У дома · Измервания · Правила за поведение на срещата за планиране. Подготовката за планиращата среща е лесна, това е вашият шанс

Правила за поведение на срещата за планиране. Подготовката за планиращата среща е лесна, това е вашият шанс

2016 е време на изпитание за силата на компаниите и в тази връзка сега повече от всякога е необходимо всеки ден да държите пръста си върху пулса на вашия търговски екип. Представям на вашето внимание няколко основи, следвайки които вашият търговски отдел ще стане по-фокусиран и ефективен.

В добрия смисъл компанията трябва да има 2 срещи между мениджъра и мениджърите: първата е обща среща, на сутрешна среща, втората е индивидуална, вечерна среща, по време на която мениджърът внимателно се задълбочава в резултатите от дейността на своите хора, анализира трудни ситуации и провежда индивидуална мотивация. Но днес ще говорим конкретно за общата сутрешна планова среща, която е незаменим инструмент за управление на търговския отдел и поддържане на вашите служители в добра форма.

Цели на сутрешната среща:

1. Обобщаване на вчерашния ден

2. Планиране на работния ден

3. Проследяване на реалността на постигане на месечните планове и разработване на план „Б“

4. Обучение на мениджъри по конкретни примериизползване на бизнес игра

5. Проверка на енергийното ниво на мениджърите и тяхното допълнително заплащане, мотивация

Тоест за ръководителя на търговския отдел плановата среща е лакмусов тест за качеството на работата му, който ще му помогне да реагира своевременно на ситуации, които обикновено водят до неизпълнение на планове, грешки при комуникация с клиенти , или освобождаване на управители.

И така, 10 правила за ефективна сутрешна среща за планиране на ROP:

1. Периодичност.

Сутрешните срещи за планиране не трябва да се провеждат от време на време, не и когато се справяте добре или лошо настроение, но всеки ден по едно и също време. Добрата среща за планиране ще бъде ритуал за започване на работа, начало на дейност за мениджърите. В моята практика съм срещал много примери, когато лошо проведена или изобщо непроведена среща за планиране развали цялата структура на деня на мениджъра, развали настроението и уби желанието за работа.

По време на сутрешната среща за планиране мениджърите трябва най-накрая да се събудят и да уловят основната идея: Да започваме!

2. Дисциплина

Ефективната среща има ясна структура, цели и време (т.е. времето, определено за срещата). Всяко отклонение от структурата демотивира мениджърите, но спазването Общи правила– дисциплинира и структурира мислите.

Срещата за планиране винаги трябва да започва и завършва навреме. 15 минути преди началото на планиращата среща всички трябва да присъстват в офиса. Всички чаени партита са преди срещата за планиране. След това е само работа.

Мениджърите трябва да са подготвени за срещата за планиране, да знаят всичките си текущи показатели и плановете си за деня, а не да броят числа на калкулатор, да отнемат време от целия екип или да се разсейват от изчисления, вместо да слушат информацията, която ROP иска да предаде на всички.

За качествена среща за планиране с бизнес игра обикновено са достатъчни 45 минути. Но, повярвайте ми, тези 45 минути могат да спестят много време в бъдеще и да донесат много по-големи финансови резултати.

3. Енергия

Сутрешната среща за планиране е запалка за очите на служителите.

Ако срещата за планиране е скучна, мениджърите ще заспят още повече и няма да получите желания ефект. Не разпространявайте информацията, имайте предвид цел и структура, не позволявайте на служителите да се лутат от тема на тема или да задават въпроси, които се отнасят само до едно нещо.

Важно е да запомните, че срещите за планиране са работа в екип, а не сутрешни събирания. Дръжте вниманието на всички. Казвайте само това, което засяга всички.

4. Обучавайте своите мениджъри постоянно!

Всеки ден на вечерни срещи разбирате от мениджърите как е минал денят им, какви успехи са постигнали, какви трудности са срещнали, с какви възражения на клиентите не са могли да се справят. Сутрешната среща за планиране ви позволява да издържите най-много реални проблемиза общо обсъждане.

За да направите това, трябва мениджърът да опише накратко проблема, с който не можа да се справи вчера, след което бързо да повторите теоретичната част (например блока „аргументация“ по изчислителен метод), а след това подреждате бизнес игра, където в ролята на клиент е мениджърът, който не успя да се справи със ситуацията. След това с помощта на кратка мозъчна атака целият екип измисля варианти за разрешаване на ситуацията.

Особено важно е всеки от екипа да участва активно в намирането на решения. Не давайте готови отговори ефективно обучение- не теория от лидер, а намиране на идеи чрез взаимодействия.

Ежедневното обучение, допълнителното обучение и подкрепата за уменията на мениджърите ще позволят на вашите мениджъри постоянно да се развиват, да подобряват уменията си за продажби и да не се страхуват от трудностите „на полето“.

5. Постоянно следете какво е планирано

Планирането без контрол е парите на вятъра (c) древна китайска мъдрост

Мисля, че тук няма нужда да обяснявам отделно. Ако не го контролирате веднъж, след това два пъти, на третия път мениджърите или ще спрат да правят нищо, или ще започнат да лъжат.

