N.I. Γκοντσόφ
Υποψήφιος Νομικών Επιστημών, Αναπληρωτής Καθηγητής, Αναπληρωτής Καθηγητής του Τμήματος Εργατικού Δικαίου και Κοινωνικής Ασφάλισης
Πέρμιος Κρατικό Πανεπιστήμιο. 614990, Perm, st. Bukireva, 15

Το άρθρο αναλύει διάφορες απόψεις που εκφράζονται στη νομική βιβλιογραφία σχετικά με τις μεθόδους επίλυσης εργατικών διαφορών, παρέχει ταξινομήσεις μεθόδων επίλυσης συγκρούσεων και εξετάζει γενικούς και ειδικούς τρόπους εξέτασης ατομικών και συλλογικών εργατικών διαφορών.

Λέξεις κλειδιά: εργατικές διαφορές; μέθοδοι επίλυσης εργατικών διαφορών· γενικές και ειδικές μεθόδους επίλυσης συγκρούσεων

Εργατική νομοθεσία Ρωσική Ομοσπονδίακαθιερώνει διαφορετικούς τρόπους επίλυσης ατομικών και συλλογικών εργατικών διαφορών, που είναι το σημαντικότερο χαρακτηριστικό και των δύο. Η θέσπιση μιας μεθόδου επίλυσης μιας συγκεκριμένης διαφοράς είναι πολύ σημαντική από πρακτική άποψη, καθώς καθορίζει το αρμόδιο όργανο για την επίλυση της διαφοράς και τις διαδικασίες που είναι απαραίτητες κατά την εξέταση της σύγκρουσης. Ταυτόχρονα, αυτό το ερώτημα συνδέεται με πολλούς θεωρητικά προβλήματα, επειδή η μέθοδος επίλυσης διαφωνιών εξαρτάται από χαρακτηριστικά της διαφοράς όπως τα θέματα, το αντικείμενο, η δικαιοδοσία κ.λπ. Προφανώς, μπορεί να υποστηριχθεί ότι ο καθορισμός της μεθόδου επίλυσης μιας διαφοράς είναι ένα μοναδικό αποτέλεσμα και συμπέρασμα που προκύπτει από τα χαρακτηριστικά της η διαμάχη από όλες τις πλευρές της.

Οι μέθοδοι επίλυσης εργατικών διαφορών έχουν διαφορετικές ερμηνείες στη νομική βιβλιογραφία, επομένως είναι απαραίτητο πρώτα να αναλυθούν οι θέσεις που εκφράζονται σχετικά με αυτό το θέμα και στη συνέχεια να διατυπωθεί η προσέγγιση του συγγραφέα.

Ένας από τους κορυφαίους ειδικούς στον τομέα των εργατικών διαφορών, ο V.N. Tolkunova, ξεχώρισε, σε σχέση με τις ατομικές εργατικές διαφορές, διαδικασίες, πρώτον, από την επιτροπή εργατικών διαφορών (LCC), δεύτερον, δικαστικές, τρίτον, από ανώτερες αρχές (συμπεριλαμβανομένης της Η Κρατική Επιθεώρηση Εργασίας πρέπει πλέον να συμπεριληφθεί μεταξύ αυτών). Εάν μια διαφορά εξετάζεται στο CCC και στο δικαστήριο, αυτή ονομάζεται συνήθως η γενική μέθοδος επίλυσης της διαφοράς, σε αντίθεση με άλλες περιπτώσεις που η διαφορά επιλύεται είτε απευθείας από το δικαστήριο είτε πρώτα από ανώτερες αρχές. Οι συλλογικές εργατικές διαφορές επιλύονται από επιτροπές συνδιαλλαγής, διαμεσολαβητές και εργατική διαιτησία, όπου οι διαδικασίες έχουν χαρακτήρα συλλογικής διαπραγμάτευσης.

Από το περιεχόμενο της εργασίας του Μ.Ο. Buyanova, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι για μεμονωμένες εργατικές διαφορές υπάρχει ένας γενικός τρόπος εξέτασής τους (στο CCC και στο δικαστήριο) και ένας ειδικός, ο οποίος σχετίζεται με διαφορές μεταξύ κρατικών δημοσίων υπαλλήλων και δικαστών. Σύμφωνα με τον Μ.Ο. Buyanova, η διαδικασία επίλυσης συλλογικής εργατικής διαφοράς αποτελείται από τα ακόλουθα στάδια: εξέταση συλλογικής εργατικής διαφοράς από επιτροπή συμβιβασμού, εξέταση συλλογικής εργατικής διαφοράς με τη συμμετοχή διαμεσολαβητή και (ή) σε εργατική διαιτησία (άρθρα 401– 404 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας). Η απεργία θεωρείται τρόπος επίλυσης μιας συλλογικής εργατικής διαφοράς. Επιπλέον, σύμφωνα με τον συγγραφέα, «η κρατική επιθεώρηση εργασίας έχει την εξουσία να επιλύει εργατικές διαφορές (συλλογικές και ατομικές) μεταξύ των εργαζομένων και του εργοδότη».

Ι.Α. Ο Kostyan γράφει ότι ανάλογα με το είδος της εργατικής διαφοράς, η επίλυσή της είναι δυνατή με δύο τρόπους, δηλαδή τη διευθέτηση των διαφωνιών ως αποτέλεσμα των διαπραγματεύσεων και την επίτευξη αμοιβαία αποδεκτής λύσης από τα αντιμαχόμενα μέρη, καθώς και την εξάλειψη των αντιφάσεων ως αποτέλεσμα της εξέτασης από το αρμόδιο αρμόδιο όργανο της ουσίας των διαφωνιών (τα αιτήματα της μιας πλευράς και οι αντιρρήσεις της άλλης) και η λήψη απόφασης δεσμευτικής για τα μέρη της διαφοράς. Η δήλωση αυτή αφορά ατομικές εργατικές διαφορές και οι συλλογικές επιλύονται, σύμφωνα με τις απόψεις του συγγραφέα, μέσω μιας σειράς διαδικασιών συνδιαλλαγής. Αναπτύσσοντας αυτές τις διατάξεις, η Ι.Α. Ο Kostyan σημειώνει ότι υπάρχει μια γενική διαδικασία για την εξέταση μιας ατομικής εργατικής διαφοράς, η οποία προβλέπει τρία στάδια (στάδια) επίλυσής της - προδικαστική, προδικαστική και δικαστική. Ταυτόχρονα, διαπιστώνει ότι το στάδιο της προδικασίας συνδέεται με άμεσες διαπραγματεύσεις μεταξύ των διαφωνούμενων μερών προκειμένου να επιτευχθεί αμοιβαία αποδεκτή λύση ελλείψει οργάνου εργατικής δικαιοσύνης, ενώ το προδικαστικό στάδιο περιλαμβάνει την επίλυση της διαφοράς σε επιτροπή εργατικών διαφορών, και το δικαστικό στάδιο συνδέεται φυσικά με τις δραστηριότητες του δικαστηρίου. Περαιτέρω Ι.Α. Ο Kostyan σωστά σημειώνει ότι υπάρχουν και ιδιαιτερότητες στην επίλυση διαφορών ορισμένων κατηγοριών εργαζομένων, αλλά αυτη η ερωτησησε αυτή την εργασία δεν αναλύει, καθώς και μεθόδους επίλυσης συλλογικών συγκρούσεων.

ΚΑΙ ΕΓΩ. Ο Kiselev διέκρινε μια ατομική δικαστική διαφορά, μια ατομική οικονομική διαφορά, μια συλλογική οικονομική διαφορά και μια συλλογική δικαστική διαφορά. Σύμφωνα με τον συγγραφέα, η ρωσική νομοθεσία θεσπίζει δύο διαδικασίες για την επίλυση εργατικών διαφορών: δικαιοδοσία (με τη βοήθεια δικαιοδοτικών οργάνων· CCC και δικαστήριο) - για εξέταση ατομικών νομικές διαφορές(διαφορές αξιώσεων) και συμβιβασμός (ή διαιτησία) - για την εξέταση συλλογικών οικονομικών διαφορών. ΚΑΙ ΕΓΩ. Ο Kiselev πίστευε ότι το ζήτημα του τρόπου επίλυσης των ατομικών οικονομικών διαφορών και των συλλογικών νομικών συγκρούσεων δεν ρυθμίζεται στην ισχύουσα νομοθεσία.

Δηλώσεις προς αυτή την κατεύθυνση υπάρχουν και σε άλλες δημοσιεύσεις. Για παράδειγμα, μερικές φορές οι συγγραφείς γράφουν ότι μια ατομική διαφωνία σχετικά με τη δημιουργία νέων συνθηκών εργασίας δεν εμπίπτει στη δικαιοδοσία ούτε του CCC ούτε του δικαστηρίου, αν και προκύπτει από εργασιακή σχέση, και σημειώνουν ότι τέτοιες διαφορές εξετάζονται με συμφωνία των συμβαλλόμενα μέρη της εργασιακής σχέσης. Με βάση τις ισχύουσες κανονιστικές νομικές πράξεις, είναι δύσκολο να συμφωνήσουμε με τις παραπάνω κρίσεις. Το άρθρο 381 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας περιέχει την έννοια της ατομικής εργατικής διαφοράς, από την οποία προκύπτει ότι μπορεί να είναι τόσο διαφωνία για δικαιώματα όσο και διαφωνία συμφερόντων. Το άρθρο 382 ορίζει: Όργανα επίλυσης ατομικών εργατικών διαφορών είναι το ΚΦΕ και το δικαστήριο. Κατά συνέπεια, ο κώδικας δεν ορίζει τι είδους διαφορές επιλύουν αυτά τα όργανα. Αλλά δεν υπάρχουν άλλοι κανόνες που πρέπει να ληφθούν υπόψη στον κώδικα μεμονωμένα είδηεργατικές διαφορές. Σύμφωνα με τους κανόνες της νομικής λογικής, από αυτές τις προϋποθέσεις προκύπτει ότι τα δύο αυτά όργανα έχουν το δικαίωμα να επιλύουν τυχόν ατομικές εργατικές διαφορές. Για σύγκριση, μπορείτε να πάρετε τον Εργατικό Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας του 1971. (όπως τροποποιήθηκε στις 25 Σεπτεμβρίου 1992), σύμφωνα με την οποία οι διαφορές σχετικά με το δικαίωμα εξετάστηκαν από το CCC και το δικαστήριο (άρθρο 201 του Κώδικα Εργασίας) και οι διαφορές σχετικά με συμφέροντα εξετάστηκαν από τη διοίκηση του οργανισμού και τον αιρετό επαγγελματία σωματείο (άρθρο 219 Εργατικού Κώδικα). Έτσι, για διάφορες κατηγορίες εργατικών διαφορών, θεσπίστηκε ο Εργατικός Κώδικας διάφορους τρόπουςτην εκτίμησή τους. Δεδομένου ότι ο σύγχρονος κώδικας δεν το κάνει αυτό, είναι δίκαιο να συμπεράνουμε ότι το CCC και το δικαστήριο μπορούν να επιλύσουν οποιεσδήποτε μεμονωμένες διαφορές: τόσο διαφορές σχετικά με δικαιώματα όσο και διαφορές σχετικά με συμφέροντα.

Ορισμένοι νομικοί υπογραμμίζουν την προδικαστική διαδικασία επίλυσης ατομικών εργατικών διαφορών, η οποία διακρίνεται στην προδικαστική μέθοδο επίλυσης διαφωνιών και εξέτασης της διαφοράς στο ΚΦΕ, καθώς και στη δικαστική διαδικασία. Από πλευράς δικαιοδοσίας, διακρίνονται τα εξής: πρώτον, η γενική διαδικασία, η οποία προβλέπει τρία στάδια: προδικαστική (επίλυση διαφωνιών μεταξύ εργαζομένου και εργοδότη κατά τη διάρκεια άμεσων διαπραγματεύσεων). προδικασία (εξέταση διαφορών στο CCC)· δικαστική (παραπομπή διαφοράς στο δικαστήριο σε σχέση με έφεση της απόφασης του ΚΤΚ). Δεύτερον, η άμεση δικαστική διαδικασία, όταν η διαφορά επιλύεται άμεσα δικαστικά χωρίς προσφυγή στο ΚΦΕ (διαφορές πέραν της δικαιοδοσίας της επιτροπής). Οι συλλογικές εργασιακές συγκρούσεις επιλύονται σύμφωνα με ειδικούς κανόνες· συνδέονται με διαδικασίες συνδιαλλαγής και την οργάνωση απεργίας.

Ο κατάλογος των κρίσεων για το υπό εξέταση ζήτημα μπορεί να συνεχιστεί, αλλά όλα αυτά επιβεβαιώνουν το ήδη συμπέρασμα για την ύπαρξη διαφορετικών θέσεων, μεταξύ των οποίων υπάρχουν φυσικά σημεία επαφής. Ορισμένες από τις αναφερόμενες διατάξεις αξίζουν υποστήριξης, για παράδειγμα, σχετικά με τη διάκριση μεταξύ των τύπων διαδικασίας ατομικών και συλλογικών διαφορών, τονίζοντας τις μεθόδους επίλυσης ατομικές διαφορέςπροδικαστικά, προδικαστικά και δικαστικά στάδια κ.λπ. Ωστόσο, είναι δύσκολο να βρεθεί μια πλήρης εικόνα όλων των μεθόδων επίλυσης εργατικών διαφορών, τόσο ατομικών όσο και συλλογικών, στη βιβλιογραφία, επομένως θα πρέπει να γίνει προσπάθεια να ληφθεί μια ολοκληρωμένη προσέγγιση αυτού του προβλήματος, χωρίς να ισχυρίζεται ότι είναι η τελική του λύση.

Οι μέθοδοι επίλυσης διαφορών μπορούν να ταξινομηθούν με διαφορετικούς τρόπους, ανάλογα με τη βάση της ταξινόμησης, και, παρά το γεγονός ότι οι ειδικές διαδικασίες και τα όργανα για την επίλυση ατομικών και συλλογικών διαφορών είναι θεμελιωδώς διαφορετικά, είναι δυνατόν να γίνει διάκριση, από την άποψη των οργάνων και των διαδικασιών εξέτασης τόσο των ατομικών όσο και των συλλογικών εργατικών διαφορών - γενικές και ειδικές μέθοδοι επίλυσής τους. Το Γενικό περιλαμβάνει τη χρήση γενικά καθιερωμένων διαδικασιών και φορέων και το ειδικό συνδέεται με την παρουσία ειδικών οργάνων και διαδικασιών, που οφείλεται στις ιδιαιτερότητες των υποκειμένων της διαφοράς, του αντικειμένου της, των ειδικών περιστάσεων κ.λπ.

Για μεμονωμένες διαφορές, η γενική μέθοδος εκπροσωπείται από δύο όργανα για τη διευθέτησή τους: την επιτροπή εργασιακών διαφορών και το δικαστήριο (άρθρο 382 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας), καθώς και διαδικαστικούς κανόνες που έχουν θεσπιστεί για την επίλυση της σύγκρουσης σε αυτά τα όργανα. Και η ειδική μέθοδος είναι ποικίλη και υπάρχει σε διάφορες εκδοχές, αλλά παντού συνδέεται με δραστηριότητες άλλων οργάνων και ειδικές διαδικασίες. Σε σύγκριση με τη γενική μέθοδο, στην ειδική μέθοδο το CCC αποκλείεται παντού και υπάρχουν άλλα όργανα, αλλά το δικαστήριο διατηρείται πάντα (για παράδειγμα, οι διαφορές μεταξύ δικαστών επιλύονται από το συμβούλιο προσόντων των δικαστών και το δικαστήριο, οι διαφορές των εισαγγελέων επιλύεται από ανώτερο όργανο και (ή) δικαστήριο κ.λπ.). Από αυτή την άποψη, υπάρχουν χαρακτηριστικά στους διαδικαστικούς κανόνες.

Για τις συλλογικές διαφορές, η γενική μέθοδος σημαίνει την οργάνωση οργάνων συνδιαλλαγής (επιτροπή συνδιαλλαγής κ.λπ.), καθώς και την πραγματοποίηση απεργίας. Μια ειδική μέθοδος αλλάζει αυτόν τον γενικό αλγόριθμο επίλυσης συγκρούσεων και εφαρμόζεται σε μεμονωμένες περιπτώσεις, ιδίως όταν απαγορεύεται μια απεργία.

Η γενική μέθοδος επίλυσης μεμονωμένων εργατικών διαφορών, όπως σημειώθηκε, συνδέεται με δύο δικαιοδοτικά όργανα που κατοχυρώνονται άμεσα στον Εργατικό Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας - την επιτροπή εργατικών διαφορών και το δικαστήριο. Αυτή η μέθοδος, με τη σειρά της, μπορεί να παρουσιαστεί σε διάφορες επιλογές: εξέταση της διαφοράς στο CCC (προδικαστική διαδικασία). επίλυση της διαφοράς σε μια επιτροπή και στη συνέχεια στο δικαστήριο. επίλυση της διαφοράς απευθείας στο δικαστήριο. Η διαδικασία εξέτασης διαφορών σε αυτή την περίπτωση προβλέπεται από τον Εργατικό Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας και τον Κώδικα Πολιτικής Δικονομίας της Ρωσικής Ομοσπονδίας. Σημειωτέον ότι δεν επιμένω στην ανάλυση τέτοιων αμφιλεγόμενων ζητημάτων όπως η σκοπιμότητα διατήρησης επιτροπής για εργατικές διαφορές, η δημιουργία ειδικών δικαστηρίων για εργατικές υποθέσεις κ.λπ. Έχουν διατυπωθεί διάφορες απόψεις σχετικά. Για παράδειγμα, ο L.Yu. Ο Bugrov πιστεύει ότι «...οι επιτροπές για εργατικές διαφορές έχουν ξεπεράσει τη χρησιμότητά τους σήμερα». Συζητείται το πρόβλημα της ίδρυσης και λειτουργίας εξειδικευμένων εργατικών δικαστηρίων, η ψήφιση του Εργατικού Δικονομικού Κώδικα, καθώς και άλλα. .

Ένας ειδικός τρόπος εξέτασης των ατομικών εργατικών διαφορών αντιπροσωπεύεται από τις ακόλουθες επιλογές.

Πρώτον, καθορίζεται από ομοσπονδιακούς νόμους για ορισμένες κατηγορίες εργαζομένων (άρθρο 383 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας) και διαφορετικοί νόμοι ορίζουν διαφορετικούς κανόνες για την επίλυση συγκρούσεων.

Σύμφωνα με το νόμο «Σχετικά με την Εισαγγελία της Ρωσικής Ομοσπονδίας» της 17ης Ιανουαρίου 1992, οι εισαγγελείς έχουν το δικαίωμα να προσφύγουν σε ανώτερο στέλεχος και (ή) στο δικαστήριο κατά της απόφασης των επικεφαλής των οργάνων και ιδρυμάτων της εισαγγελίας επί θεμάτων υπηρεσίας (άρθρο 40 παρ. 4 του Ν.). Από αυτό προκύπτει ότι σε περίπτωση σύγκρουσης, ένας υπάλληλος του εισαγγελέα μπορεί να προσφύγει σε ανώτερη αρχή και στη συνέχεια στο δικαστήριο ή απευθείας στο δικαστήριο για την επίλυση της διαφοράς.

Οι νόμοι «Σχετικά με το καθεστώς των δικαστών και τα όργανα της δικαστικής κοινότητας της Ρωσικής Ομοσπονδίας» θεσπίζουν ειδικούς κανόνες για την επίλυση συγκρούσεων μεταξύ δικαστών. Διαφωνίες μεταξύ δικαστών ή υποψηφίων για τη θέση του δικαστή μπορεί να προκύψουν για διάφορους λόγους, για παράδειγμα: σε σχέση με την άρνηση του συμβουλίου προσόντων των δικαστών να δώσει σύσταση για τη θέση του δικαστή. σχετικά με τον πρόωρο τερματισμό των εξουσιών ενός δικαστή κ.λπ. Οι διαφορές διαφόρων ειδών έχουν αποχρώσεις στην επίλυσή τους, η οποία απαιτεί ξεχωριστή και λεπτομερή ανάλυση, επομένως θα σημειώσω μόνο το κύριο πράγμα σχετικά με τις διαφορές μεταξύ δικαστών - επιλύονται από επιτροπές προσόντων των δικαστών και στο δικαστήριο. Εάν, για παράδειγμα, το συμβούλιο προσόντων δικαστών μιας συνιστώσας οντότητας της Ρωσικής Ομοσπονδίας αποφάσισε να τερματίσει πρόωρα τις εξουσίες ενός δικαστή περιφερειακού δικαστηρίου που διέπραξε πειθαρχικό παράπτωμα, τότε ο δικαστής έχει το δικαίωμα να ασκήσει έφεση για την απόφαση αυτή στο Ανώτατο Συμβούλιο Προσόντων των Δικαστών, και σε περίπτωση διαφωνίας με την απόφασή του, στο Ανώτατο Δικαστήριο της Ρωσικής Ομοσπονδίας. Από αυτή την άποψη, τα συμβούλια προσόντων των δικαστών ενεργούν ως ένα από τα όργανα για την εξέταση εργατικών διαφορών δικαστών.

Ο νόμος για τη δημόσια υπηρεσία του κράτους έκανε διάκριση μεταξύ σύγκρουσης συμφερόντων και ατομικών υπηρεσιακών διαφορών. Ως σύγκρουση συμφερόντων ορίζεται η κατάσταση κατά την οποία το προσωπικό συμφέρον ενός δημοσίου υπαλλήλου επηρεάζει ή μπορεί να επηρεάσει την αντικειμενική άσκηση των επίσημων καθηκόντων του. Η σύγκρουση συμφερόντων διατυπώνεται σε αυτήν την περίπτωση διαφορετικά σε σύγκριση με τη γενικά αποδεκτή αντίληψη των διαφορών για τα συμφέροντα ως διαφωνιών για τη δημιουργία νέων ή την αλλαγή των υφιστάμενων συνθηκών εργασίας. Οι συγκρούσεις συμφερόντων, σύμφωνα με τον παρόντα νόμο, επιλύονται από ειδική επιτροπή για την επίλυση συγκρούσεων συμφερόντων, η οποία περιλαμβάνει εκπρόσωπο του εργοδότη και (ή) εξουσιοδοτημένους από αυτόν δημόσιους υπαλλήλους (συμπεριλαμβανομένου του τμήματος δημόσιας υπηρεσίας και προσωπικού, νομικά ( νομικό) τμήμα και τμήμα, στο οποίο εργάζεται ο δημόσιος υπάλληλος), εκπρόσωπος του αρμόδιου φορέα διαχείρισης της δημόσιας υπηρεσίας, καθώς και οι λεγόμενοι ανεξάρτητοι εμπειρογνώμονες - εκπρόσωποι επιστημονικών, εκπαιδευτικών και άλλων φορέων. Ο αριθμός των ανεξάρτητων εμπειρογνωμόνων πρέπει να είναι τουλάχιστον το ένα τέταρτο του συνολικού αριθμού των μελών της επιτροπής (άρθρο 19 του Νόμου). Ένα ειδικό διάταγμα του Προέδρου της Ρωσικής Ομοσπονδίας είναι αφιερωμένο στα ζητήματα του σχηματισμού και των δραστηριοτήτων αυτής της επιτροπής. Οι ατομικές υπηρεσιακές διαφορές, σύμφωνα με τον εν λόγω νόμο, μπορούν να είναι μόνο νομικές διαφορές και επιλύονται από την επιτροπή του κρατικού οργάνου για τις υπηρεσιακές διαφορές και το δικαστήριο. Η Επιτροπή για τις Υπηρεσιακές Διαφορές είναι, στα κύρια χαρακτηριστικά της, παρόμοια με την Επιτροπή Εργατικών Διαφορών, επομένως δεν θα σταθώ στην ανάλυση της διαδικασίας συγκρότησης και των δραστηριοτήτων της.

ο ομοσπονδιακός νόμος«Σχετικά με τη δημοτική υπηρεσία στη Ρωσική Ομοσπονδία» της 7ης Φεβρουαρίου 2007, σε σχέση με εργατικές διαφορές, προβλέπει: οι ατομικές εργατικές διαφορές των δημοτικών υπαλλήλων εξετάζονται σύμφωνα με την εργατική νομοθεσία (άρθρο 11, παράγραφος 11). Ως εκ τούτου, γενικά, οι εργατικές διαφορές μεταξύ των δημοτικών υπαλλήλων επιλύονται σύμφωνα με τους κανόνες που καθορίζονται στον Εργατικό Κώδικα και δεν μπορούν να χαρακτηριστούν ως ειδικές οντότητες με ειδικό τρόπο επίλυσης συγκρούσεων. Όμως ο ίδιος νόμος περιέχει κανόνες για τις συγκρούσεις συμφερόντων στον τομέα της δημοτικής υπηρεσίας και ορίζει αυτήν την έννοια με τον ίδιο τρόπο όπως ο νόμος για τη δημόσια διοίκηση. Ο Νόμος για τη Δημοτική Υπηρεσία δεν θεσπίζει μηχανισμό επίλυσης συγκρούσεων συμφερόντων, επομένως εδώ, προφανώς, μπορεί να υποτεθεί ότι οι ίδιοι κανόνες που ισχύουν για τη δημόσια υπηρεσία θα επεκταθούν και στη δημοτική υπηρεσία.

Ο ομοσπονδιακός νόμος «για την καταπολέμηση της διαφθοράς» της 19ης Δεκεμβρίου 2008 κάνει λόγο για σύγκρουση συμφερόντων, αλλά ήδη στην κρατική και δημοτική υπηρεσία και, ως μέσο πρόληψης και επίλυσης συγκρούσεων, καθιερώνει μια αλλαγή στην επίσημη ή επίσημη θέση ενός κρατικός ή δημοτικός υπάλληλος μέχρι την απομάκρυνσή του από την άσκηση των υπηρεσιακών καθηκόντων του, καθώς και την έκπτωση ή την αυταπαλλαγή του (άρθρα 10, 11 του Ν.). Από αυτό μπορούμε να συμπεράνουμε ότι η επίλυση συγκρούσεων συμφερόντων μπορεί να πραγματοποιηθεί από την ειδική επιτροπή που προαναφέρθηκε, καθώς και με την εφαρμογή εξουσιοδότησης από τον αρμόδιο υπάλληλο σε σχέση με τον εργαζόμενο. Είναι επίσης δυνατή η αυτορρύθμιση της σύγκρουσης από τον ίδιο τον εργαζόμενο με τη μορφή αυτο-απαλλαγής, καθώς και απόλυση κατόπιν δικής του αίτησης.

Ως ειδικά θέματα, αν και πολύ συγκεκριμένα από την άποψη του εργασιακού τους νομικού καθεστώτος, μπορούμε να διακρίνουμε αξιωματούχους που εκλέγονται ή διορίζονται σε θέσεις από τις ανώτατες αρχές της Ρωσίας - τον Πρόεδρο, την κυβέρνηση, τα επιμελητήρια της Ομοσπονδιακής Συνέλευσης. Αυτοί είναι, για παράδειγμα, υπουργοί που διορίζονται και παύονται από τα καθήκοντά τους από τον Πρόεδρο της Ρωσικής Ομοσπονδίας, οι πρόεδροι της Κρατικής Δούμας, το Ομοσπονδιακό Συμβούλιο, οι αναπληρωτές τους που εκλέγονται από τα αρμόδια επιμελητήρια κ.λπ. Ορισμένες εργασίες είναι αφιερωμένες στο καθεστώς του ορισμένα από τα πρόσωπα αυτά από πλευράς εργατικού δικαίου και ειδικότερα ο Ν .Α. Γκρεμπενκίνα. Φυσικά, είναι απίθανο, για παράδειγμα, ένας υπουργός που απολύεται από τον Πρόεδρο να αμφισβητήσει αυτήν την απόφαση, αλλά αυτή η κατηγορία θεμάτων θα πρέπει να έχει και νομική προστασία. Δεδομένου ότι τα άτομα αυτά δεν είναι δημόσιοι υπάλληλοι, ο μηχανισμός προστασίας δικαιωμάτων που λειτουργεί στο σύστημα δημόσιας υπηρεσίας δεν μπορεί να εφαρμοστεί σε αυτά. Αλλά υπάρχει ένας τέτοιος μηχανισμός και έχει θεσπιστεί από το Σύνταγμα της Ρωσικής Ομοσπονδίας, σύμφωνα με το οποίο σε όλους διασφαλίζεται η δικαστική προστασία των δικαιωμάτων και των ελευθεριών τους. Επομένως, αυτές οι οντότητες έχουν το δικαίωμα να προσφύγουν στα δικαστήρια σε περίπτωση σύγκρουσης, διαφορετικά θα αφαιρεθούν από το πεδίο εφαρμογής του Συντάγματος. Σε αυτή την περίπτωση, είναι απαραίτητο να προχωρήσετε από άμεση δράσησυνταγματικοί κανόνες. Στη συνέχεια έρχεται το ερώτημα σε ποιο δικαστήριο να απευθυνθεί. Επιλύεται στον Κώδικα Πολιτικής Δικονομίας της Ρωσικής Ομοσπονδίας, σύμφωνα με τον οποίο οι διαφορές σχετικά με την αμφισβήτηση μη κανονιστικών νομικών πράξεων του Προέδρου της Ρωσικής Ομοσπονδίας, της κυβέρνησης και των τμημάτων της Ομοσπονδιακής Συνέλευσης εμπίπτουν στη δικαιοδοσία του Ανωτάτου Δικαστηρίου της Ρωσικής Ομοσπονδίας ως πρωτοδικείου. Και στο παράδειγμά μας, το προεδρικό διάταγμα για την απόλυση ομοσπονδιακού υπουργού θα είναι μια μη κανονιστική νομική πράξη.

Είναι αδύνατο να διατυπωθεί ένας ενιαίος κανόνας που να ισχύει για όλες τις εξεταζόμενες καταστάσεις, με εξαίρεση ένα πράγμα - παρά την ιδιαιτερότητα της επίλυσης διαφορών, σε μια ή την άλλη περίπτωση, η δικαστική προστασία των εργασιακών δικαιωμάτων και ελευθεριών είναι πάντα εγγυημένη σε όλους. Αυτό είναι σύμφωνο με το Σύνταγμα της Ρωσικής Ομοσπονδίας και τους διεθνείς νομικούς κανόνες. Αυτή η διάταξη πρέπει να τονιστεί ιδιαίτερα, διότι στην ιστορία μας, σχεδόν σε όλη τη σοβιετική περίοδο, υπήρχε μια λεγόμενη νομαρχιακή διαδικασία επίλυσης εργατικών διαφορών, σύμφωνα με την οποία πολλά υποκείμενα, ιδίως τα εν λόγω, στερούνταν του δικαιώματος δικαστική προστασία και σε περίπτωση διαφωνιών θα μπορούσε να απευθύνεται μόνο σε ανώτερη αρχή. Αυτό φυσικά ήταν ένα αντιδημοκρατικό μέτρο και σαφής εκδήλωση του αυταρχικού πολιτικού καθεστώτος στον τομέα των εργασιακών σχέσεων.

Ένας ειδικός τρόπος επίλυσης ατομικών εργατικών διαφορών περιλαμβάνει και τις ιδιαιτερότητες εξέτασης ορισμένων κατηγοριών εργατικών υποθέσεων. Μιλάμε, ειδικότερα, για την επίλυση διαφωνιών σε θέματα έρευνας, καταγραφής και καταγραφής εργατικών ατυχημάτων (άρθρο 231 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας), αποζημίωση από τον εργοδότη για ζημίες που προκλήθηκαν στην περιουσία του εργαζομένου (άρθρο 235 του τον Εργατικό Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας), και εργατικές διαφορές που σχετίζονται με διαδικασίες πτώχευσης. Σύμφωνα με το άρθ. 231 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας, εάν προκύψουν διαφωνίες σε σχέση με τη διερεύνηση ενός εργατικού ατυχήματος, το θύμα ή οι εκπρόσωποί του πρέπει πρώτα να επικοινωνήσουν με την κρατική επιθεώρηση εργασίας και, στη συνέχεια, το δικαστήριο. Ο κανόνας αυτός θεσπίστηκε με το νόμο της 30ης Ιουνίου 2006 και ως εκ τούτου, ουσιαστικά, εισήγαγε μια υποχρεωτική προδικαστική διαδικασία για την επίλυση διαφοράς από την κρατική επιθεώρηση εργασίας. Σύμφωνα με την προηγούμενη έκδοση αυτού του άρθρου, υπήρχε μια εναλλακτική δικαιοδοσία για την εξέταση τέτοιων υποθέσεων - θα μπορούσε κανείς να επικοινωνήσει με την Κρατική Επιθεώρηση Εργασίας ή το δικαστήριο. Το άρθρο 235 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας θεσπίζει επίσης μια υποχρεωτική προδικαστική διαδικασία για την εξέταση μιας διαφοράς που σχετίζεται με την οικονομική ευθύνη του εργοδότη για ζημιές που προκλήθηκαν στην περιουσία του εργαζομένου, καθώς στην περίπτωση αυτή ο εργαζόμενος απευθύνεται πρώτα στον εργοδότη και μόνο εάν διαφωνεί με την απόφασή του ή δεν λάβει απάντηση εντός της προβλεπόμενης προθεσμίας ο εργαζόμενος έχει δικαίωμα να προσφύγει στο δικαστήριο.

