Стратегическо планиране в предприятието: основни етапи и методи. Резюме: Стратегическо планиране на дейността на предприятието

Икономиката се променя толкова бързо, че само стратегическото планиране в предприятието ще помогне да се изгради формална прогноза за потенциалните рискове и възможности. Именно този метод помага на ръководството или собственика да постави дългосрочни цели, да създаде план за тяхното изпълнение, който минимизира рисковете и включва задачите на отделите на компанията.

Какви са характеристиките на тактическото, оперативното и стратегическото планиране в предприятието?

Тези, които се занимават сериозно с бизнес, обикновено си поставят някаква стратегическа цел пред компанията. Тя от своя страна се състои от няколко подцели, които включват задачи. Тоест, процесът на изпълнение на плановете в компанията се осъществява от поставянето на най-голямата и значима цел до изпълнението на малки ежедневни задачи.

За да оптимизирате процеса на планиране, той е разделен на няколко типа:

• тактически;
• оперативен;
• стратегически.

Стратегическо планиране

Най-често срещаният тип планиране е стратегическото. Не трябва да се сравнява с дългосрочното. Разработването на фирмена стратегия означава поставяне на по-глобална цел. Например, Л. Митал, придържайки се към стратегията за максимално спестяване, стана един от най-богатите хора в света. Стратегията беше да се намалят до краен предел разходите по основните параметри на дейността (персонал, суровини, ресурси и др.).

Мениджърът или собственикът е този, който се занимава със стратегическо планиране.

Тактическо планиране

В съветско време предприятията създаваха средносрочни планове. Тактическото планиране е донякъде подобно на тази практика, но все още има значителни разлики. В същото време плановете са ограничени във времето, но това е времето, отделено за изпълнение на целите. Тактическото планиране е следствие от стратегическото планиране. Л. Митал в своето предприятие постави такива тактически цели като оптимизиране на персонала, придобиване на находища на въглища за производство на собствени суровини, автоматизиране на бизнес процеси и производствени процеси.

По правило ръководителите на отдели отговарят за разработването на тактически план. Ако говорим за малка компания, тази задача е включена в кръга от отговорности на прекия мениджър на цялата организация.

Оперативно планиране

Оперативните планове се създават на базата на кратък период от време. В зависимост от обстоятелствата това може да бъде планиране на действия за един ден, няколко дни или седмица. Все пак ще бъде по-добре за персонала и вас, ако има списък със задачи за всеки ден, който лесно може да се променя в зависимост от ситуацията. Оперативното планиране ви позволява да записвате резултатите и да упражнявате контрол.

В някои области на дейност е по-удобно да се формират предприятия различни видовепланове и от трите вида. Например финансовото планиране, маркетингът или инвестициите се извършват на оперативно и тактическо ниво.

Различните методи за планиране ще ви позволят да организирате работата възможно най-ефективно, да изберете правилните изпълнители и да наблюдавате изпълнението на възложените задачи.

Как да създадем стратегически план за развитие

Много мениджъри погрешно смятат, че дългосрочните стратегически планове могат успешно да бъдат заменени от планове за продажби. Развитието на компании, ръководени от такива мениджъри, е трудно поради липсата на разбиране на бизнес целите от висшия мениджмънт и следователно неизползването на средства за постигане на тези цели.

За да се предотврати едно предприятие да затъне в рутина, то се нуждае от стратегически план. Изтегляне на пример алгоритъм за разработване и изпълнение на стратегически планможете в статията електронен журнал"ИЗПЪЛНИТЕЛЕН ДИРЕКТОР".

Основните цели на стратегическото планиране в предприятието

Дефинирането на стратегическите планове в компанията се състои и във формирането и прехвърлянето на определеното длъжностно лице на такава мярка на отговорност и правомощия, която ще му позволи да управлява изцяло компанията през целия период на управлението му. Стратегическо планиранеима следните цели:

1. Създаване и показване на модел на предприятие в перспективаотносно неговия обхват на дейност, мисия, развитие.

2. Поставяне на целина генералния директор или управителя за целия период на дейността му в съответствие със сключения договор.

Когато разгръщате целите и задачите на стратегическия план на компанията, си струва да запомните възможните проблеми, които възпрепятстват движението напред. Тези проблеми трябва да бъдат идентифицирани и да се намерят начини за разрешаването им. Най-важните задачи при този тип планиране са следните:

• анализ на процеса на растеж на дейността на компанията от самото начало, както и съответствие с планираните стратегически планове;
• оценка на външното и вътрешното развитие на компанията днес;
• коригиране на мисията и визията на компанията в сферата на дейност;
• поставяне на общи цели за развитие;
• анализ на основния проблем в управлението на предприятието и разработване на метод за отстраняване;
• развитие на концепцията на предприятието;
• търсене на възможности и начини за тяхното реализиране за прехвърляне на компанията в активната TO-BE сфера;
• създаване и разпространение на проактивни действия за изпълнение на стратегическия план;
• финализиране на определени нюанси и разпоредби в области от дейността на компанията, които зависят от стратегическото планиране: инвестиции, финанси, маркетинг и др.

Стратегическо планиране на дейността на предприятието: предимства и недостатъци

Стратегическото планиране в предприятието е формулирането и определянето на стратегически важни задачи въз основа на прогнози за дейността на компанията в контекста на променящите се външни фактори, както и идентифициране на най-важните области на развитие и избор на начини за изпълнение на задачите.

Този тип планиране се основава на незабавното прилагане на иновативни идеи, както и на проактивни действия за минимизиране на рисковете и ускоряване на развитието на компанията.

Стратегическият метод на планиране се различава от тактическия метод по следните начини:

1. Прогнозата за бъдещите процеси и резултати се прави въз основа на стратегически анализ на дейността на предприятието, рисковете, възможностите за промяна на ситуацията в своя полза и т.н., а не чрез наблюдение на съществуващите тенденции.
2. Това е по-отнемащ време и ресурси метод, но в крайна сметка дава по-точна и пълна информация.

Процесът на извършване на това планиране в компанията се осъществява чрез следните действия:

1. Определяне на най-важните дългосрочни задачи и цели.
2. Организация на стратегически важни отдели в компанията.
3. Поставяне на цели при провеждане на изследователска дейност в областта на маркетинга.
4. Анализ на текущата ситуация и определяне на вектора на развитие в икономическата сфера.
5. Планиране на увеличаване на производството, разработване на маркетингова стратегия за компанията като цяло.
6. Определяне на набор от инструменти за постигане на вашите цели.
7. Провеждане на контролни мерки и коригиране на стратегията при необходимост.

Стратегическото планиране има свои характерни черти:

• характеризира се с постоянен външен анализ на дейностите за идентифициране на потенциални рискове, проблеми, които могат да повлияят на работата, както и тенденции, алтернативи за развитие и др.;
• икономическата дейност на предприятието лесно се адаптира към променящите се обстоятелства;
• непрекъснато протича процес на оптимизиране на възложените задачи;
• фокусиран е върху най-важните цели и етапи от развитието на компанията;
• планирането във фирмата е оптимално разпределено от горни към долни позиции;
• Съществува постоянна връзка между тактическите и стратегическите планове.

Предимствата на този тип планиране са следните:

1. Плановете се основават на разумни вероятности и прогнози за събития.
2. Ръководството на компанията има възможност да си поставя дългосрочни цели.
3. Възможно е да се вземат решения въз основа на установените стратегически планове.
4. Рискът при вземане на конкретно решение е намален.
5. Обединява поставените цели и техните изпълнители.

Въпреки това, освен предимствата, има и редица недостатъци.

По своята същност стратегическото планиране не дава ясно описание на бъдещето. Резултатът от този тип планиране ще бъде създаването на модел на потенциално поведение и желаната пазарна позиция на компанията в бъдеще, но остава неясно дали компанията ще остане на повърхността до този момент.

Стратегическото планиране няма ясен алгоритъм за съставяне и изпълнение на план. Целите се поставят и реализират чрез следните действия:

• компанията постоянно следи външната дейност;
• служителите, участващи в поставянето на цели, имат a Опо-висока степен на професионализъм и творческо мислене;
• компанията е активно иновативна;
• всички служители участват в постигането на поставените цели.

Стратегическото планиране изисква инвестиране на много ресурси, финансови средства и време. Традиционното планиране не изисква такива усилия.

Последствията от неизпълнението на стратегически планове обикновено са много по-сериозни, отколкото при конвенционалното планиране.

Планирането само по себе си няма да доведе до резултати. Трябва да се изготвят механизми за изпълнение на поставените задачи.

Процесът на стратегическо планиране в предприятието е необходим за определяне на потенциалните възможности за развитие в икономическата и социалната сфера на държавата като цяло. Компанията и държавните агенции трябва да си сътрудничат за обмен на информация на доброволна основа.

От какво се състои системата за стратегическо планиране в предприятието?

Концепцията за стратегическо планиране днес се състои от следните точки: „решение – вземане на промени – контрол“. Тоест можем да кажем така този видпланирането се основава на три елемента: решението да се направи нещо, извършване на определени промени след това и наблюдение на резултата. Всеки елемент представлява организиран процес.

Стратегическото планиране се осигурява благодарение на различни подсистеми на предприятието: кадрови, методологични, информационни и аналитични. С други думи, стратегическото планиране може да бъде представено като набор от подсистеми, които при взаимодействие позволяват постигането на поставените цели.

Подсистема за вземане на стратегически решения

Този елемент се състои от методи за идентифициране на проблемите на компанията, анализиране на ефективни начини за отстраняването им и вземане на решения за подобряване на работата на организацията в бъдеще. Подсистемата включва определен кръг от хора, ангажирани с идентифицирани проблеми, както и набор от действия за анализ и намиране на оптимални решения.

Подсистема за управление на промените

Този елемент е набор от инструменти, които ви позволяват да разработвате планове и да изготвяте проекти за извършване на необходимите промени в структурата или функционалните дейности на компанията.

Въпреки това няма да възникнат никакви планове и никакви програми няма да бъдат реализирани сами. Това изисква инициативни хора. Именно тези хора, заедно с мениджърите, осъществяват процесите на стратегизиране, планиране и бизнес моделиране.

1. При изготвянето на стратегия ръководството развива визия за бъдещото място на компанията във външната икономика, нейните дейности и средствата, чрез които тази позиция ще бъде постигната.
2. С помощта на планирането се обсъждат алтернативни дейности на фирмата в дадена ситуация, правят се предположения, основани на факти, какво я очаква в бъдеще;
3. В бизнес моделирането моделите на бизнес поведението на компанията се изграждат или модифицират въз основа на дългосрочни цели и определена мисия.

Подсистема за стратегически контрол

Този елемент ви позволява да оцените как се изпълнява избраната стратегия, какви промени се случват в компанията и в нейните външни дейности, доколко поставените цели съответстват на разработените планове, а също така позволява, ако е необходимо, да промените своевременно сценарий за развитие на стратегическия план.

Те контролират вече изпълнената част от предварително планирани програми и проекти. Необходимо е да се обобщят резултатите, за да се мотивират мениджърите. Докладите трябва да очертават не само получените резултати, но и стратегическите проблеми, които са възникнали или могат да възникнат.

Информационно-аналитична подсистема

С помощта на този елемент всички преки участници в процеса на стратегическо планиране получават най-новата и най-актуална информация за събитията, случващи се във и извън компанията.

Тази подсистема е насочена към пълно изпълнение на поставените стратегически цели чрез използване на информационни източници и технологии.

Тоест не само информира участниците за ежедневните процеси. В допълнение към ежедневното официално отчитане, той има задачи от по-глобално ниво.

Методическа подсистема

Тази подсистема е създадена за осъществяване на процеса на пълна информационна поддръжка на предприятието по време на разработването на стратегически план. Информацията се получава, анализира и прилага.

Методологичният аспект на дейността на компанията се състои от различни методисъбиране и прилагане стратегически важна информацияв процеса на управление, поставяне на стратегически цели и наблюдение на тяхното изпълнение. Той също така предоставя инструменти за изпълнение на стратегическите цели.

Организационно-кадрова подсистема

Този елемент представлява взаимодействието на организационните дейности и кадровите политики. С компетентно ръководство те организират специални форми на взаимодействие в предприятието, които се използват при формулирането и изпълнението на стратегически планове.

Подсистема за управление на стратегическото планиране

Тази подсистема се използва за прилагане на стратегии и разработени планове, процеса на управление и контрол върху него, както и за установяване на ефективността на протичащите процеси и дали има нужда от тяхното подобряване.

Дейностите на тази подсистема се осъществяват с помощта на специално организирано автономно звено. Изпълнява разработените стратегии, организира необходимите за това процеси, следи тяхното изпълнение и резултати. Всичко това се извършва с помощта на нормативна и методическа база и на базата на официални документи.

Поетапна организация на стратегическото планиране в предприятието

Поставянето на стратегически цели в предприятието преминава през следните етапи:

Етап 1. Определяне на мисията на предприятието

Процесът на определяне на мисия включва отговор на въпроса защо съществува предприятието, каква е неговата роля и място във външноикономическата сфера. Установяването на стратегическа мисия е важно за изпълнението на предприятието както на вътрешни, така и на външни дейности. Във вътрешните дейности ясно дефинираната роля помага на служителите да се чувстват единни и да се придържат към култура на поведение.

