Područja istraživanja za glavne konkurente: obim aktivnosti, profitabilnost, karakteristike i karakteristike proizvoda koji se nude, tržišta i glavni kupci, sistem promocije proizvoda.

Informacije o konkurentima su važne jer nam omogućavaju da utvrdimo njihovo zadovoljstvo trenutnom pozicijom na tržištu, predloženim akcijama za promjenu trenutnog odnosa snaga, prirodom njihove investicione politike i glavnim projektima. Ideja o jakim i slabosti ah konkurenti, alati u kojima će koristiti konkurencija(cijene, oglašavanje, novi sistem podsticaji za dobavljače i sl.) je neophodan uslov za razvoj efektivnih kontramera i željene promene u konkurentskom okruženju.

• ciljevi konkurenata (povećanje tržišnog udela, prelazak u lidersku grupu, itd.);
• trenutni položaj konkurenata (pozicije u strateškoj grupi i sl.);
• moguće strategije konkurenata (rast, širenje putem akvizicije, itd.);
• potencijal konkurenata (tehnološke, finansijske i druge mogućnosti, njihove prednosti i slabosti);
• struktura poslovnog portfelja i njene promjene.

Kada analizirate ciljeve konkurenata, trebali biste sebi postaviti pitanje: „Šta svaki konkurent traži na tržištu?“

Ciljevi konkurenata formiraju se pod uticajem faktora: veličine kompanije, njene istorije, menadžerskih kvalifikacija, finansijske situacije.

Procjena snaga i slabosti konkurenata. Da li će konkurenti biti u stanju da implementiraju svoju strategiju i ostvare svoje ciljeve zavisi od njihovih resursa i sposobnosti. Prva faza procene snaga i slabosti konkurencije je dobijanje informacija o obimu prodaje, tržišnom udelu, profitu, tok novca, nova kapitalna ulaganja i korištenje proizvodnih kapaciteta. Do nekih podataka je veoma teško doći. Kompanije dobijaju informacije o prednostima i slabostima konkurenata putem sekundarnih podataka, od lično iskustvo a prema glasinama. Njegov volumen se može povećati provođenjem primarne marketinško istraživanje potrošači. dobavljači i trgovci.

Procjena modela reakcije konkurenata. Utvrđivanje ciljeva, snaga i slabosti konkurenta jedan je od prvih koraka ka izgradnji adekvatnog modela njegove moguće reakcije na strategije rivala. Većina konkurenata spada u jednu od četiri definicije.

1. Sporo Competitor ima sporu reakciju ili potpuno ignoriše korake protivnika. Razlozi za sporo reagovanje kompanija su različiti. Spori konkurenti mogu se osloniti na lojalnost svojih potrošača; ne primijetite promjene u taktici konkurenata: oni možda nemaju dovoljno sredstava da adekvatno odgovore. Stoga je važno znati razloge ležernog ponašanja takmičara.

2. Picky Competitor odgovara samo na određene vrste napada, kao što je smanjenje cijena. ali ne i za povećanje troškova oglašavanja.

3. Takmičar "tigar" reagira na bilo kakve aktivne akcije protivnika; Jačina uzvratnog udara varira u zavisnosti od situacije.

4. Nepredvidiv takmičar nema specifičan obrazac ponašanja. U jednom slučaju, on odgovara udarcem na udarac, u drugom trenutku sličan udar kod njega ne izaziva nikakav odgovor; njegova odluka se ne može predvidjeti na osnovu njegove ekonomske situacije, istorije ili bilo kojih drugih faktora. Mnoge male kompanije su potpuno nepredvidive, bore se direktno kada si to mogu priuštiti i drže se prikrivene kada smatraju da ih konkurencija previše košta.

Važan izvor informacija je Internet. Proučavanjem web stranice konkurenta možete prikupiti informacije o njegovoj imovini, planovima i prioritetima, vrstama poslovanja, zaštitni znakovi, finansijsko stanje itd. Osim toga, moguće je prikupiti potrebne informacije praćenjem publikacija u specijalizovanim publikacijama, javnim govorima čelnika kompanija, proučavanjem reklamnih materijala, učešćem na konferencijama, iz razgovora sa stručnjacima itd.

Kada analizirate konkurente, neophodno je uzeti u obzir tri varijable:

• tržišni udio: udjeli konkurenata na ciljnom tržištu.
• udio "um": postotak potrošača koji se, kada su upitani: “Nazovite kompaniju koja vam prvo padne na pamet kada pomislite na ovu industriju”, sećaju vaših konkurenata.
• podijeliti srce: procenat potrošača koji su, na isti način, u odgovoru na pitanje: „Navedite kompaniju čiji proizvod biste najradije kupili“, imenovali su konkurente.

Postoji zanimljiv odnos između ove tri varijable. Kompanije čiji umovi i srca rastu neizbježno će povećati i svoj tržišni udio i prihod.

Federalna agencija za obrazovanje

Država obrazovne ustanove visoko stručno obrazovanje

Permski državni tehnički univerzitet

Katedra za ekonomiju i upravljanje preduzećima (analitičke djelatnosti)

Rad na kursu

disciplina: "Marketing"

na temu: „Metode analize i metode formiranja konkurentske prednosti preduzeća (Pogon metalnih konstrukcija doo)

Završio student

Grupa 2. godine EU-09S-3

Garvart O.V

Provjerio: Markov D.A.

Uvod

2.1 Kratak opis aktivnosti organizacije

2.2 Analiza finansijskih i ekonomskih aktivnosti preduzeća

2.3 Analiza snaga (konkurentskih prednosti) preduzeća primenom SNW metode

3. Načini poboljšanja konkurentnosti metalnih konstrukcija koje proizvodi Tvornica metalnih konstrukcija doo

Zaključak

Bibliografija

Uvod

U savremenim tržišnim uslovima potrebno je platiti Posebna pažnja konkurentnost kompanije. Konkurencija je jedno od osnovnih obeležja tržišne ekonomije, koja obezbeđuje kreativnu slobodu pojedinca, stvara uslove za samoostvarenje u ekonomskoj sferi kroz razvoj i stvaranje novih konkurentnih dobara i usluga.

Od trenutka nastanka iu procesu poslovanja, svaki proizvođač robe, industrijsko preduzeće, trgovačko preduzeće suočeni su sa potrebom da reši problem obezbeđivanja konkurentnosti.

Važne konkurentske prednosti uključuju: profitabilnost proizvodnje, prirodu inovacije, nivo produktivnosti rada, efektivnost strateškog planiranja i upravljanja kompanijom, prilagodljivost (sposobnost brz odgovor promjenjivim zahtjevima i tržišnim uslovima) itd. Očigledno, što je širi skup konkurentskih prednosti kompanije i što su njihove karakteristike kvaliteta, što ima povoljnije preduslove za uspješno djelovanje na tržištu, to može zauzeti stabilnije pozicije u pojedinim segmentima ovog tržišta.

U tržišnoj ekonomiji, konkurentnost je odlučujući faktor u komercijalnom uspjehu preduzeća. Ovo je višedimenzionalni koncept, što znači usklađenost proizvoda sa tržišnim uvjetima, zahtjevima potrošača i različitim uslovima njegovu implementaciju, te nivo troškova potrošača tokom perioda rada.

Relevantnost odabrane teme leži u činjenici da je krajnji cilj svakog preduzeća pobeda u konkurenciji. Pobjeda nije jednokratna, nije slučajna, već je prirodan rezultat stalnih i kompetentnih napora poduzeća. Da li će se postići ili ne zavisi od konkurentnosti preduzeća, tj. o tome koliko je bolji u odnosu na analoge - proizvode i usluge drugih preduzeća.

Tema ovog kursa je veoma relevantna, dok tržište roba i usluga uključuje različite proizvodne kompanije koje se bore za pažnju potrošača na svoj proizvod, što je, zapravo, osnova njihovog uspjeha, rasta i prosperiteta. Kao međusobno povezan fenomen, rastuće, jake kompanije postaju dobavljači boljih, jeftinijih roba i usluga, a svoj rad odlikuju visokim nivoom usluge i pažnjom prema željama i potrebama kupaca.

Predmet studije je preduzeće Pogon metalnih konstrukcija doo, koje se bavi proizvodnjom, montažom i prodajom metalne konstrukcije.

Predmet su metode analize i metode formiranja konkurentskih prednosti preduzeća.

Svrha nastavnog rada je utvrđivanje prednosti preduzeća Tvornica metalnih konstrukcija doo, te njihovo formiranje izborom konkretne poslovne strategije.

Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

· teorijsko sagledavanje suštine analize i formiranja konkurentskih prednosti;

· istraživanje predmeta nastavnog rada na primjeru Fabrike metalnih konstrukcija doo;

· razmatranje načina za poboljšanje konkurentnosti metalnih konstrukcija.

1. Ekonomska suština konkurentnosti

1.1 Suština konkurentske prednosti preduzeća

Konkurentska prednost (CP) je pozicija kompanije na tržištu, koja joj omogućava da savlada sile konkurencije i privuče kupce. CP stvaraju jedinstvena materijalna i nematerijalna sredstva u vlasništvu preduzeća, ona koja su strateški važna za ovog posla oblasti aktivnosti koje vam omogućavaju da pobedite na takmičenju. Osnovu konkurentske prednosti, dakle, čine jedinstvena imovina preduzeća ili posebna kompetencija u oblastima delatnosti koje su važne za dato poslovanje. Konkurentske prednosti se, po pravilu, ostvaruju na nivou strateških poslovnih jedinica i čine osnovu poslovne (konkurentske) strategije preduzeća.

U istorijskom aspektu, teorija konkurentske prednosti zamenila je teoriju komparativne prednosti. Komparativna prednost, koja je u osnovi konkurentnosti zemlje ili firme, određena je dostupnošću i upotrebom brojnih faktora proizvodnje, kao što su rad i sirovine, kapital, infrastruktura, itd. Ali kako se tehnološke inovacije razvijaju i poslovanje globalizuje, struktura promjena međunarodne konkurencije i komparativnu prednost zamjenjuje nova paradigma – konkurentska prednost.

Konkurentske prednosti mogu imati različite oblike ovisno o specifičnostima industrije, proizvoda i tržišta. Prilikom određivanja CP, važno je fokusirati se na potrebe potrošača i osigurati da se te prednosti percipiraju kao takve. U suprotnom, može se ispostaviti, na primjer, da kompanija sebe smatra dobro poznatom na lokalnom tržištu i da ne troši novac na oglašavanje, a potrošači nemaju informacija o ovoj kompaniji. Ova situacija je tipična za mnoga ruska preduzeća.

Glavni uslov je da razlika u odnosu na konkurente mora biti stvarna, izražajna i značajna. B. Karlof napominje da je “nažalost, previše lako tražiti konkurentske prednosti bez odvajanja vremena da se provjeri odgovaraju li te navodne prednosti potrebama kupaca... Rezultat su proizvodi s fiktivnim prednostima.” Preduzeće mora imati nekoliko (četiri do pet) konkurentskih prednosti koje treba zaštititi. Sredstva za zaštitu konkurentskih prednosti mogu biti:

Monopol (na ruskom tržištu to je, na primjer, monopol u oblasti komunalnih usluga);

Patenti, know-how (na primjer, recepti za pravljenje pića), tajnost;

Pristup izvorima sirovina ili komunikacijama (gasna industrija u Rusiji) itd.

Govoreći o prednosti preduzeća, treba reći io tržišnom potencijalu preduzeća, koji predstavlja skup sposobnosti i dostignuća koji obezbeđuju konkurentsku prednost i postizanje postavljenih ciljeva.

Potencijal preduzeća sastoji se od sledećih elemenata:

Udio koji kompanija zauzima na tržištu;

Proizvodni i prodajni objekti;

Robni resursi robe određenog kvaliteta;

Trgovinski promet i njegov asortiman za određeni period;

Dobit i profitabilnost za određeni period;

Investicioni potencijal, povrat ulaganja i rezultati inovacionih aktivnosti; vrijeme utrošeno na dizajniranje novog proizvoda;

Naučno-tehnički potencijal (dostupnost znanja), stanje istraživanja i razvoja;

Finansijska i kreditna sredstva;

Radni potencijal i njegova efektivnost;

Prosečno trajanje životnog ciklusa robe preduzeća/kompanije;

Nivo usluge;

Prisustvo poznatih distributera, imidž kompanije ili njenog brenda, dobro ime (reputacija) preduzeća/kompanije.

1.2 Analiza konkurentskih prednosti preduzeća

Važna tačka u analizi konkurentskih prednosti preduzeća je analiza mogućnosti i pretnji kompanije u konkurentskom okruženju. Izrađuje se tabela, a zatim matrica tržišnih prilika i prijetnji. Svrha ove tabele je da identifikuje i proceni atraktivne destinacije marketinški napori, strategije preduzeća koje se proučava, u kojima ono može ostvariti konkurentske prednosti. Ova metoda se zove SWOT analiza (prvim slovima: Snaga - snaga, prednosti; Slabost - slabost, slabosti; Mogućnost - prilika, Prijetnje - opasnosti).

U procesu proučavanja tržišta i tržišne situacije upoređuju se vlastite sposobnosti preduzeća i analiza konkurencije, potencijalne snage i slabosti. Potrebno je izbjegavati opasnosti i fokusirati se na atraktivne tržišne prilike. Analiza takve tabele omogućava vam da odaberete najoptimalniji tok takmičenja. U cilju generalizacije i sistematizacije dobijenih rezultata preporučljivo je koristiti tzv. SWOT matrica. Formira 4 polja (kvadranta): SIV (snaga i mogućnosti), SIU (snaga i prijetnje), SIV (slabosti i mogućnosti), SLU (slabost i prijetnje).

Mogućnosti Prijetnje

Rice. 1. SWOT matrica

Pozicioniranje sopstveno preduzeće u kvadratu A ga upućuje da iskoristi snage preduzeća (konkurentske prednosti), identifikuje prednosti preduzeća i proizvoda koje ih razlikuju od konkurenata. Cilj upravljanja situacijom je osigurati maksimalnu korist od prilika koje su se pojavile u marketinškom okruženju. Kvadrat B otkriva nove mogućnosti koje su se pojavile na tržištu. Na njihov račun može se pokušati prevazići slabosti kompanije. Kvadrat C vam omogućava da date preporuku da iskoristite snage preduzeća za suzbijanje pretnji konkurenata i istovremeno identifikujete slabosti i ranjive pozicije koje treba eliminisati. Najveća opasnost je pad u kvadrat D – slabe pozicije kompanije ne mogu spriječiti nadolazeću konkurentsku prijetnju.

Da bi se uspješno suprotstavilo konkurentskoj prijetnji, preduzeće mora imati određeni antikonkurentski potencijal. Kompanija i njen proizvod moraju biti konkurentni. Kapital i proizvodni, prodajni ili trgovački kapaciteti moraju biti fokusirani ne samo na normalan proces distribucije robe, već i na ekstremne uslove kada se preduzeću suprotstavljaju konkurenti. Realnost konkurentske prijetnje se procjenjuje na osnovu analize tržišne situacije, kada se identifikuju postojeći konkurenti ili se utvrđuje vjerovatnoća njihovog nastanka.

Postoje različite opcije za situacione uslove koji se mogu pojaviti na tržištu. Tabela u nastavku sumira procjene i prognoze, koje nam općenito omogućavaju da damo objektivan opis konkurentskih prednosti i mogućih prijetnji.

Table 1. Sveobuhvatna analiza tržišne prilike i opasnosti

Prilikom izrade konkurentske strategije potrebno je jasno razumjeti snage i slabosti preduzeća, njegovu poziciju na tržištu i razumjeti strukturu. nacionalne ekonomije uopšte i strukturu industrije u kojoj preduzeće posluje. Glavni načini utvrđivanja konkurentskih prednosti prikazani su na Sl. 2

Rice. 2. Utvrđivanje konkurentskih prednosti preduzeća

1.3 Formiranje konkurentskih prednosti preduzeća

Formiranje konkurentskih prednosti preduzeća nastaje izborom prave poslovne strategije, čiju osnovu, direktno, čine ove iste prednosti.

Ispod poslovna strategija(poslovna strategija) se odnosi na strategiju razvoja poslovne jedinice ili strategiju aktivnosti preduzeća na određenom tržištu proizvoda. Ova strategija se fokusira na poboljšanje konkurentske pozicije proizvoda ili usluga određene poslovne jedinice. Skup poslovnih strategija preduzeća čini osnovu njegove portfolio (korporativne) strategije. Konkurentske prednosti omogućavaju preduzeću da ima profitabilnost iznad prosjeka za firme u datoj industriji ili tržišnom segmentu (koju osigurava više visoka efikasnost korištenje resursa) i zadobiti jaku poziciju na tržištu. Smatra se da se prednosti preduzeća osiguravaju pružanjem pogodnosti potrošačima koje su im od velike vrijednosti: prodajom proizvoda po nižim cijenama (a možda i obrnuto, po višim cijenama za prestižne proizvode), ponudom robe višeg kvaliteta ili sa setom usluga.

