Управление на таланти: намерете и запазете. Управление на таланти. Западна приумица или бъдещето на руския бизнес

В организациите Специално вниманиетрябва да се посвети на идентифицирането и развитието на талантливи млади специалисти с лидерски потенциал. Правилникът за президентския кадрови резерв "Нов елит на нацията" предвижда, че този кадрови резерв се формира с цел подбор и подготовка за работа в областите. контролирани от правителствотокоито имат приоритетно значение за постигане на целите на социално-икономическото развитие, най-талантливите граждани на Украйна.

Под концепцията " талант" разбират високо ниво на талант, естествен талант на човек за определен вид дейност. Талантът показва развитието на изключителните способности на човек в специфични видовеобразователните, творческите и икономическите дейности се отразяват в такива характеристики като независимост, креативност, оригиналност, новаторство и други подобни. Наличието и нивото на развитие на талантите на служителите се определя от резултатите от тяхната дейност. Талантите могат да се развият в детството, но в по-голямата си част те се проявяват при възрастни под 35-40 години.

Именно това е причината за важността на навременното откриване и целенасочено развитие на талантливи млади професионалисти с лидерски потенциал в организациите. Факторите, които определят развитието на талантливи работници, включват не само природни качества (човешки наклонности), но и условия на живот и социална среда, мерки за управление и планиране на кариерата на персонала, формиране на кадрови резерв на организацията. Ето защо важнопридобиване на процеси за управление на таланти като икономика на знанието, висока технологияСред производствените фактори решаваща роля играе човешкият фактор, особено талантливият и интелектуален човек.

Управление на таланти - целенасочени дейности на организацията, насочени към идентифициране, подбор, развитие, използване, поддържане, мотивиране и кариерно израстване на талантливи работници, от които се нуждае днес и в бъдеще за решаване на нови сложни нестандартни проблеми, за да повиши конкурентоспособността си на пазара. . Управлението на таланти е един от основни елементисистеми за управление на кариерата и формиране на кадрови резерв.

Особеността на управлението на таланти в една организация е, че то е ограничено до няколко избрани талантливи служители. Докато управлението на кариерата на персонала трябва да обхваща всички служители на организацията, кадровият резерв представлява по-малка група служители, избрани за повишаване в ръководни и ключови позиции. Служителите, чиито резултати от оценката на представянето значително надхвърлят очакванията на компанията, трябва да се считат за талантливи. Комбинацията от изключителни способности им позволява да създадат продукт на дейност, който се отличава с новост, високо нивопревъзходство и социална значимост.

Следователно талантливите работници изискват специални форми и методи за планиране на кариерата си. Специалистите с висок лидерски потенциал е препоръчително да се разглеждат до известна степен като част от стратегическия резерв на организацията. Управлението на таланти трябва да признае, че талантливите служители могат да постигнат изключителни резултати, като работят в екип с други способни, компетентни колеги.

Стратегията за управление на таланти се определя от общата стратегия за управление на организацията и стратегията за развитие на персонала. М. Армстронг включва следните елементи на управлението на таланти: политика и програма за привличане и задържане на таланти, одит на таланти, развитие на ролите, управление на взаимоотношенията с талантливи служители, управление на представянето, управление на обучение и развитие, управление на кариера и приемственост, създаване на „страхотно място да работиш" .

Политиката и програмата за привличане и задържане на таланти е насочена към разработване на мерки за идентифициране и подбор на талантливи служители за организацията както от вътрешни, така и от външни източници. Одитът на таланта трябва да покаже броя на служителите, чиито резултати от оценката на представянето значително надхвърлят очакванията на организацията и да сравни техния брой с нуждите от таланти. Одитът трябва да се извърши въз основа на това, че планирането на кариерата на таланта изисква не само повишено внимание от страна на организацията, но и изисква значително повече средства за по-нататъшното им развитие.

Ако една организация няма достатъчно талант, тя няма да може да реализира пълния си потенциал за развитие. В същото време разходите на организацията за планиране на кариерата на излишно количество таланти не само ще доведат до неоправдани разходиза развитие на персонала, но също така ще увеличи текучеството на кадри сред талантливи работници, чийто висок потенциал няма да бъде използван правилно от компанията, тъй като няма да може да ги задържи и да ги предпази от напускане към конкуренти.