Във външните дейности ясно заявената мисия помага да се създаде единен образ на компанията на пазара, уникален за нея образ, говори за ролята на предприятието в икономическата и социалната сфера, както и как трябва да се възприема от клиенти.

Мисията се състои от четири елемента:

• изучаване на историята на произхода и дейността на компанията;
• проучване на сферата на дейност;
• определяне на основните цели;
• стремежите на компанията в стратегически план.

Етап 2. Формулиране на целите и задачите на предприятието

Поставените цели не само показват до какво състояние ще стигне компанията след постигането им, те трябва и да мотивират служителите да ги изпълняват.

Следователно целите трябва да отговарят на следните параметри:

• функционалност - важно е да се определят функциите на поставените цели, тъй като мениджърът трябва да може да адаптира целта и да я делегира по подходящ начин;
• селективност – винаги се привличат определени ресурси за постигане на цел. Но ако те са недостатъчни, трябва да се определят някои конкретни цели, върху които да се концентрираме и за постигането на които да се използват ресурси и усилия. Тоест има някаква селективност на целите;
• множественост – целите и задачите са определени за всички важни области от дейността на предприятието;
• постижими, реалистични – целите трябва да са реалистични. Служителите трябва да видят, че въпреки че постигането на целите ще изисква много упорита работа, те в крайна сметка могат да бъдат постигнати и са в сферата на възможностите. Поставянето на нереалистични, непостижими цели демотивира и влияе негативно на дейността на служителите и в резултат на това на компанията като цяло;
• гъвкавост - трябва да има възможност за промяна на целта или средствата за нейното постигане в процеса на работа по нейното изпълнение, ако фактори във външната или вътрешната дейност на компанията го изискват;
• измеримост - целта трябва да може да се оцени както в количествено, така и в качествено измерение, не само в момента на поставяне, но и по време на работа по нейното изпълнение;
• съвместимост – всички цели, поставени от компанията, трябва да са съвместими една с друга. Тоест целите за дълъг период от време трябва да отговарят на изискванията на мисията на компанията, а целите за по-кратък период от време трябва да произтичат от дългосрочните цели;
• приемливост – при поставяне на цел трябва да се вземат предвид интересите на собственици на предприятия, мениджъри, служители на фирмата, партньори, клиенти и др.;
• конкретност - целта трябва да бъде ясно формулирана. От него трябва да става ясно по какъв начин ще работи компанията, какво ще се случи при постигане на целта, какви ще бъдат резултатите, кой и за колко време участва в нейното изпълнение.

Структурата на целите при определяне на планове се разкрива по два начина. Първият е централизацията. Представлява поставянето на цели от ръководството на фирмата. Вторият подход е децентрализацията. В този случай както ръководството, така и служителите на всички нива участват в определянето на целите.

Структурата на целите се определя чрез последователно преминаване на четири етапа:

• обработка на данни за външните дейности на предприятието;
• поставяне на ясни глобални цели;
• подреждане на целите по важност;
• поставяне на конкретни цели за определени събития.

Етап 3. Анализ и оценка на външната среда

При анализа на външните дейности и околната среда се вземат предвид два компонента: макросреда и микросреда:

При изучаване на макросредата се анализират следните елементи:

• икономическа дейност и нейното ниво на развитие;
• правна подкрепа;
• социални и културни сфери на живота;
• ниво на техническо и научно развитие;
• ниво на инфраструктурата;
• политическо състояние на обществото;
• ниво на ресурси, състояние на околната среда.

Микросредата на компанията включва тези фирми, които са в пряко взаимодействие с компанията, тоест изследват се предприятия, които са в постоянен контакт с нея. Те включват:

• фирми доставчици;
• фирми потребители на произведени продукти;
• посреднически организации, включително между изследваната компания и държавата (данъчна служба, застрахователни компании и др.);
• конкурентни предприятия;
• различни дружества, търговски и не, които влияят върху формирания публичен имидж на компанията (например медии, Дружество за защита правата на потребителите и др.).

Етап 4. Анализ и оценка вътрешна структурапредприятия

Проучването на вътрешната среда на предприятието помага да се разбере какви ресурси и потенциални възможности са на разположение на компанията при придвижване към нейните цели.

В този случай анализът и проучването се извършват в следните области:

• маркетинг;
• производство;
• изследвания и иновации;
• дистрибуция на продукти;
• ресурсни възможности.

Аналитичната работа в този случай включва проучване на потенциални рискове за дейността на компанията, както и идентифициране на положителни и отрицателни черти, характерни за фирмата.

Изследване на външни и вътрешни факторисе произвеждат с помощта на следните матрични методи:

• Стикланд и Томпсън;
• Бостънска консултативна група;
• SWOT анализ.

Етап 5. Разработване и анализ на стратегически алтернативи

Проучват се алтернативи, за да се определят начини за постигане на поставените цели и изпълнение на задачите, определени в мисията на организацията. Сценарият ще зависи от позицията на компанията, на която съществува този момент.

В същото време, когато работите върху стратегическа алтернатива, трябва да вземете решение по три точки:

• какви дейности се ликвидират;
• какви дейности се извършват;
• в каква бизнес посока да започне нова дейност.

Стратегията се разработва въз основа на следните направления:

• достигане на ниво лидер в позицията за намаляване на производствените разходи;
• постоянно присъствие и развитие на дейности в определен пазарен район;
• постоянно и висококачествено производство на утвърдения асортимент.

Етап 6. Избор на стратегия

За да изберете най-ефективната стратегия, трябва да разчитате на ясно структурирана и съгласувана система от дейности на компанията. Изборът на стратегия трябва да бъде ясен и недвусмислен. Тоест трябва да се избере едно направление, което най-добре отговаря на дейността на дадена фирма. Етапите, на които се разработва стратегията и формата, в която тя се предава на екипа, имат обобщен вид и могат да се променят в зависимост от дейността на компанията.

Етап 7. Изпълнение на стратегията

Този процес е много важна връзка в дейността на компанията. Наистина, ако успее, това ще доведе до пълно изпълнение на стратегическите планове. Изпълнението се осъществява чрез набор от действия: разработват се различни програми и процедури, от които се изготвят дългосрочни и краткосрочни планове. За пълно изпълнение изпълнете следните стъпки:

• запознайте служителите на компанията с поставените цели, така че да участват в процеса на постигането им;
• компанията винаги осигурява ресурсите, необходими за успешното изпълнение и изготвя план за изпълнението му;
• При осъществяване на дейности за постигане на поставените цели ръководителите на всяко ниво действат в съответствие с правомощията и възложените задачи.

Етап 8. Оценка на избраната (приложена) стратегия

Стратегията се оценява чрез отговор на въпроса: ще успее ли компанията да постигне целите си? Ако разработената стратегия дава положителен отговор на този въпрос, тогава тя се анализира допълнително според параметри от този вид:

• до каква степен корелира с изискванията на външни дейности;
• доколко корелира с потенциала за развитие на компанията;
• Колко приемливо е нивото на риск в тази стратегия.

Оценява се изпълнението на стратегията. Обратната връзка ви помага да наблюдавате този процес и да правите промени, ако е необходимо.

Методи за стратегическо планиране в предприятието

Съществува класификация на методите за стратегическо планиране в предприятието в зависимост от момента, в който се прилагат.

Метод 1. SWOT анализ

Този тип анализ е създаден, за да се определи ефективността/неефективността на дейността на компанията на външния пазар. Това е един вид квинтесенция на голям аналитичен обем информация, който ви позволява да разберете и да направите изводи за по-нататъшните стъпки на предприятието. Къде да се движи, как да се развива, как да разпределя ресурсите. В резултат на този анализ се създава маркетингова стратегия или очакван модел на поведение с цел тестването му.

Класическият метод на SWOT анализ работи чрез сравняване на компания с нейните най-значими конкуренти. Въз основа на получените резултати се идентифицират плюсовете и минусите на дейността на предприятието, рисковете и възможните успехи.

Метод 2. „Дърво на целите“

Този метод включва разделянето на самата глобална цел на по-малки задачи, които също се разделят на още по-малки. Методът е много важен за изучаване на различни системи за управление, тъй като е възможно да си представим дейността на една компания под формата на последователно изпълнение на поставените цели и задачи. Методът на „дървото на целите“ си струва да се използва дори само защото ви позволява да създадете гръбнак, стабилна рамка, която ще остане непроменена при променящи се фактори и обстоятелства.

Метод 3. BCG матрица

Този инструмент се нарича още Matrix BCG. Използва се за стратегически анализ на компанията и нейните продукти в икономическата и търговската сфера на дейност. За анализ се вземат данни за обема на пазарния дял на дадено предприятие и неговия растеж. Този метод е доста прост, но в същото време много ефективен. Следователно той се използва не само в икономическата сфера, но и в сферата на маркетинга и управлението. С помощта на матрицата можете да видите най-успешните и най-неликвидните продукти или отдели на компанията. С негова помощ маркетологът или мениджърът ще изясни развитието на кой продукт или отдел на компанията трябва да отдели ресурси и какво трябва да бъде намалено или напълно премахнато.

Метод 4. Матрица на McKinsey

Този тип матрица като инструмент за планиране е разработена от специално създаден отдел на McKinsey. Поръчката за разработката е дадена от General Electric. Методът е подобрена BCG матрица. В сравнение с последния обаче той позволява по-плавно финансиране на следваната стратегия. Например, ако въз основа на анализа се установи, че предприятието е слабо като конкурент на пазара и динамиката на растеж на пазара не се вижда, тогава финансовите дейности в тази област все още могат да бъдат продължени. Тъй като има възможност за намаляване на риска в тази област или създаване на синергичен ефект поради по-ефективна работа в други области на дейност.

Метод 5. Матрица на Ансоф

Този тип матрица е метод за анализ в стратегическото управление, изобретен от Игор Ансоф. Нарича се още матрица продукт-пазар.

Тази матрица може да бъде представена като координатно поле, където продуктите на компанията (съществуващи и нови) ще бъдат разположени на хоризонталната ос, а пазарите, на които компанията присъства (вече използвани и потенциални нови) ще бъдат разположени на вертикалната ос. ос. Пресечната точка на осите дава четири точки.

Получената матрица предоставя 4 варианта за маркетингови стратегии за увеличаване на обема на продажбите и/или поддържане на съществуващия обем: достигане на нови пазари, развитие на текущия пазар на продажби, развитие на асортимента, разширяване на пазарите и продуктовата гама.

Подходящата опция се избира въз основа на това колко често компанията може да актуализира своята продуктова гама и колко наситен е пазарът в момента. Можете да комбинирате две или повече опции.

1. Достигане до нови пазари – навлизане на нови пазари със съществуващ продукт. В същото време се приема, че пазарите са с различни мащаби - международни, регионални, национални;
2. Развитие в текущия пазар на продажби - провеждане на различни маркетингови дейности с цел укрепване на позицията на продукта на пазара;
3. Развитие на продуктовата гама – предлагане на нови продукти на съществуващия пазар с цел укрепване на позициите на компанията;
4. Диверсификация - разширяване на пазарите за продажба, привличане на нови пазари, както и разширяване на асортимента от продукти. Трябва обаче да се внимава с разпиляването на усилия.

Сценарно планиране- инструмент, който се появи наскоро за определяне на стратегически планове за предприятие. С негова помощ се разработват алтернативни сценарии за бъдещето на компанията. Този метод анализира външните дейности на организацията и съчетава както известна действителна информация, така и очаквани важни точки при формирането на сценарий. Разработените алтернативи непременно съчетават предопределености (които просто съществуват в момента) и все още несигурни варианти за развитие важни точкидейности. Стратегията на предприятието за стратегическо планиране, разработена на базата на метода на сценария, се характеризира с гъвкавост и позволява на компанията да действа успешно в различни ситуации.

Метод 6. Метод SADT

Друг метод, наречен Structured Analysis and Design Technique (съкратено SADT), е набор от действия, чрез които се изгражда модел на определен обект в определена област. Това е метод за анализиране и създаване на прогнози. С негова помощ се определя функционалната структура на даден обект, с други думи връзката между действията, които извършва, и анализът на самите действия.

Метод 7. IDEF0

Като продължение на предишния е разработен методът IDEF0, чиято същност е да се изгради модел и графика на функционалността на даден обект. Той описва процесите в бизнеса, като посочва подчинената връзка на обектите, а също така ги формализира. Методът изследва логическата връзка на произведенията, но не и времевата им последователност. Получената информация може да бъде представена под формата на „черна кутия“ с отвори за входове и изходи, механизми вътре, чиито контури постепенно се появяват до желаното ниво. Използвайки IDEF0, проектите се организират за моделиране на различни процеси (например организационни, административни и т.н.).

• Как да намерим вдъхновение за решаване на стратегически проблеми

Какви проблеми са свързани със стратегическото планиране за развитие на предприятието?