Postoji mnogo načina da se postigne konkurentska prednost ili poslovne strategije, ali najčešći su:

Vodstvo u troškovima (cijena proizvoda);

Diferencijacija proizvoda;

Fokusiranje (koncentracija);

Rani ulazak na tržište (first pokretačka strategija).

Apsolutno vodstvo u troškovima- varijanta strategije u kojoj „niži troškovi u odnosu na konkurente postaju lajtmotiv čitave strategije“. U ovom slučaju kompanija postiže svoje glavni cilj– apsolutno vodstvo u industriji u troškovima – zahvaljujući korištenju skupa posebnih ekonomskih mjera.

Pozicija lider troškova pruža kompaniji zaštitu od efekata svih pet konkurentskih snaga koje je identifikovao M. Porter:

1) od konkurenata, jer niski troškovi omogućavaju preduzeću da ostvari profit čak i kada rivali trpe gubitke;

2) od kupaca, jer su u mogućnosti da snize cene samo na nivo manje uspešnih konkurenata;

3) od dobavljača, jer niski troškovi omogućavaju preduzeću da bude fleksibilnije pri promeni cene ulaznih resursa;

4) od opasnosti od pojave novih konkurenata, jer niskobudžetna pozicija stvara visoke barijere za ulazak u industriju;

5) od zamenika, jer takva pozicija stvara povoljnije uslove za takmičenje sa zamenicima nego sa rivalima.

Sljedeća osnovna opcija, koju je istakao M. Porter, zasniva se na: strategije diferencijacije- leži ideja stvaranja jedinstvenog tj. diferenciran proizvod. Diferencijacija se može izvršiti prema raznim kriterijumima, na primjer: po prestižu dizajna ili brenda, po tehnologiji proizvodnje koja se koristi, po funkcionalnost, u smislu kvaliteta usluge kupcima, razvijene dilerske mreže itd. Većina efektivna opcija M. Porter razmatra diferencijaciju prema nekoliko kriterija odjednom.

Rezultat uspješne implementacije strategije diferencijacije, prema M. Porteru, je formiranje visokog nivoa lojalnosti potrošača, što postaje glavna konkurentska prednost kompanije i omogućava joj da ostvari profit iznad prosjeka industrije.

Autor smatra da se gore navedene mjere za implementaciju prve dvije osnovne strategije mogu uspješno koristiti u zavisnosti od postavljenih ciljeva i pri implementaciji strategije fokusiranja. On štiti kompaniju od efekata konkurentskih snaga u istoj meri i na isti način kao i korišćenje drugih opcija za osnovne strategije.

Strategija prvog pokretača, ili rani ulazak na tržište, znači da je kompanija prva koja tržištu nudi originalan proizvod ili uslugu. Ova strategija može da obezbedi održivu konkurentsku prednost, sticanje monopola, ultra visoke profite i postizanje brzog rasta kompanije.

Glavne karakteristike konkurentske prednosti povezane sa strategijom prvog pokretača su sljedeće:

Ova konkurentska prednost se zasniva na korišćenju inovacija – proizvodnih, tehnoloških, organizacionih;

Povezan je sa značajnim rizikom, ali ako je uspešan, obezbeđuje veći profit, eventualno višak profita usled uspostavljanja monopolskih cena;

Kada se koriste inovacije, teško je planirati, jer je u ovom slučaju nemoguće iskoristiti prošlo iskustvo i ekstrapolirati trendove utvrđene u prošlosti u budućnost.

strategija konkurentske prednosti

Inovativne firme moraju imati visoko kvalifikovano osoblje i dovoljna finansijska sredstva da kreiraju i plasiraju nove proizvode na tržište. Ova strategija je svojstvena ili velikim firmama ili, obrnuto, malim preduzećima. Treba napomenuti da prednost ranog ulaska na tržište može biti povezana ne samo s novim proizvodima ili tehnologijom, već i sa prodajom i marketinškim metodama.

Za procjenu ideje novog proizvoda koriste se metode marketinškog istraživanja, zatim se prilikom kreiranja prototipova proizvoda vrši testiranje tržišta, a uvođenju komercijalne proizvodnje novih proizvoda prethodi probni marketing, odnosno koriste se marketinške metode. tri puta u procesu kreiranja i uvođenja novih proizvoda na tržište. To vam omogućava da smanjite komercijalni rizik novog proizvoda i pripremite tržište za njegovu pojavu.

2. Analiza konkurentnosti Fabrike metalnih konstrukcija doo

2.1 Kratak opis aktivnosti organizacije

Društvo sa ograničenom odgovornošću "Pogon metalnih konstrukcija" bavi se proizvodnjom, montažom i prodajom metalnih konstrukcija.

Preduzeće nema svoje zemljišne parcele i nekretnine. Dakle, sve zgrade i konstrukcije potrebne za obavljanje ekonomskih aktivnosti iznajmljuje Metalna konstrukcija doo: lokacija zgrada - Perm, ul. G. Khasana, 50 (kontrolni aparat) i Perm, ul. Repina, 115 (industrijske zgrade i objekti).

Metalne konstrukcije su građevinske konstrukcije koje se koriste kao nosive konstrukcije u građevinskim okvirima i drugim inženjerskim konstrukcijama (čelične metalne konstrukcije), u dugotrajni pokrivači, oblaganje zidnih i krovnih panela (aluminijske metalne konstrukcije).

Proizvodnja metalnih konstrukcija otvorila je nove horizonte u građevinskoj industriji. Imaju niz značajnih prednosti: ekonomični su s velikom čvrstoćom i izdržljivošću, jednostavnost ugradnje, otpornost na atmosferskih uticaja. Metalne konstrukcije omogućavaju implementaciju složenih dizajnerskih rješenja, štedeći na korištenju skupih materijala i vremenu izgradnje.

Cilj je privući kupce kroz kvalitetno i brzo pružanje usluga za izradu metalnih konstrukcija, unapređenje dizajna korištenjem savremenih tehnologija rada i razvoja.

Osnovna strategija konkurentnosti Fabrike metala doo je sveobuhvatna strategija za smanjenje cena, poboljšanje kvaliteta i nivoa usluge u cilju prodora na tržište i povećanja obima prodaje.

Uzimajući u obzir stanje i zahtjeve vanjskog okruženja, potencijal i sposobnosti preduzeća, kao i rizike koji postoje na građevinskom tržištu, za Tvornicu metalnih konstrukcija doo najbolja opcija bi trebala biti strategija rasta .

Za implementaciju ove strategije, kompanija Metal Structures Plant doo postavila je određene ciljeve:

1. Da bi se ubrzao tempo razvoja, menadžment preduzeća treba da pokuša da identifikuje „uska grla“ (slabosti, pretnje: na primer, nedostatak investicija, sopstvene osnovne i radni kapital, pojava novih konkurenata i sl.) i eliminisati ih kako bi naknadno zauzeli stabilnu poziciju na tržištu.

2. Menadžment mora biti spreman na činjenicu da u prvoj fazi može doći do poteškoća u proizvodnji, administrativnih trzavica, napetosti finansijsko stanje, povezano sa visokim troškovima i nedostatkom profitabilnosti. Međutim, prolazak ove faze omogućit će preduzeću da svoje napore usmjeri na više duboka penetracija na tržište i shodno tome povećati stopu rasta obima prodaje.

3. Sledeća faza treba da bude izrada dugoročnih programa razvoja i jačanja svih oblasti funkcionisanja preduzeća, a posebno finansijske komponente, modernizacije osnovnih sredstava i uvođenja novih tehnologija.

Glavne konkurentske prednosti preduzeća su:

Ovlašteni kapital formiran je iz doprinosa osnivača i iznosi 3.000.000 rubalja, kao i iz kredita Sberbank OJSC u iznosu od 139.041.600 rubalja. na period od 5 godina uz 15% godišnje.

2.2 Analiza ekonomskih i finansijskih aktivnosti preduzeća

Finansijski plan preduzeća uključuje tri glavna finansijska dokumenta: bilans uspeha, izveštaj o novčanim tokovima i prognozirani bilans stanja.

Za izračunavanje priliva novca potrebna nam je jedinična cijena i godišnji obim proizvodnje.

Tabela 2 – Obračun prihoda od prodaje za 2008-2012, rub.

