Metodologija izrade propisa o strukturnim podjelama. Organizaciona upravljačka struktura

Ministarstvo obrazovanja i nauke Ruske Federacije

savezna državna budžetska obrazovna ustanova

visoko stručno obrazovanje

Nastavni rad iz discipline "Menadžment"

Tema: “Analiza procesa upravljanja strukturnom jedinicom organizacije”

Perm 2014

Uvod

Proučavanje procesa upravljanja unutar strukturne jedinice organizacije je važan aspekt.

Upravljanje organizacijom podrazumeva razumevanje i formiranje kompletne slike njenog funkcionisanja, poslovnog modela koji uključuje sve strukturne podele, na osnovu analitičkih informacija. Sistematsko, a ne periodično, korišćenje takvih informacija, koje odražavaju sve aspekte aktivnosti organizacije za donošenje upravljačkih odluka, omogućava smanjenje nivoa finansijskih rizika.

Strukturne podjele organizacije, kao i različite oblasti poslovanja, često funkcionišu nekonzistentno (po funkciji, proizvodu, teritorijalnoj ili drugoj osnovi), što utiče na efikasnost cijele organizacije.

Učinkovitost razvoja poslovanja i postizanje ciljeva postavljenih u organizaciji u velikoj mjeri zavise od dobro uspostavljenog izvršnog mehanizma koji povezuje rezultate aktivnosti strukturnih odjela sa zahtjevima menadžmenta. Važna komponenta ovakvog mehanizma je kontrola i analiza aktivnosti odjeljenja, kao i izvještavanje i odgovornost njihovih rukovodilaca za rezultate rada. Kako kreirati i organizirati djelovanje takvog mehanizma u praksi upravljanja organizacijom?

Za efikasan rad organizacione jedinice važno je jasno i jasno definisati funkcionalne odgovornosti i ovlašćenja, kao i odnose sa drugim strukturnim jedinicama.

Svaki zaposleni u odjelu mora razumjeti šta se od njega očekuje, koja ovlaštenja ima i kakav bi trebao biti njegov odnos sa ostalim zaposlenima.

To se postiže pomoću dijagrama podjele, dopunjenog odgovarajućim priručnikom (uputstvima), i raspodjelom odgovornosti.

Stvaranje različitih pozicija prema funkcijama zaposlenih omogućava postizanje efikasnijeg upravljanja i neophodnu fleksibilnost u upravljanju organizacijom u periodu ekspanzije njenih ekonomskih aktivnosti.

Svrha rad na kursu je analiza procesa upravljanja strukturnom jedinicom organizacije na primjeru ICC Prosvet doo.

Da bi se postigao cilj nastavnog rada potrebno je riješiti niz zadataka:

Glavni ciljevi i zadaci jedinice, njihova konzistentnost i povezanost sa strateškim ciljevima organizacije.

· Funkcionalni odnos jedinice sa susjednim strukturnim jedinicama.

· Struktura i popunjenost jedinice, podjela poslova i dekompozicija poslova prema opisu poslova

· Sistem nagrađivanja i motivacije osoblja, povezanost sistema sa rezultatima rada i postizanjem ličnih i organizacionih ciljeva.

· Proučavanje psihološke klime i kulture neformalnih odnosa, njihovog uticaja na profesionalne aktivnosti

· Identifikacija problema koji postoje u odjeljenju i preporučeni pravci za njihovo rješavanje

Predmet istraživanja je strukturna jedinica organizacije.

Predmet nastavnog rada je preduzeće DOO ICC "Prosvet".

Poglavlje 1. Teorijske osnove procesa upravljanja za strukturnu jedinicu organizacije

1 Organizaciona struktura organizacije i strukturne jedinice organizacije i njen odnos sa susednim strukturnim jedinicama

Organizaciona struktura upravljanja preduzećem je stroga podređenost odeljenja i službi, kao i pojedinačnih izvršilaca uključenih u organizovanje i koordinaciju funkcionisanja sistema upravljanja proizvodnjom, razvijanje i sprovođenje upravljačkih odluka za sprovođenje plana.

Linearne su jedinice upravljanja (proizvodno-otpremni odjel) i pojedinačni izvršioci (zamjenik rukovodioca preduzeća za proizvodnju, rukovodioci proizvodnih odjeljenja, radionica, odjeljenja) koji neposredno upravljaju proizvodnim procesom. Upravljačke jedinice (odjeljenja i službe logistike, prodaje, marketinga, dizajna, tehnologije, računovodstva, ekonomskog planiranja itd.) i njihovi rukovodioci, kao i pojedini izvršioci (zamjenici rukovodioca preduzeća za funkcije upravljanja) koji osiguravaju implementaciju specifičnog upravljanja funkcije i nisu direktno uključene u proizvodni proces su funkcionalne.

Organizacione i proizvodne strukture čine ukupnu strukturu preduzeća.

Koncept tradicionalnih, ili takozvanih hijerarhijskih, organizacijskih struktura formulirao je Max Weber. Prema ovom konceptu, strukture su linearne i funkcionalne.

U linearnoj strukturi, podjela sistema upravljanja na sastavne dijelove vrši se prema proizvodnim karakteristikama, uzimajući u obzir stepen koncentracije proizvodnje, tehnološke karakteristike, širinu asortimana proizvoda i druge karakteristike.

Linearna struktura dobro funkcionira pri rješavanju problema s ponavljajućim operacijama, ali se teško prilagođava novim ciljevima i zadacima. Linearnu upravljačku strukturu široko koriste mala i srednja preduzeća koja se bave jednostavnom proizvodnjom u odsustvu širokih kooperativnih veza između preduzeća (tabela).

Tabela Linearna organizaciona struktura

Opseg primene funkcionalne strukture su preduzeća sa jednim proizvodom; preduzeća koja realizuju složene i dugoročne inovativne projekte; srednja visoko specijalizovana preduzeća; istraživačke i razvojne organizacije; velika specijalizovana preduzeća (tabela 5.7).

Specifični zadaci upravljanja kada se koristi funkcionalna struktura:

pažljiv odabir specijalističkih šefova funkcionalnih odjela;

izravnavanje opterećenja jedinica;

obezbjeđivanje koordinacije aktivnosti funkcionalnih jedinica;

razvoj posebnih motivacionih mehanizama;

Tabela Funkcionalna organizaciona struktura

obezbjeđivanje autonomnog razvoja funkcionalnih jedinica;

prioritet specijalista u odnosu na linijske menadžere.

Savremena organizaciona struktura je linearno-funkcionalna struktura koja obezbeđuje podelu menadžerskog rada. U isto vrijeme, linearne upravljačke veze su pozvane da komanduju, a funkcionalne veze su pozvane da savjetuju, pomažu u razvoju specifičnih pitanja i pripremanju odgovarajućih odluka, programa i planova. Rukovodioci funkcionalnih službi vrše uticaj na proizvodne jedinice formalno, bez, po pravilu, prava da im samostalno daju naloge (tabela 5.8).

Linearno-funkcionalna organizaciona struktura je omogućila kvalitativno novu podelu rada u menadžmentu, ali pri rešavanju problematičnih problema ona postaje neefikasna.

Unapređenje linearno-funkcionalne organizacione strukture dovelo je do pojave divizijske organizacione strukture upravljanja, kada pojedine jedinice sa određenom samostalnošću stupaju međusobno u ugovorne odnose na osnovu samofinansiranja. Strateške odluke su prepuštene višem menadžmentu.

Tabela Linearno-funkcionalna organizaciona struktura

Potreba za korištenjem divizijske strukture nastala je u vezi sa naglim povećanjem veličine preduzeća, diversifikacijom njihovih aktivnosti i povećanjem složenosti tehnološkim procesima. Ključne figure u upravljanju organizacijama sa ovakvom strukturom nisu šefovi funkcionalnih odjela, već menadžeri koji su na čelu proizvodnih odjela.

Strukturiranje organizacije u odjele se, po pravilu, vrši prema jednom od kriterija: proizvedeni proizvodi, orijentacija na kupca, regioni opsluživanja. Rukovodioci sekundarnih funkcionalnih službi odgovaraju rukovodiocu proizvodne jedinice. Pomoćnici šefa proizvodnog odjela kontrolišu rad funkcionalnih službi, horizontalno koordinirajući njihove aktivnosti (tabela 5.9)

Tabela Organizaciona struktura divizije

Područje primjene su multiindustrijska preduzeća; preduzeća koja se nalaze u različitim regionima; preduzeća koja implementiraju složene inovativne projekte.

Specifični zadaci upravljanja kada se koristi divizijska organizaciona struktura:

opravdanost kriterija za identifikaciju projekata i grupa proizvoda;

pažljiv odabir šefova odjeljenja;

osiguravanje jedinstvene politike inovacija u svim grupama proizvoda;

sprečavanje konkurencije unutar kompanije između grupa proizvoda;

sprečavanje autonomnog razvoja grupa proizvoda;

razvoj posebnih motivacionih mehanizama koji regulišu saradnju unutar kompanije;

prioritet linijskih rukovodilaca u odnosu na specijaliste.