Днес има тъжна тенденция към отхвърляне на метода на глобалното стратегическо планиране от слой ключови мениджъри. И те кара да се чудиш каква е причината. А имало ли е период, когато стратегическият мениджмънт е бил популярен и прилаган навсякъде? Можем да заключим, че „златната формула“, която се опитаха да изведат и приложат, не проработи и това се случи поради няколко фактора. Ето някои от причините, повлияли на оценката на днешните бизнесмени за настоящата ситуация в областта на стратегическото планиране.

1. Една от основните причини е, че връзката между „стратегията на предприятието и основните проекти и дейности“, дори с помощта на BSC, се оказва много тромава. Реалните събития показват, че е необходима корелация, например, на корпоративни карти, но това е нерентабилно поради липсата на свободни ресурси.
2. Днес стратегическото планиране и неговите методи са твърде статични, механични и не притежават необходимата гъвкавост. Следователно на определени етапи изграденият модел се оказва нерелевантен. Тук би било възможно да се използва сценарийно моделиране за създаване на модели на различни версии на текущия бизнес, но за това ще е необходимо да се отделят допълнителни средства за организиране на специална структура за планиране.
3. Третата причина е чисто руски проблем, който се състои в това, че основата на стратегическото планиране в бизнеса е растежът на капитала и печалбата. И от една страна, това е достойна цел, особено от гледна точка на собственик на бизнес. Но у нас тази позиция позволява броят на спекулативните инвеститори да нараства над броя на добросъвестните ключови акционери. Освен това отношението към поставените стратегически задачи на тези две партии обикновено е коренно различно. Първият тип в крайна сметка иска да продаде своя дял възможно най-изгодно, така че капиталовите печалби са важни за тях. Стратегия, разработена под въздействието на такова послание, може да се каже, че обезценява самия факт на поставяне на стратегически цели.

Всичко това означава ли, че дългосрочното планиране вече не се развива в руския бизнес? Отговорът е не. Перспективи за развитие има, но те трябва да се търсят не в копирането на западни бизнес модели и теории на бизнес училищата, а в осъществяването научно изследванеи развитието на тази индустрия на вътрешния пазар. Стратегията, като връх на модела на управление, се нуждае от идеологическа подкрепа от собствениците на предприятия, но това не е краят на въпроса.

И въпреки че родният бизнес е част от глобалната бизнес система, той има своите специфични специфики. Има вероятност в близко бъдеще тя все повече да се национализира. В тази връзка развитието нова системаопределянето на стратегически цели може да се създаде както с помощта на държавна идеология, така и с нови методи за развитие в бизнеса. Ако държавата намери начин да спонсорира изучаването и разработването на нови концепции, да допълни стратегическото управление с нови изследвания, то това би допринесло за по-голям и по-добър пробив на нашите компании в сферата на международната икономика.

Изпълнението на проекти за бизнес развитие само по себе си не означава широко и развито стратегическо управление в предприятието. Въпреки това, в систематично оцеляваща и просперираща компания, портфейлите от проекти се изпълняват в съответствие със стратегически планове за действие, които са следствие от процеси на по-високо ниво. Стратегическото планиране заема централно място в процесите на стратегическо управление и изпълнява, може би, най-трудната част от работата по планиране на дейността на съвременното предприятие.

Съществени аспекти на стратегическото планиране

Древногръцките философи смятат стратегията за „изкуството на генералите“. Метафорично стратегия модерен бизнесможе да се разглежда като „страхотен път към богатството“. Като приложен феномен стратегията на фирмата следва да се разглежда в широк и тесен смисъл. В широк смисъл се отнася до специалното умение на генералния мениджър в дългосрочен план да предвижда и приема външни и вътрешни предизвикателства.

В тесен смисъл стратегията е план за дългосрочно развитие на компания с установен хоризонт на планиране, който може да доведе бизнеса до значителен успех. Под такъв успех ние разбираме качествено ново състояние на бизнеса по отношение на неговата роля и място в баланса на силите в индустрията. Стеснявайки още повече концепцията за стратегия, заявяваме, че това е документ и тази форма на показване на дългосрочен план става все по-разпространена по-висока стойност. Нека отбележим няколко критерия за добра стратегия, които се разкриват при разглеждането на документа:

• поражда чувство на гордост на собственика за бъдещия материализиран облик на неговия бизнес;
• рисува картина на растежа на богатството на собствениците;
• създава образ на осигуряване на конкурентоспособността на компанията в краткосрочен и дългосрочен план;
• създава удовлетворение сред ключовия персонал на компанията.

Стратегическото планиране, като понятие значително по-специфично от самата стратегия на организацията, се възприема по-ясно и просто. Първо, нивото на формализиране на планирането е много по-високо. Второ, съставът на получените документи е очевиден. Под този тип планиране ще разбираме систематизирана процедура за разработване на набор от дългосрочни мерки за управление и развитие на бизнес. Този комплекс трябва да гарантира създаването на печалби чрез получаване и поддържане в дългосрочен план конкурентни предимства.

Същността на стратегическото планиране се състои от няколко ключови аспекта на самата бизнес стратегия.

1. Първо, разгърнатият процес на планиране е предназначен да елиминира причината за основния проблем на бизнеса. Проблемите почти винаги присъстват в системата за управление на компанията и не й позволяват правилно да приема и отразява външните пазарни предизвикателства и вътрешните заплахи.
2. Второ, стратегическото планиране в едно предприятие е важна процедура за създаване на съответствие между неговите дългосрочни цели, шансове и възможности за минимизиране рискови ситуациив бъдеще.
3. На трето място, същността и функциите на стратегическото планиране възпроизвеждат моделирането на бъдещето на компанията въз основа на разработените цели и концепцията за дългосрочно развитие.
4. И накрая, четвърто, стратегическото планиране е процедура за редовно адаптиране и коригиране на самите планове при промяна на ситуацията, като същевременно се поддържа същата визия, мисия, ценности и дългосрочни цели.

Връзката между стратегическо планиране и управление

Концепцията за функционално оформление на управленските процедури, в която една от функциите е планирането, е широко разпространена. Процесът на стратегическо планиране е част от стратегическото управление като върховен елемент на системата за управление. Само широчината на това планиране е специфична.

Особеностите на стратегическото планиране затрудняват прокарването на разделителна линия между планиране, анализ и организация. Тази система редовно възпроизвежда набор от формализирани резултати от концепцията за стратегическо развитие на компанията до плана за стратегически инициативи, които след това се преобразуват в проекти. Процесът на създаване на системни изходи включва следните основни стъпки.

1. Формиране на модела AS-IS. Ситуационен анализ на външната среда и ресурсен потенциалкомпании.
2. Начало на работа по модела AS-TO-BE. Изясняване на визията и мисията. Намиране на основния проблем. Разработване на дългосрочни цели на компанията и концептуално декодиране на плана за тяхното изпълнение. Трансформация на качествените цели в количествени. Модели на печалба.
3. Разработване на основна стратегия на базата на избрани алтернативи и възприети стратегии за развитие и растеж. Изграждане на компания от най-високо ниво.
4. Разработване на бизнес стратегия, функционални, продуктови и регионални стратегии.
5. Разработване на план за стратегически инициативи и разширен модел на етапите на изпълнение на стратегията.

Целта на планирането е да се вземат фундаментални и оптимални решения с дългосрочен характер, докато стратегическото управление се фокусира върху постигането на резултатите, заложени в стратегията. Резултатите могат да означават: пазарен дял, нови продукти, пазари, технологии и др. Когато говорим за стратегическо управление, имаме предвид преди всичко организационни действия, които вземат за основа резултатите от планирането. От своя страна стратегическото планиране е процес на анализ и планиране.

Модел за включване на стратегическото планиране в стратегическото управление

По-горе е даден модел на процеса на стратегическо управление. На него виждаме блок за планиране, подчертан в синьо, който улавя етапа на изпълнение и изпълнение на стратегията чрез разработване на план за стратегически инициативи. След това процесът изглежда се раздвоява (това не е показано на диаграмата). От една страна, тя се спуска на ниво тактика, където се формира корпоративно портфолио от проекти за развитие от позицията на инвестиционна стратегия. От друга страна, като се вземе предвид основната цел стратегическо управление, благодарение на дейностите по стратегически контрол, ръководството на компанията запазва фокуса си върху резултатите във времето.

Цели и задачи на стратегическото планиране

Стратегическото планиране на дейността на предприятието се извършва по инициатива на неговите собственици. Рано или късно, в зависимост от етапа на жизнения цикъл търговска организация, неговата организационно-правна форма (PJSC, NJSC, LLC), акционерите, собствениците на предприятието се оттеглят от оперативното управление на бизнеса или се отстраняват със закон. СЪС Генералният директоркомпанията сключва договор, чиито ключови точки трябва да бъдат изградени в съответствие със стратегията, която служи като основа за прехвърляне на отговорността за резултата върху него.

По същество се очертава „документирана граница“ между собствениците на бизнеса и изпълнителния директор под формата на стратегия. Тук свършват компетенциите и правомощията на собствениците, представлявани от съвета на директорите, и започват правата и отговорностите на генералния директор. Ролята на стратегическото планиране е да действа като инструмент за такова прехвърляне на отговорност, което едновременно отваря картбланш за управленски действия за дългия период на договора. Като вземем предвид изложените по-горе бележки, ще очертаем основните цели на планиране на стратегическо ниво.

1. Формирайте образ на бъдещото състояние на организацията, който съответства на визията, мисията и предизвикателствата на нейната работна среда.
2. Формулирайте списъка със задачи на генералния мениджър за периода на неговото управление на компанията по договора.

Модел на целевата ориентация на стратегическото планиране на фирмата

Можем да разширим идентифицираните цели в задачи за стратегическо планиране, също като използваме представения по-горе модел. Трябва да се помни, че при изпълнението на минали, съвременни и бъдещи стратегии има вътрешни блокиращи точки, които са в естеството на проблеми, които трябва да бъдат диагностицирани и трябва да се намери начин за тяхното отстраняване. Сред задачите за планиране в стратегическото управление се открояват следните:

• извършва динамичен анализ на развитието на компанията и прилагането на текущата стратегия;
• провеждане на анализ на външната среда и вътрешното състояние на компанията в настоящия момент (AS-IS);
• идентифицирам проблем с коренауправление на бизнеса и одобряване на метод за отстраняването му;
• изясняване на визията и мисията на компанията;
• формулиране на цели за развитие на бизнеса;
• разработване на стратегическа концепция за развитие на компанията;
• вземане на фундаментални и оптимални решения за начините, средствата и средствата за преход на компанията към състояние TO-BE;
• разработване на план за стратегически инициативи;
• изясняват политиките, произтичащи от основните функционални стратегии: финансова, маркетингова, персонална, инвестиционна и др.

Видове и функции на стратегическото планиране

В съвременния свят потоците от събития се ускоряват. Има ли ограничение за това? На какво да разчитате и в какъв срок? Струва ми се, че ускорението е изкуствено. В една компания, чието ръководство зачита парадигмата на редовното управление, трябва да има четири непоклатими неща дори в условията на нестабилност. Според степента на неизменност те се подреждат отгоре надолу, като третата и четвъртата позиция могат да сменят местата си в зависимост от ситуацията.

1. Визия.
2. Мисия.
3. политици.
4. Стратегически цели.

Целите предопределят програми за действие за изпълнение на стратегията, които в зависимост от динамиката на ситуацията могат да претърпят промени. Това обстоятелство се дължи на променливостта на състава на фокусите, на които ръководството трябва да обърне внимание, когато се придвижва към бизнес целите. Външната среда непрекъснато се трансформира, съставът на ресурсите на компанията се променя и възникват необратими форсмажорни обстоятелства. Това, по един или друг начин, формира видовите различия и специфичното съдържание на дейностите по планиране на най-високото ниво на йерархията.

В литературата се разграничават следните видове стратегическо планиране:

• дългосрочен;
• средносрочен;
• краткосрочен;
• оперативно планиране.

От една страна, можем да се съгласим, че въз основа на принципите на планиране може да се осъществи йерархичен подход. Но ми се струва, че това е донякъде разтеглено, защото ако дългосрочното планиране някъде се пресича със стратегическото планиране, то други видове, дори по своята организационна природа, се различават много от дейностите, свързани със стратегията. Друг е въпросът, че дихотомният процес на стратегическо планиране на една организация може да се осъществи с разпределяне на управленско-стратегическа функция или без създаване на отделно звено.

В допълнение, стратегическото планиране в предприятието в политиката за управление на бизнеса трябва да се инициира с определена честота или трябва да започне, когато настъпят значителни промени във външната среда. Въз основа на тези предложени коментари бих подчертал съответните видове планиране. Въпреки това, липсата на задълбочено методологично проучване на часовете от този вид дейност само показва, че развитието на стратегическото управление в Русия все още не е преминало етапа на „младостта“. Конкретното разделение на дейностите се определя и от сектора на икономиката, в който работи бизнесът, и функционалното съдържание на процеса на планиране. Традиционно стратегическото планиране изпълнява следните четири функции.

1. Функция на мобилизация и вътрешна координация на управлението на компанията.
2. Функция за адаптиране, която осигурява адаптирането на компанията към променящите се бизнес условия.
3. Функцията за разпределяне на съществуващи и бъдещи бизнес ресурси.
4. Функция за развитие на системно управленско мислене.

