Стратегията, управлението може да се разглежда като набор от 5 управленски процеса, които следват един от останалите:

1. Анализ на околната среда– първоначалният процес, т.к осигурява основата за определяне както на мисията и целта на фирмата, така и за разработване на стратегическо поведение. Това включва изучаване на 3 основни части на околната среда:

Макро среда

Конкурентна среда

Вътрешна среда

Определениемисията и целите определят смисъла на съществуването на компанията, нейната цел, дългосрочни и краткосрочни цели, така че да стане ясно към какво се стреми компанията и въз основа на това да изберете стратегия на поведение.

Избор на стратегия. Изпълнение на стратегия.Този етап е критичен, тъй като в случай на успешно изпълнение на стратегията, тя води компанията към постигане на нейните цели и обратно. СтепенИ контрол на изпълнениетооткриване на причините за отклонението - коригиране на предишните етапи.

Б-14. Организационна култура, видове организационна култура.

Под организационна култураразбира системата от колективно споделени ценности, символи, вярвания и модели на поведение, издържали изпитанието на времето, формирани в процеса на ежедневно взаимодействие на членовете на една организация. Организационната култура се влияе от социалната и бизнес среда, национални, държавни и етнически фактори.

Културата прониква в процеса на управление от началото до края. Улеснява комуникацията, диктува логиката на мислене, възприятие и интерпретация (придаване на индивидуален смисъл чрез наблюдение и установяване на връзка между тях) на вербалната и особено на невербалната информация.

Културата на една организация е многостранна и се състои на първо място от субкултури на отделни отдели или социални групи (те могат да я конкретизират и развиват, да съществуват мирно заедно с нея или да й противоречат). На второ място, организационната култура включва субкултури на определени области и аспекти на бизнес дейността, управлението на бизнес комуникацията и вътрешните взаимоотношения.

В зависимост от местоположението на организацията и степента на влияние върху нея се разграничават няколко вида култури:

1. Безспорната култура се характеризира с малък брой основни ценности и норми и строга ориентация към тях.Тя не позволява неконтролирано влияние върху нейните основи, както отвън, така и отвътре, и по този начин е затворена.

2. Слабата култура практически не съдържа общи ценности и норми: всеки елемент на организацията има свои собствени и често противоречиви на другите.Нормите и ценностите на слабата култура лесно се променят под вътрешно и външно влияние.

3. Силната култура е отворена за влияние както отвътре, така и отвън (отвореността предполага свободен обмен на мнения между всички участващи организации и външни лица).

По отношение на организацията културата изпълнява редица функции:

1. Защитната функция е да създаде бариера от нежелани външни влияния.

2. Интегрирането обединява хората в ежедневните им дейности, формира обща психология за всички, чувство за принадлежност към организацията, гордост от нея и предизвиква желанието на външни лица да се присъединят към нея.

3. Регулаторът поддържа необходимите правила и норми на поведение на членовете на организацията и техните взаимоотношения.

4. Адаптивната улеснява взаимното приспособяване на хората един към друг и към организацията

5. Ориентиране насочва дейността на организацията и нейните участници в необходимата посока.

6. Мотивационният създава необходимите стимули за това.

7. Функцията за формиране на имиджа на организацията, т.е. нейния имидж в очите на другите, което е резултат от неволния синтез на отделни елементи от културата на организацията в неуловимо цяло, което въпреки това оказва огромно влияние върху както емоционалното, така и рационалното отношение към него.

Въз основа на ориентацията на културата към хората или създаването на организационни условия за дейност се разграничават следните видове:

1.Бюрократичен културата се характеризира с регулиране на всички аспекти на дейността на компанията въз основа на документи, ясни правила и процедури; оценка и повишаване на персонала по формални критерии. Източникът на власт тук е собственост или висока позиция. Такава култура гарантира на хората стабилност, сигурност и премахва конфликтите.

2. Предприемаческата култура е характерна за организациите, в които иновациите и творческата активност на персонала играят ключова роля. Културата гарантира задоволяване на потребностите на хората от развитие и усъвършенстване.

В зависимост от това как печелите:

1 Инвестиционна културахарактерни за големи фирми и банки. Той подкрепя високорискови бизнеси, които включват големи капиталови инвестиции за дълъг период от време в условия на несигурност, при които бързата възвращаемост не е възможна.

2 Административна култураприсъщи на най-големите компании, както и правителствени агенции. Тя поставя фокуса не толкова върху печалбата или огромния успех, а върху минимизирането на риска и стабилността. Отличава се със своята бюрокрация, формален подход, бавно вземане на решения и фокус върху титли и позиции.

3 култура на изгодни сделкихарактерни за организации като борсите.

4 култура на търговияхарактерен предимно за организации, насочени към бързо постигане на стабилни резултати и нисък риск.

B-15 Самоуправление на лидера.

Самоуправлението е саморазвитието на мениджъра като индивид и организацията на неговите лични дейности, което представлява целенасочено и последователно използване на доказани методи на работа в ежедневната практика в специфичните условия на преобладаване на самоорганизацията.

Основни цели на самоуправление:

Максимално използване на времето и възможностите на мениджъра.

Съзнателен контрол върху потока на живота

Преодоляване на външни обстоятелства както в работата, така и в личния живот.

Идентифицирането и специалното разглеждане от много специалисти в областта на управлението на въпросите за организиране на дейността на мениджъра се дължи на важността този проблем иточно както следва:

Организацията на работата на мениджъра до голяма степен определя ефективността и ефикасността на неговата дейност.

Работата на ръководителя оказва значително влияние върху работата на подчинените му ръководители, специалисти и други служители

Дейностите на ръководителя до голяма степен определят резултатите от функционирането на възложената му организация или подразделение.

Възнаграждението на мениджъра, като правило, значително надвишава възнаграждението на другите служители, което изисква ефективно използване на този труд

Използването на самоуправление допринася за рационалната организация на управленските дейности

При ежедневното решаване на различни проблеми мениджърът изпълнява различни функции.Този процес може да бъде представен като кръг от самоуправление, ясно показващ връзките между отделните функции.

Във външния кръг има 5 функции:

1. поставяне на цели

2.планиране

3. определяне на приоритети за предстоящи дела

4. съставяне на работен ден и организиране на работния процес

5.самоконтрол и коригиране на целите.

Първата функция е Поставяне на цели.Всеки управленски служител трябва да си постави цели, което означава поглед в бъдещето, ориентация и концентрация на сила и активност върху това, което трябва да се постигне.Така целта формира крайния резултат, процесът на целеполагане обхваща три фрази: „какво бих искал „Какво наистина мога да направя?“ „Какво точно ще постигна?“

Следващата функция на самоуправление е планиранелично време на мениджъра. При планирането е осигурено рационално използваненай-ценният актив е времето6, или използвайте наличното време за ползотворна дейност (максимален критерий), или постигане на целите с по-малко време (минимален критерий) Планирането означава подготовка за изпълнение на целите и структуриране на времето.