6. Екипна мотивация

Важно е не само да идентифицирате резултатите от вчера за целия екип като цяло и за всеки поотделно, но също така да идентифицирате най-доброто и най-лошото от предишния ден и не се страхувайте да демотивирате никого с това - твърде кратко време използват се периоди и мениджърите имат шанс да се подобряват всеки ден.

Използвайте като индикатори не само финансови (колко продажби, колко пари са донесли) или показатели за активност (брой обаждания, срещи и проведени срещи), но и качествени показатели (качество на комуникацията между мениджъра и клиентите). Можете сами да слушате обажданията на мениджърите или да използвате доклади от отдела за контрол на качеството.

7. Конкретност в плановете

Мениджърът не трябва да говори само за това колко продажби ще затвори днес, колко плащания ще събере и колко срещи ще направи. Той трябва да подкрепи плановете си с конкретни имена на компании. Дори и да няма отговори от клиенти, планирани днес, мениджърът трябва да каже къде ще вземе днешния план, на кого ще се обади, при кого ще отиде, но компаниите трябва да бъдат посочени, с ясни цифри в пари и количество .

Също така е много важно да запомните, че дневният план на мениджъра трябва да отговаря на постигането на месечните цели. Ако вашият мениджър има месечен план от 1 000 000 рубли плащания, тогава той не може да планира да събира 20 000 рубли всеки ден, тъй като той просто няма да изпълни плана с тази скорост.

Поставете амбициозни планове за вашите мениджъри. Ако мениджърът се притеснява да изрази амбициозен план или се позовава на суеверието си („Няма да го кажа, за да не го прокълна“, „Ще кажа повече сега и ще ми изядете мозъка вечерта ”) - това трябва да се лекува и колкото по-рано, толкова по-добре. Приучете мениджърите към високи планове, култивирайте техните вътрешни „граници“.

Освен това мениджърът трябва да вярва в собствените си числа, да не говори „изневиделица“, защото трябва, но ясно да разбира, че казаното от него е наистина изпълнимо и той знае как да му повлияе.

8. Проверете готовността на целия екип

Преди да освободите вашите търговци на нов ден, проверете дали те разполагат с всички ресурси - както външни (наличие на презентационни материали, визитки, бази данни за обаждане и т.н.), така и вътрешни - искрят ли очите на всички или е необходимо да свържете се с някого? след това останете и обсъдете допълнително всички трудности, осигурете допълнителна индивидуална мотивация.

9. МощенCTA в края на срещата

Измислете някаква мотивираща фраза, която ще бъде опора за започване на работа и ще даде допълнителен тласък на енергия на вашите мениджъри. Фразата може да бъде всякаква: „Екип, давай!“ или „Да го направим!“, или „Това е, давай!“

Това е така наречената котва, която дава сигнал, че всичко, сутринта свърши, време е да бягате и да печелите!

10. Визуализация

Не забравяйте да включите резултатите от срещата за планиране в таблото, така че мениджърите да могат постоянно да виждат както своите резултати, така и общия резултат на екипа, както и процента на изпълнение на плана. Такава дъска може да изглежда така:

И като бонус, примерен контролен списък за оценка на качеството на сутрешна среща за планиране:


Срещата, казва Сергей Логачев, не е просто инструмент за поставяне на управленски задачи и получаване на обратна връзка от служителите. Много зависи от това как компанията провежда срещи за планиране и оперативни срещи: както ефективността на всеки отделен служител, така и ефективността на компанията като цяло. Междувременно, отбелязва г-н Логачев, в руските организации цари истински хаос с това.

Форматирането на срещите прави йерархията на екипа по-прозрачна

Основният симптом на неефективните срещи е загубата на време, забележима с просто око, посочва Сергей Логачев. В същото време и двете страни остават недоволни - както мениджърът, който очаква повишена ефективност и производителност, така и неговите подчинени, които са заинтересовани да се споразумеят за всичко при най-изгодни за тях условия.

Втората проява на неефективност, която често забелязвам: служителите започват да имитират, т.е. да се преструват, че всички тези срещи са необходими и интересни за тях, знаейки много добре, че минутите и часовете, прекарани в залата за срещи, са времето, когато нямат да работят, а след това обвиняват самото ръководство за това, като казват, че самото то твърде често разсейва хората от основната им работа. Но най-лошото е, че неефективните срещи могат да доведат до уволнение. Вижте сами: по инициатива на мениджъра служителите са принудени да обсъждат неструктурирана информация, да губят време в бърборене и когато директорът изведнъж изисква плановете да бъдат изпълнени, отговорността започва да се прехвърля от една глава на друга. Изводът, който подчинените си правят за себе си, е прост: имаме лошо ръководство, време е да си тръгваме. И екипът започва да снима, не сам, а цели блокове. Това са много специфични човешки загуби, до които може да доведе една неправилно организирана среща.

Посочете основните грешки, които топ мениджърите допускат при провеждането на срещи.