Основни методологии за стратегическо планиране

Методологията на стратегическото планиране в историята на световната управленска мисъл произхожда от Харвард. Бизнес училище, известно с идеите си в областта на SWOT анализа, беше научен център, в който беше разработена теорията за модела на стратегическо планиране, която по-късно стана класическа. Диаграмата на този модел е представена на вашето внимание по-долу.

Рамка за стратегическо планиране на Harvard Business School

Въз основа на възможностите в пазарната среда и използвайки своите силни страни, компанията започва да формулира стратегия. Процесът на стратегическо планиране използва, от една страна, фактори за успех, намиращи се в пресечната точка на възможностите и заплахите, произтичащи от околната среда. От друга гледна точка, желанието на компанията да се справи със своите слабости и да се възползва от силните си страни помага за създаването и поддържането на уникални конкурентни предимства на стратегическо ниво. Методологията, разработена в Харвардското училище, предписва използването на специални принципи на стратегическото планиране, сред които основните са следните.

1. Принципът на възлагане на отговорността за разработване на стратегия на наетия ръководител на компанията. Стратегическият план трябва да бъде разработен от лицето, което ще го изпълнява, и приет от упълномощения от собствениците съвет на директорите.
2. Принципът на системно и логично структурирано мислене за стратегия, изключващ внезапността и спонтанния характер на нейното формулиране.
3. Принципът на информационното съдържание. Съдържанието на процедурите за стратегическо планиране трябва да бъде достъпно, просто и в същото време концентрирано информативно.
4. Принципът на уникалност и креативност при разработването на проектна стратегия.
5. Принципът на пълнотата на продукта на процеса на стратегическо планиране предполага крайност оптимален изборстратегии сред възможните алтернативи.
6. Принципът на краткост и лекота на възприемане на текста на стратегията.
7. Принципът на осъществимост на формулираната стратегия.

Принципите на стратегическото планиране, формулирани за Харвардската методология, са напълно подходящи за всички последващи модели, които по същество са нейна схематична интерпретация. Друго традиционно развитие се счита за модел на Игор Ансофф. Характеристиките на стратегическото планиране според Ансоф се състоят в използването на най-формализираните процедури за формиране на стратегия на ниво доста подробна и твърда блок-схема, заменяйки стойностния план на управлението на бизнеса с ясно определяне на целите. Освен всичко друго, американският учен въведе многобройни обратни връзки в модела, което позволи значително да се развие принципът на интерактивност и непрекъснатост на процеса на планиране. По-долу е представен опростен модел от I. Ansoff.

Опростена схема за стратегическо планиране от I. Ansoff

Инструментално съдържание на методиката

Същността на стратегическото планиране се проявява чрез очертаването на поетапното му изпълнение. Количественият състав на тези етапи и тяхното съдържание варира в широки граници в зависимост от фактори като:

• форма на собственост на предприятието;
• индустрия;
• етап от жизнения цикъл на фирмата;
• мащаб на дейност;
• ниво на диференциация на дейностите;
• тип система за управление на бизнеса.

Обобщена схема на технологията на стратегическото планиране във фирма

Общо взето, модерна технологиястратегическото планиране е вградено в специфична технологична верига, която е обобщена в диаграмата по-горе. В нашата статия няма да засягаме въпроса за развитието на мисията, веднага ще преминем към общата стратегия, която включва следните елементи на стратегическото планиране:

• стратегии за развитие;
• стратегии за растеж;
• Корпоративна стратегия;
• конкурентна стратегия.

Това са четирите основни стратегии. И ако първите три се отнасят за дългосрочен план, тогава, като се започне от конкурентната стратегия, се правят планове за средносрочен план по-близо до настоящия момент във времето. Що се отнася до корпоративната стратегия, трябва да се отбележи, че това не е фирмена стратегия като такава и не всяка компания има такава, тъй като само мултидисциплинарни, диверсифицирани бизнеси се нуждаят от нея. С други думи, корпоративната стратегия е портфейлна по природа и не е необходима, ако бизнесът е монотип.

Разработването на конкурентна стратегия се основава на задълбочено аналитично изследване на работната среда и състоянието на компанията. За анализ се използват множество инструменти за стратегическо планиране. Сред тях са отбелязани познатите в теорията и практиката типове анализи и модели, които са представени за всеки съдържателен елемент на системата за стратегически анализ в диаграмата по-долу. Всички представени методи за стратегическо планиране, разбира се, не са задължителни за използване при конкретното разработване на план, но служат като мощни помощни средства, изборът на които зависи от управленския опит и умения.

Диаграма на съответствието на инструментите, използвани на етапа на разработване на конкурентна стратегия

След процедурата за избор на стратегически алтернативи следва разработването на функционални стратегии: развитие на продажбите, производство, R&D, финанси, персонал, маркетинг и др. Стратегическото планиране на всяка итерация завършва с приемането и одобрението на документ, наречен „стратегически план на компанията“, който служи като цел за вземане на тактически решения и за оперативно управление за поне няколко години. По-долу е представено резюме на този документ.

Проблеми на стратегическото планиране

За съжаление трябва да го признаем модерна системастратегическото планиране, развито в много компании, предизвиква известен нихилизъм сред висшето ръководство. Възниква естествен въпрос: дали стратегическият мениджмънт премина пика си на популярност и наистина ли се случи? Изглежда, че надеждите за стратегия „златна формула” не са се оправдали до голяма степен и има няколко причини за това. В тази връзка, нека разгледаме някои от проблемите, които накараха много бизнес лидери да разберат настоящата ситуация с развитието на този управленски компонент.

1. Най-важната причина според мен се крие във факта, че процедурите за свързване на добре формулирани стратегии с масови проекти и процеси чрез един и същи BSC се оказаха изключително тромави. В същото време динамиката на реалните събития изисква редовно коригиране на същите корпоративни карти, за които просто няма ресурси и това е просто нерентабилно.
2. Съвременните модели на дългосрочно планиране страдат от прекомерна механичност и липса на гъвкавост, което е важно днес. Почти винаги, в междинни моменти, тези модели се оказват донякъде неуместни. Резултатът може да бъде постигнат чрез моделиране на сценарий с разработка различни опциибизнес развитие. Това обаче е и доста скъпо упражнение, което налага отделянето на функцията по планиране на стратегията с обособяването на отделна структурна единица.
3. Третият проблем има чисто руски специфичен привкус и е свързан с насочването на стратегията към увеличаване на капитализацията на бизнеса. На пръв поглед в тази позиция няма нищо лошо. Това е много достойна цел за всеки собственик. Във вътрешната практика обаче делът на спекулативните инвеститори често е многократно по-голям от броя на „стратегическите“ акционери. Позициите на двата типа акционери по отношение на стратегията често са противоположни. Първите винаги са насочени към увеличаване на капитализацията, тъй като те са фокусирани върху продажбата на своя дял в крайна сметка. Стратегиите, разработени с такова негласно послание от собствениците, до известна степен обезценяват самата идея за бъдещо планиране.

Всичко описано по-горе означава ли, че в родния бизнес няма перспективи за стратегическо планиране? Въобще не. Дори бих казал, че напротив, перспективи има и те са в равнината на собствените научни изследвания и разработването на алтернативни модели, а не в сляпото превеждане на методологията на най-добрите образци на западната школа. Като върховен компонент на управлението, стратегията гравитира към идеологическия аспект на правенето на бизнес. С други думи, за нея е важна идеологията на основните собственици на бизнеса, но не само това.

Съвременните компании са в отворена система с глобален характер, но Руски бизнесе много специфичен и ми се струва, че през следващите десетилетия неговите национални черти само ще се засилят. Това означава, че може да се изгради нова продуктивна концепция за стратегическо планиране, базирана на държавна идеология и стратегия за развитие на бизнеса. Има известен напредък в тази посока, но недостатъчен. Вярвам, че ако държавата, като вземе предвид световния опит, намери възможност да поръча на приложната наука нова парадигма на стратегическо управление, пробивът на руските компании на международните пазари ще стане по-вероятен и успешен с времето.

Съответствие на темата на изследването. Значението на стратегическото управление нараства в условията на нарастваща нестабилност на факторите на външната и вътрешната среда и нарастваща несигурност. На Запад стратегическият мениджмънт стана определящ от началото на постиндустриалната ера, която сложи край на ерата на масовото потребление и отвори етапа на борба за индивидуалния потребител, за подобряване на продажбите въз основа на прогнозиране и формиране на нуждите - маркетинг.

В началото на 80-те години в развитите чужди страни имаше широко въвеждане от държавните органи и местните власти на методи за стратегическо планиране, които водят началото си от бизнес практиката.

Изкуството на стратегическото планиране позволи това на САЩ, Германия, Япония и други страни различно времетяхната история го преживя и излезе от кризата обновена.

Преходът на руската икономика към иновативен социално-ориентиран тип развитие поставя принципно нови изисквания към системата за стратегическо планиране и координация на действията на правителството държавна власт, местната власт и бизнеса. Най-важната роля се отдава на създаването на единна система от документи за стратегическо планиране за развитието на Руската федерация, съставните образувания на Руската федерация и общините, които заедно са предназначени да създадат предвидима, благоприятна среда за планиране и осъществяване на инвестиции проекти и бизнес програми.

Актуалността на тази тема е призната както от ръководството на страната ни, така и от представителите на бизнеса. Например през 2010 г. интересът към разширяване на диалога между всички участници в процеса на стратегическо планиране: федерални и регионални власти, местна власт, инфраструктурни компании, институции за развитие, бизнес общност, експерти по тези въпроси изразиха подкрепа на правителството на Руската федерация и Държавната дума на Руската федерация за инициативата за провеждане на общоруския форум „Стратегическо планиране в регионите и градове на Русия”, проведено на 20-21 октомври 2010 г. в Санкт Петербург, което се превърна в платформа за публична дискусия по въпросите на подобряването на системата за стратегическо планиране на социално-икономическото развитие на руските региони.

От 2010 г. стартира конкурс на регионални стратегии и програми за социално-икономическо развитие сред съставните субекти на федерацията, което допринася за широкото разпространение в регионите на най-добрите практики на стратегическо планиране, включително разработването на съвременни методи за териториално планиране, идентифициране и разпространение на нови успешни подходи в областта на привличането на инвестиции, създаване на условия за развитие на бизнеса и човешкия потенциал.

Стратегическото планиране е световно признат инструмент за осигуряване на регулиране на развитието (територия, субект на Руската федерация, отделна индустрия) и консолидиране на усилията на властите и нуждите на обществото. Тази тема придоби голяма актуалност в светлината на неотдавнашното одобрение на „Концепцията за дългосрочно социално-икономическо развитие на Руската федерация за периода до 2020 г.“.

Стратегическо планиранеопределя дългосрочни цели и разработва средства за постигането им, определя основните насоки за развитие на предприятието (организацията) и, най-важното, формира мисията на предприятието, насочена към постигане на общата му цел. Мисията детайлизира състоянието на предприятието (организацията) и дава насоки и насоки за определяне на цели и стратегии на различни нива на развитие.

Стратегическото планиране е специален вид планиране, обикновено ориентирано в дългосрочен план и определящо стратегическите цели на социално-икономическото развитие на страната и насоките за тяхното постигане.Формирането на стратегия е формирането и разпределението цели,идентифициране и избор на необходимите средства за постиганецели, поставени в дългосрочен план.

Най-важният проблем на държавното стратегическо планиране е определянето на целите и правилното съотношение между цели и средства. Стратегическите цели са свързани с удовлетворяването на нуждите на хората. Но тяхното формиране се влияе както от вътрешни, така и от външни фактори. В условията на ограничени ресурси (а това е характерно за всяка държава) изборът на основните цели е съпроводен с подреждане на приоритетите. Отличителни черти на стратегическото планираневинаги ще има:

* определяне на стратегически цели, които са от решаващо значение за развитието на националната икономика;

* ресурсно осигуряване на поставените цели (по обем и структура на ресурсите);

* отчитане влиянието на външни и вътрешни фактори върху развитието на националната икономика.

Предназначениестратегическото планиране е формиране на достатъчен икономически потенциал въз основа на избрани приоритетиза бъдещото успешно развитие на националната икономика. Стратегическото планиране се прилага в документи за дългосрочно планиране, които отразяват националното развитие за период от 10-15 години.

По срок на валидностразпределя дългосрочен(10 или повече години), средносрочен план(обикновено 5 години) и текущ(годишни) планове. В практиката на планиране се използват и трите вида планове, което осигурява непрекъснатост на планирането и постигане на целите на различно разстояние във времето.

Стратегическото планиране е процес на създаване и изпълнение на алгоритми за действия, свързани в пространството (по изпълнители) и във времето (по срокове), насочени към изпълнение на стратегически задачи.

Стратегическото планиране е инструмент, който помага при вземането на управленски решения при извършване на необходимите иновации и промени в предприятието с цел постигане на желания стратегически резултат. Процесът на стратегическо планиране включва четири основни вида управленски дейности: разпределяне на стратегически ресурси, адаптиране на дейностите и управление към промените във външната среда, вътрешна координация на работата и организационно стратегическо предвиждане.