В процеса на управление на таланти трябва да се обърне важно внимание на развитието на ролята на талантливите служители. Организацията трябва да създава изгодни условиятака че да се чувстват отговорни за своя талант и престиж сред колегите, да са удовлетворени и страстни от ролята си в екипа, мотивирани да доразвиват и разкриват собствените си изключителни способности.

Управлението на отношенията с талантите трябва да бъде насочено към изграждане на нормални социални и трудови отношения с останалите членове на екипа, създаване на здравословен социално-психологически климат в екипа, справедливо и отговорно отношение към развитието на талантите от страна на ръководителите на организацията и осигуряване на , на тази основа, разкриването на техните способности и култивирането на лоялност към вашата компания.

Управлението на представянето на талантливи служители в една организация помага за изграждането на справедливи взаимоотношения с мениджъри и колеги, идентифициране на неизползвани възможности и на тази основа разработване на мерки за подобряване на планирането за тяхното развитие и кариерно израстване. Управлението на трудовото представяне осигурява и повишена отговорност на таланта за възложената работа и адекватна материална и нематериална мотивация.

Решаваща роля в процесите на управление на талантите в една организация играят дейностите по планиране на тяхното обучение и кариера, които трябва да осигурят по-нататъшно развитие. Ето защо в процеса на управление на таланти трябва да се идентифицират видовете работа, при които служителят постига най-добри резултати, за да развие професионалните си компетенции и лидерски умения. Обучението на млади специалисти с лидерски потенциал в някои случаи не е целево, т.к образователна институцияили организацията може да ги обучи за конкретна позиция в управленската йерархия или за лидерска позиция като цяло.

По този начин американските мултинационални корпорации обръщат специално внимание на разбирането на спецификата на дейността на корпорацията и нейната Корпоративна култура, насърчаване на корпоративния дух и чувство за лоялност към компанията. Корпоративните мениджъри предоставят на младите професионалисти възможност да се запознаят задълбочено с характеристиките на управлението на организацията, да работят в няколко структурни подразделения, клонове в различни географски региони на света.

Много водещи американски компании извършват целенасочен подбор на хора с лидерски потенциал по време на бакалавърското си обучение. За целта представители на компанията пътуват до водещи университети и бизнес училища, където провеждат интервюта с бъдещи висшисти. Например американската корпорация UTC има специална програма за развитие на бъдещи лидери, предназначена за две години. Корпорацията набира завършили висшисти от водещи бизнес училища, като първо учат в централата на корпорацията и след това работят в различните й клонове, като се преместват в нов отдел на всеки шест месеца.

Развитието на млади талантливи служители с лидерски потенциал може да се осъществи и чрез тяхното самостоятелно обучение, работа в проекти, които използват нови нетрадиционни знания и умения, общуване с коуч и други компетентни колеги при решаване на сложни проблеми с помощта на различни формии методи за неформално и самостоятелно обучение. Важна роля трябва да играе участието на таланти в обучения, дискусии кръгли маси, научно-практически конференции, симпозиуми, състезания, международни програмистажове, изложби, панаири и др.

Препоръчително е да се обучават талантливи работници в съответствие с изискванията на професионалните стандарти и профили професионална компетентностпозициите, които заемат в момента, и по-отговорните и сложни, на които се планира да бъдат преместени в близко бъдеще, очакваните промени и предизвикателствата на външната конкурентна среда.

Управлението на кариерата и последователните промени в таланта трябва да бъдат насочени към по-нататъшното развитие на изключителните способности и по-пълното използване на техния интелектуален потенциал, притока на талантливи работници и тяхното поддържане в организацията. Управлението на кариерата трябва да гарантира, че талантът преминава през три етапа на кариерата: разширяване, укрепване и подобряване. Това е насочено към предотвратяване на спад в техните трудова дейност, за последователно заместване на таланта и професионално-квалификационно издигане поради извършването на по-сложна творческа и отговорна работа и въвеждане на иновации.

За да привлечете и задържите талантливи служители в една организация, е важно да създадете „страхотни места за работа“ за тях. Това се дължи по-специално на факта, че талантът може да бъде под голямото внимание на агенциите за набиране на персонал, като агенции за търсене на ръководни кадри и хедхънтинг, които се стремят да ги привлекат към конкуренти. Под страхотно място за работа се отнася до позиция, при която талантлив служител иска да работи и да остане възможно най-дълго в компания, която отговаря на изискванията на стандартите за качествен трудов живот.

