Πόσα επίπεδα διοίκησης πρέπει να υπάρχουν σε έναν οργανισμό; Επίπεδα διαχείρισης. Διευθυντής - επαγγελματίας διευθυντής

Τα είδη και τα επίπεδα διαχείρισης είναι ένα θέμα σχετικό για κάθε εταιρεία. Δεν υπάρχει επιχείρηση όπου να μην έχουν γίνει προσπάθειες οικοδόμησης αποτελεσματικό σύστημαδιαχείριση προσωπικού και, κατά συνέπεια, έναν αλγόριθμο για την επίτευξη των εργασιών που έχουν ανατεθεί. Η αρμόδια διαχείριση διαφόρων ομάδων ειδικών σε συνθήκες συνεχούς ανάπτυξης είναι μια σύνθετη αλλά απαραίτητη διαδικασία.

Τι είναι η διαχείριση

Αυτός ο όρος είναι σχετικός όταν μιλάμε για τη διαχείριση των δραστηριοτήτων διαφόρων ομάδων εργαζομένων τόσο σε ένα συγκεκριμένο τμήμα όσο και σε ολόκληρη την επιχείρηση στο σύνολό της.

Κατά συνέπεια, τα άτομα που είναι υπεύθυνα για την οργάνωση της διαχείρισης ποιότητας ονομάζονται διαχειριστές. Το βασικό τους καθήκον είναι η ικανή διαμόρφωση της εργασιακής διαδικασίας, ο σχεδιασμός, ο έλεγχος και η παρακίνηση του προσωπικού. Το αποτέλεσμα τέτοιων προσπαθειών θα πρέπει να είναι η έγκαιρη επίτευξη των στόχων της εταιρείας.

Ως εκ τούτου, η σύγχρονη διοίκηση είναι μια συνεχής επιθυμία για ανάπτυξη και βελτίωση της ποιότητας της εργασίας. Αξίζει να σημειωθεί ότι η επαγγελματική διαχείριση μπορεί να επιφέρει απτές κοινωνικές αλλαγές. Ένα παράδειγμα είναι η αυξανόμενη δημοτικότητα της ποιοτικής εκπαίδευσης, που καθοδηγείται από την επιθυμία να βρουν μια καλή δουλειά.

Ποιος είναι μάνατζερ

Ανάπτυξη χωρίς αποτελεσματική ηγεσία σύγχρονες εταιρείεςδεν φαίνεται δυνατό.

Εάν χρησιμοποιήσουμε την πραγματική έννοια των όρων, τότε ένας διευθυντής μπορεί να ονομαστεί διευθυντής ή ηγέτης που έχει επαρκή εξουσία να επιλύει διάφορα προβλήματα που σχετίζονται με συγκεκριμένους τύπους δραστηριοτήτων της επιχείρησης.

• διευθυντές της επιχείρησης, καθώς και τα τμήματα της (αυτά μπορεί να είναι τμήματα, τμήματα κ.λπ.)
• διοργανωτές διαφόρων τύπων εργασιών που λειτουργούν στο πλαίσιο ομάδων ή τμημάτων-στόχων του προγράμματος·

• διαχειριστές, ανεξαρτήτως διοικητικού επιπέδου, των οποίων οι αρμοδιότητες περιλαμβάνουν την οργάνωση της διαδικασίας εργασίας λαμβάνοντας υπόψη τις σύγχρονες απαιτήσεις·
• ηγέτες οποιωνδήποτε ομάδων ειδικών.

Ανεξάρτητα από το προφίλ, το βασικό καθήκον ενός διευθυντή είναι πάντα να διαχειρίζεται τους υπαλλήλους για την υψηλής ποιότητας υλοποίηση των ανατεθέντων εργασιών.

Βασικά χαρακτηριστικά

Με βάση τις πληροφορίες που παρουσιάστηκαν παραπάνω, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι η ουσία της διαχείρισης έγκειται στον προγραμματισμό, τα κίνητρα, την οργάνωση της διαδικασίας και τον έλεγχό της. Στην πραγματικότητα, αυτοί είναι οι στόχοι της διοίκησης.

Έτσι, οι κύριες λειτουργίες ενός μάνατζερ έχουν την ακόλουθη δομή:

• σχεδίαση;
• οργάνωση;
• κίνητρο;
• έλεγχος.

Σχετικά με τον προγραμματισμό, πρέπει να σημειωθεί ότι στο πλαίσιο αυτής της λειτουργίας καθορίζονται οι πιο σχετικοί στόχοι για την εταιρεία και χαράσσεται στρατηγική για την επίτευξή τους, μέχρι τη διαμόρφωση αλγορίθμου για την εργασία των εργαζομένων σε όλα τα επίπεδα.

Η διαχείριση της επιχείρησης σε αυτό το στάδιο περιλαμβάνει την εργασία με πολλά βασικά ζητήματα:

1. Πού βρίσκεται αυτή τη στιγμή η εταιρεία;
2. Που πρέπει να πάμε?
3. Πώς ακριβώς θα μοιάζει αυτό το κίνημα (σχέδιο, πόροι κ.λπ.);

Είναι μέσα από τον προγραμματισμό που η διοίκηση της εταιρείας καθορίζει τους βασικούς τομείς στους οποίους πρέπει να καταβληθούν οι κύριες προσπάθειες.

Η οργάνωση μιας επιχείρησης είναι, στην ουσία, η διαδικασία δημιουργίας και ανάπτυξης μιας υπάρχουσας αλλά και μιας νέας δομής. Σε αυτή την περίπτωση, το έργο των διευθυντών επικεντρώνεται στο να ληφθούν υπόψη όλες οι πτυχές των εσωτερικών διαδικασιών της εταιρείας προκειμένου να διασφαλιστεί η ικανή αλληλεπίδρασή τους. Εάν υπάρχει μια υψηλής ποιότητας διαμόρφωση όλων των διαδικασιών και ένας παγκόσμιος αλγόριθμος για την πρόοδο της επιχείρησης, όλοι οι εργαζόμενοι και οι διευθυντές θα συμβάλουν στην αποτελεσματική επίτευξη των στόχων τους.

Το σύστημα διαχείρισης σάς επιτρέπει επίσης να προσδιορίσετε με ακρίβεια ποιος πρέπει να εκτελεί ποιες λειτουργίες στην επιχείρηση.

Είναι δύσκολο να φανταστεί κανείς τη σύγχρονη διοίκηση χωρίς ικανά κίνητρα. Η ουσία είναι ότι ο αλγόριθμος δράσης και ανάπτυξης θα είναι επιτυχής μόνο εάν όλες οι ομάδες εργαζομένων είναι σε θέση να εκτελούν τις λειτουργίες που τους έχουν ανατεθεί σε συνεχή βάση με υψηλή ποιότητα. Για να επιτευχθεί αυτό, οι διευθυντές αναπτύσσουν ένα σύστημα παρακίνησης προσωπικού που τους επιτρέπει να διατηρήσουν υψηλό επίπεδο ενδιαφέροντος για την ακριβή επίτευξη των στόχων.

Οι στόχοι της διοίκησης περιλαμβάνουν επίσης τον έλεγχο. Γεγονός είναι ότι, λόγω συγκεκριμένων συνθηκών, οι διαδικασίες εντός της εταιρείας ενδέχεται να αποκλίνουν κάπως από τον αρχικό αλγόριθμο και η εκπλήρωση των εργασιών που έχουν ανατεθεί θα τεθεί υπό αμφισβήτηση. Για να αποφευχθούν τέτοιες διαδικασίες, οι διευθυντές δίνουν μεγάλη προσοχή στην παρακολούθηση της εργασίας των υφισταμένων τους.

Ανώτερα διοικητικά στελέχη

Υπάρχουν πάντα λίγοι διευθυντές που εκπροσωπούν αυτήν την κατηγορία στην επιχείρηση. Οι ευθύνες που τους έχουν ανατεθεί είναι σημαντικές. Αλλά μπορούν να περιοριστούν στην ακόλουθη έννοια: ικανή ανάπτυξη και επακόλουθη αποτελεσματική εφαρμογή των στρατηγικών ανάπτυξης της εταιρείας. Ως μέρος αυτής της διαδικασίας, τα ανώτερα στελέχη λαμβάνουν σημαντικές αποφάσεις που απαιτούν την κατάλληλη ικανότητα. Αυτή η ομάδα ηγετών μπορεί να εκπροσωπείται, για παράδειγμα, από τον πρύτανη ενός εκπαιδευτικού ιδρύματος, τον πρόεδρο μιας εταιρείας ή έναν υπουργό.

Κατά την εξέταση των επιπέδων διαχείρισης, αξίζει να γίνει κατανοητό ότι το υψηλότερο τμήμα είναι υπεύθυνο για τη διαμόρφωση της πορείας κίνησης ολόκληρης της επιχείρησης. Δηλαδή, αυτοί οι ειδικοί στην πραγματικότητα επιλέγουν την κατεύθυνση ανάπτυξης και καθορίζουν πώς να κινηθούν αποτελεσματικά εντός της καθορισμένης πορείας. Ένα λάθος σε αυτό το επίπεδο μπορεί να οδηγήσει σε σημαντικές οικονομικές και διαρθρωτικές απώλειες.

Για το λόγο αυτό, ένα υψηλό επίπεδο διαχείρισης συνεπάγεται ενεργό πνευματική δραστηριότητα και βαθιά ανάλυση του έργου της εταιρείας στο σύνολό της και κάθε τμήματός της ειδικότερα.

Μέση διοίκηση

Αυτή η ομάδα διευθυντών ελέγχει τους διευθυντές χαμηλότερου επιπέδου και συλλέγει πληροφορίες σχετικά με την ποιότητα και το χρονοδιάγραμμα των εργασιών που ορίζουν. Οι διευθυντές διαβιβάζουν αυτές τις πληροφορίες σε επεξεργασμένη μορφή στα ανώτερα στελέχη.

Τα μεσαία επίπεδα διοίκησης σε μια εταιρεία απαιτούν μερικές φορές την πρόσληψη τόσο πολλών ειδικών που χωρίζονται σε ξεχωριστές ομάδες. Επιπλέον, το τελευταίο μπορεί να ανήκει σε διαφορετικά ιεραρχικά επίπεδα. Για παράδειγμα, ορισμένες επιχειρήσεις αποτελούν τόσο ανώτερα όσο και κατώτερα επίπεδα μεσαίας διοίκησης.

Τέτοιοι διευθυντές διοικούν συνήθως μεγάλα τμήματα ή τμήματα της εταιρείας.

Χαμηλότερο επίπεδο

Οι διευθυντές αυτής της κατηγορίας ονομάζονται επίσης επιχειρησιακοί διαχειριστές. Αυτή η ομάδα εργαζομένων είναι πάντα μεγάλη. Το κατώτερο επίπεδο διαχείρισης επικεντρώνεται στην παρακολούθηση της χρήσης των πόρων (προσωπικό, εξοπλισμός, πρώτες ύλες) και στην εκπλήρωση καθηκόντων παραγωγής. Στις επιχειρήσεις, τέτοιες εργασίες εκτελούνται από εργοδηγούς, τον επικεφαλής του εργαστηρίου, τον επικεφαλής του συνεργείου και άλλους διευθυντές. Ταυτόχρονα, στο πλαίσιο των καθηκόντων του κατώτερου επιπέδου, είναι δυνατή η μετάβαση από τον έναν τύπο δραστηριότητας στον άλλο, γεγονός που προσθέτει πολλές πρόσθετες πτυχές στην εργασία.

Η έρευνα δείχνει ότι λόγω της ποικιλίας των εργασιών και της υψηλής έντασης εργασίας, τα χαμηλότερα επίπεδα διαχείρισης υπόκεινται σε σημαντικό φόρτο εργασίας. Όσοι κατέχουν μια τέτοια θέση πρέπει συνεχώς να περνούν από την αποτελεσματική εκτέλεση μιας εργασίας στην επίλυση μιας άλλης.

Σε ορισμένες περιπτώσεις, ένα στάδιο της εργασίας μπορεί να διαρκέσει λίγο περισσότερο από ένα λεπτό. Με τέτοιες συχνές αλλαγές στην ενδοημερήσια δραστηριότητα, η συνείδηση ​​βρίσκεται σε συνεχή ένταση, η οποία είναι γεμάτη με παρατεταμένες καταστάσεις άγχους.

Τέτοιοι διευθυντές δεν επικοινωνούν πολύ συχνά με τους ανωτέρους τους, αλλά επικοινωνούν πολύ με τους υφισταμένους τους.

Χαρακτηριστικά της γενικής διαχείρισης

Αυτή η μορφή διαχείρισης βρίσκει την ενεργό εφαρμογή της στο πλαίσιο της σύγχρονης καπιταλιστικής κοινωνίας.

Γενική διαχείριση απαιτείται όταν υπάρχει ανάγκη για μεθόδους και προσεγγίσεις διαχείρισης που είναι κατάλληλες για κάθε τομέα σε διάφορα κοινωνικοοικονομικά συστήματα, ανεξάρτητα από το επίπεδο διαχείρισης.

Αυτή η κατηγορία περιλαμβάνει διάφορες τεχνικές και λειτουργίες διαχείρισης (λογιστική, οργάνωση, προγραμματισμός, ανάλυση κ.λπ.), καθώς και δυναμικές ομάδας και μηχανισμούς που χρησιμοποιούνται για την ανάπτυξη και την επακόλουθη λήψη αποφάσεων.

Επίπεδα γενικής διαχείρισης

Υπάρχουν πολλά επίπεδα αυτής της μορφής ελέγχου που χρησιμοποιούνται ανάλογα με την κατάσταση. Μοιάζουν με αυτό:

• Επιχειρήσεων. Το βασικό καθήκον σε αυτή την περίπτωση είναι η αρμόδια ρύθμιση των διαδικασιών που σχετίζονται με την παραγωγή ενός προϊόντος σε συνθήκες έλλειψης πόρων.
• Στρατηγική. Σε αυτή την κατεύθυνση, εντοπίζονται υποσχόμενες αγορές και σχετικά προϊόντα για αυτές, επιλέγεται το επιθυμητό στυλ διαχείρισης και επιλέγεται ένα εργαλείο για τη ρύθμιση της διαδικασίας.

• Κανονιστικός. Εδώ, η διοίκηση της επιχείρησης επικεντρώνεται στην ανάπτυξη κανόνων, κανόνων και αρχών παιχνιδιού που επιτρέπουν στην εταιρεία να αποκτήσει έδαφος σε μια συγκεκριμένη αγορά και να ενισχύσει τη θέση της με την πάροδο του χρόνου.

Λειτουργική δομή διαχείρισης

Αυτό το σύστημα είναι απαραίτητο για την οργάνωση αποτελεσματικής διαχείρισης σε ορισμένους τομείς των δραστηριοτήτων της εταιρείας. Δηλαδή, σε αντίθεση με το γενικό, δεν είναι καθολικό και καλύπτει διάφορες λειτουργίεςχωριστά. Αυτή η προσέγγιση περιλαμβάνει τρέχοντα σχήματα για την επίτευξη των στόχων της εταιρείας, ανάλογα με τον τομέα εφαρμογής των εργαλείων διαχείρισης, το είδος της επιχειρηματικότητας και το κοινωνικό περιβάλλον.

Το λειτουργικό σύστημα διαχείρισης περιλαμβάνει τους ακόλουθους τομείς διαχείρισης:

• χρηματοοικονομική;
• βιομηχανικός;
• επένδυση;
• αλγόριθμος διαχείρισης πληροφοριών;
• διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού.

Όλοι αυτοί οι τομείς είναι περισσότερο από σχετικοί, καθώς η διαδικασία του καταμερισμού της εργασίας έχει οδηγήσει στην εμφάνιση πολυάριθμων πτυχών της δραστηριότητας της επιχείρησης ως τέτοιας. Επιπλέον, οι ιδιαιτερότητες κάθε τομέα επιχειρηματικότητας δημιουργούν τις δικές του μοναδικές συνθήκες εργασίας.

Διαχείριση καινοτομίας

Αυτό το σύστημα οργάνωσης διαχείρισης αξίζει ιδιαίτερης προσοχής. Η ουσία είναι ότι οι αγορές αλλάζουν συνεχώς, χωρίζονται σε ξεχωριστά τμήματα και γεννούν νέες κατευθύνσεις, υπάρχει ανάγκη ανάπτυξης τεχνολογιών και προϊόντων που ανταποκρίνονται στις ολοένα αυξανόμενες απαιτήσεις του σήμερα. Σε αυτό ακριβώς στοχεύει αυτού του είδους η διαχείριση.

Ένα τέτοιο σύστημα χρειάζεται για την αποτελεσματική διαχείριση των διαδικασιών που σχετίζονται με τη δημιουργία, τη διάδοση και την επακόλουθη εφαρμογή τεχνολογιών, καθώς και προϊόντων που μπορούν να καλύψουν τις ανάγκες μιας προοδευτικής κοινωνίας και θα έχουν επιστημονική και τεχνική καινοτομία.

Η διαχείριση της καινοτομίας στοχεύει επίσης στη δημιουργία ενός περιβάλλοντος που επιτρέπει τη στοχευμένη αναζήτηση, προετοιμασία και εφαρμογή καινοτομιών που είναι απαραίτητες για τη διατήρηση της ανταγωνιστικότητας.

Συμπέρασμα

Τα επίπεδα διαχείρισης και τα χαρακτηριστικά τους, καθώς και διαφορετικά είδηΗ διαχείριση αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της σύγχρονης οικονομίας, χωρίς την οποία οι εταιρείες απλά δεν θα είναι σε θέση να ανταποκριθούν στις συνεχώς μεταβαλλόμενες απαιτήσεις της αγοράς.

Δεν έχουν όλοι οι διευθυντές την ίδια δουλειά. άλλοι είναι υπεύθυνοι για την παραγωγή, άλλοι για την έρευνα ζήτησης, άλλοι για τις πωλήσεις, τις προμήθειες κ.λπ. Οι διαφορές μεταξύ των δραστηριοτήτων ενός εργοδηγού φορτωτών και του γενικού διευθυντή μιας εταιρείας είναι εντελώς προφανείς και υπάρχουν πολύ περισσότερες από αυτές μεταξύ των δραστηριοτήτων εργοδηγών ή διευθυντών εταιρειών διαφορετικών προφίλ. Οι λόγοι για τις διαφορές είναι η οριζόντια και κάθετη διαφοροποίηση των δραστηριοτήτων διαχείρισης εντός του οργανισμού.