Рационалната организация на работата на мениджъра в условията на хроничен недостиг на време включва определяне на приоритетив извършването на нещата.

важноза ефективността на управленските дейности е рационален от гледна точка на разхода на време организация на трудовия процесмениджър Това налага условно разделяне на работния му ден на три части.

Последната функция на самоуправление е мониторинг на резултатите или самоконтрол, чрез който се установява дали планираните дейности са изпълнени и се правят необходимите корекции в плановете.

Б-16. Външна и вътрешна среда на организацията.

Функционирането и развитието на всяка организация се осъществява в средата (вътрешна и външна). Всяко действие на една организация е възможно само ако средата позволява неговото изпълнение. Състоянието и дейността на една организация във всеки един момент е резултат от нейното действие вътрешни фактории въздействия външна среда.

Вътрешна среда (това е набор от присъщи свойства, специфични характеристики и комбинации, които го придават на определено лице.)организацията е нейната жизнена сила. Той съдържа потенциала, който позволява на една организация да функционира и следователно да съществува и оцелее в определен период от време. Но вътрешната среда също може да бъде източник на проблеми и дори смърт на една организация, ако не осигурява необходимото функциониране на организацията.

При прехода към пазарна икономика трябва да има промяна вътрешна средаорганизация, адаптирайки я към пазара.

Вътрешната среда на организацията е съвкупност от следните основни компоненти:

Структура

Вътрешноорганизационни процеси

технология

Организационна култура

Вътрешният живот на една организация се състои от голям брой различни дейности, подпроцеси и процеси. В зависимост от вида на организацията, нейния размер и вид дейност, някои процеси и действия могат да заемат водещо място в нея, докато други могат да отсъстват или да се извършват в малък обем.

Външна среда(Това е съвкупност от взаимосвързани фактори, разположени извън организацията и влияещи върху нейната дейност)е източник, който снабдява организацията с необходимите ресурси за поддържане на нейната жизнена дейност и вътрешен потенциал на правилното ниво. В същото време организацията от своя страна, като компенсация за това, трябва да прехвърли резултатите от своята дейност във външната среда. Така организацията е в състояние на постоянно взаимодействие с външната среда. Щом връзките с нея се прекъснат, организацията умира. Взаимодействието на организацията с външната среда осигурява възможността за съществуване, жизнената дейност на организацията, вътрешния потенциал на подходящо ниво, както и стабилността, т.е. способността за разрешаване на възникващи отклонения и постигане на поставените цели след смущаващи влияния върху то.

Организацията трябва да получава необходимото оптимално количество качествена информация от външната среда. Желанието да не се харчат много усилия и пари за събиране и обработка на информация крие опасност от непълно отчитане на важни показатели за развитие и от своя страна ограничава възможността за навременно разрешаване на проблеми в областта на организационната политика. Прекомерното количество информация оскъпява получаването на информация и създава трудности при нейната обработка.

Всички фактори на околната среда могат да бъдат разделени на две групи. Първият е фактори на общата външна среда (макросреда) на организациитеелементи, на които организацията не може да повлияе. Въздействието на тези фактори е повече или по-малко еднакво за много организации. Основните фактори са:

Състоянието на икономиката на държавата

Социокултурни фактори

Природогеографски условия

Законодателна система

Кредитна и финансова политика

Ниво на развитие на технологиите и технологиите

Световен пазар

Втората група включва фактори на непосредствената (бизнес) среда на организациите (микросреда, с елементи на която организацията взаимодейства и може да им влияе). Това:

Потребители

Състезатели

Доставчици

Бизнес партньори

Органи на държавни системи Регламенти

Източници на властов натиск върху организацията

Синдикати.

B-17 Същност на бизнес планирането и функциите на бизнес плана

Бизнес план, като прогноза за дейността на вашето собствено предприятие.

Бизнес план, като документ за търсене на инвестиция (инвестиционен проект).

Необходимостта от захранване възниква в следните случаи:

1) откриване на нов бизнес

2) пренасочване на съществуваща компания

3) избор на нови дейности

4) подготовка на заявления за получаване на кредит.

Бизнес планиране– процесът на разработване на действия за постигане на целите на компанията. Основната форма на BP-ия.

BP– бизнес план за развитие, базиран на стратегически анализ и произтичащ от стратегически решения за вида бизнес.

Основен мишена -определете стратегията и необходимите ресурси за постигане на вашите цели. Други възможни цели:

1. получаване на заем
2. привличане на инвестиции
3. определяне на стратегическите и тактически насоки на компанията
4. изясняване на степента на реалност на постигане на конкретни резултати
5. доказателства за определен кръг от хора за необходимостта от публикуване на нова или преназначена съществуваща фирма
6. постиженията на служителите в реалното постигане на техните цели

Функции на бизнес плана:

Б-18. Структура и съдържание на основните раздели на бизнес плана

Структура на бизнес план по методологията на звено:

− Размер на инвестицията

− Съотношение дълг към собствен капитал

− Същност на проекта

− Цели, задачи

− Атрактивни аспекти

− Финансови резултати от проекта:

а) Приходи (постъпления от продажби)

б) Чиста печалба

в) Размер на платените данъци

− Интеграционни ресурси

а) Възвръщаемост на проекта

б) Индекс на рентабилност

в) Нетна настояща стойност

г) Вътрешна норма на възвръщаемост

− Финансови показатели

а) Ликвидност

б) Платежоспособност на предприятието

в) Бизнес

г) Рентабилност

2. Описание или същност на проекта (2 – 3 листа)

− Стартер: Вие

− Развитие: правно. Лице или индивидуален предприемач без юридическо образование. Лица

4. Описание на продуктите и услугите (добър бизнес план за 1 - 2 продукта)

5. Анализ на пазара

Ø Описание на пазара

Ø Пазарен капацитет

Ø Динамика на цените за подобни продукти за няколко последните години

Ø Прогнози за бъдещо развитие на пазара

Ø Планове за заемане на предприятието

Ø Купувачи на продукти/услуги

Ø Анализ на конкурентите

6. Производствен план - описание производствен процесот което следва, че предприятието е в състояние да произведе количеството продукция, което е планирало, т.е. може да организира производство и разполага с ресурсите за това:

1. наличие на производствена площ (собственост; наем)

2.потребност от оборудване, доставчици, цени, срокове за доставка

3.необходими инвестиции

4.план за продажби

5.планирани разходи

7. План за персонала или организационен план:

ü Изисквания към персонала

ü Информация за средния брой служители и работна заплата

ü Условия на труд

ü Структура и състав на отделите

ü Обучение на персонала

ü Длъжностни характеристики

9. Маркетингов план:

Ø Схема за разпространение на продукта

Ø Методи за насърчаване на продажбите

Ø Промоции, предимства, отстъпки

Ø Организиране на следпродажбено обслужване на клиенти (гаранция, сервиз)

10. Финансов план

1. Икономическа среда на проекта

2. Сконтов процент и неговата обосновка

3. Необходими инвестиции и тяхната структура

4. Основни финансови резултати

11. Анализ на риска на проекта

Предвидете всички рискове и мерки за предотвратяването им. Използване на идентификационна таблица - качествен метод за анализ на риска (риск; заплаха; превантивни мерки)

12. Анализ на чувствителността на проекта

19. Типични грешки, които се допускат при разработване на бизнес план

Типични грешки:

1. ниско качество на разработване на проекта
2. несистематизирано представяне на материала
3. неправилно представяне на материала
4. неправилни изчисления
5. повърхностност на анализа
6. недостатъчно обосновани прогнозни и проектни разходи
7. лошо развитие на плана за продажба на продукти
8. неправилно отчитане на данъчната тежест
9. неотчитане на инфлацията
10. ниско ниво маркетингово проучване
11. недостатъчно развитие на схемата за управление на проекта
12. липса на алтернативни проектни решения
13. липса на анализ на чувствителността на проекта
14. необходимостта от многосценариен подход в руски условия

15. слаб анализ на проектните рискове

B-21 характеристики на планирането на малък бизнес.

Планиране- Това е важен елемент от всяка предприемаческа дейност. На първо място, планирането е насочено към повишаване на ефективността на компанията и увеличаване на печалбите.

Планиране на малък бизнес

Както за големи, така и за малки фирми изготвяне на оперативни плановепомага да се вземе правилното решение в конкретни пазарни условия. И тъй като малките предприятия нямат същото широки възможностиза маневри, тогава много зависи от качеството на планирането.

Планиране на малък бизнес, разбира се, трябва да се базира на данни от счетоводни отчети, тъй като само от тези документи могат да се получат надеждни данни за ефективността на търговската дейност.

планиране на малък бизнес– това не е лесен процес, но е от ключово значение за развитието на предприятието. Не е необходимо да се пише цялостен бизнес план, особено ако е предназначен само за управление. Достатъчно е да съставите няколко основни плана, които да съдържат отговори на въпросите, които ви вълнуват, както и начини (възможности) за увеличаване финансови показатели, като продажби, производство или печалба.

Най-подходящите за малкия бизнес са: план за продажби, финансов плани производствен план.

Необходимо идентифицирайте силните и слабите страни, изучаване на характеристиките на предприятието (продажби, разходи, управление на персонала и финансови потоци). Индикаторите трябва да бъдат определени възможно най-точно и подробно, тъй като те ще формират основата на вашия бизнес план.

Важно е да се проучат показателите за минали и текущи търговски оборотипо отделни продукти, по ниво на продажби и по продажни цени. Разходите се изчисляват по вид разходи (суровини, оперативни разходи, производствени разходи, постоянни режийни разходи и др.).

Важно е и при планирането анализирайте съществуващите активи и пасиви.За целта се съставя списък на дълготрайните активи според уместността и важността за предприятието. Задължително е да изчислите нивото на наличния ви оборотен капитал.

План за продажби

Въз основа на данни за търговския оборот, обема на продажбите на съществуващите стоки и нивото на търсене е възможно да се определи кои продуктови групи могат да увеличат печалбата и обема на продажбите. Също така в този план е необходимо да се предвиди начини за привличане на нови клиенти.

Тук трябва да се анализират съществуващи и потенциални канали за продажба. Определете силните и слабите страни на всеки от наличните канали за продажба; колкото повече канали за продажба, толкова по-голям е потенциалният обем на продажбите.

• 1) анализ на околната среда - счита се за начален етап от процеса на стратегическо управление, тъй като осигурява основата за определяне на мисията и целите на организацията и разработване на стратегия. Външна среда - набор от променливи, заплахи и възможности, които са извън предприятието и извън краткосрочния контрол на ръководството. Вътрешната среда е набор от променливи (силни и слаби страни), разположени в организацията и контролирани от ръководството в краткосрочен план.
• 2) формиране на стратегия - определяне на мисията и целите (дългосрочни и краткосрочни). Формирането на стратегия е процес на определяне на мисията и целите на организацията, както и избор на стратегия за постигане на тези цели.
• 3) внедряване на стратегия - процесът, при който стратегията се превръща в действия въз основа на разработени програми, бюджети и процедури, а също и процесът на извършване на стратегически промени в организацията, превеждайки я до състояние, в което организацията ще бъде готов да приложи стратегията.
• 4) оценка и контрол на изпълнението на стратегията – осигурява стабилна обратна връзка между изпълнението на стратегията и целите на организацията. Стратегическият контрол е насочен към определяне на степента, в която изпълнението на стратегията води до постигане на целите на компанията.

В момента учените идентифицират пет основни етапа на стратегическо управление:

• 1. Определяне на обхвата на дейност и разработване на мисията на организацията.
• 2. Разработване на дългосрочни и краткосрочни цели на организацията.
• 3. Разработване на стратегия за постигане на бизнес целите.
• 4. Изпълнение на стратегията на организацията.
• 5. Оценка на ефективността на стратегията въз основа на представянето на организацията и въвеждане на коригиращи действия.

Тъй като съвременните бизнес условия са изключително динамични, този процесе непрекъснат и представлява непрекъснато подновяващ се цикъл с интензивна обратна връзка. Освен това границите между фазите на цикъла са доста произволни. По този начин определянето на конкретни стратегически цели със сигурност е от полза от наличието на концептуална визия за бизнес перспективите. От друга страна, поставянето на цели и изборът на стратегия от своя страна стимулират по-нататъшното развитие на концептуални идеи (за мястото на компанията в бизнеса, основните насоки на нейната дейност, основните насоки, стандартите на поведение и др.). Практическият опит в изпълнението на стратегически план може радикално да промени всички компоненти на последния (общата концепция, планираните цели и избраните стратегии).

Нека разгледаме по-подробно всеки етап от стратегическото управление.

Първи етап. Определянето на обхвата на дейностите на организацията включва:

определяне на потребността, която се удовлетворява;

идентификация на потребителя;

определяне как да се задоволят нуждите на конкретни потребители.

Тоест, необходимо е да се отговори на въпроса: „Какво, за кого и как произвеждаме?“

Например компанията Polaroid дефинира своя бизнес по следния начин: „Разработване и популяризиране на бърза фотография, за да отговори на нуждите на богатите семейства от любов, приятелство, добри спомени и хумор.“ Макдоналдс го направи по следния начин: „Осигуряване на топла, вкусна храна в чист ресторант на достъпна цена.“

Мисията на организацията е словесно изразеното основно обществено значимо функционално предназначение(роля) на организацията в дългосрочен план (в допълнение към реализирането на печалба), отразяваща целта на бизнеса, неговата философия. Този термин буквално означава „отговорна задача, роля“.