Факторите, които допринасят за създаването на „страхотни места за работа“ в една организация, включват конкурентни заплати за таланти на пазара на труда. Тъй като резултатите от оценката на работата на талантливите служители значително надхвърлят очакванията на мениджърите на предприятията, те могат да разчитат на съответно по-високо ниво на заплатите. Но възможностите на организациите в този случай не са неограничени по отношение на съдържанието на таланти. Следователно трябва да се използват други фактори.

Те включват следното: формирането на работодателска марка, приятелското отношение на лидерите на организацията към талантливите служители, признаване на заслуги и делегиране на техните правомощия към тях, привличане на таланти към управлението на компанията, подходяща подкрепа в ежедневни въпроси, осигуряване на баланс между работа и семейни задължения, ефективна програма личностно развитиеи т.н.

За таланти, в допълнение към високо ниво на конкурентни заплати голямо значениеза създаване на „страхотни места за работа“ има такъв нематериален мотивационен фактор като ефективна програма за тяхното личностно развитие. Това се дължи на факта, че той осигурява по-нататъшното развитие на изключителните способности на талантливите работници, създава условия за задоволяване на потребностите от по-високо ниво и повишава тяхната конкурентоспособност на пазара на труда. Липсата на ефективна програма за личностно развитие може да бъде една от важните причини за текучеството на таланти, дори ако в организацията има високо конкурентно заплащане.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

Управление на таланти като начин да направите работата по-интересна за вашия персонал, запознаване с особеностите на процеса. Характеристики на основните стълбове на концепцията за управление на таланти. Разглеждане на най ефективни методиразвитие на лидерски умения.

презентация, добавена на 23.01.2017 г


Мерки за подобряване на мотивационната среда за развитие на таланта в организацията. Проблемът с управлението на персонала, професионални специалисти с таланти и определени способности. Стратегии за развитие на служителите.

резюме, добавено на 03/09/2017


Управление, насочено към развитие и ефективно използванечовешки ресурсен потенциал на организацията. Кадрите са най-ценната и важна част от производителните сили на обществото. Исторически опит в управлението на таланти. Етапи на съвременното управление на таланти.

доклад, добавен на 15.12.2010 г


Концепцията за управлението като наука за управление на човешките ресурси, неговата същност и характеристики, история на формиране и развитие. Анализ модерни стиловеи методи на управление, характеристики на стратегията и тактиката. Управление на персонала в ООО "Континент".

дисертация, добавена на 29.04.2009 г


Същност стратегическо управлениеи неговите ключови понятия. Процедурата за разработване и прилагане на стратегия за развитие на предприятието. Фактори на външно влияние върху организацията, анализ на вътрешната среда. Разработване на посока на развитие и стратегия за планиране.

курсова работа, добавена на 21.04.2015 г


Ceruvania с градинската йерархия (градиране) и cherubania с таланти. Развитие на системата за управление на персонала на предприятието. Има голяма нужда от кадри. Оценяване на дейността и специалните способности на епидемиологичните специалисти, надеждността на лекарите по кожно здраве.

курсова работа, добавена на 26.11.2010 г


Планирането като функция на управление, целеполагане и стратегическо планиране. Поставяне на цели, техните видове. Етапи на развитие на стратегията. Структурни единици на функционални подсистеми. Визия на мисията и управление чрез цели. Ключови компетенции на компанията.

резюме, добавено на 20.07.2008 г


Същността на стратегическото управление и неговите основни понятия. Процедурата за разработване и прилагане на стратегия за развитие на предприятието. Анализ на факторното въздействие на външната среда върху организацията, нейната вътрешна среда. Планиране на дейности и пътища за развитие.

курсова работа, добавена на 24.04.2012 г

Талантът е като чистокръвен кон,

трябва да се научите как да го управлявате,

и ако дръпнете юздите във всички посоки,

конят се превръща в кон...

Максим Горки

Ситуацията на модерен пазартруда (както западния, така и руския) се характеризира с обширното определение на „война за таланти“, въведено в края на 90-те години. Този процес възниква по обективни причини:

Повишената роля на нематериалните активи на компаниите ( марки, технологии, знания) в постиндустриалната ера е определил рязко нарастване на търсенето на компетентни служители;

Глобализацията на бизнеса и консолидацията на предприятията увеличиха нуждата от топ мениджъри;

Лоялността на служителите към компаниите е намаляла значително; съвременните служители (особено талантливите) се стремят да изградят кариера, преминавайки от една организация в друга в търсене на най-добрите местаза себереализация.