Σε μεγάλους οργανισμούς, ο όγκος του διοικητικού έργου είναι τόσο μεγάλος που απαιτεί διαίρεση. Οι διευθυντές αναγκάζονται να συντονίζουν την εργασία άλλων διευθυντών, οι οποίοι με τη σειρά τους συντονίζουν τις δραστηριότητες άλλων κ.λπ. στο επίπεδο στο οποίο οι διευθυντές εργάζονται απευθείας με τους εκτελεστές.

Παραδοσιακά, ο κλάδος διαχείρισης χωρίζεται σε τρία μέρη.

Αυτή η διαίρεση, σύμφωνα με την κατηγοριοποίηση του T. Parsons, είναι προκαθορισμένη από τις λειτουργίες των διευθυντών. Διευθυντές τεχνικό επίπεδοείναι απασχολημένοι με τρέχουσες λειτουργίες και ενέργειες απαραίτητες για την εξασφάλιση της αδιάλειπτης λειτουργίας (παραγωγή, παροχή υπηρεσιών). Σε διευθυντικό επίπεδοΟι διευθυντές ασχολούνται πρωτίστως με τη διεύθυνση και τον συντονισμό μέσα σε έναν οργανισμό, συντονίζουν τις διάφορες δραστηριότητες και προσπάθειες των διαφόρων τμημάτων του οργανισμού. Πρόσωπα που εκπροσωπούν θεσμικό επίπεδο,διασφαλίζει την ανάπτυξη μακροπρόθεσμων σχεδίων, τη διαμόρφωση των στόχων του οργανισμού, την προσαρμογή του τελευταίου στις αλλαγές του περιβάλλοντος και τη διαχείριση της σχέσης μεταξύ του οργανισμού και της κοινωνίας στην οποία υπάρχει.

Πιο συνηθισμένη είναι η δόμηση της ιεραρχίας της διοίκησης κατά διοικητικά επίπεδα, επισημαίνοντας το υψηλότερο επίπεδο ( ανώτατη διοίκηση), μέση τιμή ( Μέσης) και γραμμικό ( επόπτες)ή το επίπεδο των άμεσων διευθυντών. Δεδομένου ότι τα επίπεδα διοίκησης έχουν σαφώς καθορισμένη υποταγή, σχηματίζουν μια ιεραρχία στην οποία τα ανώτατα στελέχη διαχειρίζονται το έργο των μάνατζερ μεσαίου επιπέδου, τα οποία με τη σειρά τους διασφαλίζουν τον συντονισμό των δραστηριοτήτων των διευθυντών γραμμής. Αυτό τερματίζει την ιεραρχία διαχείρισης. Επιπλέον, εκτός της ιεραρχίας, υπάρχουν εκτελεστές που λαμβάνουν σαφείς εργασίες, συντονισμένες, κατευθυνόμενες και ελεγχόμενες (Εικ. 5.3).

Διευθυντές κορυφαίο επίπεδοη διοίκηση είναι υπεύθυνη για τη λήψη αποφάσεων. Θέτουν τους στόχους που πρέπει να επιτύχει ο οργανισμός.

Ρύζι. 5.3.

Η διακεκομμένη γραμμή στο Σχ. 5.3 διαφοροποιεί την ανώτατη διοίκηση σε διευθυντή - το πρώτο πρόσωπο του οργανισμού (Διευθύνων Σύμβουλος - Διευθύνων Σύμβουλος)και διεύθυνση αποτελούμενη από πρώτους αναπληρωτές. Η δύναμη και η εξουσία σε αυτό το επίπεδο οδηγούν στο γεγονός ότι το αποτύπωμα της προσωπικότητας των ηγετών πέφτει σε ολόκληρη την εμφάνιση της εταιρείας. Όμως η ευθύνη εδώ είναι εξαιρετικά μεγάλη. Σύμφωνα με τον G. Mintzberg, η δουλειά που σχετίζεται με την ηγεσία των περισσότερων οργανισμών μπορεί να χαρακτηριστεί εξαιρετικά εξαντλητική. Ο όγκος της δουλειάς που πρέπει να κάνουν τέτοιοι μάνατζερ κατά τη διάρκεια της ημέρας είναι τεράστιος και ο ρυθμός ολοκλήρωσης πολύ έντονος. Και μετά από πολύωρη δουλειά, ο κύριος διευθυντής δεν είναι σε θέση να χαλαρώσει, ούτε σωματικά ούτε στις σκέψεις του. Ένας από τους λόγους για αυτό είναι η ελλιπής εργασία, η οποία για έναν οργανισμό που ζει και λειτουργεί δεν μπορεί να θεωρηθεί ολοκληρωμένη. Κατά συνέπεια, ο διευθυντής δεν μπορεί να είναι σίγουρος ότι έχει ολοκληρώσει με επιτυχία το έργο του. Οι υψηλοί μισθοί σε αυτό το επίπεδο συνεπάγονται ταυτόχρονα μια εβδομάδα εργασίας 60-80 ωρών, διακοπές που δεν διαρκούν περισσότερες από 10 ημέρες και την υποταγή ολόκληρου του προγράμματος ζωής στα προβλήματα της ύπαρξης του οργανισμού.

Επί μεσαίο διοικητικό επίπεδοΟι μάνατζερ παίζουν το ρόλο του αποθηκευτικού χώρου μεταξύ των διευθυντών ανώτερου και κατώτερου επιπέδου. Ο κύριος σκοπός τους είναι να διασφαλίσουν ότι τα διάφορα τμήματα εκπληρώνουν τα καθήκοντα που δημιουργούνται από την κατανομή ενός ενιαίου στόχου που τίθεται από την ανώτατη διοίκηση. Η διαίρεση του συνόλου σε μέρη χωρίς απώλεια ακεραιότητας είναι ένα πολύ δύσκολο έργο, που απαιτεί συνεχή συντονισμό των δραστηριοτήτων των στοιχείων του οργανισμού που εργάζονται σε διάφορα μέρη.

Σε μεγάλους οργανισμούς, η διαφοροποίηση αναπτύσσεται στο μεσαίο επίπεδο της διοίκησης. στο Σχ. 5.3 η διακεκομμένη γραμμή δείχνει μια πιθανή διαίρεση σε δευτερεύοντα και ανώτερα επίπεδα. Η πρώτη αποτελείται από τους επικεφαλής τμημάτων, περιφερειακών γραφείων και στρατηγικών επιχειρηματικών ζωνών. ο δεύτερος εκπροσωπείται από προϊσταμένους λειτουργικών τμημάτων. Τα μεσαία στελέχη λαμβάνουν στόχους από το ανώτατο επίπεδο, τους χωρίζουν σε εργασίες ανάλογα με το προφίλ των τμημάτων και τους μετατρέπουν σε καθήκοντα με συγκεκριμένες τεχνολογικές προδιαγραφές για μετάδοση στο επόμενο επίπεδο διοίκησης. Ένας μεσαίος διευθυντής διευθύνει ένα μεγάλο τμήμα ή τμήμα σε έναν οργανισμό. Μπορεί να ονομαστεί buffer, γιατί όλη η δυσαρέσκεια τόσο από πάνω (από λανθασμένα ολοκληρωμένες εργασίες) όσο και από κάτω (για μη ρεαλιστικές και ανεπαρκείς εργασίες) πηγαίνει σε αυτόν. Το μεγαλύτερο μέρος του χρόνου εργασίας σε αυτό το επίπεδο αφιερώνεται στην επικοινωνία (2/3), κυρίως με τη μορφή συνομιλιών με συναδέλφους μεσαίου και γραμμικού επιπέδου.

Επίπεδο διευθυντών γραμμής, οι άμεσοι μάνατζερ (μερικές φορές χρησιμοποιείται το λανθασμένο όνομα "κατώτερο επίπεδο") διασφαλίζει την υλοποίηση συγκεκριμένων διατυπωμένων εργασιών. Λαμβάνοντάς τα από μεσαία στελέχη, έχοντας ορισμένους πόρους για την ολοκλήρωση των εργασιών, οι διευθυντές μικρών τμημάτων, υπηρεσιών και τοποθεσιών είναι υπεύθυνοι για τη σωστή χρήση πρώτων υλών, εξοπλισμού, εργατικών πόρων, διανέμουν και ελέγχουν τις δραστηριότητες των καλλιτεχνών υπό την υπαγωγή τους. Οι περισσότεροι μάνατζερ ξεκινούν τη σταδιοδρομία τους με αυτή την ιδιότητα. Ο άμεσος διευθυντής είναι κυρίως στην ομάδα του, αλληλεπιδρώντας με τους υφισταμένους του, για τους οποίους είναι ταυτόχρονα κατευθυντική, ελεγκτική αρχή και υπερασπιστής των συμφερόντων της ομάδας ή του τμήματος. Ο διευθυντής γραμμής ξοδεύει τον περισσότερο χρόνο του σε επαφές με υφισταμένους, λίγο στην επικοινωνία με συνομηλίκους στο επίπεδο της διοικητικής ιεραρχίας και πολύ λίγο σε συζητήσεις με ανωτέρους. Η εργασία ενός επόπτη χαρακτηρίζεται από ένταση, μεγάλη ποικιλία και συχνές αλλαγές εργασιών, οι οποίες κατά μέσο όρο διαρκούν από 1 έως 9 λεπτά. Τα καθήκοντα που ανατίθενται στον υπεύθυνο γραμμής έχουν μια συγκεκριμένη, ολοκληρωμένη μορφή και σχεδόν πάντα υλοποιούνται εντός δύο εβδομάδων.

Η διαφορά στα καθήκοντα που αντιμετωπίζουν οι διευθυντές σε διαφορετικά επίπεδα, σε γενικευμένη μορφή, ανεξάρτητα από τις ιδιαιτερότητες των οργανισμών, αντανακλάται από τον R.A. Fatkhutdinov στο εγχειρίδιο "Management System". Οι διευθυντές ανώτατου επιπέδου ξοδεύουν το 60% του χρόνου τους σε στρατηγικές εργασίες, το 25% σε τακτικές εργασίες και το 15% σε επιχειρησιακές. Για τα μεσαία στελέχη αυτά τα στοιχεία είναι 25, 50 και 25%, αντίστοιχα. για διευθυντές γραμμής - 10, 25 και 65%.

Η κυριαρχία της στρατηγικής στις δραστηριότητες των ανώτερων στελεχών, που ονομάζεται θεσμικό επίπεδο ή στρατηγικό κλιμάκιο, μπορεί να εξηγηθεί λαμβάνοντας υπόψη τις δεξιότητες που απαιτούνται από τα στελέχη σε διάφορα επίπεδα διοίκησης.

Ο επικεφαλής του τμήματος πωλήσεων (οποιοσδήποτε άλλος διευθυντής γραμμής) χρησιμοποιεί τεχνικές δεξιότητες επειδή συμμετέχει στη διαδικασία πωλήσεων και πραγματοποιεί έναν αριθμό συναλλαγών κατά τη διάρκεια της ημέρας. Απαιτείται να έχει ανθρώπινες επικοινωνιακές δεξιότητες για να παρακινήσει τους εργαζόμενους και να παρέχει τον τύπο ηγεσίας που απαιτείται στον οργανισμό. Οι τεχνικές δεξιότητες του επιτρέπουν να εργάζεται με αντικείμενα, ενώ οι ανθρώπινες επικοινωνιακές δεξιότητες τον βοηθούν να αντιμετωπίσει τους ανθρώπους. Απαιτούνται επίσης ορισμένες εννοιολογικές δεξιότητες για να μπορέσει ο διευθυντής να συσχετίσει τις ευθύνες του τμήματός του με άλλους τομείς στον οργανισμό. Αν και χρειάζεται λίγος χρόνος τελευταία.

Όταν ο επικεφαλής του τμήματος πωλήσεων μετακινείται κλίμακα καριέραςΣε επίπεδο μεσαίας διοίκησης, οι τεχνικές δεξιότητες δεν χρησιμοποιούνται πλέον τόσο συχνά. Αυτό που αφορά την ανθρώπινη επικοινωνία δεν χάνει τη συνάφεια στο νέο επίπεδο, αφού ο διευθυντής ξοδεύει πλέον τον περισσότερο χρόνο του για κίνητρα, συντονισμό και διατήρηση επαφών. Για την επιτυχή λειτουργία της διοίκησης μεσαίου επιπέδου, είναι απαραίτητη η ικανότητα αποτελεσματικής συνεργασίας με διευθυντές άλλων λειτουργικών μονάδων, επομένως, αυξημένες απαιτήσεις για εννοιολογικές δεξιότητες και η ανάπτυξή τους προστίθενται στις κοινωνικές δεξιότητες.

Όταν ένας μάνατζερ ανεβαίνει στην κορυφή της ιεραρχίας, οι τεχνικές του δεξιότητες γίνονται χρήσιμες μόνο σε σπάνιες περιπτώσεις. Η ανάγκη για δεξιότητες ανθρώπων παραμένει η ίδια και οι απαιτήσεις για εννοιολογικές δεξιότητες έχουν αυξηθεί αμέτρητα. Το καθήκον ενός μάνατζερ σε αυτό το επίπεδο είναι να εξασφαλίσει την ενότητα της προσπάθειας στον τομέα της παραγωγής, της έρευνας, των πωλήσεων, των οικονομικών και του προσωπικού για την επίτευξη ενός κοινού οργανωτικού στόχου. Ως εκ τούτου, η ικανότητα αναγνώρισης, δημιουργίας, διατήρησης και ανάπτυξης αποτελεσματικής ακεραιότητας, που αποτελείται από πολλά ετερογενή, πολύπλοκα διασυνδεδεμένα στοιχεία, έρχεται πρώτη μεταξύ των δεξιοτήτων διαχείρισης.

Στο Σχ. Το Σχήμα 5.4 δείχνει τη σχέση μεταξύ των δεξιοτήτων που απαιτούνται από έναν μάνατζερ και των επιπέδων στη διοικητική ιεραρχία 1. Το ανώτατο επίπεδο της διοίκησης είναι εξίσου ενεργό στη χρήση εννοιολογικών και ανθρώπινων δεξιοτήτων, αφήνοντας μόνο ένα μικρό μερίδιο για τις τεχνικές. Με τη μετάβαση σε χαμηλότερα επίπεδα, αυξάνεται η ζήτηση για τεχνικές δεξιότητες, οι οποίες γίνονται κυρίαρχες σε επίπεδο ερμηνευτών. Οι ανθρώπινες επικοινωνιακές δεξιότητες έχουν ιδιαίτερη σημασία για τα στελέχη όλων των επιπέδων, χάνοντας τον ηγετικό τους ρόλο σε εκτελεστικό επίπεδο. Και οι εννοιολογικές δεξιότητες αποδεικνύονται απαραίτητες, αν και σε διαφορετικούς βαθμούς, για όλους τους υπαλλήλους του οργανισμού χωρίς εξαίρεση - από τον γενικό διευθυντή έως τον κορυφαίο μηχανικό ερευνητή και έναν απλό φορτωτή.

Επίπεδα

Δεξιότητες

Γραμμικός

Εκτελώντας

έννοια

al

Ρύζι. 5.4.

διαχείριση

• Lifta J.K.Διαχείριση: μελέτες, εγχειρίδιο. 2η έκδ., αναθεωρημένη. και επιπλέον Μ.: TK Webley, 2004.
• Fatkhutdinov R.A.Σύστημα διαχείρισης: εγχειρίδιο, εγχειρίδιο. Μ.: Intel-Sintez Business School, 1996. Daft R.L.Διαχείριση: σχολικό βιβλίο. 6η έκδ., προσθήκη. και επεξεργάζεται Αγία Πετρούπολη: Peter, 2007. 864 σελ.

Επίπεδα διοίκησης και τύποι διευθυντών

Συμπληρώνεται από τριτοετή φοιτητή

Σχολή Διοίκηση Επιχειρήσεων

Ελέγχθηκε από τον δάσκαλο

· ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΑ ΕΠΙΠΕΔΑ.

· Η διαχείριση ως έννοια

· Οριζόντια και κάθετη αρχή καταμερισμού εργασίας

· Επίπεδα διοίκησης

· ΔΙΕΥΘΥΝΤΗΣ ΚΑΙ ΗΓΕΤΗΣ. ΚΟΙΝΑ ΚΑΙ ΔΙΑΚΡΙΤΙΚΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ.

· Λειτουργίες διαχείρισης και μάνατζερ

· Λειτουργίες ηγέτη και ηγέτης

· Ηγέτες και διευθυντές. Γενικά και διακριτικά χαρακτηριστικά.

· ΕΙΔΗ ΗΓΕΤΩΝ. ΙΔΙΟΤΗΤΕΣ ΠΟΥ ΑΠΑΙΤΟΥΝΤΑΙ ΑΠΟ ΕΝΑΣ ΔΙΕΥΘΥΝΤΗΣ.

· Κύριοι τύποι ηγετών

· Ιδιότητες που απαιτούνται για έναν σύγχρονο ηγέτη

Συμπεράσματα και Συμπεράσματα

· ΕΠΙΠΕΔΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

· Η διαχείριση ως έννοια

Ελεγχοςείναι η διαδικασία σχεδιασμού, οργάνωσης, παρακίνησης και ελέγχου που είναι απαραίτητη για τη διαμόρφωση και επίτευξη των στόχων του οργανισμού (Μέσκον Μ. Χ.).

Ο Peter F. Drucker, που θεωρείται από πολλούς κορυφαίος θεωρητικός διαχείρισης και οργάνωσης στον κόσμο, προσφέρει έναν διαφορετικό ορισμό. "Διοίκηση -είναι ένα ιδιαίτερο είδος δραστηριότητας που μετατρέπει ένα αποδιοργανωμένο πλήθος σε μια αποτελεσματική, εστιασμένη και παραγωγική ομάδα».

Η διαχείριση (ως διαδικασία) είναι η επιρροή του υποκειμένου της διαχείρισης στο αντικείμενο προκειμένου να επιτευχθούν ορισμένοι στόχοι. Τα υποκείμενα της διαχείρισης μπορεί να είναι επενδυτής, διαχειριστής, κρατικός, εταιρικός ή επιχειρηματικός φορέας διοίκησης. Τα αντικείμενα διαχείρισης μπορεί να είναι αντικείμενα κατώτερου επιπέδου διαχείρισης σε σχέση με το αντικείμενο (εταιρική επιχείρηση, τμήμα επιχείρησης, υποκείμενο της Ομοσπονδίας κ.λπ.), διευθυντής κατώτερου διοικητικού επιπέδου σε σχέση με το υποκείμενο, ειδικός, εργάτης, αντικείμενα και μέσα εργασίας για τον εργαζόμενο κ.λπ.