Основната грешка е, когато самият лидер не знае какво иска. Следователно алгоритъмът на срещата често се превръща в изтъркана схема за „продажба“ на решение, когато мениджърът идва и казва: „Искам това!“ Служителите започват да го информират за причините и проблемите, поради които целта не може да бъде постигната. Мениджърът се съпротивлява, но след известно време, „убеден“ от подчинените си, сваля летвата. Всички въздъхват с облекчение и си тръгват, всеки със своя интерес: ръководителят „принуди“ подчинените, подчинените „убедиха“ директора. С този подход играта „Не те разбирам“ се превръща в част Корпоративна култура. И това е само един пример за работа с гнилец.

Как правилно да посочите целите на срещите?

Мениджърът трябва да знае по-добре от своите подчинени какво иска да постигне и в какъв срок. Той е стратег и има добро разбиране на входната и изходната точка. Неговите подчинени вече познават процеса по-добре. Задачата на мениджъра е да постави реалистична летва за служителите и да оцени правилно потенциала на компанията. Ако се появят извинения, се справете с тях компетентно. Най-простото нещо е да задавате задачи във формат SMART, което ви позволява да накарате служителите да имат едно и също начално разбиране за задачата, практически забранява прехвърлянето на отговорност по време на нейното изпълнение, „изобретяването“ на нови критерии за изпълнение или изместване на срокове. Тоест форматът SMART предвижда премахване на „детските болести“ на ръководството при поставяне на задачи.

Именно на оперативна среща или среща мениджърът трябва специално да провокира съпротива от страна на служителите, за да се справи с него тук и по този начин да предотврати появата му в бъдеще. Типична погрешна оценка в този случай е прекомерната грубост (прекъсвания, критични забележки и често грубост като отговор на неадекватни действия на подчинени) или съучастие (разговори с подчинени, „убеждаване“, аргументи). Ако не намерим начин да проверим лоялността на служителите на този етап в наше присъствие, тогава съпротивлението при изпълнение на задачите ще се увеличи, докато работим с тях: текущи работни ситуации, времеви и ресурсни ограничения, търкания в екипа по отношение на мотивация и разпределение ще възникнат отговорности. За да не се случи това, някои трябва да делегират нещо, други трябва да бъдат мотивирани, а трети се нуждаят от строг контрол от други подчинени. Това означава, че е необходимо да се сведат до минимум проблемите на етапа на поставяне на задачи.

Втората грешка произтича от първата: режисьорите често следват екипа и, вместо да настояват своите собствено решение, участвайте в дискусии за това какво трябва да се направи, как да се направи и дали изобщо трябва да се направи. Много дискусии се започват умишлено от подчинени, за да „изядат“ повече работно време и ако ръководителят позволи това, това показва неговата неспособност да управлява отдела.

Но не е ли дискусията начин за получаване на обратна връзка от подчинените?

За да избегнем объркване, нека дефинираме понятията. Има формати на срещи, чиято цел е да управляват звеното: срещи за планиране, оперативни срещи, срещи. Те имат цел и алгоритъм за постигане на целта. Това са специфични инструменти като гаечен ключ. Учат ги на тренировки. И има формати на срещи, чиято цел е колективна дискусия: мозъчна атака, дискусия, обмен на мнения. Тези формати нямат технология, а стратегия – обща последователност от действия: първоначална информация, цел, колективна дискусия, обобщение. Дискусията в процеса на управление на екип е показател, че мениджърът не е обмислил задачата. При „контролни“ сесии или срещи за планиране са приемливи разяснения, а не дискусии.

често срещан проблем руски компаниипри провеждането на срещи проблемът е, че няма разбиране за това разделение, тази структура. А структурата е култура. Стандарти има навсякъде – в продажбите, в преговорите, в подготовката и изпълнението на документацията, но по някаква причина много често няма стандарти в провеждането на сесии за планиране, операции и срещи. Тази „безкултурност” се проявява дори в понятийния апарат. У нас всички колективни прояви се наричат ​​срещи. И срещата всъщност е само един от възможните формати. Има и планер и RAM.

И така, каква е разликата?

Всичко е много просто. Срещата за планиране е напомняне за това, което отделът трябва да постигне. Оперативна среща - среща за разрешаване на проблемна ситуация. И срещата се провежда, за да се идентифицират нови проблеми, които трябва да бъдат решени. Това предполага различни изискваниякъм активността на участниците. Срещата за планиране е просто тест за взаимно разбирателство; тук креативността е неподходяща. Срещата, напротив, изисква висока активност от участниците, а лидерът действа по-скоро като модератор.

Какво ще се случи, ако поканим активни и креативни хора на планиращата среща? Или ще поканим на срещата хора, които не могат да вземат решения? Първите ще скучаят, вторите ще седят. И всичко това е неефективно изразходвано работно време.

Чакай, но ако кажем, че дискусиите на среща са недопустими, тогава за каква креативност и поток от идеи може да става дума?

Среща може да се проведе само ако екипът вече е развил обща култура рационално използванечовешки потенциал и време за по-прости управленски събития - срещи за планиране и оперативни дейности. Тогава можете да постигнете оптимален балансмежду структурирания характер на алгоритъма за поставяне на задачи и личната инициатива на участниците в срещата.