Prilikom traženja efektivne upravljačke strukture, fokus je uvijek bio na ispravnoj ravnoteži između centralizacije i decentralizacije u upravljanju. U praksi ne postoje potpuno centralizovane ili decentralizovane strukture. U organizacijama sa visoko decentralizovanim strukturama, najvažnije odluke često donose samo zaposleni koji zauzimaju prilično visoke pozicije (ne niže od šefa odeljenja).

2 Kadrovsko popunjavanje odjela, podjela poslova i dekompozicija poslova prema opisu poslova

Kadrovska tabela organizacije ili strukturne jedinice je regulatorni dokument organizacije ili jedinice koji formalizira strukturu, osoblje i broj organizacije ili jedinice, ukazujući na visinu plata u zavisnosti od položaja. Tabela osoblja odražava postojeću ili planiranu podelu rada između zaposlenih, kako je opisano u opisima poslova.

Osoblje je od velikog značaja za efikasno korišćenje radnika. Omogućava poređenje odjela prema broju zaposlenih, kvalifikacijama i nivoima plaća. Može se koristiti u analizi obima posla zaposlenih, obima obavljenog posla, pojašnjavanju opisa poslova, kao i u proceni izvodljivosti postojeće strukture organizacije.

Tako važan kadrovski dokument kao što je tabela osoblja postavlja mnoga pitanja u praksi. Da li je to neophodno za organizaciju? Kako odobriti novi kadrovski raspored i koliko često ga treba sastavljati? Kako pravilno popuniti jedinstveni obrazac br. T-3 i da li je moguće dodati dodatne detalje u njega? Kako ozvaničiti promjenu kadrova i koje su karakteristike ove procedure kod smanjenja osoblja? Šta je kadroviranje i po čemu se razlikuje od kadroviranja? Odgovor na ova i druga goruća pitanja naći ćete u ovom članku.

U skladu sa Uputstvima za primjenu i popunjavanje obrazaca primarne računovodstvene dokumentacije za obračun rada i njegovog plaćanja, odobrenim Rezolucijom Državnog komiteta za statistiku Rusije od 5. januara 2004. br. 1 „O odobravanju jedinstvenih obrazaca primarne računovodstvene dokumentacije za obračun rada i njegove isplate” (u daljem tekstu Rezolucija br. 1), kadrovska tabela služi za formalizaciju strukture, kadrovskog i kadrovskog nivoa organizacije ili strukturne jedinice u skladu sa njihovim Statutom. . Sadrži spisak strukturnih jedinica, nazive radnih mjesta, specijalnosti, zanimanja s naznakom kvalifikacija, podatke o broju kadrovskih jedinica.

Za poslodavca je tabela osoblja vrlo zgodan "alat" koji obavlja nekoliko funkcija odjednom. Konkretno, to:

· omogućava vam da jasno pratite organizacijsku strukturu kompanije (njegove strukturne podjele);

· utvrđuje popunjenost strukturnih jedinica i broj kadrovskih jedinica za svako radno mjesto (struku);

· omogućava vam praćenje sistema nagrađivanja zaposlenih u strukturnim odjeljenjima;

· utvrđuje i utvrđuje veličine dodataka;

· olakšava praćenje upražnjenih radnih mjesta i odabir osoblja za ova slobodna radna mjesta.

Da li je potrebno imati kadrovski sto?

U ovom trenutku postoje dvije tačke gledišta u vezi sa obavezom poslodavca da održava kadrovsku tabelu.

Prema prvom, prisustvo ovog lokalnog regulatornog akta je obavezno, jer direktno utiče na radnu funkciju zaposlenog i njegovu naknadu. Dakle, u Zakonu o radu Ruske Federacije, tabela osoblja se spominje u čl. 15. koji sadrži definiciju radnih odnosa, au čl. 57, prema kojem je bitan uslov ugovora o radu radna funkcija, i to: rad na radnom mjestu u skladu sa kadrovskim rasporedom, zanimanje, specijalnost koja ukazuje na kvalifikacije, konkretnu vrstu posla koji se zaposleniku dodjeljuje.

Prema drugom gledištu, poslodavac samostalno odlučuje o potrebi održavanja kadrovske tablice. Sljedeći argumenti podržavaju ovu poziciju. Prvo, Rezolucijom br. 1 odobren je jedinstveni oblik kadrovskog kadra koji se preporučuje za upotrebu (br. T-3). Raspored osoblja se takođe pominje u Uputstvima za popunjavanje radnih knjižica, odobrenim Rezolucijom Ministarstva rada Rusije od 10. oktobra 2003. br. 69 (u daljem tekstu: Uputstvo br. 69). Konkretno, u klauzuli 3.1 Uputstva se navodi da se unosi u naziv radnog mjesta (posla), specijalnosti, profesije koji ukazuju na kvalifikacije u pravilu vrše u skladu sa tabelom osoblja organizacije.

Kao što vidimo, nijedan od navedenih propisa ne propisuje obavezu poslodavca da sastavi kadar. Istovremeno, preporučujemo da ne zanemarite vođenje ovog kadrovskog dokumenta, jer se inspekcijski organi drže prve tačke gledišta.

Da, Fondacija socijalno osiguranje Ruska Federacija skreće pažnju osiguranicima (poslodavcima) na potrebu izrade tabele osoblja kao dokumenta kojim se potvrđuje ispravnost obračuna premija osiguranja1<#"justify">Ko treba da izradi i odobri raspored osoblja?

Nakon što se odluči o potrebi sastavljanja kadrovske tablice (ako, naravno, već ne postoji u organizaciji), postavlja se sljedeće pitanje - ko treba da izradi ovaj dokument kadrovske evidencije?

Zakonodavstvo ne definiše krug odgovorna lica, dakle, pretpostavljamo da se ovim pitanjem bavi rukovodilac preduzeća. Može se izraditi posebna naredba kojom se odgovornost za sastavljanje kadrovske tablice dodijeli određenom zaposleniku, ili ta odgovornost može biti sadržana u ugovor o radu ili opis posla zaposlenog.

U pravilu, u malim organizacijama, kadrovsku tabelu sastavljaju zaposlenici kadrovske službe i (ili) računovodstva, a rjeđe zaposlenici pravne službe. U velikim kompanijama - odjel za ekonomsko planiranje ili odjel za organizaciju rada i plata. Ako govorimo o individualnom preduzetniku, onda to može učiniti kadrovski službenik, računovođa (ako ih ima u osoblju) ili sam poduzetnik.

Raspored osoblja odobrava se naredbom (uputstvom) koju potpisuje rukovodilac organizacije ili lice koje on za to ovlasti.

3 Sistem nagrađivanja i motivacija osoblja

Motivacija je sistem faktora koji izazivaju i usmjeravaju ljudsko ponašanje na postizanje ciljeva.

Sistem motivacije je sistem materijalnih podsticaja u kombinaciji sa moralnim priznavanjem postignuća. Osigurava interes svih učesnika za postizanje zajedničkih ciljeva i individualnih interesa u zajedničkom radu.

Sistem motivacije uključuje: sistem nagrađivanja i sistem podsticaja.

Sistem plaćanja usmjerava osoblje na obavljanje radnih funkcija i interakciju te motivira rad.

Sistem podsticaja usmjerava osoblje na postignuća u radu, motiviše produktivnost i efikasnost.

Sistem nagrađivanja.

Sistem nagrađivanja je sistem nagrađivanja za obavljanje određenih procesa rada. Alat za podsticanje osoblja da obavlja radne funkcije u skladu sa dodijeljenim odgovornostima u okviru podjele rada.

Sistem nagrađivanja daje ocjenu: uloge zaposlenika u zajedničkim aktivnostima, kvalifikacije osoblja, obima i kvaliteta obavljenog posla.

Sistem nagrađivanja je dio neophodne organizacije aktivnosti koja rješava sljedeće probleme:

Utvrđuje i razlikuje naknade za rad u zavisnosti od položaja, kvalifikacija, kvaliteta i uslova rada.

Motiviše razvoj kompetencija i njihovu primjenu u radu.

Svrha je uspostavljanje platne mjere u skladu sa mjerom rada, stimulisanje postignuća u radu, osiguranje rasta produktivnosti u odnosu na rast zarada i finansijska stabilnost.

Uloga sistema nagrađivanja u organizaciji aktivnosti:

Tarifizacija složenosti rada i kvalifikacija osoblja u službenim platama, razredima i platama.

Određivanje doplata, naknada za dopunski rad, uslova i načina rada, profesionalnih postignuća.

Utvrđivanje kriterijuma, uslova i postupaka za obračun i isplatu uslovno stalnog dela zarade.

Akumulacija, razvoj i primjena kompetencija i performansi.

Naknada se sastoji od “fiksnih” i varijabilnih dijelova. “Fiksni” (procesni) dio je fiksiran u kadrovskoj tabeli (plate, tarifni stavovi), varijabilni dio (efektivni) određen je sistemom podsticaja (bonusi, naknade, naknade i drugi podsticaji).

Sistem nagrađivanja je usmjeren na uslovno stalne faktore rada:

Poteškoće u radu. Izraženo: pozicija u organizacionoj strukturi, pozicija, kvalifikacije zaposlenih.

Količina, kvalitet rada.

Uslovi rada.

Organizacija sistema nagrađivanja uključuje:

Oblici nagrađivanja.