Η διαχείριση είναι η υλοποίηση πολλών αλληλένδετων λειτουργιών: προγραμματισμός, οργάνωση, παρακίνηση των εργαζομένων και έλεγχος. Η αλληλεπίδραση αυτών των συναρτήσεων μεταξύ τους διαμορφώνεται ενιαία διαδικασία, ή, με άλλα λόγια μια συνεχής αλυσίδα αλληλένδετων ενεργειών .

Η διακυβέρνηση ως τέτοια είναι ταυτόχρονα καταλύτης για την κοινωνική αλλαγή και παράδειγμα σημαντικής κοινωνικής αλλαγής. Και τέλος, η διαχείριση είναι, περισσότερο από οτιδήποτε άλλο, που εξηγεί το πιο σημαντικό φαινόμενο του αιώνα μας: την έκρηξη της εκπαίδευσης. Όσο περισσότερα άτομα με υψηλή εκπαίδευση υπάρχουν, τόσο περισσότερο εξαρτώνται από τον οργανισμό. Σχεδόν όλοι οι άνθρωποι με μόρφωση άνω του γυμνασίου, σε όλες τις ανεπτυγμένες χώρες του κόσμου στις Ηνωμένες Πολιτείες, το ποσοστό αυτό είναι πάνω από 90%, θα περάσουν ολόκληρη τη ζωή τους ως υπάλληλοι ελεγχόμενων οργανισμών και δεν θα μπορούν να ζήσουν και να κερδίζουν ζωή έξω από τους οργανισμούς».

· Οριζόντια και κάθετη αρχή του καταμερισμού της εργασίας

Οι μεγάλοι οργανισμοί πρέπει να εκτελούν πολύ μεγάλους όγκους διοικητικών εργασιών. Απαιτεί καταμερισμός της διευθυντικής εργασίαςσε οριζόντια και κάθετα.

Η οριζόντια αρχή του καταμερισμού της εργασίας είναι η τοποθέτηση των διευθυντών επικεφαλής των επιμέρους τμημάτων και τμημάτων.

Η αρχή του κάθετου καταμερισμού εργασίας είναι η δημιουργία μιας ιεραρχίας επιπέδων διαχείρισης για τον συντονισμό των οριζόντια διαιρεμένων εργασιών διαχείρισης για την επίτευξη των οργανωτικών στόχων.

Επίσης σε αυτό το κεφάλαιο θα δούμε 3 επίπεδα διοίκησης, ή, με άλλα λόγια, τρεις κατηγορίες διευθυντών.

· Επίπεδα Διοίκησης

· Διευθυντές κατώτερου επιπέδου(επιχειρησιακοί διευθυντές). Η πολυπληθέστερη κατηγορία. Παρακολουθούν την υλοποίηση των εργασιών παραγωγής και τη χρήση πόρων (πρώτες ύλες, εξοπλισμός, προσωπικό). Στους κατώτερους προϊσταμένους περιλαμβάνονται ο εργοδηγός, ο προϊστάμενος του εργαστηρίου κ.λπ. Το έργο ενός διευθυντή κατώτερου επιπέδου είναι πολύ ποικιλόμορφο, που χαρακτηρίζεται από συχνές μεταβάσεις από το ένα είδος δραστηριότητας στο άλλο. Το επίπεδο ευθύνης των διευθυντών κατώτερου επιπέδου δεν είναι πολύ υψηλό· μερικές φορές η εργασία περιλαμβάνει σημαντικό ποσοστό σωματικής εργασίας.

Ένας τυπικός τίτλος εργασίας σε αυτό το επίπεδο είναι εργοδηγός, επιστάτης βάρδιας, λοχίας, επικεφαλής τμήματος, προϊστάμενος νοσηλευτής. Οι περισσότεροι από τους διευθυντές γενικά είναι διευθυντές χαμηλότερου επιπέδου. Οι περισσότεροι άνθρωποι ξεκινούν τη διοικητική τους σταδιοδρομία με αυτή την ιδιότητα.

Έρευνες έχουν δείξει ότι η δουλειά του διευθυντή γραμμής είναι αγχωτική και γεμάτη δράση. Χαρακτηρίζεται από συχνά διαλείμματα και μεταβάσεις από τη μια εργασία στην άλλη. Οι εργασίες καθαυτές είναι δυνητικά σύντομες. Μια μελέτη διαπίστωσε ότι ο μέσος χρόνος που χρειαζόταν ένας τεχνίτης για να ολοκληρώσει μια εργασία ήταν 48 δευτερόλεπτα. Το χρονικό διάστημα για την εφαρμογή των αποφάσεων που λαμβάνονται από τον πλοίαρχο είναι επίσης σύντομο. Σχεδόν πάντα εφαρμόζονται σε λιγότερο από 2 εβδομάδες. Διαπιστώθηκε ότι οι τεχνίτες περνούν περίπου το ήμισυ του χρόνου εργασίας τους στην επικοινωνία. Επικοινωνούν πολύ με τους υφισταμένους τους, όχι πολύ με άλλους αφέντες και πολύ λίγο με τους ανωτέρους τους.

· Μεσαία στελέχη. Παρακολουθούν το έργο των διευθυντικών στελεχών χαμηλότερου επιπέδου και διαβιβάζουν επεξεργασμένες πληροφορίες σε ανώτερα στελέχη. Σε αυτό το επίπεδο περιλαμβάνονται: προϊστάμενοι τμημάτων, κοσμήτορας κ.λπ. Τα μεσαία στελέχη φέρουν σημαντικά μεγαλύτερο μερίδιο ευθύνης.

Σε έναν μεγάλο οργανισμό μπορεί να υπάρχουν τόσα πολλά μεσαία στελέχη που μπορεί να χρειαστεί να διαχωριστεί η ομάδα. Και αν συμβεί μια τέτοια διαίρεση, τότε προκύπτουν δύο επίπεδα, το πρώτο από τα οποία ονομάζεται ανώτερο επίπεδο μεσαίας διοίκησης, δεύτερο - χαμηλότερο επίπεδο μεσαίας διοίκησης.

Είναι δύσκολο να γενικεύσουμε τον χαρακτήρα ενός μεσαίου μάνατζερ, καθώς διαφέρει σημαντικά από οργανισμό σε οργανισμό και ακόμη και μέσα στον ίδιο οργανισμό.

Ένας μεσαίος διευθυντής συχνά διευθύνει ένα μεγάλο τμήμα ή τμήμα σε έναν οργανισμό. Η φύση της δουλειάς του καθορίζεται σε μεγαλύτερο βαθμό από το περιεχόμενο της εργασίας της μονάδας παρά από το σύνολο του οργανισμού. Για παράδειγμα, η εργασία ενός διευθυντή παραγωγής σε μια βιομηχανική επιχείρηση περιλαμβάνει κυρίως τον συντονισμό και τη διεύθυνση της εργασίας των διευθυντικών στελεχών χαμηλότερου επιπέδου, την ανάλυση δεδομένων παραγωγικότητας και την αλληλεπίδραση με έναν μηχανικό για την ανάπτυξη νέων προϊόντων. Ο επικεφαλής του τμήματος εξωτερικών σχέσεων στην ίδια εταιρεία αφιερώνει τον μεγαλύτερο μέρος του χρόνου του προετοιμάζοντας εργασίες, διαβάζοντας, μιλώντας και μιλώντας, καθώς και σε συνεδριάσεις διαφόρων επιτροπών.

Γενικά, ωστόσο, τα μεσαία διευθυντικά στελέχη λειτουργούν ως φραγμός μεταξύ των ανώτερων και κατώτερων στελεχών. Προετοιμάζουν πληροφορίες για αποφάσεις που λαμβάνονται από ανώτερα στελέχη και μεταδίδουν αυτές τις αποφάσεις, συνήθως αφού τις μετατρέψουν σε μια τεχνολογικά βολική μορφή, με τη μορφή προδιαγραφών και συγκεκριμένων εργασιών, σε διευθυντές κατώτερου επιπέδου.

Τα μεσαία στελέχη, ως κοινωνική ομάδα, γνώρισαν ιδιαίτερα ισχυρό αντίκτυπο από διάφορες οικονομικές και τεχνολογικές αλλαγές στην παραγωγή κατά τη δεκαετία του '80. Προσωπικοί υπολογιστέςεξάλειψε ορισμένες από τις λειτουργίες τους και άλλαξε άλλες, επιτρέποντας στα ανώτερα στελέχη να λαμβάνουν πληροφορίες απευθείας στα γραφεία τους απευθείας από την πηγή, αντί να χρειάζεται να τις φιλτράρουν σε επίπεδο μεσαίας διοίκησης. Ένα κύμα συγχωνεύσεων εταιρειών και συνολική πίεσηΠροκειμένου να αυξηθεί η αποτελεσματικότητα στην εργασία, προκάλεσε επίσης ριζική μείωση του αριθμού των μεσαίων στελεχών σε ορισμένους οργανισμούς.

· Ανώτερα διευθυντικά στελέχη. Η μικρότερη κατηγορία. Είναι υπεύθυνοι για την ανάπτυξη και την εφαρμογή της στρατηγικής του οργανισμού και για τη λήψη αποφάσεων που είναι ιδιαίτερα σημαντικές για αυτόν. Στα ανώτερα στελέχη περιλαμβάνονται: πρόεδρος εταιρείας, υπουργός, πρύτανης κ.λπ. Η δουλειά ενός ανώτερου διευθυντή είναι πολύ υπεύθυνη, αφού το εύρος εργασίας είναι μεγάλο και ο ρυθμός δραστηριότητας έντονος. Η δουλειά τους περιλαμβάνει κυρίως ψυχική δραστηριότητα. Πρέπει να παίρνουν συνεχώς αποφάσεις διαχείρισης.

Συνήθως υπάρχει μια ιεραρχία (πυραμίδα) διαχείρισης με διαφοροποίηση ανάλογα με το βαθμό της εξουσίας διοίκησης, την ικανότητα λήψης αποφάσεων, την εξουσία και τη θέση.

Η ιεραρχία διαχείρισης είναι ένα εργαλείο για την υλοποίηση των στόχων της εταιρείας και την εγγύηση της διατήρησης του συστήματος. Όσο υψηλότερο είναι το ιεραρχικό επίπεδο, τόσο μεγαλύτερος είναι ο όγκος και η πολυπλοκότητα των λειτουργιών που εκτελούνται, η ευθύνη, το μερίδιο των στρατηγικών αποφάσεων και η πρόσβαση στις πληροφορίες. Ταυτόχρονα, αυξάνονται οι απαιτήσεις προσόντων και η προσωπική ελευθερία στη διοίκηση. Όσο χαμηλότερο είναι το επίπεδο, τόσο μεγαλύτερη είναι η απλότητα των αποφάσεων και το ποσοστό των επιχειρησιακών δραστηριοτήτων.

Το σχήμα της πυραμίδας χρησιμοποιείται για να δείξει ότι κάθε διαδοχικό επίπεδο διαχείρισης έχει λιγότερα άτομα από το προηγούμενο.

· ΔΙΕΥΘΥΝΤΗΣ ΚΑΙ ΗΓΕΤΗΣ. ΚΟΙΝΑ ΚΑΙ ΔΙΑΚΡΙΤΙΚΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ

· Λειτουργίες διαχείρισης και διαχειριστή

Διαχείριση- αυτό είναι ένα σύστημα μεθόδων διαχείρισης σε μια οικονομία αγοράς ή αγοράς, που περιλαμβάνει τον προσανατολισμό της εταιρείας προς τη ζήτηση και τις ανάγκες της αγοράς, μια συνεχή επιθυμία να αυξήσει την παραγωγική απόδοση με το χαμηλότερο κόστος, προκειμένου να επιτευχθούν τα βέλτιστα αποτελέσματα.

Η διαχείριση είναι επίσης ένα πεδίο της ανθρώπινης γνώσης που βοηθά στην εκτέλεση της λειτουργίας της διοίκησης. Τέλος, το management ως συλλογικός όρος για τους διευθυντές είναι μια συγκεκριμένη κατηγορία ανθρώπων, ένα κοινωνικό στρώμα αυτών που ασκούν διοικητικό έργο. Η σημασία της διαχείρισης αναγνωρίστηκε ιδιαίτερα τη δεκαετία του 1930. Ακόμη και τότε έγινε φανερό ότι αυτή η δραστηριότητα είχε μετατραπεί σε επάγγελμα, ένα πεδίο γνώσης σε ανεξάρτητο κλάδο και ένα κοινωνικό στρώμα σε μια πολύ επιδραστική κοινωνική δύναμη. Ο αυξανόμενος ρόλος αυτής της κοινωνικής δύναμης οδήγησε στη συζήτηση για μια «επανάσταση των μάνατζερ», όταν αποδείχθηκε ότι υπήρχαν γιγάντιες εταιρείες με τεράστιες οικονομικές, παραγωγικές, επιστημονικές και τεχνικές δυνατότητες, συγκρίσιμες σε ισχύ με ολόκληρα κράτη. Οι μεγαλύτερες εταιρείες και τράπεζες αποτελούν τον πυρήνα της οικονομικής και πολιτικής δύναμης των μεγάλων εθνών. Οι κυβερνήσεις εξαρτώνται από αυτές, πολλές από αυτές είναι διακρατικής φύσης, επεκτείνοντας τα δίκτυα παραγωγής, διανομής, υπηρεσιών και πληροφοριών τους σε όλο τον κόσμο. Αυτό σημαίνει ότι οι αποφάσεις των μάνατζερ, όπως και οι αποφάσεις των πολιτικών, μπορούν να καθορίσουν τη μοίρα εκατομμυρίων ανθρώπων, κρατών και ολόκληρων περιοχών. Ωστόσο, ο ρόλος των μάνατζερ δεν περιορίζεται στην παρουσία τους μόνο σε τεράστιες πολυεπίπεδες και διακλαδισμένες δομές εταιρικής διαχείρισης. Σε μια ώριμη οικονομία της αγοράς, οι μικρές επιχειρήσεις δεν είναι λιγότερο σημαντικές. Από πλευράς ποσότητας, αυτό είναι περισσότερο από το 95% όλων των εταιρειών· από άποψη αξίας, είναι η πιο κοντινή απόσταση με τις καθημερινές ανάγκες των καταναλωτών και ταυτόχρονα ένα πεδίο δοκιμών για την τεχνική πρόοδο και άλλες καινοτομίες. Για την πλειοψηφία του πληθυσμού, αυτό είναι επίσης δουλειά. Η επιδέξια διαχείριση μιας μικρής επιχείρησης σημαίνει επιβίωση, ορθοστασία και ανάπτυξη. Το πώς θα γίνει αυτό είναι επίσης ζήτημα αποτελεσματικής διαχείρισης.

Με τη σύγχρονη έννοια, ένας μάνατζερ- πρόκειται για ηγέτη ή διευθυντή που κατέχει μόνιμη θέση και έχει την εξουσία να λαμβάνει αποφάσεις για συγκεκριμένους τύπους δραστηριοτήτων μιας εταιρείας που λειτουργεί σε συνθήκες αγοράς. Θεωρείται ότι οι αποφάσεις που λαμβάνονται από τον διαχειριστή είναι λογικές και αναπτύσσονται με βάση τη χρήση των πιο πρόσφατων μεθόδων διαχείρισης.

Ο όρος «διαχειριστής» είναι αρκετά διαδεδομένος και χρησιμοποιείται σε σχέση με:

Στον διοργανωτή συγκεκριμένων τύπων εργασίας εντός μεμονωμένων τμημάτων ή ομάδων-στόχων προγραμμάτων·

Στον επικεφαλής της επιχείρησης στο σύνολό της ή των τμημάτων της (τμήματα, τμήματα, τμήματα).

Στον διευθυντή σε σχέση με τους υφισταμένους.

Σε διαχειριστή σε οποιοδήποτε επίπεδο διοίκησης που οργανώνει εργασίες σύμφωνα με τις σύγχρονες μεθόδους.

Υπάρχει μια διαδικασία διαχείρισης που εφαρμόζεται σε κάθε οργανισμό, η οποία συνίσταται στην υλοποίηση των λειτουργιών που πρέπει να εκτελεί κάθε διαχειριστής. Επί του παρόντος, στη βιβλιογραφία του μάνατζμεντ υπάρχει μια τάση να θεωρείται η διαχείριση ως η υλοποίηση λειτουργιών. Μπορούμε μόνο να πούμε ότι δεν υπάρχει συναίνεση για το ποιες είναι αυτές οι διευθυντικές λειτουργίες.

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ είναι η διαδικασία σχεδιασμού, οργάνωσης, παρακίνησης και ελέγχου που είναι απαραίτητα για τη διαμόρφωση και την επίτευξη των στόχων ενός οργανισμού.

Έτσι, ο προγραμματισμός, η οργάνωση, η παρακίνηση και ο έλεγχος είναι οι τέσσερις κύριες λειτουργίες ενός μάνατζερ.

Ας δούμε το καθένα από αυτά με λίγο περισσότερες λεπτομέρειες.