*Bilješka. Prodajna cijena jedinice proizvoda izračunava se kao zbir aritmetičkih prosječnih cijena čeličnih i aluminijskih greda, jer Proizvedene metalne konstrukcije izrađuju se po narudžbi (prema crtežima kupaca), tako da je nemoguće odrediti tačan asortiman.

Odliv gotovine sastavljamo na osnovu kalkulacija napravljenih u prethodni odjeljci poslovni plan.

Tabela 3 – Izvještaj o novčanim tokovima za 2008-2013, rub.

Iz primljenog izvještaja jasno je da je u posmatranom periodu odliv sredstava veći od priliva.

Izračunajmo period povrata našeg projekta (Tabela 4).

Prema proračunima u tabeli 4, gradimo grafikon koji jasno pokazuje period otplate projekta – u prosjeku 2 godine (projekat će se isplatiti 2010. godine).

Sada izračunajmo period otplate:

Dakle, kapitalne investicije za realizaciju projekta trebale bi da se isplate za 2 godine i 11 meseci i trebale bi da daju neto sadašnju vrednost (NPV) jednaku 10.103.384,31 rubalja.

Tabela 4 - Obračun perioda povrata projekta.

Slika 3 – Period povrata projekta.

Bilans uspjeha odražava poslovne aktivnosti poduzeća i prikazuje pokriće troškova proizvodnje prihodima od prodaje proizvedenih proizvoda i primljenom dobiti

U većini opšti pogled Bilans uspjeha uključuje: troškove prodane robe, troškove proizvodnje, bruto dobit, troškove proizvodnje, neto prihod ili gubitak. Pogledajmo bilans uspjeha za Fabriku metalnih konstrukcija doo za period 2009-2013. (Tabela 6).

Tabela 6 – Prag profitabilnosti

Tabela 7 – Bilans uspjeha.

Nemoguće je analizirati aktivnost preduzeća bez utvrđivanja UNP (tačka rentabilnosti, nivo povrata, prag profitabilnosti). Bez obzira na pojam, radi se o određivanju obima proizvodnje i prodaje pri čemu je iznos troškova = prihod, tj. nema dobiti ili gubitka.

2.3 Analiza snaga (konkurentskih prednosti) preduzeća korišćenjem metode SNW

Hajde da analiziramo unutrašnje okruženje organizacije koje koriste SNW metodu.

Tabela 8 – Matrica SWOT analize za preduzeće Fabrika metalnih konstrukcija doo » .

Ako je preduzeće u stanju da kombinuje „snagu + mogućnosti“, može bezbedno da primeni strategiju ubrzanog razvoja; atraktivan je za investitore i potencijalne kupce, jer se povećanjem obima proizvodnje može osigurati planirani povrat ulaganja.

Kada se koristi snaga za otklanjanje prijetnji, preporučljivo je predvidjeti strategiju sporog rasta, koja će svakako biti manje privlačna investitorima.

Upotreba „depresivne“ strategije je moguća kada postojeće sposobnosti preduzeća omogućavaju minimiziranje slabosti.

Situacija koja nastaje pod uticajem slabosti i pretnji okarakterisana je kao nestabilna. Strategija koja se koristi u ovom slučaju treba, ako je moguće, da minimizira uticaj pretnji i da ima za cilj održavanje preduzeća na površini.

Proizvodnja metalnih konstrukcija zahtijeva prilično velike radionice sa posebnom opremom. On ovog trenutka u gradu Perm, pored radionica našeg preduzeća, postoji još 10 kompanija koje se bave nabavkom i prodajom metalnih konstrukcija. Od toga samo jedno preduzeće ima sopstvene radionice i proizvodi konstrukcije od čelika i aluminijuma - MetKon doo, a jedno preduzeće proizvodi aluminijumske konstrukcije - kompanija Alt-S Group. OOO "ASP" se bavi proizvodnjom nestandardnih metalnih proizvoda u našem gradu.

Glavna strategija konkurentnosti Tvornica metalnih konstrukcija doo imat će sveobuhvatnu strategiju za smanjenje cijena, poboljšanje kvaliteta i nivoa usluge u cilju prodora na tržište i povećanja obima prodaje.

Glavne konkurentske prednosti naše kompanije su:

Upotreba nove opreme visokih performansi;

Moguće je smanjiti troškove zbog visokih performansi opreme, poboljšanog kvaliteta usluge, nižih cijena, te većeg zadovoljstva kupaca proširenjem spektra usluga (montaža, modifikacija proizvoda za određenog kupca).

Tabela 9 – Analiza konkurenata Fabrike metalnih konstrukcija doo.

3. Načini poboljšanja konkurentnosti metalnih konstrukcija koje proizvodi Tvornica metalnih konstrukcija doo

Prije iznošenja prijedloga za poboljšanje konkurentnosti na tržištu Fabrike metalnih radova doo, potrebno je napomenuti činjenicu da je preduzeće već učinilo dovoljno da osigura visok stepen efikasnosti konkurentskih aktivnosti preduzeća: proizvodi kompanije zauzimaju stabilnu poziciju na tržištu Permskog regiona, poznati na drugim tržištima, stvorio je stabilan povoljan odnos među kupcima i partnerima, kao i prema samoj organizaciji u celini. Međutim, samo oglašavanje ne može poslužiti kao dovoljan način za efikasnu konkurenciju.

Za unapređenje delatnosti Tvornica metalnih konstrukcija doo potrebno je u sadašnjoj fazi preduzeti određene radnje koje se odnose na unapređenje povoljnog odnosa prema samoj kompaniji i njenim proizvodima među stanovništvom regiona i grada, kao glavnim potrošačima proizvodi preduzeća. Mjere koje predlažemo u ovom pravcu zasnivaju se na stvaranju marketinške službe, koja trenutno ne postoji u preduzeću.

Dakle, kako bi se povećala konkurentnost Tvornice metalnih konstrukcija doo, potrebno je formirati odjel marketinga koji bi obavljao sljedeće funkcije:

Razvoj metoda i alata za istraživanje tržišta;

Prikupljanje podataka;

Obrada podataka, njihova klasifikacija;

Razvoj cenovne politike preduzeća;

Izvođenje segmentacije tržišta, identifikacija ciljne grupe potrošača;

Organizacija marketinške aktivnosti;

Kontrola provođenja marketinških aktivnosti;

Procjena efektivnosti marketinških aktivnosti.

Svrha stvaranja marketing odjela Tvornice metalnih konstrukcija doo je postizanje efektivnosti marketinških aktivnosti, što direktno zavisi od nivoa njegove organizacije. Do danas, Tvornica metalnih konstrukcija doo je već uradila mnogo na poboljšanju efikasnosti marketinških aktivnosti, ali nije dovoljno efikasno organizovana.

Da bi formiralo povoljan konkurentski imidž, preduzeće treba da tržištu predstavi asortiman proizvoda koji nije manji od asortimana konkurenata, a u idealnom slučaju mnogo širi od njihovog, pružajući potrošačima proizvode koje konkurenti nemaju.

Zaštitni znak preduzeća, reklamni brend njegovih proizvoda, omogućava vam da ove proizvode učinite prepoznatljivijim na tržištu i da ih razlikujete od drugih sličnih proizvoda. Stvaranje i razvoj reklamnog brenda za proizvode kompanije omogućit će šire predstavljanje proizvoda kompanije kupcima, proširiti stepen djelotvornosti psihološkog utjecaja imidža proizvoda i organizacije, te doći do potrošača, koji stvoriće situaciju preferencije za proizvode kompanije među kupcima.

Također možete predložiti sljedeće načine povećanja konkurentnosti: poboljšati svoju strategiju oglašavanja. Da biste privukli pažnju masovnih kupaca, najefikasniji su sljedeći kanali:

1. štampa (najčitanije novine, časopisi, bilteni i drugi mediji dostupni svim segmentima stanovništva);

Zaključak

Da rezimiramo, prije svega moramo reći da je analiza konkurentskih prednosti preduzeća radno intenzivan proces koji ima različite metode: SWOT analizu, SNW analizu i faktorsku analizu.

Formiranje konkurentskih prednosti u velikoj meri zavisi od specifičnosti delatnosti preduzeća, specifičnosti tržišta na kojem posluje, kao i od poslovne strategije koju bira.

Proučavajući predmet nastavnog rada na primjeru Tvornice metalnih konstrukcija doo, na osnovu analize SNW-a utvrdili smo konkurentske prednosti ZM doo: marketinšku politiku, promociju proizvoda, organizaciju kanala prodaje, kompetentnu implementaciju reklamnih kampanja itd. .