В идеалния случай различни служители трябва да бъдат поканени на срещи за планиране, оперативни срещи и срещи. Подборът трябва да се извършва не само по официален статус, но и по активност и бизнес качества. Най-често това се прави по следния начин: първо се провежда среща за планиране и се събират всички страни, участващи в обсъждания процес. Ако възникне проблем, тогава някои хора се освобождават, остават само тези, които могат да участват активно в разрешаването на ситуацията. Ако изведнъж възникне необходимост от обсъждане на нови направления, тогава остава много тесен кръг от служители и се провежда среща. Въпреки че това не се случва много често. Основната дейност на компанията в крайна сметка е планиране на срещи и оперативни срещи, а срещите по своята същност са по-близки до сесиите за стратегическо планиране.

Предполагам, че всеки формат също има своя собствена времева рамка?

Обикновено срещата за планиране продължава 5-10 минути, сесията за брифинг продължава до един час, а срещата продължава до 1,5 часа. Допустимо е извършването на всички дейности една след друга. Най-доброто времеза плановици и оперативки - сутрин. По-добре е срещите да се разделят на две части. Вечерта има планова част, където се обявяват основните задачи, а за следващата сутрин е предвидена пълна среща, така че всеки участник да има време за размисъл. Много добра практика, но рядко някой я прави.

Какво дава на компанията използването на формати?

Веднага щом хората имат в главите си как срещата за планиране се различава от оперативната среща и оперативната среща от срещата, те вече са в състояние да изчислят адекватно силите си и по този начин да участват най-ефективно в колективно събитие.

Но най-важното е, че такава структура (среща за планиране - оперативна среща - среща) ви позволява да разделите подчинените на групи. Тя честно казва на хората: засега вие сте достоен само за планираща среща, можете да участвате в оперативни дейности и вече сте дорасли до срещи. Това позволява на служителите да се позиционират един друг в екипа, тъй като когато работят в един отдел, разбирането, че този специалист е по-добър, а този по-лош, често отсъства. И веднага след като определихме кръга на участниците в сесии за планиране, брифинги и срещи, ние ги приоритизирахме: кой от тях да учи и кой да преподава. В резултат на това фирмената йерархия става по-прозрачна.

Второто предимство на подобно съкращаване е, че участниците в операции и срещи вече могат да делегират част от правомощията, което означава спестяване на пари. голям бройвреме. Но тъй като делегирането включва решаване на цял набор от сложни въпроси, свързани с допълнителна мотивация и прехвърляне на отговорност, за мениджърите е много по-лесно да провеждат срещи по старомодния начин, отколкото да структурират нещо там.

Всяка оперативна среща и среща за планиране винаги е излъчване на стила на управление, изповядван от директора. Според оценките на Сергей Логачев около 70% от руските мениджъри се придържат към авторитаризъм в отношенията с подчинените, което е разбираемо. Конфликт стилмениджмънтът, когато директорът е царят, а всички останали са тълпата, отживява, въпреки че все още има своите привърженици, а демократичният стил, въведен от западния мениджмънт, смята г-н Логачев, се оказва неефективен в родната бизнес среда : „Хората не носят отговорност за работата си, защото не се придържат към нея. Недостигът на кадри ще нараства и тази безотговорност ще продължава да се произвежда.” Следователно, най-подходящият съвременни условиябизнесът се води в авторитарен стил и именно този стил най-често се предава по време на срещи.

Най-често срещаното означава ли най-оптималното?

Не бих казал това. Разбира се, когато става трудно конкурентна борба, решаващият фактор е времето. И ако днес една компания не стартира в един или друг пазарен сегмент, утре може изобщо да я няма. Авторитарният стил спестява време. Но също така съкращава живота на компанията. как? Авторитарните организации имат по-голямо текучество. Хората се променят по-често, а с тях традициите и опитът се губят и в крайна сметка компанията става сива, което означава, че губи. | Повече ▼ правилен вариант- гъвкав стил на управление, когато въз основа на система от правила се вземат предвид желанията и възможностите на всеки служител. Синоними на думата „гъвкав“ в този контекст са „конструктивен“, „отговорен“. Гъвкав лидер означава този, който е образован и прилага на практика придобитите знания и умения.

Проява на авторитарния стил често е неспазването на основните правила за провеждане на среща. Например мениджърите не обявяват дневния ред или го правят, но само ако поискате, а тезите са формулирани в много общ контури неясна.

Това е разбираемо, защото всеки мениджър гледа на срещата и като на начин за самоутвърждаване в екипа. Но това е и въпрос на култура. Всеки дневен ред трябва да съдържа три задължителни елементи. Първо, темата на срещата. Второто е времето и е необходимо да се посочи не само началният час, но и крайният час на събитието, за да могат служителите да планират деня си. Ако няма краен час, това неминуемо означава, че бизнес процесите ще се забавят. Защо? Както правилно казва Глеб Архангелски, ако човек има възможност да не направи нещо, тогава той ще го направи последен. И така, заради среща, чиито граници са неясни, целият работен ден може да отиде на вятъра. Третата точка, която трябва да бъде в дневния ред, е същият формат, за да могат служителите да изчислят силата си. Ако човек знае темата, времето и формата на съвещателното събитие, ефективността му се повишава.