Τέτοιες αποφάσεις του νομοθέτη, τουλάχιστον, εγείρουν ερωτηματικά. Γιατί θεσπίζονται υποχρεωτικές προδικαστικές διαδικασίες για αυτές τις διαφορές; Αυτό δεν δημιουργεί πρόσθετες δυσκολίες στους εργαζόμενους και δεν περιορίζει το δικαίωμα στη δικαστική προστασία; Προφανώς πιο επαρκής σύγχρονες τάσειςθα ήταν να παγιωθεί σε αυτές τις περιπτώσεις το δικαίωμα του εργαζομένου να επιλέξει μια επιλογή δράσης: σύμφωνα με το άρθρο. 231 - προσφυγή στην επιθεώρηση εργασίας ή στο δικαστήριο. σύμφωνα με το άρθ. 235 – προσφυγή στον εργοδότη ή στο δικαστήριο.

Τα διαιτητικά δικαστήρια, αναμφίβολα, δεν ανήκουν, κατά γενικό κανόνα, σε όργανα για την επίλυση εργατικών διαφορών. Επιλύουν όμως κάποιες εργατικές υποθέσεις που προκύπτουν από τη διαδικασία πτώχευσης, όπως έχει γράψει επανειλημμένα η S.Yu. Chucha και άλλοι συγγραφείς. Έτσι, ο I.A. Kostyan τονίζει: «Οι διαφωνίες που προκύπτουν μεταξύ του εκπροσώπου των εργαζομένων του οφειλέτη και του διαχειριστή διαιτησίας, ο οποίος τηρεί το μητρώο των απαιτήσεων των πιστωτών, για θέματα μισθών, καταβολής αποζημίωσης απόλυσης κ.λπ. υπόκεινται σε εξέταση από το διαιτητικό δικαστήριο .»

Η επόμενη περίπτωση ειδικού τρόπου εξέτασης των ατομικών εργατικών διαφορών είναι η επίλυσή τους από την Ομοσπονδιακή Επιθεώρηση Εργασίας. Αυτή η ερώτηση είναι εξαιρετικά αμφιλεγόμενη. Ορισμένοι συγγραφείς αναγνωρίζουν την επιθεώρηση εργασίας ως φορέα επίλυσης διαφορών, άλλοι το αρνούνται. Ενδιαφέρουσες απόψεις για το θέμα αυτό εξέφρασε η Τ.Α. Νεστερόβα. Το πρόβλημα αυτό είναι εξαιρετικά περίπλοκο, καθώς συνδέεται με τον καθορισμό του καθεστώτος της επιθεώρησης εργασίας, τον καθορισμό της θέσης και του ρόλου της στο σύστημα αρχών κρατική εξουσία, ανάλυση των δυνάμεών του κ.λπ., και, φυσικά, είναι αδύνατο να το λύσουμε σε αυτό το έργο. Το καθήκον σε αυτήν την περίπτωση είναι να διαπιστωθεί μόνο ένα γεγονός – εάν η επιθεώρηση εργασίας επιλύει πραγματικά εργατικές διαφορές ή όχι. Από τη σκοπιά της ρωσικής νομοθεσίας, η θέση της επιθεώρησης εργασίας από αυτή την άποψη είναι αντιφατική: επίσημα δεν ορίζεται μεταξύ των οργάνων για την επίλυση συγκρούσεων, αλλά στην πραγματικότητα ενεργεί ως έχει, κάτι που εμμέσως κατοχυρώνεται σε πολλά άρθρα της Εργασίας Κώδικας της Ρωσικής Ομοσπονδίας: ρήτρα 2, μέρος 1, άρθ. 83; μέρος 7 τέχνη. 193; Τέχνη. 231; 234; 372; 373 κλπ. Ειδικότερα, το μέρος 7 του άρθ. Το 193 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας θεσπίζει το δικαίωμα του εργαζομένου να ασκήσει έφεση πειθαρχικής κύρωσης στην κρατική επιθεώρηση εργασίας και (ή) σε όργανα για την εξέταση μεμονωμένων εργατικών διαφορών. Αλλά εάν ένας εργαζόμενος προσφύγει στις ενέργειες του εργοδότη για να τον φέρει σε πειθαρχική ευθύνη, σημαίνει ότι έχει προκύψει εργατική διαφορά και η επιθεώρηση εργασίας μπορεί να την επιλύσει. Αρκετά άρθρα του Κώδικα ορίζουν ότι η κρατική επιθεώρηση εργασίας έχει το δικαίωμα να αποφασίσει για την αποκατάσταση ενός εργαζομένου στην εργασία - ρήτρα 2, μέρος 1, άρθ. 83; Τέχνη. 234; Μέρος 3 Άρθ. 373, που επιβεβαιώνει το γεγονός ότι έχουν προκύψει διαφωνίες μεταξύ εργαζομένου και εργοδότη σχετικά με την απόλυση και τη δυνατότητα επίλυσης της με εξουσιοδότηση από την επιθεώρηση εργασίας.

Ως εκ τούτου, από το περιεχόμενο της σύγχρονης εργατικής νομοθεσίας στη Ρωσία, το συμπέρασμα προκύπτει σαφώς ότι η κρατική επιθεώρηση εργασίας έχει το δικαίωμα να επιλύει εργατικές διαφορές (και τις πιο περίπλοκες και σημαντικές - σχετικά με την αποκατάσταση) και επομένως ενεργεί ως όργανο για την επίλυση συγκρούσεων , το οποίο παρέχει έναν από τους ειδικούς τρόπους επίλυσης διαφορών. Ένα τέτοιο συμπέρασμα, όπως σημειώθηκε, προκαλεί κριτική, αλλά προκύπτει από μια από τις κύριες εξουσίες των κρατικών επιθεωρητών εργασίας - να υποβάλλουν υποχρεωτικές εντολές στους εργοδότες για την εξάλειψη των παραβιάσεων της εργατικής νομοθεσίας (άρθρο 357 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας). Και αν στερήσεις από την επιθεώρηση αυτό το δικαίωμα, τότε μπορεί να το χάσεις εντελώς ως έγκυρο όργανο ελέγχου και εποπτείας στον τομέα των εργασιακών σχέσεων. Ως εκ τούτου, όπως αναφέρθηκε, το θέμα είναι εξαιρετικά σύνθετο και χρήζει επίλυσης τόσο σε θεωρητικό όσο και σε νομοθετικό επίπεδο.

Μια ειδική μέθοδος επίλυσης ατομικών εργατικών διαφορών θα πρέπει επίσης να περιλαμβάνει την προδικαστική μέθοδο επίλυσης συγκρούσεων (όπως την αποκαλούν πολλοί συγγραφείς). Προβλέπεται στο Μέρος 2 του Άρθ. 385 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας και περιλαμβάνει την εξέταση της σύγκρουσης μέσω άμεσων διαπραγματεύσεων μεταξύ του εργαζομένου και του εργοδότη. Χωρίς να μπείτε στη διαδικασία και τις συνέπειες αυτής της μεθόδου (περιγράφονται στη βιβλιογραφία), πρέπει μόνο να δώσετε προσοχή στο γεγονός ότι μπορεί επίσης να ονομαστεί συμβατική, καθώς το άρθρο ασχολείται με διαπραγματεύσεις. Αλλά αυτή η μέθοδος και οι ενέργειες των ίδιων των μερών δύσκολα μπορούν να χαρακτηριστούν με αυτόν τον τρόπο, επειδή στην περίπτωση των διαπραγματεύσεων η απόφαση λαμβάνεται με συμφωνία των μερών, αλλά εδώ η απόφαση θα ληφθεί από τον εργοδότη, ικανοποιώντας το αίτημα του εργαζομένου ή αρνούμενος το. Επομένως, η διαφορά επιλύεται ως αποτέλεσμα μονομερούς εξουσιαστικής απόφασης του εργοδότη και όχι με συμφωνία των μερών (αν και υπάρχουν στοιχεία συμφωνίας). Σε αυτή την περίπτωση, μπορεί κανείς να δει κάποια αναλογία με την επίλυση μιας διαφοράς από ανώτερη αρχή.

Συνοψίζοντας το ζήτημα των τρόπων επίλυσης των ατομικών εργατικών διαφορών από την άποψη των οργάνων και των διαδικασιών για την εξέτασή τους, μπορούμε να διακρίνουμε, όπως σημειώθηκε, γενικές και ειδικές μεθόδους εξέτασής τους. Η γενική μέθοδος περιλαμβάνει την επίλυση της σύγκρουσης σε μια επιτροπή εργατικών διαφορών και στο δικαστήριο (με πιθανές επιλογές εντός αυτής της μεθόδου) σύμφωνα με γενικούς διαδικαστικούς και διαδικαστικούς κανόνες. Μια ειδική μέθοδος συνδέεται με ένα διαφορετικό σύνολο εξουσιών (αλλά με την υποχρεωτική διατήρηση του δικαστηρίου) και με την παρουσία ειδικών διαδικασιών. Αντιπροσωπεύεται από τις ακόλουθες συγκεκριμένες επιλογές: εξέταση διαφορών ορισμένων κατηγοριών εργαζομένων (εισαγγελείς, δικαστές κ.λπ.). επίλυση ορισμένων κατηγοριών περιπτώσεων σύμφωνα με ειδικούς κανόνες (σε σχέση με εργατικό ατύχημα κ.λπ.)· εξέταση διαφορών από την Ομοσπονδιακή Επιθεώρηση Εργασίας· επίλυση διαφωνιών με απόφαση του εργοδότη σε σχέση με την προσφυγή του εργαζομένου.

Προφανώς, μπορεί να εξαχθεί ένα ακόμη συμπέρασμα σχετικά με τα χαρακτηριστικά των φορέων επίλυσης ατομικών εργατικών διαφορών. Όλα τα παραπάνω όργανα, που προβλέπονται τόσο για γενικές όσο και για ειδικές μεθόδους επίλυσης εργασιακών συγκρούσεων, θα πρέπει να θεωρούνται δικαιοδοτικά, καθώς έχουν το δικαίωμα να λαμβάνουν δεσμευτικές αποφάσεις σε σχέση με διαφωνίες που έχουν προκύψει.

Τώρα θα μιλήσουμε για τα χαρακτηριστικά των μεθόδων επίλυσης συλλογικών εργατικών διαφορών (φυσικά, επίσης σε πολύ σύντομη μορφή, χωρίς λεπτομερή περιγραφή των επιμέρους διαδικασιών). Όπως σημειώθηκε, σε σχέση με τις συλλογικές συγκρούσεις, είναι δυνατό να διακριθούν γενικοί και ειδικοί τρόποι επίλυσής τους.

Η γενική μέθοδος συνδέεται με την οργάνωση διαδικασιών συνδιαλλαγής και τη διεξαγωγή απεργίας, η οποία κατοχυρώνεται άμεσα στον Εργατικό Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας. Σύμφωνα με το άρθ. 401, η διαδικασία επίλυσης συλλογικής εργατικής διαφοράς προβλέπει τα ακόλουθα στάδια: εξέταση της διαφοράς από επιτροπή συνδιαλλαγής, εξέταση της διαφοράς με τη συμμετοχή διαμεσολαβητή και (ή) σε εργατική διαιτησία. Από αυτή την άποψη, μπορούμε να διατυπώσουμε μια γενική έννοια των διαδικασιών συνδιαλλαγής - αυτή είναι η δραστηριότητα ειδικών φορέων για τη συμβατική, «ειρηνική» επίλυση μιας συλλογικής εργατικής διαφοράς. Εάν οι διαδικασίες συνδιαλλαγής δεν οδηγήσουν σε επίλυση της σύγκρουσης, τότε οι εργαζόμενοι έχουν το δικαίωμα να απεργούν ως τρόπο επίλυσης μιας συλλογικής διαφοράς (άρθρο 409 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας). Με βάση αυτές τις νομοθετικές διατάξεις και στην ειδική νομική βιβλιογραφία, οι διαδικασίες συνδιαλλαγής και η απεργία προσδιορίζονται ως τρόποι επίλυσης μιας συλλογικής σύγκρουσης. Ειδικότερα, ο Μ.Β. Lushnikova και A.M. Ο Λούσνικοφ σημειώνει ότι ο Κώδικας Εργασίας της Ρωσικής Ομοσπονδίας «ρυθμίζει τη διαδικασία για την επίλυση συλλογικών συγκρούσεων μέσω διαδικασιών συνδιαλλαγής και διαμεσολάβησης και, ως έσχατη λύση για την επίλυση μιας διαφοράς, θεωρείται η απεργία».

Φαίνεται ότι η απεργία δεν μπορεί να θεωρηθεί ως τρόπος επίλυσης μιας συλλογικής διαφοράς (άρθρο 409 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας). Σε τελική ανάλυση, μια απεργία, ως άρνηση εργασίας, δεν θα επιλύσει τη σύγκρουση από μόνη της· είναι απλώς μια μορφή πίεσης από τους εργαζομένους στον εργοδότη, η οποία βοηθά στην επίτευξη συμβιβασμού μεταξύ των αντιμαχόμενων μερών. Και υπάρχει μόνο ένας τρόπος για να εξαλειφθούν οι διαφωνίες και να επιλυθεί μια συλλογική διαφορά ως διαφωνία συμφερόντων - με την επίτευξη συμφωνίας και την υπογραφή του κατάλληλου πρωτοκόλλου. Αυτό προκύπτει από τη θεμελιώδη θέση ότι οι συλλογικές διαφορές, κατά γενικό κανόνα, είναι διαφορές συμφερόντων και είναι αδύνατο να επιβληθούν βίαια τα συμφέροντα ενός μέρους στο άλλο, επομένως η δικαστική, διοικητική ή οποιαδήποτε άλλη έγκυρη μέθοδος επίλυσης της σύγκρουσης είναι απαράδεκτη. εδώ, και ως εκ τούτου έχουν προκύψει ειδικές διαδικασίες οι αποφάσεις τους, οι οποίες βασίζονται σε διαπραγματεύσεις και συμφωνία των μερών. Επομένως, δεν είναι τυχαίο ότι ο νόμος επιβάλλει στα μέρη την υποχρέωση να συνεχίσουν τις διαδικασίες συνδιαλλαγής κατά τη διάρκεια της απεργίας, διαφορετικά η κατάσταση μπορεί να φτάσει σε αδιέξοδο (άρθρο 412 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας). Σε σχέση με όσα αναφέρονται στο άρθ. 409 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας, ο χαρακτηρισμός της απεργίας ως μέθοδος επίλυσης μιας διαφοράς πρέπει να αποκλειστεί.

Η γενική μέθοδος που αναφέρεται παραπάνω δεν εγείρει άλλες θεμελιώδεις αντιρρήσεις και είναι ένα «κλασικό» σύστημα για την επίλυση μιας «κλασικής» συλλογικής διαφοράς ως σύγκρουσης συμφερόντων. Αλλά η ρωσική νομοθεσία σε αυτόν τον τομέα περιέχει μια σειρά από χαρακτηριστικά και αντιφάσεις που σχετίζονται με το αντικείμενο μιας συλλογικής διαφοράς, την επίλυση διαφορών σε ορισμένες καταστάσεις κ.λπ., γεγονός που οδηγεί σε έναν ειδικό τρόπο εξέτασης των συλλογικών εργατικών διαφορών.

Η ειδική μέθοδος σε σχέση με τις συλλογικές διαφορές συνδέεται επίσης με τις ιδιαιτερότητες των διαδικασιών και των οργάνων για την εξέταση τους και χωρίζεται σε μια σειρά από επιλογές.

Το πρώτο από αυτά αφορά τις καταστάσεις και τις οργανώσεις όπου η απεργία απαγορεύεται σε περίπτωση συλλογικής διαφοράς (άρθρο 413 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας). Σε αυτή την περίπτωση, η σύγκρουση θα επιλυθεί μέσω διαδικασιών συνδιαλλαγής, αλλά εάν δεν οδηγήσουν σε θετικό αποτέλεσμα, η διαφορά θα επιλυθεί με εργατική διαιτησία. Και σε αυτήν την κατάσταση, η εργασιακή διαιτησία, ως συμβιβαστικό όργανο κατά γενικό κανόνα, υφίσταται θεμελιώδεις αλλαγές. Η δημιουργία του καθίσταται υποχρεωτική για τα μέρη και λαμβάνει δεσμευτική (τελική) απόφαση επί της διαφοράς. Εάν τα μέρη δεν μπορούν (ή δεν θέλουν) να δημιουργήσουν διαιτησία, απόφαση σχετικά με αυτό θα ληφθεί από το αρμόδιο κυβερνητικό όργανο και η διαιτησία θα λάβει και πάλι έγκυρη απόφαση για την υπόθεση (Μέρος 7 του άρθρου 404 του Κώδικα Εργασίας της Ρωσίας Ομοσπονδία). Εδώ, έχει προκύψει μια μοναδική κατάσταση στην οποία η εργατική διαιτησία ενεργεί με δύο ιδιότητες: στη γενική διαδικασία επίλυσης μιας διαφοράς, είναι ένα όργανο συμφιλίωσης (αν και υπάρχουν ιδιαιτερότητες εδώ, αλλά μπορούμε να τις αγνοήσουμε προς το παρόν), σε μια ειδική , μετατρέπεται σε ένα έγκυρο δικαιοδοτικό όργανο που μπορεί να δημιουργηθεί χωρίς τη συμμετοχή των μερών (μάλιστα από το κράτος) και το οποίο θα λάβει μονομερώς μια απόφαση δεσμευτική για τα μέρη. Αυτός ο κανόνας εισήχθη στον Εργατικό Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας με το νόμο της 30ης Ιουνίου 2006 και πρέπει ακόμα να γίνει κατανοητός. Σύμφωνα με την προηγούμενη έκδοση του κώδικα, η τελική απόφαση σε αυτή την κατάσταση ελήφθη από την κυβέρνηση της Ρωσικής Ομοσπονδίας.

Η επόμενη επιλογή για μια ειδική μέθοδο εξέτασης συλλογικών διαφορών συνδέεται με μια τέτοια βάση για την εμφάνισή της, όπως η άρνηση του εργοδότη να λάβει υπόψη τη γνώμη του εκλεγμένου αντιπροσωπευτικού σώματος των εργαζομένων κατά την έκδοση τοπικών κανονισμών (Μέρος 1 του άρθρου 398 της Εργασίας Κώδικας της Ρωσικής Ομοσπονδίας). Μια τέτοια διαφωνία μπορεί να προκύψει μόνο με έναν συγκεκριμένο εργοδότη - σε έναν οργανισμό ή έναν μεμονωμένο επιχειρηματία, επειδή σε αυτό το επίπεδο εγκρίνονται οι τοπικοί κανονισμοί. Πρώτα απ 'όλα, πρέπει να σημειωθεί ότι αυτό το άρθρο μιλά για τη συνεκτίμηση των απόψεων του εκλεγμένου αντιπροσωπευτικού σώματος των εργαζομένων και το άρθ. 372 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας, που καθορίζει τη διαδικασία για τη λήψη υπόψη απόψεων, μιλάμε για το εκλεγμένο σώμα της πρωτοβάθμιας συνδικαλιστικής οργάνωσης. Το αντιπροσωπευτικό όργανο των εργαζομένων μπορεί να ενεργεί είτε με τη μορφή συνδικαλιστικού οργάνου είτε άλλου οργάνου που επιλέγουν οι εργαζόμενοι. Δεν υπάρχουν ειδικοί κανόνες που να ρυθμίζουν τη διαδικασία για τη συνεκτίμηση των απόψεων του εκλεγμένου αντιπροσωπευτικού σώματος των εργαζομένων στον Κώδικα, επομένως ο ομοσπονδιακός νόμος της 30ης Ιουνίου 2006 προσδιόρισε πρακτικά τη διαδικασία λήψης υπόψη των απόψεων αυτού του οργάνου με η διαδικασία συνεκτίμησης των απόψεων του αιρετού οργάνου της πρωτοβάθμιας συνδικαλιστικής οργάνωσης, που κατοχυρώνεται στο άρθ. 372 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας. Αυτό το συμπέρασμα προκύπτει από το περιεχόμενο πολλών άρθρων του Κώδικα, ιδίως του Μέρους 4 του Άρθ. 8, άρθ. 103, κλπ.

Εάν ο εργοδότης αρνηθεί να λάβει υπόψη τη γνώμη του αντιπροσωπευτικού σώματος των εργαζομένων, τότε η κατάσταση στην περίπτωση αυτή μπορεί να εξελιχθεί ως εξής. Πρώτον, το αντιπροσωπευτικό σώμα των εργαζομένων μπορεί να προσφύγει σε αυτήν την πράξη στην κρατική επιθεώρηση εργασίας ή στο δικαστήριο. Και δεύτερον, έχει επίσης το δικαίωμα να ξεκινήσει τη διαδικασία για συλλογική εργατική διαφορά (Μέρος 4 του άρθρου 372 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας). Σύμφωνα με το άρθ. 398 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας, η άρνηση του εργοδότη να λάβει υπόψη τη γνώμη του αντιπροσωπευτικού σώματος των εργαζομένων αποτελεί τη βάση για την εμφάνιση συλλογικής εργατικής διαφοράς, η οποία επιβεβαιώνεται από το άρθρο. 372. Αλλά αυτό το άρθρο παρέχει επίσης τη δυνατότητα για άλλες ενέργειες - προσφυγή στην επιθεώρηση εργασίας ή στο δικαστήριο. Και τότε αποδεικνύεται ότι μια συλλογική διαφορά αυτού του είδους μπορεί να επιλυθεί με διαφορετικούς τρόπους: μέσω διαδικασιών συνδιαλλαγής κ.λπ., που παρέχει έναν γενικό τρόπο επίλυσης της διαφοράς και επικοινωνώντας με την επιθεώρηση εργασίας ή το δικαστήριο, το οποίο σχηματίζει ειδικό τρόπο επίλυσης τέτοιων διαφωνιών.

Από αυτή την άποψη, βέβαια, προκύπτουν πολλά ερωτήματα. Αν πρόκειται για συλλογική διαφορά, τότε γιατί ο νομοθέτης καθιέρωσε διαφορετικούς τρόπους επίλυσής της, που είναι στην ουσία αντίθετοι; Εάν μια διαφορά μπορεί να επιλυθεί δικαστικά, τότε τι νόημα έχει να διεξαχθούν διαδικασίες συνδιαλλαγής και να οδηγηθεί το θέμα σε απεργία; Δεν είναι απολύτως σαφές από το κείμενο του άρθρου. 372 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας, σχετικά με ποιες συγκεκριμένες διαφωνίες προκύπτει σύγκρουση: λόγω μη συμμόρφωσης με τη διαδικασία λήψης υπόψη απόψεων ή του περιεχομένου της ίδιας της πράξης; Με μια αυστηρή ανάλυση αυτού του άρθρου, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι η διαφορά προκαλεί διαφωνία του αντιπροσωπευτικού σώματος των εργαζομένων με το περιεχόμενο της πράξης, επειδή αυτό το όργανο μπορεί να ξεκινήσει ενέργειες που προβλέπονται από το νόμο μόνο μετά τη διαδικασία λήψης υπόψη της γνώμης έλαβε χώρα. Αν και η βιβλιογραφία σημειώνει ότι οι διαφωνίες σε αυτή την περίπτωση μπορεί να σχετίζονται τόσο με τους διαδικαστικούς κανόνες όσο και με το περιεχόμενο της τοπικής πράξης. Λοιπόν, πιθανώς, το κύριο ερώτημα είναι ποια είναι η διαμάχη σε αυτήν την περίπτωση - για το δικαίωμα ή για το συμφέρον; Εάν παραβιάστηκε η διαδικασία για τη λήψη υπόψη απόψεων, τότε πρόκειται για διαφωνία σχετικά με το νόμο, καθώς ορίζεται από το νόμο. Εάν οι παραβιάσεις αφορούν το περιεχόμενο της πράξης και ο εργοδότης έχει θεσπίσει κανόνες σε αυτήν που έρχονται σε αντίθεση με την εργατική νομοθεσία, τότε πρόκειται επίσης για διαφωνία σχετικά με το νόμο και αυτοί οι κανόνες δεν πρέπει να ισχύουν (άρθρο 8 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας). Είναι όμως δυνατές και σε αυτή την περίπτωση σύγκρουση συμφερόντων; Προφανώς, ναι, αφού με τοπικές πράξεις θεσπίζονται ή αλλάζουν οι συνθήκες εργασίας, για παράδειγμα, το σύστημα αμοιβών, οι διαδικασίες επιδομάτων κ.λπ.

Σε σχέση με τα παραπάνω, μπορούν να εξαχθούν τα ακόλουθα συμπεράσματα. Εάν, κατά τη διαδικασία έκδοσης τοπικής κανονιστικής πράξης, ο εργοδότης παραβίασε τη διαδικασία λήψης υπόψη των απόψεων του εκλεγμένου αντιπροσωπευτικού σώματος των εργαζομένων ή διέπραξε παραβιάσεις στο περιεχόμενο της πράξης όσον αφορά την αντίθεσή της με τους νομοθετικούς κανόνες, τότε σε σε σχέση με αυτό προκύπτει μια διαφωνία σχετικά με το νόμο, η οποία πρέπει να επιλυθεί σε διοικητικό, δικαστικό ή άλλο κρατικό όργανο (επικοινωνώντας, για παράδειγμα, με μια ανώτερη αρχή, εάν υπάρχει). Εάν, κατά την έκδοση τοπικής πράξης, τα συμφέροντα των εργαζομένων και του εργοδότη συγκρούονται, τότε σχηματίζεται σύγκρουση συμφερόντων που δεν μπορεί να επιλυθεί με τις μεθόδους που αναφέρονται παραπάνω και τα μέρη πρέπει να καταφύγουν σε γνωστές μεθόδους συμβιβασμού και διαιτησίας για την επίλυση αυτών διαφωνίες. Φαίνεται ότι, λαμβάνοντας υπόψη τις παραπάνω σκέψεις, είναι απαραίτητο να γίνουν οι κατάλληλες αλλαγές στο άρθ. 372, 398 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας με την έννοια ότι μπορεί να προκύψει συλλογική εργατική διαφορά σε σχέση με την άρνηση του εργοδότη να λάβει υπόψη τη γνώμη του εκλεγμένου αντιπροσωπευτικού σώματος των εργαζομένων κατά την έκδοση τοπικών πράξεων, εάν αυτό συνεπάγεται την εγκατάσταση νέων ή αλλαγών στις υπάρχουσες συνθήκες εργασίας.

Σε σχέση με τις συλλογικές διαφορές, είναι απαραίτητο να σταθούμε σε μια τέτοια βάση για την εμφάνισή της όπως η σύναψη, η τροποποίηση και η εφαρμογή συλλογικών συμβάσεων και συμβάσεων (άρθρο 398 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας). Αυτή η διατύπωση συνδυάζει και πάλι δύο διαφορές ως προς τη φύση τους - διαφορές για το δίκαιο και διαφορές για συμφέροντα. Οι διαφωνίες που προκύπτουν σε σχέση με τη σύναψη και την τροποποίηση συλλογικών συμβάσεων είναι διαφορές σχετικά με τη θέσπιση ή την αλλαγή των συνθηκών εργασίας, οι οποίες δημιουργούν σύγκρουση συμφερόντων. Αλλά εάν προκύψει μια διαφωνία σχετικά με την εκπλήρωση των όρων μιας συλλογικής σύμβασης ή σύμβασης, αυτή είναι ήδη μια διαφορά σχετικά με το νόμο και γιατί για να επιλυθεί είναι απαραίτητο να διεξαχθεί μια περίπλοκη διαδικασία που προβλέπεται για συλλογικές συγκρούσεις και όχι να πάω στο δικαστήριο, για παράδειγμα, είναι εντελώς ασαφές. Αυτή η αντίφαση του νόμου έχει επισημανθεί εδώ και καιρό στη νομική βιβλιογραφία και έχουν διατυπωθεί προτάσεις για την εξάλειψή της, ειδικότερα, για τον αποκλεισμό της από το άρθρο. Το 398 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας περιέχει τη διατύπωση "εφαρμογή συλλογικών συμβάσεων", αλλά ο νομοθέτης δεν το κάνει αυτό.

Οι μέθοδοι επίλυσης εργασιακών συγκρούσεων μπορούν επίσης να ταξινομηθούν για άλλους λόγους. Ειδικότερα, ως προς τη σειρά λήψης αποφάσεων. Από αυτή την άποψη, μπορούν να διακριθούν δύο τρόποι επίλυσης διαφωνιών: πρώτος, ο εξουσιαστικός, στον οποίο η απόφαση λαμβάνεται μονομερώς από ένα έγκυρο δικαιοδοτικό όργανο. και, δεύτερον, συμβατικό, όταν η απόφαση επί της διαφοράς λαμβάνεται με συμφωνία των μερών.

Η έγκυρη μέθοδος σε αυτήν την ταξινόμηση καλύπτει σχεδόν όλες τις επιλογές για την επίλυση ατομικών εργατικών διαφορών με γενικές και ειδικές μεθόδους επίλυσής τους και ορισμένες καταστάσεις που σχετίζονται με συλλογικές διαφορές. Σε ατομικές διαφορές, αυτό ισχύει για την απόφαση της επιτροπής εργατικών διαφορών, του δικαστηρίου, του εργοδότη, των ανώτερων αρχών κ.λπ. σύμφωνα με τη συλλογική – εργατική διαιτησία σε μια κατάσταση όπου η απεργία δεν επιτρέπεται.

Η συμβατική μέθοδος σε σχέση με μεμονωμένες διαφορές μπορεί να συνδεθεί, για παράδειγμα, με μια συμφωνία διευθέτησης που συνάπτεται κατά τη διάρκεια μιας δικαστικής ακρόασης· για τις συλλογικές διαφορές αυτή η μέθοδος είναι η κύρια και ισχύει σε όλες τις διαδικασίες συνδιαλλαγής.

Όταν πρόκειται για συμβατική μέθοδο επίλυσης μιας συλλογικής εργατικής διαφοράς, είναι απαραίτητο να απαντηθεί το ερώτημα: είναι η εργατική διαιτησία ένα όργανο όπου η διαφορά επιλύεται με συμφωνία των μερών ή είναι κάποιος άλλος τρόπος επίλυσης μιας συλλογικής σύγκρουσης; Κατά τη γνώμη μου, μπορούμε να πούμε ότι εάν σε μια επιτροπή συνδιαλλαγής και με τη συμμετοχή διαμεσολαβητή η σύγκρουση επιλυθεί άμεσα από τα μέρη με συμφωνία, τότε στο στάδιο της εργατικής διαιτησίας η διαφορά επιλύεται επίσης από τα μέρη, αλλά όχι άμεσα , αλλά έμμεσα, μεταβιβάζοντας τις εξουσίες λήψης αποφάσεων σε αυτό το όργανο. Το συμπέρασμα αυτό προκύπτει από το γεγονός ότι η διαιτησία δημιουργείται μόνο εάν τα μέρη έχουν συμφωνήσει να αποδεχθούν την απόφασή της ως δεσμευτική. Σε αυτή την κατάσταση, η διαφορά επιλύεται από τα μέρη, όχι όμως τα ίδια, αλλά μέσω ενός ειδικού οργάνου - εργατικής διαιτησίας, στο οποίο έχουν εκχωρήσει το δικαίωμα λήψης δεσμευτικής απόφασης για αυτά. Γενικό συμπέρασμα: σε όλα τα στάδια της συμφιλίωσης, μια συλλογική εργατική διαφορά επιλύεται με συμφωνία των μερών με συμβατικό τρόπο, αλλά είτε άμεσα, άμεσα, είτε έμμεσα, έμμεσα.

Συμπερασματικά, έχει νόημα να προβλεφθεί ότι άλλες επιλογές για την επίλυση του ζητήματος των τρόπων επίλυσης των εργατικών διαφορών είναι δυνατές και χρειάζεται περαιτέρω έρευνα.

Βιβλιογραφία

Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Δημοσιεύτηκε στο http://www.allbest.ru/

ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ Δ.Σ. ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ

Κρατικό Πανεπιστήμιο του Αστραχάν

Τμήμα Διοίκησης

Εργασία μαθήματος

στον κλάδο «Διοίκηση Οργανωτικού Προσωπικού»

«Μέθοδοι επίλυσης εργασιακών συγκρούσεων»

Εκτελείται από μαθητή της ομάδας UP-31

Markina Victoria Viktorovna

Έλεγχος: Olga Pavlovna Khodenkova

Αστραχάν 2014

Εισαγωγή

Η κοινωνία ως αναπόσπαστη οντότητα χαρακτηρίζεται από ένα σύνθετο σύστημα σχέσεων - οικονομικές, κοινωνικές, πολιτικές, ηθικές, οικογενειακές, πνευματικές κ.λπ. Αυτές οι σχέσεις βασίζονται στις ανάγκες και τα ενδιαφέροντα των ανθρώπων. Εάν προκύψουν εμπόδια στον τρόπο υλοποίησης αυτών των αναγκών και ενδιαφερόντων, στόχων και προσδοκιών, αυτό οδηγεί σε όξυνση των αντιθέσεων μεταξύ ανθρώπων και κοινωνικών ομάδων, προκαλεί εντάσεις, καταστάσεις κρίσης γεμάτες ανοιχτή αντιπαράθεση, συνειδητή αντιπαράθεση και συγκρούσεις.