Разпределението на ресурсите осигурява приоритетно осигуряване на стратегически корпоративни ресурси (средства, оскъден управленски талант и технологичен опит) важни области на дейност на предприятието, които определят неговата конкурентна позиция на пазара и успех в дългосрочен план.

Адаптирането към външната среда обхваща всички действия от стратегически характер, които подобряват връзката на предприятието с неговата среда. Дейностите на предприятието трябва да бъдат адаптирани към благоприятни външни възможности и към опасности (заплахи). Идентифицирането на такива възможности и заплахи е важен елемент от процеса на стратегическо планиране. В същото време трябва да се определят подходящи варианти за стратегията на предприятието, като се вземе предвид тяхното ефективно адаптиране към променящите се условия на околната среда.

Вътрешната координация включва координиране на стратегически дейности за отразяване на силните и слабите страни на предприятието, за да се постигне ефективна интеграция на вътрешните усилия и способности.

Организационното стратегическо предвиждане включва системно развитие на мисленето на мениджърите, за да ги накара да осъзнаят миналия опит в стратегическото управление на предприятието. Тази дейност е насочена към развитие на стратегическото мислене на мениджърите и повишаване на техния професионализъм. Способността да се учи от опита позволява на предприятието своевременно да коригира стратегическото направление на своята дейност. Ролята на висшия мениджър е не само да инициира процеса на стратегическо планиране, но също така включва вземане на конкретни решения за изпълнение, интегриране и оценка на резултатите.

Същността на стратегическото планиране се състои в формулирането на основните насоки на дейност на предприятието (мисия) и показатели за неговото развитие за планирания период (цели), които определят желания резултат от дейността му като цяло и в конкретен бизнес. Като част от стратегическото планиране се предоставя изчерпателна обосновка на проблемите, които предприятието може да срещне, и се определят действията за разрешаването им, както и се разработва конкретен план за управленски действия (стратегии) ​​за изпълнение на мисията на предприятието и постигнат поставените цели.

Стратегическите планове трябва да бъдат проектирани така, че да бъдат съгласувани за дълъг период от време и в същото време да бъдат достатъчно гъвкави, за да позволят подобрение и преориентиране, ако е необходимо. Общият стратегически план трябва да се разглежда като програма за дейността на предприятието за дълъг период от време, при условие че постоянно променящата се бизнес и социална ситуация прави неизбежни корекции в този план.

В съветския период Русия се нарича комплексно научно, техническо и социално-икономическо прогнозиране.

IN напоследъкВ бизнеса и публичната администрация някои все повече използват израза „стратегическо планиране“, който се отнася до някакво желано състояние на развитие на икономиката на държавата за 20 или дори 50 години. Стратегическото планиране е резултат от изчисляване на план (траектория) за най-добро използване на националните ресурси сега, за да се увеличи максимално ускоряването на движението в желаната посока.

В съответствие с Указ на президента на Руската федерация - Русия от 12 май 2009 г. № 536 „За основите на стратегическото планиране в Руската федерация“, „стратегическото планиране в Русия означава определянето на основните насоки, пътища и средства за постигане на стратегическите цели за устойчиво развитие на Русия и осигуряване на националната сигурност. Основният начин за постигане на стратегическите цели за устойчиво развитие на Русия и осигуряване на националната сигурност е изпълнението на стратегическите национални приоритети, включително приоритетите на социално-икономическото развитие на Руската федерация. Стратегическото планиране се осъществява чрез разработването на концепции, доктрини, стратегии, програми, проекти (планове) за устойчиво развитие на Русия, като се вземат предвид задачите за осигуряване на националната сигурност.

Същността на стратегическото планиране е систематичното координиране на балансите на приходите и разходите на производителите и крайните потребители - държавата (междудържавен блок), домакинствата, износителите и вносителите (външноикономически баланс) и интересите на производителите и потребителите.

Същността на стратегическото планиране на икономическите и политическите процеси се определя от стратегията на държавата, която се разбира като посока на промяна на баланса на силите на социалните слоеве на определен етап от историческото развитие.

Научното стратегическо планиране е единственият инструмент за осигуряване на безкризисно икономическо развитие към устойчив растеж на качеството на живот.

Първият стратегически план в света е Държавният план за електрификация на Русия. Планът GOELRO е първият дългосрочен план за възстановяване и развитие на националната икономика на страната, основан на електрификацията. Също така GOELRO беше първият единен държавен дългосрочен план за развитие на националната икономика

Стратегическото планиране представлява процес на моделиране на бъдещето, включително дефиниране на цели и формулиране на концепция за дългосрочно развитие. Може да се разглежда и като елемент от процеса на управление, насочен към създаване и поддържане на стратегически баланс между целите на компанията, нейните потенциални възможности и вероятни перспективи за развитие. Стратегическият план е гъвкав и позволява:

а) редовни корекции на планираните цели;

б) преразглеждане на системата от мерки за изпълнение на тези планове въз основа на непрекъснат мониторинг и оценка на текущите промени в дейността на компанията.

Тя се основава на редица основни концептуални положения:

¦ отправната точка за разработване на стратегически план е мисията (целта) на предприятието, т.е. кратко изложение на основната цел на предприятието за достатъчно дълъг период от неговото развитие;

¦ стратегическият план допринася за изпълнението на мисията на предприятието по най-ефективен начин;

¦ в най-много общ изгледможе да си представим, че съдържанието на стратегическия план, неговите ключови компоненти, са следните компоненти - набор от конкретни стратегически цели, проекти и програми за действие в дългосрочен план;

¦ стратегическото планиране се основава на предварителното изграждане на дърво от цели, определяне на общи насоки на действие, които осигуряват развитието и укрепването на позицията на компанията в дългосрочен план;

¦ стратегическият план се разработва в условия на непълна информация за алтернативите за развитие, когато е невъзможно да се предвидят всички възможности на конкретни условия; постига се конкретизация при разработване на средносрочни и краткосрочни планове;

¦ стратегическият план съдържа общи насоки под формата на целеви индикатори, които трябва да бъдат взаимно договорени;

¦ най-обещаващият принцип е изготвянето на корпоративни стратегически планове по схемата „от бъдещето към настоящето“, т.е. срещу течението на времето. Това се дължи на факта, че стратегическото планиране е инструмент, който дава възможност за привеждане на компанията в качествено ново състояние, като се вземат предвид новите бизнес условия и новите области на капиталовложения през периода на валидност на стратегическия план;

¦ запазването на традиционния принцип на стратегическо планиране по схемата „от миналото към бъдещето“, базирано на метода на екстраполация, е възможно за компании със стабилна гама от продукти и технологии. Тези фирми трябва да са на етапи от своя жизнен цикъл, като етап на растеж или насищане, и да бъдат добре познати на пазара за продажби;

¦ най-ефективен е стратегическият план, фокусиран върху идентифицирането на неизползвани области (ниши) на вътрешния и външния пазар, което е надеждна основа за потенциалния растеж на компанията. Така се постига формирането на нови ценности и по-ефективно използване и преразпределение на капитала и другите ресурси на предприятието.

Въпреки несъмнената значимост на стратегическото планиране, опитът на чуждестранните компании показва, че внедряването му в управленската практика често е придружено не само от успехи, но и от неуспехи. Основните причини за този резултат обикновено са следните:

¦ дисбаланс на властта и отговорността за разработването на стратегически план между линейните мениджъри и плановите отдели на предприятието;

¦ стратегическият план не е осигурен с механизми за практическото му изпълнение, т.е. липсва пълна организационна подкрепа за изпълнението на стратегическите програми;

¦ не е осигурена координация на взетите управленски решения със съдържанието на стратегическия план;

¦ недостатъчно ниво на професионализъм сред мениджърите на различни нива на управление, неспособността им да се ръководят в дейността си от точките на стратегическия план;

¦ нарушеният ритъм на текущите дейности затруднява последователното фокусиране върху дългосрочните цели, заложени в стратегическия план, т.е. намалява вниманието към изпълнението на стратегическите планове;

¦ недостатъци на самия стратегически план, който не дефинира конкретни, ясни, практически постижими, контролируеми цели.

Стратегиите имат няколко отличителни черти.

1. Стратегическият процес не завършва с незабавно действие. Обикновено завършва с установяването на общи насоки, напредъкът по които ще осигури растеж и укрепване на позицията на компанията.

2. Формулираната стратегия трябва да се използва за разработване на стратегически проекти чрез метода на търсене. Ролята на стратегията в търсенето е, първо, да помогне да се фокусира вниманието върху конкретни области и възможности; второ, отхвърлете всички други възможности като несъвместими със стратегията.

3. Необходимостта от стратегия изчезва веднага щом реалният ход на развитие доведе организацията до желаните събития.

4. При формулиране на стратегия е невъзможно да се предвидят всички възможности, които ще се открият при изготвянето на конкретни дейности. Следователно трябва да се използва силно обобщена, непълна и неточна информация за различни алтернативи.

5. Веднага след като по време на процеса на търсене се открият конкретни алтернативи, се появява по-точна информация. Това обаче може да постави под въпрос валидността на първоначалния стратегически избор. Следователно успешното използване на стратегията е невъзможно без обратна връзка.

6. Тъй като и двете стратегии и бенчмарковете се използват за избор на проекти, те може да изглеждат като едно и също нещо. Но това са различни неща. Бенчмаркът представлява целта, която фирмата се стреми да постигне, а стратегията е средството за постигане на целта. Насоките са по-високо ниво на вземане на решения. Стратегия, която е оправдана от един набор от насоки, няма да бъде такава, ако насоките на организацията се променят.

7. И накрая, стратегията и насоките са взаимозаменяеми както в отделни моменти, така и на различни нива на организацията. Някои параметри на ефективността (например пазарен дял) ще служат като насоки на фирмата в един момент и ще станат нейна стратегия в друг. Освен това, тъй като насоките и стратегиите се разработват в рамките на организацията, възниква типична йерархия: това, което е елементи на стратегията на по-горните нива на управление, се превръща в насоки на по-ниските нива.

Предимства и недостатъци на стратегическото планиране

Основното предимство на стратегическото планиране е по-голямата степен на валидност на планираните показатели, по-голямата вероятност за изпълнение на планираните сценарии за развитие на събитията.

Текущата скорост на промяна в икономиката е толкова голяма, че стратегическото планиране изглежда е единственият начин за официално прогнозиране на бъдещи проблеми и възможности. Той предоставя на висшето ръководство на компанията средства за създаване на дългосрочен план, осигурява основа за вземане на решения, помага за намаляване на риска при вземането на решения и осигурява интегрирането на целите и задачите на всички структурни подразделения и ръководители на компания.

В местната практика за управление на предприятия стратегическото планиране се използва рядко. В индустрията на развитите страни обаче това се превръща по-скоро в правило, отколкото в изключение.

Характеристики на стратегическото планиране:

Следва да се допълни от текущата;

Стратегическите планове се разработват на срещи на висшето ръководство на фирмата всяка година;

Годишното детайлизиране на стратегическия план се извършва едновременно с разработването на годишния финансов план (бюджет);

Повечето западни компании смятат, че механизмите за стратегическо планиране трябва да бъдат подобрени.

Наред с очевидните предимства, стратегическото планиране има редица недостатъци, които ограничават обхвата на неговото приложение и го лишават от неговата универсалност при решаването на всякакви икономически проблеми.

Недостатъци и ограничени възможности на стратегическото планиране:

1. Стратегическото планиране не дава и не може, поради естеството си, да даде подробно описание на картината на бъдещето. Това, което може да даде, е качествена характеристика на състоянието, към което компанията трябва да се стреми в бъдеще, каква позиция може и трябва да заема на пазара и в бизнеса, за да отговори на основния въпрос - дали компанията ще оцелее или не в състезанието.

2. Стратегическото планиране няма ясен алгоритъм за съставяне и изпълнение на план. Нейната описателна теория се свежда до специфична философия или идеология за правене на бизнес. Следователно конкретните инструменти до голяма степен зависят от личните качества на конкретен мениджър и като цяло стратегическото планиране е симбиоза на интуицията и изкуството на висшето управление, способността на мениджъра да води компанията към стратегически цели. Целите на стратегическото планиране се постигат чрез следните фактори: висок професионализъм и креативност на служителите; тясна връзка на организацията с външната среда; актуализации на продукта; подобряване организацията на производството, труда и управлението; изпълнение на текущите планове; включване на всички служители на предприятието в изпълнението на целите и задачите на предприятието.

3. Процесът на стратегическо планиране за неговото изпълнение изисква значителни инвестиции на ресурси и време в сравнение с традиционното дългосрочно планиране. Това се дължи на по-строгите изисквания към стратегическия план. Тя трябва да бъде гъвкава и да реагира на всякакви промени както в организацията, така и във външната среда. Броят на служителите, участващи в стратегическото планиране, е по-висок, отколкото в дългосрочното планиране.

4. Негативните последици от грешките при стратегическото планиране като правило са много по-сериозни, отколкото при традиционното, дългосрочно планиране. Последствията от неправилна прогноза са особено трагични за предприятията, занимаващи се с безалтернативни икономически дейности. Високата степен на риск при дългосрочното планиране може да се обясни с тези области на производствена и икономическа дейност, в които се вземат решения за произвежданите продукти; направления на инвестициите; нови бизнес възможности и др.