ΣΧΕΔΙΑΣΗ. Η λειτουργία προγραμματισμού περιλαμβάνει την απόφαση ποιοι πρέπει να είναι οι στόχοι του οργανισμού και τι πρέπει να κάνουν τα μέλη του οργανισμού για να επιτύχουν αυτούς τους στόχους. Στην ουσία η συνάρτηση προγραμματισμού απαντά στις ακόλουθες τρεις βασικές ερωτήσεις :

Πού βρισκόμαστε αυτή τη στιγμή;

Πού θέλουμε να πάμε;

Πώς θα το κάνουμε αυτό;

Μέσω του προγραμματισμούΗ διοίκηση προσπαθεί να θεσπίσει κατευθυντήριες γραμμές για την προσπάθεια και τη λήψη αποφάσεων που θα διασφαλίζουν την ενότητα του σκοπού για όλα τα μέλη του οργανισμού. Με άλλα λόγια, ο προγραμματισμός είναι ένας από τους τρόπους με τους οποίους η διοίκηση διασφαλίζει ότι οι προσπάθειες όλων των μελών της οργάνωσης κατευθύνονται προς την επίτευξη των κοινών της στόχων. Ο προγραμματισμός σε έναν οργανισμό δεν αντιπροσωπεύει ένα ξεχωριστό γεγονός μία φορά για δύο σημαντικούς λόγους. Πρώτον, αν και ορισμένοι οργανισμοί παύουν να υπάρχουν μετά την επίτευξη του σκοπού για τον οποίο δημιουργήθηκαν αρχικά, πολλοί προσπαθούν να επιβιώσουν όσο το δυνατόν περισσότερο. Επομένως, επαναπροσδιορίζουν ή αλλάζουν τους στόχους τους εάν η πλήρης επίτευξη των αρχικών στόχων είναι σχεδόν πλήρης. Ο δεύτερος λόγος για τον οποίο ο προγραμματισμός πρέπει να γίνεται συνεχώς είναι η συνεχής αβεβαιότητα του μέλλοντος. Λόγω αλλαγών σε περιβάλλονή λάθη στην κρίση, τα γεγονότα μπορεί να μην εξελιχθούν όπως αναμενόταν η διοίκηση όταν έγιναν τα σχέδια. Ως εκ τούτου, τα σχέδια πρέπει να αναθεωρηθούν για να διασφαλιστεί ότι είναι συνεπή με την πραγματικότητα.

ΟΡΓΑΝΩΣΗ . Το να οργανώνεις σημαίνει να δημιουργείς μια συγκεκριμένη δομή. Υπάρχουν πολλά στοιχεία που πρέπει να δομηθούν έτσι ώστε ένας οργανισμός να μπορεί να πραγματοποιήσει τα σχέδιά του και έτσι να πετύχει τον στόχο του. Ένα από αυτά τα στοιχεία είναι η εργασία, συγκεκριμένα καθήκοντα του οργανισμού. Δεδομένου ότι οι εργασίες εκτελούνται από άτομα, μια άλλη σημαντική πτυχή της λειτουργίας ενός οργανισμού είναι ο καθορισμός του ποιος ακριβώς πρέπει να εκτελεί κάθε συγκεκριμένη εργασία από μεγάλη ποσότητατέτοια καθήκοντα που υπάρχουν εντός του οργανισμού, συμπεριλαμβανομένου του διοικητικού έργου. Ένας διευθυντής επιλέγει άτομα για μια συγκεκριμένη εργασία αναθέτοντας σε άτομα καθήκοντα και την εξουσία ή τα δικαιώματα χρήσης των πόρων του οργανισμού. Αυτοί οι εκπρόσωποι αποδέχονται την ευθύνη για την επιτυχή εκτέλεση των ευθυνών τους. Κάνοντας αυτό, συμφωνούν να θεωρούν τους εαυτούς τους υποταγμένους στον ηγέτη.

ΚΙΝΗΤΡΟ. Ένας διευθυντής πρέπει πάντα να θυμάται ότι ακόμη και τα καλύτερα σχεδιασμένα σχέδια και η πιο τέλεια οργανωτική δομή δεν ωφελούν εάν κάποιος δεν εκτελεί το πραγματικό έργο του οργανισμού. Και το καθήκον της λειτουργίας κινήτρων είναι να διασφαλίσει ότι τα μέλη του οργανισμού εκτελούν εργασία σύμφωνα με τις αρμοδιότητες που τους ανατίθενται και σύμφωνα με το σχέδιο. Οι διευθυντές ανέκαθεν επιτελούσαν τη λειτουργία παρακίνησης των εργαζομένων τους, είτε το συνειδητοποίησαν οι ίδιοι είτε όχι. Κάποτε το κίνητρο ήταν μια απλή υπόθεση προσφοράς κατάλληλων χρηματικών ανταμοιβών σε αντάλλαγμα για προσπάθεια. Αυτή ήταν η βάση για την προσέγγιση για την παρακίνηση της σχολής επιστημονικής διαχείρισης.

Η έρευνα στις επιστήμες της συμπεριφοράς έχει αποδείξει την αποτυχία μιας καθαρά οικονομικής προσέγγισης. Οι ηγέτες το έμαθαν αυτό κίνητρο, δηλ. δημιουργώντας ένα εσωτερικό κίνητρο για ανάληψη δράσης , είναι το αποτέλεσμα ενός πολύπλοκου συνόλου αναγκών που αλλάζουν συνεχώς .

Καταλαβαίνουμε τώρα ότι για να παρακινήσει αποτελεσματικά τους υπαλλήλους του, ένας διευθυντής πρέπει να καθορίσει ποιες είναι στην πραγματικότητα αυτές οι ανάγκες και να παρέχει έναν τρόπο στους υπαλλήλους να ικανοποιήσουν αυτές τις ανάγκες μέσω καλής απόδοσης.

ΕΛΕΓΧΟΣ. Απρόβλεπτες περιστάσεις μπορεί να αναγκάσουν έναν οργανισμό να αποκλίνει από τη διαχείριση μαθημάτων που είχε αρχικά προβλεφθεί. Και αν η διοίκηση δεν καταφέρει να εντοπίσει και να διορθώσει αυτές τις αποκλίσεις από τα αρχικά σχέδια πριν ο οργανισμός υποστεί σοβαρή ζημιά, η επίτευξη των στόχων του, ίσως ακόμη και η ίδια η επιβίωσή του, θα τεθεί σε κίνδυνο.

Έλεγχος είναι η διαδικασία διασφάλισης ότι ένας οργανισμός επιτυγχάνει πραγματικά τους στόχους του.Υπάρχει τρεις πτυχές του διαχειριστικού ελέγχου : Καθορισμός προτύπων- αυτός είναι ένας ακριβής ορισμός των στόχων που πρέπει να επιτευχθούν σε μια καθορισμένη χρονική περίοδο. Βασίζεται σε σχέδια που αναπτύχθηκαν κατά τη διαδικασία σχεδιασμού. Η δεύτερη πτυχή είναι μέτρηση του τι έχει πραγματικά επιτευχθείγια μια ορισμένη περίοδο και σύγκριση των όσων έχουν επιτευχθεί με τα αναμενόμενα αποτελέσματα. Εάν και οι δύο αυτές φάσεις εκτελούνται σωστά, τότε η διοίκηση του οργανισμού όχι μόνο γνωρίζει ότι υπάρχει πρόβλημα στον οργανισμό, αλλά γνωρίζει και την πηγή αυτού του προβλήματος. Αυτή η γνώση είναι απαραίτητη για την επιτυχή υλοποίηση της τρίτης φάσης, δηλαδή του σταδίου στο οποίο αναλαμβάνονται ενέργειες, εάν είναι απαραίτητο, για να διόρθωση σοβαρών αποκλίσεων από το αρχικό σχέδιο. Μια πιθανή ενέργεια είναι να αναθεωρήσετε τους στόχους σας για να τους κάνετε πιο ρεαλιστικούς και κατάλληλους για την κατάσταση.

· Ηγέτης. Λειτουργίες ηγέτη.

Υπάρχουν οργανισμοί στους οποίους όλα δείχνουν να γίνονται σωστά, αλλά κάτι λείπει ακόμα. Δεν υπάρχει ψυχή μέσα τους, δεν υπάρχει κάτι που να σας επιτρέπει να αναπνεύσετε διοικητικό σύστημαΖΩΗ. Υπάρχουν χωρίς πίστη, χωρίς αγάπη και χωρίς ελπίδα. Είναι καταδικασμένοι σε μια τέτοια γκρίζα ύπαρξη, εκτός αν υπάρχει ένα άτομο ή μια ομάδα ομοϊδεατών που θα ανακαλύψουν την ουσία και το νόημα σε αυτό το παγωμένο σύστημα και μετά η ελπίδα θα επιστρέψει. Ένα τέτοιο άτομο ονομάζεται ηγέτης και ο ρόλος μέσα στον οποίο ενεργεί ονομάζεται ηγεσία.

Γενικά, σε διάφορες πηγές, ως ηγέτης ορίζεται το άτομο που σκέφτεται με παγκόσμιους όρους, προβλέπει πιθανές ευκαιρίες, δημιουργεί ένα κοινό όραμα για το μέλλον, προωθεί την ανάπτυξη των ικανοτήτων των ανθρώπων, τους εκχωρεί εξουσία, εκτιμά τις διαφορές των ανθρώπων, αναπτύσσει μια ομαδική προσέγγιση στην εργασία, μια αίσθηση συνεργασίας, καλωσορίζει την αλλαγή, επιδεικνύει γνώση της τεχνολογίας, ενθαρρύνει την εποικοδομητική πρόκληση, διασφαλίζει την ικανοποίηση των πελατών, επιτυγχάνει επιτυχία στον ανταγωνισμό με τους ανταγωνιστές, επιδεικνύει προσωπικό επίτευγμα, υψηλό επίπεδο ικανότητας, δείχνει προθυμία να ηγηθεί συλλογικά , ενεργεί σύμφωνα με τις δηλωμένες τιμές, αλλά μπορεί να αλλάξει αυτές τις τιμές εάν το απαιτεί η κατάσταση.

Θέση ηγεσίας στον οργανισμό

Ας προσδιορίσουμε το πεδίο εφαρμογής των ηγετικών ιδιοτήτων στον οργανισμό. Τρεις έννοιες ηγεσίας μπορούν να χρησιμεύσουν ως αφετηρία: στο σύστημα ποιότητας (QS), στην ψυχολογία και στη διαχείριση.

Ο W. Edwards Deming ορίζει την ηγεσία «ως μια μέθοδο εργασίας που έχει σχεδιαστεί για να βοηθά τους εργαζόμενους να κάνουν τη δουλειά τους». ο καλύτερος τρόπος" Είναι γνωστό από τη θεωρία ότι η ηγεσία είναι αναπόσπαστο συστατικό της δουλειάς των ομάδων και των ομάδων. Ο M. Mescon και οι συν-συγγραφείς αποδίδουν επίσης την ηγεσία στους εσωτερικούς παράγοντες του οργανισμού, ή πιο συγκεκριμένα, στο υποσύστημα «άνθρωποι».

Οι Ιάπωνες εμπειρογνώμονες διαχείρισης πιστεύουν ότι η πιο σημαντική ηγεσία είναι αυτή της ανώτατης διοίκησης. Άλλωστε, ανεξάρτητα από το πώς αναπτύσσεται η τοπική ηγεσία, εάν ο επικεφαλής της εταιρείας προτιμά έναν καναπέ και μια εφημερίδα από το υγιές ρίσκο και τη δράση, όσο σκληρά κι αν προσπαθούν οι υφιστάμενοί του, είναι απίθανο να μπορέσουν να προχωρήσουν.

Ηγεσία και εξουσία

Η εξουσία δεν είναι πάντα ηγεσία. Αλλά προφανώς ισχύει πάντα το αντίθετο: η ηγεσία παράγει δύναμη και την εξασφαλίζει σε μεγάλο βαθμό. Η πλεονεκτική διαφορά μεταξύ ηγεσίας και απλής διοικητικής εξουσίας είναι ότι είναι εξουσία που δεν απαιτεί τη χρήση βίας, αν και την έχει. Η δύναμη γίνεται περιττή όταν η ιδεολογία έρχεται στη βοήθεια της ηγεσίας. Ο ηγέτης είναι αυτός που καλείται να διατυπώσει μια ιδέα ή ένα σύστημα ιδεών που όσοι χρειάζονται πίστη είναι πρόθυμοι να πιστέψουν και εκείνοι που αναζητούν εξηγήσεις είναι πρόθυμοι να αποδεχτούν. Για να αποφευχθεί η αντίσταση, ένας μάνατζερ πρέπει να είναι ισχυρός. Ο μεγάλος Ινδός στοχαστής S. Vivekananda είπε: «Η αδυναμία γεννά την ίδια την ιδέα της αντίστασης». Ένας ηγέτης δεν μπορεί να είναι εξ ορισμού αδύναμος.

Πότε χρειάζεται ηγέτης;

Ένας μάνατζερ πρέπει να είναι ισχυρός, ακριβώς όπως ένας ηγέτης, αλλά ο ηγέτης πρέπει να είναι πάντα ηγέτης; Οι περισσότεροι σύγχρονοι συγγραφείς δίνουν μια καταφατική απάντηση σε αυτό. Σε κάθε οργανισμό, όλες οι διαδικασίες αρχίζουν να ρέουν πιο ενεργά όταν ένας ηγέτης εμφανίζεται στο τιμόνι. Ο W. Edwards Deming έγραψε ότι η ηγεσία είναι το έναυσμα για το σύστημα ποιότητας και χωρίς αυτό είναι περισσότερο φαντασία παρά πραγματικότητα. «Απαιτείται ηγεσία για όλα τα στοιχεία του συστήματος», σημείωσε ο Deming στον πρόλογο του G.R. Niva «Ο χώρος του Δρ Ντέμινγκ». Και, κυρίως, σημαντικός είναι ο ηγετικός ρόλος της ανώτατης διοίκησης, χωρίς τον οποίο οι εποικοδομητικές αλλαγές είναι πρακτικά αδύνατες. Μία από τις κύριες διατάξεις της θεωρίας της διαχείρισης της καινοτομίας είναι η δήλωση ότι η ηγεσία είναι βασικό στοιχείο της διαδικασίας καινοτομίας και της ανάπτυξης της κουλτούρας σε έναν οργανισμό. Η ηγεσία είναι το κλειδί που ξεκλειδώνει τον δρόμο προς την επιχειρηματική επιτυχία. Ο Juran τονίζει ότι η ηγεσία ανώτατης διοίκησης είναι ένα από τα οκτώ μαθήματα που μαθαίνουν οι επιτυχημένες εταιρείες. Παρόμοιες απόψεις εκφράζει και ο Τ. Κόντι.

Ο Edgeman λέει ότι ένας νέος οργανισμός που εστιάζει στην ποιότητα εξαρτάται από την ηγεσία που δημιουργεί τις εσωτερικές συνθήκες για επιτυχία. Αναμφίβολα, η τελική επιτυχία μιας εταιρείας θα εξαρτηθεί από την ικανότητα όλων των εργαζομένων της να συνεργαστούν δημιουργικά για έναν κοινό στόχο. Αλλά και εδώ δεν μπορεί κανείς χωρίς ηγεσία, η οποία τρέφει και υποστηρίζει τις απαραίτητες δεξιότητες και την απαιτούμενη στάση. Σύμφωνα με τη Melissa Horner, η ηγεσία σήμερα δεν είναι τίποτα άλλο από τον καθορισμό του ύψους στο οποίο πρέπει να πηδήξεις.

Το γεγονός ότι ένας διευθυντής που διαχειρίζεται τη συμπεριφορά άλλων ανθρώπων πρέπει να έχει ηγετικές ιδιότητες δεν αμφισβητείται μεταξύ των σύγχρονων ερευνητών και των πιο επιτυχημένων επαγγελματιών του μάνατζμεντ. Όλα τα προηγμένα επιχειρηματικά μοντέλα μπορούν να αναγνωριστούν από τον κεντρικό ρόλο της ηγεσίας σε αυτά. Αυτά είναι τα πρότυπα τέτοιων προσωπικοτήτων όπως ο W. Edwards Deming, ο Joseph Juran, ο Peter Drucker, ο Tito Conti, κ.λπ. Η ηγεσία σε αυτή την περίπτωση αναφέρεται, κατά κανόνα, στην ανώτατη διοίκηση και, σε μικρότερο βαθμό, στην τοπική διοίκηση.

Αλλά αυτό το όραμα για το θέμα αρχίζει να αλλάζει. Στο Συνέδριο Διαχείρισης Ποιότητας στη Βουδαπέστη, ο καθηγητής Kondo σημείωσε:

«Η σημασία της ηγεσίας δεν μπορεί να αγνοηθεί από τα ανώτερα και μεσαία στελέχη». Και ο Peter Senge, σε μια πρόσφατη συνέντευξή του, σημείωσε ότι οι εταιρείες χρειάζονται τρεις τύπους ηγετών: έναν ηγέτη - τον επικεφαλής μιας εταιρείας ή οργανισμού, ηγέτες-διευθυντές που ασκούν την πολιτική της εταιρείας επί τόπου και ηγέτες-ακτιβιστές, μεταξύ των απλών εργαζομένων του οργανισμού που διατηρούν συνεχώς τη «φωτιά αναμμένη». στη φωτιά» και δεν την αφήνουν να σβήσει όσο δεν υπάρχουν οι διευθυντές. Με αυτόν τον τρόπο, μπορείτε να εμπνεύσετε ολόκληρη την εταιρεία από πάνω προς τα κάτω και να λάβετε ακριβώς τα σωστά σχόλια για να βελτιώνετε συνεχώς τη διαδικασία μέρα με τη μέρα.

Άρα η ηγεσία είναι αναπόσπαστο στοιχείο σύγχρονο σύστημαδιαχείριση, και επιπλέον, η ηγεσία είναι ο «μηχανισμός ενεργοποίησης» αυτού του συστήματος, αυτό είναι που κάνει όλα τα τεχνικά στοιχεία, τις έννοιες, τις αρχές να ζωντανεύουν.

Η ηγεσία δεν είναι μόνο αναπόσπαστο συστατικό, αλλά και αναντικατάστατο. Άλλωστε, η απουσία του θα επιφέρει σημαντικές οικονομικές απώλειες και απώλεια ανταγωνιστικότητας. Υπάρχει η άποψη ότι η ηγεσία μπορεί να αντικατασταθεί από ένα σαφές σύστημα ελέγχου, τιμωρίας και ανταμοιβών. Τι θα βγει από αυτό; Δεν υπάρχει ηγεσία - αυστηρότερος έλεγχος (πρέπει να ελέγχεις, τουλάχιστον πιο συχνά), περισσότερος χρόνος δαπανάται για τον καθορισμό της εργασίας, το κλίμα στην ομάδα είναι χειρότερο - υπάρχει απώλεια πόρων: χρόνου και ανθρώπου. Απαιτούνται κεφάλαια για την πρόσληψη ενός επιπλέον ελεγκτή ή την οργάνωση μιας υπηρεσίας ελέγχου. Η εναλλαγή προσωπικού που προκαλείται από το κακό κλίμα στην ομάδα επηρεάζει επίσης την οικονομική κατάσταση του οργανισμού. Όλα μαζί επηρεάζουν την αποτελεσματικότητα της εταιρείας, φυσικά, όχι προς το καλύτερο. Από αυτό μπορούμε να συμπεράνουμε ότι η ηγεσία είναι το κλειδί για «καλή οργάνωση και παγκόσμια ανταγωνιστικότητα».