Vrste naknada.

Korporativni standardi za regulisanje naknada i podsticaja rada (postupci odlučivanja, obračunavanja i plaćanja).

Upravljanje naknadama: planiranje, evaluacija, informacije, kontrola, analiza, praćenje.

Oblici naknade:

Rad po komadu (kada postoje kvantitativni pokazatelji i njihovo obračunavanje, direktna zavisnost produktivnosti rada od intenziteta i kvaliteta rada).

Vremenski - po jedinici radnog vremena.

Oblici nagrađivanja mogu imati različite oblike organizacije - paušalni, vremenski zasnovani - bonus itd.

Struktura sistema nagrađivanja (tarifni sistem)*:

Tarifne skale - odnosi plata u zavisnosti od značaja, kvalifikacija, uslova rada za utvrđivanje tarifnih stavova.

Tarifne stope (plate, stope po razredima) - iznos zarada po jedinici vremena.

Doplata na tarifne stavove.

* Tarifni sistem - skup standarda za diferencijaciju plata u zavisnosti od značaja, kvalifikacija, uslova rada.

Vrste naknada.

Plata je stalni dio plate koji se utvrđuje za zaposlenog u skladu sa stručnim i stručnim nivoom radnog mjesta koje obavlja mjesečno ili u drugom vremenskom periodu.

Tarifna stopa je stalni dio plate koji se utvrđuje za zaposlenog u skladu sa stručnom i stručnom spremom posla koji obavlja po satu, danu ili drugom vremenskom periodu.

Naknade su vid doplate za obavljanje funkcija većeg obima, sa posebnom složenošću i hitnošću, uz bolju produktivnost i kvalitet (za visoka postignuća u radu, za profesionalnu izvrsnost, za posebne važan posao- formulacija je određena regulatornim dokumentima). Bonusi se utvrđuju za određeno vrijeme ako zaposleni koristi potencijal znatno veći od onog koji je određen opisom posla, ako mu se priznaju prava odlučivanja (povećana odgovornost – finansijska, administrativna i sl.) iu drugim slučajevima vezanim za obavljanje poslova. radne funkcije, osim rezultata rada, koji se procjenjuju u sistemu motivacije.

Doplate su vrsta plaćanja za uslove rada koji se razlikuju od uobičajenih (za kombinovanje zanimanja, radnih mesta, opasnih uslova, povećanje standarda usluge, prekovremeni rad, vikende itd.).

Sistem nagrađivanja se razvija na osnovu:

Eksterne informacije: državni zakonodavni i regulatorni akti, referentne knjige o tarifama i kvalifikacijama, praćenje tržišta rada, metodologije najbolje prakse i druge informacije.

Interne informacije: organizacija i sistemi upravljanja, statut, organizaciona struktura, osoblje, specifičnosti i karakteristike djelatnosti i druge informacije.

Za više informacija o organizaciji i sistemima upravljanja, pogledajte članak „Alati za poslovnu efektivnost i efikasnost“.

Pokazatelji učinka sistema nagrađivanja:

1. Motivacija za unapređenje vještina, obima i kvaliteta rada.

Promet osoblja.

Naknada za zaposlene sa ključnim kompetencijama na ili iznad tržišnog nivoa (uzimajući u obzir sistem podsticaja).

Nema problema sa privlačenjem kadrova, prisustvo konkurentskih prednosti u kadru.

Podrška motivirajućoj ulozi naknade: usklađenost sa standardima koji regulišu naknade; objektivnost, poštenje i integritet menadžera; praćenje postignuća i rasta zaposlenih; poboljšanje sistema.

Stimulacija je poticaj za djelovanje i rezultate. Podsticaji: materijalne nagrade za rezultate rada, priznanja zasluga i postignuća.

Sistem podsticaja rada - komponenta sistemi motivacije za rad i rezultate, alat za upravljanje kadrovima.

Svrha je da se uspostavi mjera stimulacije zaposlenih u skladu sa mjerom produktivnosti i efikasnosti rada, da se stimulišu postignuća u radu, da se obezbijedi rast produktivnosti u odnosu na rast zarada i finansijska stabilnost.

Uloga sistema podsticaja u aktivnostima:

Stvorite interesovanje za postizanje ciljeva i rezultata rada.

Osigurati visok učinak osoblja, usklađenost ličnih interesa sa poslovnim ciljevima.

Stimulirati rast produktivnosti, produktivnosti i radne efikasnosti.

Izgradite lojalnost osoblja.

Objektivno nagraditi doprinos rada rezultatima rada.

Have konkurentske prednosti na tržištu rada. Zadržavanje osoblja.

Akumulirati, razviti i primijeniti kompetencije i učinak.

Sistem podsticaja rada igra značajnu ulogu u finansijskom blagostanju:

Predviđeno plaćanje dijela naknade (troškova) iz primljenih prihoda, a ne unaprijed. Optimizira novčani tok.

Podstiče interes osoblja za ostvarivanje profita, odnosno optimizaciju troškova i povećanje prihoda.

Sistem podsticaja rada je usmeren na promenljive faktore rada:

Produktivnost rada je broj proizvedenih i prodatih proizvoda.

Kvalitet rada je kvalitet odluka, akcija, proizvoda.

Produktivnost rada je trošak prodatih proizvoda.

Efikasnost rada - ostvarivanje profita.

Sistem podsticaja rada je deo upravljanja aktivnostima, koji obezbeđuje rešavanje sledećih zadataka:

Određivanje i diferenciranje naknade za rad u zavisnosti od opštih i pojedinačnih rezultata rada.

Utvrđivanje kriterijuma, uslova i postupaka za obračun i isplatu varijabilnog dela zarada.

Uspostavljanje moralnih podsticaja za zasluge i postignuća u radu.

Podsticanje inicijative i kreativnosti zaposlenih, unapređenje kompetencija i postizanje pozitivnih rezultata rada.

Izgradnja sistema podsticaja treba da se zasniva na činjenici da se postignuća aktivnosti zasnivaju na produktivnom radu zaposlenih, koji resurse pretvara u rezultate rada.

Uslovi za sistem podsticaja:

Fokusirajte se na rezultate i efikasnost.

Jasnoća i jasnoća sistema podsticaja.

Kombinacija materijalnih i moralnih poticaja.

Kombinacija interesovanja za opšta i lična dostignuća: doslednost, uravnoteženost.

Valjanost ocjenjivanja: kriterijumi, uslovi, postupak podsticaja.

Objektivnost stimulacije i ohrabrenja. Ispunjavanje obaveza po sistemu.

Formalizacija sistema. Otvorenost prema osoblju.

Objekti stimulacije: rezultati i efektivnost opštih aktivnosti, rezultati i efektivnost individualnog rada.

Organizacija sistema podsticaja uključuje:

Oblici podsticaja rada.

Vrste podsticaja za rad.

Korporativni standardi za regulisanje podsticaja rada (postupci odlučivanja, uslovi obračunavanja i plaćanja).

Upravljanje poticajima rada: planiranje, procjena, informisanje, kontrola, analiza, praćenje.

Oblici podsticaja za rad:

Finansijski podsticaji:

Utvrđivanje vrsta dodatne naknade za postizanje opštih i pojedinačnih pokazatelja učinka i efikasnosti.

Utvrđivanje kriterijuma, uslova i postupaka za obračun i isplatu varijabilnog dela zarada.

Moralno ohrabrenje:

Utvrđivanje vrsta podsticaja za postizanje opštih i pojedinačnih pokazatelja učinka i efikasnosti.

Utvrđivanje kriterijuma, uslova i procedura za poticanje timova i zaposlenih.

Vrste finansijskih podsticaja:

Isplate kompenzacije.

Plaća za dugovečnost.

Popusti na proizvode kompanije.

Plaćanje za komunikaciju.

Plaćanje hrane.

Produženje godišnjeg odmora.

Plaćanje putovanja.

Davanje kredita.

Prodaja dioničkih opcija.

Plaćanje godišnjeg odmora.

Vrste moralnog ohrabrenja:

Zahvalnost.

Nagrade, priznanja, sertifikati.

Bonusi su oblici materijalnog stimulisanja zaposlenih za postizanje rezultata u skladu sa pokazateljima i uslovima, koji su jednokratni i periodični, sa različitim izvorima plaćanja.

Nagrade su oblici materijalnog stimulisanja zaposlenih za postizanje rezultata u skladu sa pokazateljima i uslovima, koji su jednokratne konačne prirode i mogu imati različite izvore plaćanja.

Isplate kompenzacije - vrše se radi nadoknade troškova koje je imao zaposleni u obavljanju svojih radnih funkcija.

Izvori finansiranja sistema podsticaja: trošak i profit.

Sistem podsticaja rada se razvija na osnovu:

Opća strategija, kadrovska strategija i politika.

Sistemi nagrađivanja.

Eksterne informacije: vladino zakonodavstvo i propisi, praćenje tržišta rada, metodologije najbolje prakse (metode motivacije) i druge informacije.

Interne informacije: organizacija i sistemi upravljanja, statut, organizaciona struktura, kadrovi, sistem korporativnih standarda, specifičnosti i karakteristike djelatnosti i druge informacije.