Οι συγκρούσεις σε οργανισμούς καταλαμβάνουν ιδιαίτερη θέση μεταξύ των καταστάσεων κρίσης.

Το καθήκον του μάνατζερ είναι να αποτρέψει μια σύγκρουση ή μια ασταθή κατάσταση στην ομάδα, καθώς και να ξεπεράσει κατάλληλα και εποικοδομητικά καταστάσεις σύγκρουσης που προκύπτουν. Με την παρουσία μιας κατάστασης σύγκρουσης, είναι απαραίτητο να: αξιολογήσετε αντικειμενικά την κατάσταση, να καθορίσετε τον τύπο της σύγκρουσης (ενδοπροσωπική, διαπροσωπική), να καθορίσετε το στάδιο ανάπτυξης της κατάστασης σύγκρουσης, να βρείτε τις αιτίες των διαφωνιών (οργανωτικές και διαχειριστικές, κοινωνικές - ψυχολογικούς, προσωπικούς λόγους, αντικειμενικούς παράγοντες), τον καθορισμό των στόχων των συγκρουόμενων μερών, τον προσδιορισμό των ψυχολογικών χαρακτηριστικών των αντιμαχόμενων μερών. Με βάση αυτό, ο διευθυντής πρέπει να λάβει την πιο σωστή απόφαση και να επιλύσει τη σύγκρουση όσο το δυνατόν πιο γρήγορα και λειτουργικά.

Η συνάφεια του επιλεγμένου θέματος οφείλεται στο γεγονός ότι στον σύγχρονο κόσμο, με τον γρήγορο ρυθμό ανάπτυξης των σχέσεων αγοράς, η επικαιρότητα και η ορθότητα της λήψης αποφάσεων διαχείρισης εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από το πόσο αποτελεσματικά οργανώνεται η εργασία του προσωπικού. Ως εκ τούτου, για να διασφαλιστεί η αποτελεσματική εργασία της ομάδας, είναι απαραίτητο να ελαχιστοποιηθεί ο αριθμός των συγκρούσεων και συχνά συναφών αγχωτικών καταστάσεων.

Σκοπός της παρούσας εργασίας είναι να μελετήσει το πρόβλημα των εργασιακών συγκρούσεων στη διοίκηση σύγχρονη επιχείρηση, τρόπους επίλυσής τους, καθώς και ανάλυση του συστήματος διαχείρισης συγκρούσεων σχετικά με την επιλεγμένη επιχείρηση και προτείνει τρόπους βελτίωσης της αποδοτικότητας της εργασίας αυτής της επιχείρησηςμέσω της καλύτερης διαχείρισης των συγκρούσεων.

Οι εργασίες που τέθηκαν κατά τη διάρκεια της εργασίας είναι οι εξής:

* εξετάστε τις θεωρητικές πτυχές των εργασιακών συγκρούσεων στη διαχείριση σε μια σύγχρονη επιχείρηση.

* εξετάστε λεπτομερώς τις ιδιαιτερότητες των εργασιακών συγκρούσεων, καθώς και τη διαχείρισή τους στην Gamma-Telecom LLC.

* Προσδιορίστε αρνητικές πτυχές, προτείνετε πιο ορθολογικούς τρόπους διαχείρισης των συγκρούσεων σε έναν δεδομένο οργανισμό.

Αντικείμενο της μελέτης είναι η επιχείρηση Gamma-Telecom LLC.

Αντικείμενο της μελέτης είναι οι συγκρούσεις εντός της επιχείρησης, ειδικότερα, οι εργασιακές συγκρούσεις και οι πιέσεις που προκύπτουν από αυτές.

Κεφάλαιο 1. Θεωρητικά χαρακτηριστικά διαχείρισης εργασιακών συγκρούσεων σε μια σύγχρονη επιχείρηση. Μέθοδοι επίλυσης εργασιακών συγκρούσεων

1.1 Ουσία , περιεχόμενο και τύπους συγκρούσεις σε μια σύγχρονη επιχείρηση

Στην πιο γενική της μορφή, η σύγκρουση μπορεί να οριστεί ως μια σύγκρουση μεταξύ ανθρώπων ή κοινωνικών ομάδων με αντικρουόμενα συμφέροντα.

Οι συγκρούσεις δεν παίζουν μόνο αρνητικό, αλλά και θετικό ρόλο. «Τρακουνούν» την ομάδα και σώζουν τον οργανισμό από τη «σήψη».

Η σύγκρουση είναι η ποιότητα της αλληλεπίδρασης μεταξύ ανθρώπων (ή στοιχείων της εσωτερικής δομής ενός ατόμου), που εκφράζεται στην αντιπαράθεση των μερών για την επίτευξη των συμφερόντων και των στόχων τους. Αυτός ο ορισμός αντικατοπτρίζει τις απαραίτητες ιδιότητες κάθε σύγκρουσης.

Ανάλογα με την κατεύθυνση ανάπτυξης, οι συγκρούσεις μπορούν να χωριστούν σε εποικοδομητικές και καταστροφικές. Οι συγκρούσεις θεωρούνται εποικοδομητικές, η εμφάνιση και ανάπτυξη των οποίων συμβάλλει στην ενίσχυση του οργανισμού και στην επίτευξη των στόχων του. Οι συγκρούσεις που παρεμβαίνουν στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού ή οδηγούν στην εκκαθάριση των δομικών τμημάτων του ονομάζονται καταστροφικές.

Τα κύρια στοιχεία της αλληλεπίδρασης συγκρούσεων είναι: Antsupov A.Ya., Shipilov A.I. Συγκρούσεις. - Μ.: Ενότητα, 2012.

* αντικείμενο σύγκρουσης.

* συμμετέχοντες στη σύγκρουση·

* κοινωνικό περιβάλλον, συνθήκες σύγκρουσης.

Ας δούμε αυτά τα στοιχεία ένα προς ένα.

Αντικείμενο σύγκρουσης. Κάθε σύγκρουση έχει το δικό της λόγο· προκύπτει από την ανάγκη να ικανοποιηθεί κάποια ανάγκη. Η αξία που είναι ικανή να ικανοποιήσει αυτή την ανάγκη και λόγω της κυριαρχίας της οποίας προκύπτει σύγκρουση είναι το αντικείμενό της. Το αντικείμενο της σύγκρουσης μπορεί να είναι υλικές, κοινωνικές και πνευματικές αξίες.

Οι συμμετέχοντες στη σύγκρουση μπορεί να είναι άτομα, κοινωνικές ομάδες, οργανώσεις, κράτη ή συνασπισμοί κρατών. Οι κύριοι συμμετέχοντες στη σύγκρουση είναι τα αντίπαλα μέρη ή οι αντίπαλοι. Αποτελούν τον πυρήνα της σύγκρουσης. Όταν τουλάχιστον ένα από τα κύρια μέρη αποχωρήσει από την αντιπαράθεση, η σύγκρουση τελειώνει.

Εκτός από τους συμμετέχοντες στη σύγκρουση, το σύνολο των οποίων αποτελεί το μικροπεριβάλλον του, το μακροπεριβάλλον παίζει επίσης σημαντικό και μερικές φορές αποφασιστικό ρόλο στην ανάπτυξή του: εκείνες τις συγκεκριμένες ιστορικές κοινωνικο-ψυχολογικές συνθήκες μέσα στις οποίες εκτυλίσσεται. Η έννοια του κοινωνικού περιβάλλοντος καθορίζει το έδαφος στο οποίο προκύπτει και αναπτύσσεται η σύγκρουση. Αυτή η έννοια περιλαμβάνει όχι μόνο το άμεσο, αλλά και το μακρινό, ευρύτερο περιβάλλον των αντιμαχόμενων μερών, των μεγάλων κοινωνικών ομάδων στις οποίες ανήκουν, εθνικές ή ταξικές, καθώς και το κοινωνικό σύνολο.

Σύμφωνα με αυτό, μπορούν να εντοπιστούν οι κύριοι τύποι συγκρούσεων σε οργανισμούς: Eddowes M., R. Stansfield. Μέθοδοι λήψης αποφάσεων / Εκδ. Ι.Ι. Eliseeva - M.: Έλεγχος; ΕΝΟΤΗΤΑ, 2011. - 254 σελ.

* Οργανωτική?

* παραγωγή;

* εργασία;

* καινοτόμο.

I. Η οργανωτική σύγκρουση είναι μια σύγκρουση αντίθετα κατευθυνόμενων ενεργειών των συμμετεχόντων στη σύγκρουση, που προκαλείται από μια απόκλιση συμφερόντων, κανόνων συμπεριφοράς και αξιακών προσανατολισμών. Προκύπτουν λόγω της ασυμφωνίας μεταξύ των επίσημων οργανωτικών αρχών και της πραγματικής συμπεριφοράς των μελών της ομάδας. Αυτή η αναντιστοιχία εμφανίζεται:

* Όταν ένας υπάλληλος δεν συμμορφώνεται, αγνοεί τις απαιτήσεις που του παρουσιάζονται από τον οργανισμό. Για παράδειγμα, απουσίες, παραβιάσεις της εργασιακής πειθαρχίας και απόδοσης, κακή εκτέλεση των καθηκόντων κάποιου κ.λπ.

* Όταν οι απαιτήσεις που τίθενται στον εργαζόμενο είναι αντιφατικές και μη συγκεκριμένες. Για παράδειγμα, χαμηλής ποιότητας περιγραφές θέσεων εργασίας, κακοσχεδιασμένη κατανομή ευθυνών εργασίας κ.λπ. μπορεί να οδηγήσει σε σύγκρουση·

* Όταν υπάρχουν επίσημες, λειτουργικές ευθύνες, αλλά η ίδια η εφαρμογή τους περιλαμβάνει συμμετέχοντες στην εργασιακή διαδικασία σε κατάσταση σύγκρουσης. Για παράδειγμα, η εκτέλεση των καθηκόντων ενός ελεγκτή, τυποποίηση, αξιολόγηση, έλεγχος.

II. Η βιομηχανική σύγκρουση είναι μια συγκεκριμένη μορφή έκφρασης αντιφάσεων στις παραγωγικές σχέσεις της εργατικής συλλογικότητας.

Οι βιομηχανικές συγκρούσεις υπάρχουν σε όλα τα επίπεδα. Μπορούν να διακριθούν οι ακόλουθοι τύποι βιομηχανικών συγκρούσεων:

1) συγκρούσεις εντός μικρών ομάδων παραγωγής:

* σύγκρουση μεταξύ απλών υπαλλήλων.

* σύγκρουση μεταξύ διευθυντών και υφισταμένων.

* σύγκρουση μεταξύ εργαζομένων διαφορετικών προσόντων και ηλικιών.

2) συγκρούσεις μεταξύ μικρών ομάδων παραγωγής (διομαδικές συγκρούσεις).

3) συγκρούσεις μεταξύ των ομάδων παραγωγής και του διοικητικού και διαχειριστικού μηχανισμού.

4) συγκρούσεις μεταξύ συνιδιοκτητών επιχειρήσεων (οργανισμών). Προκύπτουν σε μικρές ομάδες (ομάδες, μονάδες, τμήματα), μεταξύ ατόμων που εκτελούν κοινές δραστηριότητες. Χαρακτηρίζονται από κοινά ενδιαφέροντα και στόχους, εσωτερική κατανομή λειτουργιών και ρόλων. βρίσκονται σε άμεσες διασυνδέσεις και σχέσεις.

Οι συγκρούσεις εντός μικρών ομάδων παραγωγής περιλαμβάνουν: Επιχειρηματικότητα / Εκδ. Gorfinkel V.Ya., Polyak G.B., Shvandar V.A. - Μ.: Τράπεζες και Χρηματιστήρια, ΕΝΟΤΗΤΑ, 2011.

1 Σύγκρουση μεταξύ απλών υπαλλήλων - αυτοί μπορεί να είναι υπάλληλοι του ίδιου τμήματος που καταλαμβάνουν τις ίδιες θέσεις, αλλά προσπαθούν για προαγωγή και λαμβάνουν υψηλότερο μισθό.

2. Σύγκρουση μεταξύ διευθυντών και υφισταμένων - βασίζονται συχνότερα σε σχέσεις που καθορίζονται από την επίσημη κατανομή των επίσημων ρόλων. Οι μικρές ομάδες έχουν ηγετικό πυρήνα και απλούς εργαζόμενους. Εάν έχει δημιουργηθεί μια σχέση αμοιβαίας κατανόησης μεταξύ των μελών της ομάδας, αυτό συμβάλλει στην αρμονική λειτουργία της ομάδας. Αλλά μπορεί επίσης να προκύψουν μεταξύ τους αντιφάσεις, που δημιουργούνται από τα προσωπικά χαρακτηριστικά των ανθρώπων και επηρεάζουν την απόδοση των ρόλων τους. Αυτό οφείλεται κυρίως σε προβλήματα υποταγής.

Μεταξύ των πιο κοινών παραγόντων που προκαλούν επιδείνωση μεταξύ του διευθυντή και των υφισταμένων, μπορούν να εντοπιστούν τα ακόλουθα: Mikhailov F. Διαχείριση προσωπικού: κλασικές έννοιες και νέες προσεγγίσεις. - Καζάν, 2011.

* αμοιβαία εχθρότητα των μερών.

* παραβίαση της ενότητας των δημοσίων και προσωπικών συμφερόντων.

* αγνόηση των νομικών κανόνων.

* μη συμμόρφωση με τις ηθικές αρχές.

* αγνοώντας τις απαιτήσεις της εργασιακής και παραγωγικής πειθαρχίας.

Η αμοιβαία εχθρότητα μεταξύ του διευθυντή και των υφισταμένων μπορεί να προκληθεί από διάφορες περιστάσεις: την αποτυχία του διευθυντή να εκπληρώσει τις υποσχέσεις του, την απροσεξία του στα αιτήματα και τα συμφέροντα των εργαζομένων κ.λπ. Και ως απάντηση - η εχθρότητα των υφισταμένων του απέναντί ​​του. Για παράδειγμα, προκειμένου να εκπληρωθεί μια παραγγελία για τους εργαζόμενους της ομάδας, οι διακοπές τους θα καθυστερήσουν, αλλά θετικό αποτέλεσμαθα επιτευχθεί από την ομάδα και την επιχείρηση με τίμημα την παραμέληση των συμφερόντων των εργαζομένων.

3. Σύγκρουση μεταξύ εργαζομένων διαφορετικών προσόντων και ηλικιών. Τέτοιες συγκρούσεις προκύπτουν συχνά σε ομάδες όπου, για παράδειγμα, με την αύξηση της έντασης της εργασίας, καθίσταται δυνατή η σημαντική αύξηση των μισθών. Όμως σε αυτές τις δομές απασχολούνται συχνά ηλικιωμένοι και εργαζόμενοι που, λόγω των φυσικών τους δυνατοτήτων, δεν είναι σε θέση να αυξήσουν σημαντικά την ένταση της εργασίας τους. Τέτοιες συνθήκες συμβάλλουν στην αποξένωσή τους και στην εμφάνιση κοινωνικο-ψυχολογικής έντασης στην ομάδα, η οποία αναγκάζει τους ανθρώπους να αναζητήσουν άλλο χώρο εργασίας.

Οι εκπρόσωποι διαφορετικών ηλικιακών ομάδων έχουν συγκεκριμένες αιτίες σύγκρουσης.

Στην ενήλικη ζωή, ένας εργαζόμενος ανησυχεί ήδη για άλλα προβλήματα: προχωρημένη εκπαίδευση, προοπτικές ανάπτυξης κ.λπ. Αποτυχία επίλυσης αυτών των προβλημάτων, δηλ. η ασυμφωνία μεταξύ των αξιώσεων και της ικανότητας πραγματοποίησής τους συμβάλλει στο να μπει ένα ώριμο άτομο σε σύγκρουση.

Οι διαομαδικές συγκρούσεις βασίζονται σε διάφορους λόγους. Αυτό μπορεί να είναι ένας αγώνας μεταξύ ομάδων για τη διανομή και την αναδιανομή διαφόρων τύπων πόρων, για συγκεκριμένα ενδιαφέροντα και στόχους, για ηγεσία κ.λπ.

Οι διαομαδικές συγκρούσεις (και αυτή είναι η ιδιαιτερότητά τους) συμβάλλουν στην ενίσχυση των ενδοομαδικών δεσμών και σχέσεων και στην ενότητα όλων των μελών της ομάδας. Αυτό χρησιμοποιείται συχνά από τους διευθυντές (ηγέτες) για να διατηρήσουν την ενότητα της ομάδας και να ενισχύσουν την προσωπική τους δύναμη. Ανάλογα με τα κίνητρα για την εμφάνισή τους και τις μεθόδους επίλυσής τους, οι διαομαδικές συγκρούσεις μπορεί να έχουν θετικές και αρνητικές συνέπειες. Οι θετικές συγκρούσεις περιλαμβάνουν αυτές που συμβάλλουν στην ανάπτυξη και βελτίωση της ομαδικής αλληλεπίδρασης, μπορούν να βοηθήσουν στην ανακούφιση της έντασης, στην ενίσχυση της ενότητας εντός της ομάδας, στη δημιουργία μιας νέας ισορροπίας δυνάμεων και στην επίλυση πιεστικών προβλημάτων της ομάδας.

III. Εργατική σύγκρουση είναι μια σύγκρουση συμφερόντων και απόψεων, εκτιμήσεων μεταξύ εκπροσώπων διαφορετικών ομάδων σχετικά με τις εργασιακές σχέσεις (συνθήκες, περιεχόμενο, οργάνωση της εργασίας και αμοιβή της).

Εργατική σύγκρουση σε έναν οργανισμό θεωρείται ως: Ripoll-Zaragosi F.B. Συγκρούσεις: ψυχολογικές και κοινωνικές - M.: Prior Publishing House, 2012.

- μια άμεση πρόκληση στην εσωτερική τάξη και σταθερότητα του εργατικού δυναμικού, που μας επιτρέπει να εντοπίζουμε συμφέροντα, διαφωνίες, αμοιβαίες διεκδικήσεις και προβλήματα.

ένας τρόπος για τη ρύθμιση των σχέσεων, τη δημιουργία βέλτιστης τάξης στην οργάνωση της παραγωγής και των εργασιακών σχέσεων.

* απαραίτητο στάδιο στην ανάπτυξη του εργατικού δυναμικού.

Μια ατομική εργασιακή σύγκρουση περιλαμβάνει αφενός έναν συγκεκριμένο εργαζόμενο και αφετέρου τον εργοδότη. Σε μια συλλογική εργασιακή σύγκρουση, οι συμμετέχοντες είναι μια συλλογικότητα μισθωτών (ως ενιαία οργανωτική δομή) και ένας αντίπαλος εργοδότης (που εκπροσωπείται από τα αντιπροσωπευτικά όργανα αυτής της δομής).

Η καινοτόμος δραστηριότητα, κατά κανόνα, είναι συλλογική· απαιτεί τη συμμετοχή πολλών ατόμων που ανήκουν σε διάφορες επαγγελματικές και επαγγελματικές ομάδες. Και όσο περισσότεροι άνθρωποι εμπλέκονται στη διαδικασία της καινοτομίας, όσο πιο εντατικά προχωρά, τόσο περισσότερες ευκαιρίες δημιουργούνται για την εμφάνιση καταστάσεων σύγκρουσης που δημιουργούνται από τις δυσκολίες που συνοδεύουν τις περισσότερες καινοτομίες.

Οι κύριοι λόγοι που προκαλούν σύγκρουση καινοτομίας περιλαμβάνουν: Βασικές αρχές διαχείρισης προσωπικού / Υπό. εκδ. B. Genkina. - Μ.: Formica, 2013.

1. Παθητικότητα εργαζομένων που ενδιαφέρονται για την καινοτομία προσωπικού. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι πολλοί εργαζόμενοι φοβούνται τις περικοπές μισθών, την αύξηση της εργασίας κατά την υλοποίηση, φοβούνται ότι δεν μπορούν να ανταπεξέλθουν σε νέες ευθύνες και δεν έχουν υλικά και ηθικά κίνητρα κατά την υλοποίηση. Με άλλα λόγια, οι εργαζόμενοι φοβούνται μια επιδείνωση (ως αποτέλεσμα καινοτομιών) της κοινωνικοοικονομικής τους κατάστασης.

2. Υπάρχει έλλειψη υλικών και τεχνικών πόρων, αλλά μερικές φορές οι οργανισμοί διαθέτουν πόρους χαμηλότερης ποιότητας από την απαιτούμενη. Μερικές φορές πρέπει να ληφθούν εξωτερικά, μερικές φορές ο απαιτούμενος εξοπλισμός και εργαλεία δεν παράγονται από την εγχώρια βιομηχανία.

3. Επιδείνωση των σχέσεων μεταξύ των διευθυντών και των επικεφαλής ειδικών του οργανισμού με τους διευθυντές και τους ειδικούς των τμημάτων.

4. Η ανάγκη των διευθυντών και των επικεφαλής ειδικών να αναδιαρθρώσουν το έργο τους. Σήμερα, το πρόβλημα της απασχόλησης και της επανεκπαίδευσης γίνεται όλο και πιο επίκαιρο όχι μόνο για τους διευθυντές, αλλά και για τα απλά μέλη του εργατικού δυναμικού.

Η υπέρβαση αυτών και άλλων δυσκολιών και μια πιο ορθολογική προσέγγιση στη διαδικασία καινοτομίας θα μειώσει τις συγκρούσεις στους οργανισμούς.

Οι συγκρούσεις καινοτομίας σε οργανισμούς μπορεί να είναι επαγγελματικές και προσωπικές.

Οι συγκρούσεις επιχειρηματικής καινοτομίας προκύπτουν μεταξύ ανθρώπων που συνδέονται με τον ένα ή τον άλλο τρόπο από την παραγωγή και τις οικονομικές σχέσεις.

Το εσωτερικό κίνητρο για καινοτομία είναι η ανάγκη των ανθρώπων για δημιουργικότητα, εγγενής στον ίδιο τον χαρακτήρα ενός ατόμου, που εκδηλώνεται με τη συνεχή επιθυμία για ενημέρωση και βελτίωση του περιβάλλοντος παραγωγής. Η παρουσία και η υψηλή ανάπτυξη αυτών των αναγκών είναι χαρακτηριστικό των καινοτόμων που είναι ευαίσθητοι σε νέα προβλήματα και για τους οποίους η διαδικασία εισαγωγής της καινοτομίας είναι ενδιαφέρουσα. Μπορούν να λάβουν μέρος σε αυτό χωρίς καν να λάβουν καμία ανταμοιβή για αυτό. Αλλά ως δημιουργικοί άνθρωποι, ενδιαφέρονται για την αναγνώριση της συνεισφοράς και των επιτευγμάτων τους, για τα οποία είναι συχνά ικανοί να συγκρούονται.

Η σύγκρουση αντίθετα κατευθυνόμενων, ασυμβίβαστων αναγκών, κινήτρων, ενδιαφερόντων, σκέψεων, συναισθημάτων προκαλεί διαπροσωπικές καινοτόμες συγκρούσεις.

Μπορούν να προκύψουν τόσο στη σφαίρα των επίσημων όσο και των μη επίσημων σχέσεων μεταξύ υποστηρικτών και αντιπάλων των καινοτομιών. Τέτοιες συγκρούσεις μπορεί να έχουν περιστασιακή και χαρακτηρολογική βάση.

Οι προϋποθέσεις της κατάστασης για τη σύγκρουση περιλαμβάνουν:

* αίσθημα αβεβαιότητας και ανασφάλειας.

* ανεπαρκείς ή παραμορφωμένες πληροφορίες.

* μη αναγνώριση του υπαλλήλου από την ομάδα.

* αδικία.

Οι χαρακτηρολογικές προϋποθέσεις περιλαμβάνουν:

* γνωρίσματα του χαρακτήρα;

* τάση για επιθετική διοίκηση.

* μειωμένη αυτοκριτική.

* μισαλλοδοξία για τις ελλείψεις των άλλων.

* κακοί τρόποι.

Ένας υπάλληλος γίνεται πηγή σύγκρουσης όταν ο προσανατολισμός και οι αξίες γίνονται ασύμβατες με τα συμφέροντα και τις αξίες της ομάδας, δηλ. όταν η στιγμή της «ανεπάρκειας» του έρχεται στους στόχους και τους στόχους της ομάδας. Για παράδειγμα, ένας ενεργός καινοτόμος εργάζεται σε μια ομάδα όπου «δεν συνηθίζεται» να ασχολείται με την καινοτομία ή, αντίθετα, ένας παθητικός εργαζόμενος καταλήγει σε μια ομάδα που ενημερώνει εντατικά την παραγωγή.

Ένα άτομο που έχει εμμονή με μια ιδέα, έτοιμο να πετύχει τον στόχο του με κάθε τρόπο, γίνεται επίσης επιρρεπές σε συγκρούσεις. Είναι δύσκολο να βρεις ανθρώπους με τέτοιες προσωπικές ιδιότητες που θα εγγυώνται συμπεριφορά χωρίς συγκρούσεις. Σχεδόν ο καθένας μπορεί να συνάψει αντικρουόμενες σχέσεις.

1. 2 Διαχείριση της συμπεριφοράς σύγκρουσης σε έναν οργανισμό

Για να αποτρέψετε τις συγκρούσεις και το άγχος ή για να τα κατευθύνετε σε δημιουργική κατεύθυνση, πρέπει να τα διαχειριστείτε.

Η διαχείριση της σύγκρουσης και του άγχους είναι η ικανότητα ενός ηγέτη να δει μια σύγκρουση και μια αγχωτική κατάσταση, να την κατανοήσει και να λάβει κατευθυντήριες ενέργειες για την επίλυσή της.

Η διαχείριση των συγκρούσεων και του άγχους ως σφαίρα δραστηριότητας διαχείρισης έχει τα ακόλουθα διαφορετικά στάδια: Zhurlov A.N., Kovbasyuk M.R. Ανάλυση της αποτελεσματικότητας χρήσης των εργατικών πόρων της επιχείρησης. - Κίεβο, 2012.

* αντίληψη της σύγκρουσης και του άγχους και αρχική αξιολόγηση της κατάστασης.

* μελέτη της σύγκρουσης και αναζήτηση των αιτιών της.

* αναζήτηση τρόπων επίλυσης συγκρούσεων και άγχους.

* εφαρμογή οργανωτικών μέτρων.

Η σύγκρουση σε έναν οργανισμό είναι σχεδόν πάντα ορατή, καθώς έχει ορισμένες εξωτερικές εκδηλώσεις: υψηλό επίπεδο έντασης στην ομάδα. μειωμένη απόδοση? επιδείνωση της παραγωγής και της οικονομικής απόδοσης· αλλαγή σχέσεων με προμηθευτές και πελάτες κ.λπ.

Το πιο σημαντικό συστατικό της διαδικασίας διαχείρισης των συγκρούσεων και του άγχους σε μια επιχείρηση είναι η πρόληψή τους. Η πρόληψη της σύγκρουσης και του άγχους είναι ένας τύπος διαχειριστικής δραστηριότητας που συνίσταται στην έγκαιρη αναγνώριση, εξάλειψη ή αποδυνάμωση των παραγόντων που δημιουργούν συγκρούσεις και περιορίζοντας έτσι την πιθανότητα εμφάνισης ή καταστροφικής ανάπτυξής τους στο μέλλον.

Παρά τις υπάρχουσες δυσκολίες στην ορθολογική ρύθμιση της σύγκρουσης και του άγχους, η αποτελεσματική διαχείριση της ανάπτυξής της και ο περιορισμός της πιθανότητας καταστροφικών συνεπειών της είναι δυνατή μόνο σε ορθολογική βάση, μέσω της εφαρμογής της επιστημονικής μεθοδολογίας και της βελτίωσής της.

1. 3 Μέθοδοι άδειες εργασία συγκρούσεις

Υπάρχουν αρκετοί αποτελεσματικοί τρόποι διαχείρισης μιας κατάστασης σύγκρουσης. Μπορούν να χωριστούν σε δύο κατηγορίες: δομικές και διαπροσωπικές. Κατά την επίλυση μιας σύγκρουσης, ένας ηγέτης πρέπει να ξεκινήσει αναλύοντας τις πραγματικές αιτίες και στη συνέχεια να χρησιμοποιήσει την κατάλληλη μεθοδολογία. Μπορείτε να μειώσετε την πιθανότητα σύγκρουσης χρησιμοποιώντας τεχνικές επίλυσης συγκρούσεων.

Υπάρχουν τέσσερις μέθοδοι για την επίλυση εργασιακών συγκρούσεων.

Διευκρίνιση των απαιτήσεων εργασίας. Ενας από καλύτερες μεθόδουςδιαχείριση, πρόληψη δυσλειτουργικών συγκρούσεων - διευκρίνιση των αναμενόμενων αποτελεσμάτων από κάθε υπάλληλο και τμήμα. Εδώ πρέπει να αναφέρονται παράμετροι όπως το επίπεδο των αποτελεσμάτων που πρέπει να επιτευχθούν, ποιος παρέχει και ποιος λαμβάνει διάφορες πληροφορίες, το σύστημα εξουσίας και ευθύνης και σαφώς καθορισμένες πολιτικές, διαδικασίες και κανόνες. Επιπλέον, ο διευθυντής ξεκαθαρίζει όλα αυτά τα ζητήματα όχι για τον εαυτό του, αλλά για να καταλάβουν καλά οι υφιστάμενοι του τι αναμένεται από αυτούς και σε ποια κατάσταση.

Μηχανισμοί συντονισμού και ολοκλήρωσης. Αυτή είναι η εφαρμογή ενός συντονιστικού μηχανισμού. Ένας από τους πιο διαδεδομένους μηχανισμούς είναι η αλυσίδα εντολών. Εργαλεία ολοκλήρωσης όπως η ιεραρχία διαχείρισης, η χρήση διαλειτουργικών υπηρεσιών, οι διαλειτουργικές ομάδες, οι ομάδες εργασίας και οι διατμηματικές συναντήσεις είναι πολύ χρήσιμα στη διαχείριση καταστάσεων σύγκρουσης. Έρευνες έχουν δείξει ότι οι οργανισμοί που διατηρούν το σωστό επίπεδο ολοκλήρωσης για αυτούς είναι πιο αποτελεσματικοί από εκείνους που δεν το κάνουν.

Συνολικοί στόχοι σε επίπεδο οργανισμού. Ο καθορισμός ολοκληρωμένων στόχων σε ολόκληρο τον οργανισμό είναι μια άλλη δομική μέθοδος για τη διαχείριση μιας δομικής κατάστασης. Η αποτελεσματική εφαρμογή αυτών των στόχων απαιτεί τις συνδυασμένες προσπάθειες δύο ή περισσότερων υπαλλήλων, ομάδων ή τμημάτων. Η ιδέα που ενσωματώνεται σε αυτούς τους ανώτερους στόχους είναι να κατευθύνει τις προσπάθειες όλων των συμμετεχόντων στην επίτευξη ενός κοινού στόχου.

Δομή συστήματος ανταμοιβής. Οι ανταμοιβές μπορούν να χρησιμοποιηθούν ως μέθοδος διαχείρισης καταστάσεων σύγκρουσης, επηρεάζοντας τη συμπεριφορά των ανθρώπων για την αποφυγή δυσλειτουργικών συνεπειών. Τα άτομα που συμβάλλουν στην επίτευξη ολοκληρωμένων στόχων σε όλο τον οργανισμό, βοηθούν άλλες ομάδες στον οργανισμό και προσπαθούν να προσεγγίσουν το πρόβλημα με ολοκληρωμένο τρόπο θα πρέπει να ανταμείβονται με ευγνωμοσύνη, μπόνους, αναγνώριση ή προαγωγές. Είναι εξίσου σημαντικό το σύστημα ανταμοιβής να μην επιβραβεύει τη μη εποικοδομητική συμπεριφορά ατόμων ή ομάδων.

Η συστηματική, συντονισμένη χρήση ανταμοιβών και κινήτρων για εκείνους που συμβάλλουν στην επίτευξη στόχων σε επίπεδο οργάνωσης, βοηθώντας τους ανθρώπους να κατανοήσουν πώς πρέπει να ενεργούν σε μια κατάσταση σύγκρουσης με τρόπο συνεπή με τις επιθυμίες της διοίκησης. Van Horn J.K. Fundamentals of Management: Trans. από τα αγγλικά / Ch. εκδ. Σειρά Ya.V. Sokolov. - M.: Οικονομικά και Στατιστική, 2012.