· Ηγέτες και διευθυντές. Γενικά και διακριτικά χαρακτηριστικά.

Οι ηγέτες εισάγουν την αλλαγή. Όπου μπορούν να αποφευχθούν οι αλλαγές, αρκεί η διαχείριση. Ωστόσο, στη σημερινή εποχή των ραγδαίων και επιταχυνόμενων αλλαγών, τέτοιοι στατικοί τομείς επιχειρηματικής δραστηριότητας γίνονται όλο και λιγότεροι.

Η κύρια διαφορά μεταξύ των διευθυντών και των ηγετών έγκειται στις υποκείμενες πεποιθήσεις τους για το χάος και την τάξη. Οι ηγέτες αποδέχονται εύκολα την έλλειψη δομής. Οι διευθυντές, αντίθετα, προσπαθούν για σταθερότητα και έλεγχο.

Υπάρχουν λοιπόν οι εξής απόψεις:

· Αν κοιτάξετε τις λειτουργίες της διοίκησης στον κλασικό τους κύκλο: προγραμματισμός - οργάνωση - κίνητρα - έλεγχος, τότε οι ρόλοι του διευθυντή στο πλαίσιο του σχεδιασμού και του συντονισμού της επιχειρηματικής διαδικασίας και ο ρόλος του ηγέτη στην επίλυση προβλημάτων διαχείρισης προσωπικού είναι ευδιάκριτα. Τελικά φαίνεται πως αποτελεσματικός ηγέτηςΑυτό δεν είναι μόνο ένα άτομο ικανό να ξεκινήσει και να συντονίσει μια επιχειρηματική διαδικασία, αλλά και ένας ηγέτης ικανός να καθοδηγήσει το προσωπικό για την επίτευξη στόχων. Αποδεικνύεται ότι ένας αποτελεσματικός ηγέτης είναι «δύο σε ένα», είναι και ηγέτης και διευθυντής.

· Η ηγεσία ξεκινά με δύο συναισθήματα: με αίσθημα εσωτερικής ευθύνης για τον εαυτό σας, για την ομάδα σας και για το έργο που αναλαμβάνετε (ευθύνη αποδεκτή, δεν έχει ανατεθεί) και με πίστη στον εαυτό σας, στους ανθρώπους σας και στη σκοπιμότητα του έργου . Λίστα εξωτερικά σημάδιαΘα ανακάλυπτα ότι «το να είσαι ηγέτης λειτουργεί» ως εξής: όταν στα στόματα και τις συζητήσεις άλλων ανθρώπων ακούς τις δικές σου σκέψεις και επιχειρήματα που είχαν εκφράσει προηγουμένως. όταν παρατηρείτε την καθημερινή συμπεριφορά των υπαλλήλων σας (ειδικά όταν πιστεύουν ότι κανείς δεν τους βλέπει) ακριβώς όπως προσπαθούσατε, και ο λόγος για αυτό είναι η εσωτερική τους πεποίθηση (αυτό είναι σωστό, έτσι πρέπει να είναι) και όχι φόβο τιμωρίας, για παράδειγμα.

· Ένας μάνατζερ γίνεται ηγέτης τη στιγμή που αρχίζουν να τον ακολουθούν με νέα ενέργεια, βλέποντας ένα λαμπρό μέλλον, πιστεύοντας τον «αρχηγό» τους. Αυτό σημαίνει ότι ο διευθυντής όχι μόνο διαχειρίζεται τη διαδικασία, αλλά εμπνέει τους συμμετέχοντες στη διαδικασία εργασίας.

· Ένα άτομο (όχι απαραίτητα μάνατζερ) γίνεται ηγέτης τη στιγμή που αρχίζει όχι μόνο να λαμβάνει κάτι από τον κόσμο, αλλά και να του δίνει. Όταν τα ενδιαφέροντά του υπερβαίνουν τη δική του ευημερία. Όταν μαθαίνει να βλέπει βαθύτερα και ευρύτερα από τους άλλους, αρχίζει να καταλαβαίνει πώς να κάνει αυτόν τον κόσμο (χώρα, κοινότητα, παρέα του) πιο τέλειο, και νιώθει υπεύθυνος για αυτό. Και αυτή η ευθύνη δεν βαραίνει στους ώμους του, αλλά τον εμπνέει και τον δίνει ενέργεια!

· Ένας διευθυντής γίνεται ηγέτης όταν μετατοπίζει την εστίαση (έστω και προσωρινά) από τα λειτουργικά προβλήματα στο μέλλον, όταν δεν εστιάζει στην αξιολόγηση (όχι τόσο στην αξιολόγηση), αλλά στην ανάπτυξη και αρχίζει να σκέφτεται με όρους δυνατοτήτων και ευκαιριών . Όταν ανακαλύπτει την ικανότητά του να εμπνέει τα μέλη της ομάδας του.

· Ένας διευθυντής γίνεται ηγέτης όταν μπορεί να εμπλέξει άλλους στη δουλειά του χωρίς να το κάνει περιγραφές εργασίας, αλλά «κατ' εντολήν της καρδιάς», όταν οι άλλοι είναι έτοιμοι να τον ακολουθήσουν, όταν τον πιστέψουν πλήρως.

· Οι διευθυντές είναι εστιασμένοι στο παρόν, προτιμούν τη σταθερότητα και σκέφτονται «πώς». Οι ηγέτες ενδιαφέρονται για το μέλλον, κάνουν μακροπρόθεσμα σχέδια και σκέφτονται «γιατί».

Ο καθηγητής του Πανεπιστημίου του Χάρβαρντ Abraham Zaleznik πιστεύει ότι οι εταιρείες χρειάζονται τόσο μάνατζερ όσο και ηγέτες για να επιβιώσουν, και ακόμη περισσότερο για να πετύχουν. Παρακάτω είναι η περίληψη του διάσημου άρθρου του «Managers and Leaders: Is There a Difference»

Οι έννοιες της «ηγεσίας» και της «διαχείρισης» δεν είναι πάντα πανομοιότυπες, αλλά οι περισσότεροι άνθρωποι παρεξηγούν την ουσία των διαφορών τους. Δεν υπάρχει τίποτα μυστικιστικό ή μυστηριώδες στην ηγεσία. Αυτό δεν είναι προνόμιο λίγων εκλεκτών. Η ηγεσία δεν είναι απαραίτητα πιο σημαντική από τη διοίκηση και η μία δεν αντικαθιστά την άλλη.

Ωστόσο, όταν πρόκειται για την εκπαίδευση ειδικών για ανώτατες διευθυντικές θέσεις, οι επικεφαλής της εταιρείας αγνοούν ανοιχτά τις προειδοποιήσεις των ψυχολόγων ότι ένα άτομο δεν είναι ικανό να είναι ταυτόχρονα διευθυντής και ηγέτης. Προσπαθούν να αναπτύξουν ηγέτες και μάνατζερ ενωμένα. Και μπορούν να γίνουν κατανοητά. Είναι όμως αυτό εφικτό; Άλλωστε, οι μάνατζερ και οι ηγέτες είναι εντελώς ανθρώπινα όντα. ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΙ ΤΥΠΟΙ. Και για να είναι πραγματικά σε θέση να αναπτύξουν τέτοιου είδους φωτιστικά, οι εταιρείες πρέπει να κατανοήσουν τη βασική διαφορά μεταξύ ηγεσίας και διοίκησης.

Αν ένας οργανισμός θέλει να επιβιώσει, πολύ λιγότερο να πετύχει, σύγχρονες συνθήκες, χρειάζεται τόσο μάνατζερ όσο και ηγέτες. Ωστόσο, οι μεγάλες εταιρείες σήμερα φαίνεται να μαγεύονται αποκλειστικά από τα «μυστικά της αποτελεσματικής διαχείρισης». Αυτό το χόμπι οδηγεί σε μια αυξανόμενη διάδοση προσωπικοτήτων διευθυντικού τύπου - εκείνων που εκτιμούν και προσπαθούν να διατηρήσουν επίσημα, σταθερά πρότυπα παραγωγικών διαδικασιών. Οι κανόνες συμπεριφοράς μεταξύ των διευθυντών υπαγορεύουν να προτιμάται η συλλογική ηγεσία και συνιστάται η αποφυγή του κινδύνου.

Αυτή η ίδια μονόπλευρη προκατάληψη προς τη διοίκηση αποτρέπει την εμφάνιση πραγματικών ηγετών στους οργανισμούς: πώς μπορεί να αναπτυχθεί το επιχειρηματικό πνεύμα σε ένα τόσο συντηρητικό, απρόσωπο περιβάλλον; Για να δημιουργήσετε τα περισσότερα ευνοϊκές συνθήκεςγια έναν τύπο προσωπικότητας «ηγεσίας», είναι απαραίτητο, πρώτα απ 'όλα, να παρέχουμε στους πιθανούς ηγέτες την ευκαιρία να επικοινωνούν στενά με μέντορες. Ωστόσο, σε μεγάλους οργανισμούς με πολύπλοκη ιεραρχική δομή, τέτοιες σχέσεις δεν ενθαρρύνονται.

Οι εταιρείες πρέπει να βρουν έναν τρόπο να εκπαιδεύουν έξυπνους διευθυντές αναπτύσσοντας ταυτόχρονα ταλαντούχους ηγέτες. Χωρίς ισχυρή οργανωτική δομή, ακόμη και οι ηγέτες με τις πιο λαμπρές ιδέες θα μείνουν πίσω. Θα δουλέψουν μάταια, απλώς θα εξαπατήσουν τις προσδοκίες των συναδέλφων τους και δεν θα πετύχουν κανένα αξιοσημείωτο αποτέλεσμα. Αλλά και μια άλλη προϋπόθεση είναι επίσης σημαντική: η επιχειρηματική κουλτούρα που διαμορφώνεται όταν ένας πραγματικός ηγέτης βρίσκεται στο τιμόνι του οργανισμού. Εάν δεν υπάρχει, τότε ακόμη και οι εταιρείες με την πιο άψογη διοικητική δομή κινδυνεύουν από στασιμότητα και απώλεια ανταγωνιστικότητας.

· ΕΙΔΗ ΗΓΕΤΩΝ. ΙΔΙΟΤΗΤΕΣ ΠΟΥ ΑΠΑΙΤΟΥΝΤΑΙ ΑΠΟ ΕΝΑΣ ΔΙΕΥΘΥΝΤΗΣ

· Κύριοι τύποι μάνατζερ

Στα εγχειρίδια για την επιτυχημένη ηγεσία, κατά κανόνα, υπάρχουν 5 τύποι ηγετών. Πρέπει να ειπωθεί ότι μια τέτοια ομαδοποίηση είναι πολύ ακαδημαϊκή και στην πραγματική ζωή, οι ηγέτες συνήθως συνδυάζουν ιδιότητες από διάφορους τύπους, αλλά σχεδόν πάντα η συμπεριφορά τους βασίζεται σε ένα, το οποίο λαμβάνεται ως βάση (φυσικά, σε υποσυνείδητο επίπεδο). Ας ρίξουμε μια πιο προσεκτική ματιά στους 5 κύριους τύπους ηγετών, επισημαίνοντας τα προφανή πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά τους.

Χαρισματικός ηγέτης

Λοιπόν κύριος χαρακτήραςΟλοι Αμερικανικές ιστορίεςεπιτυχία. Ένα άτομο, κατά κανόνα, χωρίς ανώτερη εκπαίδευση(αυτό είναι σύμφωνα με το αμερικανικό όνειρο), που έχτισε μια επιχείρηση από την αρχή με τα χέρια του. Ξέρει πώς να εμπνέει ανθρώπους όσο κανένας άλλος (ναι, οι διάσημοι διοικητές, ο ίδιος ο Αννίβας, που σκότωσε σχεδόν 40 χιλιάδες ανθρώπους ενώ διέσχιζε τις Άλπεις για χάρη του ονείρου της κατάκτησης της Ρώμης, ήξερε πώς να το κάνει). Η ενέργειά του είναι μεταδοτική. Σε εταιρείες με τέτοιους ηγέτες συμβαίνουν συχνότερα τεχνικές επαναστάσεις.

Ένας τέτοιος μάνατζερ συνήθως αγνοεί τον ενδυματολογικό κώδικα και είναι πάντα έτοιμος να ακούσει οποιονδήποτε υπάλληλο, κάτι που όμως δεν σημαίνει ότι θα συμφωνήσει με τη γνώμη του. Όπως δείχνει η ιστορία, οι υπάλληλοι της εταιρείας είναι πιο προσκολλημένοι σε αυτόν τον τύπο ηγέτη, αφού οι ιδέες του χρησιμεύουν ως ένα είδος καταλύτη για αυτούς, που αργότερα μετατρέπεται σε αφοσίωση. Κάθε εργαζόμενος μπορεί να αναπτυχθεί μαζί με έναν τέτοιο ηγέτη. Και αυτό είναι ένα από τα κύρια πλεονεκτήματα αυτού του στυλ. Η αυτοπεποίθηση και η θέληση είναι τα κύρια χαρακτηριστικά αυτού του τύπου. Ένας τέτοιος μάνατζερ δεν αντέχει τις ήττες, καθώς επηρεάζει το ΕΓΩ του.

Φυσικά, το γεγονός ότι αυτός ο διευθυντής ενθαρρύνει έντονα την ανάληψη κινδύνων και τις νέες ιδέες έχει επίσης θετική επίδραση στους ταλαντούχους υπαλλήλους. Είναι αλήθεια ότι ένας χαρισματικός ηγέτης δεν είναι σχετικός παντού σήμερα. Ένας τέτοιος ηγέτης, φυσικά, είναι ο πιο δημοφιλής στις ΗΠΑ και η δημοτικότητά του είναι υψηλή σε πολλές ευρωπαϊκές (αγγλοσαξονικές) χώρες. Αλλά στην Ασία και την Αυστραλία αυτού του είδους η ηγεσία είναι εντελώς απαράδεκτη. Λόγω πολιτιστικών παραδόσεων.

Επιπλέον, αξίζει να σημειωθεί ότι παρόμοιο στυλΗ διαχείριση είναι πολύ παραγωγική στο στάδιο εκκίνησης μιας επιχείρησης. Το πότε θα είναι ένα από τα πιο σημαντικά χαρακτηριστικά της επιτυχίας. Εάν η εταιρεία μεγαλώσει, ο διαχειριστής θα πρέπει να αλλάξει, αν και φυσικά όχι ριζικά. Ένας από τους πιο διάσημους εκπροσώπους αυτού του τύπου είναι ο συνιδρυτής της Apple, Steve Jobs.

Διπλωμάτης

Από το όνομα γίνεται ήδη σαφές ότι ένας τέτοιος μάνατζερ εστιάζει σε ομαδικές δραστηριότητες. Ίσως αυτός είναι ο καλύτερος τύπος διαχειριστή για επιχειρήσεις που απασχολούν ειδικούς υψηλής μόρφωσης (οι οποίοι μπορεί να είναι πολύ πιο έξυπνοι από τον διευθυντή, για παράδειγμα επιστήμονες). Ένας διπλωμάτης χαρακτηρίζεται από καλοσύνη, ικανότητα και ικανότητα ακρόασης.

Κατά κανόνα, το κύριο καθήκον ενός διπλωμάτη είναι να δημιουργεί ίσες σχέσεις με τους εργαζόμενους. Δεν είναι υφιστάμενοι, αλλά συνεργάτες. Όλες οι πιο σημαντικές αποφάσεις λαμβάνονται μετά από συζητήσεις με τους υπαλλήλους και ο διπλωμάτης προσπαθεί να διασφαλίσει ότι λαμβάνονται υπόψη οι απόψεις όλων. Στο βαθμό που αυτό είναι, φυσικά, δυνατό σε μια συγκεκριμένη εταιρεία.

Οι διπλωμάτες είναι πιο δημοφιλείς στην Ιαπωνία. Από αυτή τη χώρα προήλθε αυτό το είδος ηγεσίας. Σοφός, κατανοώντας ότι χωρίς άλλους ανθρώπους είναι αδύνατο να επιτευχθεί επιτυχία. Ταυτόχρονα, αυτός ο ηγέτης δεν θεωρεί τον εαυτό του ανώτερο από τους άλλους. Ποτέ δεν θα πει, «το έκανα», αλλά μπορεί πάντα να πει, «το κάναμε».

Αν μιλάμε για εκπροσώπους αυτού του τύπου, τότε ο Konosuke Matsushita από την Panasonic έρχεται αμέσως στο μυαλό. Εκτός από την Ασία, αυτός ο τύπος ηγεσίας είναι πολύ δημοφιλής στη Λατινική Αμερική.

Ανθρωπιστής

Αυτός ο τύπος ηγέτη βλέπει την εταιρεία ως μια μεγάλη οικογένεια. Πρώτα απ 'όλα, εκτιμά τους υπαλλήλους του ως ανθρώπους και μόνο τότε δίνει προσοχή στις επαγγελματικές τους ιδιότητες. Σε εταιρείες αυτού του τύπου, οι εργαζόμενοι συχνά χαλαρώνουν μαζί, κάνουν φίλους και βγαίνουν στη φύση. Το αφεντικό μπορεί κάλλιστα να λύσει ορισμένα από τα προβλήματα των υφισταμένων του (για παράδειγμα, να πληρώσει εθελοντικά για τη θεραπεία των συγγενών τους και ο ίδιος θα καλέσει τον γιατρό για να μάθει πώς πάει ο ασθενής, όχι επειδή είναι απαραίτητο για εργασία, αλλά καθαρά για ανθρώπινους λόγους).