И ако мениджърът каже: „Аз съм директорът и следователно аз сам ще определя правилата на всяка наша среща.“ Как да бъдеш подчинен?

Можете да поемете инициативата и да предложите да проведете една от „научните“ срещи. По едно време ми направи впечатление този пример. Веднъж бях помолен да установя съвещателен процес в компания, където срещите за планиране и оперативните срещи отнемаха твърде много време. Те показаха видеозапис от срещата: директорът, в присъствието на 16 висши ръководители, прекара половин час в решаване на половината проблем. Просто не можех да гледам повече. Обясних на участниците какви формати има, от какви елементи се състоят, дадох примери и необходимите демонстрации, след което всеки от тях формулира задача за себе си, за да реши един или друг проблем. 16 души - 16 задачи. Задачите частично се припокриват със задачите на други отдели, така че те определят кръга от участници, които ще решават тези задачи, и формата, който ще изпълняват. Освен това момчетата имаха чувство за хумор, така че назначиха главния счетоводител, който имаше почти нулеви комуникационни умения, като лидер на срещата. И за 15 минути решиха четири задачи. Изчислете ефективността! Но това е просто въпрос на технология, формат!

Има закон на Хендриксън: когато проблемът изисква много срещи, те стават по-важни от самия проблем.

Не съм виждал организации, които имат твърде много срещи. И има само една причина: щом срещите започнат да заемат 30-40% от работното време, те придобиват „неприличен“ характер. Просто казано, хората се уморяват от тях и затова започват да закъсняват, да пропускат, да саботират, да критикуват и в крайна сметка срещите естествено намаляват. Тоест, веднага щом броят на срещите достигне критичен праг, хората сами разбират: спрете, правим нещо нередно. Това е саморегулиращ се процес и никой, дори и най-взискателният шеф, не е в състояние да го обърне.

Правила за ефективна среща:

  • Научете се да поставяте задачи на подчинени в SMART формат;
  • Провеждайте ясен подбор на участниците в срещата;
  • Минимум дискусии. Приемливи са пояснения, а не дискусии;
  • Провокирайте съпротива от екипа на етапа на поставяне на задачи, така че да няма саботаж в процеса на тяхното изпълнение;
  • Разпределете отговорността така, че да може да бъде контролирана;
  • Наградете отличилите се и накажете виновните пред всички. Без решения зад гърба на служителите! Това е вашата компания, която започва с вашето информационно пространство.

Елена Жолобова

Top Gear UK: срещите за планиране се провеждат най-добре в спокойна атмосфера

Много екипи практикуват срещи за планиране, на които мениджърите раздават задачи и очертават общи работни тактики за близко бъдеще. Много правителствени агенции имат срещи за планиране в понеделник сутрин.

Някои хора смятат планирането на срещи за загуба на време, но от друга страна, без редовно обсъждане на текущи проблеми със сигурност ще има много некоординирани действия. Тук, както винаги, балансът е важен.

Например мн правителствени агенцииТе практикуват планиране на срещи всяка седмица и събират целия персонал там. Това е класически пример за загуба на време. Не всяка седмица възникват належащи проблеми, които са важни за целия екип. Все пак всеки трябва да присъства на подобни събития. Дори тези, които не са засегнати пряко или косвено от текущия дневен ред. Срещите и сесиите за планиране станаха класически примернеефективно губене на време в книги за управление на времето.

КАК ДА ИМАТЕ ПЕРФЕКТНИЯ ПЛАНЕР?

Нищо не е перфектно. Никой не знае как да проведе правилно среща за планиране. Тук има твърде много променливи. Какъв вид среща за планиране се нуждае от вашия екип зависи от това колко хора имате и в какъв тип дейност участвате. Мога само накратко да ви кажа какво видях в различни организации.

Когато работех в института, имах възможност да работя на две структурни подразделения. И в двете се тренираха срещи с лидера. Те се проведоха нерегулярно и в двата случая бяха доста продуктивни. Успяхме да обсъдим всички наболели въпроси. Имаше само един недостатък на тези срещи за планиране - понякога (не винаги) бяха скучни, тъй като не всички въпроси ме засягаха по един или друг начин.

Работих и в частна организация, където изобщо нямаше срещи за планиране. Във всеки случай, докато работех като програмист, имах късмета да говоря с директора очи в очи само няколко пъти за около 2,5 години. През останалото време на работа бях ангажиран с непосредствената си работа и обсъждах резултатите от работата с мениджъра в текущия режим. Това беше достатъчно за очите.

В друга организация видях ежедневни срещи за планиране, които се практикуват всяка сутрин, независимо дали има текущ дневен ред или не. За моя вкус ежедневните срещи за планиране са твърде много. Например, ако всяка сутрин всички членове на екипа прекарват 15 минути на среща за планиране и още 15 минути, за да се върнат към ежедневните дейности, тогава за една седмица ще има 2,5 часа загубено време за всеки служител всяка седмица. Това е повече от 5% от общото работно време. За месец вече имам натрупани над 10 часа. Съгласете се - това се забелязва.