Διαπροσωπικά στυλ επίλυσης εργασιακών συγκρούσεων.

Υπάρχουν πέντε βασικά διαπροσωπικά στυλ για την επίλυση εργασιακών συγκρούσεων:

· Υπεκφυγή.

· Εξομάλυνση.

· Καταναγκασμός.

· Συμβιβασμός.

· Λύση στο πρόβλημα.

Είναι γνωστό από έρευνες ότι οι εταιρείες με υψηλές επιδόσεις χρησιμοποιούσαν ένα στυλ επίλυσης προβλημάτων περισσότερο από τις εταιρείες με χαμηλή απόδοση σε καταστάσεις σύγκρουσης. Σε αυτούς τους οργανισμούς με υψηλές επιδόσεις, οι ηγέτες συζητούσαν ανοιχτά τις διαφορές απόψεών τους, χωρίς να τονίζουν τις διαφορές, αλλά χωρίς να προσποιούνται ότι δεν υπήρχαν.

Μερικές προτάσεις για τη χρήση αυτού του στυλ επίλυσης συγκρούσεων:

1. Καθορίστε το πρόβλημα ως προς τους στόχους και όχι τις λύσεις.

2. Μόλις εντοπιστεί το πρόβλημα, εντοπίστε λύσεις που είναι αποδεκτές και από τα δύο μέρη.

3. Εστιάστε στο θέμα, όχι στις προσωπικές ιδιότητες του άλλου μέρους.

4. Δημιουργήστε μια ατμόσφαιρα εμπιστοσύνης αυξάνοντας την αμοιβαία επιρροή και την ανταλλαγή πληροφοριών.

5. Κατά τη διάρκεια της επικοινωνίας, δημιουργήστε μια θετική στάση ο ένας απέναντι στον άλλο δείχνοντας συμπάθεια και ακούγοντας τη γνώμη του άλλου μέρους και ελαχιστοποιώντας την έκφραση θυμού και απειλών.

Ο Πίνακας 1 παρουσιάζει τις κύριες μεθόδους αποτελεσματικής παρέμβασης σε σύγκρουση σύμφωνα με τα στάδια ανάλυσής του.

Πίνακας 1. Μέθοδοι αποτελεσματικής παρέμβασης στη σύγκρουση κατά στάδια ανάλυσής της

Στον προτεινόμενο αλγόριθμο για την επίλυση εργασιακών συγκρούσεων, οι σχέσεις μεταξύ των οργανωτικών υπομονάδων χαρακτηρίζονται από την παρουσία αλληλεξάρτησης και την επιθυμία για αυτονομία.

Με άλλα λόγια, η προτεινόμενη προσέγγιση για την επίλυση εργασιακών συγκρούσεων σε έναν τρόπο ανάπτυξης κρίσης θεωρεί τις κατευθύνσεις για τη διαμόρφωση μιας τόσο σημαντικής ιδιοκτησίας ενός εμπορικού οργανισμού σε συνθήκες αγοράς ως επιβίωση.

Ταυτόχρονα, στον μάνατζερ προσφέρεται ένα διευρυμένο, διαφοροποιημένο οπλοστάσιο παρεμβάσεων στις αναπόφευκτες συγκρούσεις μεταξύ οργανικών μονάδων.

Οι μέθοδοι για την πρόληψη των συγκρούσεων σε οργανωτικό επίπεδο περιλαμβάνουν:

- την προώθηση στόχων ολοκλήρωσης μεταξύ της διοίκησης και του προσωπικού του οργανισμού.

- ισορροπία δικαιωμάτων και ευθυνών κατά την εκτέλεση επίσημων καθηκόντων·

- εφαρμογή των κανόνων για τη συγκρότηση και τη λειτουργία των προσωρινών μονάδων·

- εφαρμογή των κανόνων για την ανάθεση εξουσιών και ευθυνών μεταξύ ιεραρχικών επιπέδων διοίκησης.

- τη χρήση διαφόρων μορφών κινήτρων, που περιλαμβάνουν αμοιβαίο συνδυασμό και διαφοροποίηση νομισματικών και μη νομισματικών συστημάτων κινήτρων.

Τα ακόλουθα συστήματα κινήτρων μπορούν να ταξινομηθούν ως χρηματικά:

- οργάνωση της αμοιβής σε ποσό ανάλογο με την εισφορά του εργαζομένου στην εργασία·

- πολιτική μπόνους που βασίζεται στην απόδοση και την επαγγελματική συμπεριφορά των εργαζομένων.

- συμμετοχή των εργαζομένων στα κέρδη και το κεφάλαιο της επιχείρησης.

Σύστημα ειδικών παροχών και πληρωμών που διατίθενται από τα κέρδη του οργανισμού και όχι υποχρεωτικού χαρακτήρα όπως ορίζει ο νόμος (προνομιακά ή άτοκα δάνεια για τις στοχευμένες ανάγκες του προσωπικού, πληρωμή για διάφορες ασφάλειες, - κράτηση μισθού, δηλαδή διανομή μέρους το κέρδος μεταξύ των μελών της ομάδας με βάση την εργασία οδηγεί τον οργανισμό στο σύνολό του.

Τα μη νομισματικά συστήματα κινήτρων περιλαμβάνουν:

- άνοιγμα του πληροφοριακού συστήματος της εταιρείας, το οποίο προϋποθέτει τη συμμετοχή των εργαζομένων στις υποθέσεις του οργανισμού, ευαισθητοποίηση του προσωπικού για όλες τις σημαντικές αποφάσεις σχετικά με αλλαγές προσωπικού, αναδιοργάνωση της δομής διαχείρισης, τεχνικές καινοτομίες κ.λπ.

- εμπλοκή του προσωπικού στην ανάπτυξη κρίσιμων αποφάσεων τόσο εντός του τμήματος όσο και στον οργανισμό ως σύνολο·

- χρήση ενός συστήματος ευέλικτης απασχόλησης των εργαζομένων, ευέλικτης εργασίας και ανάπαυσης.

- τη χρήση των λεγόμενων εικονικών δομών διαχείρισης, οι οποίες δεν συνεπάγονται αυστηρό καθεστώς για τους εργαζόμενους να βρίσκονται στο χώρο εργασίας τους.

- χρήση στυλ ηγεσίας και μεθόδων που ανταποκρίνονται στα συμφέροντα των εργαζομένων.

- ηθική ενθάρρυνση του προσωπικού.

- διεξαγωγή κοινών εκδηλώσεων (αθλητικούς αγώνες, ψυχαγωγικές βραδιές, εισαγωγή νέων εργαζομένων κ.λπ.).

Πιστεύεται ότι η εποικοδομητική επίλυση συγκρούσεων εξαρτάται από τους ακόλουθους παράγοντες:

- η επάρκεια της αντίληψης της σύγκρουσης, δηλαδή μια αρκετά ακριβής εκτίμηση των ενεργειών και των προθέσεων τόσο του εχθρού όσο και των δικών του, που δεν διαστρεβλώνονται από προσωπικές προκαταλήψεις.

- διαφάνεια και αποτελεσματικότητα της επικοινωνίας, ετοιμότητα για μια ολοκληρωμένη συζήτηση των προβλημάτων, όταν οι συμμετέχοντες εκφράζουν ειλικρινά την κατανόησή τους για το τι συμβαίνει, προσφέρουν τρόπους εξόδου από μια κατάσταση σύγκρουσης, δημιουργούν μια ατμόσφαιρα αμοιβαίας εμπιστοσύνης και συνεργασίας.

Είναι χρήσιμο για έναν διευθυντή να γνωρίζει ποια χαρακτηριστικά χαρακτήρα και χαρακτηριστικά συμπεριφοράς ενός ατόμου είναι εγγενή σε μια προσωπικότητα σύγκρουσης.

Συνοψίζοντας την έρευνα των ψυχολόγων, μπορούμε να πούμε ότι περιλαμβάνουν τα ακόλουθα:

- ανεπαρκής αυτοεκτίμηση των ικανοτήτων και ικανοτήτων κάποιου, που μπορεί να υπερεκτιμηθεί και να υποτιμηθεί. Και στις δύο περιπτώσεις, μπορεί να έρχεται σε αντίθεση με την επαρκή αξιολόγηση των άλλων - και το έδαφος είναι έτοιμο για μια σύγκρουση.

- την επιθυμία να κυριαρχήσει, με κάθε κόστος, όπου είναι δυνατό και αδύνατο.

- συντηρητισμός σκέψης, απόψεων, πεποιθήσεων, απροθυμία να ξεπεραστούν οι ξεπερασμένες παραδόσεις.

- η υπερβολική τήρηση των αρχών και η ευθύτητα σε δηλώσεις και κρίσεις, υπερβολική επιθυμία να πούμε την αλήθεια πρόσωπο με πρόσωπο.

- ένα ορισμένο σύνολο συναισθηματικών χαρακτηριστικών προσωπικότητας: άγχος, επιθετικότητα, πείσμα, ευερεθιστότητα.

Πρέπει να σημειωθεί ότι για την επιτυχή χρήση των συστημάτων παρακίνησης και τη μετατροπή τους σε αποτελεσματικό τρόπο αποτροπής των συγκρούσεων, είναι απαραίτητο, αφενός, η χρήση των αναφερόμενων μεθόδων σε ενότητα και διασύνδεση και αφετέρου η χρήση τους. δεν πρέπει να οδηγεί σε παραβίαση των απαιτήσεων της δικαιοσύνης. Για τη ρύθμιση της σύγκρουσης σε προσωπικό επίπεδο, οι ειδικοί έχουν αναπτύξει πολλές συστάσεις σχετικά με διάφορες πτυχές της συμπεριφοράς των ανθρώπων σε καταστάσεις σύγκρουσης, την επιλογή κατάλληλων στρατηγικών συμπεριφοράς και μέσων επίλυσης συγκρούσεων, καθώς και τη διαχείρισή τους.

πρόληψη του άγχους εργασιακών συγκρούσεων

Κεφάλαιο 2. Ανάλυση και αξιολόγηση εργασιακών συγκρούσεων χρησιμοποιώντας το παράδειγμα της επιχείρησης Gamma-Telecom LLC

2.1 Σύντομη οργανωτική – οικονομική χαρακτηριστικά της επιχείρησης LLC "Ga" Μ ma-Telecom"

Ο κύριος και πιο ανεπτυγμένος τομέας δραστηριότητας της Gamma-Telecom LLC είναι η παροχή υπηρεσιών επικοινωνίας, τηλεφωνικής εγκατάστασης, μελέτης και κατασκευής, εγκατάσταση μίνι αυτόματων τηλεφωνικών κέντρων, καθώς και η πώληση εισαγόμενου ηλεκτρολογικού εξοπλισμού. Η εταιρεία δημιουργήθηκε με βάση την απόφαση της ιδρυτικής συνέλευσης της 30ης Σεπτεμβρίου 1995.

Σύμφωνα με το καταστατικό της Gamma-Telecom LLC, οι κύριες δραστηριότητες είναι η παροχή υπηρεσιών επικοινωνίας, καθώς και οι εργασίες σχεδιασμού και κατασκευής.

Γεωγραφία των δραστηριοτήτων της εταιρείας: Αστραχάν και περιοχή Αστραχάν.

Νομική διεύθυνση: Ρωσία, περιοχή Astrakhan, Astrakhan, Volodarskogo, 14a

Βασικοί στόχοι της εταιρείας:

* Δημιουργία μιας σοβαρής και ισχυρής επιχείρησης επικοινωνιών, οι υπηρεσίες και τα αγαθά της οποίας θα έχουν μεγάλη ζήτηση λόγω της υψηλής ποιότητας και του χαμηλού κόστους τους.

* Δημιουργία αντικειμενικών προϋποθέσεων για την περαιτέρω ανάπτυξη της εταιρείας.

* Διεύρυνση της γεωγραφίας της παροχής υπηρεσιών.

* Ανάπτυξη πιο βολικών τρόπων πληρωμής για αγαθά και υπηρεσίες που παρέχονται (πληρωμές με χρήση τραπεζικών καρτών).

* Απόκτηση εξουσίας και αναγνώρισης μεταξύ των πελατών, π.χ. εξασφάλιση σταθερής θέσης της εταιρείας στο χρηματιστήριο.

Όλα τα είδη εργασιών εκτελούνται από υψηλά καταρτισμένους τεχνικούς ειδικούς που έχουν εκπαιδευτεί στο εξωτερικό και σε ρωσικά εκπαιδευτικά κέντρα. Η προχωρημένη εκπαίδευση των εργαζομένων πραγματοποιείται τουλάχιστον μία φορά το χρόνο.

Σήμερα, η Gamma-Telecom LLC απασχολεί 116 άτομα.

Η οργανωτική δομή της επιχείρησης φαίνεται στο Σχ. 1.

Έτσι, από το Σχ. 1 προκύπτει ότι η οργανωτική δομή της Gamma-Telecom LLC ανήκει στη γραμμική-λειτουργική κατηγορία.

Εικ. 1. Οργανωτική δομή της Gamma-Telecom LLC

Όλες οι συνδέσεις συνδέονται με τον διευθυντή της επιχείρησης, ο οποίος παρέχει τη λειτουργική διαχείριση της εταιρείας. Η ανώτατη διοίκηση ασκείται από τον γενικό διευθυντή, ο οποίος αποφασίζει μόνος του τα στρατηγικά ζητήματα των δραστηριοτήτων της εταιρείας. Το τμήμα HR της Gamma-Telecom LLC είναι μια ανεξάρτητη δομική μονάδα που αναφέρεται στον διευθυντή.

Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού της Gamma-Telecom LLC:

- εκτελεί εργασίες για την επιλογή, τοποθέτηση και χρήση εργαζομένων και ειδικών,

- σχηματίζει ομάδα,

- σχηματίζει εφεδρεία προσωπικού,

- τηρεί αρχεία προσωπικού.

Γενικά, αυτή η δομή δικαιολογείται για μια μεσαία επιχείρηση, η οποία περιλαμβάνει την Gamma-Telecom LLC.

Πρώτον, είναι οικονομικά δικαιολογημένη η κατανομή λειτουργικών διευθυντών.

Δεύτερον, σε μια επιχείρηση υπάρχει συχνά ανάγκη παρακολούθησης της πειθαρχίας και της εκτέλεσης των καθηκόντων και των οδηγιών από τη διοίκηση.

Ένα διάγραμμα κατανομής των εργαζομένων κατά κατηγορίες (ανώτατη διοίκηση, μεσαία διοίκηση, εργαζόμενοι, εργαζόμενοι) παρουσιάζεται στο Σχ. 3.

Ρύζι. 3. Διάγραμμα κατανομής εργαζομένων ανά κατηγορίες θέσεων εργασίας

Έτσι, το κύριο τμήμα του προσωπικού αποτελείται από εργάτες, κάτι που είναι χαρακτηριστικό για τον κλάδο των επικοινωνιών. Ακολουθούν οι εργαζόμενοι - 16%. Η διοίκηση αποτελεί το μικρότερο μερίδιο των εργαζομένων.

Οι κύριοι τεχνικοί και οικονομικοί δείκτες της επιχείρησης παρουσιάζονται στον Πίνακα 2.

Πίνακας 2. Τεχνικοί και οικονομικοί δείκτες των οικονομικών δραστηριοτήτων της Gamma-Telecom LLC

Αναλύοντας τους τεχνικούς και οικονομικούς δείκτες των οικονομικών δραστηριοτήτων της Gamma-Telecom LLC τα τελευταία 3 χρόνια, μπορούν να σημειωθούν τα ακόλουθα.

Το 2012, η ​​εταιρεία αναπτύχθηκε με ταχύτερους ρυθμούς σε σχέση με το 2013, καθώς ο ρυθμός ανάπτυξης των περισσότερων δεικτών ήταν μεγαλύτερος το 2012 σε σύγκριση με το 2011 από το 2013 σε σύγκριση με το 2012. Η διαθεσιμότητα των παγίων στοιχείων ενεργητικού έχει βελτιωθεί (5 φορές), ωστόσο, η παραγωγικότητα του κεφαλαίου μειώθηκε κατά 80%, γεγονός που οφείλεται στο γεγονός ότι τα έσοδα από τις πωλήσεις αυξάνονται με λιγότερο γρήγορο ρυθμό. Ο λόγος κεφαλαίου-εργασίας αυξήθηκε περισσότερο από 300%.

Τα έσοδα από τις πωλήσεις αυξήθηκαν κατά 23%. Η αύξηση των εσόδων επηρεάστηκε κυρίως από την αύξηση του εξοπλισμού με πάγια στοιχεία, καθώς με τη συνεχή αύξηση της ζήτησης για τις παρεχόμενες υπηρεσίες, η εταιρεία δεν μπορούσε να αντέξει αύξηση του όγκου πωλήσεων διατηρώντας το ίδιο μέγεθος χώρων και ποσότητα εξοπλισμού.

Ως εκ τούτου, μόλις κατασκευάστηκαν πρόσθετες εγκαταστάσεις, κατέστη δυνατή η επέκταση του προσωπικού από 111 σε 114 άτομα το 2012 και σε 116 άτομα το 2013, και, κατά συνέπεια, ο όγκος της εργασίας αυξήθηκε, γεγονός που οδήγησε τελικά σε αύξηση των εσόδων κατά 30% και κέρδος από τις πωλήσεις κατά 94% το 2012 και κατά 30% το 2013.

Η παραγωγικότητα της εργασίας, ωστόσο, μειώθηκε το 2012 κατά 3%, γεγονός που εξηγείται από το γεγονός ότι ο ρυθμός αύξησης της παραγωγής εκείνη την εποχή ήταν χαμηλότερος από την αύξηση του αριθμού των εργαζομένων της επιχείρησης. Αυτό αντισταθμίστηκε από την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας (παραγωγή) το 2013 κατά 15%. Αυτό οφείλεται κυρίως στην αύξηση του όγκου των εργασιών μετά την επέκταση της εταιρείας.

Έτσι, συνολικά η επιχείρηση λειτουργεί αποτελεσματικά. Το 2012, η ​​συνολική κερδοφορία ήταν 26%, σε σύγκριση με το 2011, το ποσοστό αυτό αυξήθηκε κατά 30%.

Αυτό προκαλείται κυρίως από τον δείκτη που καθορίζει την κερδοφορία - κέρδος, ο ρυθμός ανάπτυξης του οποίου το 2012 σε σχέση με το 2011 ήταν 94%. Το 2013 η συνολική κερδοφορία ήταν 28% με ρυθμό ανάπτυξης 6%.

2. 2 . Ανάλυση διαχείριση σύγκρουση φίλε στην επιχείρηση "Ga" LLC Μ ma-Telecom"

Η διαχείριση συγκρούσεων στην Gamma-Telecom LLC πραγματοποιείται από τα ακόλουθα διαρθρωτικά τμήματα:

διοίκηση της εταιρείας (γενικός διευθυντής, διευθυντής, επικεφαλής λογιστής)

Λόγω του γεγονότος ότι ασκούν έλεγχο στο προσωπικό, αποτελούν αντικείμενο διαχείρισης συγκρούσεων.

Η επιρροή ελέγχου τους στοχεύει σε εργαζόμενους που ανήκουν σε διάφορες κοινωνικές ομάδες που αποτελούν αντικείμενο διαχείρισης συγκρούσεων.

Το προσωπικό της Gamma-Telecom LLC, που διαθέτει τις απαραίτητες δεξιότητες και πραγματοποιεί την παραγωγική διαδικασία, αποτελεί απαραίτητο ανθρώπινο δυναμικό για την παραγωγή και τη διαχείριση, συμπεριλαμβανομένης της διαχείρισης συγκρούσεων.

Οι φυσικοί πόροι που χρειάζεται ένα άτομο για να εργαστεί περιλαμβάνουν πόρους πληροφοριών.

Οι πόροι πληροφοριών παρουσιάζονται σε μεθοδολογικό και κανονιστικό υλικό σχετικά με την οργάνωση της εργασίας όλων των κατηγοριών εργαζομένων της Gamma-Telecom LLC. Αντικατοπτρίζουν τα χαρακτηριστικά της οργάνωσης της εργασίας των εργαζομένων, λαμβάνοντας υπόψη τις απαιτήσεις της επιστημονικής οργάνωσης της συλλογικής εργασίας, τους ψυχοφυσιολογικούς παράγοντες και τις συνθήκες εργασίας, καθώς και την προηγμένη εγχώρια και ξένη εμπειρία στην οργάνωση εργασίας.

Ο προσδιορισμός και η παροχή πόρων είναι ένα διαρκές καθήκον για τη διοίκηση ενός οργανισμού, το οποίο λύνεται με τον σχεδιασμό πόρων, την κατανομή τους, την ανάλυση της επάρκειάς τους και την εισαγωγή τους στην καθημερινή πρακτική. Αναλύοντας τις μεθόδους διοικητικής επιρροής που χρησιμοποιούνται στην Gamma-Telecom LLC από την άποψη της επιρροής τους στη στρατηγική και τις τακτικές ανάπτυξης του συστήματος κινήτρων εργασίας, κατέληξα στα ακόλουθα συμπεράσματα:

Ο οργανωτικός αντίκτυπος που ασκείται στο προσωπικό συμβάλλει σε υψηλό επίπεδο ρύθμισης στη διαχείριση συγκρούσεων.

Η Gamma-Telecom LLC διαθέτει:

· εσωτερικά κανονιστικά έγγραφα που ρυθμίζουν τις δραστηριότητες του προσωπικού.

· καλά ανεπτυγμένο καταστατικό της εταιρείας Gamma-Telecom LLC, που εγκρίθηκε με την ετήσια απόφαση της γενικής συνέλευσης των μετόχων.

· τη συλλογική σύμβαση της Gamma-Telecom LLC, που υπογράφηκε από τον γενικό διευθυντή της Gamma-Telecom LLC και την ομάδα εργαζομένων της Gamma-Telecom LLC, η οποία προωθεί την ανάπτυξη συνεργασιών μεταξύ της διοίκησης και του προσωπικού της επιχείρησης.

· η παρουσία σαφούς οργανωτικής δομής διαχείρισης και δομών στελέχωσης της επιχείρησης και η ετήσια προσαρμογή τους.

· η παρουσία σαφών περιγραφών θέσεων εργασίας για τους υπαλλήλους που καθορίζουν τις λειτουργικές ευθύνες και τα εργασιακά πρότυπα του εργαζομένου.

· Χρησιμοποιούνται οικονομικές μέθοδοι επηρεασμού του προσωπικού, όπως κίνητρα και κίνητρα για εργασία

Η Gamma-Telecom LLC χρησιμοποιεί αποτελεσματικούς τύπους διοικητικών επιρροών. Η βάση για αυτό το συμπέρασμα ήταν η παρουσία: σαφών εντολών από τον διευθυντή της Gamma-Telecom LLC, που αναφέρουν την κατάσταση του ζητήματος, τις δραστηριότητες, τους πόρους και τους υπεύθυνους.

Ωστόσο, κατά τη διαδικασία ανάλυσης του αντίκτυπου των διοικητικών μεθόδων, αποκαλύφθηκε μια αδύναμη εφαρμογή του συστήματος παρακολούθησης της εκτέλεσης εγγράφων στην επιχείρηση, η οποία οδηγεί στην αναποτελεσματικότητα ορισμένων διοικητικών επιρροών.

Η Gamma-Telecom LLC έχει μια ανεπαρκώς ανεπτυγμένη πολιτική προσωπικού.

Τα κύρια εργαλεία στην εργασία με το προσωπικό είναι οι κοινωνικο-ψυχολογικές μέθοδοι. Η Gamma-Telecom LLC δεν χρησιμοποιεί πλήρως:

· Τα δεδομένα που λαμβάνονται μέσω ερωτηματολογίων και δοκιμών χρησιμοποιούνται εν μέρει κατά την πρόσληψη προσωπικού.

· διατήρηση του ανταγωνιστικού πνεύματος των εργαζομένων (μηνιαίος, τριμηνιαίος, ετήσιος διαγωνισμός μεταξύ των στελεχών για τον τίτλο «Leader-Manager of the Month (Τρίμηνο, Έτος)».

Κοινωνικές και ψυχολογικές μέθοδοι όπως:

· οργάνωση ατομικής εργασίας με υπαλλήλους, λαμβάνοντας υπόψη τον τύπο προσωπικότητας, την ιδιοσυγκρασία (εκδηλώσεις για την πιστοποίηση ειδικών).

· Διεξαγωγή εκπαιδεύσεων και σεμιναρίων για στελέχη.

Θα πρέπει να σημειωθεί ότι προς το παρόν υπάρχει νευρικότητα και ψυχολογική δυσφορία στην ομάδα της εταιρείας, παρά το γεγονός ότι έχει συνηθίσει σε κάποιες καταστάσεις σύγκρουσης. Πρώτα απ 'όλα, αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι η επιχείρηση αποδίδει πολύ μικρή σημασία στις κοινωνικο-ψυχολογικές μεθόδους, σημαντικά μεγαλύτερη αξίαπου συνδέονται με οικονομικές μεθόδους.

Προκειμένου να διαπιστωθεί ο βαθμός σύγκρουσης μεταξύ των εργαζομένων της επιχείρησης και η στρατηγική συμπεριφοράς σε σύγκρουση, αυτή η εργασία χρησιμοποιεί μια ερευνητική μέθοδο όπως η δοκιμή (βλ. Παράρτημα 1). Μια ομάδα εργαζομένων της Gamma-Telecom LLC ελήφθη από διαφορετικά τμήματα, αλλά με μόνιμες εργασιακές σχέσεις.

Πίνακας 3. Ομάδα εργαζομένων Gamma-Telecom LLC με μόνιμες εργασιακές σχέσεις

Τα αποτελέσματα των δοκιμών έδειξαν ότι, κατά μέσο όρο, η ομάδα δεν έχει σύγκρουση και το προτιμώμενο στυλ συμπεριφοράς σε καταστάσεις σύγκρουσης είναι η συνεργασία.

Ολόκληρη η ομάδα της Gamma-Telecom LLC συμπλήρωσε τα ερωτηματολόγια.

Ένα διάγραμμα της κατανομής των εργαζομένων σύμφωνα με το βαθμό ικανοποίησης και δυσαρέσκειας με την εργασία παρουσιάζεται στο Σχ. 4.

Ρύζι. 4. Διάγραμμα κατανομής των εργαζομένων ανάλογα με το βαθμό ικανοποίησης και δυσαρέσκειας από την εργασία

Έτσι, η πλειοψηφία των εργαζομένων είναι ικανοποιημένη με την εργασία τους - αυτό μπορεί να αξιολογηθεί θετικά. Και αν ένα άτομο είναι ικανοποιημένο με τη δουλειά του, αυτό μπορεί να σημαίνει ότι δεν σκοπεύει να βελτιώσει τον εαυτό του.

Ένα διάγραμμα της κατανομής των εργαζομένων σύμφωνα με το βαθμό σύγκρουσης και έκθεσης στο άγχος παρουσιάζεται στο Σχ. 5.

Ρύζι. 5. Διάγραμμα κατανομής εργαζομένων κατά βαθμό σύγκρουσης

Έτσι, το 80% των εργαζομένων δεν θεωρούν τους εαυτούς τους άτομα με σύγκρουση. Ίσως αυτή η αξιολόγηση να μην ήταν αντικειμενική, αφού δόθηκε απευθείας από ερωτηθέντες εργαζόμενους.

Ένα διάγραμμα της κατανομής των εργαζομένων με την εύρεση μιας κοινής γλώσσας με τους συναδέλφους παρουσιάζεται στο Σχ. 6.

Ρύζι. 6. Διάγραμμα κατανομής εργαζομένων με εύρεση κοινής γλώσσας με συναδέλφους

Αυτό που είναι αξιοσημείωτο είναι ότι οι εργαζόμενοι που αυτοκατατάσσονται ως ανώτατα στελέχη, όπως και η πλειοψηφία των εργαζομένων, απάντησαν «Πάντα». Τα μεσαία στελέχη, καθώς και ορισμένοι υπάλληλοι, αντιμετωπίζουν δυσκολίες στην αμοιβαία κατανόηση.

Ένα διάγραμμα που δείχνει τον βαθμό συμμετοχής των εργαζομένων στη σύγκρουση παρουσιάζεται στο Σχ. 7.

Ρύζι. 7. Διάγραμμα που δείχνει το βαθμό συμμετοχής των εργαζομένων στη σύγκρουση

Έτσι, οι συγκρούσεις στην ομάδα σπάνια φτάνουν στην ανώτατη διοίκηση. Τις περισσότερες φορές εμπλέκονται μεσαία στελέχη (τμημάτων) και κυρίως είτε με εργαζόμενους είτε μεταξύ τους. Οι εργαζόμενοι προτιμούν να παραμένουν ουδέτεροι, κάτι που είναι κατανοητό - είναι το νεότερο σώμα στην εταιρεία.

Ένα διάγραμμα που δείχνει τη συχνότητα των εργασιακών συγκρούσεων παρουσιάζεται στο Σχ. 8.

Ρύζι. 8. Συχνότητα εργασιακών συγκρούσεων στην Gamma-Telecom LLC

Έτσι, στις περισσότερες περιπτώσεις, οι συγκρούσεις συμβαίνουν μία ή δύο φορές την εβδομάδα.

Ένα διάγραμμα που αποκαλύπτει τις αιτίες των εργασιακών συγκρούσεων στην επιχείρηση παρουσιάζεται στο Σχ. 9.

Ρύζι. 9. Διάγραμμα που αποκαλύπτει τις αιτίες των εργασιακών συγκρούσεων στην επιχείρηση

Έτσι, σχεδόν το 90% των εργαζομένων είναι σίγουροι ότι κάποιος είτε δεν εκπληρώνει τα καθήκοντά του είτε εκπληρώνει τα καθήκοντά κάποιου άλλου. Αυτή η κατάσταση μπορεί να συμβεί όταν οι εργαζόμενοι αγνοούν εντελώς τις εργασιακές τους ευθύνες. Ωστόσο, το 70% των εργαζομένων δήλωσαν ότι είναι ικανοποιημένοι από την εργασία τους, επομένως γνωρίζουν τι πρέπει να κάνουν οι ίδιοι και οι συνάδελφοί τους. Κατά συνέπεια, γνωρίζουν τις ευθύνες, αλλά αυτές οι ευθύνες δεν συνάδουν μεταξύ τους.

Ένα διάγραμμα που δείχνει την κατανομή της απάντησης στην ερώτηση «Συμβάλλουν οι καταστάσεις σύγκρουσης στην επίλυση των τρεχόντων προβλημάτων της εταιρείας;» παρουσιάζεται στο Σχ. 10.

Εικ. 10. Συμβάλλουν οι καταστάσεις σύγκρουσης στην επίλυση των τρεχόντων προβλημάτων της εταιρείας;

Έτσι, οι περισσότεροι εργαζόμενοι είναι πεπεισμένοι ότι οι αναδυόμενες συγκρούσεις δεν συμβάλλουν στη βελτίωση της κατάστασης, αλλά συνοδεύονται μόνο από πρόσθετο άγχος για αυτούς. Ωστόσο, παρά το γεγονός αυτό, ο αριθμός των εργασιακών συγκρούσεων και το σχετικό άγχος μεταξύ των εργαζομένων αυξάνεται.

Μια ανάλυση της συχνότητας των εργασιακών συγκρούσεων στην Gamma-Telecom LLC αντικατοπτρίζεται στον Πίνακα 4.

Πίνακας 4. Αριθμός εργασιακών συγκρούσεων στην επιχείρηση Gamma-Telecom LLC το 2011-2013.

Έτσι, από τον Πίνακα 4 είναι σαφές ότι τα τελευταία δύο χρόνια ο αριθμός των εργασιακών συγκρούσεων στην Gamma-Telecom LLC αυξήθηκε κατά 12-13% ετησίως. Αυτό επηρεάζεται κυρίως από τις συγκρούσεις μεταξύ των προϊσταμένων των τμημάτων - αυξήθηκαν κατά 8% το 2012 και κατά 22% το 2013. Ο ρυθμός αύξησης του αριθμού των εργασιακών συγκρούσεων μεταξύ εργαζομένων και διοίκησης τείνει να μειωθεί - 14% το 2012 και 6% το 2013, αλλά ο συνολικός αριθμός αυξάνεται επίσης: 14 το 2011, 16 το 2012, 17 το 2013. Ο αριθμός των εργασιακών συγκρούσεων μεταξύ των εργαζομένων είναι ασήμαντος - περίπου 8 ετησίως και το 2013 μειώθηκε κατά 11%.

Θα πρέπει επίσης να σημειωθεί ότι οι περισσότερες εργασιακές συγκρούσεις που προκύπτουν σε μια επιχείρηση συνοδεύονται από άγχος. Για την περίοδο 2011-2012 μεταξύ των εργασιακών συγκρούσεων μεταξύ εργαζομένων και διοίκησης, ο αριθμός των εργασιακών συγκρούσεων που συνοδεύονται από άγχος αυξήθηκε κατά 1,8 ποσοστιαίες μονάδες και το 2013 σε σύγκριση με το 2012 - κατά 6,6 ποσοστιαίες μονάδες.