Всичко това принуждава работодателите активно да търсят таланти във и извън своите компании, след което да осигурят тяхното развитие и достойно приложение при решаването на приоритетни бизнес проблеми. Има нужда от систематично управление на таланти.

Управление на таланти– целенасочени дейности в компанията за създаване, развитие и използване на кохорта от талантливи служители, които могат ефективно да решават сложни бизнес проблеми и са способни да заемат лидерски позиции в бъдеще. Терминът „управление на таланти“ беше въведен за първи път от McKinsey & Company през 1997 г. Последващи проучвания потвърдиха, че тази фраза характеризира модерна тенденцияв глобалното управление, което ще продължи и през следващите 15-20 години.

Управлението на таланта ви позволява да идентифицирате и задържите ключови хорана ключови позиции, мотивирайте ги за високи индивидуални резултати.

Целта на управлението на таланти е да идентифицира талантите на служителите и да ги приложи по най-добрия начин за служителя и компанията.

Основната идея на управлението на таланти е промяна на отношението към персонала. Компанията трябва да премине от идеологията на равенството към идеята за диференциация, когато талантливите хора се отделят от общата маса, те разчитат на тях и инвестират в тях. Необходимо е да се изгради цялата система за управление в компанията според новата идеология. Работете не само върху подбора на най-обещаващите служители, но също така планирайте техните назначения, използвайте инструменти за развитие и се ангажирайте с тяхното задържане (фиг. 17).

Ориз. 17 – Елементи на системата за управление на таланти на организацията

Талантливият служител има не само високо ниво на текущи компетенции, но и мощен потенциал за развитие. Обикновено има две категории:

1) таланти в професията - хора, които имат уникални знания и способности в своята област;

2) талантливи мениджъри - хора, които имат управленски компетенции, които са важни за конкретна организация и имат потенциал за растеж. Талантливият мениджър трябва да има системно мислене и мащабна визия, способност да мисли дългосрочно и да има силна мотивация за постигане на целите, желание за промяна и способност да приема нови обстоятелства. Такъв човек е фокусиран върху своето развитие, готов е за нови идеи, нововъведения и нововъведения.

Управлението на таланти има две ключови стратегии.

Същността на първия се крие в израза: „Намерете най-добра употребаестествените таланти на всеки служител." Привържениците на този подход вярват, че всеки човек (служител или кандидат) е талантлив по някакъв начин (има изключителни способности). Задачата на мениджъра по човешки ресурси е да идентифицира тези таланти и да се увери, че служителят може да ги демонстрира в полза на компанията.

Мениджърите, прилагащи тази стратегия, следват два пътя:

1) Те идентифицират таланта на кандидата на влизане в компанията, т.е. всъщност дори не са обвързани с конкретна позиция, провеждат интервю, избират позиция въз основа на таланта на лицето;

2) Определете в какво точно съществуващите служители са талантливи и ги преместете на най-добрата позиция за тях.

Когато избира тази стратегия за управление на таланти, компанията трябва да е подготвена за Голям бройвътрешни ротации.

Този път е избран от германския клон на Deutsche Bank. Тяхната програма за управление на таланти предполага идентифициране на талантите на служителите и ротирането им на позицията в компанията, където способността ще се прояви по най-добрия начин. В продължение на една година специалистите по T&D на банката проведоха стотици интервюта със служители и мениджъри, за да идентифицират истинските таланти на персонала, в резултат на което много служители промениха сферата си на дейност в банката. Философията на този подход е проста – в контекста на борба за кадри най-добра стратегияе да предостави на служителите възможности да правят това, в което са талантливи, което е от полза както за служителя, така и за компанията.

Същността на втората стратегия за управление на таланти е изразът: „Талантът е голям потенциал за професионално израстване“. Най-често талантът на служителя не означава неговите природни дадености, които понякога не се виждат или не са необходими на текущото работно място, а неговият голям потенциал за развитие на поне една от корпоративните компетенции (управленски или професионални). При този подход мениджърите имат концепцията за „ключов“ персонал, на който компанията обръща максимално внимание, и „друг“ персонал. Тази стратегия е популярна както в Русия, така и в чужбина.

Съществуват и други подходи за управление на таланта на една организация, представени в табл. единадесет.