Изявлението за мисията помага да се определи какво наистина прави един бизнес, като същевременно се фокусира върху клиента, а не върху продукта. Следователно дефинирането на мисия включва отговор на въпроса: „Как фирмата може да бъде от полза за потребителите, като същевременно постига по-голям успех на пазара?“

Смята се, че изявлението на мисията трябва да бъде ярък, кратък, динамичен дизайн, лесен за разбиране (често това е лозунг).

Примерни мисии:

„Два века традиция - гаранция за качество“ (Завод за валцуване на фолио, Санкт Петербург).

„Ние спестяваме вашето време и пари“ (Inkombank). „Не подлежи на стихиите“ (Онексимбанк).

Мисията на бизнеса е от голямо значение за комуникацията в предприятието (позволява на служителите на компанията да разберат по-добре нейните дейности, а на мениджърите да имат дългосрочни насоки) и извън него (помага за предаване на информация на акционери, потребители и доставчици).

Втора фаза. Определяне на дългосрочни и краткосрочни цели на организацията

След формулирането на мисията е необходимо да се определят дългосрочните (3 - 5 години или повече) и краткосрочните (1 - 2 години) цели на организацията.

Има осем ключови области, в рамките на които предприятието определя своите цели.

• 1. Пазарна позиция. Пазарните цели могат да бъдат завоюване на лидерство в определен пазарен сегмент или увеличаване на пазарния дял на предприятието до определен размер.
• 2. Иновации. Целите в тази област са свързани с идентифициране на нови начини за правене на бизнес: организиране на производството на нови стоки, разработване на нови пазари, използване на нови технологии или методи за организиране на производството.
• 3. Производителност. По-ефективно предприятие е това, което изразходва по-малко икономически ресурси за производството на определено количество продукт.
• 4. Ресурси. Определя се необходимостта от всички видове ресурси.
• 5. Рентабилност. Тези цели могат да бъдат изразени количествено: постигане на определено ниво на печалба, рентабилност.
• 6. Управленски аспекти. Генерирането на печалба в дългосрочен план може да бъде осигурено само чрез организиране на ефективно управление.
• 7. Персонал. Целите по отношение на персонала могат да бъдат свързани със запазване на работни места, осигуряване на приемливо ниво на възнаграждение, подобряване на условията на труд и мотивация и др.
• 8. Социална отговорност. В момента повечето западни икономисти признават, че фирмите трябва да се съсредоточат не само върху увеличаването на печалбите, но и върху развитието на общоприети ценности.

Целите на предприятието трябва да отговарят на следните характеристики:

• 1. Целите трябва да са конкретни и измерими.
• 2. Целите трябва да имат конкретен хоризонт на планиране, тоест да определят кога трябва да бъдат постигнати резултати.
• 3. Целта трябва да е постижима.
• 4. Целите трябва да са гъвкави и да имат възможност за корекция във връзка с непредвидени промени във външната среда и вътрешните възможности на предприятието. Това гарантира изпълнимостта на целите.
• 5. Множеството цели на предприятието трябва да бъдат сравними и взаимно подкрепящи се.

Пример за дългосрочна цел на транспортна компания: „Да стане най-голямата и най-добрата транспортна компанияв света"; General Electric Company: "Да станем най-конкурентната компания в света и да заемем първо и второ място във всички области на бизнеса, в които компанията работи."

Краткосрочните цели се формулират на същите принципи като дългосрочните, но са по-конкретни и включват оперативни действия в кратък период от 1-2 години, насочени колективно към постигане на дългосрочна цел.

Трети етап. Формулиране на стратегия

Формулирането на стратегия е управленска функция, която се състои от формиране на мисията на организацията, определяне на бизнес цели и създаване на стратегия. Крайният продукт от формулирането на стратегия е стратегически план.

Стратегическият план е документ, който съдържа целта на организацията, нейните насоки за развитие, дългосрочни и краткосрочни цели и стратегия за развитие.

Стратегията е необходима както за цялата компания като цяло, така и за нейния индивид свързващи връзки- изследвания, продажби, маркетинг, финанси, трудови ресурсии т.н.

При формирането на стратегия от множество възможни варианти мениджърът, действайки като индикатор, търси нови възможности и е своеобразен синтезатор на различни тенденции и подходи, възприети в различно времеи в различни отдели на компанията.

Стратегията на организацията непрекъснато се развива. Винаги има какво ново да се отговори и в резултат на това се отварят нови стратегически ниши. Следователно задачата за подобряване на стратегията е безкрайна.

Стратегията на компанията винаги трябва да съчетава планирана линия на поведение и способност за бързо реагиране на всичко ново.

Четвърти и пети етап. Изпълнение на стратегията, оценка на нейната ефективност и коригиране на предишни етапи

Последните два етапа се разглеждат заедно, тъй като нямат ясни разграничения. В процеса на изпълнение на стратегията тя непрекъснато се оценява и коригира.

Изпълнението на стратегията не е просто функция на висшето ръководство, а работа на целия мениджърски екип. Всички мениджъри действат като изпълнители на стратегията в рамките на своите правомощия и отговорности.

Последният етап е мост, който връща компанията към първоначалните първи точки, но на качествено ново ниво.

По този начин процесът на стратегическо управление може да бъде представен като непрекъсната възходяща спирала.

Тази тема е актуална, както и цялата теория на стратегическото управление. Страната ни трябва да се научи да живее в пазарна икономика, най-важното условие за това са висококвалифицираните мениджъри. Способността да се анализира, разработва и прилага стратегията на организацията е ключът към успеха на организацията.

Предназначение тестова работае да се разкрият основните етапи на стратегическото управление.

За постигането на тази цел е необходимо да се реши следното задачи :

1) Разгледайте етапите на стратегическото управление;

2) Анализирайте етапите на стратегическото управление;

Обект на изследванее 8-те основни етапа на стратегическо управление.

При писането на тази тестова работа са използвани трудовете на редица местни учени, като A.A. Блажевич, Б.Р. Веснина и др.. Също така в рамките на изследването са разгледани научните разработки на чуждестранни автори: Ф. Котлър, Г. Минцберг и др. Методическа основаИзследването се основава на методи за анализ, наблюдение, статистическа обработка на данни и др.

Работна структура.Тестът се състои от въведение, пет точки, заключение и списък с литература.

1. кратко описание наетапи на стратегическо управление

Стратегическото управление е затворен управленски процес със задължителни и съществени обратна връзка. Стратегическото управление е циклична професионална дейност, която има своя собствена доста сложна структураи няколко области на вътрешна специализация.