Predložene su i mjere koje preduzeće može preduzeti da poboljša svoje ukupne ekonomske performanse.

Bibliografija

1. Porter M. Konkurentska strategija. M.: 2005.

2. Sarith M. Konkurentnost: analiza na više nivoa. M.: 2004.

3. Naumov V.N. Prodaja i marketing: Tutorial. - Sankt Peterburg: SPbGUEF, 2005.

4. Krylova G.D. Radionica o marketingu. M.: JEDINSTVO 2005.

5. Goldshtein G.Ya., Kataev A.V. Marketinške odluke o distribuciji roba i usluga. 2006.

6. Godin A.M. Marketing: Udžbenik. - 3. izdanje. - M.: Daškov i Co., 2006.

7. Fatkhutdinov R.A. Upravljanje konkurentnošću organizacije. M.: 2004.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Koncept konkurencije i konkurentnosti. Klasifikacija nivoa konkurentnosti preduzeća. Faze industrije i konkurentska analiza industrije. Pristupi analizi konkurentskih firmi. Ključni faktori uspjeha. Analiza konkurentske strategije Sherwood LLC preduzeća.

kurs, dodan 17.06.2011


Koncept konkurencije i konkurentske prednosti. Analiza finansijskih i ekonomskih aktivnosti i konkurentskih prednosti CJSC "August". Načini unapređenja sistema upravljanja konkurentskim prednostima preduzeća, procena njihove ekonomske efikasnosti.

kurs, dodan 21.10.2010


Suština konkurentske prednosti preduzeća. Analiza mogućnosti i prijetnji kompanije u konkurentskom okruženju (SWOT metoda). Analiza konkurentskih prednosti metodom SNW. Karakteristike poslovnih strategija usmjerenih na povećanje konkurentnosti.

kurs, dodan 16.05.2011


Studija o konkurentskim silama koje djeluju na restoran. Pregled konkurentskih pozicija i moguće radnje konkurentske firme. Identifikacija ključnih faktora konkurentskog uspjeha. Analiza tržišne snage potrošača. Procjena strateških akcija firme.

test, dodano 19.12.2014


Teorijske osnove tehnologije za formiranje konkurentskih prednosti u organizaciji. Mjesto i uloga konkurencije u tržišnom sistemu. Metode konkurentskih prednosti proizvoda. Evaluacija politike oglašavanja i konkurentskih prednosti proizvoda Monolit doo.

kurs, dodan 08.04.2010


Analiza konkurencije i stvaranje konkurentskih prednosti. Osnovne strategije glavnih konkurenata. Načini utjecaja na protok kupaca kako bi se stekle konkurentske prednosti. Značenje popusta u trgovini. Kako povećati zadovoljstvo kupaca.

kurs, dodan 12.11.2010


Suština konkurentske pozicije preduzeća, metode njegove analize. Procjena snage i slabosti konkurentske pozicije kompanije u industriji. Analiza faktora koji mijenjaju strukturu konkurentskih snaga. Priroda smanjenja troškova kako se kumulativni učinak povećava.

kurs, dodan 09.09.2013

M. Porterova teorija

M. Porter Kruglova N.Yu. Strateški menadžment: Udžbenik. za univerzitete / N.Yu. Kruglova, M.I. Kruglov. gleda na tržište kao na organizam koji se stalno poboljšava. Razvoj zavisi od svih elemenata:

a) tržište roba i usluga;

b) tržište kapitala;

c) tržište rada.

Razvoj nije priča o iskorišćavanju, već priča o suočavanju sa nepovoljnim uslovima. Nacionalne nevolje, ako se pravilno riješe, stvaraju energiju za inovacije i promjene. Pritisak i izazov, a ne „mirni život“, doveli su firme i zemlje do prosperiteta. M. Porter tvrdi da:

1. srž ekonomske politike zemlje treba da bude teorija konkurentske strategije;

2. rad sa domaćim firmama garantuje održiviju prednost od oslanjanja samo na strane dobavljače;

3. Globalna (međunarodna) strategija kompanije je jedan od neizostavnih uslova za uspeh u konkurenciji. Na međunarodnom tržištu se takmiče firme, a ne zemlje;

4. pokretačka snaga konkurencija je podsticaj za inovacije;

1. analiza istorije uspešnih industrija u industrijalizovanim i novoindustrijalizovanim zemljama;

2. strukturna analiza industrija;

3. pronalaženje pozicije kompanije na globalnom nivou;

4. utvrđivanje strategije kompanije;

5. definisanje lanca vrijednosti kompanije;

6. analiza faktora za održavanje konkurentskih prednosti preduzeća;

7. analiza determinanti konkurentske prednosti zemlje;

8. razvoj, opravdanje i koordinacija mjera za povećanje konkurentnosti zemlje, djelatnosti i pojedinačnih firmi;

9. revizija i motivacija za postizanje planiranih rezultata;

Fig.1.

Važnost svake od pet sila varira od industrije do industrije i na kraju određuje profitabilnost industrije. U industrijama u kojima ove snage djeluju povoljno, višestruki konkurenti mogu zaraditi visoke prinose na svoj kapital. U industrijama u kojima jedna ili više sila rade nepovoljno, vrlo malo firmi uspijeva. dugo vremena održavaju visoke profite.

Pet sila konkurencije određuju profitabilnost industrije jer utiču na cijene koje firme mogu naplatiti, troškove koje moraju imati i iznos kapitalnih ulaganja potrebnih za konkurentnost u industriji. Prijetnja novih konkurenata umanjuje ukupni potencijal profitabilnosti industrije jer oni donose nove proizvodne kapacitete u industriju i nastoje steći tržišni udio, čime se smanjuju pozicioni profiti.

Moćni kupci ili dobavljači imaju koristi od pregovaranja i smanjuju profit firme. Oštra konkurencija u industriji smanjuje profitabilnost, jer da biste ostali konkurentni, morate platiti (troškovi oglašavanja, organizacija prodaje, istraživanje i razvoj), odnosno profit „pritječe“ kupcu zbog nižih cijena. Dostupnost zamjenskih proizvoda ograničava cijenu koju firme koje se takmiče u industriji mogu naplatiti; više visoke cijeneće potaknuti kupce da se okrenu zamjeni i smanje industrijske proizvodnje.

Značaj svake od pet sila konkurencije određen je strukturom industrije, tj. njen glavni ekonomski i tehničke karakteristike. Na primjer, uticaj na kupca je odraz pitanja kao što su: koliko konkurenata i kupaca firma ima; koji dio obima prodaje otpada na jednog kupca; Da li je cijena proizvoda značajan dio troška kupca (što proizvod čini "cjenovno osjetljivim")? Pretnja od novih konkurenata zavisi od toga koliko je novom konkurentu teško da se probije u industriju (što je određeno faktorima kao što su lojalnost brendu, veličina privrede i potreba da se uključi u mrežu posrednika). Treba imati na umu da se parametri svake industrije stalno mijenjaju.

Položaj kompanije u industriji određen je njenim konkurentskim prednostima, koje se široko dijele na dva glavna tipa:

· više niske cijene;

· diferencijacija proizvoda.

Rice. 2.

M. Porter sve aktivnosti kompanije naziva lancem vrijednosti. Vrste aktivnosti dijeli na primarne (glavne) i pomoćne. Glavne aktivnosti uključuju osiguranje snabdijevanja sirovinama, itd.; output; osiguranje prodaje proizvoda; marketing i prodaja; uslugu nakon prodaje. Za svaku od navedenih vrsta aktivnosti, pomoćni radovi: planiranje, finansijske aktivnosti; upravljanje ljudskim resursima; razvoj tehnologije; snabdevanje itd. Primarne i prateće aktivnosti zajedno doprinose upotrebnoj vrijednosti. Lanac vrijednosti firme mora osigurati da su njene konkurentske prednosti maksimizirane.

Za većinu tipični razlozi inovacije koje daju konkurentsku prednost, M. Porter navodi sljedeće:

Nove tehnologije. Promjene u tehnologiji mogu stvoriti nove mogućnosti za razvoj proizvoda, nove načine marketinga, proizvodnje ili isporuke i poboljšanja povezanih proizvoda. To je ono što najčešće prethodi strateški važnim inovacijama. Nove industrije se pojavljuju kada promjena u tehnologiji omogući novi proizvod.

Novi ili promijenjeni zahtjevi kupaca.Često se konkurentska prednost javlja ili mijenja ruke kada kupci imaju potpuno nove potrebe ili se njihov stav o tome „šta je dobro, a šta loše“ dramatično promijeni. One firme koje su već uspostavile uporište na tržištu možda to neće primijetiti ili neće stvoriti novi lanac vrijednosti na vrijeme.