5. Стратегическото планиране трябва да бъде допълнено с механизми за изпълнение на стратегическия план, т.е. Ефектът може да се постигне не чрез планиране, а чрез стратегическо управление, чието ядро ​​е стратегическото планиране. И това предполага, на първо място, създаването на организационна култура в предприятието, което му позволява да изпълнява стратегията, система за трудова мотивация, гъвкава организация на управление и др. Следователно създаването на подсистема за стратегическо планиране в конкретно предприятие трябва да започне с въвеждането на ред в системата за управление, подобряване на цялостната култура на управление, укрепване на изпълнителската дисциплина, подобряване на обработката на данни и др. В тази връзка стратегическото планиране не е панацея за всички управленски болести, а само едно от средствата

Стратегическото планиране е най-важният вид управленска дейност в предприятието. Развитието на голям бизнес изисква изграждането на добре разработени планове, ефективното прилагане на решенията, които те предоставят, както и адекватна оценка на резултатите от работата. Кои са основните етапи на стратегическото планиране? Какви фактори могат да повлияят на тяхното съдържание?

Какво е стратегическо планиране?

Преди да разгледаме етапите на стратегическото планиране като най-важен елемент от управлението на предприятието, нека разгледаме подходите на изследователите за разбиране на същността на съответния термин.

Съществува широко разпространена гледна точка, според която стратегическото планиране може да се разбира като процес на разработване и поддържане на механизми за осигуряване на баланс между дългосрочните бизнес цели и възможностите за постигането им в текущите пазарни условия. Основната задача на стратегическото планиране е да идентифицира от ръководството основните ресурси, чрез които е възможно дългосрочното развитие на предприятието.

Основни стъпки на планиране

Основните етапи на стратегическото планиране, според изследователите, могат да бъдат записани в следния списък:

• идентифициране на ключови бизнес цели;
• анализ на социалната среда, в която функционира предприятието (в пазарен, правен, политически аспект);
• избор на ефективна стратегия;
• изпълнение на разпоредбите на стратегията;
• провеждане на оценка на резултатите от решаването на поставените задачи.

Нека сега разгледаме по-подробно спецификата на отбелязаните точки.

Етапи на планиране: поставяне на цели

И така, първият етап от стратегическото планиране е формирането на ключови цели. Ако говорим за компания, която се счита за търговска и работи на свободен пазар, тогава съответната точка в плана може да бъде свързана с процеса на разширяване на пазара. По този начин ключовите цели за развитие на бизнеса могат да бъдат свързани с:

• със заемане на определен пазарен дял,
• с увеличаване на приходите до конкретни показатели,
• осигуряване на представителство на марката в такава или такава пазарна география.

Поставянето на цели до голяма степен ще зависи от текущия етап на развитие на бизнеса. Така че за стартиращо предприятие може би приоритетът ще бъде капитализацията, придружена от увеличаване на приходите или цената на дълготрайните активи. За по-големите предприятия е вероятно акцентът в развитието да се формира въз основа на необходимостта от разширяване на географията на присъствието му на пазара.

Първият етап на стратегическото планиране може да включва дейност, включваща използването на определени философски аспекти на развитието на компанията. Тоест, една компания може да си постави цел, която е не само да постигне някои икономически показатели, но също така, например, предназначена да реши значим социален, идеологически проблем. Като например стимулиране на науката в региона или увеличаване на популярността на всякакви образователни специализации чрез създаване на работни места, които изискват подходяща квалификация от служителите. Може да се отбележи, че някои предприятия по принцип не вземат предвид аспекти, свързани с рентабилността, когато си поставят подходяща цел. Философският и идеологическият компонент на развитието на бизнеса става приоритет за тях.

Въпреки това, независимо от методиката за определяне на целите, те трябва да отговарят на редица критерии. А именно: ориентация към определен период от време, измеримост (в парични единици, в брой специалисти в конкретна специализация), съгласуваност с други цели, ресурси на компанията, контролируемост (има начини за наблюдение на процесите, съпътстващи постигането на целта) , както и да се намеси в тях при необходимост) .

След като целите са определени, фирмата може да започне да изпълнява следващите стъпки в процеса на стратегическо планиране. По-специално анализ на социалната среда. Нека проучим основните му характеристики.

Етапи на планиране: анализ на социалната среда

Етапите на стратегическото планиране включват тези, които са свързани, както отбелязахме по-горе, с анализ на социалната среда, в която работи компанията. Неговите компоненти могат да бъдат: пазарна, правна, социално-икономическа и политическа сфера.

Кои са най-важните характеристики на първата част от социалната среда? Между тях:

• ниво на конкуренция (което може да бъде оценено например въз основа на броя на играчите, работещи в даден сегмент);
• текуща и потенциална интензивност на търсенето;
• инфраструктурни характеристики (качество на транспортните комуникации, използвани от бизнеса по време на взаимодействие с доставчици, както и при доставка на стоки до крайния потребител).

Ако говорим за правния компонент на социалната инфраструктура, основните му характеристики могат да бъдат наречени:

• интензивността на данъчното облагане, определена от съответните правни актове - например Данъчния кодекс на Руската федерация, федералните закони, регионалните и общинските източници на законодателство, които определят критериите за събиране на данъци на едно или друго ниво;
• наличието на правни пречки за започване на бизнес (това може да се изрази в необходимостта от получаване на лицензи, сертификати и други разрешения);
• интензивността на проверките и надзорните процедури, предопределени от разпоредбите на различни източници на законодателството, задълженията за докладване пред Федералната данъчна служба и други органи.

Що се отнася до социално-икономическата сфера, като един от компонентите на социалната среда, заслужава да се каже, че нейните основни характеристики могат да бъдат както следва:

• нивото на покупателната способност на населението (ако целевата аудитория- физически лица);
• платежоспособност на целевата категория клиенти в качеството на юридически лица;
• текущи нива на безработица;
• социокултурни характеристики на целевата клиентска група;
• платежоспособност и надеждност на доставчиците.

Друг критичен компонент на социалната среда, в която една компания трябва да работи и във връзка с която трябва да се извърши анализ, е политическата сфера. В някои случаи е препоръчително компаниите, участващи в етапите на стратегическо планиране, да анализират идентифицираната област като приоритет. Случва се състоянието на нещата в политиката да се отразява на бизнеса в много по-голяма степен, отколкото някои икономически изчисления. Като основни характеристики на политическата сфера като елемент от социалната среда, в която ще се развива компанията, се считат:

• степента на отвореност на границите, достъпността на определени външни пазари;
• нивото на развитие на демократичните процедури в страната;
• политическата стабилност като цяло (предопределена например от нивото на обществено доверие към властите).

Някои анализатори смятат, че този списък трябва да включва още един елемент - нивото на политическа конкуренция, тоест наличието в системата на политическите институции на канали, чрез които всеки може да участва в избори и други политически комуникации. Следователно избирателните цензи, основани на каквито и да е критерии, следва да бъдат сведени до минимум. Има обаче контрааргумент на тази гледна точка, който е следният ефективно развитиеикономиката и бизнесът могат да се извършват с минимална политическа конкуренция - както например в Китай или Сингапур.

Методи за анализ на социалната среда

Най-важният нюанс, характеризиращ етапите на стратегическото планиране, които разглеждаме, са методите, които мениджърите на компанията могат да използват при решаването на определени проблеми. Правилните инструменти за управление са особено важни при анализиране на социалната среда, в която функционира предприятието. Нека проучим по-подробно съответните методи.

Съвременните изследователи смятат SWOT анализа за един от най-ефективните. SWOT е акроним за английски думисилни страни - "силни страни", слабости - "слаби страни", възможности - "възможности", както и заплахи - "заплахи". По този начин всеки от горните компоненти на социалната среда - пазарната, правната, социално-икономическата и политическата сфера - може да бъде разгледан за силните и слабите страни на компанията, възможностите и заплахите, които характеризират бизнес комуникацията при взаимодействие: с конкуренти, ако говорим за анализ на пазара, с държавата по отношение на правоприлагащата практика, ако говорим за правната сфера, с потребителите и доставчиците, ако говорим за социално-икономическата сфера, с политическите структури.

Друг забележителен метод, който бизнес мениджърите могат да използват, когато разработват стъпки в процеса на стратегическо планиране, е анализът на портфолиото. Особено ефективен е при изследване на пазарния компонент на социалната среда, в която ще се развива фирмата. С помощта на анализа на портфейла ръководството на компанията може да анализира нейния бизнес модел и да идентифицира най- и най-малко перспективните области за комуникация с външни играчи, най-ефективните възможности за инвестиране и най-атрактивните идеи и концепции за развитие на компанията.

Така че, след като бъде решена разглежданата задача, която включва етапите на стратегическо планиране - анализ на социалната среда, мениджърите на предприятията могат да преминат към следващия - избор на ефективна стратегия за развитие на бизнеса. Нека го разгледаме по-отблизо.

Етапи на планиране: избор на стратегия

Какви могат да бъдат стратегическите планове, обмислени от мениджърите на предприятието? Етапите на стратегическото планиране, които разглеждаме, могат, както отбелязахме по-горе, да бъдат надградени различни етапиразвитие на компанията.

По този начин спецификата на планиране за компания, която току-що е навлязла на пазара, и приоритетите, определени от мениджърите на компания, която вече се е превърнала в основен играч, могат да се различават значително. Следователно изборът на стратегия за развитие на компанията до голяма степен може да се определи от това на какъв етап от развитието на бизнеса се намира. Разбира се, резултатите от аналитичните проучвания, проведени чрез SWOT метода, портфолио подхода или други инструменти, също ще бъдат важен фактор.

Съвременните експерти идентифицират следните основни стратегии за развитие на бизнеса: стабилност, растеж, намаляване. Възможно е и комбинирането им – в този случай се изгражда комбинирана стратегия. Нека проучим техните специфики.

Стратегия за стабилност

Един от факторите, определящи избора на приоритети в развитието на една компания, може да бъде, както отбелязахме по-горе, анализът на социалната среда на предприятието, включен в етапите на развитие на стратегическото планиране. Ако покаже, че текущите условия, в които компанията ще работи, не са благоприятни за нейния активен растеж, тогава ръководството може да реши да избере стратегия за стабилност. Такъв сценарий е възможен, ако например аналитичната работа разкрие, че пазарният сегмент, в който се развива компанията, е достатъчно наситен, нивото на покупателната способност на целевите клиенти е средно и политическата ситуация не ни позволява да разчитаме на разширяване присъствие на марката на външните пазари. Характеристики на стратегията за стабилност, ако говорим за модерна търговско предприятие, може да бъде така:

• приоритет на използване на собствените средства на дружеството;
• ограничен интензитет на привличане на кредитни средства и портфейлни инвестиции;
• акцент върху намаляване на разходите и в крайна сметка увеличаване на рентабилността на предприятието;
• осигуряване на растеж на приходите - ако е възможно, оптимизиране на текущите производствени операции.

Като цяло, характеристиките на етапите на стратегическото планиране, свързани с определянето на приоритетите за развитие, ще отразяват желанието на компанията да се развива със средно темпо, да използва предимно консервативни подходи към управлението на бизнеса и да откаже да инвестира в концепции, които е много вероятно да бъдат неефективни въпреки цялата им външна привлекателност.

Стратегия за растеж

Анализът на социалната среда, в която ще работи предприятието, може да покаже например, че нивото на конкуренция в текущия пазарен сегмент е ниско, политическата ситуация е благоприятна за взаимодействие с чуждестранни доставчици и покупателната способност на целевите клиенти е Високо.

В този случай подходите, чрез които ръководството изгражда етапите на стратегическо планиране на организацията, могат да се характеризират с желанието на лидерите на компанията да гарантират:

• по-интензивни приходи, може би придружени от нарастващи разходи и намаляваща рентабилност, но в абсолютно изражение способни да генерират повече печалба;
• активно кредитиране, привличане на инвеститори;
• инвестиции в обещаващи иновативни концепции.

Стратегия за намаляване

Друг възможен сценарий е, че резултатите от аналитичната работа показват, че социалните условия на компанията са далеч от оптималните. Това може да се изрази например в увеличаване на безработицата и в резултат на това намаляване на покупателната способност на целевите клиенти на компанията.

В този случай сегашният мащаб на бизнеса може да се окаже нерентабилен. В резултат на това ръководството, изграждайки етапите на развитие на стратегическото планиране, може да реши да избере стратегия за намаляване на бизнеса. Основните му характеристики:

• отказ от инвестиране в големи проекти;
• намаляване на географското присъствие на марката в региони, където рентабилността на бизнеса е ниска;
• намаляване на разходите с цел повишаване на рентабилността на фирмата при текущ оборот;
• предсрочно погасяване на кредити.

Каква може да бъде комбинирана стратегия за развитие на бизнеса? По правило използването му означава, че използването на определени подходи е предопределено от състоянието на нещата в конкретна област на бизнеса или в определен регион на присъствие на марката.