Най-общо стратегическата стратегия има 8 основни етапа. Тези етапи представляват следната стъпка по стъпка процедура за действията на един универсален затворен стратегически цикъл.

1. Провеждане на диагностика на външната среда на организацията, както и диагностика на нейната вътрешна среда (системен анализ на ресурсните възможности на организацията).

2. Систематичен стратегически анализ на конкретна ситуация за конкретна организация.

3. Установяване на мисията на организацията, дърво на стратегическите цели и система от стратегически целеви приоритети.

4. Разработване на стратегии за основните подсистеми на организацията (бизнес, структурни подразделения, функционални подсистеми и др.).

5. Установяване цялостна системастратегически приоритети (целеви, ключови материални ресурси, времеви, финансови и др.).

6. Консолидиране на всички стратегии в една обща стратегия. Формиране на холистична и цялостна програма от конкретни действия за дадена стратегическа перспектива.

7. Изпълнение на общата стратегия чрез система от стратегически инструкции, както и чрез цялостната тактическа програма на организацията (т.е. система от тактически бизнес планове и оперативни управленски решения).

8. Стратегически контролинг като цялостна координация както на всички процеси, така и на всички елементи на системата за стратегическо управление на организацията.

Стратегическото управление се представя като непрекъснат и динамичен процес. За да се реализира, високопрофесионалните и рационално специализирани управленски дейности са оптимално разпределени в цялата структура на организацията.

2. Стратегически анализ

2.1. Анализ на външната среда на организацията

Основната цел на външния анализ е да идентифицира и разбере възможностите и заплахите, които могат да възникнат за организацията в настоящето и бъдещето. Външният анализ е част от SWOT анализа, който е универсален аналитичен инструмент, чиито области на приложение могат да бъдат: стратегически анализ, общ и целенасочен тактически анализ, функционален анализ и др.

Външната среда (бизнес среда) се състои от две части:

– макросреда (отдалечена среда);

– микросреда (индустрия или непосредствена среда).

Целта на анализа на макросредата е да проследява (наблюдава) и анализира тенденции/събития извън контрола на организацията, които могат да повлияят на потенциалната ефективност на нейните стратегии. Използват се различни методи за анализ и прогнозиране: прогнозиране на отделни тенденции, анализ на сценарии, симулационно моделиране, факторен анализ, експертни методи.

2.1. Анализ на вътрешната среда на организацията

Съвременната организация е сложна органична система. Всичко, което е вътре в такава система, се нарича вътрешна среда на организацията. Анализът на тази среда трябва да бъде систематичен и многофакторен.

В стратегическия анализ цялата вътрешна среда на организацията, както и нейните отделни подсистеми и компоненти, по същество се разглеждат като стратегически ресурс на организацията. По този начин стратегическият анализ на вътрешната среда на дадена организация, в зависимост от конкретната ситуация, може да бъде уникален в една или друга степен, но трябва да бъде спазено основното условие - пълнотата на стратегическия анализ, неговото качество и крайната ефективност.

Като се има предвид текущото състояние на стратегическото управление, се препоръчва следната структура за стратегически анализ на вътрешната среда на организацията:

1. Стратегически анализ на отделните бизнеси на организацията;

2. Стратегически анализ на функционални подсистеми;

3. Стратегически анализ на основните структурни подразделения;

4. Стратегически анализ на всички бизнес процеси на организацията.

Тази структура на стратегическия анализ на вътрешната среда на организацията съответства на структурната структура на процеса на разработване на стратегията на организацията и следователно на крайната структура на нейната обща (корпоративна) стратегия.

По този начин стратегическият анализ на вътрешната среда на една организация трябва да бъде пълен и систематичен, както по отношение на обхващането на всички структурни и процесни елементи на организацията, така и по отношение на използвания аналитичен инструмент. В същото време всяко звено и цялата верига на стойността на организацията трябва да бъдат подложени на задълбочен анализ.

3. Разработване на организационна стратегия

3.1. Мисия, стратегически цели и приоритети

Мисията е основната цел на организацията като конкурентна корпорация, представена в най-обща (интегрална) форма и ясно изразяваща основната причина за нейното съществуване.

Смята се, че идеалната мисия трябва да включва шест точки:

· прокламиране на ценности и вярвания;

· продуктите, които организацията ще произвежда или нуждите, които възнамерява да задоволи;

· пазара, на който е позиционирана организацията;

· начини за навлизане на пазара;

· ключови технологии, които ще се използват;

· стратегически принципи на развитие.

Мисията трябва да отразява същността на бизнеса - неговата бизнес идея. Основата на успешния бизнес са дейности, които създават стойност, за която потребителят е готов да плати приемлива цена. За да направите това, трябва да решите два проблема:

· изберете начин за създаване на някаква полезност;

· създайте комбинация от способности, които осигуряват създаването на полезност.

По този начин мисията е кратко, ясно и точно определение на основната посока на дейност, която мотивира добре служителите на организацията.

Мисията на организацията служи като основа за формиране на целите. В самата общ изгледЦелта е желано реално бъдещо състояние на нещо в резултат на целенасочена дейност. С други думи, това е прогноза за резултата от дадена дейност и начините за нейното изпълнение с помощта на определени средства.

Поставят се цели за всеки ключов резултат, който е важен за постигане на краен успех. Има два вида ключови резултати: свързани с финансови дейностии има отношение към стратегическите дейности.

Формирането на цели е декомпозиция на мисията – общата цел на организацията. Това разлагане включва изграждането на дърво от цели, което може да се извърши чрез два допълващи се подхода:

1. Намаляване на дървото на стратегическите цели на организацията до система от цели за създаване и продажба на продукти на различни пазари.

2. Допълване на системата от продуктови (пазарни) цели с цели, които характеризират най-важните аспекти от дейността на организацията (развитие на персонала, организационна структура, финансови и др.).

На етапа на установяване на мисията и целевите стратегически приоритети е необходимо да се вземат предвид данните от всички предишни етапи на стратегическия анализ.

3.2. Формиране на продуктова и маркетингова стратегия

Продуктовата маркетингова стратегия (PMS) е подсистема на общата стратегия, която е насочена към анализиране, разработване и вземане на набор от стратегически решения в областта на номенклатурата, асортимента, качеството и обема на производството на продуктите на организацията, както и тяхната продажба на съответните пазари.

Успешно формираният ПМС е ключова стратегия както за оцеляване, така и за устойчиво съществуване, и икономически растежи голям успех за организацията.

Формирането на продуктова маркетингова програма се извършва в съответствие с методически указания, включващи 9 етапа.

1. Извършва се анализ общо състояниетекущия етап на функциониране на конкретен пазар, на който се продават продуктите на организацията. Етапът завършва с аналитичен документ, който дава пълно описание на тенденциите, характеризиращи текущите пазарни условия.

2. За всеки продукт се идентифицират пазарни лидери за тактическия и стратегическия период.