В допълнение към сутрешните срещи за планиране се срещнах и с практиката вечерни срещи за планиране, които протичат в спокойна атмосфера, когато много неща вече са свършени и никой не бърза. Аз лично харесвам този формат повече от сутрешната среща за планиране.

Що се отнася до седмичните срещи за планиране, те вероятно са необходими. Но трябва да се опитате да ги проведете в най-съкратения формат. Не протакайте дискусията с часове. Особено ако голям брой хора участват в срещата за планиране.

ЗАЩО СУТРИННИЯТ ПЛАНЕР Е ЗЛО?

Докато хората се приготвят за работа, докато се събудят, минава известно време. Тогава те просто започват да вършат бизнеса си - и са разсеяни от сутрешната среща за планиране. Тогава след срещата за планиране те се връщат на работа. И - не дай си боже, някой да ги разсее от работата след планиращата среща. Тогава в 11 сутринта ще трябва да отидете на обяд, а след обяд ще ви се спи. Сутринта е най-доброто и продуктивно време. Не бих ги похарчил за ежедневна среща за планиране.

СРЕЩИ В КОРИДОРА ПРАВИ

Ако в екипа има малко хора, тогава защо да не провеждате срещи, стоящи в коридора. При заседнал начин на живот това е по-здравословно и ви позволява да се чувствате много по-свободни. Много бизнес треньори съветват прилагането на това в ежедневната практика. Можете да развиете тази идея и да обсъдите работни проблеми маса за храненеили докато тренирате в корпоративната фитнес зала. Замислете се – правите две неща едновременно, освен това обсъждате работни проекти в най-спокойна атмосфера и можете да говорите с колегите си по-открито, отколкото в офиса.

Среща, среща, оперативен, петминутен, среща, съвет Речник на руските синоними. среща за планиране виж среща Речник на синонимите на руския език. Практическо ръководство. М.: Руски език. З. Е. Александрова ... Речник на синонимите

среща за планиране- , и, w. разграждане Работна среща за хода на плана. ◘ Имаше редовна бизнес среща, която се провеждаше почти всеки ден в офиса на Саблин и се наричаше срещи за планиране. БАН, том 9, 1307. Веднъж седмично имаме планова среща, а след това с... Обяснителен речник на езика на Съвета на депутатите

Среща за планиране- плановик разграждане Кратка производствена среща за обсъждане на работния план. Обяснителен речник на Ефрем. Т. Ф. Ефремова. 2000... Модерен РечникРуски език Ефремова

РЕНДЕСТО Страхотен счетоводен речник

РЕНДЕСТО- проведено оперативно съвещание в предприятия и организации, посветено на хода на плана... Голям икономически речник

среща за планиране- Agymdagy esh planan tiksheүgә bagyshlangan kiska gyna җiteshterү kinңәshmәse… Татарски telen anlatmaly suzlege

среща за планиране- и добре, Розъм. Кратка работа на Нарада, посветена на плана Виконани... Украински тлумач речник

среща за планиране- ПЛАНОРКА и; мн. род. рок, дата rkam; и. Разг. Кратък семинар за преглед на напредъка на плана. Начало на срещата за планиране. Седмичен P.P. за управители на магазини. Не се появявайте на срещата за планиране. Докладвайте на срещата за планиране. Продължителен п... енциклопедичен речник

среща за планиране- името на женското семейство... Правописен речник на украински език

среща- среща, конференция, среща, пленум, конгрес, среща на върха; среща за планиране, синклит, съвет, съвещание, пет минути, оперативен, дирекция, летучка Речник на руските синоними. среща съществително, брой синоними: 14 съдебни (3) ... Речник на синонимите

Книги

  • Хохлома № 2 макси. Тефтер със спирала Купете за 333 RUR
  • Хохлома №1 макси. Спираловидна тетрадка. Тефтер с голям формат ще бъде полезен в почти всяка ситуация, било то среща за планиране в офиса, лекция или творчески импулс. Капакът е изработен от практична пластмасав оригинален дизайн от...

Часовете умствено изтощаващи офис срещи не са мит, не са нещо гротескно и не са шеги. Реалностите на днешния живот са такива, че до 50% от работното време се изразходва за празно бърборене, което не носи никакви резултати. Ускоряването на живота налага нови правила на офис културата; провеждането на бързи и ефективни срещи е част от корпоративната етика.

Какво е среща на персонала?

Може ли петминутна среща, среща за планиране или среща да се класифицират като официална среща? Какви са целите на този формат на колегиална работа? Какви са общоприетите методи за провеждането му и как да го постигнете най-висока производителностслед края на срещата?

Бизнес срещата е формат на работа в една компания, с цел редовно планиране и наблюдение на изпълнението на планираните дейности на всички служби на организацията. Това е ефективен инструмент за управление на персонала и получаване на бърза обратна връзка от служителите. Вярно е, че този инструмент работи успешно само в в способни ръцекомпетентен лидер.