Pojava novog industrijskog segmenta. Ovdje postoji prilika ne samo da se dođe nova grupa kupaca, ali i pronaći nove, više efikasan metod puštanje određenih vrsta proizvoda ili novih pristupa određenoj grupi kupaca. Primjer je puštanje novih viljuškara japanskih kompanija, koje su postigle unifikaciju modela i visoko automatiziranu proizvodnju. Novi segment se pokazao teškim za konkurente koji su već uspostavljeni na tržištu.

Promjene u cijeni ili dostupnosti proizvodnih komponenti. Konkurentska prednost često mijenja ruke zbog promjena u apsolutnim ili relativnim troškovima komponenti kao što su rad, sirovine, energija, transport, komunikacije, mediji, oprema itd. To ukazuje na promjenu uslova kod dobavljača ili mogućnost korištenja novih ili drugačijih komponenti. Firma ostvaruje konkurentsku prednost prilagođavajući se novim uslovima, dok su konkurenti vezani po rukama i nogama investicijama i taktikama prilagođenim starim uslovima.

Promjene vladinih propisa. Promjene u vladinoj politici u oblastima kao što su standardi, sigurnost okruženje, carinski i poreski sistemi, zahtjevi za nove industrije i trgovinska ograničenja su drugi uobičajeni poticaji za inovacije koje podrazumijevaju konkurentsku prednost.

Važno je brzo reagirati na promjene u strukturi industrije, uočiti nešto novo i implementirati. Prepoznavanje konkurentske prednosti je često lakše nego održavanje. M. Porter razmatra tri faktora za održavanje konkurentske prednosti.

Prvi faktor je određen izvorom prednosti. Prednosti

višeg reda (vlasnička tehnologija, diferencijacija zasnovana na jedinstveni proizvodi ili usluge, reputacija kompanije zasnovana na poboljšanim marketinškim aktivnostima, bliskim odnosima sa klijentima, itd.) može se više održavati dugo vrijeme, ali su povezani sa značajnim ulaganjima i rizikom sticanja dodatne dobiti.

Drugi faktor u održavanju prednosti određena brojem jasnih izvora konkurentske prednosti koju firma ima u odnosu na svoje konkurente.

Treći faktor - stalna modernizacija proizvodnih i drugih djelatnosti. Oslanjanje na neuspjeh nove tehnologije konkurenta ili ignoriranje novog tržišnog segmenta ili kanala distribucije jasni su znakovi da konkurentska prednost izmiče. I takva reakcija se stalno javlja Markova V.D. Strateški menadžment: Kurs predavanja; Udžbenik priručnik za univerzitete / V.D. Markova, S.A. Kuznetsova. - M.:, Novosibirsk: Infra-M, Sibirsk. Sporazum, 2004. - Str. 73.

Konkurentnost prema J.-J. Lambenou

Jedno od najvažnijih pitanja u analizi konkurentnosti J.-J. Lamben razmatra analizu reakcija konkurenata, čija je metodologija razmatrana u nastavku. Firme se međusobno suprotstavljaju na oligopolskom tržištu, pribjegavajući različitim marketinškim alatima i inovativnim aktivnostima. Kao odgovor na akcije prioritetnog konkurenta, kompanija mora analizirati trenutne situacije i predvidjeti svoje strategije ponašanja. J.-J. Lamben predlaže da se analiza izvrši na osnovu tri faktora: cijena, reklama, kvalitet (tačnije, smanjenje cijena, povećanje reklamiranja, poboljšanje kvaliteta). Ako problemu pristupimo šire sa stanovišta ne taktičkog, već strateškog marketinga ili sistema upravljanja koji predlažemo, onda je ova tri faktora preporučljivo dodati i druge faktore koji određuju konkurentnost kompanije (proizvoda): kvalitet usluge , troškovi u sferi potrošnje proizvoda. U konačnici, ovih 5 faktora određuju konkurentnost proizvoda, prema kojima se preporučuje izgradnja matrice elastičnosti konkurentskog odgovora (Tablica 1).

Tabela 1. Matrica elastičnosti konkurentskog odgovora na tržištu

Faktori konkurentnosti - pojave i procesi proizvodno-ekonomske aktivnosti preduzeća i društveno-ekonomskog života društva, koji izazivaju promjenu apsolutne i relativne vrijednosti troškova proizvodnje i prodaje proizvoda, a kao rezultat toga i promjenu nivoa konkurentnosti organizacije. Zatim, upravljanje konkurentnošću organizacije je osiguranje optimalnog omjera sastavnih elemenata (faktora) konkurentnosti u procesu obavljanja proizvodnih i privrednih aktivnosti.

Faktori mogu uticati kako na povećanje konkurentnosti organizacije, tako i na njeno smanjenje. Faktori određuju sredstva i metode korištenja rezervi konkurentnosti. Ali prisustvo samih faktora nije dovoljno da bi se osigurala konkurentnost. Sticanje konkurentske prednosti na osnovu faktora zavisi od toga koliko se efikasno koriste.

Golubkov E. identifikuje 16 faktora performansi organizacije: imidž, koncept proizvoda, kvalitet proizvoda, nivo diverzifikacije vrsta poslovanja, ukupan tržišni udeo glavnih vrsta poslovanja, baza istraživanja i razvoja, kapacitet proizvodne baze itd. Faktori su detaljni i dopunjeni faktorima konkurentnosti proizvoda i efektivnosti marketinških aktivnosti.

Belyaevsky I.K. određuje konkurentnost organizacije kroz njen potencijal. Elementi koji čine potencijal organizacije grupisani su u 9 blokova:

• 1. Proizvodni i trgovinski i prodajni potencijal - karakteriše proizvodni kapacitet preduzeća ili obim robe koju trgovačko preduzeće prodaje.
• 2. Finansijsko – kreditni potencijal – karakteriše ga učešće sopstvenih i pozajmljeni kapital, kreditne mogućnosti, likvidnost, stopa obrta kapitala.
• 3. Imidž kompanije se ocenjuje kroz odnos kupaca prema brendu i proizvodima preduzeća, stepen poverenja u kvalitet robe i nivo usluge.
• 4. Robni resursi i kvalitet robe – karakteriše se kroz obim i asortiman robe, nivo zaliha, kvalitet robe, nivo usluge, efikasnost distributivne mreže, prosečno trajanje životnog ciklusa robe.
• 5. Naučno-tehnički potencijal (know-how) – procjenjuje se kroz iznos troškova istraživanja i razvoja, njihov udio u ukupnoj cijeni proizvoda, vrijeme razvoja novog proizvoda, dostupnost i cijenu patenata.
• 6. Investicioni potencijal – karakteriše ga nivo razvoja novih proizvoda u preduzeću, vreme potrebno za dizajniranje novih proizvoda.
• 7. Radni resursi- karakteriše efikasnost rada.
• 8. Upravljački i informacioni i analitički potencijal.
• 9. Bench marketing. Njegov glavni sadržaj svodi se na analizu (ili prognozu) superiornosti nad konkurentom. Istovremeno se mogu sprovoditi radnje koje se odnose na smanjenje troškova, jačanje konkurentske pozicije, povećanje stepena zadovoljstva kupaca itd.

Taran V.A. nudi sljedeće glavne faktore konkurentnosti organizacije:

• - ekonomski potencijal i operativna efikasnost (imovina, stalni kapital, vlasnički i pozajmljeni kapital, obim prodaje, tržišni udeo, profit);
• - nivo upravljanja (oblici organizacije i iskustvo u funkcionisanju elemenata ekonomskog mehanizma sa stanovišta inovativnosti i odgovornosti);
• - proizvodni i prodajni potencijali, koji ukazuju na sposobnost preduzeća da proizvodi i prodaje određene proizvode u potrebnim količinama u potrebnim rokovima(dostupnost sirovina; proizvodni i prodajni kapaciteti; obim i pravci kapitalnih ulaganja koji određuju proizvodnu politiku i dr.);
• - istraživački potencijal (organizacija i usmjeravanje naučnog istraživanja, godišnji troškovi istraživanja i razvoja, broj patenata za pronalaske, oblast patentnog istraživanja, procjena mogućnosti monopolskog položaja kompanije u bilo kojoj oblasti tehnologije, itd.);
• - finansijski položaj (solventnost, kreditna sposobnost i uslovi kreditiranja, struktura kapitala - odnos osnovnog kapitala prema ukupnoj aktivi, itd.);
• - reputacija kompanije, njena tržišna strategija, inovativne aktivnosti;
• - stanje i kvalifikacije radnih resursa.