3.Проведено сравнителен анализпазарни лидери според реалната и потенциална номенклатура на организацията със задължителна оценка на тяхната конкурентоспособност спрямо пазарните лидери.

4. Идентифицирани са специфични пазарни ниши, в които организацията се счита за конкурентоспособна по отношение на своите реални и потенциални продукти от тактическа и стратегическа гледна точка.

5. Създава се система от приоритети за действителните и потенциалните продукти на организацията за тактическа и стратегическа перспектива.

6. Определя се система от конкретни реални и потенциални конкурентни предимства, които трябва да се поддържат, развиват или създават, за да се гарантира конкурентоспособността на новия продуктов профил на организацията за тактическа и стратегическа перспектива.

7. Установени са основните и основни конкуренти (продукти, организации) за новия продуктов профил.

8. Разработва се единна продуктова програма на организацията за тактическа и стратегическа перспектива като програма практически действия, като концентрира ресурсите и усилията на организацията върху внедряването на новия си продуктов профил.

9. Продуктовата програма се съгласува като подсистема на цялостната програма за развитие на организацията за дадена стратегическа перспектива.

В една организация всички етапи от процеса на разработване на стратегия за всеки от нейните бизнеси трябва да бъдат доста систематични. Тоест, на всеки етап от създаването на отделна бизнес стратегия, тя трябва да се разглежда като подсистема на интегрална корпоративна стратегия.

Въз основа на горното, след преминаване на етапа на разработване на специализирана стратегия за всеки бизнес на организацията, трябва да се приложи етап на системно усъвършенстване.

Този етап включва следната работа:

1. Извършване на окончателни взаимно одобрения на всички индивидуални бизнес стратегии.

2. Според стратегиите на отделните бизнеси, базирани на общите интереси и стратегически цели на организацията като цяло, т.е. от позицията на корпоративната стратегия, именно като система от бизнес стратегии, се установяват подходящи приоритети.

3. В съответствие с одобрените бизнес стратегии и установените приоритети се разпределят ресурсите на организацията.

По този начин, в края на етапа на усъвършенстване на системата, корпоративната стратегия на диверсифицирана организация трябва да представлява точно стратегията на бизнес система, а не набор от отделни изолирани бизнес стратегии. Във връзка с горното възниква проблемът с оценката на нивото на синергия на системата от бизнес стратегии, които съставляват системата на корпоративната стратегия на организацията.

4. Изпълнение на организационни стратегии

4.1. Същността на процеса на изпълнение на стратегията

Процесът на прилагане на стратегия се различава значително от традиционния процес на изпълнение на дългосрочен план. На първо място, това са творчески действия, които задължително включват наблюдение на резултатите от изпълнението, както и гъвкава системакорекции под формата на адекватни и навременни промени. В същото време има само един критерий за правилност на всякакви стратегически промени - това е бизнес успехът и крайната ефективност на неговото постигане.

По този начин първата съществена разлика между процеса на прилагане на стратегия и процеса на изпълнение на дългосрочен план е задължителното присъствие на творчески подход и ефективна обратна връзка.

Втората съществена разлика е, че на етапа на изпълнение на стратегията има активно, творческо, практическо създаване на всички значими условия за изпълнение както на тази реализирана стратегия, така и на всички бъдещи организации.

Третата съществена разлика е, че съвременният процес на прилагане на една стратегия от нейното първо прилагане е не просто начало на изпълнение на вече приета стратегия, но и начало на процеса на създаване на следващата, т.е. бъдеща стратегия на организацията.

За успешното прилагане на всяка стратегия е необходимо да се идентифицират поне три основни условия, които трябва да бъдат изпълнени:

1. Мениджърите на всички нива трябва да имат стратегия на организацията на пазарите под формата на система и ясни стратегически инструкции и да изпълняват инструкциите стриктно в съответствие с текущия оперативен план за прилагане на стратегически промени.

2. Всички основни точки на корпоративната стратегия и особено текущите й стратегически насоки трябва да бъдат добре съобщени на целия персонал на организацията.

3. Трябва да се използва достатъчна мотивация на целия персонал на организацията за прилагане на тази конкретна стратегия.

Прилагането на стратегията включва изпълнението на три основни етапа:

1. Стартиране на стратегия. На този етап всяко ниво на управление на организацията трябва да реши своите специфични проблеми. Но в същото време решенията на ниво топ мениджър играят основна роля.

2. Основни стратегически промени. На този етап от изпълнението на стратегията основното съдържание на дейността е изпълнението на основните стратегически промени, предвидени от тази конкретна стратегия, която се прилага в този конкретен период от време.

3. Завършване на стратегията. В съответствие с теорията на стратегическото управление непрекъснато се извършва гъвкаво коригиране на прилаганата стратегия. Това се проявява под формата на необходими конкретни промени, които се извършват в реално време, както отчасти в социализираните стратегии на организацията, така и в цялостната й стратегия като цяло.

Следователно не трябва да има ясна граница за завършване на стратегия в стратегическото управление. Способността на една организация да разграничава и предвижда отбелязаните стратегически промени от първия и втория тип и съответно да извършва доста професионални преходи от една стратегия към друга е един от най-фините и сложни аспекти на нейното стратегическо управление.

5. Стратегическият контролинг и ефективността на стратегическия мениджмънт

5.1. Същността на стратегическата ефективност и стратегическия контролинг

Същността на стратегическата ефективност се разкрива в следната теза: в модерен бизнесгрешките в корпоративната стратегия неизбежно водят до провал състезаниеи отслабване на позицията на организацията на съответния пазар: в същото време стратегическите грешки могат да бъдат коригирани дори от най- ефективни техникиТактическото управление е принципно невъзможно.

Стратегическият контрол е подсистема на стратегическото управление, която координира функциите на стратегически анализ, целеполагане, планиране и корекция на стратегията; контролира функционирането на цялата система като цяло, а също така задава, развива и контролира подсистемата за стратегическа информационна поддръжка.

Основните функции на стратегическия контрол включват:

1) контрол на процеса на изпълнение на общата стратегия;

2) формиране и развитие на информационно поддържаща система за стратегическо управление;

3) наблюдение на системата от стратегически индикатори - индикатори, включително поотделно за външната и вътрешната среда;

4) първичен поелементен и интегрален стратегически анализ;

5) първична фиксация на критичните стратегически позиции на организацията;

6) участие в определянето на стратегически цели;

7) участие във вторичен стратегически анализ и стратегическа рефлексия;

8) координация на всички етапи на стратегическото управление като процес като цяло на всички елементи на стратегическото управление.

Горните контролни функции могат да бъдат разпределени в организационна структураорганизации по различни начини. Най-често стратегическият контролинг е подсистема обща системаконтролиране на организацията.

В една организация с добре установено стратегическо управление, функциите на стратегическия контрол са оптимално разпределени между различните й отдели.