Преди да се въведе подобна форма на комуникация със служителите в работен режим, обикновено се издава съответна заповед, която всеки участник в срещата получава срещу подпис за преглед и изпълнение. В текста на заповедта се посочват целите, задачите, часовете и датите на официалните срещи, както и списъкът на участниците, правилата и структурата на дневния ред.

Общата цел на провеждането на офис срещи е да се включат служители, служби и отдели, както мениджъри, така и линейния персонал, в процеса на управление и вземане на решения.

Офисните срещи включват срещи за планиране, брифинги и петминутни срещи, на които се съгласува векторът на развитие на компанията като цяло, разработват се тактики и стратегия на предприятието и се поставят конкретни задачи. На срещите за планиране се решават текущи въпроси, подреждат се напомнянията и се съгласува общият курс. Оперативната среща е бърза среща за разрешаване на проблем или конфликтна ситуация в екип. основната целбизнес среща - поставяне и решаване на нови проблеми.

Ако една компания започне да се обърква относно тези концепции, ефективността на работното време непрекъснато ще намалява.

Основните грешки при провеждане на служебни срещи

Неефективната среща разкрива незрелостта на мениджъра и/или организатора на този формат на комуникация на служителите. Във всеки бизнес се нуждаете от опит и умения, които могат да предадат общата линия на компанията на служителите и да получат най-голяма възвръщаемост от тях.

Основният сигнал за неумела среща е взаимното недоволство от резултатите: мениджърът очаква отговори от своите подчинени, които от своя страна искат да получат най-много изгодни условияза мен. На срещата обаче никой с никого не се договаря за нищо.

В същото време се развива офисната болест - лицемерен образ на заинтересовано участие в бизнес срещи, които всъщност са празно бърборене, обсъждане на офис клюки. За наетите служители такива събития имат развлекателен характер, те дават още една възможност да не работят, да не изпълняват ежедневни рутинни задължения.

Доста често след такова регламентирано бърборене мениджърът започва да изисква резултати от служителите, възниква конфликт на интереси, последван от уволнение на служители, понякога от цели отдели.

Един от най често допускани грешкипри провеждане на офис срещи - неструктурирано представяне на решението на мениджъра, когато вместо мозъчна атака, топ мениджърът поставя завишени изисквания, а екипът, който не може да ги изпълни, на свой ред излага причини, поради които предложението не може да бъде изпълнено.

Това се случва, защото често самият мениджър не знае какво иска и не търси начини да постигне желаните резултати.

Тайните на ефективните срещи

За да се проведе срещата с най-висока ефективности донесе значителни резултати, инициаторът на тази колегиална форма на работа трябва да знае някои тайни.

Определяне на целта на срещата. Всеки бизнес започва с правилната цел. Преди да събере служители за бизнес среща, организаторът трябва да отговори на редица въпроси:

Възможността за провеждане на срещата;

Точен регламент и точна тема;

Маркери, по които може да се съди за ефективността на събитието.

Лидерът е стратег, който е в състояние да постави ясно и конкретна задача. Подчинените са специалисти, които знаят какви средства трябва да се използват за изпълнение на възложените задачи.

Назначаване на отговорници за провеждане на събранието. Всяка бизнес среща протича по стандартните закони на жанра - първо се извършва внимателна подготовка, назначаване на лица, отговорни за поканите на служителите, за събиране на очаквания и предложения, водещи всяка точка от дневния ред, изпълнители и секретари, записване на етапите на заседанието, попълване на протоколи и доклади.

Оптимален подбор на участниците. Успехът на срещата до голяма степен зависи от тези, които ще участват в нея. Недопустимо е в подобни събития да се включват некомпетентни служители, които могат да отклонят събитието в друга посока. Подборът на специалисти, готови да обсъждат въпроси, повдигнати на служебна среща, трябва да бъде поверен на компетентен организатор-стратег.

Създаване на регулации. Бизнес срещата, в зависимост от решаваните въпроси и големината на компанията, обикновено е в стандартната продължителност - от тридесет минути до два часа. Срещата за планиране трябва да приключи след пет до десет минути, а оперативната среща трябва да приключи в рамките на четиридесет минути до един час.

Изготвяне на план за среща. Преди откриването на деловата среща всеки участник получава подробен дневен ред, докладни материали, по които може да подготви своите въпроси и/или доклади.

Примерна структура на дневния ред. Този документ може да включва ключови точки, свързани с оперативни, тактически и/или стратегическо управлениев компанията. Структурата на дневния ред обикновено включва конкретен списък от задачи, продиктувани от плановете на предприятието и начините за тяхното решаване. Освен това дневният ред може да включва Допълнителни задачи, което е желателно да се реализира в близко бъдеще.

Провеждане на среща. За да може една бизнес среща да се проведе възможно най-ефективно и да не се превърне в продължителен хаос, тя трябва да започне точно навреме, да преминете от въпрос към въпрос бързо, без колебание. След всеки обсъждан въпрос е необходимо да се обобщи междинно резюме, като се посочи точно времеи дата, отговорни служители за изпълнение. В същото време е необходимо да се намалят дискусиите до минимум, като се допускат само пояснения при разработването на решения.