Таблица 11

Подходи за управление на организационни таланти

В рамките на система за управление на таланти, растежът на хората може да се постигне не само чрез издигането им по кариерната стълбица, но и чрез включването им в нови проекти, предоставянето на нови области на отговорност и т.н. В същото време организацията от своя страна получава възвръщаемост от най-пълното използване ярки идеи, опита и възможностите на своя персонал.

Ефективността на системата за управление на таланти може да се оцени по текучеството на ключови служители на ключови позиции. Ако текучеството е ниско, можем да приемем, че привличането, задържането и развитието на ключови служители в компанията е структурирано правилно.

Талант - управлението като неделима съставка на организационния успех

С развитието на глобализацията човешките ресурси се превърнаха в един от най-важните факторивлияят върху успеха на развитието на организацията, докато основното конкурентно предимство са талантливите служители и техните умения трябва непрекъснато да се подобряват и развиват, което стана възможно благодарение на появата на управлението на таланти.

Целта на изследването е да идентифицира факторите, влияещи върху привлекателността на едно предприятие за таланти, правилата за водене на „войната за таланти“ и основните пречки пред ефективното прилагане на система за управление на таланти в страната.

Управлението на таланти е сравнително нова посока в управлението на човешките ресурси. McKisey се счита за основател на управлението на таланти. Много преди изследванията на гореспоменатата компания този проблембеше подчертано в статия, публикувана през 1991 г. от теоретика на организацията Джеймс Марч, „Изследване и използване в организационното обучение“, в която, използвайки методи за математическо моделиране, беше разкрито, че ако една компания постави основна целоцеляване на пазара, тогава е необходимо да се увеличи производителността на труда на най-малко ефективните служители, но ако организацията се стреми да заеме водеща позиция, е необходимо да насочи дейността си към подбора и развитието на ефективен персонал. Но той не го нарече управление на таланти, но посоката на изследване е подобна, както и направените изводи. За съжаление не са провеждани вътрешни изследвания по тази тема.

Талантът се счита за ключ към успеха на всяка организация, а управлението на таланта е неразделна част от идентифицирането на нейния потенциал.

Разкрива се връзката между понятията „управление на таланти“ и „война за таланти“ като методи за повишаване на производителността на труда и резултата от дейността на организацията.

Целта на статията е да разкрие същността на понятието „управление на таланти“, да идентифицира основните методи, тенденции и обещаващи посокипри формирането на екип от таланти, мотивирането им за саморазвитие, самоусъвършенстване, постигане на целите на организацията и задържане на таланти.

IN модерен святПобедители са тези организации, които сами по себе си, като продукт, имат най-голяма привлекателност на пазара на труда и са в състояние да заинтересуват, помогнат за развитието и поддържането на най-талантливите служители на всички нива на управленската йерархия. Успехът на всяка организация зависи не само от финансовите възможности, но и доста важни фактори за влияние са: уменията на хората в екипа, които насочват дейността си към постигане на целите на предприятието. Идеите са необходими не само за отваряне на собствен бизнес, но и за увеличаване на вашия начален капитали възвърнете инвестицията си.

Една от основните идеи обаче печеливш бизнесе формирането на екип от таланти, защото в крайна сметка степента на успех на едно предприятие зависи от хората.

Всяка компания определя свой собствен списък с изисквания към мениджърите

McKinsey дефинира управлението на таланти или „управление на таланти като фирмена дейност, която използва инвестиции в таланти в средно и висше ръководство“.

Процесът на управление на таланти често се използва в творческите индустрии, където се ценят качества на персонала като комуникационни умения, склонност към учене и самообразование и креативност. И не само в творчески компаниичовешкият капитал е един от водещите компоненти на успеха.

Въпреки факта, че талантливият служител се счита за благодат за всяка компания, всъщност не всеки може да работи с таланти, да насърчава тяхното формиране и професионално израстване и да насочва дейността си в полза на компанията.

Управлението на таланти продължава да определя Основни функцииефективно управление на бизнеса досега, талантът се превърна в ключов фактор, определящ успеха и ефективността на организацията, правилен изборталантливи кадри, тяхното развитие и поддръжка е едно от основните конкурентни предимства на компанията.

За да се разкрие същността на управлението на таланти, е необходимо да се определи кой и как може да бъде класифициран като „талант“ в управлението.