Основните функции и задачи на стратегическия контролинг, които изискват постоянно професионална дейност, се решават и изпълняват в специализирано звено за стратегическо развитие. В същото време главният стратегически контролер винаги е първият ръководител на организацията и най-висшият колегиален управителен орган на организацията, представляващ интересите на нейния собственик.

Заключение

Така че представената информация и нейният анализ позволяват напълно да си представим, че правилно избраната и успешно реализирана стратегия за управление на предприятието е ключът към неговото ползотворно функциониране в условията на пазарна икономика.

Естествено, добра стратегиясъчетано с успешно изпълнение не гарантира, че компанията ще може напълно да избегне периоди на рецесия и нестабилност. Понякога усилията на мениджърите отнемат време, за да доведат до положителни резултати. Все пак трябва да се помни, че е отговорност на мениджъра да подготви стратегията на компанията за неочаквано взискателни условия чрез проактивно стратегическо планиране - може би най-важната част от стратегическото управление.

Вземането на стратегически решения е изборът как и какво да се планира, организира, мотивира и контролира. В най-много общ контурИменно това е основното съдържание на дейността на лидера. Но тъй като няма единна стратегия за всички предприятия и следователно всяко предприятие, което иска да оцелее в тежки пазарни условия, разработва своя собствена стратегия въз основа на анализ на външната среда, собствения си потенциал, въз основа на целите и мисията на организацията. Разработването на стратегията на организацията не е самоцел за стратегическото управление. Тази сложна и отнемаща време работа придобива смисъл само ако стратегията впоследствие бъде успешно приложена. За да контролират процеса на изпълнение на стратегията и да бъдат уверени в постигането на поставените цели, организационните лидери са принудени да разработват планове, програми, проекти и бюджети, да мотивират процеса, т.е. да го управляват.

Стратегическото управление включва не само задълбочено проучване на всички негови области, което естествено става очевидно, но и задължителното участие на мениджърите на всички нива на управление в неговото развитие.

Стратегическото планиране е вид управленска дейност, която изисква значителни усилия и време. Основното условие за ефективното функциониране на системата за стратегическо планиране е постоянното внимание към нея от страна на висшите мениджъри, способността да им се докаже необходимостта от планиране за включване на широк кръг служители в разработването и прилагането на стратегията. Това внимание е особено важно на първия етап от внедряването на система за планиране в една организация.

Изборът на стратегия на компанията се прави от ръководството въз основа на анализ на ключови фактори, характеризиращи състоянието на компанията. Също така изборът на стратегия до голяма степен зависи от стила на организационно поведение. Има два основни стила – инкрементален (на базата на постигнатото) и предприемачески. Стратегическото планиране е систематичен подход към предприемаческото поведение.

Потенциалът и стратегическите възможности на една организация се определят от нейната структура и качеството на нейния персонал. Няма достатъчно пълна информацияотносно качеството на персонала, ръководството не може да направи правилният изборфирмена стратегия.

В заключение трябва да се отбележи, че организационното развитие на предприятията в Русия очевидно се извършва в съответствие с обективните закони и модели на развитие на организациите - моделите на забавяне и неадекватност. Необходимо условие за намаляване на въздействието на негативните фактори, причинени от тези модели върху предприятията, е разработването и прилагането на задължителната практика на стратегически подход към управлението на предприятията и планирането на техните дейности.

Библиография

аз Монографии и учебници

1. Голдщайн Г.Я. Стратегическо управление. – Таганрог: Издателство TRTU, 2005. – 211 с.

2. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегическо управление. – М.: „Икономика”, 2004. – 416 с.

3. Зъб A.T. Стратегическо управление. теория и практика. Учебник за ВУЗ. – М.: Аспект Прес, 2005. – 58 с.

4. Круглов Н.Ю., Круглов М.И. Стратегическо управление. – М.: Издателство. РДЛ, 2003. – 464 с.

5. Томпсън А.А., Скрикланд А.Дж. Стратегическо управление. Изкуството да се разработва и прилага стратегия. – М.: ЕДИНСТВО, 2005. – 576 с.

Стратегическото управление е управление на организация, което разчита на човешкия потенциал като основа на организацията, ориентира производствените дейности към потребителските изисквания, извършва гъвкаво регулиране и навременни промени в организацията, които отговарят на предизвикателствата на околната среда и позволяват да се постигне конкурентоспособност предимства, което заедно води до оцеляване на организациите и постигане на целите им в дългосрочен план.

Процесът на стратегическо управление на компанията е един от най-сложните видове управленски дейности. Тя включва следните етапи:

1. анализ заобикаляща среда- вътрешен и външен. Стратегическото планиране на всички негови етапи включва анализ на средата на компанията. Процесът на изследване на околната среда включва изучаването на нейните три компонента: външната среда (икономика, правна уредбаи управление, политически процеси, естествена средаи ресурси, социални и културни компоненти на обществото, научно, техническо и технологично развитие на обществото, инфраструктура и др.), непосредствената среда (доставчици, конкуренти, пазар на труда, потребители), вътрешната среда на компанията (персонал на компанията, ръководство организация, производство, фирмени финанси, маркетинг, организационна култура).

2. определяне на общата посока на развитие на организацията (формулиране на мисията и целите на организацията) Мисията е бизнес концепция, която отразява целта на бизнеса, неговата основна цел. Мисията характеризира само „настоящето“ на организацията: вида, мащаба на дейността, разликите от конкурентите, оставяйки без внимание перспективите за развитие на бизнеса. Мисията подробно описва статуса на предприятието и предоставя насоки за разработването на цели и стратегии на различни организационни нива. Целта е крайно състояние, желан резултат, който всяка организация се стреми да постигне;

3. формулиране на алтернативи и избор на стратегия Изборът на стратегия е централната точка на стратегическото планиране. Обикновено една организация избира стратегия от няколко алтернативни варианта.

Процесът на избор на стратегия се състои от етапите на разработване, усъвършенстване и анализ (оценка). На етапа на развитие се формулират стратегии за постигане на поставените цели. Основната задача на този етап е да се разработят възможно най-много алтернативни стратегии за постигане на поставените цели. Това значително разширява избора и ви предпазва от пропускане на потенциално по-добра опция. Следователно в работата участват не само топ мениджърите, но и средните мениджъри. Следващият етап от разработването на стратегия е да се доведе цялостната стратегия до нивото на нейната адекватност към целите на развитието на организацията в цялото им разнообразие. Решаващият момент при избора на стратегия за развитие е анализът и оценката на алтернативните варианти. Задачата за оценка е да се избере стратегия, която да осигури максимална ефективност на дейността на компанията в бъдеще за постигане на нейните основни цели. Общата стратегия е изпълнена с конкретно съдържание.