Може да се окаже, че в една държава, в която работи компанията, има икономическа криза, а в друга има стабилен растеж на националната икономика. В резултат на това ръководството, изграждайки етапите на разработване на стратегическо планиране, може да реши да приложи стратегия за растеж в първата страна и стабилност или намаляване във втората. Същият принцип на вземане на решения може да се прилага за различни области на производство. Например, може да се окаже, че производството на телевизори е по-малко рентабилно от предлагането на пазара на ютии. В резултат на това ръководството, определяйки етапите на стратегическо планиране в предприятието, може да реши да направи производството на телевизори по-малко интензивно, съответно да намали инвестициите в тази част от бизнеса, а що се отнася до доставката на ютии, ще насочи допълнително финансиране към този сегмент.

Следващият етап от стратегическото планиране е действителното изпълнение на онези сценарии, които са замислени от ръководството на предприятието. Основната задача в този случай е да се идентифицират отговорни лица и фирмени структури, които ще участват пряко в практическото прилагане на методите и подходите, възприети на ниво топ мениджъри. Нека го проучим по-подробно.

Етапи на планиране: изпълнение на стратегията

Следователно последователността от етапи на стратегическото планиране включва не само теоретичната част, но и практиката за прилагане на решенията, разработени от ръководството на предприятието. Както отбелязахме по-горе, ключова задача в случая е назначаването на отговорници, които пряко да участват във въпросните дейности. Ръководството на компанията на първо място ще трябва компетентно да делегира необходимите правомощия на нивото на подчинените структури. При решаването на този проблем мениджърите ще трябва да обърнат внимание на:

• определяне на механизми за финансиране на необходимите дейности;
• изграждане на вътрешни процедури за контрол и отчетност;
• определяне на критериите за качество на работата на отговорните лица и организационните структури, които участват в изпълнението на избраната стратегия.

След като решенията, взети от мениджърите, се прилагат на практика, е необходимо да се следи тяхната ефективност и да се оценяват резултатите от работата на мениджърите.

Етапи на планиране: оценка на резултатите

Разглежданият етап има много просто съдържание. Всъщност всичко, което трябва да направят мениджърите или тези структури, отговорни за оценката на резултатите от практическото прилагане на подходите за развитие на бизнеса, е да сравнят резултатите с целите, поставени на първия етап. В някои случаи може да възникне и необходимост от коректна интерпретация на резултатите – ако говорим за отчитане пред собствениците или инвеститорите на компанията.

И така, стратегическото планиране включва етапи, подредени в определена логическа последователност. Най-важното за мениджърите е да поддържат ред в работата по всеки един от тях. Този критерий е един от ключовите по отношение на постигането желани резултатив развитието на бизнеса.

Алина Александровна Мандрик, студентка от 3-та година на Факултета по икономика и управление, председател на Научното студентско дружество на Орловския държавен институт по икономика и търговия, Орел [имейл защитен]

Стратегическо планиране на дейността на предприятието

Резюме Най-важната задача на стратегическото планиране в пазарни условия е да се създаде възможност за предприятието (фирмата) да постигне необходимото предимство пред останалите конкуренти чрез използването на най-много ефективни средства. Тази статия разкрива концепцията за стратегическо планиране, нейния произход и настояща актуалност. Обсъждат се и целите и задачите на стратегическото планиране в предприятието и неговия процес. Специално вниманиее даден на етапите на формиране на стратегически план. Ключови думи: стратегическо планиране, конкуренция, анализ, потенциал на предприятието, макросреда и микросреда на фирмата.

Най-добре развитата част от стратегическото управление в едно предприятие е стратегическото планиране. Определянето на основните дългосрочни цели, одобряването на курс на действие и разпределянето на ресурсите, необходими за постигането на тези цели - всичко това представлява стратегия за развитие на предприятието. Следователно стратегическото планиране за развитие на предприятието се приравнява на изкуството на изследване, прогнозиране, изчисляване и избор на най-добрите алтернативи. В този случай стратегията на предприятието трябва да бъде изградена на йерархична основа. Освен това една стратегия може да има проста организация, няколко стратегии могат да бъдат сложни, на различни нива на действие. По този начин стратегическото планиране е средство за постигане на целите на компанията. Такова планиране се отнася до набор от действия и решения, които се вземат от ръководството и предоставят конкретни стратегии, за да помогнат на организацията да постигне общите си цели. Задачата на стратегическото планиране е да осигури иновации и промени в организацията в точното време и в необходимата степен. Освен това процесът на стратегическо планиране е помощник при вземането на правилни управленски решения. Самият термин „стратегическо планиране“ се появява в началото на 60-те години. за да се направи разграничение между текущото планиране на производствено ниво и планирането, извършено на най-високо ниво. Това беше необходимо, за да се премине към нов модел на организационно развитие в променяща се среда, гарантиращ нейното ефективно и устойчиво функциониране. Факторите, определящи уместността на новия подход, са следните: – увеличаване на броя на задачите, причинени от вътрешни и външни промени през втората половина на ХХ век. В тази връзка повечето от тях не могат да бъдат решени с традиционни методи; - повишена нестабилност на външната среда, което доведе до повишена вероятност от внезапни стратегически промени, тяхната непредсказуемост; - разширяване на географския обхват на дейностите национални икономики, придобиването на международен характер от бизнеса; - увеличаване на цената на плащане за грешен стратегически избор, за грешки на неправилна прогноза за организации, които не избират алтернативен път на планиране.

Целта на стратегическото планиране е да се определят най-обещаващите области от дейността на организацията, които осигуряват нейния растеж и просперитет. Също така този термин е въведен в чужбина, за да се разграничи това понятие от дългосрочното планиране и да се отрази разликата между планирането, което се извършва на ниво управление на организацията като цяло или нейните независими икономически единици, от планирането, което е на по-ниски нива на управление. „Стратегическо управление“ включва такъв компонент като стратегическо планиране. В управлението обикновено има четири обобщени функции: планиране, организация, мотивация и контрол. Всеки от тях представлява в по-голяма или по-малка степен стратегическа ориентация, когато се разглежда стратегическото управление. Но в най-голяма степен това се отнася до планирането, в което се обособява неговият специален вид - стратегическо планиране. Самият термин „стратегическо планиране” е открит у нас през 70-те години в преводни книги на западни специалисти. У нас се използва терминът „дългосрочно планиране“. Между тези две понятия съществуваше фундаментална разлика. Основната идея, която лежеше в основата на разработването на дългосрочни планове, беше: „Днес е по-добре, отколкото беше вчера, а утре ще бъде по-добре от днес“ и всяка несигурност беше отречена. От това следва основен принциппланиране – разработване на планирани цели „от това, което е постигнато“, често в рамките на наличните ресурсни възможности чрез проста екстраполация. В същото време, колкото повече се увеличаваше производството на този или онзи продукт, толкова по-добре беше. Също така се смяташе, че промените във външната среда са практически непроменени. Акцентът беше върху анализа на вътрешните възможности и ресурси на организацията. С този подход една организация може да определи колко продукт може да произведе и какви разходи ще понесе. Но размерът на разходите и обемът на производството не отговарят на такова изискване доколко създаденият продукт може да бъде приет от пазара, който тогава липсваше у нас. Само пазарът може да определи какво количество ще бъде закупено и на каква цена. Такива въпроси не са били обсъждани в непазарна икономика Стратегическият план, който характеризира дейността на организациите, работещи в пазарни условия, използва различно твърдение: „Утре не е задължително да е по-добро от днес“. И ако ситуационният анализ разкрие спад в търсенето на даден продукт, дори и да има необходимите ресурси, ръководството на това предприятие няма да увеличи производствените си обеми, а по-скоро ще избере стратегии за намаляване на производството или преминаване към производство на други продукти . По този начин простата екстраполация в бъдещето, използвана преди това в дългосрочното планиране, базирана на тенденциите на развитие, които са били изследвани, е неподходяща. Основата за разработване на стратегически план е анализът на перспективите за развитие на организацията при определени предположения за промените във външната среда, в която работи. Определянето на позицията на организацията в конкуренцията за пазари за нейните продукти е най-важният елемент от този анализ. На негова основа се формират отделни области на производствено-стопанска дейност и се избират стратегии за постигане на целите. Като част от стратегическото планиране се решават въпросите кои съществуващи области трябва да бъдат премахнати и кои да бъдат развити. Докато дългосрочните и годишните планове на организацията включват планиране на избрани области на развитие на организацията. Стратегическото планиране се характеризира с фокус върху адаптирането на дейностите на организацията към постоянно променящите се условия на околната среда и капитализирането на нови възможности.

За съжаление, стратегическото планиране не може напълно да предвиди бъдещето. Картината на бъдещето, която той формира, е неговото описание по сценарий, който има вероятностен характер. Не е трудно да се види, че по-малко от напълно несъвършено описание на бъдещето е много по-добро от никакво описание. Като цяло стратегическото планиране е симбиоза на интуицията и изкуството на висшето ръководство на организацията при определяне и постигане на стратегически цели, които се основават на разработването на стратегически планове и владеенето на специфични методи за предпланов анализ и. Често разработването на стратегически план е основната задача в стратегическото планиране. Неговият най-важен компонент е и изпълнението на стратегическия план. Което включва първо създаване на организационна (корпоративна) култура, която позволява постигане на определена гъвкавост в организацията, избрани стратегии, формиране на системи за мотивация и организация на работа, тоест използване на всички инструменти за стратегическо управление. Основната цел на всяка компания е да получи висока възвръщаемост на инвестициите. За да бъде една инвестиция по-доходоносна от тази на конкурентите, конкурентното предимство трябва да е устойчиво. Стоките и услугите, които се предоставят на потребителите, са високи. За да направите рентабилността устойчива, трябва да инвестирате в развитие производствени възможностикоито гарантират непрекъснато конкурентно предимство в бъдеще. Следователно стратегията зависи от определянето на конкурентно предимство и развитието на ресурси и производствени способности, които осигуряват устойчиво превъзходство в променящия се свят. Стратегията е показател за участието на компанията в конкуренцията. Стратегията създава индустриалната позиция на компанията и осигурява вътрешна последователност в нейните политики, които са насочени към постигането на тези позиции. Освен това стратегията определя посоката на развитие и какво ще прави компанията. Местните изследователи на процесите на стратегическо планиране под икономическата стратегия на предприятието определят динамична система от взаимосвързани правила и техники, с помощта на които ефективното формиране и дългосрочно поддържане на конкурентните предимства на компанията на вътрешните и външните пазари на отделни и обществените блага са осигурени Основателят на съвременната история на бизнеса, авторът на една от работите в областта на стратегическото планиране, А. Чандлър, предполага, че стратегията е „определяне на основните дългосрочни цели и задачи на предприятието и одобрението на курс на действие, разпределението на ресурсите, необходими за постигане на тези цели.“ Тази интерпретация е класически поглед към самата същност на стратегията. Стратегическото планиране може да се разглежда като динамичен набор от взаимосвързани управленски процеси, които логически следват един от друг. В същото време съществуването на стабилна обратна връзка и влиянието на всеки процес върху другите се забелязва многократно.Фигура 1 показва схематична диаграма на цикъла на стратегическо планиране.