Παρόμοια δυναμική παρατηρείται στην αναλογία των εργασιακών συγκρούσεων τόσο μεταξύ των διευθυντών όσο και μεταξύ των εργαζομένων και μεταξύ των τελευταίων - σε όλες τις περιόδους, οι συγκρούσεις συνοδεύονταν από άγχος.

Αυτή είναι μια αρνητική τάση, καθώς δείχνει ότι οι συγκρούσεις στην επιχείρηση συμβαίνουν σε μια μάλλον συναισθηματική μορφή και είναι βαθιάς φύσης.

Με βάση τα αποτελέσματα της έρευνας, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι οι αιτίες των εργασιακών συγκρούσεων και του σχετικού άγχους είναι οι εξής:

* δεν υπάρχει σαφής οριοθέτηση των εξουσιών.

* δεν τηρείται η αρχή της ενότητας της διοίκησης.

* παρουσία διπλών λειτουργιών εργασίας.

Έτσι, για να αλλάξει η τρέχουσα κατάσταση, είναι απαραίτητο να ληφθούν μια σειρά από οργανωτικά μέτρα για τη διαχείριση των εργασιακών συγκρούσεων.

2.3 . Μέθοδοι επίλυσης και πρόληψης εργασιακές συγκρούσεις στην Gamma-Telecom LLC

Για την επίλυση των συγκρούσεων και του άγχους που προκύπτει από αυτές, είναι πρώτα απαραίτητο να αναπτυχθούν σαφείς περιγραφές θέσεων εργασίας για τους επικεφαλής όλων των τμημάτων που ρυθμίζουν τις εξουσίες και τις ευθύνες κάθε ατόμου. Διασφαλίστε την αρχή της ενότητας διοίκησης, ώστε, για παράδειγμα, ο διευθυντής πωλήσεων να μην διαχειρίζεται υπαλλήλους του τμήματος προμήθειας και ο επικεφαλής του τμήματος συνεργασίας με νομικά πρόσωπα να μην διαχειρίζεται υπαλλήλους για εργασία με ιδιώτες.

Θα πρέπει να διατεθούν ξεχωριστοί χώροι για το τμήμα συνεργασίας με νομικά πρόσωπα και το τμήμα εξυπηρέτησης ιδιωτών. Είναι απαραίτητο να συστηματοποιηθούν έγγραφα που σχετίζονται με τους πελάτες της εταιρείας, να αποκατασταθούν εκείνα που λείπουν και να οργανωθούν βάσεις δεδομένων. Είναι απαραίτητο να διατεθούν ξεχωριστές τηλεφωνικές γραμμές για τα δύο αυτά τμήματα.

Αυτό θα μειώσει σταδιακά τον αριθμό των συγκρούσεων και του σχετικού άγχους, που καθορίζουν τη μείωση της ωριαίας και ημερήσιας παραγωγής.

Το επόμενο στάδιο θα πρέπει να είναι μέτρα για την πρόληψη νέων συγκρούσεων και αγχωτικών καταστάσεων.

Η διαχείριση των συγκρούσεων περιλαμβάνει όχι μόνο τη ρύθμιση της αντιπαράθεσης που έχει ήδη προκύψει, αλλά και τη δημιουργία συνθηκών για την πρόληψή της. Επιπλέον, η πρόληψη έχει τη μεγαλύτερη σημασία από τα δύο αναφερόμενα καθήκοντα διαχείρισης. Είναι ακριβώς η καλά οργανωμένη εργασία για την πρόληψη των συγκρούσεων και του άγχους που μειώνει τον αριθμό τους και εξαλείφει την πιθανότητα εμφάνισης καταστροφικών καταστάσεων σύγκρουσης.

Όλες οι δραστηριότητες πρόληψης συγκρούσεων αντιπροσωπεύουν μια από τις συγκεκριμένες εκφράσεις της ανθρώπινης ικανότητας να γενικεύει υπάρχοντα θεωρητικά και εμπειρικά δεδομένα και, σε αυτή τη βάση, να προβλέπει και να προβλέπει το μέλλον, επεκτείνοντας έτσι τη σφαίρα του γνωστού στο ακόμη άγνωστο. Αυτή η ανθρώπινη ικανότητα έχει ιδιαίτερη σημασία στις δραστηριότητες διαχείρισης. Σωστά λέγεται ότι το να οδηγείς σημαίνει να προβλέπεις.

Ως εκ τούτου, η πρόληψη των συγκρούσεων και του σχετικού άγχους είναι ένα πολύ δύσκολο έργο. Επομένως, οι δυνατότητες προληπτικών δραστηριοτήτων δεν πρέπει να υπερεκτιμώνται, αν και δεν πρέπει να παραμελούνται. Για να διασφαλίσουμε την αποτελεσματικότητά του, πρέπει να δούμε ξεκάθαρα τις δυσκολίες που μας περιμένουν σε αυτό το μονοπάτι. Έτσι, υπάρχει μια σειρά από εμπόδια που μειώνουν την πιθανότητα αποτροπής συγκρούσεων και άγχους και κατεύθυνσης της ανάπτυξής τους σε μια εποικοδομητική κατεύθυνση.

1. Η ακαταμάχητη επιθυμία ενός ατόμου για ελευθερία και ανεξαρτησία. Από αυτή την άποψη, οι άνθρωποι τείνουν να αντιλαμβάνονται αρνητικά κάθε προσπάθεια παρέμβασης στις σχέσεις τους, αξιολογώντας τέτοιες ενέργειες ως έκφραση της επιθυμίας να περιορίσουν την ανεξαρτησία και την ελευθερία τους.

2. Η ύπαρξη κάποιων γενικά αποδεκτών ηθικών κανόνων που διέπουν τις ανθρώπινες σχέσεις. Βάσει αυτών, οι άνθρωποι θεωρούν τη συμπεριφορά τους καθαρά προσωπική υπόθεση και η παρέμβαση τρίτου θεωρείται παραβίαση γενικά αποδεκτών ηθικών κανόνων, ένα από τα οποία είναι η ιδιωτικότητα.

3. Αυτό το εμπόδιο είναι νομικής φύσης και οφείλεται στο γεγονός ότι σε χώρες με ανεπτυγμένες δημοκρατικές παραδόσεις, ορισμένα καθολικά ηθικά πρότυπα έχουν αποκτήσει τη μορφή νομικών κανόνων που προστατεύουν τα θεμελιώδη δικαιώματα και ελευθερίες του ατόμου. Η παραβίασή τους με τη μία ή την άλλη μορφή μπορεί να χαρακτηριστεί όχι μόνο ως όχι εντελώς ηθική, αλλά και ως παράνομη, ειδικά επειδή ορισμένες χώρες έχουν ήδη θεσπίσει ειδικούς νόμους που απαγορεύουν στις εταιρείες να παρεμβαίνουν στην προσωπική ζωή των υπαλλήλων τους.

Ως εκ τούτου, οι επιτυχημένες δραστηριότητες πρόληψης συγκρούσεων μπορούν να πραγματοποιηθούν μόνο εντός των ορίων που καθορίζονται από ψυχολογικές, ηθικές και νομικές απαιτήσεις για τη ρύθμιση των ανθρώπινων σχέσεων. Επιπλέον, μια τέτοια δραστηριότητα καθίσταται σκόπιμη μόνο εάν υπάρχει πραγματικός κίνδυνος κλιμάκωσης προσωπικών ή ομαδικών σχέσεων σε καταστροφικές, καταστροφικές μορφές, όπως, για παράδειγμα, η κατάρρευση των προσωπικών σχέσεων, η κατάρρευση μιας οικογένειας, η κατάρρευση μιας ομάδας εργασίας, διαταξικές, διαεθνοτικές ή διακρατικές συγκρούσεις.

Όταν εργάζεται κανείς για να αποτρέψει οποιουδήποτε είδους σύγκρουση, δεν μπορεί να βασιστεί στη χρήση οποιασδήποτε γρήγορης δράσης, θαυματουργών θεραπειών. Το έργο αυτό δεν είναι επεισοδιακό, όχι εφάπαξ, αλλά συστηματικό, καθημερινό, καθημερινό. Ο πιο αξιόπιστος τρόπος για την πρόληψη των συγκρούσεων και του άγχους τόσο σε ψυχολογικό όσο και σε κοινωνικό επίπεδο είναι να δημιουργηθεί σε έναν οργανισμό, σε μια ομάδα, μια ηθική και ψυχολογική ατμόσφαιρα που αποκλείει την ίδια την πιθανότητα επιθετικών φιλοδοξιών να οδηγήσουν σε σοβαρή σύγκρουση.

Η επίτευξη αυτού του υψηλού στόχου είναι δυνατή μόνο ως αποτέλεσμα της συνεπούς εφαρμογής μιας ολόκληρης σειράς καλά μελετημένων μέτρων για την ενίσχυση των σχέσεων συνεργασίας και αμοιβαίας βοήθειας μεταξύ των ανθρώπων.

Ως εκ τούτου, κάθε ηγέτης, έχοντας επίγνωση όχι μόνο των δυσκολιών, αλλά και των πραγματικών δυνατοτήτων επίλυσης αυτού του σημαντικότερου διοικητικού καθήκοντος, καλείται στο μέγιστο των δυνατοτήτων του να αντιμετωπίσει κάθε εκδήλωση αποδιοργάνωσης, ιδιαίτερα εκείνων που φέρνουν στη ζωή τον κίνδυνο μια καταστροφική σύγκρουση. Με καθολικό τρόποΗ πρόληψη τέτοιων συγκρούσεων συνίσταται στην επιδίωξη μιας γραμμής ενίσχυσης της συνεργασίας, η οποία πραγματοποιείται με συνέπεια τόσο σε κοινωνικό όσο και σε ψυχολογικό επίπεδο.

Παρόμοια έγγραφα

Έννοια και είδη συγκρούσεων. Οι κύριες αιτίες και συνέπειες των συγκρούσεων, τρόποι υπέρβασής τους. Βασικές μέθοδοι ανακούφισης από το στρες και τρόποι πρόληψης. Ανάλυση των μεθόδων επίλυσης και πρόληψης συγκρούσεων που χρησιμοποιούνται στην επιχείρηση Indesit Rus LLC.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 20/05/2015


Μέθοδοι πρόληψης και επίλυσης συγκρούσεων. Γενικά χαρακτηριστικά της εταιρείας Odyssey-ship-service LLC. Ανάλυση καταστάσεων σύγκρουσης στην εταιρεία. Μεθοδική προσέγγιση για την πρόληψη των συγκρούσεων. Οικονομική αποτελεσματικότητα των προτεινόμενων μέτρων.

διατριβή, προστέθηκε 06/01/2009


Μελέτη συγκρούσεων σε έναν οργανισμό - ουσία, κύρια στάδια, μέθοδοι πρόληψης. Τυπολογία συγκρούσεων: εσωτερικές (ενδοπροσωπικές) και εξωτερικές (διαπροσωπικές, μεταξύ του ατόμου και της ομάδας, και διαομαδικές). Ανάπτυξη στρατηγικής επίλυσης συγκρούσεων.

δοκιμή, προστέθηκε στις 22/06/2010


Η έννοια της σύγκρουσης, η δομή, οι έννοιες και τα είδη των συγκρούσεων σε μια επιχείρηση. Σύγχρονες μέθοδοιτη διαχείριση των συγκρούσεων. Μελέτη καταστάσεων σύγκρουσης και παραγόντων που επηρεάζουν την ανάπτυξη συγκρούσεων στην LLC Energia-ZS, μέθοδοι επίλυσής τους.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 09/09/2012


Είδη σύγκρουσης και αιτίες εμφάνισής της. Μοντέλο κατάστασης σύγκρουσης και μέθοδοι επίλυσής της. Εμπειρική μελέτη των αιτιών της σύγκρουσης και στρατηγικές συμπεριφοράς. Μέτρα πρόληψης συγκρούσεων με το παράδειγμα της εμπορικής οργάνωσης του καταστήματος «Εύα».

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 06/12/2012


Είδη συγκρούσεων: ενδοπροσωπικές, διαπροσωπικές, μεταξύ ατόμου και ομάδας, διαομαδικές. Αιτίες συγκρούσεων, συνέπειες και μέθοδοι επίλυσης. Κανόνες συμπεριφοράς σε δύσκολες καταστάσεις. Τύποι αντικρουόμενων προσωπικοτήτων: εκδηλωτικοί, άκαμπτοι, ανεξέλεγκτοι.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε στις 17/05/2011


Η ουσία της σύγκρουσης ως κοινωνικού φαινομένου, ταξινόμηση των τύπων και των κύριων λειτουργιών της. Τυπικές αιτίες εργασιακών συγκρούσεων, τρόποι επίλυσης και πρόληψής τους. Τύποι «επιχειρήσεων διαμαρτυρίας» στη Ρωσία, τρόποι εκδημοκρατισμού της οικονομικής εξουσίας.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 29/03/2012


Στρατηγικές, τακτικές μέθοδοι επίλυσης συγκρούσεων. Μέθοδοι διαχείρισής τους σε έναν οργανισμό. Η ουσία της αποφυγής των συγκρούσεων, η μέθοδος της αδράνειας. Επίλυση διαφωνιών με παραχωρήσεις και προσαρμογές. Μέθοδοι συνεργασίας, χρήση βίας, κρυφές ενέργειες.

παρουσίαση, προστέθηκε 19/10/2013


Έννοιες, είδη και λειτουργίες εργασιακών συγκρούσεων. μεθόδους για την επίλυσή τους σε οργανισμούς. Μελέτη του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος του Εμπορικού Οίκου Sosnevsky. Εξοικείωση με συστάσεις για την πρόληψη και την επίλυση καταστάσεων σύγκρουσης σε ομάδες εργασίας.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 12/06/2011


Τυπολογία, ουσία και αίτια των συγκρούσεων, οι συνέπειες και ο ρόλος τους στον οργανισμό. Μέθοδοι επίλυσης συγκρούσεων και αποτελεσματικότητα εξάλειψής τους. Μέθοδοι πρόληψης, πρόληψης και διαχείρισης καταστάσεων συγκρούσεων και τρόποι πρόληψής τους.

Εισαγωγή……………………………………………………………………………………………………………………………………….

Κεφάλαιο 1. Έννοια και γενικά χαρακτηριστικά των εργατικών διαφορών…………………….5

Κεφάλαιο 2. Ατομικές εργατικές διαφορές…………………………………………..7

2.1. Επίλυση ατομικών εργατικών διαφορών μέσω διαπραγματεύσεων με τον εργοδότη…………………………………………………………………………………………..8

2.2. Εξέταση ατομικών εργατικών διαφορών στην επιτροπή εργατικών διαφορών…………………………………………………………………………………………………………

2.3. Εξέταση ατομικών εργατικών διαφορών στα δικαστήρια……………….13

Κεφάλαιο 3. Έννοια, αντικείμενο, μέρη και είδη συλλογικών εργατικών διαφορών……………………………………………………………………………………………………… .16

3.1. Επίλυση συλλογικών εργατικών διαφορών στην επιτροπή συνδιαλλαγής…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

3.2. Επίλυση συλλογικών εργατικών διαφορών με τη συμμετοχή διαμεσολαβητή…..19

3.3. .Εξέταση συλλογικής εργατικής διαφοράς σε εργατική διαιτησία……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

3.4. Η απεργία ως τρόπος επίλυσης συλλογικών εργατικών διαφορών......21

Κεφάλαιο 4. Κρατική εποπτεία και έλεγχος για την τήρηση της εργατικής νομοθεσίας…………………………………………………………………………………………………………………………………………

4.1 Ομοσπονδιακή Επιθεώρηση Εργασίας…………………………………………………………….

Κεφάλαιο 5. Προβλήματα επίλυσης εργατικών διαφορών……………………………………………………………………………

Συμπέρασμα……………………………………………………………………………………………………………………….

Αναφορές……………………………………………………………46

Έχουν περάσει περισσότερα από 10 χρόνια από την έναρξη ισχύος του Συντάγματος της Ρωσικής Ομοσπονδίας. Το άρθρο 37 του Συντάγματος θεσπίζει το δικαίωμα των πολιτών στις εργατικές διαφορές ως τρόπο προστασίας των εργασιακών τους δικαιωμάτων. Αυτό είναι ένα θεμελιώδες σημείο όσον αφορά τις εργασιακές σχέσεις, διευκρινίζοντας στην πτυχή του κλάδου του εργατικού δικαίου τον συνταγματικό κανόνα για το δικαίωμα των πολιτών να προστατεύουν τα δικαιώματά τους με κάθε νόμιμο μέσο. Κατά τη διάρκεια αυτών των δέκα ετών, όλη η νομοθεσία της Ρωσικής Ομοσπονδίας εναρμονίστηκε με το νέο Σύνταγμα. Έτσι, την 1η Φεβρουαρίου 2006, τέθηκε σε ισχύ ο Κώδικας Εργασίας της Ρωσικής Ομοσπονδίας της 30ης Δεκεμβρίου 2001.

Δεν είναι μυστικό ότι η ρωσική οικονομία βρίσκεται στα σπάργανα. Πολλές επιχειρήσεις έχουν περάσει σε ιδιώτες και είναι επιχειρηματικές οντότητες. Και ο στόχος της επιχειρηματικής δραστηριότητας είναι να αποκομίσει κέρδος και το μέγεθός της πρέπει να είναι όσο το δυνατόν υψηλότερο. Ταυτόχρονα, οι εργοδότες συχνά παραβιάζουν τα δικαιώματα των εργαζομένων, ενώ δίνουν προτεραιότητα στη μείωση του υλικού κόστους για την εφαρμογή αυτών των δικαιωμάτων, προσπαθώντας έτσι να αυξήσουν το μερίδιο του καθαρού κέρδους. Κατά συνέπεια, υπάρχει μια αντικειμενική αντίφαση μεταξύ των δικαιωμάτων των εργαζομένων στον τομέα των εργασιακών σχέσεων και του κύριου στόχου της επιχειρηματικής δραστηριότητας, που είναι η εξαγωγή μέγιστου κέρδους.

Στην περίπτωση αυτή ο νομοθέτης έρχεται να προστατεύσει τα δικαιώματα των εργαζομένων. Ο νέος Κώδικας Εργασίας της Ρωσικής Ομοσπονδίας διαθέτει πολλούς μηχανισμούς για την προστασία των δικαιωμάτων των εργαζομένων, αλλά όπως έχει δείξει η διετής εμπειρία στην εφαρμογή του, δυστυχώς, δεν έχει λύσει όλα τα προβλήματα. Το όλο ερώτημα είναι ότι αυτοί οι μηχανισμοί δεν είναι αρκετά αποτελεσματικοί στην πράξη και η εφαρμογή τους είναι πολύ προβληματική.

Οι εργατικές διαμάχες - οι συγκρούσεις μεταξύ εργοδοτών και εργαζομένων στον τομέα των εργασιακών σχέσεων στα μετασοβιετικά χρόνια έχουν γίνει ένα διαδεδομένο και χρόνιο φαινόμενο. Σύμφωνα με το Ανώτατο Δικαστήριο της Ρωσικής Ομοσπονδίας, κατά την περίοδο από το 1993 έως το 2001, ο συνολικός αριθμός των περιπτώσεων παραβιάσεων των εργασιακών δικαιωμάτων των πολιτών αυξήθηκε από 94 χιλιάδες σε 1,5 εκατομμύρια, δηλ. περισσότερες από 15 φορές. Και αν πάρουμε το πιο πιεστικό πρόβλημα, όπως οι παραβάσεις στον τομέα των μισθών, τότε ο αριθμός των υποθέσεων που εξετάζονται αυξήθηκε κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου από 14 χιλιάδες σε 1,3 εκατομμύρια (70 φορές). Από τα παραπάνω στοιχεία είναι σαφές ότι το θέμα αυτής της εργασίας είναι σχετικό γιατί:

· Σήμερα οι εργασιακές σχέσεις περνούν σε νέα φάση. Για πρώτη φορά στη Ρωσία, εισήχθη ένας Κώδικας Εργασίας, ο οποίος προστατεύει εξίσου τόσο τα συμφέροντα του εργαζομένου όσο και τα συμφέροντα του εργοδότη.

· Υπό αυτές τις συνθήκες, ο νομικός θεσμός που ρυθμίζει το πεδίο επίλυσης ατομικών εργατικών διαφορών αντανακλά τις ιδιαιτερότητες της προστασίας των συμφερόντων των μερών σε μια οικονομία της αγοράς.

Όταν προκύπτει ή τερματίζεται μια εργασιακή σχέση, καθώς και κατά τη λειτουργία της, συχνά προκύπτουν διαφωνίες μεταξύ εργαζομένων και εργοδοτών. Ο λόγος της εμφάνισής τους είναι, κατά κανόνα, παραβίαση της ισχύουσας εργατικής και άλλης κοινωνικής νομοθεσίας.

Ωστόσο, δεν εξελίσσεται κάθε διαφωνία σε δικαστική διαμάχη. Οι συμμετέχοντες σε σχέσεις που ρυθμίζονται από το εργατικό δίκαιο μπορούν να επιλύσουν τη σύγκρουσή τους ειρηνικά, μέσω διαπραγματεύσεων, και να αποτρέψουν τις διαφωνίες που προκύπτουν μεταξύ τους από το να φτάσουν στο στάδιο της εργατικής διαφοράς. Εάν όμως η σύγκρουση δεν επιλυθεί από τους συμμετέχοντες και υπάρχει ανάγκη εμπλοκής ειδικών φορέων εξουσιοδοτημένων για την επίλυσή της, τότε εξελίσσεται σε εργατική διαφορά. Με βάση τα παραπάνω, ας διατυπώσουμε έναν ορισμό των εργατικών διαφορών:

Εργατική διαφορά είναι μια διαφωνία μεταξύ εργαζομένου (εργαζομένων) και εργοδότη σχετικά με τη θέσπιση και εφαρμογή των ισχυόντων προτύπων εργασιακής και άλλης κοινωνικής νομοθεσίας, η οποία δεν επιλύθηκε κατά τη διάρκεια άμεσων διαπραγματεύσεων με τον εργοδότη και έγινε αντικείμενο διαδικασίας σε ειδικά εξουσιοδοτημένα όργανα

Προϋποθέσεις για την ανάδυση διαφορών είναι καταστάσεις που επηρεάζουν άμεσα ή έμμεσα τις εργασιακές σχέσεις, προκαλώντας ανεπίλυτες διαφωνίες μεταξύ εργαζομένων και διοίκησης. Εργατικές διαφορές προκύπτουν λόγω νομικά γεγονότα, που ευθέως προκάλεσε διαφωνίες μεταξύ του εργαζομένου (εργαζομένων) και της διοίκησης. Ακόμη και οι λόγοι που είναι κοινοί στις εργατικές διαφορές είναι ειδικής φύσης σε μια συγκεκριμένη έννομη σχέση για την επίλυση εργατικής διαφοράς. Πρόκειται για παραβιάσεις ορισμένων δικαιωμάτων ενός εργαζομένου ή αδυναμία συμμόρφωσης με τις υποχρεώσεις του προς την επιχείρηση (για παράδειγμα, όταν είναι οικονομικά υπεύθυνος για ζημίες που προκλήθηκαν).

Τα συνδικάτα έχουν σχεδιαστεί από το νόμο για να εκπροσωπούν τα συμφέροντα των εργαζομένων και να προστατεύουν τα δικαιώματά τους. Δεν συμβάλλουν πάντα ενεργά και αποτελεσματικά στην επίλυση διαφωνιών μεταξύ εργαζομένων και διοίκησης, αφού δεν χρησιμοποιούν όλα τα μέσα που έχουν στη διάθεσή τους για το σκοπό αυτό.

Για την εξάλειψη των αιτιών των εργατικών διαφορών, πρέπει να χρησιμοποιηθούν μέσα και μέθοδοι που επηρεάζουν καθεμία από αυτές συνολικά. Ωστόσο, ακόμη και αν ληφθούν όλα τα απαραίτητα μέτρα, δεν είναι ρεαλιστικό να εξαλειφθούν πλήρως τα αίτια των εργατικών διαφορών. Οι εργατικές διαφορές δεν θα φύγουν. Ο συνολικός αριθμός τους μπορεί να μειωθεί, αλλά οι εργατικές διαφορές θα συνεχίσουν να υπάρχουν στο άμεσο μέλλον.

Αποτελεσματικό εργαλείο για την προστασία των εργασιακών δικαιωμάτων των εργαζομένων είναι η διαδικασία που ορίζει ο νόμος για την επίλυση εργατικών διαφορών. Ας αναφέρουμε τους κανονισμούς που διέπουν αυτήν την παραγγελία.

Κύριος Κανονισμοίσχετικά με την εξέταση εργατικών διαφορών είναι οι νόμοι της Ρωσικής Ομοσπονδίας. Πρώτα απ 'όλα, αυτό είναι το Σύνταγμα της Ρωσικής Ομοσπονδίας, το οποίο κατοχυρώνει τα θεμελιώδη δικαιώματα στη σφαίρα της εργασίας και μεταξύ αυτών είναι το δικαίωμα προστασίας των δικαιωμάτων κάποιου (συμπεριλαμβανομένης της δικαστικής προστασίας). Οι σημαντικότεροι κανονισμοί που διέπουν την εξέταση των εργατικών διαφορών περιλαμβάνουν τον Εργατικό Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας, που εγκρίθηκε από την Κρατική Δούμα στις 21 Δεκεμβρίου 2001. Η διεθνής νομική ρύθμιση των εργασιακών σχέσεων γίνεται επίσης ένα από τα πιο σημαντικά τμήματα του ρωσικού εργατικού δικαίου, το οποίο πρέπει να λαμβάνεται υπόψη κατά την επίλυση εργατικών διαφορών

Η δικαστική πρακτική έχει επίσης μεγάλη σημασία για την εξέταση των εργατικών διαφορών. Φυσικά, οι αποφάσεις της Ολομέλειας του Ανωτάτου Δικαστηρίου της Ρωσικής Ομοσπονδίας δεν αποτελούν πηγές δικαίου και δεν περιλαμβάνονται στο σύστημα κανονιστικών πράξεων. Ωστόσο, περιέχουν μια δικαστική ερμηνεία σχετικών θεμάτων και τα δικαστήρια, όταν εξετάζουν συγκεκριμένες υποθέσεις, καθοδηγούνται από αυτά και τα χρησιμοποιούν για να αναπτύξουν μια ενιαία δικαστική πολιτική.

Μια ατομική εργατική διαφορά είναι μια διαφορά μεταξύ ενός εργοδότη και ενός ατόμου που είχε προηγουμένως εργασιακή σχέση με αυτόν τον εργοδότη, καθώς και ενός ατόμου που έχει εκφράσει την επιθυμία να συνάψει σύμβαση εργασίας με τον εργοδότη, εάν ο εργοδότης αρνηθεί να συνάψει μια τέτοια συμφωνία

Κατά γενικό κανόνα, οι ατομικές εργατικές διαφορές, ανάλογα με τη δικαιοδοσία τους, χωρίζονται σε αυτές που εξετάζονται με γενικό τρόπο (η επιτροπή εργατικών διαφορών είναι υποχρεωτικό προδικαστικό στάδιο) και σε ατομικές διαφορές (εξετάζονται απευθείας από το δικαστήριο). Επιπλέον, ορισμένα από αυτά μπορεί να επιτρέπονται από τον εργοδότη και το αρμόδιο συνδικαλιστικό όργανο, καθώς και από ανώτερη αρχή.

Η κύρια αιτία των εργατικών διαφορών είναι οι διαφωνίες μεταξύ εργαζομένου και εργοδότη άμεσα ή μέσω της διοίκησής του. Με βάση το θέμα της διαφωνίας, οι διαφορές μπορούν να χωριστούν σε τρεις ομάδες ανάλογα με τις άμεσες αιτίες

1. Οι εργαζόμενοι ισχυρίζονται ότι βελτιώνουν τις συνθήκες για την πώληση της εργασίας τους - αύξηση μισθών, επιδομάτων, διάρκειας διακοπών, βελτιωμένων συνθηκών εργασίας κ.λπ., αλλά ο εργοδότης δεν συμφωνεί με αυτό.

3. Νομικές διαφορές. Αυτά περιλαμβάνουν εκείνα που προκύπτουν λόγω της πολυπλοκότητας και της ασυνέπειας των νομοθετικών και άλλων κανονιστικών νομικών πράξεων, καθώς και λόγω του γεγονότος ότι πολλοί διοικητικοί υπάλληλοι δεν γνωρίζουν καλά την εργατική νομοθεσία.

Οι συνδικαλιστές είναι συχνά δύσκολοι στις ενέργειές τους να προστατεύσουν τα δικαιώματα των εργαζομένων, συναντώντας παρεξήγηση και αντίσταση από τη διοίκηση και την παθητική στάση των εργαζομένων στις παράνομες ενέργειες των εκπροσώπων της.

Στη ρωσική οικονομία, έχουν προκύψει δύο νομικά καθεστώτα για τη ρύθμιση των εργασιακών σχέσεων - το γραπτό εργατικό δίκαιο για τους δημοσιονομικούς οργανισμούς και το «συνηθισμένο» δίκαιο για τον νέο εμπορικό τομέα. Εάν στους δημοσιονομικούς οργανισμούς ο Κώδικας Εργασίας εξακολουθεί να τηρείται κατά κάποιο τρόπο, τότε στον νέο εμπορικό τομέα απλά δεν λειτουργεί. Στις μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις, οι σχέσεις αστικού δικαίου είναι κοινές, καθώς είναι βολικό για τον εργοδότη (δεν υπάρχει ανάγκη συμμόρφωσης με τις ελάχιστες εγγυήσεις που καθορίζονται στην εργατική νομοθεσία).

Μέθοδοι επίλυσης κοινωνικών και εργασιακών συγκρούσεων

Ο ρόλος του διοικητή παραγωγής αυξάνεται όταν η κοινωνία «σηκώνεται στα πίσω πόδια της». Ένας έγκυρος ηγέτης, ικανός να ελέγχει την κατάσταση, να αναλαμβάνει την πλήρη ευθύνη και να κατανοεί την ανθρώπινη ψυχολογία, μπορεί να βοηθήσει τους υφισταμένους να απαλλαγούν από την αρνητική επιρροή του εξωτερικού περιβάλλοντος και να επικεντρωθούν στα καθήκοντα παραγωγής.

Η επίλυση μιας κατάστασης σύγκρουσης ξεκινά με αυτήν ακριβής και έγκαιρη διάγνωση.Για παράδειγμα, μια απεργία ετοιμάζεται σε μια επιχείρηση. Κατά τον εντοπισμό των αιτιών της σύγκρουσης, αποδείχθηκε ότι οι υπάλληλοι της εταιρείας δεν ρωτήθηκαν ποτέ για τις ανάγκες και τα ενδιαφέροντά τους· η δυσαρέσκειά τους με τις συνθήκες εργασίας ήταν βαθιά. Αρκούσε να μιλάς με τους ανθρώπους, να τους ακούς προσεκτικά και η ηρεμία θα αποκαθίστατο.

Ουσιαστικά μιλάμε για εξορθολογισμός των συμφερόντων των μερών στη σύγκρουση και άρση της συναισθηματικής διέγερσης.Φυσικά, σε αυτή την περίπτωση, η εξάλειψη των άμεσων αιτιών της σύγκρουσης δεν θα πρέπει να περιορίζεται στη συζήτηση· απαιτούνται πρακτικά βήματα.

Το δεύτερο στάδιο είναι ταυτοποίηση και εξουδετέρωση (υποτίμηση εξουσίας) διεγερτικά αντικρουόμενων διαθέσεων.

Δεδομένου ότι η σύγκρουση εξαρτάται τόσο από εξωτερικούς όσο και από εσωτερικούς παράγοντες, η επίλυσή της συνδέεται επίσης με αυτές τις δύο ομάδες παραγόντων (Πίνακας 20.1).

Η απεργία ως ιστορικό φαινόμενο συνδέεται στενά με τη μεταβαλλόμενη ζωή της κοινωνίας, με τις παραγωγικές δυνάμεις και τις παραγωγικές της σχέσεις, τις πολιτικές και κοινωνικές πραγματικότητες. ΣΕ τα τελευταία χρόνιαΤο επίκεντρο του απεργιακού αγώνα μετατοπίστηκε στη μη παραγωγική σφαίρα και σε βιομηχανίες που χρηματοδοτήθηκαν πλήρως ή μερικώς από τον κρατικό προϋπολογισμό (υγειονομική περίθαλψη, δημόσια εκπαίδευση, επιστήμη, αμυντικό συγκρότημα, βιομηχανία άνθρακα κ.λπ.), των οποίων οι εργαζόμενοι ήταν οι περισσότεροι κοινωνικά απροστάτευτο στις συνθήκες της αγοράς.

Makarova I.K.Διαχείριση προσωπικού: Εικαστικό εκπαιδευτικό υλικό. – Μ.: IMPE im. ΟΠΩΣ ΚΑΙ. Griboyedova, 2006. – 98 σελ. σελ. 3–7.