Творческите, креативните, иновативните хора, като обекти на управление, могат да бъдат разделени на групи

В резултат на това разделение възниква проблемът за правилното съчетаване на тези категории, връзката на работниците с методите на управление. Това може да се избегне чрез създаване на атмосфера на професионализъм и личностно израстване, осигуряване на ефективност, като се обръща внимание само на професионалните инициативи.

Но 21-ви век напълно промени идеята за таланта и днес най-успешните компании като Google и General Electric промениха стратегията си и вместо да се борят с тях, те ги развиват. Майката на талантливи служители е основното конкурентно предимство.

Терминът управление на таланти (управление на таланти) е целенасочена дейност, насочена към създаване на фирмена система за набиране, развитие, използване и задържане на талантливи служители, способни да постигат изключителни бизнес резултати.

Съвременните мениджъри се нуждаят от стратегически действия за придобиване на талант толкова, колкото и от използването на нови технологии. В днешно време търсенето на таланти се извършва от специални хора - рекрутери, изглежда, че те трябва да решат проблема с таланта. Но основната задача на рекрутера не е да доведе талант в компанията, а само да намери кандидат, който отговаря на изискванията на съответния клиент. Основният критерий за оценка на таланта на евентуален кандидат са предишните му успехи. Един много успешен мениджър в една компания може да не доведе до значителни резултати в друга компания.

Както показва опитът на водещи компании, по-изгодно е да растете и развивате собствените си таланти, отколкото да привличате отвън

На етапа на идентифициране и привличане на таланти важна роля играе оценката на привлекателността на предприятие или организация от потенциални бъдещи талантливи служители. Днес в света има нарастваща тенденция в честотата на смяна на работата на таланти, тъй като търсенето им се е увеличило.

Имиджът на компанията, материалните стимули и социалният пакет оказват значително влияние върху избора на компания по талант. Самият етап на управление на таланти включва поддържане на таланта в организацията, инвестиране в управление, лидерство, създаване на условия, при които служителите развиват собствените си умения и отговарят за подобряване на организацията на бизнес процесите. Успехът на етапа на оценка на управлението на таланти зависи преди всичко от това какво точно конкретна организация влага в понятията „управление на таланти“ и „талант“, които са основни за изграждането на единна стратегия за управление на таланти. Ефективното им управление спомага за подобряване на имиджа на компанията като работодател и спомага за задържането на съществуващите и привличането на нови.

Мотото "Война за таланти" е провъзгласено за първи път в САЩ, но сега това мото се използва и руски компании. Ако вземем опита на компаниите, това е планиране на заместване (кадрови резерв) или в най-добрия случай планиране на приемственост.

В допълнение, компаниите все още имат други проблеми по отношение на внедряването на система за управление на таланти като важен компонент от успеха на организацията, които възникват поради нежеланието да се промени нещо.

Нека отбележим основните пречки пред прилагането на управление на таланти:

1) стереотипът „няма незаменими кадри“;
2) стереотипът „да смаже таланта, а не да култивира“ - мениджърът не обича да зависи от талантлив служител, за разлика от мотото консултантски компании„Порасни или си тръгни“;
3) нежелание да се поеме отговорност за замяната на средния служител с потенциално талантлив;
4) невъзможността да видите незабавно положителния ефект от ефективното управление на таланти - за да видите резултата, трябва да изчакате поне 1,5-2 години.

За да спечелите „войната за таланти“, трябва да въведете принципно нов подход към вашата компания, който включва:

1) съсредоточете се върху привличането на таланти. Привличането на таланти не трябва да бъде основната задача на отдела по човешки ресурси или отдела по човешки ресурси, а по-скоро да се превърне в основна цел на мениджърите на всички нива на компанията, включително, на първо място, Генералният директор. Обогатяването на екип с талант е работа, която не може да бъде делегирана на младши служител, а основната отговорност за формирането на талантлив екип трябва да се носи от висш ръководител на компанията.

2) Осигурете конкурентни предимствапредприятия или организации на пазара на работодателя за служителя. Всяка фирма се намира в състезаниеза своите клиенти и потребители, но не всеки мисли да се бори за работниците. На настоящия етап от икономическите отношения е необходимо да се гарантира, че офертата на компанията е привлекателна и обещаваща за талантливи работници.

IN напоследъкматериалните форми в мотивирането на служителите излизат на заден план, а водещите позиции се заемат от нематериални методи за стимулиране на работата и съответно създаване на привлекателност. Важно е да предоставите пълен пакет от предложения, тъй като уникалността му като цяло или един от неговите елементи може да се превърне в решаващ фактор при избора къде ще работи „талантът“.