Škardun V. predlaže sledeće komponente konkurentnosti organizacije na tržištu: konkurentnost ponude, konkurentnost resursa preduzeća, konkurentnost menadžmenta i konkurentnost preduzetničke ideje (vizije).

Konkurentnost prijedloga određuje trenutnu konkurentnost organizacije. U ovom slučaju ponuda predstavlja proizvod, cijenu i povezane usluge, tj. nešto što je korisno za potrošača.

Dugoročna konkurentnost preduzeća određena je konkurentnošću raspoloživih resursa (potencijala preduzeća): finansijskih, prirodnih, materijalnih, tehnoloških, proizvodnih, kadrovskih itd.

Učešće na takmičenju, pravilnu upotrebu Raspoloživi resursi su determinisani konkurentnošću menadžmenta preduzeća, pre svega top menadžmenta. Sposobnost top menadžera da donose važne strateške odluke, generiranje novih ideja tempom koji zahtijeva tržište, sposobnost organiziranja njihove implementacije i spremnost na preuzimanje razumnih rizika su važni faktori konkurentnost menadžmenta.

Povezujući, osnovni element ovih aspekata konkurentnosti je konkurentnost preduzetničke ideje. Poduzetnička ideja uključuje osnovnu ideju o proizvodu poduzeća, način da se zadovolje potrebe kupaca, načini razvoja potencijala i upravljanja poduzećem.

Francuski ekonomisti A. Ollivier, A. Diana i R. Ursay identifikuju 8 osam faktora konkurentnosti preduzeća u uslovima međunarodne i domaće konkurencije:

• - koncept robe i usluga na kojima se zasniva delatnost preduzeća;
• - kvaliteta, izražena u usklađenosti proizvoda sa visokim nivoom proizvoda lidera na tržištu i utvrđena anketama i uporednim testovima;
• - cijena proizvoda sa mogućom maržom;
• - finansije - sopstvene i pozajmljene;
• - trgovina - sa stanovišta komercijalnih metoda i sredstava djelatnosti;
• - postprodajna usluga, pružajući kompaniji redovnu klijentelu;
• - spoljna trgovina preduzeća, omogućavajući mu da pozitivno upravlja odnosima sa vlastima, štampom i javnim mnjenjem;
• - pretprodajna priprema, koja pokazuje sposobnost ne samo da predvidi potrebe budućih potrošača, već i da ih ubijedi u izuzetne sposobnosti preduzeća da te potrebe zadovolji.

Procjena sposobnosti preduzeća na osnovu ovih osam faktora omogućava nam da izgradimo hipotetički „poligon konkurentnosti“.

Baumgarten L.V. Kada se razvija strategija organizacije zasnovana na analizi industrije i konkurencije, identifikuje ključne faktore uspeha, uključujući:

• - kvalitet i karakteristike proizvoda;
• - reputacija (imidž);
• - proizvodni kapacitet;
• - korištene tehnologije;
• - dilerska mreža i mogućnosti distribucije;
• - inovativne sposobnosti;
• - finansijska sredstva;
• - troškovi u odnosu na konkurente;
• - korisnička podrška.

Zakharov A.N. identificira dvije grupe indikatora koji pružaju rješenja za probleme organizacijskog razvoja:

• - indikatori prve grupe (tržišni udio organizacije, njena dinamika, obim prodaje, itd.) u generaliziranom obliku odražavaju stepen zadovoljstva potrošača proizvodom;
• - indikatori druge grupe (obim profita, profitabilnost, produktivnost rada itd.) odražavaju efikasnost proizvodnje.

Dugoročno, glavni pokretač produktivnosti su inovativne promjene u tehnologiji i organizaciji proizvodnje koje dovode do nižih troškova.

Zakharov A.N. ponude za odvojena organizacija razlikovati stvarnu i potencijalnu efikasnost proizvodnje. Nivo potencijalne efikasnosti zavisi od eksternih uslova privredne aktivnosti (raspoloživost radne snage, sirovina, energetskih resursa itd.), od nivoa naučnog i tehnološkog razvoja zemlje. Stvarna efektivnost aktivnosti organizacije određena je prvenstveno nivoom upravljanja i organizacijom proizvodnje. Može rasti ne samo kao rezultat smanjenja troškova zbog organizacijskih ili tehničkih inovacija. Značajna rezerva stvarne efikasnosti proizvodnje je svijest menadžmenta o novoj tehnologiji i metodama organizacije rada. Povećanje stvarne efikasnosti moguće je osigurati i poboljšanjem strukture proizvedenih proizvoda, njihovim stalnim ažuriranjem i diverzifikacijom strukture resursa koji se koriste u proizvodnji.

Faskhiev Kh.A. određuje konkurentnost organizacije kroz njene konkurentske prednosti. Uspješan razvoj organizacija je dugoročno moguća samo ako formira svoju konkurentsku prednost. Autor identificira sljedeće vrste konkurentskih prednosti:

• - istraživanje i razvoj, know-how, jedinstvene tehnologije, sposobnost stvaranja konkurentnih proizvoda;
• - inovativnost, brza promjena asortimana kao odgovor na promjene preferencija potrošača;
• - dostupnost kvalifikovanog osoblja lojalnog kompaniji i brendu. To je jedna od najtežih prednosti za kopiranje, jer pored poznavanja organizacije poslovnih procesa, potrebno je značajno vrijeme za obuku osoblja;
• - dobro razvijeni, efikasni poslovni procesi: prodaja, marketing, upravljanje i motivacija osoblja, budžetiranje, planiranje, upravljanje projektima, upravljanje kvalitetom itd.;
• - dobro promovisan jak brend;
• - komunikacija sa dobavljačima, posebno ako je moguće čak i djelimično kontrolisati sirovine i polazne materijale;
• - mogućnosti lobiranja za interese kompanije ili industrije (veze sa državnim agencijama);
• - sposobnost obezbjeđenja finansiranja (komunikacija sa finansijskim institucijama i investitorima).

Zulkarnaev I.U. Predlaže se da se cijeli skup faktora koji utiču na konkurentnost organizacije podijeli u 3 grupe:

• - ciljeve koje organizacija sama sebi postavlja;
• - resurse koji su dostupni organizaciji i sposobnost da ih produktivno koriste;
• - faktori životne sredine.

Također, konkurentnost organizacije određena je kvalitetom proizvoda, njihovom relativnom cijenom, promocijom proizvoda na tržištu i kapacitetom prodajne mreže.

Moiseeva N. kao kriterijume za konkurentnost organizacije nudi:

• - kriterijum koji u dinamici odražava stepen zadovoljstva potrošača;
• - vremenski kriterijum efikasnosti proizvodnje.

Belousov V.L. Predlaže se da se mogući kriterijumi konkurentnosti organizacije grupišu po pojedinačnim elementima marketing miksa (proizvod, cena, dovođenje proizvoda do potrošača, promocija proizvoda na tržištu). Uzimaju se u obzir i poslovna aktivnost i učinak organizacije.

Maksimov I. glavnim kriterijumima konkurentnosti preduzeća smatra efikasnost proizvodnih aktivnosti, organizaciju prodaje i promocije robe na tržištu, finansijski položaj i konkurentnost proizvoda.

Razmotrimo faktore konkurentnosti proizvoda kao glavnu komponentu konkurentnosti organizacije.

Zavyalov P.S. Konkurentnost proizvoda određuje se korištenjem sljedećih faktora: cijena, troškovi poslovanja ili potrošnje, pružena usluga, oglašavanje, imidž i autoritet kompanije, odnos ponude i potražnje. Konačni kriterij konkurentnosti proizvoda je tržišni udio koji proizvod zauzima.

Kaplina O., Zaichenko D. glavni faktori koji određuju konkurentnost proizvoda su kvalitet i cijena. Uslovi kupovine, pakovanje, oglašavanje, imidž, zaštitni znak, pretprodajna i postprodajna usluga proizvoda predstavljaju marketinško svojstvo proizvoda. Zauzvrat, mikro- i makro-eksterno okruženje, unutrašnji faktori i okruženje interakcije preduzeća utiču na navedena svojstva proizvoda.