Metode motivacije koje se mogu koristiti pri razvoju sistema poticaja:

Hijerarhija potreba - hijerarhija potreba (A. Maslow)

Teorija potreba - teorija potreba (G. Murray, D. McClelland)

Teorija dva faktora - teorija dva faktora (F. Herzberg)

Teorija očekivanja - teorija očekivanja (V. Vroom)

Teorija X Teorija Y Teorija Z - McGregor, V. Oshie

Core Competence - ključne kompetencije (H. Prahalad).

Ostale metode prema nahođenju kompanije.

Indikatori efikasnosti sistema podsticaja rada:

Dinamika performansi i indikatori efikasnosti.

Promet osoblja.

Stopa rasta produktivnosti rada je brža od rasta prosječnih plata.

Štednja (prekomerna potrošnja) platnog fonda.

Promjene udjela zarada u prihodima i troškovima.

4 Psihološka klima u strukturnoj jedinici organizacije

Najvažnije područje prostora društvenih odnosa su interakcije unutar radni kolektiv. Od socio-psihološke atmosfere u timu i specifičnosti organizacione kulture u velikoj meri zavisi ne samo efikasnost zajedničkih aktivnosti, koja se izražava ekonomskim pokazateljima, već i odnos zaposlenih prema svom poslu, emocionalno raspoloženje i, u krajnjoj liniji, zadovoljstvo poslom. . Socio-psihološka klima igra značajnu ulogu u stvaranju korporativne kulture i povećanju efikasnosti tima ujedinjenog zajedničkim ciljem.

Međutim, mnoga preduzeća ne obraćaju dužnu pažnju procjenama socio-psihološki klime, nema planiranja i izgradnje modela upravljanja klimom uzimajući u obzir misiju organizacije.

Trenutno praktički nema naučnih dostignuća u proučavanju socio-psihološke klime u timu, ona su donekle usporila u odnosu na 70-80-te godine dvadesetog veka, iako je proučavanje socio-psihološke klime jedno od najpopularnije oblasti rada među praktičarima.

Čini se prirodnim da će doći do porasta interesovanja naučnih istraživača i praktičara za proučavanje socio-psihološke klime i upravljanje njome. Naučne publikacije često prilično raspravljaju opšta pitanja, vezano za karakteristike prirode, uloge i faktora socio-psihološke klime u timovima. Najveći broj studija o ovoj problematici sproveden je 80-ih godina dvadesetog veka. Sada postoji određeni nesklad između zahtjeva praktičara i teorijskih razvoja u oblasti proučavanja socio-psihološke klime.

Interes praktičara za ovu temu diktiran je, posebno, povećanim zahtjevima za osobom u njegovom profesionalna aktivnost, te usložnjavanje odnosa u timu, te stalni rast ličnih aspiracija zaposlenih.

Socio-psihološka klima nije samo problem današnje socio-psihološke složenosti korporativne kulture organizacije, već je istovremeno i problem rješavanja sutrašnjih dugoročnih problema vezanih za modeliranje novih, naprednijih nego prije. , ljudskim odnosima. Formiranje povoljne socio-psihološke klime u timu jedan je od glavnih uslova za efektivnost zajedničkih aktivnosti.

Krajem 50-ih i ranih 60-ih godina provedena je značajna količina istraživanja za proučavanje individualnih parametara socio-psihološke klime radnog kolektiva. Tada je po prvi put u ruskoj nauci N.S. Mansurov je uveo termin "psihološka klima".

U naučnoj literaturi, uz pojam „socio-psihološka klima“, koristi se i niz drugih (ponekad shvaćenih kao sinonimi): „socio-psihološka atmosfera“, „moralno-psihološka klima“, „psihološko raspoloženje“, „moralno -psihološka situacija”, “moralno-psihološki uslovi, prijateljska atmosfera.” Od kasnih 80-ih godina, sudeći po naučnoj literaturi, čini se da je termin „socio-psihološka klima” sve više ustaljen.

Međutim, istraživanja socio-psihološke klime vršena su uglavnom sa psihološkog gledišta, uklanjajući iz konteksta njenu društvenu prirodu.

Ovakvih radova u sociologiji ima znatno manje, što, po našem mišljenju, sužava obim istraživanja i ne daje sveobuhvatnu ocjenu ovog pojma.

U skladu sa stanovištem psihologa K.K. Platonov i G.G. Golubeva, socio-psihološka klima je „najvažnija komponenta psihološke klime grupe u celini“. Sociolozi L.N. Kogan i T.A. Ulybin smatra da je koncept „socio-psihološke klime“ integralni sastavni dio opštiji koncept „društvene klime“. U ovom slučaju, sociolozi se fokusiraju na socijalni aspekt psihološke klime. Po našem mišljenju, ugao gledišta sociologa u proučavanju ovog problema je širi.

Postoje mnoge definicije socio-psihološke klime. Evo nekoliko primjera:

) „pod socio-psihološkom klimom podrazumevamo preovlađujuću i relativno stabilnu duhovnu atmosferu ili psihičko raspoloženje tima, koja se manifestuje kako u međusobnim odnosima ljudi tako iu njihovom odnosu prema zajedničkoj stvari“;

) „socijalno-psihološka klima je jedna od komponenti unutrašnje strukture grupe od koje zavisi stepen aktivnosti u ostvarivanju ciljeva“;

) „... ovo je opšte emocionalno raspoloženje tima, koje kombinuje raspoloženja ljudi, njihova emocionalna iskustva i brige, međusobne odnose ljudi, prema poslu, prema okolnim događajima. Glavna stvar koja formira psihološku klimu je emocionalno stanje tima.”

Treba napomenuti da se u gornjim definicijama klima smatra preovlađujućim raspoloženjem u timu. Prepoznavanje važnosti raspoloženja tima kao definirajućeg koncepta klime nije slučajno. Odražava predmetnu orijentaciju emocionalnog stanja tima i karakteristike nivoa društvene aktivnosti, uključenosti u aktivnosti koje se pojavljuju u neutralnom obliku ili u aktivnom. Nivo društvene aktivnosti, zauzvrat, može imati i pozitivnu konotaciju - entuzijazam, entuzijazam, radost, i negativnu konotaciju - ogorčenje, agresivnost, depresiju, itd. Naučne publikacije uglavnom ispituju uticaj socio-psihološke klime na procese i probleme funkcionisanja male grupe.

Međutim, nije manje važno razumjeti prirodu funkcioniranja same socio-psihološke klime.Rješavanje ovog problema omogućit će razvoj praktičnih tehnologija, razvoj konkretnih preporuka i mehanizama za formiranje socio-psihološke klime u timovima. i izgraditi model za upravljanje njime.

Sasvim je očito da se iza raznovrsnosti pristupa razumijevanju socio-psihološke klime krije vizija njene strukture, koju karakteriziraju dvije glavne komponente: odnos ljudi prema poslu i odnos ljudi jednih prema drugima. Zauzvrat, odnosi među ljudima uključuju dvije komponente: odnose između radnih kolega i odnose u sistemu menadžer-podređeni.

U konačnici, cjelokupna raznolikost odnosa posmatra se kroz prizmu emotivnog i objektivnog stava. Pod sadržajnim podrazumijevamo usmjerenje pažnje i prirodu percepcije osobe o određenim aspektima njegove aktivnosti. Pod emocionalnim - zadovoljstvo ili nezadovoljstvo njihovom percepcijom.

Gore navedene definicije formulisane su uglavnom 70-ih godina dvadesetog veka. Socio-ekonomski uslovi su se trenutno značajno promijenili, stoga se mora promijeniti i pristup tumačenju pojma socio-psihološke klime kao društvene kategorije.

Nudimo naše tumačenje socio-psihološke klime: ovo je kombinacija socio-psihološkog stanja odnosa u timu, prirode vrednosnih orijentacija, međusobnih očekivanja, imidž karakteristika kompanije, dobronamerne atmosfere koja pruža svim članovima tima. sa uslovima za otkrivanje svojih snaga i sposobnosti.

Razlika između ove definicije socio-psihološke klime je u tome što ona podrazumijeva ne samo emocionalno i psihičko stanje u timu, atmosferu odnosa između njegovih članova, već uzima u obzir i one vrijednosne orijentacije, uvjerenja i moralne stavove koji su inherentni. kod zaposlenih u organizaciji. Osim toga, naravno, ovaj koncept uzima u obzir karakteristike imidža same organizacije.

Kao rezultat našeg istraživanja identifikovani su osnovni principi na osnovu kojih je, po našem mišljenju, potrebno sagledati socio-psihološku klimu u vezi sa obavljanjem konkretnih aktivnosti organizacije:

osnova za formiranje povoljne socio-psihološke klime je podudarnost vrednosnih orijentacija i stavova članova tima koji imaju dugoročni značaj. One se ne svode samo na kvantitativne, već ih u većoj mjeri karakterišu atributivni (kvalitativni) pokazatelji;

značaj indikatora kvaliteta je najočitiji u kritičnim trenucima, kada moralni faktor igra glavnu ulogu;

vrijednosti članova tima definiraju se kao dinamički sistem pravila i normi koje se primjenjuju u grupi za njeno funkcioniranje. Grupa uključuje različite psihološke konstrukcije, kao što su stavovi, uvjerenja, norme i pravila ponašanja, koje svaka pojedinačna jedinica unutar grupe može drugačije percipirati;

na socio-psihološku klimu trenutno značajno utiču karakteristike imidža kompanije i njenih menadžera;

prestiž organizacije, rad u njoj, pripadnost uspešnoj kompaniji suštinski utiču na vrednosne orijentacije i stavove njenih zaposlenih.