Следните мерки могат да се използват като компоненти на такъв набор от предложения:

– Вълнуваща работа, включваща въвеждане на нови продукти, иновативни насоки, непрекъснато подобряване на производството, постоянна трансформация, рационално разпределение на отговорностите и автономия;
– Утвърдена стабилна позиция на фирмата ефективна системауправление, приятелска и доверителна атмосфера, корпоративен дух, ориентация към резултата;
– Диференцирана система на заплащане, повишени заплати на служителите.

3) Възможност за професионално и личностно самоусъвършенстване и израстване. Приток на „таланти” се наблюдава в тези компании, които са активни в областта на коучинга, личностното развитие, напредналите обучения и обученията в нови технологии, които осигуряват растеж и развитие. Създаване на личен гъвкав графикработа, като се определят граници на работния ден не според отработеното време, а според производството. Увеличеното свободно време и повишената производителност ще осигурят предимство за семейните хора.

4) Въвеждане на методи за диференцирана оценка на персонала. Подкрепете всички, но инвестирайте във всеки по различен начин. Много служители страдат от неясни и пристрастни оценки на работата. Всяко предприятие трябва да има ясна система за оценка на персонала, която ще осигури вариации в заплатите, повишения, установяване на определени привилегии, освобождаване от „баласт“, ​​което ще му позволи да бъде успешен в ожесточена конкурентна среда. Освен това е необходимо да се извърши междинен мониторинг и контрол крайни резултативъв всички подразделения.

Трябва да се отбележи, че местните компании нямат ясна система от методи за класиране на служителите, което значително би улеснило оценката на тяхната дейност.

Ето защо е препоръчително да се разделят служителите според тяхното ниво на ефективност на работата в следните рангове:

A: обещаващ, ефективен, осигуряващ високи резултати;
B: ограничен потенциал, очакван резултат;
B: минимално ниво на производителност.

Необходимо е да „заложите“ на категория А, да развиете служители от ранг B, да ги понижите или, в в краен случай, освобождават представители от ранг Б. На категория В трябва да се даде шанс в друга сфера на дейност, да се съветват как да приложат уменията си. За да се гарантира постигането на желания резултат, в управлението на персонала трябва да се използва комбинация от „моркови и пръчки“.

Организациите трябва да се фокусират не върху „култивирането“ на таланти, а върху непрекъснатото им търсене, дори ако всички свободни позиции са заети. Назначаването на нов служител може да бъде тласък за създаване на нова позиция или използване на способностите му като свободна практика.

Привличането на таланти чрез нетрадиционни методи или нестандартни източници включва създаването на специални системи за компетентност и програми за подбор на персонал, както в страната, така и от чужбина.

Трябва да се създаде диференцирана система на заплащане, която да показва съответствието между резултатите от работата и паричните възнаграждения. Чуждите компании отдавна използват метода за определяне на заплатите с личното съгласие на бъдещия работник и работодател на интервю, което дава възможност за индивидуална оценка на всеки и възможност за коригиране в бъдеще.

Персоналът има нужда от непрекъснато развитие

Талантливите хора са склонни да завършват кариерата си на работното място, където не виждат перспективи и почва за себереализация и саморазвитие. Развитието на талантлива личност в едно предприятие трябва да се осъществява чрез задачи за повишаване на професионализма, обучение и наставничество. Но най-често тези действия не се случват като непрекъснат процес, а като еднократни действия. Именно техните резултати трябва да служат като решаващ фактор в процесите на промоция. Мениджърите винаги трябва да получават интересни задачи и обратна връзка. Също и за саморазвитие на мениджър възможен варианте ротацията на персонала за детайлно познаване на различни области на знанието.

Все повече фирми започват да осъзнават, че способността за управление на таланти се превръща в стратегически приоритет за успешен бизнес. Проучването установи, че управлението на таланти не може да бъде изолирано от бизнес стратегията. Компаниите се справят най-добре, когато включват всички нива на лидерство в развитието на талантите, особено в ранните етапи на формулиране на стратегията. По този начин, за да оцелеят местните предприятия или да получат нови възможности за развитие, е необходимо по-активно да се използва управлението на таланти. Което ще ви позволи бързо да реагирате на промените във външната среда.

Във връзка с