Fokin S. napominje da konkurentnost proizvoda zavisi od mnogo različitih faktora. Među njima su troškovi proizvodnje, produktivnost i intenzitet rada od najveće važnosti, koji utiču na cene i kvalitet. Produktivnost je jedan od glavnih pokazatelja koji određuju konkurentnost proizvoda na svjetskom tržištu, budući da se u procesu proizvodnje postavljaju materijalni temelji konkurencije, koji se manifestuju na tržištu kroz uporedni nivo cijena i profitabilnosti.

Accenture je 2007. godine proveo istraživanje među 500 međunarodnih investitora u Sjedinjenim Državama koji su uključeni u donošenje odluka o ulaganjima. Većina investitora (65%) prilikom procjene konkurentnosti uzima u obzir odnos materijalne i nematerijalne imovine. Istovremeno, ključna nematerijalna imovina su reputacija kompanije, inovativnost i prepoznatljivost brenda. 60% investitora poredi performanse kompanije sa industrijom ili njenim kolegama, a 58% ocjenjuje performanse kompanije u smislu ključnih pokretača rasta i strategije.

J. Redwood, šef Grupe za politiku konkurentnosti, profesor na Univerzitetskoj poslovnoj školi u Velikoj Britaniji, ističe inovativnost kao ključni faktor u osiguravanju konkurentnosti kompanija. Inovacija u procesima, materijalima i proizvodima neophodna je da bi se zadovoljile potrebe tržišta. “Danas proizvoditi znači proizvoditi bolje, brže i jeftinije... zadovoljavajući zahtjeve koje juče nismo mogli zamisliti.” K. Alaway, vodeći specijalista londonske kompanije, dodaje da inovativno razmišljanje mora biti praćeno uvođenjem novih tehnologija, osiguravajući napredak u privrednim sektorima. „Nove tehnologije mogu stvoriti konkurentsku prednost iz rastuće inovacije, tj. kreativnost u svim oblastima proizvodnje, od dizajna i proizvodni procesi za finansije i korisničku podršku. I one kompanije koje dijele ovo razumijevanje inovacije će uspjeti u budućnosti."

U konkurentskom okruženju, ljudski resursi postaju jedan od glavnih faktora u osiguravanju konkurentnosti organizacije. Razvoj ljudskih resursa odvija se kroz obuku. Vodeće strane kompanije troše od 2 do 10% svojih plata na stručno usavršavanje. Ovi troškovi se smatraju ulaganjem u potencijal svojih zaposlenih od kojih organizacija očekuje povrat u vidu povećane produktivnosti.

Stručnjaci predviđaju da će u budućnosti u razvijenim industrijskim privredama dominirati industrije koje intenzivno koriste znanje, koje će činiti više od 50% BDP-a i ukupne zaposlenosti. Prelazak na ekonomiju zasnovanu na znanju dovodi do sljedećih promjena u zahtjevima radnika:

• - više teška upotreba informacijske i komunikacijske tehnologije;
• - rastuća potražnja za kadrovima sa vještinama za rješavanje nestandardnih problema;
• - sve veći značaj sposobnosti sticanja novih znanja i vještina.

Danas je iznos novca koji se troši po učeniku na različitim nivoima obrazovanja u Evropi manji nego u Sjedinjenim Državama ili Japanu, kao rezultat toga, Evropa je inferiornija u konkurenciji.

Za procjenu spremnosti evropskih zemalja za ekonomiju znanja, razvijen je novi indeks za procjenu troškova i koristi. Za procjenu troškova koriste se sljedeći pokazatelji: ulaganja u obrazovanje, udio učenika u ukupnoj populaciji, udio učenika u ukupnoj populaciji (procjena razvoja cjeloživotnog učenja), ulaganja u istraživanje i razvoj.

Rezultati se ocjenjuju na osnovu sljedećih kriterijuma: struktura diplomiranja iz prirodnih, tehničkih i matematičkih nauka, stepen obrazovanja, broj univerziteta svjetskog ranga, udio stranih studenata.

Rezultati studije su pokazali da je za zemlje sjeverne Evrope (Danska, Finska, Švedska) relativno tipično visoki nivo koštaju, ali daju prosječne rezultate. U zapadnoevropskim zemljama (Francuska, Njemačka, Velika Britanija), naprotiv, postoji prosječan nivo troškova sa visokim rezultatima. Mediteran (Italija, Portugal, Španija) pokazuje relativno niske pokazatelje i u pogledu troškova i rezultata.

Kao rezultat toga, u cilju poboljšanja kvaliteta ljudskih resursa u Evropi, razvijen je set preporuka koje se odnose na obezbjeđivanje visokokvalitetne baze za osnovna znanja, stimulisanje cjeloživotnog učenja, povećanje nivoa ulaganja u obrazovanje i razvoj sistema stimulacije talenata.

Značaj rasta produktivnosti za povećanje konkurentnosti organizacija prepoznaju mnoge zemlje širom svijeta. Tako su mnoge kompanije počele da uvode i provode programe za povećanje produktivnosti rada. Takvi programi su dizajnirani da povećaju produktivnost postojećih proizvodnih resursa kroz promjene u organizaciji proizvodnje stvoriti neophodne upravljačke i organizacione pretpostavke za uvođenje nove opreme i tehnologije u proizvodnju. Implementacijom ovakvih programa osigurat će se dugoročno održiv rast produktivnosti.

Analizirajući razloge visoke konkurentnosti preduzeća, ekonomisti su došli do zaključka da ona u velikoj meri zavisi od dostupnosti i efektivna upotreba uslovi koji vladaju u matičnoj zemlji: neophodni faktori proizvodnje, razvijena tražnja, zrelost konkurentskog okruženja, kvalitet upravljanja, razumna državna politika, pa čak i povoljne koincidencije.

Literatura takođe identifikuje sledeće faktore neophodne da bi se obezbedila konkurentnost organizacija:

• - dugoročna orijentacija;
• - sprovođenje fundamentalnih istraživanja;
• - maksimalna upotreba kreativna aktivnost osoblje;
• - koncentracija proizvodnje, što utiče na smanjenje sklonosti formiranju velikih preduzeća;
• - stalno ažuriranje asortimana, razvoj i brz razvoj novih proizvoda uz istovremeno povećanje produktivnosti rada;
• - povećanje fleksibilnosti i efikasnosti proizvodnje, smanjenje svih vrsta troškova;
• - sveobuhvatna automatizacija proizvodnih procesa;
• - unapređenje oblika i metoda upravljanja, uključujući organizaciju proizvodnje i razvoj tehnološke baze;
• - poresko okruženje u kojem preduzeće posluje;
• - dostupnost izvora finansiranja;
• - i sl.

Analizirajući različite pristupe listi i klasifikaciji faktora, možemo reći da trenutno necjenovni faktori dolaze do izražaja u globalnoj konkurentnosti, od kojih je kvalitet proizvoda i njegova novost od najveće važnosti. Stoga većina zemalja svijeta osigurava povećanje konkurentnosti svojih proizvoda korištenjem inovacija i razvojem visokotehnoloških proizvoda, čije je stvaranje nemoguće bez razvoja naučnog i tehničkog potencijala. Iskustva drugih zemalja pokazuju da se rast produktivnosti u uslovima ograničenih resursa postiže kontinuiranim inovacijama.

takođe u U poslednje vreme Faktor životne sredine igra važnu ulogu u osiguravanju međunarodne konkurentnosti robe. Stroži ekološki standardi, sve veći zahtjevi za kvalitetom proizvoda i, istovremeno, intenzivna konkurencija na globalnom tržištu tjeraju kompanije da pri razvoju novih proizvoda koriste principe ekološke sigurnosti. Cijene roba i usluga moraju uzeti u obzir troškove proizvodnje i daljeg odlaganja otpada.

Konkurentnost organizacije sastoji se od niza konkurentskih prednosti koje se identifikuju na tržištu u poređenju sa odgovarajućim pokazateljima konkurentskih organizacija.

Važne konkurentske prednosti uključuju: profitabilnost proizvodnje, prirodu inovacije, nivo produktivnosti rada, efektivnost strateškog planiranja i upravljanja preduzećem, prilagodljivost (sposobnost brzog reagovanja na promenljive zahteve i uslove tržišta) itd.

Dakle, postizanje konkurentske prednosti na tržištu u velikoj mjeri je određeno konkurentnošću organizacije, čiju prirodu određuje, prije svega, prisustvo mnogih internih i vanjski faktori. Očigledno, što je širi set konkurentskih prednosti organizacije, to su joj povoljniji preduslovi za uspješno djelovanje na nacionalnom i globalnom tržištu ili pojedinačnim segmentima ovog tržišta. U konačnici, to se odražava i na nivo nacionalne konkurentnosti.