Odredbe koje smo identifikovali omogućavaju nam novi pristup razmatranju socio-psihološke klime.

Socio-psihološka klima tima, dakle, nije ništa drugo do puka ponašanja koja se primjećuju u svakodnevnim proizvodnim aktivnostima. Klima se odnosi na duboko uvriježene vrijednosti i uvjerenja koja ne samo pojedini zaposlenici već cijela organizacija smatraju važnim za njih.

Upravo ovaj pristup nam omogućava da definiramo, analiziramo i razumijemo socio-psihološku klimu ne kao jedinstvenu i nedjeljivu konstrukciju, već više kao dinamičnu, višestruku i višeslojnu konstrukciju.

Jedan od glavnih kvaliteta socio-psihološke klime je njena optimalno funkcionalna struktura, tj. onaj koji najbolji način omogućava organizaciji da efikasno obavlja svoje funkcije, produktivno, ekspeditivno distribuira i usmerava napore svojih zaposlenih.

Uloga socio-psihološke klime tima kao faktora njegovog stanja i produktivnosti određena je nekoliko okolnosti:

prvo, socio-psihološka klima tima jedan je od najbitnijih elemenata u opštem sistemu uslova za postojanje i život osobe u organizaciji;

drugo, to je manifestacija mehanizma povratne sprege pojedinca sa okolinom. Uloga socio-psihološke klime tima kao faktora postojanja i aktivnosti pojedinca objašnjava se značajem za osobu povratne informacije kako od rukovodioca tako i od strane zaposlenih.

Funkcija povratne sprege se provodi u atmosferi tima kombinovanjem informacija o stanju svakog člana tima, o njegovim odnosima s drugima, o preovlađujućem raspoloženju ljudi. 6

Socio-psihološka klima je također faktor koji određuje svaku vrstu timske aktivnosti. Istovremeno, preovlađujuće raspoloženje određene grupe ljudi određuje ne samo stepen uključenosti svakog pojedinca u aktivnost, već i prirodu njenog fokusa, njenu efikasnost.

Produktivnost rada, ne samo količina, već i kvalitet proizvoda, zavisi od raspoloženja ljudi, od socio-psihološkog stanja.

Jedna od najočitijih manifestacija povoljne atmosfere koja potiče produktivnost zajedničkih aktivnosti ljudi je međusobna pažnja, dobra volja i simpatija.

Pokušaji da se radikalno promijeni socio-psihološka klima bez promjena u ličnom ponašanju pojedinih članova tima apsolutno su uzaludni. Status socio-psihološke klime umnogome zavisi od postupaka zaposlenih koji odgovaraju transformaciji koja se sprovodi i potvrđuje nove kulturne vrednosti. Stoga, upravljanje socio-psihološkom klimom uključuje i izradu strategije za njeno postizanje i akcionog plana za implementaciju promjena. Međutim, bez uspostavljenog procesa lične promjene, bez želje ljudi za prelaskom na nove modele ponašanja, bez organizacije koja demonstrira nove elemente menadžerske kompetencije, suštinski socio-psihološka klima se neće promijeniti.

Upravljanje socio-psihološkom klimom podrazumeva upravljanje osobom u timu, njenim odnosima sa ljudima, stvaranje povoljnih uslova za sve na poslu i kod kuće, uticaj na faktore koji oblikuju ovu klimu. Među glavnim su:

poboljšanje uslova rada;

unapređenje organizacione strukture preduzeća i stila upravljanja menadžerom;

stalna analiza „uskih grla“ u socio-psihološkoj sferi organizacije (napetost, konfliktne situacije);

unapređenje kadrovske politike, davanje mogućnosti većini članova tima da napreduju u karijeri;

promjene u ličnom ponašanju u oblasti profesionalnih vještina i kompetencija menadžera;

razvijanje metoda za promjenu individualne kulture članova tima;

razvoj koncepta imidža organizacije.

Poseban značaj kontrole klime u sistemu uslova profesionalne delatnosti određen je, prvo, činjenicom da socio-psihološka klima karakteriše neposredne, neposredne uslove ove životne aktivnosti, i drugo, činjenicom da ne karakteriše mnogo one vanjske za osobu, ali one unutrašnje, socio-psihološke aspekte ovog okruženja i, naravno, rezultate njegovih proizvodnih aktivnosti.

Prilikom pružanja konsultantskih usluga većem broju preduzeća holding tipa

U Ivanovskoj regiji identificirali smo glavne probleme koji karakteriziraju stanje socio-psihološke klime u timovima:

Nedostaci u organizaciji proizvodnje;

Poremećaj nesmetanog protoka informacija;

Neefikasan sistem motivacije;

Nepoštivanje poslovne etike u komunikaciji;

Nedostatak kontrole nad dostavljanjem informacija izvođačima;

Pogrešan stil vodstva.

Na osnovu sprovedenog istraživanja može se govoriti o ozbiljnim problemima u upravljanju socio-psihološkom klimom u istraživanim preduzećima, koji onemogućavaju punu realizaciju grupnog potencijala zaposlenih. Menadžeri nedovoljno koriste metode društvenog upravljanja, upravljanja konfliktima i povećanja grupne kohezije, uzimajući u obzir psihološka kompatibilnost radnici. Preduzeća ne prate odnose unutar tima, što smanjuje efikasnost upravljanja socio-psihološkom klimom u organizaciji. Uzimanje u obzir identifikovanih problema u stanju socio-psihološke klime i razvoj mjera za njihovo otklanjanje značajno će povećati efikasnost rada ovih preduzeća.

motivacija osoblja personalno organizaciono

Poglavlje 2. Analiza organizacione strukture DOO ICC "Prosvet"

1 Kratak opis doo ICC “Prosvet”

Društvo sa ograničenom odgovornošću Inženjerski savjetodavni centar Prosvet od 1993. godine obavlja poslove procjene industrijske sigurnosti:

projektnu dokumentaciju za razvoj, izgradnju, proširenje, rekonstrukciju, tehničko preopremanje, konzervaciju i likvidaciju opasnog proizvodnog objekta;

tehnički uređaji koji se koriste u opasnim proizvodnim objektima;

zgrade i konstrukcije u opasnom proizvodnom pogonu;

ostali dokumenti koji se odnose na rad opasnih proizvodnih objekata u sljedećim oblastima:

P - konstrukcije za podizanje,

K - objekti za pregled kotlova,

D - postrojenja za proizvodnju nafte i gasa i magistralni cevovod,

N - objekti petrohemijske i naftne industrije,

X - eksplozivno i požarno opasni, hemijski opasni objekti i specijalni hemijski objekti,

C - distribucija gasa i snabdevanje gasom.

Organizacija takođe popravlja metalne konstrukcije zavarivanjem kritičnih komponenti posuda, kotlova, mehanizmi za podizanje. Radove na popravci koji uključuju zavarivanje izvode ovlašteni zavarivači.

Među kupcima za popravke su preduzeća kao što su OJSC Motovilikha Plants, CJSC Tretiy Spetsmash, LLC MZ Kamastal LLC ICC Prosvet ima licence Federalne službe za ekološki, tehnološki i nuklearni nadzor: DE-00-008835 (KP), DE-00- 009193 (DNH), DE-00-006435 (DKS).

Odobrenje samoregulatorne organizacije NP "Zapadni Ural PB" u oblasti industrijske sigurnosti br. SRO-E-003-0052.

Da bi se obezbijedila realizacija svih ovih vrsta poslova, u ovoj organizaciji je uspostavljena sljedeća organizaciona struktura:

Strukturni dijagram stručne organizacije DOO ICC "Prosvet"

Šema br. 1. Istaknimo strukturnu jedinicu organizacije LNK - laboratoriju za ispitivanje bez razaranja

Instrumentacija laboratorije omogućava ispitivanje bez razaranja pomoću sedam različitih metoda.

magnetna

magnetna čestica

vrtložna struja

penetrirajuća sredstva

kapilarni

vizuelni i merni

ultrazvučni

Odnos sa drugim odjelima.

Direktno:

CRT (električna laboratorija)

PTO (proizvodno-tehnički odjel)

Preko šefa tehničkog odjela - tehničkog direktora:

Grupa za popravku i podešavanje

Rad u kancelariji

Računovodstvo

OTK (odjeljenje tehničke kontrole)

2.2 Analiza strukturne jedinice organizacije - LNK

Obavljanje navedenih funkcija LNK, kao što je izvođenje različitih vrsta ispitivanja bez razaranja, obavlja se na osnovu Pravilnika o LNK i pripadajućih opisa poslova.

Propisi jasno definišu sledeće delove:

opšte odredbe (status, administrativna podređenost, struktura podjela).

opći ciljevi, ciljevi i funkcije jedinice.

zahtjevi za dokumentacijom.

evidentiranje rezultata rada odjeljenja.