Makarova I.K.Διαχείριση προσωπικού: Εικαστικό εκπαιδευτικό υλικό. – Μ.: IMPE im. ΟΠΩΣ ΚΑΙ. Griboyedova, 2006. – 98 σελ. σελ. 3 – 7.

Διαχείριση εργαζομένων της εταιρείας: Ένα εγχειρίδιο για φοιτητές, μεταπτυχιακούς φοιτητές και καθηγητές οικονομικών πανεπιστημίων και σχολών / Τ.Α. Rodionova, Yu.A. Tsypkin, N.D. Εριασβίλι. - Μ., 2002. Σελ. 8.

Διαχείριση προσωπικού: Εγχειρίδιο για τα πανεπιστήμια στην ειδικότητα «Κρατική και δημοτική διαχείριση» / L.V. Vagina, A.I. Γκορμπατσόφ, Τ.Σ. Ilarionova; Turchinov, A.I.. - M., 2002. P. 21.

Διαχείριση προσωπικού στην παραγωγή: Ένα εγχειρίδιο για φοιτητές πανεπιστημίου που σπουδάζουν στην ειδικότητα 062100 / Burnosov, N.M., Shatalova, N.I.. - M., 2003. P. 44.

Graham H.T., Bennett R.Διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού: Σχολικό βιβλίο. εγχειρίδιο για πανεπιστήμια / Μετάφρ. από τα Αγγλικά επεξεργάστηκε από T.Yu. Bazarov και B.L. Ερεμίνα. – Μ.: ΕΝΟΤΗΤΑ-ΔΑΝΑ, 2003. - 598 σελ. σελ. 11 – 18.

Chizhov N.A. Διευθυντής και προσωπικό: τεχνολογία αλληλεπίδρασης. – Μ., 2007. Σ. 5–6.

Βλέπε: Pugachev V.P. Διαχείριση προσωπικού ενός οργανισμού: Εγχειρίδιο. – Μ., 1998. Σελ. 23–32.

Krichevsky R.L.Αν είσαι μάνατζερ... Στοιχεία διοικητικής ψυχολογίας στην καθημερινή δουλειά. – Μ., 1996. Σελ. 210.

Smirnov E. A. Ανάπτυξη αποφάσεων διαχείρισης: Εγχειρίδιο. – Μ., 2002. Σελ.238.

Muzychenko V. Master class on personel management, 2009. P.71.

Muzychenko V. Master class on personel management, 2009. P.72.

Mordovin S.K. Διαχείριση προσωπικού: σύγχρονη ρωσική πρακτική: Εγχειρίδιο. – Αγία Πετρούπολη, 2003. σσ. 17–18.

Παραθέτω, αναφορά Βασισμένο στο: Οργανωτική Διοίκηση Προσωπικού: Ένα Εγχειρίδιο για Πανεπιστημιακούς / A. Ya. Kibanov. - Μ., 2003. Σελ. 80 – 83.

Λάφτα Δ.Κ. Αποφάσεις διαχείρισης: Ένα εγχειρίδιο για φοιτητές. - Μ., 2002. Σ. 235 – 236.

Κατάλογος προσόντων θέσεων διευθυντών, ειδικών και άλλων εργαζομένων (εγκεκριμένο από το ψήφισμα του Υπουργείου Εργασίας της Ρωσικής Ομοσπονδίας της 21ης ​​Αυγούστου 1998 αριθ. 37) (όπως τροποποιήθηκε στις 21 Ιανουαρίου, 4 Αυγούστου 2000, 20 Απριλίου 2001, 31 Μαΐου, 20 Ιουνίου 2002 ., 28 Ιουλίου, 12 Νοεμβρίου 2003) // Το κείμενο του βιβλίου αναφοράς δεν δημοσιεύτηκε επίσημα

Sinyavets T.D. Διαχείριση προσωπικού στις μικρές επιχειρήσεις: Ένα εγχειρίδιο. - Omsk, 2002. Σ. 53 – 54.

Komissarova T. A. Διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού: Εγχειρίδιο. – Μ., 2002. Σελ. 83.

Arkhipova N. I. Management (Personnel Management). Μέρος 2: Εκπαιδευτική και μεθοδολογική ενότητα / Ο.Λ. Sedova. - Μ., 2003. Σελ. 113.

Δείτε: Egorshin A.P. Διαχείριση προσωπικού: Εγχειρίδιο. – Nizhny Novgorod, 2001. σελ. 48 – 54.

Διαχείριση προσωπικού ενός οργανισμού: Ένα εγχειρίδιο για φοιτητές / A. Ya. Kibanov. - Μ., 2003. Σ. 261 – 269.

Komissarova T. A. Διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού: Εγχειρίδιο. - Μ., 2002. Σ. 78 – 85.

Foot M. Εισαγωγή στη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού. – Μ., 2005. Σελ. 134.

Mondy Wayne R., Robert M. Noe, Shane R. Premo. Διαχείριση προσωπικού / Μετάφρ. από τα Αγγλικά – Αγία Πετρούπολη, 2004. Σελ. 240 – 241.

Tsypkin Yu. A. Διαχείριση προσωπικού: Εγχειρίδιο. – Μ., 2001. Σελ. 117 – 122.

Mondy Wayne R., Robert M. Noe, Shane R. Premo. Διαχείριση προσωπικού / Μετάφρ. από τα Αγγλικά – Πετρούπολη, 2004. σελ. 227 – 228.

Διοίκηση οργανωτικού προσωπικού: Εγχειρίδιο για φοιτητές πανεπιστημίου που σπουδάζουν στην ειδικότητα "Management" / Kibanov, Ardalyon Yakovlevich. - 2η έκδοση, αναθεωρημένη και επέκταση. - Μ., 2003.- Σελ. 332 – 335.

Woodcock M., Francis D. The liberated manager: For a Practice Manager / Μετάφρ. από τα Αγγλικά – Μ., 1994. Σ. 117 – 119.

Tsvetov V.Ya. Η δέκατη πέμπτη πέτρα του κήπου Reanji. – Μ., 1986. Σελ. 112

Ακριβώς εκεί. Σελ. 113.

Υλικά βιβλίων που χρησιμοποιήθηκαν: Shchekin G.V. Βασικές αρχές διαχείρισης προσωπικού: Εγχειρίδιο. – Κίεβο:, 1999. – Σ. 185 – 188.

Egorshin A.P. Διαχείριση προσωπικού: Ένα εγχειρίδιο για φοιτητές οικονομικών πανεπιστημίων. – Nizhny Novgorod, 2001. σελ. 123 – 151.

Galnykina G.D. Διαχείριση προσωπικού: Εγχειρίδιο. – Ulyanovsk, 2003. Σελ. 110 – 124.

Uglov V.A. Οικονομία και κοινωνιολογία της εργασίας: Ένα εγχειρίδιο για φοιτητές / A.M. Galaeva, F.F. Svetik. - Μ., 2001. Σ. 133 – 136.

Uglov V.A. Οικονομία και κοινωνιολογία της εργασίας: Ένα εγχειρίδιο για φοιτητές / A.M. Galaeva, F.F. Svetik. - Μ., 2001. Σελ. 136.

Tsypkin Yu. A. Διαχείριση προσωπικού: Εγχειρίδιο. – Μ., 2001. Σελ. 128 – 160.

Εκ.: Klimov E.A.Ψυχολογία του επαγγελματικού αυτοπροσδιορισμού. – Rostov-on-Don, 1996.

Ενσυναίσθηση(από τα ελληνικά ενσυναίσθησηενσυναίσθηση) - η ικανότητα ενσυναίσθησης, η ικανότητα κατανόησης της κατάστασης ενός άλλου ατόμου.

Rogers (Buck) F.J.Ο δρόμος προς την επιτυχία: Πώς λειτουργεί η IBM. – Αγία Πετρούπολη, 1997; Μπονταρένκο Α.Διαχείριση προσωπικού στα ιαπωνικά // Προσωπικό. – 1996. – Νο. 4.

Ας σημειωθεί ότι, σύμφωνα με πειστική έρευνα του Αμερικανού κοινωνιολόγου G. Mayer, η κριτική κατά τη διάγνωση ενός εργαζομένου είναι επιβλαβής ή άχρηστη και δεν τον παρακινεί σε καμία περίπτωση να βελτιώσει τη δουλειά του. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα σε περιπτώσεις όπου μια αρνητική αξιολόγηση συνδέεται με ανταμοιβή ή προαγωγή.

Gaiduk A.V. Διαχείριση προσωπικού. Φροντιστήριο. – Barnaul, 2000. Σελ. 58 – 65.

Goncharov V.V. Οδηγός για ανώτερα διευθυντικά στελέχη σε 2 τόμους. Τ. 2. Μ., 2002. Σ. 56.

Tarasov A.P. Διαχείριση προσωπικού σε σύγχρονες συνθήκες // Διαχείριση Προσωπικού, Αρ. 5. 2004. Σελ. 95.

Martynov A.S. Προβλήματα διαχείρισης εργατικών πόρων// Άνθρωπος και εργασία. Αρ. 7. 2002. Σ. 100.

Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Διαχείριση προσωπικού. Μ., 2004. Σελ. 89.

Vikhansky O. S., Naumov A. I., Διαχείριση: άνθρωποι, στρατηγική, οργάνωση, διαδικασία: Εγχειρίδιο. Μ., 2000. Σ. 9.

Mordovin S.K. Διαχείριση προσωπικού: σύγχρονη ρωσική πρακτική: Ένα εγχειρίδιο για φοιτητές πανεπιστημίου που σπουδάζουν στην κατεύθυνση της «Διοίκησης». – Πετρούπολη, 2003. σελ. 216 – 217.

Για περισσότερες πληροφορίες σχετικά με την έννοια της κοινωνικής ικανότητας, βλ. Aleksandrova T.L., Zborovsky G.E., Lempert V.Επαγγελματική εκπαίδευση και κοινωνική ευθύνη στο χώρο εργασίας στη Ρωσία και τη Γερμανία. – Ekaterinburg, 1996.

Για περισσότερες λεπτομέρειες δείτε: Utkin V.P., Utkin A.V.Εγχειρίδιο Innovator. - Sverdlovsk, 1988.

Για περισσότερες λεπτομέρειες δείτε: Ζιούσκιν Β.Ας μην σταματήσει ποτέ η κραυγή «Εύρηκα!». // Ουραλικός εφευρέτης. – 1999. – Νο. 1.

Pavlutsky A.V."Μάθηση δράσης": βασικά στοιχεία και δομή // Διαχείριση Προσωπικού. – 2001. – Νο. 9.

Μιτίν Α.Διευθυντικές σχέσεις με ταλαντούχους ανθρώπους // Διαχείριση Προσωπικού. – 2000. – Νο. 3.

Αυτή η παροιμία μας είναι πιο γνωστή σε μια άλλη διατύπωση: «Ώρα για δουλειά, ώρα για διασκέδαση». Αρχικά, στη ρωσική γλώσσα, οι λέξεις "ώρα" και "ώρα" λειτουργούσαν ως συνώνυμες. Για παράδειγμα, μιλάμε για «καλή» ή «κακή ώρα». Επομένως, η παροιμία πρέπει να γίνει κατανοητή με αυτόν τον τρόπο: υπάρχει χρόνος για όλα - υπάρχει χρόνος για δουλειά και χρόνος για διασκέδαση. Σε ορισμένες σύγχρονες ερμηνείες, οι αρχικές έννοιες διαγράφονται και μιλούν για πολύ χρόνο για δουλειά και για λίγο χρόνο, μόνο μια ώρα για διασκέδαση.

Βλέπε: Οικονομικά Θέματα. – Μ., 1999. – Αρ. 4. – Σελ. 90.

Grushin B.A.Ελεύθερος χρόνος. Πραγματικά προβλήματα. – Μ., 1967.

Orlov G.P.Ελεύθερος χρόνος και αρμονική προσωπική ανάπτυξη. – Μ., 1974. – Σ. 12–13.

Vikhansky O.S.Στρατηγική διαχείριση: Σχολικό βιβλίο. – Μ., 2000. – Σελ. 26.

Alekseeva O.A., Kats K.Οικιακές δραστηριότητες: χρονικά χαρακτηριστικά / Πληθυσμός. – 2000. – Νο. 4. – Σελ. 29.

Ovsyannikov A. L.// Πληθυσμός. – 2000. – Νο. 1. – Σελ. 41.

Korkhova I.V.Όψεις του φύλου της υγείας // Πληθυσμός. – 2000. – Νο. 2. – σελ. 74–75.

Ακριβώς εκεί. Σελ. 77.

Bryantseva, E.N. Διαχείριση προσωπικού: Ένα εγχειρίδιο για φοιτητές. – Omsk, 2003. σελ. 32 – 37.

Διοίκηση υπαλλήλων εταιρείας: Σχολικό βιβλίο / Τ.Α. Rodionova, Yu.A. Tsypkin, N.D. Εριασβίλι. - Μ., 2002. Σ. 232 – 254.

Status quo (λατ.) –η παρούσα κατάσταση

Εισαγωγή

Κεφάλαιο 1. Θεωρητικό μέρος

1 Η έννοια της σύγκρουσης. Τύποι και λειτουργίες σύγκρουσης

2 Αιτίες συγκρούσεων στον κόσμο της εργασίας

Κεφάλαιο 2. Αναλυτικό μέρος

1 Ανάλυση επίλυσης συγκρούσεων

2 Πρόληψη συγκρούσεων

3 Μέθοδοι επίλυσης εργασιακών συγκρούσεων σε σύγχρονες συνθήκες και χαρακτηριστικά γνωρίσματα συγκρούσεων στις επιχειρήσεις

συμπέρασμα

Εισαγωγή

«Μια σύγκρουση είναι μια ανοιχτή σύγκρουση μεταξύ των μελών μιας ομάδας, η οποία χαρακτηρίζεται από την αντιπαράθεση τους με βάση αντίθετα κίνητρα (ανάγκες, συμφέροντα, στόχους, ιδανικά, πεποιθήσεις) ή κρίσεις (απόψεις, απόψεις, εκτιμήσεις κ.λπ.).

Μέσα σε έναν οργανισμό, μια σύγκρουση μπορεί πάντα να επιλυθεί με τον ένα ή τον άλλο τρόπο σε ένα πεπερασμένο χρόνο, αλλά οι συνθήκες πάλης στο εξωτερικό περιβάλλον του οργανισμού θα επηρεάσουν αναπόφευκτα την εμφάνιση συγκρούσεων εντός του οργανισμού. Η απλούστερη εκδοχή μιας τέτοιας σύγκρουσης είναι η έλλειψη πόρων στο εξωτερικό περιβάλλον, που αναγκάζει τον οργανισμό να εργάζεται σε συνθήκες σπάνιων πόρων και στο εσωτερικό περιβάλλον θα υπάρχει επίσης ανάγκη να αγωνιστεί γι 'αυτούς.

Υπάρχει ένας άλλος ορισμός της σύγκρουσης ως «έλλειψη συμφωνίας μεταξύ δύο ή περισσότερων μερών, που μπορεί να είναι άτομα ή ομάδες. Κάθε πλευρά κάνει τα πάντα για να διασφαλίσει ότι η άποψή της ή ο στόχος της γίνεται αποδεκτή και εμποδίζει την άλλη πλευρά να κάνει το ίδιο».

Η σύγχρονη άποψη είναι ότι ακόμη και σε οργανισμούς με καλή διαχείριση, κάποια σύγκρουση όχι μόνο είναι δυνατή, αλλά μπορεί ακόμη και να είναι επιθυμητή.

Σε πολλές περιπτώσεις, η σύγκρουση βοηθά στην ανάδειξη μιας ποικιλίας απόψεων, δίνει Επιπλέον πληροφορίες, βοηθά στη φωνή μεγάλος αριθμόςεναλλακτικές λύσεις ή προβλήματα. Αυτό κάνει τη διαδικασία λήψης ομαδικών αποφάσεων πιο αποτελεσματική, δίνοντας στους ανθρώπους την ευκαιρία να εκφράσουν τις σκέψεις τους και έτσι να ικανοποιήσουν τις προσωπικές τους ανάγκες για αυτοεκτίμηση, κάτι που μπορεί επίσης να οδηγήσει σε πιο αποτελεσματική εφαρμογή των σχεδίων.

Ανάλυση μελετημένων πηγών και βιβλιογραφίας. Το επιλεγμένο θέμα είναι αρκετά σχετικό στη σύγχρονη κοινωνία. Την επεξεργασία του ανέλαβαν πολλοί συγγραφείς τόσο στο εξωτερικό όσο και στη Ρωσία. Τα πιο διάσημα έργα εγχώριων συγγραφέων: I.E. Vorozheikin, A.Ya. Kibanov, D.K. Zakharov, A. Komarov, E. Komarov, V.P. Ratnikov και άλλοι.

Στόχος είναι η παροχή συστάσεων για τον τρόπο επίλυσής τους, με βάση την έρευνα για τις συγκρούσεις στη διαχείριση σε ρωσικές επιχειρήσεις.

εξετάστε τη φύση, την ουσία και τη δομή των συγκρούσεων.

Δείξτε μεθόδους επίλυσης συγκρούσεων, μεθόδους διάγνωσης και πρόληψης.

εξερευνήστε τις συγκρούσεις σε ρωσικές επιχειρήσεις, δείτε γενικές αρχές, κανόνες, συστάσεις που χρησιμοποιούνται στη διαχείριση συγκρούσεων.

Αντικείμενο της μελέτης είναι οι συγκρούσεις που προκύπτουν στον κόσμο της εργασίας και οι μέθοδοι επίλυσής τους.

Αντικείμενο της μελέτης είναι οι συγκρούσεις στον τομέα της διοίκησης στις σύγχρονες συνθήκες.

Η θεωρητική και μεθοδολογική βάση για την εργασία του μαθήματος ήταν οι δομικές, συστημικές και αναλυτικές προσεγγίσεις.

Κεφάλαιο 1. Θεωρητικό μέρος

.1 Η έννοια της σύγκρουσης. Τύποι και λειτουργίες σύγκρουσης

Η σύγκρουση είναι μια ανοιχτή σύγκρουση μεταξύ των μελών μιας ομάδας, η οποία χαρακτηρίζεται από την αντιπαράθεσή τους με βάση αντίθετα κίνητρα (ανάγκες, ενδιαφέροντα, στόχους, ιδανικά, πεποιθήσεις) ή κρίσεις (απόψεις, απόψεις, εκτιμήσεις κ.λπ.).

Οι κοινωνικές συνδέσεις που είναι εγγενείς στην κοινωνία όπως πολύπλοκο σύστημακαι την ολιστική εκπαίδευση, έχουν βιώσιμο χαρακτήρα και αναπαράγονται στην ιστορική διαδικασία, περνώντας από τη μια γενιά ανθρώπων στην άλλη. Είναι αληθινά γιατί λαμβάνουν χώρα όταν κοινές δραστηριότητεςσε συγκεκριμένο χρόνο και για την επίτευξη συγκεκριμένων στόχων. Αυτές οι συνδέσεις και οι σχέσεις δημιουργούνται όχι στην ιδιοτροπία κανενός, αλλά αντικειμενικά, υπό την επίδραση των συνθηκών στις οποίες υπάρχει, δρα και δημιουργεί ένα άτομο.

Επιπλέον, η κοινωνία δεν είναι μια απλή συλλογή ατόμων και των σχέσεών τους. Αντιπροσωπεύοντας ένα ολοκληρωμένο σύστημα με μια ποιοτική κατάσταση χαρακτηριστική του, είναι πρωταρχικό σε σχέση με το άτομο. Κάθε άτομο, όταν γεννιέται, βρίσκει μια επισημοποιημένη δομή προηγουμένως εγκατεστημένων συνδέσεων και, καθώς κοινωνικοποιείται, εμπλέκεται σε αυτήν, αφομοιώνει τις γνώσεις και τις αξίες που έχουν γίνει διαθέσιμες στους ανθρώπους μέχρι τότε και τους καθορισμένους κανόνες συμπεριφοράς.

Είναι σωστό να το υποθέσουμε διαπροσωπική σύγκρουση- ένας από τους τρόπους με τους οποίους αλληλεπιδρούν τα ανθρώπινα όντα. Ο σκοπός της σύγκρουσης ήταν και είναι να ξεπεραστούν οι υπερβολικά οξυμένες αντιφάσεις, να βρεθεί η βέλτιστη διέξοδος από την αντιπαράθεση που έχει προκύψει, να διατηρηθεί η αλληλεπίδραση των υποκειμένων των κοινωνικών δεσμών σε συνθήκες σοβαρής απόκλισης των συμφερόντων, των εκτιμήσεων και των στόχων τους. .

Η σύγκρουση πρέπει να εκλαμβάνεται ως απολύτως φυσιολογική κοινωνικό φαινόμενο, τη διαδικασία και τον τρόπο αλληλεπίδρασης μεταξύ των ανθρώπων. Όπως ένα άτομο, η κοινωνία από τη φύση της δεν μπορεί να είναι απολύτως τέλεια, ιδανική, χωρίς συγκρούσεις. Η δυσαρμονία, οι αντιφάσεις, οι συγκρούσεις είναι σταθερές και αναπόφευκτες συνιστώσες της κοινωνικής ανάπτυξης.

Η σύγκρουση είναι ένα συνειδητό φαινόμενο, μια σκόπιμη ενέργεια. Η σύγκρουση εμφανίζεται ως συνειδητοποίηση σε επίπεδο ατόμου, κοινωνικής ομάδας ή ευρύτερης κοινότητας της ασυνέπειας της διαδικασίας αλληλεπίδρασης και σχέσεων, διαφορών, ακόμη και ασυμβατότητας συμφερόντων, αξιολογήσεων αξιών και στόχων, ως ουσιαστική αντιπαράθεση.

Επόμενο χαρακτηριστικό: υπό κοινωνική σύγκρουσηκατανοούν κάθε είδους πάλη μεταξύ ατόμων, στόχος της οποίας είναι η επίτευξη των μέσων παραγωγής, της οικονομικής θέσης, της εξουσίας ή άλλων αξιών που χαίρουν κοινωνικής αναγνώρισης, καθώς και η υποταγή, η εξουδετέρωση ή η εξάλειψη του πραγματικού εχθρού

Μη σύγκρουση- αυτό είναι μια ψευδαίσθηση, μια ουτοπία, και σίγουρα όχι καλό. Οι συγκρούσεις, όπως και κάθε κοινωνική αντίφαση, είναι μια μορφή πραγματικών κοινωνικών συνδέσεων, που εκφράζουν ακριβώς την αλληλεπίδραση των ατόμων, τις σχέσεις κοινωνικών ομάδων και κοινοτήτων με την ασυμβατότητα και την ασυμβατότητα των αναγκών, των κινήτρων και των ρόλων τους.

Είναι πολύ σημαντικό ότι σύγκρουση- αυτό είναι ένα κοινωνικό φαινόμενο, ένας τρόπος αλληλεπίδρασης μεταξύ των ανθρώπων όταν συγκρούονται οι ασυμβίβαστες απόψεις, θέσεις και συμφέροντά τους, μια αντιπαράθεση μεταξύ δύο ή περισσότερων κομμάτων που συνδέονται μεταξύ τους αλλά επιδιώκουν τους δικούς τους στόχους.

Και ένα ακόμη σημαντικό χαρακτηριστικό, που εκφράζεται στο γεγονός ότι η σύγκρουση είναι ένα προβλέψιμο φαινόμενο που υπόκειται σε ρύθμιση. Αυτό μπορεί να εξηγηθεί από την ίδια τη φύση των συγκρούσεων, τις μορφές αλληλεπίδρασης μεταξύ των εμπλεκόμενων μερών και το ενδιαφέρον τους για την έκβαση και τις συνέπειες της αντιπαράθεσης.

Πρώτον, η αλληλεπίδραση σύγκρουσης διακρίνεται από το γεγονός ότι η αντίθεση σε αυτήν μεταξύ εκπροσώπων διαφορετικών συμφερόντων και στόχων λειτουργεί ταυτόχρονα ως συνδετικός κρίκος για αυτούς.

Δεύτερον, οποιοσδήποτε συμμετέχων σε μια αντιπαράθεση σύγκρουσης πρέπει, με τον ένα ή τον άλλο τρόπο, να υποστηρίξει τη θέση του, να τεκμηριώσει τους ισχυρισμούς του και να καταβάλει προσπάθειες για την υλοποίηση των αιτημάτων που προβάλλει.

Εάν συνοψίσουμε τα παραπάνω σχετικά με τη σύγκρουση και προχωρήσουμε από την ευρέως διαδεδομένη κατανόησή τους ως σύγκρουση μερών, απόψεων και δυνάμεων, τότε για την επιστήμη της διαχείρισης και την εφαρμοσμένη σημασία της σύγκρουσης, το πιο κοντινό και αποδεκτό θα είναι πιθανώς παρακάτω ορισμό: σύγκρουση - αυτή είναι μια φυσιολογική εκδήλωση κοινωνικών σχέσεων και σχέσεων μεταξύ των ανθρώπων, ένας τρόπος αλληλεπίδρασης όταν συγκρούονται ασυμβίβαστες απόψεις, θέσεις και συμφέροντα.

Τύποι συγκρούσεων

Οι προσεγγίσεις στην ταξινόμηση μπορεί να είναι πολύ διαφορετικές. Έτσι, οι κοινωνιολόγοι δίνουν προσοχή κυρίως στο μακρο ή μικρο επίπεδο των συγκρούσεων, στους κύριους τύπους τους όπως οι κοινωνικοοικονομικές, εθνικές-εθνικές και πολιτικές. Οι δικηγόροι διακρίνουν μεταξύ ενδοσυστημικών και εξωσυστημικών συγκρούσεων, τις σφαίρες εκδήλωσής τους, συμπεριλαμβανομένης της οικογενειακής, πολιτιστικής και κοινωνικής εργασίας, καθώς και μια μεγάλη ποικιλία οικονομικών, οικονομικών και περιουσιακών συγκρούσεων που προκύπτουν σε μια οικονομία της αγοράς.

Οι συγκρούσεις σε συλλογικότητες εργασίας ταξινομούνται σύμφωνα με διάφορα κριτήρια:

)από τη φύση της εμφάνισης- επιχειρηματικό και συναισθηματικό. Οι επιχειρηματικές συγκρούσεις έχουν παραγωγική βάση και προκύπτουν σε σχέση με την αναζήτηση τρόπων επίλυσης πολύπλοκων προβλημάτων, τη στάση απέναντι στις υπάρχουσες ελλείψεις, την επιλογή του στυλ ενός διευθυντή κ.λπ. Είναι αναπόφευκτα. Οι συναισθηματικές συγκρούσεις είναι καθαρά προσωπικής φύσης. Η πηγή αυτών των συγκρούσεων βρίσκεται είτε στις προσωπικές ιδιότητες των αντιπάλων είτε στην ψυχολογική τους ασυμβατότητα.

)κατά κατεύθυνση αλληλεπίδρασης- κάθετη και οριζόντια, δηλαδή μεταξύ αντιπάλων διαφορετικών βαθμίδων και της ίδιας τάξης.

)σχετικά με τον αντίκτυπο στην ανάπτυξη του εργατικού δυναμικού- καταστροφικό και εποικοδομητικό. Οι εποικοδομητικές είναι χρήσιμες και βρίσκουν έκφραση σε διαφωνίες και συζητήσεις. οι καταστροφικές παρεμποδίζουν την ανάπτυξη του εργατικού δυναμικού.

)κατά αριθμό συμμετεχόντων- ενδοπροσωπική, διαπροσωπική, διαομαδική, μεταξύ ατόμων και ομάδας.

· Ενδοπροσωπική σύγκρουση.Αυτός ο τύπος σύγκρουσης δεν ανταποκρίνεται πλήρως στον ορισμό. Εδώ, οι συμμετέχοντες στη σύγκρουση δεν είναι άνθρωποι, αλλά διάφοροι ψυχολογικοί παράγοντες του εσωτερικού κόσμου του ατόμου, που συχνά είναι ασυμβίβαστοι: ανάγκες, κίνητρα, αξίες, συναισθήματα.

Εσωτερικά, οι συγκρούσεις προσωπικότητας που σχετίζονται με την εργασία σε έναν οργανισμό μπορεί να λάβουν διάφορες μορφές. Μία από τις πιο κοινές μορφές είναι αυτό είναι μια σύγκρουση ρόλων, όταν οι διαφορετικοί ρόλοι ενός ατόμου του θέτουν αντικρουόμενες απαιτήσεις. Για παράδειγμα, όντας καλός οικογενειάρχης (ο ρόλος του πατέρα, της μητέρας, του συζύγου, της συζύγου κ.λπ.), ένα άτομο θα πρέπει να περνά τα βράδια στο σπίτι και η θέση του ως διευθυντής μπορεί να τον υποχρεώσει να μείνει αργά στη δουλειά. Ή: ο διευθυντής του συνεργείου έδωσε εντολή στον εργοδηγό να παράγει έναν ορισμένο αριθμό εξαρτημάτων και ο τεχνικός διευθυντής διέταξε ταυτόχρονα έναν τεχνικό έλεγχο του εξοπλισμού. Η αιτία της πρώτης σύγκρουσης είναι η αναντιστοιχία μεταξύ των προσωπικών αναγκών και των απαιτήσεων παραγωγής και η δεύτερη είναι παραβίαση της αρχής της ενότητας της διοίκησης. Εσωτερικές συγκρούσεις μπορεί να προκύψουν στην παραγωγή λόγω υπερφόρτωσης εργασίας ή, αντίθετα, έλλειψης εργασίας όταν είναι απαραίτητο να βρίσκεστε στο χώρο εργασίας.

· Διαπροσωπική σύγκρουση.Αυτός είναι ο πιο κοινός τύπος σύγκρουσης. Εκδηλώνεται με διαφορετικούς τρόπους στους οργανισμούς. Πολλοί μάνατζερ πιστεύουν ότι ο μόνος λόγος για αυτό είναι η ανομοιότητα των χαρακτήρων. Πράγματι, υπάρχουν άνθρωποι που λόγω διαφορετικών χαρακτήρων, απόψεων και συμπεριφοράς, δυσκολεύονται πολύ να τα πάνε καλά μεταξύ τους. Ωστόσο, μια βαθύτερη ανάλυση δείχνει ότι τέτοιες συγκρούσεις, κατά κανόνα, βασίζονται σε αντικειμενικούς λόγους. Τις περισσότερες φορές, αυτός είναι ένας αγώνας για περιορισμένους πόρους: υλικούς πόρους, χώρο παραγωγής, χρόνο χρήσης εξοπλισμού, εργασία κ.λπ. Ο καθένας πιστεύει ότι αυτός χρειάζεται τους πόρους και όχι ο άλλος. Οι συγκρούσεις προκύπτουν μεταξύ ενός διευθυντή και ενός υφισταμένου, για παράδειγμα, όταν ο υφιστάμενος είναι πεπεισμένος ότι ο διευθυντής του κάνει παράλογες απαιτήσεις και ο διευθυντής πιστεύει ότι ο υφιστάμενος δεν θέλει να εργαστεί στο μέγιστο των δυνατοτήτων του.

· Σύγκρουση μεταξύ του ατόμου και της ομάδας.Οι άτυπες ομάδες καθιερώνουν τα δικά τους πρότυπα συμπεριφοράς και επικοινωνίας. Κάθε μέλος μιας τέτοιας ομάδας πρέπει να συμμορφώνεται με αυτές. Η ομάδα βλέπει τις αποκλίσεις από τους αποδεκτούς κανόνες ως αρνητικό φαινόμενο και προκύπτει μια σύγκρουση μεταξύ του ατόμου και της ομάδας. Μια άλλη κοινή σύγκρουση αυτού του τύπου είναι μεταξύ της ομάδας και του αρχηγού. Τέτοιες συγκρούσεις συμβαίνουν πιο σοβαρά κάτω από ένα αυταρχικό στυλ ηγεσίας.

· Διαομαδική σύγκρουση.Ένας οργανισμός αποτελείται από πολλές επίσημες και άτυπες ομάδες, μεταξύ των οποίων μπορεί να προκύψουν συγκρούσεις. Για παράδειγμα, μεταξύ διοίκησης και εκτελεστών, μεταξύ υπαλλήλων διαφορετικών τμημάτων, μεταξύ άτυπων ομάδων εντός των τμημάτων, μεταξύ της διοίκησης και του συνδικάτου.

Δυστυχώς, ένα κοινό παράδειγμα διομαδικής σύγκρουσης είναι η διαφωνία μεταξύ ανώτερων και κατώτερων επιπέδων διοίκησης, δηλαδή μεταξύ του προσωπικού γραμμής και του προσωπικού.

Λειτουργίες σύγκρουσης

Είναι δυνατό να εντοπιστούν ορισμένες λειτουργίες που έχουν, ειδικότερα, τη σημαντικότερη σημασία στη διαχείριση της οργάνωσης και της συμπεριφοράς του προσωπικού.