Σε εταιρείες όπου ο ανθρωπιστής είναι στο τιμόνι, συνήθως δεν υπάρχουν πρόστιμα ή αυστηρά συστήματα για την παρακολούθηση των εργαζομένων. Αναμφίβολα, αυτό το στυλ ηγεσίας εφαρμόζεται καλύτερα σε μικρές εταιρείες, καθώς καθώς η εταιρεία μεγαλώνει, θα γίνεται όλο και πιο δύσκολο για τον διευθυντή να επικοινωνεί με κάθε εργαζόμενο όπως με έναν φίλο. Αυτό το στυλ είναι πιο δημοφιλές σε ορισμένες χώρες της Λατινικής Αμερικής, την Κίνα και άλλες χώρες χαμηλού εισοδήματος. Οι ανθρωπιστές ηγέτες δεν έχουν ριζώσει στην Ευρώπη και τις ΗΠΑ. Πρώτον, επειδή δεν τους αρέσει η παρέμβαση στην προσωπική ζωή (ακόμα και με καλές προθέσεις), και δεύτερον, τα εισοδήματα είναι υψηλότερα εδώ και το στυλ εργασίας είναι εντελώς διαφορετικό, γεγονός που καθιστά εξαιρετικά δύσκολη τη δημιουργία τέτοιων σχέσεων.

Δημοκράτης

Ένας δημοκράτης χαρακτηρίζεται από το γεγονός ότι είναι έτοιμος να μεταβιβάσει ορισμένες από τις εξουσίες του στους υπαλλήλους. Έτσι, μοιράζονται μαζί τους την ευθύνη για το αποτέλεσμα. Πρέπει να σημειωθεί ότι ένας δημοκράτης πρέπει να εμπιστεύεται απόλυτα τους υπαλλήλους του και να είναι σίγουρος ότι θα ανταπεξέλθουν στα καθήκοντα που τους θέτει.

Ένας τέτοιος ηγέτης επικοινωνεί αρκετά στενά με την ομάδα. Επιπλέον, συχνά ξοδεύει μη εργάσιμο χρόνο με υπαλλήλους (μπιλιάρδο, μπόουλινγκ, ψάρεμα κ.λπ.). Δεν θεωρεί τον εαυτό του εκλεκτό, πόσο μάλλον κάποιον που βάζει τον εαυτό του πάνω από τους υπαλλήλους του. Όλοι είναι ίσοι και μπορούν να μιλήσουν ανά πάσα στιγμή. Είναι αλήθεια ότι αυτό δεν σημαίνει ότι σε εταιρείες όπου ένας δημοκράτης είναι στο τιμόνι, δεν υπάρχει έλεγχος στο έργο που εκτελείται. Απλώς ο έλεγχος πραγματοποιείται όχι μόνο από τον διευθυντή, αλλά και από εκείνους τους υπαλλήλους στους οποίους έχουν ανατεθεί ορισμένες εξουσίες. Ήδη αναφέρουν τη δουλειά που έγινε στον διευθυντή. Και φυσικά ευθύνονται για το αποτέλεσμα. Και μπροστά στην ομάδα επίσης.

Χάρη σε αυτό το στυλ διαχείρισης, η εταιρεία διοικείται από υπαλλήλους. Αυτός ο τύπος είναι πιο διαδεδομένος στη Γερμανία και τις ΗΠΑ.

Γραφειοκράτης

Σήμερα, αυτός ο τύπος ηγέτη δεν είναι πλέον τόσο συνηθισμένος όσο πριν, αλλά σχεδόν όλοι οι άλλοι τύποι έχουν απορροφήσει ορισμένα χαρακτηριστικά από τον γραφειοκράτη. Σαφής έλεγχος, σύστημα αξιολόγησης εργαζομένων, συνεχείς αναφορές, κανόνες που πρέπει να τηρούνται. Όλα αυτά είναι τα αγαπημένα εργαλεία του γραφειοκρατικού ηγέτη.

Είναι ένα τυπικό αφεντικό του οποίου οι εντολές πρέπει να ακολουθούνται χωρίς δισταγμό. Όχι ερασιτεχνικές παραστάσεις, όλα πρέπει να γίνονται αυστηρά σύμφωνα με τους κανόνες. Αυτή η συμπεριφορά των διευθυντών οφείλεται στο γεγονός ότι ένας γραφειοκράτης πρέπει να έχει πάντα ακριβή δεδομένα. Δεν υπάρχει αβεβαιότητα, δεν λαμβάνονται αποφάσεις με βάση τη διαίσθηση. Τα πάντα πρέπει να τοποθετούνται καθαρά στα ράφια.

Υπάρχουν πάντα πολλές ίντριγκες, κουτσομπολιά γύρω από γραφειοκρατικούς ηγέτες και μάχες για θέσεις. Αυτός ο τύπος ηγεσίας συνεχίζει να είναι πολύ δημοφιλής σήμερα, ίσως μόνο στην Κίνα, όπου ο κομμουνισμός ευδοκιμεί.

· Ιδιότητες που απαιτούνται για έναν σύγχρονο ηγέτη

Ο διευθυντής πρέπει να οργανώσει σωστά το έργο της επιχείρησης. Γιατί είναι απαραίτητο να επιλέγεται εξειδικευμένο προσωπικό, να γνωρίζει την τεχνολογία παραγωγής και να δημιουργεί συνδέσεις μεταξύ τμημάτων και υπαλλήλων. "Η πιο σημαντική ποιότητα είναι η βαθιά γνώση του αντικειμένου που διαχειρίζεται. Φυσικά, εάν η παραγωγή είναι διαφορετική, τότε ο διευθυντής δεν μπορεί και δεν πρέπει να είναι ειδικός "σε όλα τα μέρη". Αλλά ο διευθυντής χρειάζεται γενικές τεχνικές γνώσεις σε τη δεδομένη βιομηχανία και μια ευρεία προοπτική, αφού διαφορετικά είναι δύσκολο γι 'αυτόν να παρακολουθεί την εξέλιξη της υπόθεσης και να την κρίνει».

1. Μία από τις πτυχές της επιτυχημένης διαχείρισης πρέπει να ονομάζεται γρήγορη λήψη αποφάσεων. Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό σε μια οικονομία της αγοράς, όταν το εξωτερικό περιβάλλον αλλάζει με τρομερή ταχύτητα και είναι απαραίτητο να ανταποκριθούμε σε αυτές τις αλλαγές έγκαιρα και να προσαρμόσουμε τις δραστηριότητες του οργανισμού σε αυτές. «Είναι πολύ σημαντικό ο ηγέτης να έχει «γρήγορο μυαλό», μια καλή αντίδραση που του επιτρέπει να λύσει γρήγορα ένα ζήτημα, αφού συχνά η ταχύτητα μιας λύσης είναι πιο σημαντική από το να βρει το ιδανικό για πολλές πιθανές λύσεις μετά από μακρά αναζήτηση. Φυσικά, υπάρχουν εξαιρετικά σοβαρά ζητήματα που απαιτούν παρατεταμένη μελέτη και ενδελεχή εξέταση, αλλά τα τρέχοντα προβλήματα της καθημερινότητας συνήθως πρέπει να επιλυθούν άμεσα».

2. Ο διευθυντής πρέπει να οργανώσει ένα αποτελεσματικό σύστημα κινήτρων στην επιχείρηση. Ο Taylor προσδιόρισε επίσης τα κίνητρα ως μία από τις αρχές της επιστημονικής διαχείρισης. Πίστευε ότι το προσωπικό συμφέρον είναι κινητήρια δύναμηγια τους περισσότερους ανθρώπους: «Πρέπει να είναι σαφές στον εργαζόμενο ότι κάθε στοιχείο της εργασίας έχει το τίμημα του και η πληρωμή του εξαρτάται από την καθιερωμένη παραγωγή τελικών προϊόντων, εάν επιτευχθεί μεγαλύτερη παραγωγικότητα, ο εργαζόμενος αμείβεται με μπόνους." Φυσικά, σήμερα έχει αναπτυχθεί μια πολύ πιο σύνθετη άποψη του συστήματος παρακίνησης και τόνωσης της εργασίας. Έτσι, εκτός από τα υλικά κίνητρα, κίνητρα για ευθύνη (ανάθεση εξουσία, ανάπτυξη σταδιοδρομίας), τόνωση του ανταγωνισμού μεταξύ υφισταμένων (χρησιμοποιώντας αξιολογήσεις), κίνητρα για βελτίωση του επαγγελματισμού (οι υπάλληλοι αποστέλλονται τακτικά με έξοδα της εταιρείας για σπουδές σε πανεπιστήμια, μαθήματα επαγγελματικής εξέλιξης, διάφορες εκπαιδεύσεις, συμπεριλαμβανομένου του εξωτερικού), διάφορα οφέλη. όπως η παροχή πρόσθετων διακοπών (συνήθως όχι την περίοδο «αιχμής») και ρεπό, ευέλικτα ωράρια εργασίας, υπηρεσίες μεταφοράς εταιρείας για ιδιωτικά ταξίδια εργαζομένων, απροσδόκητα δώρα, ακόμη και μικρά, δουλεύουν πέρα ​​από κάθε έπαινο. Το διεγερτικό αποτέλεσμα επιτυγχάνεται όταν είναι απολύτως σαφές στο προσωπικό τι είδους αξία παρέχεται αυτό το προνόμιο." Έτσι, για την ορθολογική χρήση των παραπάνω μεθόδων κινήτρων, ο διευθυντής πρέπει να μελετήσει τις ανάγκες των εργαζομένων της επιχείρησής του και εντοπίστε τα σημαντικότερα από αυτά.

3. Ένας ηγέτης πρέπει να είναι καλός ψυχολόγος, να κατανοεί τους ανθρώπους και να λαμβάνει υπόψη τα χαρακτηριστικά των υφισταμένων του όταν επικοινωνεί μαζί τους. Επιπλέον, οι επικοινωνιακές δεξιότητες και η ικανότητα του διευθυντή να επικοινωνεί με τους ανθρώπους θα είναι χρήσιμες σε εξωτερικές επαφές. Για παράδειγμα, ο Kannegiser I.S. δίνει τις ακόλουθες συστάσεις σχετικά με αυτό το θέμα: "Ο διευθυντής πρέπει να τηρεί πλήρη ευγένεια προς τους υφισταμένους του. Οποιαδήποτε, ακόμη και η πιο αυστηρή, παρατήρηση δεν πρέπει να είναι αγενής, επειδή η αγένεια ερεθίζει έναν άνθρωπο και μειώνει την υπερηφάνειά του, και στη συνέχεια είναι λιγότερο ζήλος για το θέμα Ακριβώς "επίσης, ένας διευθυντής δεν έχει την πολυτέλεια να γελοιοποιεί τους υφισταμένους του. Αυτό αφενός προκαλεί θυμό και αφετέρου δίνει το δικαίωμα στην εξοικείωση, που υπονομεύει την εξουσία του αφεντικού." Σύμφωνα με αυτό, ο Kannegieser διατυπώνει έναν κανόνα που δεν πρέπει να παραμελούν όλοι οι ηγέτες, όχι μόνο οι παρόντες, αλλά και οι μελλοντικοί: «Μια ψύχραιμη και ευγενική παρατήρηση έχει πολύ ισχυρότερο αποτέλεσμα από τις συνεχείς φωνές και κακοποιήσεις, που ορισμένοι θεωρούν απαραίτητα εμβλήματα. Οι ηγέτες δεν πρέπει να είναι «αγαπημένα». Σε περίπτωση διαφωνίας ή διαφωνιών μεταξύ των εργαζομένων, η απόφαση από την πλευρά του αφεντικού πρέπει να είναι αμερόληπτη και να εκτελείται με απόλυτη συνέπεια και επιμονή. Μόνο η δικαιοσύνη μπορεί να εμπνεύσει εμπιστοσύνη στους υφισταμένους, ενώ Η μεροληψία προς τα «αγαπημένα» συνεπάγεται αναπόφευκτα μια εχθρική στάση απέναντι στον ηγέτη και στην επιχείρηση που ηγείται.

Ο διευθυντής πρέπει να δώσει προσοχή στη δημιουργία θετικού ψυχολογικού κλίματος στην ομάδα, το οποίο συμβάλλει σε πιο αποτελεσματική δουλειά.

Επιπλέον, ο διευθυντής πρέπει να δημιουργήσει μια ισορροπία μεταξύ επίσημων και ανεπίσημων σχέσεων στην ομάδα, να διαχωρίσει τις λειτουργίες που εκτελούνται με τον πιο ορθολογικό τρόπο, να καθορίσει το εύρος των δικαιωμάτων και των ευθυνών κάθε μέλους του οργανισμού, να εισαγάγει τους απαραίτητους κανόνες και να ρυθμίσει την ενέργειες του προσωπικού στον απαιτούμενο βαθμό.

Ταυτόχρονα, είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη οι άτυπες σχέσεις που έχουν αναπτυχθεί μεταξύ των ανθρώπων με βάση τις προσωπικές τους συμπάθειες και αντιπάθειες. Ο διευθυντής πρέπει να διατηρεί την ιδιότητα όχι απλώς ενός τυπικού αφεντικού, αλλά και ενός επιδέξιου επαγγελματία ηγέτη που εκτιμάται και σέβεται στην ομάδα. Ο διευθυντής πρέπει να χρησιμοποιεί στο μέγιστο τους άλλους άτυπους ηγέτες και να δίνει έμφαση στην ανάθεση εξουσίας. Ο Strelbitsky S.D. πιστεύει ότι δεν αρκεί η απλή μετάθεση ευθυνών. Είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί μια ατμόσφαιρα αποδοχής της, η οποία φυσικά δεν μπορεί να επιτευχθεί με παραγγελία. Μια τέτοια ατμόσφαιρα προϋποθέτει συνειδητοποίηση του ρόλου και της ανάγκης για συμμετοχή στη διαδικασία. Σε καμία περίπτωση δεν πρέπει ένας διευθυντής να κάνει τη δουλειά για άλλους. «Να θυμάστε», προειδοποιεί ο Strelbitsky, «ότι το τελευταίο είναι το θανάσιμο αμάρτημα ενός διαχειριστή, το οποίο, δυστυχώς, είναι εξαιρετικά συχνό. Κάθε μέλος της ομάδας εργασίας πρέπει να έχει ένα σαφώς καθορισμένο εύρος των λειτουργιών του, για τις οποίες είναι υπεύθυνος. Εάν ο διευθυντής προσπαθεί να κάνει τα πάντα μόνος του, αν συνεχώς δεν έχει χρόνο, τότε η επιχείρησή του είναι αναπόφευκτα κακώς οργανωμένη».

4. Ο διευθυντής πρέπει να διεγείρει την πρωτοβουλία των εργαζομένων, να λαμβάνει υπόψη τις νέες ιδέες και σκέψεις για τον εξορθολογισμό και να μπορεί να ακούει την κριτική που του απευθύνεται. Από αυτή την άποψη, πολύ χρήσιμη είναι η εμπειρία των Αμερικανών σκηνοθετών, οι οποίοι, μεταξύ των πρωινών ωρών εργασίας τους, διαθέτουν ειδικά μια ώρα αφιερωμένη σε συναντήσεις με τους κορυφαίους υπαλλήλους τους. Τις περισσότερες φορές, τέτοιες συναντήσεις πραγματοποιούνται με τη μορφή εκθέσεων για το τμήμα, που γίνονται παρουσία των προϊσταμένων των τμημάτων. Έτσι, ο επικεφαλής της General Electric, Jack Welch, στη δεκαετία του '80 ανέθεσε στον Αντιπρόεδρο Paolo Fresco να δημιουργήσει ένα «Συμβούλιο Υπηρεσιών», εντός του οποίου τα ανώτερα στελέχη θα μπορούσαν να ανταλλάξουν νέες ιδέες. Και ο διευθυντής της εταιρείας Kodak, George Fisher, εγκατέστησε ένα σύστημα επικοινωνίας με τους υφισταμένους του στην επιχείρησή του για αυτούς τους σκοπούς. ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ. Στην εταιρεία Russkiy Mir στα τέλη της δεκαετίας του '90, άρχισαν να διοργανώνουν τακτικά ένα "εσωτερικό συμβούλιο διευθυντών", που εργάζονται βάσει της αρχής του διοικητικού συμβουλίου μιας εταιρείας και στοχεύουν να διευρύνουν και να εμβαθύνουν την κατανόηση των προβλημάτων και των καθηκόντων διαχείρισης. Το κύριο καθήκον δεν είναι ο έλεγχος, αλλά η συμβουλή και η καθοδήγηση. Η συζήτηση θεμάτων σε εσωτερικές συνεδριάσεις του διοικητικού συμβουλίου αναπτύσσει στους ηγέτες σημαντικές δεξιότητες για τον οργανισμό - την ικανότητα να δημιουργούν και να εκφράζουν τη δική τους κατανόηση περίπλοκων ζητημάτων, να αφομοιώνουν άλλες απόψεις και ταυτόχρονα να είναι επίμονοι, πειστικοί και ανοιχτοί. Η εμπειρία σε εσωτερικά συμβούλια βελτιώνει το στυλ διαχείρισης των τμημάτων της εταιρείας.

5. Για να τον σέβονται στην ομάδα, ένας ηγέτης πρέπει να έχει υψηλά ηθικά προσόντα: ειλικρίνεια, αφθαρσία, εργατικότητα, δικαιοσύνη προς τους υφισταμένους. Δυστυχώς, το επίπεδο μισθοίστη χώρα μας δεν συμβάλλει στην καταπολέμηση της διαφθοράς. Ωστόσο, πρέπει να θυμόμαστε ότι σε πολλές χώρες σε όλο τον κόσμο εκτιμάται ιδιαίτερα η ακεραιότητα και η αντικειμενικότητα των ειδικών. Έτσι, στη Γερμανία λένε ότι από άποψη ειλικρίνειας, ο ελεγκτής βρίσκεται στη δεύτερη θέση μετά από έναν ιερέα. Και στην Κίνα, ο συνδυασμός υψηλών ηθικών ιδιοτήτων με επαγγελματισμό είναι η βάση και η παράδοση της πολιτικής προσωπικού. Επιπλέον, οι Κινέζοι βάζουν πάντα πρώτα τις ηθικές ιδιότητες: «Ο λαός μας μπορεί να είναι συγκαταβατικός απέναντι σε εκείνους τους αξιωματούχους που έχουν υψηλά ηθικά προσόντα, αλλά είναι κατώτεροι σε εξυπνάδα και ταλέντο. Ωστόσο, δεν σέβονται αυτούς που έχουν επαγγελματισμό, αλλά δεν είναι ηθικά ικανοί. παρ. Και οι αδίστακτοι και ανίκανοι αξιωματούχοι απλώς περιφρονούνται, ακόμη και μισούνται.Κάθε υφιστάμενος θέλει να απαλλαγεί από ένα τέτοιο αφεντικό».

