката; правна уредбаи управление; политически процеси; естествена средаи ресурси; социални и културни компоненти на обществото; научно-техническо и технологично развитие на обществото; инфраструктура и др.

2. Конкурентна среда. Той се анализира според неговите пет основни компонента: конкуренти в индустрията; купувачи; доставчици; потенциални нови конкуренти; производители на възможни заместващи продукти. Всеки от тези пет конкурентни субекта се анализира от гледна точка на конкурентна сила и конкурентни способности.

3.Анализ вътрешна среда. Той разкрива онези вътрешни възможности и потенциала, на които една компания може да разчита в конкуренцията в процеса на постигане на целите си, а също така ви позволява да разберете по-добре целите на организацията и по-точно да формулирате мисията. Важно е винаги да се помни, че организацията не само произвежда продукти за околната среда, но също така осигурява съществуването на своите членове, осигурявайки им работа, възможност за участие в печалбите, създавайки социални условия за тях и т.н. Вътрешната среда е анализирани в следните области: персонал на фирмата, техния потенциал, квалификация, интереси и др.; Научно изследванеи развитие; производствени, включително организационно-експлоатационни и технико-технологични характеристики; фирмени финанси; маркетинг; организационна култура.

Дефинирането на мисия и цели, разглеждано като един от процесите на стратегическо управление, се състои от три подпроцеса - определяне на мисията на компанията; определяне на дългосрочни цели; определяне на краткосрочни цели.

Като негова мисия е обозначена основната цялостна цел на предприятието - ясно изразената причина за съществуването му. Разработени са цели за постигане на тази мисия.

Мисията подробно описва статуса на предприятието и предоставя насоки и насоки за определяне на цели и стратегии на различни организационни нива. Мисията на предприятието трябва да съдържа следното:

да разберем кое предприемаческа дейностфирмата се занимава с;

определяне на принципите на работа на компанията под външен натиск;

идентифициране на фирмената култура.

Някои лидери не се интересуват от избора и артикулирането на мисията на своята организация. За тях тази мисия изглежда очевидна - печалба. Но ако помислим внимателно върху този въпрос, тогава неадекватността на избора на печалбата като цялостна мисия става ясна, въпреки че несъмнено е съществена цел.

Печалбата е изцяло вътрешен проблем на предприятието. Тъй като организацията е отворена система, тя в крайна сметка може да оцелее само ако задоволи някаква нужда извън себе си. За да печели, една компания трябва да наблюдава средата, в която работи. Следователно именно в средата ръководството търси общата цел на организацията.

Дългосрочната цел има хоризонт на планиране от приблизително пет години. Краткосрочната цел в повечето случаи представлява един от плановете на организацията, който трябва да бъде изпълнен в рамките на една година.

Целите ще бъдат значителна частпроцес на стратегическо управление само ако са правилно формулирани, познати на служителите и приети от тях за изпълнение. Процесът на стратегическо управление ще бъде успешен до степента, в която висшето ръководство участва в определянето на целите и до степента, в която тези цели отразяват ценностите на ръководството и реалностите на фирмата.

Определянето на мисията и целите на компанията води до факта, че става ясно защо компанията работи и към какво се стреми. Знаейки това, можете да изберете по-добра стратегия на поведение.

Анализ и избор на стратегия. Този процес се счита за ядрото на стратегическото управление. С помощта на специални техники организацията определя как ще постигне целите си и ще реализира своята мисия.

Определянето на стратегия за фирма зависи основно от

конкретната ситуация, в която се намира фирмата. Има обаче

някои общи подходи за формулиране на стратегия и някои

общата рамка, в която се вписват стратегиите.

При определяне на стратегията на компанията ръководството е изправено пред три основни въпроса, свързани с позицията на компанията на пазара: кой бизнес да прекрати; какъв бизнес да продължа; в какъв бизнес да се занимавам. Първата област е свързана с лидерство в минимизиране на производствените разходи. Втората област на развитие на стратегията е свързана със специализацията в производството на продукти. Третата област на дефиниране на стратегията е свързана с фиксирането на определен пазарен сегмент и концентрацията на усилията на фирмата върху избрания пазарен сегмент.

Цялото разнообразие от стратегии, които са търговски и Не-правителствени Организациидемонстрирам в Истински живот, са различни модификации на няколко основни стратегии, всяка от които е ефективна при определени условия и състоянието на вътрешната и външната среда, така че е важно да се вземат предвид причините, поради които една организация избира една стратегия, а не друга.