Μία από τις κύριες λειτουργίες της σύγκρουσης είναι αυτή μέσω της οποίας επιτυγχάνεται ένα αποτέλεσμα ολοκλήρωσης, επηρεάζει τη βιωσιμότητα και τη σταθερότητα του κοινωνικού συστήματος, τη διαμόρφωση και εδραίωση ομάδων, τη σχέση μεταξύ ατομικών και συλλογικών συμφερόντων και την αναπροσαρμογή του μηχανισμός διαχείρισης.

Η ενδοομαδική σύγκρουση συνήθως έχει θετικό τέλος, σας επιτρέπει να μάθετε χρήσιμα μαθήματα από τα λάθη και τις γκάφες των μελών της ομάδας, να σταθεροποιήσετε τις σχέσεις τους, να ενισχύσετε τη συνεργασία, να προσανατολίσετε τους πάντες να τηρούν κοινά πρότυπα συμπεριφοράς, να ανεβάσετε τον πήχη της κοινωνικής αισιοδοξίας και της επιχειρηματικής ηθικής. που τελικά διασφαλίζει τη συνοχή και τη συνεργασία αυξημένης παραγωγικότητας.

Η πιο σημαντική λειτουργία της σύγκρουσης είναι η ενεργοποίηση των κοινωνικών συνδέσεων, δίνοντας στην αλληλεπίδραση των ανθρώπων και στις σχέσεις τους μεγαλύτερο δυναμισμό και κινητικότητα. Αυτό επηρεάζει τον ρυθμό της κοινωνικοοικονομικής ανάπτυξης τόσο στην κοινωνία όσο και στο εσωτερικό ενός μεμονωμένου οργανισμού και καθορίζει τον ένα ή τον άλλο βαθμό επιχειρηματικού πνεύματος.

Για κάθε ομάδα, η συνοχή, ένα μέτρο έλξης ο ένας για τον άλλον και για την ομάδα ως σύνολο, είναι σημαντική. Η βασική βάση μιας τέτοιας έλξης διαμορφώνεται, πρώτον, από την ελκυστικότητα των στόχων του συλλόγου και, δεύτερον, από την ομοιότητα των απόψεων και των αξιακών προσανατολισμών των μελών του, την αποτελεσματικότητα και την ευκολία των δεσμών της ομάδας.

Ωστόσο, θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι η επιτευχθείσα συνοχή, οι ενοποιητικές αρχές μέσα στην ομάδα, εγκυμονούν τον κίνδυνο αντικατάστασης του ατομικού εγωισμού με ομαδικό εγωισμό, ο οποίος εκφράζεται με αντιπάθεια, εχθρότητα, εχθρότητα, ακόμη και μίσος προς άλλες ομάδες (συλλογικότητες).

Συχνότερα από άλλα, τα θέματα αντιπαράθεσης στις διομαδικές σχέσεις είναι υπάλληλοι διαφόρων υπηρεσιών επιθεώρησης, οι οποίες διενεργούν, ειδικότερα, τεχνικό έλεγχο, συμπεριλαμβανομένης της ποιότητας των προϊόντων, της υγειονομικής και περιβαλλοντικής επίβλεψης, της επιθεώρησης εργασιακής ασφάλειας και ασφάλειας εργασίας, ελέγχου και άλλων μορφών χρηματοοικονομικές αναθεωρήσεις.

Οι σημαντικές λειτουργίες της σύγκρουσης περιλαμβάνουν τη σηματοδότηση για εστίες κοινωνικής έντασης. Μια συνάντηση σύγκρουσης όχι μόνο αποκαλύπτει άλυτα προβλήματα και σοβαρές αποτυχίες στη διεξαγωγή των επιχειρήσεων, αλλά παρέχει επίσης μια ευκαιρία για ανοιχτή έκφραση των αναγκών, των συμφερόντων και των φιλοδοξιών των ανθρώπων, της δυσαρέσκειας ή της διαμαρτυρίας τους. Σε συνθήκες σύγκρουσης, οι άνθρωποι έχουν μεγαλύτερη επίγνωση τόσο των δικών τους όσο και εκείνων που τους είναι ξένα συμφέροντα, τις αντικειμενικές τάσεις και τις αντιφάσεις της κοινωνικής ανάπτυξης, την ανάγκη να ξεπεραστούν τα εμπόδια στην πρόοδο και να επιτευχθεί το μέγιστο όφελος.

Οι πρωτότυπες, πρόσφατα διατυπωμένες ιδέες, η απόρριψη των ριζωμένων συνηθειών και οι ξεπερασμένες παραδόσεις συναντούν πολύ συχνά απόρριψη, αντίσταση και αρνητική αντίδραση.

Συνήθως, η σύγκρουση διεγείρει την πρωτοβουλία, τη δημιουργική δραστηριότητα, την κινητοποίηση δημιουργικών δυνάμεων, την αναζήτηση μη τυπικών προσεγγίσεων για την επίλυση σύνθετων προβλημάτων, βέλτιστη επιλογήαπό εναλλακτικές επιλογές- μια επιλογή που οδηγεί τελικά σε αυξημένη αποτελεσματικότητα της κοινής εργασίας.

Ταυτόχρονα, η σύγκρουση μπορεί επίσης να εντείνει τις εκδηλώσεις κακής βούλησης στη σχέση μεταξύ των εμπλεκομένων στην αντιπαράθεση, προκαλώντας δυσαρέσκεια με τα αποτελέσματα της αλληλεπίδρασης, κατάθλιψη πνεύματος, «απόσυρση» και μειωμένη αποτελεσματικότητα στην εργασία.

Μια σημαντική λειτουργία της σύγκρουσης είναι η πρόληψη (πρόληψη) καταστροφικών αντιπαραθέσεων. Επιτυγχάνοντας μια άμβλυνση μεταξύ των μερών στη σύγκρουση, επιλύοντας αναδυόμενες και οξυμένες διαφωνίες, είναι δυνατό να αποφευχθούν συγκρούσεις με σημαντικές υλικές ζημιές και ηθικές απώλειες, μακροχρόνιες διαφωνίες στην ομάδα, βγάζοντας ολόκληρο τον οργανισμό από το κανονικό του τελείωμα.

Το κύριο καθήκον είναι να δοθεί στη σύγκρουση όσο το δυνατόν πιο λειτουργικός θετικός χαρακτήρας, να ελαχιστοποιηθεί η αναπόφευκτη ζημιά από τις αρνητικές συνέπειές της.

Μεταξύ των τυπικών αιτιών των εργασιακών συγκρούσεων είναι:

1) Κατανομή των πόρων. Ακόμη και στους μεγαλύτερους οργανισμούς, οι πόροι είναι πάντα περιορισμένοι. Η διοίκηση μπορεί να αποφασίσει πώς να κατανείμει υλικά, ανθρώπους και οικονομικά προκειμένου να επιτύχει πιο αποτελεσματικά τους στόχους του οργανισμού. Δεν έχει σημασία τι ακριβώς αφορά αυτή η απόφαση - οι άνθρωποι θέλουν πάντα να πάρουν περισσότερα, όχι λιγότερα. Έτσι, η ανάγκη κοινής χρήσης πόρων οδηγεί σχεδόν αναπόφευκτα σε διάφοροι τύποισύγκρουση.

2) Αλληλεξάρτηση εργασιών. Η πιθανότητα σύγκρουσης υπάρχει κάθε φορά που ένα άτομο ή μια ομάδα εξαρτάται από άλλο άτομο ή ομάδα για την ολοκλήρωση των εργασιών. Ορισμένοι τύποι οργανωτικές δομέςαυξάνουν την πιθανότητα σύγκρουσης. Αυτή η πιθανότητα αυξάνεται, για παράδειγμα, με μια δομή μήτρας ενός οργανισμού, όπου η αρχή της ενότητας της διοίκησης παραβιάζεται σκόπιμα.

3) Διαφορές στους στόχους. Η πιθανότητα σύγκρουσης αυξάνεται καθώς οι οργανισμοί γίνονται πιο εξειδικευμένοι και χωρίζονται σε τμήματα. Αυτό συμβαίνει επειδή τα τμήματα μπορούν να διαμορφώσουν τους δικούς τους στόχους και να δώσουν μεγαλύτερη προσοχή στην επίτευξή τους παρά στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού. Για παράδειγμα, το τμήμα πωλήσεων μπορεί να επιμείνει στην παραγωγή όσο το δυνατόν περισσότερων διαφορετικών προϊόντων και παραλλαγών, επειδή αυτό βελτιώνει την ανταγωνιστικότητα και αυξάνει τις πωλήσεις.

4) Κακές επικοινωνίες. Η κακή επικοινωνία μπορεί να είναι τόσο αιτία όσο και συνέπεια σύγκρουσης. Μπορεί να λειτουργήσει ως καταλύτης για τη σύγκρουση, εμποδίζοντας άτομα ή ομάδες να κατανοήσουν την κατάσταση ή τις απόψεις των άλλων. Για παράδειγμα, εάν η διοίκηση αποτύχει να ενημερώσει τους εργαζομένους ότι ένα νέο πρόγραμμα αμοιβών που σχετίζεται με την απόδοση δεν αποσκοπεί στην απομάκρυνση των εργαζομένων από την εργασία αλλά στην αύξηση των κερδών και της θέσης της εταιρείας μεταξύ των ανταγωνιστών, οι υφισταμένοι μπορεί να αντιδράσουν επιβραδύνοντας τον ρυθμό εργασίας. Άλλα κοινά προβλήματα επικοινωνίας που προκαλούν σύγκρουση είναι τα διφορούμενα κριτήρια ποιότητας, η αδυναμία ακριβούς καθορισμού των εργασιακών ευθυνών και λειτουργιών όλων των υπαλλήλων και των τμημάτων και η παρουσίαση αμοιβαία αποκλειστικών απαιτήσεων εργασίας. Αυτά τα προβλήματα μπορεί να προκύψουν ή να επιδεινωθούν από την αδυναμία των διευθυντών να αναπτύξουν και να κοινοποιήσουν ακριβείς περιγραφές θέσεων εργασίας στους υφισταμένους.

)Άγνοια ή αγνόηση από τον εργοδότη των κανόνων της ισχύουσας εργατικής νομοθεσίας.

6)Μειωμένες εργασιακές και κοινωνικές εγγυήσεις για τους εργαζόμενους.

7)Αδράνεια της διοίκησης στη βελτίωση των συνθηκών εργασίας.

Κεφάλαιο 2. Αναλυτικό μέρος

.1 Ανάλυση επίλυσης συγκρούσεων

Η επίλυση εργασιακών συγκρούσεων περιλαμβάνει εγγενώς την αλλαγή της ίδιας της κατάστασης σύγκρουσης.

Πρώτα. Αρκετά συχνά χρησιμοποιούν το λεγόμενο μηχανική μέθοδοςεπίλυση των συγκρούσεων. Η ουσία του συνοψίζεται στο γεγονός ότι το αντικείμενο της σύγκρουσης μπορεί να αποσυρθεί από την κυκλοφορία ή να αντικατασταθεί από άλλο αντικείμενο. Ένα παράδειγμα θα ήταν μια κατάσταση όπου ένα μισθολογικό σύστημα, που προκάλεσε εργασιακές συγκρούσεις, αντικαθίσταται από ένα άλλο. με βάση το χρόνο σε τμηματικές εργασίες. Είτε όλοι οι αντίπαλοι, είτε ένα από τα μέρη, μπορεί να αποκλειστούν ή η κατάταξή τους θα αλλάξει. Πολύ συχνά βλέπουμε όταν η διοίκηση, με κάποιο πρόσχημα, προσπαθεί να απολύσει εργαζομένους που είναι δυσαρεστημένοι με το σύστημα αποδοχών ή το ύψος των μισθών ή να τους μεταφέρει σε άλλο τομέα εργασίας.

Πρέπει να σημειωθεί ότι η μηχανική μέθοδος επίλυσης της σύγκρουσης, όταν απομακρύνεται ένας από τους αντιπάλους, δεν δικαιολογείται πάντα. Σε σχέση με το παράδειγμά μας, συμβαίνει συχνά οι νέοι εργαζόμενοι που προσλαμβάνονται για να αντικαταστήσουν τους απολυμένους εργαζόμενους, που βρίσκονται σε παρόμοιες συνθήκες, αρχίζουν επίσης να εκφράζουν δυσαρέσκεια για το σύστημα αποδοχών. Από αυτή την άποψη, άλλα σχήματα για την επίλυση εργατικών διαφορών αποκτούν σημασία.

Δεύτερος.Αλλαγές στη σχέση των αντιπάλων με το αντικείμενο λόγω αλλαγών στα χαρακτηριστικά των αντιπάλων και του αντικειμένου. οι ιδιότητες του αντικειμένου αλλάζουν, η διαθεσιμότητα αυτού του αντικειμένου για τους αντιπάλους αλλάζει ή θα επιβληθούν οποιεσδήποτε προϋποθέσεις για τον χειρισμό αυτού του αντικειμένου. Για παράδειγμα, κατά τη διάρκεια των διαπραγματεύσεων με τη διοίκηση, οι εργαζόμενοι πείστηκαν για το δίκαιο των μισθών τους και άλλαξαν τις αξιώσεις τους και τη στάση τους απέναντι στο αντικείμενο της σύγκρουσης. (Αλλαγή στα χαρακτηριστικά των αντιπάλων.) Μια διαδικασία συμφιλίωσης των αντιπάλων έλαβε χώρα χωρίς αλλαγή του αντικειμένου - αύξηση μισθών ή αλλαγή του συστήματος πληρωμών.

Φυσικά, υπάρχουν επίσης περιπτώσεις που προσπαθούν είτε να αγνοήσουν τη σύγκρουση είτε να την καταστείλουν μέσω της απαγόρευσης συζήτησης για τα αίτια της, απειλών κυρώσεων κ.λπ. Τέτοιες καταστάσεις στην πραγματικότητα οδηγούν σε απώλεια ελέγχου των διαδικασιών σύγκρουσης. Η έρευνα έχει επανειλημμένα αποδείξει ότι μόνο το ίδιο το γεγονός της συζήτησης του προβλήματος μεταξύ των μερών έχει ήδη οδηγήσει στην ανακούφιση της κοινωνικής έντασης. Ως εκ τούτου, ορθά πιστεύεται ότι οι πιο αποτελεσματικές μέθοδοι πρόληψης και επίλυσης εργασιακών συγκρούσεων στα αρχικά στάδια της εμφάνισής τους είναι οι διαπραγματεύσεις.

Οι επιχειρηματικές διαπραγματεύσεις ως τρόπος πρόληψης και επίλυσης συγκρούσεων. Πρέπει να σημειωθεί ότι οι διαπραγματεύσεις δεν είναι απλώς ένα σύνολο μεθόδων επίλυσης συγκρούσεων γενικά και εργασιακών συγκρούσεων ειδικότερα. Οι διαπραγματεύσεις πρέπει να αντιμετωπίζονται ως ένα σύνθετο φαινόμενο: διαπραγμάτευσηΠρόκειται για μια διαδικασία επικοινωνίας για την από κοινού επίλυση ενός προβλήματος και την κάλυψη των αναγκών των υποκειμένων και των αμοιβαίων συμφερόντων των μερών. Στη διαδικασία των διαπραγματεύσεων, μαθαίνονται και συμφωνούνται τα ενδιαφέροντα των θεμάτων, διαμορφώνεται μια συναισθηματική διάθεση και καθορίζονται και αναπτύσσονται οι μέθοδοι για την πραγματοποίηση αυτών των ενδιαφερόντων.

Η σημασία της κατανόησης της χρήσης των διαπραγματεύσεων ως μέσου πρόληψης και επίλυσης αντιφάσεων και συγκρούσεων είναι ότι μια τέτοια προσέγγιση βοηθά στη διατήρηση μιας κατάστασης ειρηνικής αλληλεπίδρασης μεταξύ των αντιμαχόμενων μερών. Αυτό υποδηλώνει την ανάγκη να βρεθούν τρόποι επίλυσης του προβλήματος προτού οι δυναμικές ενέργειες που έλαβε ένα από τα μέρη (ή όλα τα μέρη που εμπλέκονται σε κατάσταση αντιπαράθεσης) για την επίτευξη των στόχων τους καθιστούν αδύνατη την ειρηνική συνεργασία.

2.2 Πρόληψη συγκρούσεων

Υπάρχει μια σειρά από εμπόδια που μειώνουν την πιθανότητα αποτροπής συγκρούσεων και κατεύθυνσης της ανάπτυξής τους σε μια εποικοδομητική κατεύθυνση.

Αυτό το εμπόδιο είναι ψυχολογικής φύσης και συνδέεται με μια τέτοια γενική ποιότητα της ανθρώπινης ψυχολογίας, που χαρακτηρίζεται ως ακαταμάχητη ανθρώπινη επιθυμία για ελευθερία και ανεξαρτησία.

Η ύπαρξη κάποιων γενικά αποδεκτών ηθικών κανόνων που διέπουν τις ανθρώπινες σχέσεις.

Αυτό το εμπόδιο είναι νομικής φύσης και οφείλεται στο γεγονός ότι σε χώρες με ανεπτυγμένες δημοκρατικές παραδόσεις, ορισμένοι παγκόσμιοι ηθικοί κανόνες έχουν αποκτήσει τη μορφή νομικών κανόνων που προστατεύουν τα θεμελιώδη δικαιώματα και ελευθερίες του ατόμου.

Ως εκ τούτου, οι επιτυχημένες δραστηριότητες πρόληψης συγκρούσεων μπορούν να πραγματοποιηθούν μόνο εντός των ορίων που καθορίζονται από ψυχολογικές, ηθικές και νομικές απαιτήσεις για τη ρύθμιση των ανθρώπινων σχέσεων.

«Η πρόληψη των συγκρούσεων είναι, στον πυρήνα της, ένας αντίκτυπος σε εκείνα τα κοινωνικο-ψυχολογικά φαινόμενα που μπορεί να γίνουν στοιχεία της δομής μιας μελλοντικής σύγκρουσης, στους συμμετέχοντες και στους πόρους που χρησιμοποιούν. Δεδομένου ότι κάθε σύγκρουση συνδέεται με την προσβολή ορισμένων αναγκών και συμφερόντων ανθρώπων, υλικών και πνευματικών, η πρόληψή της θα πρέπει να ξεκινά από τις μακρινές, βαθιές προϋποθέσεις της, με τον εντοπισμό εκείνων των αιτιών που εν δυνάμει εμπεριέχουν την πιθανότητα σύγκρουσης».

Όπως σημειώθηκε, όλες οι διαφορετικές αιτίες των συγκρούσεων μπορούν να παρουσιαστούν σε δύο επίπεδα:

) αντικειμενική ή κοινωνική.

) υποκειμενική ή ψυχολογική.

Αντικειμενικοί ή κοινωνικοί λόγοι- αυτές είναι οι οικονομικές, πολιτικές και πνευματικές αντιφάσεις της κοινωνικής ζωής. Οι μέθοδοι για την πρόληψη των αιτιών των συγκρούσεων σε αυτό το επίπεδο έχουν ως εξής:

επιδίωξη οικονομικών και πολιτιστικών πολιτικών που βασίζονται στις αρχές της ισότητας και της κοινωνικής δικαιοσύνης·

ενίσχυση των αρχών του νόμου και της τάξης σε όλους τους τομείς της κοινωνίας·

αύξηση του πολιτιστικού επιπέδου του πληθυσμού.

Εφαρμογή αυτών κοινωνικά προγράμματα- το πιο αξιόπιστο μέσο για την εξάλειψη των καταστροφικών συγκρούσεων από την κοινωνική ζωή, καθώς και πολλών άλλων αρνητικών φαινομένων.

Ο πιο σημαντικός ρόλος μεταξύ αυτών των προγραμμάτων διαδραματίζει ο αντίκτυπος, κυρίως μέσω των μέσων ενημέρωσης, στον πνευματικό κόσμο των ανθρώπων, η εξάλειψη της «υποκουλτούρας» της βίας και της επιθετικότητας από τη μαζική συνείδηση, η αλλαγή των αξιακών προσανατολισμών προς το σεβασμό του ατόμου. δικαιώματα, καλή θέληση στις σχέσεις, ενίσχυση της αμοιβαίας εμπιστοσύνης, υπέρβαση της μισαλλοδοξίας και της βίας.

Γνώσεις και λογιστική σε πρακτικές δραστηριότητεςκοινές αιτίες διαφόρων συγκρούσεων βοηθά, με βάση τη χρήση της απαγωγικής μεθόδου, μεταβαίνοντας από το γενικό στο ειδικό, να κατανοήσουμε τις πηγές όχι μόνο διαπροσωπικές συγκρούσεις, αλλά και σε συγκρούσεις εντός μικρών ομάδων, καθώς και σε εκείνες τις μεγάλης κλίμακας αντιπαραθέσεις που ενίοτε καλύπτουν ολόκληρη την κοινωνία.

Με την απαγωγική μέθοδο, δηλ. Με βάση τις γενικές ιδέες για τα αίτια των συγκρούσεων, είναι δυνατό να προβλεφθεί η πιθανότητα εμφάνισης μιας μεγάλης ποικιλίας κοινωνικών συγκρούσεων και να προληφθούν έγκαιρα.

Η σύγκρουση εντοπίζει μεταξύ των αιτιών των συγκρούσεων, εκτός από τις κοινωνικές, και αιτίες διαφορετικού είδους - ψυχολογικές.

Η ανεπτυγμένη ψυχή είναι μια αναπόσπαστη ποιότητα ενός ατόμου, η οποία εκδηλώνεται σε όλες τις μορφές της δραστηριότητάς του και είναι επίσης μια υποκειμενική αντανάκλαση της αντικειμενικής πραγματικότητας. Αλλά αυτό το χαρακτηριστικό της ανθρώπινης ψυχής, το υψηλό επίπεδο ανάπτυξής της, καθορίζει επίσης τη σχετική ανεξαρτησία, την ανεξαρτησία της από το φυσικό και κοινωνικό περιβάλλον με το οποίο συνδέεται.

Αυτές είναι οι συγκρούσεις που δημιουργούνται από αισθήματα προδομένης εμπιστοσύνης, αμοιβαίας εχθρότητας, τραυματισμένης υπερηφάνειας, αμφιβολίες για την ορθότητα του επιλεγμένου μονοπάτι ζωήςκαι άλλους καθαρά ψυχολογικούς λόγους.

Είναι δυνατό να αποτραπεί ή να αποδυναμωθεί μια σύγκρουση σε ψυχολογικό επίπεδο μόνο εξουδετερώνοντας τα επιθετικά συναισθήματα και τις φιλοδοξίες των ανθρώπων, κάτι που είναι ένα πολύ, πολύ δύσκολο έργο.

Ωστόσο, όταν εργάζεται κανείς για την πρόληψη οποιασδήποτε σύγκρουσης, δεν μπορεί να βασιστεί στη χρήση οποιασδήποτε γρήγορης δράσης, θαυματουργών θεραπειών. Δεν πρόκειται για μια εργασία, αλλά για συστηματική, καθημερινή, καθημερινή εργασία. Ο πιο αξιόπιστος τρόπος αποφυγής συγκρούσεων τόσο σε ψυχολογικό όσο και σε κοινωνικό επίπεδο είναι η δημιουργία στην οικογένεια, στην οργάνωση, στην ομάδα και, τέλος, στην κοινωνία συνολικά, μιας τέτοιας ηθικής και ψυχολογικής ατμόσφαιρας που αποκλείει την ίδια την πιθανότητα εμφάνισης επιθετικών φιλοδοξιών που οδηγούν σε σοβαρή σύγκρουση.

Η επίτευξη αυτού του υψηλού στόχου είναι δυνατή μόνο ως αποτέλεσμα της συνεπούς εφαρμογής μιας ολόκληρης σειράς καλά μελετημένων μέτρων για την ενίσχυση των σχέσεων συνεργασίας και αμοιβαίας βοήθειας μεταξύ των ανθρώπων.

Ένας καθολικός τρόπος για την πρόληψη τέτοιων συγκρούσεων είναι η επιδίωξη μιας γραμμής ενίσχυσης της συνεργασίας, η οποία πραγματοποιείται με συνέπεια τόσο σε κοινωνικό όσο και σε ψυχολογικό επίπεδο.

Η διατήρηση και η ενίσχυση της συνεργασίας και της αμοιβαίας βοήθειας είναι το κεντρικό πρόβλημα όλων των τακτικών πρόληψης συγκρούσεων. Η λύση του είναι σύνθετη και περιλαμβάνει μεθόδους κοινωνικο-ψυχολογικής, οργανωτικής, διαχειριστικής και ηθικής και ηθικής φύσης.

Οι πιο σημαντικές κοινωνικο-ψυχολογικές μέθοδοι που στοχεύουν στη διόρθωση των σκέψεων, των συναισθημάτων και των διαθέσεων των ανθρώπων είναι οι ακόλουθες:

Η μέθοδος συναίνεσης περιλαμβάνει τη διεξαγωγή δραστηριοτήτων που στοχεύουν στη συμμετοχή πιθανών συγκρουόμενων (συμμετεχόντων στη σύγκρουση) σε μια κοινή αιτία, κατά την εφαρμογή της οποίας οι πιθανοί αντίπαλοι αποκτούν ένα περισσότερο ή λιγότερο ευρύ πεδίο κοινών συμφερόντων, γνωρίζουν ο ένας τον άλλον καλύτερα, χρησιμοποιείται για τη συνεργασία και την από κοινού επίλυση αναδυόμενων προβλημάτων.

Η μέθοδος της καλοσύνης ή της ενσυναίσθησης (συμπάθεια, ενσυναίσθηση), που αναπτύσσει την ικανότητα να συμπονάς και να συμπονάς με άλλους ανθρώπους, να κατανοείς τις εσωτερικές τους καταστάσεις, περιλαμβάνει την έκφραση της απαραίτητης συμπάθειας για έναν συνεργάτη, τον σύντροφο και την ετοιμότητα να του παράσχει πρακτική βοήθεια. Αυτή η μέθοδος απαιτεί τον αποκλεισμό της εχθρότητας χωρίς κίνητρα, της επιθετικότητας και της αγένειας από τις σχέσεις.

Μια μέθοδος διατήρησης της φήμης ενός συντρόφου και σεβασμού της αξιοπρέπειάς του. Όταν προκύπτουν διαφωνίες που είναι γεμάτες σύγκρουση, η πιο σημαντική μέθοδος αποτροπής αρνητικών εξελίξεων είναι η αναγνώριση της αξιοπρέπειας του συντρόφου και η έκφραση του δέοντος σεβασμού για την προσωπικότητά του.

Ένα άλλο αποτελεσματικό εργαλείο για την πρόληψη των συγκρούσεων είναι η μέθοδος της αμοιβαίας συμπληρωματικότητας.

Περιλαμβάνει να βασιζόμαστε στις ικανότητες ενός συντρόφου που εμείς οι ίδιοι δεν έχουμε.

Η μέθοδος της συμπληρωματικότητας είναι ιδιαίτερα σημαντική κατά τη συγκρότηση ομάδων εργασίας, οι οποίες σε αυτή την περίπτωση συχνά αποδεικνύονται πολύ ισχυρές.

Η μέθοδος αποτροπής των διακρίσεων εις βάρος των ανθρώπων απαιτεί την αποφυγή της έμφασης στην ανωτερότητα του ενός συντρόφου έναντι του άλλου, και ακόμη καλύτερα, τυχόν διαφορές μεταξύ τους.

Για το σκοπό αυτό, η πρακτική διαχείρισης, ειδικά στις ιαπωνικές εταιρείες, χρησιμοποιεί συχνά στοιχεία εξισορρόπησης υλικών κινήτρων για όλους τους εργαζόμενους στην εταιρεία.

Προς το συμφέρον της αύξησης κατά των συγκρούσεωντις δυνατότητες του οργανισμού, είναι σκόπιμο να μοιράζονται τα πλεονεκτήματα και τις ανταμοιβές μεταξύ όλων, ακόμα κι αν ανήκουν σε μεγάλο βαθμό σε ένα άτομο. Αυτή η αρχή εφαρμόζεται ευρέως στην καθημερινή ζωή.

Και τέλος, η τελευταία από τις ψυχολογικές μεθόδους για την πρόληψη των συγκρούσεων δανείζεται από ειδικούς στην εκπαίδευση ζώων, από εκπαιδευτές που, όπως γνωρίζουμε, πάντα επιβραβεύουν τους μαθητές τους για καλά εκτελεσμένες εντολές.

Αυτή η μέθοδος μπορεί υπό όρους να ονομαστεί μέθοδος ψυχολογικής χαϊδεύματος. Υποθέτει ότι οι διαθέσεις και τα συναισθήματα των ανθρώπων μπορούν να ρυθμιστούν και απαιτούν συγκεκριμένη υποστήριξη.

Για το σκοπό αυτό, η πρακτική έχει αναπτύξει πολλούς τρόπους, όπως επετείους, παρουσιάσεις, διάφορες μορφές κοινής αναψυχής για μέλη συλλογικοτήτων εργασίας.

Αυτά και παρόμοια γεγονότα ανακουφίζουν από το ψυχολογικό στρες, προάγουν τη συναισθηματική απελευθέρωση, προκαλούν θετικά συναισθήματα αμοιβαίας συμπάθειας και έτσι δημιουργούν μια ηθική και ψυχολογική ατμόσφαιρα στον οργανισμό που δυσκολεύει την εμφάνιση συγκρούσεων.

Συνοψίζοντας όσα ειπώθηκαν, θα πρέπει να τονιστεί ότι η πρόληψη των συγκρούσεων διευκολύνεται από οτιδήποτε διασφαλίζει τη διατήρηση ομαλών επιχειρηματικών σχέσεων και ενισχύει τον αμοιβαίο σεβασμό και την εμπιστοσύνη.

2.3 Μέθοδοι επίλυσης εργασιακών συγκρούσεων σε σύγχρονες συνθήκες και χαρακτηριστικά γνωρίσματα των συγκρούσεων στις επιχειρήσεις

σύγκρουση διαμαρτυρίας κοινωνικής εργασίας

Αδεια - το τελικό στάδιο της διαδικασίας σύγκρουσης. Πραγματοποιείται είτε μέσω αλλαγής της αντικειμενικής κατάστασης, είτε με κόστος ψυχολογικής αναδιάρθρωσης της υποκειμενικής εικόνας της κατάστασης που έχει διαμορφωθεί μεταξύ των αντιμαχόμενων μερών. Και στις δύο περιπτώσεις, είναι δυνατή μια διπλή επίλυση της κοινωνικής σύγκρουσης - πλήρης και μερική. Πλήρης επίλυση σημαίνει παύση της σύγκρουσης σε επίπεδο εξωτερικής και ενδοπροσωπικής αντιπαράθεσης, όταν η «εικόνα του εχθρού» μετατρέπεται σε «εικόνα του εταίρου» και η στάση απέναντι στον αγώνα αντικαθίσταται από προσανατολισμό προς τη συνεργασία. Με τη μερική επίλυση της σύγκρουσης, εξαφανίζεται μόνο η συμπεριφορά ανοιχτής σύγκρουσης, αλλά η εσωτερική παρόρμηση για συνέχιση του ανταγωνισμού παραμένει, συγκρατημένη από θέληση, εύλογα επιχειρήματα ή φόβο κυρώσεων από τρίτους.

Ένα παράδειγμα πλήρους επίλυσης εργασιακής σύγκρουσης είναι αποστασιοποίηση«αντίπαλοι» που δούλεψαν σε μια ομάδα, μεταφέροντας τον έναν από αυτούς σε μια άλλη. Με περιορισμένους πόρους -ως αντικείμενο αντιπαράθεσης- επιτυγχάνεται ολοκληρωμένη λύση με την εξεύρεση πρόσθετων μέσων (οικονομικών, οργανωτικών, πληροφοριακών) που μειώνουν την κοινωνική δυσαρέσκεια. Η μερική άρση της σοβαρότητας πραγματοποιείται με την επιβολή διοικητικών κυρώσεων σε ένα ή και στα δύο μέρη της σύγκρουσης. Ωστόσο, αυτός ο τύπος επιρροής ισχύος δεν δίνει το επιθυμητό αποτέλεσμα.

Γνωρίσματα του χαρακτήρασυγκρούσεις στις επιχειρήσεις

Σύμφωνα με έρευνα, υπάρχουν τρεις τύποι «επιχειρήσεων διαμαρτυρίας» στη Ρωσία:

Ο πρώτος τύπος είναι αυτοί των οποίων οι εργαζόμενοι διαμαρτύρονται για μη καταβολή μισθών, περικοπές θέσεων εργασίας, επιδείνωση της οικονομικής τους κατάστασης, κλείσιμο της επιχείρησης κ.λπ. Σήμερα, τέτοιες «επιχειρήσεις διαμαρτυρίας» αποτελούν την πλειοψηφία.