Фиг. 1. Контурна диаграма на стратегическо планиране

По този начин процесът на стратегическо планиране включва: 1) определяне на мисията на предприятието, организацията; 2) формулиране на целите и задачите на функционирането на предприятието, организацията; 3) оценка и анализ на външната среда; 4) оценка и анализ на вътрешната среда 5) разработване и анализ на стратегически алтернативи 6) избор на стратегия Процесът на стратегическо управление (с изключение на стратегическото планиране) включва още: 1) изпълнение на стратегията 2) оценка и контрол на изпълнението на стратегията Основните компоненти на стратегическото планиране са следните: 1. Определяне на мисията на организацията. Този процес е да се установи смисълът на съществуването на компанията, нейната цел и каква роля и място заема в пазарната икономика. Чрез този процес се характеризира посоката, в която фирмите се фокусират въз основа на нуждите на пазара, естеството на потребителите, характеристиките на продукта и наличието на конкурентни предимства.2. Формулиране на цели и задачи. За да се опише естеството и нивото на бизнес стремежите, се използват термините „цели“ и „цели“. Целите и задачите трябва да отразяват нивото на обслужване на клиентите. Те трябва да бъдат мотивация за работещите в компанията. Целевата картина трябва да има най-малко четири вида цели: – качествени цели; – количествени цели; – стратегически цели; Целите за по-ниските нива на компанията се разглеждат като задачи.Основните принципи за формиране на система от цели за стратегически план са : 1) измеримост; 2) йерархична структура; 3) постижимост 4) стимулация за постигане на желания резултат; 5) гъвкавост 6) яснота на формулировката 3. Анализ и оценка на външната среда. Стратегическият анализ изисква ясно разбиране на коя фаза на развитие се намира предприятието. За да се определи „текущата ситуация“ и да се определят условията за по-нататъшното функциониране и развитие на предприятието, се използват методи на стратегически анализ, които позволяват систематично да се анализират факторите на външната среда и ресурсния потенциал на предприятието. Основната цел на стратегическия анализ е да информира процедурите за стратегическо планиране и управление. Оценяването на тази информация ви позволява ефективно да извършите процеса на поставяне на цели и избор на стратегически алтернативи този процесосигурява основата за разработване на поведенчески стратегии, счита се за начален процес на стратегическо планиране. Анализът на околната среда включва изследване на два нейни компонента: – макросреда; – непосредствена среда.Анализът на макросредата включва изследване на влиянието върху компанията на такива компоненти на околната среда като: – политически процеси; – природна среда и ресурси ; – състояние на икономиката; – законово регулиране; – социални и културни компоненти на обществото; – научно и технологично ниво; Непосредствената среда се анализира според следните основни компоненти: – купувач; – доставчик; – конкуренти; – пазар на труда .4. Анализ и оценка на вътрешната среда Анализът на вътрешната среда определя онези вътрешни възможности и потенциал, на които една компания може да разчита в конкуренцията в процеса на постигане на своите цели. Освен това ви позволява да формулирате мисията на компанията и да разберете по-добре нейните цели. Вътрешната среда се изучава в следните области: – финанси; – маркетинг; – човешки ресурсен потенциал; – производство; – организационна структура и др.5. Разработване и анализ на стратегически алтернативи, избор на стратегия (етап 5, 6) На този етап се вземат решения как компанията ще постигне целите си и ще изпълни корпоративната мисия. Висшите мениджъри трябва да имат споделена визия за компанията, за да направят ефективни стратегически избори. Стратегическият избор трябва да бъде категоричен и недвусмислен.Трябва да се отбележи, че на етапа на стратегическия избор има: 1) разработване на основна (бизнес) стратегия за развитие на предприятието като цяло; 2) разработване на неговите функционални стратегии, които осигуряват подкрепа и прилагане на основната стратегия.Цикълът на развитие на предприятието показва, че в процеса на неговото функциониране възниква ситуация, когато с някои външни заплахи и вътрешни слабости се движи от успешно развитие към влошаване на неговата финансова и икономическа дейност, т.е. преминава през посочените етапи. Следователно задачата на ръководството на предприятието е да сведе до минимум времето, необходимо за преминаване през втория и третия етап и да увеличи максимално времето за икономически растеж.

В съответствие с цикъла на развитие на предприятието се разграничават три основни стратегии: растеж, стабилизация и оцеляване. в проста формаможе да се приложи с помощта на матрицата на способностите на I. Ansoff, която включва използването на четири стратегии (Фигура 2).

Фиг.2. I. Матрицата на възможностите на Ансоф

Стратегията за стабилизиране се прилага на етапа на нестабилност, има отбранителен характер и е насочена към преминаване към етапа на растеж. Реализацията й най-често се осъществява чрез спестяване на разходи и структурно преструктуриране на финансово-икономическите дейности.Стратегията за оцеляване има чисто отбранителен характер и се прилага на етапа на оцеляване, като се поставя за цел достигане на стабилен режим на функциониране. Тази стратегия не може да бъде дългосрочна, тъй като изисква решителни и бързи действия в условията на строга централизация на управлението и е свързана с радикално преструктуриране на цялата дейност на предприятието.6. Изпълнение на стратегията. Изпълнението на стратегическия план е критичен процес, защото, ако планът действително бъде изпълнен, той води фирмата към успех. Случва се и обратното: добре разработеният стратегически план може да се „провали“, ако не се вземат мерки за неговото изпълнение. Има много случаи, когато фирмите не могат да приложат избраната от тях стратегия. Причините за това могат да бъдат: – непредвидени промени във външната среда – неправилен анализ и погрешни изводи – невъзможност на компанията да включи вътрешния си потенциал в изпълнението на стратегията Необходимо е да има ясен план за действие за изпълнението на стратегията, която предвижда осигуряване на плана с всички необходими ресурси.7. Оценка и контрол на стратегията. Този етап се характеризира с осигуряване на обратна връзка между процеса на постигане на целите, предвидени в стратегическия план, и самите цели. Основната задача на такъв контрол е да се установи до каква степен изпълнението на стратегията води до постигане на целите и мисията на компанията. Следователно корекциите въз основа на резултатите от стратегическия контрол могат да засягат както целите на компанията, така и стратегията.В съответствие с горното могат да се идентифицират следните основни етапи при формирането на стратегически план (Таблица 1).

Таблица 1 Етапи на разработване на стратегически план

№ Име на етапа 1. Стратегически анализ: – анализ на външната бизнес среда – анализ на ресурсния потенциал на предприятието (вътрешни възможности) 2. Определяне на политиката на предприятието (поставяне на цели) 3. Формулиране на основната стратегия и избор на алтернативи: – определяне на основната стратегия избор на стратегически алтернативи 4. Формулиране на функционални стратегии: – маркетингова стратегия – финансова стратегия – стратегия за научноизследователска и развойна дейност – производствена стратегия – социална стратегия – стратегия за организационна промяна – екологична стратегия 5. Формулиране на продуктова стратегия (бизнес проекти).

13 етапа могат ясно да бъдат класифицирани като стратегическо планиране, включително основната стратегия на предприятието. Процесът на стратегическо управление може да включва и процесите на формиране на функционални и продуктови стратегии (45) Планът се определя като изготвена програма за социално-икономическото развитие на предприятието (фирмата) и всички негови подразделения за определен период. Следователно може да се каже, че планът на предприятието е и крайната цел на дейността на компанията, водещата линия на поведение на персонала, списък на основните видове работа и извършвани услуги, напреднала технологияи организацията на производството, необходимите средства и икономически ресурси , В процеса на генериране на план мениджърите на всяко ниво на управление очертават обща програма на своите действия, установяват основната цел и резултат от съвместната работа, определят участието на всеки отдел или служител в цялостната дейност и комбинира отделни части от плана в единна икономическа система, координира работата на всички планиращи и разработва решения за единна линия на трудово поведение в процеса на изпълнение на приетите планове. Когато разработвате генерален план и избирате линии на поведение за всички служители, трябва не само да гарантирате съответствие определени правилаи принципи на планиране, но и за постигане на приетите планове и избрани цели в бъдеще.Всеки план трябва да бъде изготвен толкова точно, колкото желае самата организация, като се вземат предвид нейното финансово състояние и пазарна позиция и много други фактори. С други думи, всякаква степен на точност в плановете е възможна, но е важно да запомните да осигурите приемлива производствена ефективност. В повечето случаи то се обуславя от приложената професионална подготовка на икономисти, проектанти, методите на планиране и точността на нормативната уредба. При оперативно или краткосрочно планиране те изискват по-висока степен на точност на планираните показатели (57%), при стратегическо или дългосрочно планиране те са ограничени до избора на обща цел и правят приблизителни изчисления с грешка (2030%) , Резултатът от работата по стратегическото планиране на предприятието е документ, наречен "Стратегически план на предприятието" и включва следните раздели: 1) Цели и задачи на предприятието;

2) Текущи операции и дългосрочни цели; 3) Стратегия на предприятието (основна стратегия, основни стратегически алтернативи); 4) Функционални стратегии; 5) Най-значимите проекти (програми); 6) Нестопански дейности; 7) Капиталови инвестиции и разпределение на ресурсите 8) Изненади при планирането (формиране на резервни стратегии, „системи за бързо реагиране”).Проучването на чуждестранна литература по стратегическо планиране показа, че броят и съдържанието на етапите на изготвяне на стратегически план, както и неговата форма, могат да варират значително и се определят от много фактори, сред които основните са следните: 1) Форма на собственост на предприятието; 2) Вид на предприятието (специализирано или диференцирано); 3) Отраслова принадлежност на предприятието; 4) Размер на предприятието 5) Съществуваща система за управление в предприятието Липсва и общ стратегически планов хоризонт. Както подчертават известните експерти в областта на стратегическото планиране Д. Клиланд и В. Кинг, продължителността на интервала на стратегическо планиране е от голямо методологично значение. Често периодът на планиране трябва да се основава на икономически прогнози, които вземат предвид общите тенденции, а не цикличните колебания на икономиката. Трябва да се приеме, че организацията има такава перспектива, която е полезна за нея, но не повече от допустимото от съображения за разумна точност. Това е аксиома: колкото по-навътре в бъдещето се простира планирането, толкова по-малко надеждна става прогнозата. Например British Steel Corporation планира за 10 години, американските компании използват предимно петгодишни планове, докато в Япония използват тригодишни планове. американските експерти обръщат внимание на факта, че времевият хоризонт на плановете на различни компании, които са еднакви по предназначение, зависи от индустрията на последните и нивото на тяхното техническо оборудване. Р. Вебер подчертава, че „една компания за облекло изисква дългосрочно планиране за 6 месеца, точно както General Motors изисква десетгодишен план.“ Като цяло трябва да разберете, че хоризонтът на планиране зависи от:

средно време от създаването на идеята до нейната реализация;

продължителността на влиянието на взетите решения;

степента на предсказуемост на бъдещето Следователно тези схеми за формиране и формата на представяне на стратегическия план са от най-общ характер и могат да бъдат променяни в зависимост от характеристиките на конкретно предприятие. Нека само подчертаем, че ние се ограничаваме до разглеждане на плана за стратегическо развитие на предприятието като цяло.Често се използват три основни схеми за дългосрочно планиране: 1) отдолу нагоре (децентрализирано) 2) отгоре надолу (централизирано); 3) интерактивно (във взаимодействие). Планирането отдолу нагоре "(типично за диверсифицирани компании) определя, че целите на отделите, техните стратегии за развитие и производствени планове се определят от оперативните подразделения на предприятието. Предимството на отдела за планиране на предприятието включва създаването на форми на документи за планиране и разпределението на планираните дейности на оперативните звена. Въпреки това, в същото време основните елементи на стратегията (особено финансовите показатели) са по един или друг начин разработени от висшето ръководство.При планирането „отгоре надолу“ (характерно за предприятия, специализирани в производството на специални продукти), основните информацията, задачите на всички отдели и ключовите стратегии се формират на ниво предприятие като цяло и служат като насока за оперативните звена. Последните създават в най-добрия случай средносрочни планове за собственото си развитие.Интерактивното планиране (най-често срещаното в момента) включва нещо средно между двете описани по-горе схеми. В този случай идеите се събират в процеса на взаимодействие между висшето ръководство, отдела за планиране на предприятието и неговите оперативни звена. Висшето ръководство определя целите и насоките на предприятието. Стратегиите се изготвят в процеса на вертикално взаимодействие с помощта на специално разработени процедури. Индивидуалните стратегии, които не могат да бъдат приписани на нито един отдел, се произвеждат от отдела за планиране или отдела за развитие и се изпълняват на ниво предприятие като цяло.Въз основа на своя практически опит Д. Хъси идентифицира редица въпроси, отговорите на които ще ви позволи да проверите възможни елементарни грешки в стратегическия план. По този начин можем да заключим, че създаването на възможност за едно предприятие (фирма) да постигне необходимото предимство пред останалите конкуренти чрез използването на най-ефективните средства е най-важната задача на стратегическото планиране в пазарни условия. способен да установи свой собствен дългосрочен конкурентен цикъл на развитие, той трябва да расте по-бързо, отколкото ще се увеличи потенциалът на основните му конкуренти. Потенциалът на предприятието се определя като набор от показатели или фактори, които характеризират неговата сила, възможности, резерви, средства, източници, способности, ресурси и много други производствени резерви, които могат да бъдат използвани в икономическата дейност. Потенциалът на всяко предприятие оказва най-голямо влияние както върху крайните резултати от всичките му дейности, така и върху границите на икономическия растеж и структурното развитие на цялата организация.Изборът на посока или стратегия за развитие на потенциала на предприятието зависи главно от състав, структура и качество на наличните икономически ресурси, нивото на конкурентоспособност на извършената работа и услуги, текущата позиция на пазара и предстоящите цели, например: да станете лидер, да спечелите опора сред конкурентите, да избегнете фалит.

Връзки към източници 1. Парахина В. Н., Максименко Л. С., Панасенко С. В. Стратегическо управление: учебник [за университети] // 4-то изд., ст. М.: КНОРУС, 2012. 496 с. 2. Баязитов Т. Стратегия: отделни аспекти на формулиране и приложение [Електронен ресурс]

Режим на достъп: http://www.intalev.ru/index.php?id=727 [Дата на достъп: 07/02/16] 3. Петрова А. Н. Стратегическо управление: учебник за университети // .5 изд. St. Петербург: Питър, 2013. 368 с.4. Пипко Е.Г. Съдържанието на планирането в системата за стратегическо управление // Модерно предприемачество: социално-икономическо измерение / изд. О.И. Кирикова. Книга 5. Воронеж: Воронежски държавен педагогически университет, 2012. С. 19325. КругловаН. Ю. Стратегическо управление [Текст]: учебник за университети //–2-ро издание, преработено М.: Висше образование, 2013. 492 с. 6. Резвяков А. В. Стратегическо индикативно планиране в системата за управление на социално-икономическото развитие на региона // резюме. дис. за кандидатстването за работа учен стъпка. Доцент доктор. икон. Науки / A.V. Резвяков. – Курск, 2014. – 22 с.