Измервания на ефективност. Всяка проведена среща трябва да бъде анализирана за съответствие с целите и задачите. Ефективността на една среща се измерва с пропорционалността на желания резултат спрямо разходите, необходими за постигането му.

Контрол и анализ. След постигане на ефективност от една бизнес среща е необходимо да се следи резултатът и да се извърши задълбочен анализ. Способността да се измерват, анализират и контролират всички данни е качество на мъдър лидер, способен да направи една компания пазарен лидер.

Бележки към умния лидер

Бизнес срещата е най-добре да се проведе в началото на деня, когато служителите са в състояние да генерират интелигентни опции за решение.

Корпоративният етичен кодекс трябва да уточнява алгоритъма, графика на срещите и тяхната честота, правилата, целите и задачите. Най-добре е да провеждате такава среща в понеделник, когато трябва да поставите мини-задачи за седмицата и да обобщите резултатите от изминалия отчетен период.

Всеки служител трябва да знае часа, мястото и датата на редовните бизнес срещи и да бъде подготвен за тях. Тази точка е най-добре отразена в служебни задължениявсеки служител, като се посочва степента на неговата отговорност и участие. Това е етиката официални отношения, нарушението на което води след себе си тежки заболяванияекип.

По време на срещи доста често се получава съпротива от страна на служителите, която трябва да се диагностицира своевременно и умело да се отстранява, без да се стига до саботаж и вътрешни конфликти на интереси. Ако в компании с авторитарен стил на управление такава съпротива не се среща на срещи поради страх или несигурност, тя трябва да бъде изкуствено провокирана. В противен случай в процеса на изпълнение и решаване на възложените задачи могат да възникнат сериозни проблеми поради нелоялността на служителите към компанията.

За да се предотвратят подобни практики, е необходимо да се сведат до минимум проблемите на етапа на избор на цел и възлагане на задачи на подчинените. За да направите това, е необходимо да раздадете „обеци на всички сестри“, тоест да заемете персонала важни въпроси: да поверите на някого трудните етапи от разработването и изпълнението на проекта, да делегирате контрола върху изпълнението на други, да мотивирате други за „подвизи“, като увеличите авторитета им в екипа, назначите пряк ръководител като временно изпълняващ задълженията или демотивират особено ревностните служители.

Отговорността на служителите за изпълнение на възложените задачи трябва да бъде разпределена така, че да могат да бъдат удобно контролирани. На всяка среща е необходимо да се обобщават и признават особено отличилите се служители и да се наказват виновните и саботират работата пред целия екип. Не трябва да се допускат никакви дискусии и решения зад гърба на служителите, тъй като моментално съществува опасност от избухване на вътрешнофирмени конфликти.

За всеки мениджър е полезно да знае разликите между офис срещи, срещи за планиране и брифинги от мозъчна атака, обмен на мнения и дискусии. И двата формата на управление включват получаване на обратна връзка, но по различни начини. Бизнес срещите са технология за управление на хората и поставяне на тактически и стратегически задачи, а форматът на дискусията е неформална комуникация, маркер, че мениджърът е неопитен и не знае как да управлява хода на срещата и да я насочва правилно посока.

Освен това бизнес срещата се разделя на:

Поучителен, когато лидерът дава точни инструкции и получава обратна връзкаот подчинени;

Оперативна, в рамките на която се решават текущи задачи;

Проблемно е, когато се реши някакъв проблем на отбора и се разработи поетапен план за излизане от настоящата кризисна ситуация.

много модерни компанииТе са виновни за объркване на бизнес формати, завличане на екипа в бездната на объркване, конфликти и обсъждане на напълно неработещи въпроси. Форматното структуриране е част от културата, която е подчинена на строги корпоративни стандарти.

Оценка на ефективността на бизнес срещите

Как да разберем, че една бизнес среща е проведена компетентно и изключително ефективно? Трябва да се отговори на следните въпроси:

Постигнати ли са поставените цели на събитието?

Обхванат ли е целият дневен ред? Обсъдени ли са всички въпроси?

Спазихте ли определените разпоредби?

Всички решения съобщават ли се на изпълнителите?

Правилно ли са разбрали изпълнителите своите задачи и срокове?

При отговора на тези въпроси ще възникне количествен компонент - колко хора участват в решаването на проблема, колко работни часа са им необходими за изпълнение на задачите, колко пари са необходими за това и т.н. Количествен маркер - добър инструментза анализиране на представянето във времето и сравнение с предходни периоди.

По правило ефективни срещи се провеждат, когато всички цели са постигнати точното време, носят осезаеми резултати.

Провеждането на високоефективна среща е истинско изкуство, където водещият е диригентът, секретарят е първата цигулка, а целият екип е целият оркестър. Внимателната подготовка и компетентното провеждане на бизнес среща определя какъв резултат ще изпълни този жив организъм - класическа музика, която може да предизвика ентусиазирани емоции и да вдъхнови бъдещи победи, или какофония от звуци, която убива всичко наоколо.

С пожелание за умни управленски ходове, господа!

Жана Пятирикова специално за бизнес портала BZZN.ru