6. Σε συνθήκες θεμελιωδών αλλαγών, συμπεριλαμβανομένων των μηχανικών και της τεχνολογίας, θέματα αύξησης του επιπέδου ικανοτήτων του διοικητικού προσωπικού έρχονται στο προσκήνιο στον τομέα της διοίκησης. Δεν είναι αδικαιολόγητο ότι κατά τη διάρκεια των μεταρρυθμίσεων στην πρώην ΛΔΓ, δόθηκε ιδιαίτερη προσοχή στην επιλογή και την επανεκπαίδευση νέων στελεχών σε όλες τις επιχειρήσεις. Οι μεταρρυθμίσεις στην Κίνα αποσκοπούσαν επίσης στη βελτίωση των δεξιοτήτων των διευθυντών. Η πλήρης πιστοποίηση των διευθυντών κατέστησε δυνατή την απελευθέρωση του προσωπικού από ανίκανους υπαλλήλους. Το δεύτερο πράγμα που έχει γίνει στην Κίνα είναι η παροχή καθολικής συνεχούς εκπαίδευσης για το διοικητικό προσωπικό.

Στο Ηνωμένο Βασίλειο επίσης Πρόσφαταδίνεται μεγάλη προσοχήεπανεκπαίδευση στελεχών. Υπάρχει ένας τύπος μαθημάτων που περιλαμβάνει ομάδες T ή εκπαίδευση ευαισθησίας. Κατά τη διάρκεια αρκετών ημερών, οι συμμετέχοντες συγκεντρώνονται σε μια ομάδα και εξερευνούν τις σχέσεις μεταξύ των μελών αυτής της ομάδας. Η κύρια ιδέα του μαθήματος είναι να βελτιώσει την αντίληψη των άλλων και να κατανοήσει τον εαυτό του, προωθώντας έτσι μια πιο λεπτή, ευαίσθητη προσέγγιση στην ηγεσία. Πολλοί άνθρωποι, ωστόσο, βρίσκουν την εμπειρία δυσάρεστη επειδή μπορεί να οδηγήσει στην ανακάλυψη γεγονότων για τα οποία οι άνθρωποι θα προτιμούσαν να μην μιλήσουν.

Εν μέρει λόγω των αμφιβολιών σχετικά με την αποτελεσματικότητα της προσέγγισης των διαλέξεων στη διευθυντική ανάπτυξη, η εκπαίδευση με ρόλους έχει γίνει δημοφιλής τα τελευταία χρόνια. Εδώ, οι διευθυντές έρχονται αντιμέτωποι με πραγματικά προβλήματα που έχουν προκύψει σε έναν οργανισμό. Θεωρητικά, εστιάζοντας στην επίλυση αυτών των προβλημάτων, μπορείτε να βελτιώσετε τις ικανότητές σας επίλυσης προβλημάτων.

Μια άλλη προσέγγιση που είναι σήμερα δημοφιλής είναι η καθοδήγηση. Εδώ, ο αρχάριος αρχηγός ανατίθεται σε έναν έμπειρο και επιτυχημένο ηγέτη - έναν μέντορα που λειτουργεί ως πρότυπο για τον μαθητή. Το πλεονέκτημα της καθοδήγησης είναι ότι διευκολύνει την ανάπτυξη προσωπικών ιδιοτήτων και δεξιοτήτων διαχείρισης που δεν μπορούν να διδαχθούν από τις διαλέξεις. Για να είναι επιτυχής η καθοδήγηση, είναι απαραίτητο να καθιερωθεί μια καλή σχέση. Οι άνθρωποι που είναι υπεύθυνοι για την ανάπτυξη των μάνατζερ πρέπει να γνωρίζουν πλήρως ποιες ιδιότητες είναι απαραίτητες για τη διοίκηση και ποιες ιδιότητες πρέπει να έχει ένας διευθυντής.

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΚΑΙ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ

Έχοντας δουλέψει με το παραπάνω υλικό, μπορούμε να βγάλουμε τα ακόλουθα συμπεράσματα.

Η ηγεσία δεν είναι διαχείριση, αν και ένας ηγέτης μπορεί να είναι ηγέτης.

Στην πραγματικότητα, η ηγεσία και η διοίκηση σε μια εταιρεία είναι δύο ξεχωριστά, συμπληρωματικά συστήματα δράσης. Το καθένα έχει τη δική του λειτουργία και τυπικές δραστηριότητες. Για να πετύχει μια εταιρεία στον ολοένα και πιο περίπλοκο και ταχέως μεταβαλλόμενο επιχειρηματικό κόσμο του σήμερα, είναι απαραίτητο να κατέχει και τα δύο.

Φυσικά, δεν είναι όλοι ικανοί να είναι σπουδαίος ηγέτης και ικανός μάνατζερ ταυτόχρονα. Μερικοί άνθρωποι έχουν πραγματικό ταλέντο στη διοικητική εργασία, αλλά δεν διαθέτουν ηγετικές ιδιότητες. Άλλοι έχουν προφανείς ηγετικές ικανότητες, αλλά για διάφορους λόγους δεν είναι σε θέση να γίνουν αποτελεσματικοί μάνατζερ. Εάν ο διευθυντής είναι αρκετά έξυπνος, τότε η εταιρεία του θα εκτιμήσει και τους δύο και θα προσπαθήσει να διασφαλίσει ότι αυτοί οι ταλαντούχοι άνθρωποι θα γίνουν μέρος της ομάδας.

Φυσικά, δεν υπάρχει ιδανικός ηγέτης. Όλα εξαρτώνται από το τι κάνει η εταιρεία. Δεν μπορεί κάθε εργαζόμενος να αναγκαστεί να εκτελεί τα καθήκοντά του δημοκρατικά (ειδικά αν εργασία σε εξέλιξησε ένα εργοστάσιο και οι εργαζόμενοι είναι εργάτες χαμηλής ειδίκευσης). Την ίδια στιγμή, ένας χαρισματικός ηγέτης είναι απίθανο να εμπνεύσει με επιτυχία μια ομάδα γιατρών υψηλής ποιότητας. Ξέρουν ήδη τι θέλουν και πώς να το πετύχουν. Δεν χρειάζονται τέτοιο αστέρι-οδηγό.

Οι πιο δημοφιλείς τύποι ηγετών στις περισσότερες χώρες είναι οι δημοκράτες και οι χαρισματικοί ηγέτες. Δεν υπάρχει τίποτα περίεργο σε αυτό. Την ίδια στιγμή, οι γραφειοκράτες είναι εξίσου αντιπαθείς στις περισσότερες χώρες. Δυστυχώς, στη Μολδαβία, ο πιο κοινός τύπος ηγετών είναι οι γραφειοκράτες. Είναι αλήθεια ότι η κατάσταση με τους ηγέτες δεν είναι ξεκάθαρη. Για παράδειγμα, στις σκανδιναβικές χώρες και στην Ολλανδία, ο διευθυντής δεν πρέπει να ξεχωρίζει καθόλου από τους εργαζόμενους. Και όλα τα είδη ηγεσίας δεν ενθαρρύνονται εκεί. Έτσι, αξίζει πάντα να λαμβάνεται υπόψη ο κλάδος, το μέγεθος της εταιρείας και η χώρα στην οποία δραστηριοποιείται. Δεν υπάρχουν καθολικά συστήματα.

Στην πραγματικότητα, η ηγεσία και η διοίκηση σε μια εταιρεία είναι δύο ξεχωριστά, συμπληρωματικά συστήματα δράσης. Το καθένα έχει τη δική του λειτουργία και τυπικές δραστηριότητες. Για να πετύχει μια εταιρεία στον ολοένα και πιο περίπλοκο και ταχέως μεταβαλλόμενο επιχειρηματικό κόσμο του σήμερα, είναι απαραίτητο να κατέχει και τα δύο.

Η ηγεσία συμπληρώνει τη διοίκηση, δεν την αντικαθιστά. Ωστόσο, όταν αναπτύσσουν ηγετικές ικανότητες στους υπαλλήλους τους, οι επικεφαλής των εταιρειών δεν πρέπει να ξεχνούν ότι ένας ισχυρός ηγέτης αλλά ένας αδύναμος διευθυντής δεν είναι καλύτερος (ή ακόμα χειρότερος) από το αντίστροφο. Πράγματι, δεν είναι εύκολο να συνδυάσετε την επιδέξιη ηγεσία με την ικανή διαχείριση και να τα χρησιμοποιήσετε ως δύο συμπληρωματικές δυνάμεις.

ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΗΜΕΝΩΝ ΑΝΑΦΟΡΩΝ

1. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Διαχείριση: πρόσωπο, στρατηγική, οργάνωση, διαδικασία: Εγχειρίδιο. / Μ.: Εκδοτικός Οίκος του Κρατικού Πανεπιστημίου της Μόσχας, 1995.

2. Meskon M. Kh., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of management: Trans. από τα Αγγλικά / Μ.: «Ντέλο», 1993.

3. Λεξικό-βιβλίο αναφοράς για μάνατζερ / Εκδ. M. G. Lapusty. / Μ.: INFRA-M, 1996.

4. Σύγχρονη επιχείρηση: Σχολικό βιβλίο. σε 2 τόμους Τ. 1: Μετάφρ. από τα Αγγλικά / D. J. Rechman, M. H. Mescon, K. L. Bovey, J. W. Till. - Μ.: Δημοκρατία, 1995.

· Hornby W., Gammy B., Wall S. Economics for managers. – Μ., ΕΝΟΤΗΤΑ, 1999.

· Ivashkovsky S.N. Οικονομικά για διευθυντές: μικρο- και μακρο-επίπεδο, Delo, 2002.

5. Alexander Tunik – μεταπτυχιακός φοιτητής της Κοινωνιολογικής Σχολής της Αγίας Πετρούπολης κρατικό Πανεπιστήμιο, διευθυντής πωλήσεων στη Marinetek Russia (Αγία Πετρούπολη) Συγγραφέας άρθρων για την οικονομία και τη διαχείριση.

Δοκιμή 1.

Α) Πρωτοβάθμια? Δ) Μέσος όρος;

Β) Υψηλότερο? Δ) Κατώτερο .

Β) Δευτεροβάθμια?

Δοκιμή 2.

Δοκιμή 3.

Α) ενδοπροσωπική?

Β) διαπροσωπική?

Β) δομική?

Δ) μεταξύ του ατόμου και της ομάδας.

Δ) διαομαδική.

Δοκιμή 4.

Ποιες από τις ακόλουθες αρχές διαχείρισης θεωρείτε σχετικές; σύγχρονη ιδέασχετικά με το ρόλο και τις δυνατότητες ενός ατόμου σε έναν οργανισμό;

Δοκιμή 5.

Επιλέξτε τα κριτήρια με τα οποία πραγματοποιείται ο καταμερισμός εργασίας στη διοίκηση:

Α) Τεχνολογία ελέγχου. ΣΟΛ) Επαγγελματική εκπαίδευσηδιευθυντές?

Β) Λειτουργίες διαχείρισης. Δ) Ιεραρχία της διοίκησης.

Β) Τεχνολογία ελέγχου. Ε) Στυλ διοίκησης.

Δοκιμή 6.

Ποιος τύπος καταμερισμού εργασίας στη διαχείριση είναι, κατά τη γνώμη σας, η βάση για τη διάκριση των άλλων;

Α) Επαγγελματική – Β) Τεχνολογική.

προσόν; Δ) Ιεραρχική (κάθετη).

Β) Λειτουργικό?

Δοκιμή 7.

Ο στόχος ποιας σχολής διοίκησης ήταν η δημιουργία καθολικών αρχών διαχείρισης;

Α) Σχολή Επιστημονικής Διοίκησης. Β) Σχολή Ανθρωπίνων Σχέσεων.

Β) Κλασική σχολή διοίκησης. Δ) Σχολές διοικητικής επιστήμης.

Δοκιμή 8.

Προσδιορίστε σε ποιο επίπεδο διοίκησης ανήκουν οι ακόλουθες κατηγορίες διευθυντικών εργαζομένων:

Α) Επιστάτης: Β) Προϊστάμενοι τμημάτων και υπηρεσιών της επιχείρησης:

1. Υψηλότερο; 1. Υψηλότερο;

2. Μεσαίο; 2. Μεσαίο;

3. Πιο χαμηλα. 3. Κατώτερος.

Β) Αναπληρωτής διευθυντής καταστήματος: Δ) Αναπληρωτής και βοηθοί διευθυντές:

1. Υψηλότερο; 1. Υπέρτατο ;

2. Μέση τιμή; 2. Μεσαίο;

3. Πιο χαμηλα. 3. Κατώτερος.

Δοκιμή 9.

Προσδιορίστε ποιο επίπεδο διαχείρισης περιλαμβάνει:

Αναπληρωτής Διευθυντής Οικονομικών Υποθέσεων (ZE), Αναπληρωτής Διευθυντής του Εργαστηρίου για Τεχνικά Θέματα (ZNTS), Foreman (M), Επικεφαλής του Οικονομικού Τμήματος της Επιχείρησης (NFD), Αναπληρωτής Διευθυντής Εμπορικών Υποθέσεων (ZKom), Βοηθός Διευθυντής για Προσωπικό (PC), Chief Marketing Department (NOM), εργοδηγός της ομάδας συγκόλλησης (B). Επιλέγω σωστή επιλογή.

Δοκιμή 10.

Οι διευθυντές σε ποιο επίπεδο διοίκησης χαρακτηρίζονται από τις ακόλουθες δηλώσεις; Τοποθετήστε το κατάλληλο γράμμα δίπλα στη δήλωση.

ΕΝΑ )(2,5,7) – Διευθυντής ανώτατου επιπέδου· ΣΕ) (1) - διευθυντής χαμηλού επιπέδου.

ΣΙ) (3,4,6) – διευθυντής μεσαίου επιπέδου·

1. Ο Oleg Ivanov είναι επικεφαλής μιας ομάδας συγκολλητών στην επιχείρηση.

2. V.V. Ο Pavlov ελέγχει όλους τους τομείς δραστηριότητας του OJSC Moscow Confectionery Factory Red October.

3. Η Nadezhda Vasilyeva διορίστηκε επικεφαλής του τμήματος σχεδιασμού και οικονομικών του εργοστασίου.

4. Ένας φίλος μου, μετά την αποφοίτησή του από το κολέγιο, διορίστηκε αναπληρωτής διευθυντής μιας επιχείρησης για τα οικονομικά και τα οικονομικά.

5. Ο Βίκτορ Σιντόροφ επιβλέπει το έργο 7 τεχνιτών.

6. Ο Μιχαήλ Σαβτσένκο υπέγραψε εντολή για την εισαγωγή ενός νέου τραπέζι προσωπικούστην εταιρεία από την 1η Ιανουαρίου 2012.

Δοκιμή 11.

Επισημάνετε τα στάδια ελέγχου:

Α) Προκαταρκτικά.

Β) Καθορισμός προτύπων και κριτηρίων.

Γ) Σύγκριση (σύγκριση) πραγματικών αποτελεσμάτων με αυτά.

Δ) Ρεύμα.

Δ) Οικονομικά?

Ζ) Λήψη των απαραίτητων διορθωτικών ενεργειών.

Δοκιμή 12.

Προσδιορίστε ποιο κριτήριο βασίζεται στον προσδιορισμό τριών κατηγοριών διευθυντικών εργαζομένων: διευθυντές, ειδικοί και τεχνικοί εκτελεστές (υπάλληλοι).

Α) Στυλ εργασίας. Δ) Λειτουργίες διαχείρισης.

Β) Επίπεδο διαχείρισης. Δ) Οργανωτική δομή

Γ) Τεχνολογία διαδικασίας διαχείρισης.

Δοκιμή 13.

Για ποιες προσεγγίσεις και σχολές διοίκησης είναι χαρακτηριστικές οι ακόλουθες δηλώσεις; Διάλεξε την σωστή απάντηση.

Δοκιμή 14.

Επιλέξτε τις σωστές απαντήσεις:

Διευθυντής γραμμής- είναι κάποιος που:

Α) Ελέγχει τις δραστηριότητες ολόκληρου του οργανισμού.

Β) Διαχειρίζεται τις δραστηριότητες παραγωγικών μονάδων και υπαλλήλων που υπάγονται σε αυτόν.

Γ) Υπεύθυνος για συγκεκριμένο τομέα δραστηριότητας στον οργανισμό.

Δ) Διαχειρίζεται ένα τμήμα ή οργανισμό στο σύνολό του, ασκώντας άμεση επιρροή στους υφισταμένους, επιλύοντας όλα τα διαχειριστικά προβλήματα που προκύπτουν.

Δοκιμή 15.

Διάλεξε την σωστή απάντηση:

Λειτουργική κεφαλή- είναι κάποιος που:

Α) Έχει το δικαίωμα να δίνει εντολές σε όλο τον οργανισμό.

Β) Διαχειρίζεται έναν ξεχωριστό τομέα δραστηριότητας στον οργανισμό.

Γ) Διαχειρίζεται την παραγωγή.

Δ) Διαθέτει ξεχωριστό γραφείο και γραμματέα.

Δοκιμή 16.

Προσδιορίστε ποιοι διαχειριστές, γραμμικοί (LR) ή λειτουργικοί (FR), συζητούνται στις ακόλουθες δηλώσεις. Σημειώστε την απάντησή σας στα σωστά σημείασε κάθε ρήση.

ΕΝΑ) (FR) Οι φοιτητές μας, αφού αποφοιτήσουν από το πανεπιστήμιο με πτυχίο Μάρκετινγκ, εργάζονται σε οργανισμούς σε τμήματα μάρκετινγκ και οι πιο έξυπνοι, ικανοί και ενεργητικοί από αυτούς μπορούν να γίνουν ακόμη και επικεφαλής αυτών των τμημάτων (_______).

ΣΙ) (FR) Ο εμπορικός διευθυντής (_______) της ρωσικής εμπορικής εταιρείας σουβενίρ πρόκειται να υποβληθεί σε επανεκπαίδευση στο Διαβιομηχανικό Ινστιτούτο Προηγμένων Σπουδών στο Κρατικό Τεχνικό Πανεπιστήμιο της Μόσχας. Ν.Ε. Bauman, με ειδίκευση στο "Management"?

ΣΕ) (FR) Ο αδερφός μου κατέχει τη θέση του διευθυντή επιχείρησης σε μια μεγάλη εταιρεία (______).