Το δεύτερο είδος είναι οι επιχειρήσεις των οποίων οι εργαζόμενοι διαμαρτύρονται για την αλλαγή διοίκησης από νέους ιδιοκτήτες. Τα κίνητρα είναι πολύ διαφορετικά: πιθανές «τιμωρητικές» ενέργειες από την πλευρά της παλιάς διοίκησης (αν συνεχίσει). δημοσίευση σχεδίων από τους νέους ιδιοκτήτες για μείωση της παραγωγής, επαναχρησιμοποίησή της, περικοπή θέσεων εργασίας κ.λπ.

Ο τρίτος τύπος είναι οι επιχειρήσεις των οποίων οι εργαζόμενοι ανεβάζουν το επίπεδο των απαιτήσεών τους: η κατάργηση του αυταρχικού συστήματος διαχείρισης των επιχειρήσεων και ο εκδημοκρατισμός της οικονομικής εξουσίας στην επιχείρηση, ανεξάρτητα από το είδος της ιδιοκτησίας, συμπεριλαμβανομένης της λεγόμενης ιδιοκτησίας των εργαζομένων, η οποία στην πραγματικότητα στις περισσότερες περιπτώσεις είναι «διευθυντικό». Αυτή η συγκυρία συμβάλλει στη συνεχιζόμενη κατάρρευση των ψευδαισθήσεων σχετικά με αυτή τη μορφή ιδιοκτησίας και κυρίως με τη μετοχική της μορφή, το μέγεθος της οποίας μειώνεται με γοργούς ρυθμούς. Από τη δική τους εμπειρία, πολλοί, αν όχι οι περισσότεροι, Ρώσοι υπάλληλοι έχουν πειστεί ότι η επίσημη ιδιοκτησία των μετοχών, ακόμη και όταν κατέχουν ένα μερίδιο ελέγχου, δεν τους παρέχει την ευκαιρία να λαμβάνουν αποφάσεις διαχείρισης.

Τρόποι για τον εκδημοκρατισμό της οικονομικής εξουσίας, που περιγράφονται στα αιτήματα των εργαζομένων αυτού του τύπου «επιχειρήσεων διαμαρτυρίας» στη Ρωσία:

α) κατανομή της οικονομικής εξουσίας. Αυτό ταιριάζει καλά με την παγκόσμια πρακτική του διαχωρισμού των δικαιωμάτων ιδιοκτησίας - τα δικαιώματα ιδιοκτησίας, χρήσης και διάθεσης και καθιστά δυνατή την πραγματική συμμετοχή των εργαζομένων στη διαχείριση της επιχείρησης.

β) ριζική ανακατανομή της οικονομικής δύναμης στην επιχείρηση από το κεφάλαιο και τους εκπροσώπους του στην εργασία που εκπροσωπείται από φορείς εξουσιοδοτημένους από αυτούς: συνδικαλιστική επιτροπή, συμβούλιο εργατικής συλλογικότητας, επιτροπή εργασίας κ.λπ. Αυτό το είδος αιτήματος προβάλλεται κυρίως στις να φέρει την επιχείρηση σε τεχνητή χρεοκοπία μέσω:

· Δεύτερον, η προμήθεια των προϊόντων της επιχείρησης σε «φιλικές» ενδιάμεσες εταιρείες σε τιμές συχνά χαμηλότερες του κόστους·

· Τρίτον, αγορές πρώτων υλών και υλικών και από «φιλικές» ενδιάμεσες εταιρείες σε διογκωμένες τιμές σε σχέση με τις τιμές της αγοράς (μέρος της διαφοράς στις τιμές καταλήγει στην τσέπη του γενικού διευθυντή της).

Η έρευνα έχει δείξει:

πρώτον, οι επιτυχίες που σημειώθηκαν για την υλοποίηση των παραπάνω στόχων:

α) την απομάκρυνση της παλιάς διοίκησης και την άφιξη μιας νέας, ορισμένες από τις οποίες αναγνωρίζουν το δικαίωμα των εργαζομένων να συμμετέχουν στη διαχείριση της επιχείρησης, όπως συμβαίνει·

β) εισαγωγή εκπροσώπων των εργαζομένων στα διοικητικά όργανα της επιχείρησης.

γ) κατοχύρωση του δικαιώματος των εργαζομένων για πραγματική συμμετοχή στη διοίκηση της επιχείρησης με συλλογική σύμβαση·

δ) καθιέρωση εργασιακού ελέγχου, για παράδειγμα, ελέγχου της αποστολής προϊόντων και παραλαβής πληρωμής γι' αυτό·

ε) ανάπτυξη μορφών δημοκρατίας σε επίπεδο εργασιακού χώρου.

στ) ανάληψη οικονομικής ισχύος σε μια επιχείρηση βάσει δικαιωμάτων ιδιοκτησίας.

Εμπόδια που στέκονται εμπόδιο στον εκδημοκρατισμό της οικονομικής ισχύος στην επιχείρηση. Τα κύρια εμπόδια επισημαίνονται:

-Το πρώτο εμπόδιο. Εχθρικό εξωτερικό περιβάλλον - πολιτικό, ιδεολογικό, οικονομικό. Αυτό το περιβάλλον κάνει ό,τι είναι δυνατό για να καταστείλει το κίνημα διαμαρτυρίας των εργαζομένων σε κάθε ανεπτυγμένη μορφή.

-Το δεύτερο εμπόδιο. Προσπάθειες, και όχι ανεπιτυχείς, να εξαναγκάσουν τους εργαζόμενους να παίξουν τα παιχνίδια των άλλων. Το τρίτο εμπόδιο. Ο συνολικός βαθμός αλληλεγγύης μεταξύ των εργατικών συλλογικοτήτων των «επιχειρήσεων διαμαρτυρίας» της χώρας και ο συντονισμός των ενεργειών τους είναι αδύναμος.

-Το τέταρτο εμπόδιο. Δέσμευση της διοικητικής ιεραρχίας σε αυταρχικές μεθόδους ηγεσίας.

-Το πέμπτο εμπόδιο. Χαμηλή ικανότητα των εργαζομένων, και συχνά των ηγετών τους, σε θέματα οικονομικής ζωής της επιχείρησης.

Πιθανοί τρόποι επίλυσης κοινωνικών συγκρούσεων στον τομέα της διοίκησης επιχειρήσεων.

Ας επισημάνουμε επίσης τα πιο αποτελεσματικά και πολλά υποσχόμενα:

Με βάση τα εργασιακά δικαιώματα των εργαζομένων (ως συμμετεχόντων στη διαδικασία παραγωγής αγαθών και υπηρεσιών):

α) εισαγωγή αλλαγών και προσθηκών στην παραδοσιακή διάταξη της συλλογικής σύμβασης (επιχειρηματικός χάρτης), με στόχο τη διεύρυνση του πεδίου των δικαιωμάτων των εργαζομένων στον τομέα της διαχείρισης της παραγωγής και της διανομής των αποτελεσμάτων της, που καθορίζεται από τη νομοθεσία της χώρας·

β) καθιέρωση εργατικού ελέγχου.

γ) τη δημιουργία των λεγόμενων υποστηρικτικών δομών της βιομηχανικής δημοκρατίας με τη μορφή θερμοκοιτίδων, συμβουλευτικών υπηρεσιών, ενός συστήματος οικονομικής κατάρτισης των εργαζομένων και ορισμένων άλλων που έχουν αποδειχθεί σε πολλές χώρες.

Με βάση τα δικαιώματα ιδιοκτησίας (τα δικαιώματα των μετόχων, των μετόχων της επιχείρησής τους):

α) ενοποίηση μεμονωμένων τμημάτων μετοχών εργαζομένων·

β) συμπερίληψη στο καταστατικό της επιχείρησης των Κανονισμών για τη δημιουργία του Ταμείου για την εταιρική συμμετοχή των εργαζομένων της επιχείρησης.

γ) αγορά μετοχών από υπαλλήλους-μετόχους που αποχώρησαν από την επιχείρηση με ευνοϊκούς για αυτούς όρους·

δ) ανάπτυξη συστημάτων και μηχανισμών κινήτρων που ενθαρρύνουν εξωτερικούς μετόχους, καθώς και μετόχους από τους πρώην υπαλλήλους της επιχείρησης, να μετατρέψουν τις μετοχές τους από την κατηγορία των κοινών (ψηφοφορίας) στην κατηγορία των προνομιούχων.

ε) μεταβίβαση σε καταπιστευματική βάση μετοχών που ανήκουν σε εργαζομένους και, ως εκ τούτου, δικαιώματα ψήφου στον εξουσιοδοτημένο αντιπρόσωπό τους στις γενική συνάντησημετόχους, σε άλλα διοικητικά όργανα της επιχείρησης·

στ) πώληση μεριδίων εργαζομένων σε τρίτους με κοινωνικούς και επενδυτικούς όρους: τεχνικός επανεξοπλισμός και ανασυγκρότηση της παραγωγής, διατήρηση θέσεων εργασίας, τιμαριθμική αναπροσαρμογή των μισθών σύμφωνα με το επίπεδο του πληθωρισμού, βελτίωση των προσόντων των εργαζομένων, βελτίωση του συστήματος προστασίας της εργασίας και την υγεία των εργαζομένων κ.λπ.

Υπάρχουν αρκετές σχετικά καθολικές αρχές διαχείρισης συγκρούσεων:

1) θεσμοθέτηση σύγκρουση, δηλ. καθιέρωση κανόνων και διαδικασιών για την επίλυση ή την επίλυση συγκρούσεων. Τυπικά η ιδρυματοποίηση περιλαμβάνει:

απαγόρευση της χρήσης βίαιων μέσων·

περιορισμός του αριθμού των συμμετεχόντων και των περιοχών εκδήλωσης της σύγκρουσης·

αποδοχή από όλα τα μέρη ορισμένων κανόνων για την επίλυση συγκρούσεων - οργανωτικά και (ή) ηθικά πρότυπα, σαφείς συμφωνίες κ.λπ.

έλεγχος από τρίτα μέρη (κυβερνητικά όργανα, διαιτητές κ.λπ.).

) νομιμοποίηση της διαδικασίας επίλυσης συγκρούσεων, δηλ. αναγνώριση από όλα τα μέρη της νομιμότητας και της δικαιοσύνης μιας συγκεκριμένης διαδικασίας για την επίλυση της διαφοράς·

) δόμηση αντικρουόμενων ομάδων, π.χ. προσδιορισμός των συμμετεχόντων στη σύγκρουση·

) μείωση της σύγκρουσης, δηλ. η συνεπής αποδυνάμωσή του μεταφέροντάς το σε πιο ήπιο επίπεδο αντιπαράθεσης ή αντιπαράθεσης.

Μπορούν να διακριθούν δύο αλληλένδετες γραμμές μείωσης της σύγκρουσης, ανάλογα, πρώτον, με τη φύση της αντίληψης του αντιπάλου. δεύτερον, σχετικά με τη φύση του ανταγωνισμού.

Το στυλ συμπεριφοράς σε μια σύγκρουση συμπίπτει ως προς το νόημα με τη μέθοδο επίλυσής της. Όσον αφορά την επικοινωνία μεταξύ των ανθρώπων, το στυλ είναι ένας τρόπος συμπεριφοράς, ένα σύνολο χαρακτηριστικών τεχνικών που διακρίνουν τον τρόπο δράσης, δηλ. σε αυτή την περίπτωση, ένας τρόπος για να ξεπεραστεί μια κατάσταση σύγκρουσης, να λυθεί το πρόβλημα που οδήγησε στη σύγκρουση. Επομένως, ο δρόμος προς την επίλυση των συγκρούσεων βρίσκεται μέσα από πέντε τρόπους, όπως απεικονίζονται γραφικά στο πλέγμα Thomas-Kilmann, και συγκεκριμένα: αποφυγή, προσαρμογή, αντιπαράθεση, συνεργασία, συμβιβασμός.

Ο καθορισμός μιας στρατηγικής για την επίλυση μιας συγκεκριμένης σύγκρουσης σχετίζεται με την επιλογή μιας μεθόδου δράσης που είναι ισοδύναμη με το στυλ συμπεριφοράς σύγκρουσης. Σε αυτή την περίπτωση, είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη ορισμένες σημαντικές περιστάσεις, οι οποίες με τον ένα ή τον άλλο τρόπο καταλήγουν στη χρήση μέτρων κινήτρων, συμπεριλαμβανομένης της πειθούς και του εξαναγκασμού.

Πρώτον, το κύριο καθήκον για την επίλυση οποιασδήποτε σύγκρουσης είναι, ει δυνατόν, να της δοθεί ένας λειτουργικά θετικός χαρακτήρας, να ελαχιστοποιηθεί η αναπόφευκτη ζημιά από τις αρνητικές συνέπειες της αντιπαράθεσης ή της οξείας αντιπαράθεσης. Αυτό το αποτέλεσμα είναι εφικτό εάν τα μέρη στη σύγκρουση επιδείξουν μια ειλικρινή και φιλική προσέγγιση για την επίλυση των διαφορών τους, κοινό συμφέρον σε αυτό, εάν καταβάλουν κοινές προσπάθειες για να βρουν μια θετική λύση βασισμένη στη συναίνεση, δηλ. βιώσιμη, σταθερή συμφωνία όλων των μερών.

Με συναίνεση, δεν είναι καθόλου απαραίτητο η γενική συμφωνία να είναι ομοφωνία - μια πλήρης σύμπτωση των θέσεων όλων των συμμετεχόντων στη διαδικασία επίλυσης των συγκρούσεων. Αρκεί να μην υπάρχει αντίρρηση από κανέναν από τους αντιπάλους, γιατί η συναίνεση είναι ασυμβίβαστη με την αρνητική θέση τουλάχιστον ενός εκ των εμπλεκομένων στη σύγκρουση.

Δεύτερον, είναι δυνατή μια διπλή έκβαση μιας συγκεκριμένης σύγκρουσης - η πλήρης ή μερική επίλυσή της. Στην πρώτη περίπτωση επιτυγχάνεται εξαντλητική εξάλειψη των αιτιών που προκάλεσαν τη σύγκρουση και στη δεύτερη επιλογή επιφανειακή αποδυνάμωση των διαφωνιών, που με την πάροδο του χρόνου μπορεί να επανεμφανιστούν.

Με την πλήρη επίλυση, η σύγκρουση τελειώνει τόσο σε αντικειμενικό όσο και σε υποκειμενικό επίπεδο. Κατάσταση σύγκρουσηςυφίσταται θεμελιώδεις αλλαγές, η αντανάκλασή της στο μυαλό των αντιπάλων σημαίνει μεταμόρφωση, μετατροπή της «εικόνας του εχθρού» σε «εικόνα του συντρόφου» και ο ψυχολογικός προσανατολισμός προς τον αγώνα, η αντίθεση αντικαθίσταται από έναν προσανατολισμό προς τη συμφιλίωση, τη συμφωνία , εταιρική συνεργασία.

Η μερική επίλυση δεν εξαλείφει τα αίτια της σύγκρουσης. Κατά κανόνα, εκφράζει μόνο μια εξωτερική αλλαγή στη συγκρουσιακή συμπεριφορά ενώ διατηρεί το εσωτερικό κίνητρο για συνέχιση της αντιπαράθεσης. Οι ανασταλτικοί παράγοντες είναι είτε ισχυρά επιχειρήματα που προέρχονται από το μυαλό, είτε η έγκριση μιας εξωτερικής δύναμης που επηρεάζει τους συμμετέχοντες στη σύγκρουση. Τα μέτρα που λαμβάνονται αποσκοπούν στο να πείσουν ή να αναγκάσουν τα αντιμαχόμενα μέρη να σταματήσουν τις εχθρικές ενέργειες, να αποκλείσουν την ήττα οποιουδήποτε και να υποδείξουν μέσα για την προώθηση της αμοιβαίας κατανόησης.

Τρίτον, ένα άτομο ή μια κοινωνική ομάδα, συσχετίζοντας τα συμφέροντα των συγκρουόμενων μερών και τις παραμέτρους της συμπεριφοράς τους, επιλέγει μια μέθοδο προτεραιότητας για την επίλυση της σύγκρουσης, την πιο προσιτή και αποδεκτή στις δεδομένες συνθήκες. Είναι απαραίτητο να καταλάβουμε ότι δεν είναι κάθε στυλ, και επομένως κάθε μέθοδος, δεν είναι κατάλληλο για μια συγκεκριμένη κατάσταση. Κάθε μέθοδος είναι αποτελεσματική μόνο κατά την επίλυση ενός συγκεκριμένου τύπου σύγκρουσης.

Για να το επιβεβαιώσουμε, ας στραφούμε στην κατάσταση που περιγράφεται στο βιβλίο του V.P. Sheinova «Οι συγκρούσεις στη ζωή μας και η επίλυσή τους». (σελ. 157).

Η ιδιωτική επιχείρηση ευδοκιμεί. Οι ιδιοκτήτες είναι ιδιώτες, δύο άτομα, που εργάζονται στην ίδια επιχείρηση. Λαμβάνουν μεγάλα μερίσματα από το επενδυμένο κεφάλαιό τους. Ο αρχιλογιστής, εκτός από μισθούς και μπόνους για διακοπές, δεν έχει τίποτα. Είναι κυριολεκτικά πλημμυρισμένος από δουλειά. Υπάρχουν πολλά που είναι ασαφή και αντιφατικά στις νομοθετικές πράξεις. Αλλά ο επικεφαλής λογιστής «διαπερνά» επιδέξια το παλάτι των νόμων, κανονισμών και οδηγιών, παρέχοντας πρόσθετο κέρδος μέσω της εξοικονόμησης φόρων. Οι ρυθμιστικές αρχές και η φορολογική επιθεώρηση δεν έχουν παράπονο, ωστόσο για να το πετύχουμε αυτό πρέπει να το ξαναδουλεύουμε συστηματικά. Ο αρχιλογιστής εκνευρίζεται που δεν έχει τίποτα σε υλικά για τον επαγγελματισμό του, τις υπερωρίες και τη δημιουργία πρόσθετου κέρδους. Επιπλέον, το εισόδημά του είναι ασύγκριτα μικρότερο από το εισόδημα των ιδρυτών.

Οι ιδρυτές πιστεύουν ότι εκπληρώνουν τους όρους της συμφωνίας και δεν θέλουν να αλλάξουν τίποτα. Μια σύγκρουση ετοιμάζεται. Επισήμως, οι ιδιοκτήτες της επιχείρησης, οι οποίοι έχουν επίσης υψηλότερο βαθμό, έχουν δίκιο: το ύψος του μισθού του προϊσταμένου λογιστή και η διαδικασία για τα μπόνους του προβλέπονται στη σύμβαση εργασίας, η οποία εκτελείται χωρίς παραβιάσεις. Σε αυτή την περίπτωση, οι ιδρυτές μπορούν εύλογα να αγνοήσουν τους ισχυρισμούς του υπαλλήλου τους χωρίς προσοχή, επιλέγοντας μια μέθοδο αποφυγής για την επίλυση της εκκρεμούς σύγκρουσης.

Αλλά σε μια τέτοια επιλογή των ιδρυτών υπάρχει μεγάλος κίνδυνος να αντιμετωπίσουμε σοβαρά προβλήματα στο μέλλον, εάν, ως απάντηση στην αδράνειά τους, ο επικεφαλής λογιστής είναι λιγότερο επινοητικός στη διατήρηση των οικονομικών αρχείων, σταματήσει να είναι δημιουργικός στη δουλειά του ή ακόμα και φύγει για άλλη εταιρεία. Η ανάπτυξη σύγκρουσης σε οποιαδήποτε από τις προαναφερθείσες επιλογές απειλεί την επιχείρηση με απώλεια μέρους των κερδών της. Μπορεί να χάσει έναν έμπειρο ειδικό λογιστή. Ως εκ τούτου, είναι πιο κερδοφόρο για τους ιδιοκτήτες να κάνουν μια παραχώρηση και να αυξήσουν το οικονομικό συμφέρον του αρχιλογιστή αλλάζοντας τους συμβατικούς όρους πληρωμής για την εργασία του. Σε αυτή την περίπτωση, η μέθοδος προσαρμογής θα είναι προτεραιότητα από την πλευρά τους.

Η μέθοδος αντιπαράθεσης επιλέγεται συχνά από συμμετέχοντες σε συλλογικές εργατικές διαφορές, τοπικές και γενικές κοινωνικές συγκρούσεις. Συχνά μεταφέρουν τις διαφωνίες τους με τους εργοδότες σε κοινωνικά και εργασιακά ζητήματα σε ακραία μορφή - απεργία, χρησιμοποιώντας την απειλή πρόκλησης απτής οικονομικής ζημιάς, καθώς και ψυχολογική πίεση μέσω συγκεντρώσεων, διαδηλώσεων και απεργιών πείνας, προβάλλοντας πολιτικά αιτήματα στις αρχές. και τα λοιπά. Η συνεργασία είναι ένας πολύ αποτελεσματικός τρόπος επίλυσης των συγκρούσεων στους οργανισμούς, επιτρέποντας, μέσω ανοιχτής συλλογικής συζήτησης και αμοιβαίας συμφωνίας, να επιτευχθεί η ικανοποίηση των συμφερόντων των συγκρουόμενων μερών.

Ας δούμε μια συγκεκριμένη κατάσταση ως παράδειγμα. Σχετικά με το έργο για την ανακατασκευή ενός από τα βασικά συνεργεία μιας μεγάλης βιομηχανική επιχείρησησυγκρούστηκε εντελώς διαφορετικές προσεγγίσειςγια την επίλυση του προβλήματος. Μια ομάδα ειδικών, με την υποστήριξη εργαζομένων σε συνεργεία, πρότεινε μια επιλογή για την αναβάθμιση του εξοπλισμού και τη βελτίωση της υπάρχουσας τεχνολογίας χωρίς διακοπή της παραγωγικής διαδικασίας. Μια ομάδα ειδικών που εκπροσωπούν τις γενικές υπηρεσίες εγκαταστάσεων κατέληξε σε ένα πιο ριζοσπαστικό έργο, σχεδιασμένο να αντικαταστήσει πλήρως τον εξοπλισμό και να μεταφέρει το συνεργείο σε μια νέα τεχνολογία. Και οι δύο ομάδες απηύθυναν έκκληση στη διοίκηση της επιχείρησης, αποδεικνύοντας τα πλεονεκτήματα του έργου τους και το απαράδεκτο της άλλης. Η σύγκρουση μεγάλωσε μεταξύ τους.

Ο Γενικός Διευθυντής αποφάσισε να πραγματοποιήσει μια σύσκεψη σε όλη τη μονάδα για την προκαταρκτική εξέταση των προτεινόμενων έργων ανακατασκευής του εργαστηρίου. Απηύθυνε επίσης έκκληση σε επιστήμονες από το βιομηχανικό ερευνητικό ινστιτούτο ζητώντας να παράσχουν γνώμη εμπειρογνωμόνων για τα αναφερόμενα έργα.

Μια περιεκτική συζήτηση των έργων ανακατασκευής του εργαστηρίου που προτάθηκαν για εξέταση και η έγκυρη κρίση των ειδικών του ερευνητικού ινστιτούτου κατέστησε δυνατό τον εντοπισμό των δυνατών και αδυναμιών των έργων και την κατανόηση της ουσίας των αιτιολογήσεων του συγγραφέα. Κατά τη συζήτηση, οι θέσεις των υποστηρικτών διαφορετικών έργων συνέκλιναν και τελικά προέκυψε κοινή άποψη σχετικά με τις παραμέτρους της βέλτιστης επιλογής. Η εστίαση της διοίκησης της επιχείρησης στη δημιουργία ευνοϊκών συνθηκών συνεργασίας κατέστησε δυνατή όχι μόνο τη συμφιλίωση των αντιμαχόμενων μερών, αλλά και την επίλυση της αυξανόμενης σύγκρουσης με τέτοιο τρόπο ώστε να κατευθύνει τις κοινές προσπάθειες όλων των ειδικών στην υλοποίηση μιας σημαντικής παραγωγής και τεχνικό έργο...

Ο συμβιβασμός είναι πλέον ένας ευρέως διαδεδομένος τρόπος επίλυσης των συγκρούσεων. Ειδικότερα, αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι η εποχή μας χαρακτηρίζεται από αυξημένο δυναμισμό γεγονότων και στενή σύζευξη κοινωνικών δυνάμεων. Απαιτείται μια ορισμένη ισορροπία και ισορροπία, μια απαραίτητη εξέταση τόσο του τι οδηγεί σε προσέγγιση προς τη συνεργασία όσο και του τι παραβιάζει τις εταιρικές σχέσεις, προκαλεί ανταγωνισμό, αντιπαράθεση και επιδείνωση των συγκρούσεων.

Ένα κλασικό παράδειγμα συμβιβασμού είναι η σχέση μεταξύ πωλητή και αγοραστή στην αγορά, συμπεριλαμβανομένου του χονδρικού εμπορίου μικρής κλίμακας τροφίμων και μη. Το αποτέλεσμα της αγοραπωλησίας (κυρίως συμφωνία επί της τιμής) είναι ο επιθυμητός καρπός ενός συμβιβασμού, αμοιβαίων παραχωρήσεων που ταιριάζουν και στα δύο μέρη.

Ταυτόχρονα, η συνεχής έκκληση σε συμβιβασμούς δείχνει ότι δεν υπάρχουν καθολικά, μόνο κατάλληλα μέσα, ότι οποιαδήποτε μέθοδος ως σύνολο τεχνικών και κανόνων έχει περιορισμούς ανάλογα με την κατάσταση, τα μέρη της σύγκρουσης και τα προβλήματα που επιλύουν. Ο συμβιβασμός είναι βολικός γιατί δεν αντιτίθεται σε άλλες μεθόδους επίλυσης συγκρούσεων και δεν αποκλείει τη χρήση τους σε ισότιμη βάση ή σε συνδυασμό με τον εαυτό του.

Τέταρτον, το αντιμαχόμενο μέρος μπορεί, υπό ορισμένες προϋποθέσεις, να χρησιμοποιήσει όχι μία, αλλά δύο ή τρεις ή και όλες τις μεθόδους επίλυσης της σύγκρουσης. Αυτή η περίσταση χρησιμεύει επίσης ως επιβεβαίωση του γεγονότος ότι κανένα από τα πέντε στυλ συμπεριφοράς σε συγκρούσεις ή μεθόδους επίλυσής τους δεν μπορεί να ξεχωρίσει, να αναγνωριστεί ως το καλύτερο και, κατά συνέπεια, ως το χειρότερο. Το κύριο πράγμα είναι ότι πρέπει να αποκτήσετε την ικανότητα να χρησιμοποιείτε χρήσιμα οποιαδήποτε από τις μεθόδους, να κάνετε συνειδητά τη μία ή την άλλη επιλογή με βάση μια συγκεκριμένη κατάσταση σύγκρουσης.

συμπέρασμα

Έχοντας εξετάσει το πρόβλημα των συγκρούσεων στον τομέα της διαχείρισης, μπορούμε να συμπεράνουμε: ότι η σύγκρουση είναι μια φυσιολογική εκδήλωση κοινωνικών σχέσεων και σχέσεων μεταξύ των ανθρώπων, ένας τρόπος αλληλεπίδρασης όταν συγκρούονται ασυμβίβαστες απόψεις, θέσεις και συμφέροντα, μια αντιπαράθεση μεταξύ αλληλένδετων αλλά επιδιώξεων τους. αυτογκόλ δύο ή περισσότερων κομμάτων. Άλλοι ορισμοί είναι επίσης δυνατοί.

Κατά συνέπεια, το κύριο καθήκον είναι να δοθεί στη σύγκρουση όσο το δυνατόν πιο θετικός χαρακτήρας και να ελαχιστοποιηθεί η αναπόφευκτη ζημιά από τις αρνητικές συνέπειές της.

Ο τρόπος επίλυσης της σύγκρουσης είναι ένας συμβιβασμός μεταξύ των μερών που παραδέχτηκαν ότι έκαναν λάθος: ορισμένοι (η διεύθυνση του κατασκευαστικού τμήματος) - για την ουσία του προβλήματος, άλλοι (οι εργαζόμενοι στο εργοτάξιο) - σε μια προκλητική μορφή διαμαρτυρίας. Ως αποτέλεσμα, επικράτησε λειτουργικά θετικό αποτέλεσμα.

Ο χρόνος των συναισθηματικών εμπειριών μετά τη σύγκρουση, της απογοήτευσης, της αποδιοργάνωσης των ανθρώπινων σχέσεων, της διακοπής των επαγγελματικών επαφών, κατά κανόνα, μπορεί να είναι πολλές φορές μεγαλύτερος από τον χρόνο της ίδιας της σύγκρουσης. Από την άποψη της ψυχικής κατάστασης των αντιμαχόμενων μερών, η σύγκρουση δρα ταυτόχρονα και ως αμυντική και ως αντιδραστική, συναισθηματικά φορτισμένη αντίδραση.

Οποιαδήποτε σύγκρουση σε έναν οργανισμό είναι άμεσο αποτέλεσμα της συσσώρευσης δυσαρέσκειας για την υπάρχουσα κατάσταση, των αυξανόμενων αντιφάσεων και της όξυνσης της κοινωνικής έντασης. Στη Ρωσική Ομοσπονδία, οι κοινοί παράγοντες μιας τέτοιας έντασης επί του παρόντος είναι ειδικότερα: η δυσαρέσκεια για την πρόοδο και τα αποτελέσματα της οικονομικής μεταρρύθμισης. μεγάλο κοινωνικό κόστος για την καθιέρωση σχέσεων αγοράς· διοικητικό και νομικό χάος· αύξηση της εγκληματικότητας και σημάδια ηθικής υποβάθμισης. Επιπρόσθετα, μπορούν να εξυπηρετούν συγκεκριμένες συνθήκες για έναν συγκεκριμένο τομέα της οικονομίας, μια περιφέρεια της χώρας ή έναν συγκεκριμένο οργανισμό.

Η πρόληψη των συγκρούσεων διευκολύνεται από οτιδήποτε διασφαλίζει τη διατήρηση των κανονικών επιχειρηματικών σχέσεων και ενισχύει τον αμοιβαίο σεβασμό και την εμπιστοσύνη.

Πιθανοί τρόποι επίλυσης κοινωνικών συγκρούσεων στον τομέα της διαχείρισης επιχειρήσεων:

· Καθιέρωση εργασιακού ελέγχου.

· δημιουργία των λεγόμενων δομών υποστήριξης της βιομηχανικής δημοκρατίας.

· ενοποίηση των ατομικών συμμετοχών των εργαζομένων.

· αγορά μετοχών από υπαλλήλους-μετόχους που αποχώρησαν από την επιχείρηση με ευνοϊκούς για αυτούς όρους.

· Μεταβίβαση σε καταπιστευματική βάση μετοχών που ανήκουν σε εργαζόμενους.

· πώληση μετοχών εργαζομένων

Κατάλογος χρησιμοποιημένης βιβλιογραφίας και πηγών

1.Σύνταγμα της Ρωσικής Ομοσπονδίας (Κεφάλαιο 2, άρθρα 18, 19, 22, 37) - Μόσχα, 2009

2.Εργατικός Κώδικας της Ρωσικής Ομοσπονδίας (Κεφάλαιο 2, Άρθ. 16, 38) - Μόσχα, 2010-2011.

.ΚΑΙ ΕΓΩ. Antsupov, A.I. Σιπίλοφ. Συγκρούσεις. - Μόσχα, 2006 - σελ. 551.

.Antsupov A.Ya., Shipilov A.I. Λεξικό ειδικού συγκρούσεων - 2009 - σελ. 545.

.Vorozheikin I.E., Kibanov A.Ya., Zakharov D.K. Συγκρούσεις. Σχολικό βιβλίο. - Μ., 2007. - Σελ. 224.

.Dubrovin Yu.I. Συγκρούσεις και ασφάλεια - 2006 - σελ. 230.

.Kibanov A.Ya. Βασικές αρχές διαχείρισης προσωπικού: Σχολικό βιβλίο - 2η έκδ. - Μόσχα, 2008 - Σ. 265.

.Kozyrev G.I. Εισαγωγή στη Conflictology - Μ.: 2008 - σελ. 511.

.Conflictology / Εκδ. V.P. Ρατνίκοβα. - Μ.: ΕΝΟΤΗΤΑ-ΔΑΝΑ, 2008. - 512 σελ.

10.Meshcheryakov B.G., Zinchenko V.P. Ψυχολογικό Λεξικό - 2008 - Σελ. 642.

11.Ostapenko Yu.M. Labor Economics: Proc. εγχειρίδιο - 2η έκδ. - INFRA, 2007 - 272 σελ.

.Reznik S.D. Οργανωτική συμπεριφορά: Σχολικό βιβλίο. - 2η έκδ., αναθεωρημένη. και επιπλέον - Μ.: INFRA-M, 2006 - Σελ. 321.

.Κοινωνικές συγκρούσεις στη σύγχρονη Ρωσία - Μ.: URSS, 2007 - σελ. 346.

.Επεξηγηματικό Λεξικό V.I. Ντάλια - 2006 - σελ. 1426.

.Yandex. Λεξικά - ψυχολογία.

.http://www.trudprava.ru/index.php?id=1671 - μέθοδοι επίλυσης εργατικών διαφορών