Стратегическият избор трябва да се основава на ясна концепция за развитие на организацията, а самата формулировка трябва да е недвусмислена и ясна. Значимостта на избора се определя от факта, че избраната стратегия за дълго време ограничава свободата на действие на ръководството и оказва дълбоко влияние върху всички решения, които взема. В този случай трябва да се вземат предвид множество фактори: риск, опит от минали стратегии, влияние на собствениците на акции, фактор време и т.н.

Има няколко методологични подхода, които ви позволяват да оцените стратегическите алтернативи за развитието на една компания. Те могат да се използват локално или в специфична комбинация, в зависимост от поставената задача;

4. изпълнение на стратегията. Изследванията показват, че компаниите обикновено следват седем правила, когато планират и изпълняват стратегия. Тези правила им позволяват обективно да оценят всички неуспехи и да определят дали произтичат от стратегия, планиране, изпълнение или способности на служителите. И същите тези правила им помагат да откриват проблемите предварително, което им позволява да избегнат напълно провалите. Тези правила може да изглеждат прости, дори очевидни, но ако се следват отблизо, те могат да трансформират както качеството на стратегията на компанията, така и нейната способност да постига резултати.

Правило 1: Поставете прости и конкретни задачи.

Правило 2: Критикувайте и оспорвайте предположенията, а не прогнозите.

Правило 3: Използвайте строга структура, използвайте прост език.

Правило 4: Обсъдете разпределението и използването на ресурси възможно най-рано.

Правило 5: Бъдете ясни относно приоритетите си.

Правило 6: Следете непрекъснато резултатите си.

Правило 7: Развивайте и награждавайте способността за прилагане на стратегия.

5. контрол върху изпълнението на стратегията. И. Ансоф в книгата си „Стратегическо управление” формулира следните принципи на стратегически контрол:

1. Поради несигурност и неточни изчисления един стратегически проект може лесно да се превърне в глупава задача. Това не може да се допусне, разходите трябва да водят до планираните резултати. Но за разлика от нормалните практики за контрол на производството, фокусът трябва да бъде върху възстановяването на разходите, а не върху бюджетния контрол.

2. Във всяка контролна точка е необходимо да се оцени възстановяването на разходите по време на жизнения цикъл на новия продукт. Докато възвръщаемостта надвишава контролното ниво, проектът трябва да продължи. Когато падне под това ниво, трябва да се обмислят други възможности, включително прекратяване на проекта.

Планиране на иновативни дейности на RSL предприятия.

Планирането на иновациите е система от изчисления, насочени към избор и обосновка на целите за развитие на ИС и подготовка на решения, необходими за тяхното безусловно постигане. Подсистемата за планиране изпълнява седем специфични функции.

1. Целева ориентация на всички участници. Благодарение на съгласуваните планове частните цели на отделните участници и изпълнители са насочени към постигане на общите цели на иновативен проект или отделно предприятие като цяло.

2. Перспективна ориентация. Плановете са насочени към бъдещето и се основават на разумни прогнози за развитието на ситуацията. Планът очертава желаното бъдещо състояние на имота и предвижда конкретни мерки, насочени към подпомагане на благоприятните тенденции или ограничаване на негативните.

3. Координация на дейността на всички участници в иновациите. Координацията се осъществява като предварително съгласуване на действията при подготовката на плановете и като координиран отговор на възникващи пречки и проблеми при изпълнението на плановете.

4. Изготвяне на управленски решения. Плановете са най-честите управленски решения в управлението на иновациите. При изготвянето им се извършва задълбочен анализ на проблемите, правят се прогнози, изследват се всички алтернативи и се прави икономическа обосновка на най-много рационално решение. Планирането прави високо нивоикономическа целесъобразност и рационалност в системата за управление на индивидуалните предприемачи.

5. Създаване на обективна основа за ефективен контрол. Плановете установяват желаното или необходимо състояние на системата за определен период от време. Тяхното наличие позволява обективна оценка на дейността на предприятието чрез сравняване на действителните стойности на параметрите с планираните стойности на принципа „факт-план“.

6. Информационно осигуряване на участниците в иновационния процес. Плановете съдържат важна информация за всеки участник относно цели, прогнози, алтернативи, график, ресурси и административни условия за иновация.

7. Мотивация на участниците. Успешното изпълнение на планираните задачи като правило е обект на специални стимули и основа за взаимни разплащания, което създава мотиви за продуктивна и координирана дейност на всички участници.

При планирането се избират основните направления на иновационната дейност за индивидуалните предприемачи и всяка структурна единица; формиране на изследователски, развойни и производствени програми за иновативни продукти; разпределяне на програми и индивидуални задачи в отделни периоди от време и възлагане на изпълнители; определяне на календарни дати за извършване на работа по проекти; изчисление

необходимите ресурси и тяхното разпределение между изпълнителите въз основа на бюджетни изчисления.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

Концепцията и основните задачи на стратегическото управление, неговата структура. Анализ на външната и вътрешната среда на организацията, избор на стратегия и контрол на нейното изпълнение. Историята на създаването на принципите и методологията на стратегическото управление, етапите на неговото развитие.

тест, добавен на 03/10/2013


Предмет на стратегическо планиране; школа по стратегически мениджмънт. Възникването на стратегическия мениджмънт като самостоятелно научно поле и управленска практика. Дефиниции, основни етапи на процеса на стратегическо управление.

курсова работа, добавена на 16.01.2010 г


Същността на стратегическото управление, основните етапи на стратегическото управление. Анализ на формирането на стратегическите цели на организацията. Характеристики на управлението на обслужващи организации. Анализ на стратегията на изследваната компания, препоръки за нейната промяна.

курсова работа, добавена на 16.01.2012 г


Процес на стратегическо управление. Пет задачи на стратегическото управление. Формиране на стратегическа визия, целеполагане, разработване на стратегия. Посока на развитие на компанията. Разработване на организационна стратегия по примера на Макдоналдс.

курсова работа, добавена на 22.09.2010 г


Понятия за стратегия, стратегическо управление. Ролята и мястото на стратегическия анализ в системата за стратегическо управление, етапи и основни методи и форми за неговото прилагане - методът на Майкъл Портър на петте сили на конкуренцията, PEST анализ, SWOT анализ и BCG матрица.

курсова работа, добавена на 19.04.2011 г


Дефиниция на стратегия. Стратегически решения. Принципи и тенденции на стратегическото управление. Основните компоненти на стратегическото управление. Стратегия и ресурси. Методи за обработка на информация. Потенциал на стратегическото управление.

резюме, добавено на 02/04/2003


Същност и функции на стратегическото планиране. Характеристика на етапите на стратегическото планиране: организационни цели, оценка и анализ на външната и вътрешна среда, проучване на стратегически алтернативи и избор на стратегия. Разработване на стратегия на предприятието.

курсова работа, добавена на 10.11.2010 г