Ограничен растеж. Тази стратегия се използва от повечето организации в установени индустрии със стабилна технология. При ограничена стратегия за растеж целите за развитие се определят „на базата на постигнатото“ и се адаптират към променящите се условия.

Всяко предприятие се създава с определен набор от цели - разработване на продукт, представянето му на пазара, разширяване на бизнеса, получаване на стабилна печалба. За да бъдат постигнати тези много цели, мениджърът трябва да ръководи бизнеса си, като отчита влиянието на много фактори. Тоест, той трябва да избере стратегия за развитие на предприятието.

Предприятието възниква и се развива в конкурентна среда, която също се влияе от външни фактори - състоянието на световната икономика, правителствената политика. За да постигне целите си, една компания трябва да се адаптира към условията, да се развива, да намира нови технологии, да увеличава производителността и да намира нови начини за пускане на продукта на пазара. В основата си стратегията за развитие е набор от планове и цели на предприятието, които трябва да бъдат изпълнени, за да се постигнат дългосрочни цели.

Стратегията отговаря на три въпроса:

Какво да произвеждаме? Какъв ще бъде вашият продукт? Какво качество? В какви партиди ще се пуска?

Как ще работите с този продукт? На кои пазари ще го пуснете?

Какво да направите в самото начало? Какви действия ще предприемете и в какъв ред и защо?

Основният резултат от компетентната стратегия за развитие трябва да бъде увеличаването на икономическа мощкомпания, повишаваща конкурентоспособността на своите продукти.

Избор на стратегия за развитие на предприятието

Създаването на стратегия за развитие по същество е търсене на разумен баланс между ресурсите на компанията, способността й да използва тези ресурси и задоволяването на търсенето на пазара. За да направите това, трябва да познавате добре възможностите на вашето предприятие, неговия потенциал в различни аспекти - финансови, кадрови, технически, организационни. Освен това трябва добре да познавате своя потребител и неговите нужди.

За да получите всички тези необходими знания, трябва да анализирате вътрешния и външни фактори. Необходимо е да се проучи позицията на компанията на пазара, поведението на конкурентите, динамиката на развитието, състоянието на икономиката и подобни условия на работа. Мениджърът също трябва да знае не само силни странивашия бизнес, но и неговите слабости - и въз основа на всички тези данни разработете стратегия на предприятието.

След проучване на външната и вътрешна среда, като част от създаването на стратегия за развитие, мисията на компанията и нейните цели се разработват въз основа на получените данни.

Мисията е ясно формулирана бизнес концепция, която е разбираема за служителите на компанията и нейните клиенти. Той се формира дългосрочно, но може да бъде променян поради променящите се изисквания на пазара, тъй като основната му цел е да задоволи изискванията на клиентите.

След определяне на мисията на компанията се разработват редица цели и задачи, както в краткосрочен, така и в дългосрочен план.

След като определят целите на предприятието, те започват да избират стратегия, ръководена преди всичко от нейната ефективност, тоест способна ли е да помогне на бизнеса да постигне целите и мисията си? Има три вида стратегии за развитие на предприятието:

Активна стратегия, офанзива, която е подходяща за завоюване на желания пазарен дял. Това е най-рисковата стратегия, която изисква значителни инвестиции, но ако е успешна, може да донесе големи печалби на компанията.

Защитната стратегия е подходяща за компания, която иска да запази позициите си на пазара. Обикновено се избира от онези предприятия, които са доволни от текущото състояние на нещата или нямат големи средства за завладяване на пазара. В този случай бизнесът е изправен пред риск от конкуренти, които, използвайки нападателна стратегия, могат да го изтласкат от пазара.

Стратегията за намаляване се използва, когато промените в икономиката налагат промяна в структурата на компанията.

Най-популярният тип офанзивна стратегия е стратегията за растеж. Има подвидове: стратегии дълбоко проникванекъм пазара, развитие на пазара, развитие на продукта, диверсификация (когато една компания излезе с нов продукт).

Едно предприятие може да прилага не една, а няколко стратегии наведнъж в един период от време. Големи корпорации, произвеждащи различни продукти, за един пазар те могат да използват стратегия за развитие на пазара, за друг - дълбоко проникване в пазара. В същото време мениджърът трябва да разбере и да вземе предвид условията във всеки конкретен случай, както и общите цели на вашия бизнес.

Мезенцева Василиса