ΣΟΛ) (LR,LR,FR) Ο «πατέρας» της επιστήμης διαχείρισης, Frederick Taylor, εργάστηκε ως χειριστής μηχανών, εργοδηγός, εργοδηγός (______) και ανώτερος εργοδηγός (______) στο εργοστάσιο της Midvale Steel Company στη Φιλαδέλφεια. Το 1889, ο F. Taylor έγινε ο αρχιμηχανικός του εργοστασίου (______).

Δοκιμή 17.

Δοκιμή 18.

Δοκιμή 19.

Δοκιμή 20.

Δοκιμή 21.

Ο διευθυντής, λαμβάνοντας αποφάσεις και οργανώνοντας την εφαρμογή τους, ενεργεί ως:

Α) Επιχειρηματίας. Β) Διανομέας πόρων.

Β) Εκπρόσωπος. Δ) Εξάλειψη παραβάσεων.

Δοκιμή 22.

Δοκιμή 23.

Οι ρόλοι του διαχειριστή πληροφοριών περιλαμβάνουν:

Ενας σύνδεσμος; Β) Διανομέας πληροφοριών ;

Β) Δέκτης πληροφοριών. Δ) Διαπραγματευτής.

Δοκιμή 24.

Δοκιμή 25.

Δοκιμή 26.

Δ) Διευθυντές και των τριών βαθμίδων διοίκησης.

Δοκιμή 27.

Οι διαπροσωπικοί ρόλοι περιλαμβάνουν:

Α) Διευθυντής? Β) Ηγέτης?

Β) Επιχειρηματίας. Δ) Εκπρόσωπος.

Δοκιμή 28.

Δοκιμή 29.

Το μεγαλύτερο?

Α) Ανώτερη. Β) Μέσος όρος. Β) Κατώτερο.

Δοκιμή 30.

Δοκιμή 31.

Επιλέξτε τα κύρια χαρακτηριστικάΗ ομάδα διαχείρισης:

1. Σε μια ομάδα, κάθε μέλος προσπαθεί για ηγεσία επειδή είναι επαγγελματίας.

2. Σε μια ομάδα, ένας για όλους και όλοι για έναν.

3. Όλα τα μέλη της ομάδας είναι άνθρωποι με το ίδιο σκεπτικό.

4. Οι κάθετες συνδέσεις και οι επίσημοι κανόνες ζωής είναι σημαντικοί σε μια ομάδα.

5. Υψηλή εμπιστοσύνη και σεβασμός μεταξύ των μελών της ομάδας μεταξύ τους. Εκτιμούν τα δυνατά τους σημεία και είναι ανεκτικοί με τις ελλείψεις και τις αδυναμίες τους. Αποδοχή της ατομικότητας του άλλου

6. Η ομάδα περιλαμβάνει μια βέλτιστη σύνθεση σύμφωνα με την κατανομή των ρόλων: γεννήτριες - κριτικοί - διοργανωτές.

7. Η λατρεία του γράμματος, όχι η σκέψη, κυριαρχεί στην ομάδα.

8. Η ομάδα έχει πλήρη συμπληρωματικότητα και εναλλαξιμότητα χάρη στον ευρύ επαγγελματισμό.

10. Τα μέλη της ομάδας συνεργάζονται καλά μεταξύ τους. Ξέρουν πώς να ακούν ο ένας τις απόψεις του άλλου και είναι έτοιμοι να συμβιβαστούν.

Δοκιμή 32.

B, 2-in, 3-n. 4-in, 5-in, 6-in, 7-in, 8-in, 9-in, 10-in

1. Ο έλεγχος και η καθοδήγηση των υφισταμένων είναι ύψιστης σημασίας στη δομή της δαπάνης του χρόνου εργασίας για τα κατώτερα στελέχη.

2. Όταν τίθεται ο στόχος, είναι πιο εύκολο για τους διευθυντές να εκπληρώσουν τις ευθύνες τους.

3. Το κύριο καθήκον των διευθυντών και των εργαζομένων διαχείρισης και των 3 επιπέδων διοίκησης είναι να καθορίσουν την αποστολή και τους γενικούς στόχους της λειτουργίας και της ανάπτυξης του οργανισμού.

4. Η ικανότητα συνεργασίας με ανθρώπους είναι σημαντική για τους διευθυντές σε όλα τα επίπεδα διοίκησης.

5. Γνώσεις μηχανικής και τεχνολογίας σύγχρονη παραγωγή, ικανότητα καλής κατανόησης τεχνικά προβλήματαείναι βασική απαίτηση για στελέχη ανώτατου επιπέδου σε διάφορους οργανισμούς.

6. Οι διευθυντές και στα τρία επίπεδα διοίκησης εκτελούν τις λειτουργίες του προγραμματισμού, της οργάνωσης, του συντονισμού, της παρακίνησης και του ελέγχου του οργανισμού.

7. Η συντριπτική πλειονότητα των ρωσικών εταιρειών διαθέτει ισχυρή ομάδα διαχείρισης στο υψηλότερο επίπεδο διαχείρισης.

8. Η συνεχής άμεση επικοινωνία με εκείνους που εκτελούν καθήκοντα παραγωγής είναι χαρακτηριστικό γνώρισμα των δραστηριοτήτων των διευθυντικών στελεχών ανώτατου επιπέδου.

9. Ο προγραμματισμός δεν είναι καθόλου απαραίτητος στη δουλειά των σύγχρονων μάνατζερ. Είναι σημαντικό να μπορείς να ενεργείς ανάλογα με την κατάσταση.

10. Η δυνατότητα διάφορων διευθυντικών ρόλων δεν αλλάζει ανάλογα με το επίπεδο διοίκησης.

Δοκιμή 33.

Αληθεύουν οι δηλώσεις; Σημειώστε τη σωστή απάντηση (σωστό(+)/λάθος(-)).

N, 2-in, 3-in, 4-in, 5-in, 6-in, 7-in, 8-in, 9-in, 10-in

1. Ένας καλός, καταρτισμένος, έμπειρος διευθυντής πρέπει να είναι σε θέση να επιλύει μόνος του όλα τα προβλήματα που προκύπτουν στη διαδικασία διαχείρισης, χωρίς να εμπλέκονται άλλοι υπάλληλοι της διοίκησης.

2. Ο καθορισμός των στρατηγικών κατευθύνσεων για την ανάπτυξη του οργανισμού είναι ένα από τα κύρια καθήκοντα των διευθυντών ανώτατου επιπέδου.

3. Ο καθορισμός των θεμελιωδών αρχών της πολιτικής προσωπικού στον οργανισμό κατέχει κεντρική θέση στο έργο των διευθυντών και των τριών επιπέδων διοίκησης.

4. Η δουλειά ενός μάνατζερ αποτελείται από έναν συνδυασμό πολλών ρόλων.

5. Η εργασία των διευθυντών ανώτατου επιπέδου συνδέεται με την επίλυση κυρίως τακτικών και επιχειρησιακών προβλημάτων.

6. Η γνώση των βασικών της διοικητικής ψυχολογίας είναι σημαντική μόνο για στελέχη κατώτερου διοικητικού επιπέδου, αφού βρίσκονται σε συνεχή επικοινωνία με στελέχη παραγωγής.

7. Οι διευθυντές ανώτατου επιπέδου διοίκησης υποχρεούνται να παρατηρούν το εξωτερικό επιχειρηματικό περιβάλλον περισσότερο από τους διευθυντές κατώτερου διοικητικού επιπέδου.

8. Η ικανότητα ανάθεσης εξουσίας είναι μία από τις κύριες ιδιότητες ενός αποτελεσματικού ηγέτη.

9. Ένας διευθυντής ανώτατου επιπέδου είναι υπεύθυνος για τις δραστηριότητες όλων των τμημάτων του οργανισμού.

10. Οι ρόλοι που παίζει ο διευθυντής καθορίζουν το εύρος και το περιεχόμενο της δουλειάς του.

Δοκιμή 34.

Αληθεύουν οι δηλώσεις; Σημειώστε τη σωστή απάντηση (σωστό(+)/λάθος(-)).

N, 2-in, 3-in

1. Η ενημέρωση είναι μία από τις γενικές λειτουργίες διαχείρισης που εκτελούνται από τον διαχειριστή.

2. Στις σύγχρονες συνθήκες, οι διευθυντές πρέπει να είναι σε θέση να χρησιμοποιούν ομαδικές μορφές εργασίας, να δημιουργούν ένα καινοτόμο περιβάλλον, μια δημιουργική ατμόσφαιρα και να εμπλέκουν τους υπαλλήλους του οργανισμού στις αποφάσεις.

3. Η καλή ανώτατη διοίκηση απαιτεί έναν συνδυασμό τέτοιων τύπων ανθρώπων όπως ένας άνθρωπος της σκέψης, ένας άνθρωπος της δράσης, ένας άνθρωπος που καταλαβαίνει τους ανθρώπους και τους καταλαβαίνει και ένας άνθρωπος του κοινού. Ωστόσο, αυτοί οι τύποι ικανοτήτων δεν συνδυάζονται σχεδόν ποτέ σε ένα άτομο.

Δοκιμή 35.

Δοκιμή 36.

Τεστ 37.

Τι είναι η κοινωνιομετρία;

Α) αυτοί είναι τρόποι επηρεασμού του προσωπικού με βάση τη χρήση οικονομικών νόμων.

Β) αυτοί είναι τρόποι εφαρμογής διευθυντικών επιρροών στο προσωπικό με βάση τις σχέσεις εξουσίας και την πειθαρχία.

Γ) αυτή είναι μια μέθοδος επιστημονικής μελέτης των σχέσεων σε μια ομάδα και της θέσης του καθενός στη δομή αυτών των σχέσεων.

Δ) αυτή είναι μια μέθοδος που ενθαρρύνει το προσωπικό να αποζημιώσει πλήρως το κόστος παραγωγής από τα εισοδήματα που εισπράττει, την οικονομική χρήση των πόρων και το υλικό συμφέρον των εργαζομένων για τα αποτελέσματα της εργασίας τους.

Δοκιμή 38.

Τοποθετήστε τις ανάγκες που αναφέρονται παρακάτω με σειρά από το χαμηλότερο προς το υψηλότερο, σύμφωνα με την ιεραρχία του A. Maslow:

Α, Β, Δ, Δ, Β,

Α) Φυσιολογικές ανάγκες.

Β) Η ανάγκη για αυτοέκφραση (αυτοπραγμάτωση).

Γ) Η ανάγκη για ασφάλεια και ασφάλεια.

Δ) Η ανάγκη για σεβασμό.

Δ) Κοινωνικές ανάγκες.

Τεστ 39.

Τεστ 40.

Σύμφωνα με τον D. McClelland, τα τρία πιο σημαντικά κίνητρα για επιχειρηματικές καταστάσεις είναι η επιθυμία για επιτυχία, η δύναμη και η αναγνώριση. Η επιθυμία για πρόσβαση σε ορισμένα επίπεδα διαβίωσης συνδέεται με την επιθυμία:

Α) Αρχές.

Β) Επιτυχία.

Β) Αναγνώριση.

Δοκιμή 41.

Δοκιμή 42.

Δοκιμή 43.

Δοκιμή 44.

Το πρώτο στάδιο στη δημιουργία ενός προϊόντος είναι:

Α) Ανάλυση διαχείρισης.

Β) Σχεδιασμός;

Γ) Προκαταρκτική αξιολόγηση και επιλογή ιδεών.

Δ) Αναζήτηση ιδεών.

Τεστ 45.

Η εταιρεία αποφασίζει να οργανώσει επώνυμη εξυπηρέτηση σε όλα μεγάλες πόλειςπεριοχές για τις οποίες χρειάζεστε:

Α) Επικοινωνία με τον αγοραστή.

Β) Καθαρό σύστημα τροφοδοσίας.

Γ) Αναζήτηση νέων μεθόδων εξυπηρέτησης.

Δ) Όλα τα παραπάνω.

Δοκιμή 46.

Ένα νέο προϊόν στην αγορά θεωρείται ότι είναι:

Α) Έχοντας νέα συσκευασία και συσκευασία.

Β) Προϊόντα με ολοκαίνουργια τεχνικά χαρακτηριστικά;

Γ) Προϊόν γνωστό σε άλλες αγορές, αλλά που εμφανίζεται για πρώτη φορά στην αναλυόμενη.

Δ) Όλα τα παραπάνω.

Τεστ 47.

Τι είναι ένα προϊόν;

Β) Είδη δραστηριοτήτων.

Β) τηλεοράσεις?

Δ) Όλα τα παραπάνω.

Δοκιμή 48.

Ο πιο έντονος ανταγωνισμός εμφανίζεται στο επόμενο στάδιο του κύκλου ζωής:

Μια Υλοποίηση;

Β) Ωριμότητα.

Β) Ανάπτυξη.

Τεστ 49.

Η εταιρεία συνήθως αρχίζει να πραγματοποιεί κέρδη στο επόμενο στάδιο του κύκλου ζωής:

Α) Εφαρμογή.

Β) Ωριμότητα.

Β) Ανάπτυξη.

Δοκιμή 50.

Δ) Όλα τα παραπάνω.

Δοκιμή 51.

Δοκιμή 52

Σε ποια οργανωτική δομή εφαρμόζεται η αρχή της ενότητας της διοίκησης;

Α) Γραμμική?

Β) Λειτουργικό?

Β) Σχεδιασμός;

Δ) Matrix.

Δοκιμή 53.

Ποια από τις παρακάτω υποσυναρτήσεις δεν ανήκει στη συνάρτηση σχεδιασμού;

Α) Πρόβλεψη.

Β) Συντονισμός.

Β) Μοντελοποίηση;

Δ) Προγραμματισμός.

Δοκιμή 54.

Δοκιμή 55.

Μια θεωρία κινήτρων που δηλώνει ότι οι άνθρωποι έχουν δύναμη, επιτυχία και σχέση:

Α) Θεωρία του D. McClelland.

Β) Θεωρία της δικαιοσύνης.

Β) Η θεωρία του Α. Maslow.

Δοκιμή 56.

Ποια υποσυνάρτηση συναρτήσεων σχεδιασμού περιλαμβάνει: Ανάπτυξη αλγορίθμου για τη λειτουργία του συστήματος, προσδιορισμό απαιτούμενων πόρων, επιλογή μεθόδων διαχείρισης;

Α) Πρόβλεψη.

Β) Μοντελοποίηση;

Β) Προγραμματισμός.

Τεστ 57.

Τεστ 58.

Ποιοι παράγοντες σχετίζονται με την εργασία που εκτελείται αποτελούν τη βάση περιστασιακή προσέγγισηγια τον προσδιορισμό της βέλτιστης κλίμακας ελέγχου;

Α) Τεχνική επικοινωνίας.

Β) Ομοιότητα έργων.

Γ) Εδαφική απόσταση εργασίας.

Δ) Ο βαθμός σαφήνειας στον καθορισμό στόχων.

Δ) Η πολυπλοκότητα της εργασίας.

Τεστ 59.

Διαχείριση?

Α) Παραγωγή.

Β) Μάρκετινγκ.

Β) Οικονομικά.

Δ) Εργασία με το προσωπικό.

Δ) Λογιστική?

Ζ) Εξωτερικό περιβάλλον .

Τεστ 60.

Η μέθοδος SWOT σας επιτρέπει να προσδιορίσετε:

Α) Δυνατό και αδύναμες πλευρέςοργανισμοί (επιχειρήσεις)·

Β) Απειλές και ευκαιρίες.

Β) Καταστάσεις σύγκρουσης.

Τεστ 61.

Τακτοποιήστε σωστά τα στάδια της διαδικασίας επικοινωνίας: Α, Β, Δ, Β

Α) Αποστολέας.

Β) Παραλήπτης.

Β) Κωδικοποίηση.

Δ) Αποκωδικοποίηση.

Τεστ 62.

Τεστ 63.

Προς μια θεωρία κινήτρων;

Β) Ψυχολογικό ;

Β) Διαδικαστικά.

Τεστ 64.

Κατά τη διαδικασία διαχείρισης, πληροφορίες και τεχνικέςεργασίες που σχετίζονται με τη συλλογή, την επεξεργασία και τη μετάδοση πληροφοριών· αναλυτικόςλειτουργίες που σχετίζονται με την ανάλυση πληροφοριών, την ανάπτυξη επιλογών λύσης. συναφείς λειτουργίες με καθορισμό στόχων, επιλογήβέλτιστη επιλογή λύσεις,του υιοθεσία· οργανωτική και διοικητικήπράξεις που σχετίζονται με την οργάνωση της εφαρμογής της απόφασης, αντιπροσωπευτικές λειτουργίες κ.λπ.

Αναφέρετε στην εργασία ποιων διευθυντικών υπαλλήλων κυριαρχούν αυτές οι λειτουργίες; Διάλεξε την σωστή απάντηση.

Τεστ 65.

Προσδιορίστε την πιο ορθολογική δομή του κόστους χρόνου εργασίας για διευθυντές (P), ειδικούς (S) και τεχνικούς εκτελεστές (TI). Διάλεξε την σωστή επιλογή.

Ι – Τ– πληροφορίες και τεχνικές λειτουργίες·

Α–Κ– αναλυτικές και εποικοδομητικές λειτουργίες που σχετίζονται με την ανάλυση πληροφοριών, τον καθορισμό στόχων και την επιλογή της βέλτιστης λύσης.

Ο – Α– οργανωτικές και διοικητικές λειτουργίες.

Δοκιμή 1.

Ποια επίπεδα διοίκησης μπορούν να διακριθούν σε έναν οργανισμό;

Α) Πρωτοβάθμια? Δ) Μέσος όρος;

Β) Υψηλότερο? Δ) Κατώτερο .

Β) Δευτεροβάθμια?

Δοκιμή 2.

Οι κύριες λειτουργίες της διοίκησης είναι:

Α) Σχεδιασμός, οργάνωση, κίνητρα, πρόβλεψη.

Β) Σχεδιασμός, οργάνωση, κίνητρα, έλεγχος.

Γ) Σχεδιασμός, οργάνωση, κίνητρο, συντονισμός.

Δοκιμή 3.

Ποια από τις παρακάτω συγκρούσεις δεν ανήκει στον τύπο (επίπεδο) των συγκρούσεων σε έναν οργανισμό (επιχειρήσεις);

Α) ενδοπροσωπική?

Β) διαπροσωπική?

Β) δομική?

Δ) μεταξύ του ατόμου και της ομάδας.

Δ) διαομαδική.