Odgovornosti za laboratorije odjela.

prava odeljenja.

procedura za interakciju sa drugim odeljenjima.

Neki izvodi iz sekcija

Opće odredbe:

Status laboratorije ispunjava kriterijume za laboratorije za ispitivanje bez razaranja za stručnost industrijske bezbednosti i to:

laboratorija je nezavisna od strana zainteresovanih za rezultate kontrole i ima statusnu, administrativnu podređenost i organizacionu strukturu koja isključuje mogućnost bilo kakvog uticaja na zaposlene u laboratoriji u cilju uticaja na rezultate kontrole;

struktura laboratorije osigurava preciznu realizaciju zadataka koji su joj dodijeljeni, osigurava objektivnost rezultata kontrole;

laboratorija je kompetentna i posjeduje neophodnu opremu za ispitivanje bez razaranja kako bi se osigurala sposobnost obavljanja poslova ispitivanja bez razaranja u okviru svog djelokruga sertifikacije;

Laboratorija posjeduje potrebnu regulatornu i metodološku dokumentaciju za ispitivanje bez razaranja.

NDT laboratorijom rukovodi direktor. Rukovodilac NK laboratorija se imenuje i razrješava naredbom direktora Kontur doo.

Kadrovski raspored NDT laboratorije se izrađuje i odobrava uzimajući u obzir obim i prirodu posla koji se obavlja na propisan način.

Zaposleni u NDT laboratoriji odgovaraju rukovodiocu laboratorije.

Imenovanje, otpuštanje i premještaj radnika NDT laboratorija, kao i unapređenje i nametanje disciplinske sankcije vrši direktor Kontur doo na preporuku rukovodioca laboratorije i njihova prava i obaveze, kao i odgovornost za kvalitet rada.

2. Funkcije i zadaci laboratorija:

Osnovni cilj NDT laboratorija je kvalitet pruženih usluga, a to su:

zadovoljiti jasno definisane potrebe, primjenu ili svrhu;

ispuniti zahtjeve potrošača;

u skladu sa važećim standardima i specifikacijama;

ispunjavaju važeće zakone, propise, propise, kriterijume zaštite životne sredine, faktore zdravlja i bezbednosti ljudi, očuvanje energije i materijala:

ponuditi usluge potrošačima po cijenama koje zadovoljavaju kupca i proizvođača rada.

NDT laboratorija obavlja sljedeće funkcije:

razvoj programa i metoda za provođenje ispitivanja bez razaranja opreme;

vršenje kontrole kvaliteta zavarenih spojeva i deponovanog metala metodama akustičke kontrole;

provođenje ispitivanja pomoću detekcije grešaka u boji kapilarnom metodom prilikom obavljanja inspekcijskog rada;

provođenje vizuelnih i mjerna kontrola opreme i zavarenih spojeva.

izvođenje metoda magnetske i magnetske kontrole opreme i zavarenih spojeva.

Za obavljanje ovih funkcija laboratorija ima odgovarajuće specijaliste, tj. podjela rada je funkcionalna.

Dužnosti, prava i odgovornosti rukovodioca NDT laboratorije i zaposlenih utvrđuju se opisom poslova.

Opisi poslova šefa i zaposlenih opisuju njihov

odgovornosti

odgovornost

kvalifikacioni zahtevi

Odnosi sa drugim zaposlenima

To omogućava zaposlenima da jasno raspodijele svoja prava i obaveze, kao i odgovornosti.

2.3 Sistem nagrađivanja i motivacije osoblja, povezanost sistema sa rezultatima rada i postizanjem ličnih i organizacionih ciljeva. Psihološka klima u strukturnoj jedinici organizacije

Naknade radnika u ovoj strukturnoj jedinici su u direktnoj vezi sa

kvaliteta rada

obima posla i zapošljavanja specijalista

kvalifikacije i odgovornost stručnjaka

uslove rada

Zaposleni je raspoređen

plata u skladu sa tarifnom stopom koja se povećava jednom godišnje zbog inflacije i godina rada.

dodatna plaćanja za opasne uslove rada, ponekad za kombinovanje više pozicija

Bonusi se takođe isplaćuju

obavljanje funkcija u većem obimu, posebne složenosti i hitnosti, bolje produktivnosti i kvaliteta (za visoka postignuća u radu, za profesionalnu izvrsnost, za posebno važne poslove - formulacija je određena regulatornim dokumentima).

Naknade se utvrđuju za određeno vrijeme ako zaposleni koristi potencijal znatno veći od onog koji je utvrđen opisom posla, ako mu se priznaju prava odlučivanja (povećana odgovornost – finansijska, administrativna i sl.) iu drugim slučajevima koji se odnose na obavljanje radnih funkcija.

Sistem motivacije je neefikasan, materijalni i moralni podsticaji praktično izostaju.

Psihološka klima u jedinici je direktno povezana

sa platama i zadovoljstvom zaposlenih plate

sistem motivacije rada

uslove rada

timska kohezija

3. Mogući problemi u organizacionoj jedinici (LNK) i načinima njihovog rješavanja

U radu ove strukturne jedinice mogu se uočiti sljedeći problemi:

neefikasan sistem za motivisanje zaposlenih

poteškoće u obezbjeđivanju dobrih uslova rada zbog stalne promjene mjesta rada

Nedovoljne plate, tj. niske plate, treba nadoknaditi raznim bonusima za opasne uslove rada itd., razvoj sivog sistema plata.

Neophodno je razviti efikasan sistem motivacije rada koji bi uključivao:

Finansijski podsticaji:

Bonus za rezultate divizije - bonus na osnovu rezultata perioda.

Bonus za ukupne rezultate - naknada na osnovu rezultata godine.

Bonusi za individualna postignuća u radu.

Jednokratni bonus: za inovacije, racionalizaciju, implementaciju projekta itd.

Isplate kompenzacije.

Plaća za dugovečnost.

Popusti na proizvode kompanije.

Plaćanje za komunikaciju.

Plaćanje hrane.

Produženje godišnjeg odmora.

Plaćanje putovanja.

Davanje kredita.

Prodaja dioničkih opcija.

Osiguranje: profesionalno, penziono, zdravstveno.

Plaćanje godišnjeg odmora.

Nagrade za datume zaposlenih: rođendani, rođenje djece, isplata naknada u vezi sa smrću i drugi događaji.

Druge vrste novčanih poticaja.

Materijalni podsticaji obezbeđuju interes: za realizaciju poslovnih ciljeva, za realizaciju zadataka kontrolnih centara, za lični doprinos ostvarenjima.

Moralno ohrabrenje:

Zahvalnost.

Nagrade, priznanja, sertifikati.

Uvod u socijalne državne beneficije.

Druge vrste moralnog ohrabrenja.

Moralno ohrabrenje obezbjeđuje interesovanje za opšte i pojedinačne rezultate rada kroz priznavanje zasluga, u kombinaciji sa materijalnim podsticajima.

Poteškoće u obezbjeđivanju dobrih uslova rada zbog stalne promjene mjesta rada također treba nadoknaditi odgovarajućim naknadama za opasan rad.

Monitoring je kontinuirano praćenje privrednih subjekata, analiza njihovih aktivnosti kao sastavnog dijela upravljanja.

Objekti nadgledanja:

Indikatori efektivnosti sistema nagrađivanja.

Usklađenost nagrađivanja ključnih zaposlenih sa postignućima u radu.

Usklađenost sa standardima korporativnih naknada.

Zaključak

U predmetnom radu analizirali smo strukturnu podjelu LNK organizacije ICC Prosvet doo.

U prvom poglavlju definisali smo teorijske osnove procesa upravljanja strukturnom jedinicom organizacije koji se odnose na sisteme organizacije, raspoloživost kadrova, sisteme nagrađivanja i motivacije rada, kao i psihološku klimu unutar jedinice.

U drugom dijelu ispitali smo sistem upravljanja strukturnom jedinicom ICC Prosvet doo - Laboratorija za ispitivanje bez razaranja i efikasnost njenog rada.

Generalno, sistem je efikasan i uspešan u ovom slučaju za mala preduzeća

Laboratorij za nerazorna ispitivanja ima svoje pravilnike o laboratoriji, koji preciziraju sve njegove zadatke i funkcije, postoji i tabela osoblja, koja precizira raspodjelu odgovornosti između laboratorijskih radnika, na osnovu obavljanja specifičnih funkcija svakog zaposlenika. , a postoje i opisi poslova koji preciziraju odgovornosti i prava radnika. Kao što se iz ovoga vidi, postoji jasna podjela poslova, svako je zauzet svojim poslom i to se pozitivno odražava na rezultate rada.

Postojeći sistem nagrađivanja nije u potpunosti efikasan i potrebno ga je poboljšati, kao što je sistem motivacije rada.

U trećem poglavlju dali su direktan prijedlog za razvoj sistema motivacije rada i uvođenje stalnog praćenja stepena efektivnosti postojećeg sistema nagrađivanja, što će omogućiti praćenje stanja i odgovarajuće prilagođavanje sistema.

Spisak korištenih izvora

1. Olyanich D. B. Teorija organizacije: udžbenik / D. B. Olyanich [etc.]. - Rostov n/d: Phoenix, 2008. - 408 str.: ilustr. - (Više obrazovanje).

Parygin B.D. Socijalna i psihološka klima tima. Načini i metode njegovog proučavanja / Ed. V.A. Yadova. - L.: Nauka. 1981 - 192 str.

Tutoring

Trebate pomoć u proučavanju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.

Instrukcije

Odrediti grupu kojoj strukturna jedinica pripada. Stručnjaci za organizaciju rada razlikuju tri glavne grupe: administrativne podjele, proizvodne i uslužne odjele.

Administrativna odjeljenja obuhvataju menadžment (generalni direktor, šefovi odjeljenja, zamjenici), računovodstvo, sekretarijat i odjel za ljudske resurse. U malim organizacijama, administrativna jedinica može kombinovati sve usluge koje nisu direktno uključene u proizvodnju. Za njihovo označavanje najprikladniji su opći nazivi: rukovodstvo, administracija, administrativno i rukovodeće osoblje itd.

Proizvodnim odjelima smatraju se oni strukturni odjeli koji se bave rješavanjem različitih problema u okviru osnovne djelatnosti preduzeća ili organizacije. Ovo je najveća grupa jedinica. Sastoji se od nekoliko nivoa: menadžment, odjel, služba, odjel, sektor.

Odjeljenja i najčešće se nazivaju po oblasti djelatnosti: odjel za finansije, odjel za planiranje, odjel za kadrove, odjel za marketing i odnose s javnošću itd.

U velikim organizacijama menadžment je podijeljen na odjele. Ove male strukturne jedinice osiguravaju realizaciju specifičnih zadataka u okviru globalnog pravca. Njihova imena trebaju odražavati područje odgovornosti jedinice. Ograničenja praktički nema, glavna stvar je da nema osjećaja konfuzije i dupliciranja funkcija. Tako u okviru kadrovske službe izdvajamo: odjel za razvoj kadrova, odjel za organizaciju i sigurnost rada, odjel za naknade rada itd.

Podjela na sektore je rijetka. Ima smisla kada je određena oblast rada veoma značajna za organizaciju i zahteva pojačanu kontrolu. Naziv sektora odražava njegove specifične funkcije, na primjer, sektor obračuna plaća u računovodstvenom odjelu.

U industrijskim poduzećima koriste se nazivi proizvodnih strukturnih odjela koji označavaju proizvode koje proizvode: radnja primarne prerade tkanina, ljevaonica, kobasičarska radnja, struga itd.

Pomoćne jedinice se bave privrednim aktivnostima i obezbeđuju bezbednost preduzeća ili organizacije. Najčešće se nazivaju službama ili odjelima: služba, administrativno odjeljenje, odjeljenje za nabavku itd.

Ne koristite dvosmislene pojmove ili strane riječi u nazivima strukturnih jedinica. Ne odugovlačite jer će biti teško zapamtiti. Optimalno je koristiti 3-4 riječi.

Video na temu

Divizija je zvanično odobreno upravljačko tijelo za neki dio organizacije. Kreira ih kadrovska služba na inicijativu menadžera. Ali koji je pravi naziv za stvorenu podjelu, tako da naziv odražava njenu suštinu?

Instrukcije

Odlučite koji tip jedinice vam je potreban u smislu obima. Strukturu nazovite „menadžmentom“ ako je divizija organizacija i odgovorna je za efikasnost pojedinih oblasti preduzeća. Ovo je obično ime koje se daje odjelima velikih firmi ili vladinih agencija. Manje strukturne jedinice su podređene menadžmentu.

Nazovite strukturu „odjel“ ako želite da nazovete veliki odjel medicinske organizacije ili carinske službe, kao njen poseban dio. Takođe nazovite filijalu divizijom u bankarskom sektoru za teritorijalnu distribuciju.

Odjel strukturiran po industrijskim i funkcionalnim linijama nazovite "odjelom". Odjel je, kao i menadžment, odgovoran za određene oblasti aktivnosti organizacije. Stvoriti odjel u predstavništvima stranih kompanija iu preduzećima sa zapadnim modelom upravljanja.

Stvaranje pravog sistema menadžmenta koji bi zaposlenima na svim nivoima omogućio da ostvare svoj kreativni potencijal je prioritetni cilj svake kompanije. Prije svega, ispravna definicija vektora razvoja kompanije pomaže da se to postigne.

Upravljačka struktura preduzeća uključuje nekoliko elemenata koji su uredno međusobno povezani. Njihov stabilan odnos omogućava organizaciji da funkcioniše i razvija se kao jedinstven organizam.

Ova struktura podrazumijeva izgradnju jasnih i kompetentnih odnosa između odjela, odjela i ogranaka kompanije. Svaka strukturna jedinica mora jasno razumjeti svoj nivo odgovornosti, a da pritom ne zaboravlja na svoja prava.

Elementi strukturalnog upravljanja mogu se povezati putem:

• vertikalne veze preko kojih komuniciraju direktori i njima podređeni zaposleni (na primjer, šef kompanije i direktor filijale);
• horizontalne veze, koje podrazumevaju interakciju ravnopravnih članova tima (na primer, menadžera filijala iste veličine).

Odnosi unutar organizacije dijele se na:

• linearni, povezujući direktore i njima podređene zaposlene;
• funkcionalno, povezivanje zaposlenog koji je odgovoran za određeni zadatak sa ostalim zaposlenima u kompaniji;
• menadžerski (menadžerski aparat), koji obavezuju rukovodioca preduzeća i zastupnika njegovih prava i ovlašćenja. Poslovna zaduženja u ovom slučaju uključuju davanje savjeta i preporuka.

Struktura upravljanja preduzećem utiče na svaki aspekt upravljanja, budući da je u bliskoj vezi sa ključnim upravljačkim pojmovima – ciljevima i zadacima, funkcionalnošću, metodologijom, poslovima i ovlašćenjima. Stoga, top menadžeri, srednji menadžeri i drugi nivoi posvećuju veliku pažnju pristupima i metodama u formiranju upravljačke strukture preduzeća, odabiru njenog tipa, kombinovanju tipova, praćenju trendova u njihovoj izgradnji i ocjenjivanju njihove usklađenosti sa ciljevima i zadacima.

Elementi upravljačke strukture preduzeća su sami rukovodioci, odnosno zaposleni na rukovodećim pozicijama, i organi upravljanja - zaposleni koji su u određenim radnim odnosima. Ova tijela su pak podijeljena u primarne grupe – timove menadžera koji imaju zajedničkog šefa, ali nemaju podređene.

Upravljačka struktura treba da bude odraz ciljeva i zadataka organizacije. Podložan je proizvodnim potrebama i promenama sa njima, pokazuje funkcionalnu podelu rada i obim službenih ovlašćenja svakog zaposlenog. Ova ovlaštenja su navedena u politikama i procedurama, pravilima i opisima poslova. Najčešće se šire prema višim nivoima upravljanja. Ovlašćenja direktora su ograničena faktorima sredine, nivoom kulture, vrednostima, tradicijom i normama usvojenim u kompaniji. Upravljačka struktura preduzeća mora ispuniti veliki broj zahtjeva koji je čine značajnom za menadžere. Ovi zahtjevi se moraju uzeti u obzir prilikom kreiranja nacrta organizacione strukture.

Prilikom dizajniranja organizacijske strukture morate se pridržavati sljedećih principa:

• organizaciona struktura treba da služi kao odraz ciljeva i zadataka kompanije i da bude podložna proizvodnim potrebama i zahtevima;
• upravljačka struktura preduzeća treba optimalno da podeli odgovornosti između organa upravljanja i pojedinačnih zaposlenih, da obezbedi kreativnu prirodu aktivnosti i dozvoljeno opterećenje, kao i odgovarajuću specijalizaciju;
• struktura upravljanja preduzećem treba da se formira bez prekida od definisanja radnih obaveza i oblasti odgovornosti svakog zaposlenog i svih organa upravljanja i uz izgradnju vertikalnih i horizontalnih odnosa između njih;
• upravljačka struktura preduzeća mora odgovarati funkcijama, dužnostima, ovlastima i stepenu odgovornosti svakog zaposlenog, jer kršenja vode do neravnoteže sistem upravljanja općenito;
• upravljačka struktura preduzeća treba da bude u korelaciji sa socio-kulturnim okruženjem u kojem kompanija posluje, da pomogne u donošenju odluka u vezi sa centralizacijom ili, obrnuto, podjelom upravljačkih funkcija, dužnosti i nivoa odgovornosti, određujući udio nezavisnosti i obim kontrole nad direktora i top menadžera.

Osnovni zahtjevi za organizacionu strukturu upravljanja preduzećem

• Optimalnost. Sistem će biti prepoznat kao optimalan ako se u njemu što više smanji broj upravljačkih stupnjeva i izgradi najracionalnija veza između njih.
• Efikasnost. Brzina sistema mora biti takva da u vremenu koje prolazi od donošenja odluke do njene implementacije ne dođe do fatalnih promjena koje bi implementaciju odluke učinile nepotrebnom.
• Pouzdanost. Upravljačka struktura preduzeća treba da omogući pouzdan prenos pouzdanih informacija, da spreči izobličenje naloga menadžmenta i drugih prenošenih informacija i da obezbedi neprekidnu komunikaciju u sistemu upravljanja.
• Ekonomičan. Glavni zadatak je postizanje potrebnog upravljačkog efekta uz minimalne troškove za pomoćni aparat. Kriterij izračuna može biti odnos između utrošenih resursa i dobijenog rezultata.
• Fleksibilnost. Sposobnost promjene pod uticajem okoline.
• Održivost. Osnovna svojstva i elementi sistema upravljanja moraju ostati nepromijenjeni bez obzira na vanjske utjecaje.

Glavni tipovi upravljačkih struktura preduzeća

Iako komercijalne organizacije a vrste njihovih aktivnosti su veoma raznovrsne, broj osnovnih tipova organizacionih struktura za upravljanje preduzećima koji se koriste u praksi je veoma ograničen. Mala i srednja preduzeća u svom radu najčešće koriste linearne funkcionalne tipove organizacionih struktura. I velike i međunarodne kompanije daju prednost modelima divizija i proizvoda za sisteme upravljanja zgradama.

1. Linearni

Linearna struktura upravljanja preduzećem pretpostavlja da šef nadzire svoje podređene u svim vrstama njihovih aktivnosti. Zasniva se na principu jedinstva prilikom izdavanja instrukcija, prema kojem samo viši organ može izdavati naredbe. Zahvaljujući ovom principu, održava se jedinstvo upravljanja. Ova struktura se javlja kao rezultat izgradnje upravljačkog aparata iz međusobno podređenih odjela u obliku hijerarhijski organizirane ljestvice. Svaki podređeni prima jednog vođu, a vođa nekoliko podređenih. Dva šefa ne bi trebalo da stupaju u direktnu interakciju jedni s drugima, to bi trebalo da rade preko jednog višeg autoriteta. Ova struktura se često naziva jednolinijskom.

Prednosti uključuju:

• jednostavnost strukture;
• nedvosmisleno razgraničenje zadataka, nadležnosti, područja odgovornosti;
• rigidnost upravljanja organima upravljanja;
• efikasnost i tačnost upravljačkih odluka.

Nedostaci:

• otežani odnosi između odjela;
• centralizacija vlasti na najvišem menadžmentu;
• povećano opterećenje na srednjim nivoima menadžmenta.

Linearnu strukturu upravljanja preduzećima preferiraju mala i srednja preduzeća koja provode jednostavne proizvodne procese u odsustvu kooperativnih veza između preduzeća.

2. Linijsko-štabna organizaciona struktura

Čim preduzeće počne da raste, obično se linearna struktura transformiše u strukturu linijskog sjedišta. Slično je prethodnom, samo što je kontrola koncentrisana u centrali. Sastoje se od grupe zaposlenih koji ne upravljaju direktno izvođačima, već savetuju i pripremaju upravljačke odluke.

Upravljanje kompanijom kao što je Uber

Iz članka u elektronskom časopisu „Komercijalni direktor“ saznaćete šta menadžer treba da promeni u radu kompanije da ne bi razvijao svoju kompaniju u skladu sa savremenim trendovima, i kako postići takvu koherentnost kao što je Uberova u svojoj kompaniji.

3. Funkcionalni

Funkcionalna organizaciona struktura podrazumijeva blisku vezu između administrativnog i funkcionalnog menadžmenta. Sistem se zasniva na stvaranju specijalizovanih jedinica za obavljanje funkcija na različitim nivoima upravljanja. Takve funkcije mogu uključivati ​​proizvodnju, prodaju, oglašavanje, analizu, itd. U ovoj situaciji, direktivno vodstvo može pomoći u hijerarhijskom povezivanju nižih nivoa sistema upravljanja sa višim. Nalozi i druge informacije se prenose na načine koji zavise od namjene.

Funkcionalna struktura upravljanja preduzećem pomaže u uspostavljanju ponovljivih rutinskih procesa koji ne zahtevaju brze odluke. Part funkcionalna odjeljenja obično uključuje specijaliste visoka kategorija koji obavljaju konkretne poslove u zavisnosti od postavljenih ciljeva.

Prednosti takve strukture su:

• smanjenje broja veza za koordinaciju odluka;
• smanjenje dupliciranih funkcija;
• jačanje vertikalnih veza i jačanje kontrole nad radom nižih odjeljenja;
• visoko kvalifikovani radnici koji obavljaju specifične zadatke.

Nedostaci:

• nejasna raspodjela odgovornosti;
• poteškoće u interakciji;
• trajanje donošenja odluka;
• sukobi zbog neslaganja sa direktivama koji proizilaze iz činjenice da svaki funkcionalni šef daje prioritet svojim pitanjima;
• kršenje principa jedinstva komandovanja, poteškoće u saradnji.

4. Linearno-funkcionalni

Linearno-funkcionalna struktura upravljanja preduzećem podrazumijeva stepenastu hijerarhiju, u kojoj resorni direktori upravljaju na jedinstvenoj osnovi, a u tome im pomažu funkcionalni organi upravljanja. Resorni direktori, koji su na nižim nivoima, nisu administrativno podređeni funkcionalnim direktorima na višim nivoima upravljanja.

Linearno-funkcionalna struktura je zasnovana na principu usklađenosti „rudnika“, kao i podjele rukovodnog osoblja na funkcionalne podsisteme.

U svakom podsistemu formira se „hijerarhija“ usluga („rudnik“) koja prožima čitavo preduzeće. Rezultati rada bilo koje službe upravljačkog aparata ocjenjuju se prema pokazateljima koji pokazuju stepen realizacije postavljenih ciljeva i zadataka.

Linearno-funkcionalna struktura upravljanja preduzećem se koristi dugi niz godina. Praksa njegove primjene pokazala se da je najefikasnija u slučajevima kada upravljački aparat treba da kontroliše veliki broj rutinske, ponavljajuće procedure i operacije, dok funkcije i zadaci menadžmenta uvijek ostaju isti. Kruti komunikacijski sistem pomaže da se osigura koordiniran i ispravan rad svih podsistema i kompanije u cjelini. Međutim, linearno-funkcionalna struktura ima niz nedostataka. Prije svega, to uključuje nemogućnost uvođenja novih proizvoda tehničkog napretka zbog neosjetljivosti sistema na promjene; okoštavanje sistema izgrađenog između izvođača i menadžera, koji su dužni da se striktno pridržavaju svih pravila i zahtjeva; spora procedura razmjene informacija zbog velikog broja vertikalnih i horizontalnih odobrenja; gotovo potpuni nedostatak napretka u donošenju upravljačkih odluka.

Linearno-funkcionalna struktura menadžmenta preduzeća često se naziva i struktura sjedišta, jer je u sjedište linijskog menadžmenta uključeno više menadžera istog nivoa.

5. Divizijski

Odjeljenja se formiraju ili na određenom području djelovanja ili na određenoj teritoriji. Kod ovakvog sistema upravljanja ključnu ulogu nemaju šefovi osoblja (ili funkcionalnih podsistema), već menadžeri proizvodnih odjela. Kompanije su strukturirane po odjelima na osnovu sljedećih kriterija: vrsta proizvoda ili usluga koje se pružaju (odjel proizvoda); tip kupaca na koji su odjeli usmjereni (odjel potrošača); teritorija koju opslužuje odjel (teritorijalni ili regionalni odjel). Ova metoda razdvajanja omogućava bliski odnos između potrošača i tržišta, što značajno ubrzava odgovor kompanije na prilagodbe koje vrši eksterno okruženje.

U skladu sa svetskom praksom, primena divizijske metode u upravljačkoj strukturi preduzeća i njegovih odeljenja čini sistem linearno-funkcionalnim, ali u isto vreme hijerarhijskim, sa ojačanom vertikalom upravljanja. To vam omogućava da značajno smanjite opterećenje na vrhu menadžmenta i usmjerite njihovu pažnju na njega strateško planiranje. Istovremeno, odeljenja koja su u operativnom i ekonomskom smislu nezavisna postaju jedinstveni „profitni centri“ zahvaljujući slobodi koja im je data da povećaju efikasnost rada.

Općenito, takva upravljačka struktura poduzeća može se nazvati prilično složenom zbog mnogih srednjih nivoa upravljanja koji su stvoreni za koordinaciju aktivnosti različitih odjela. Mnoge rukovodeće funkcije se dupliraju na različitim nivoima, što u konačnici dovodi do povećanja troškova za servisiranje rukovodnog osoblja.

6. Matrica

Matričnu strukturu upravljanja preduzećem karakteriše mogućnost dvojnog vodstva – jedan te isti rukovodilac može imati više šefova odjednom (na primer, linearni i programski, ili šef odeljenja).

Takva organizacija se ponekad naziva i „rešetkasta“ organizacija, jer je izgrađena na principu dvostruke subordinacije izvođača. Uz takav sistem, izvođači odgovaraju ne samo šefu odjeljenja ili linijskog programa u kojem rade, već i šefu privremene grupe, koji također ima određena ovlaštenja i svoj dio odgovornosti za vrijeme, kvalitet i resurse. . Menadžeri projekta rade sa dvije grupe podređenih odjednom: sa članovima projektnog tima i sa ostalim zaposlenicima funkcionalnih odjela koji im podnose izvještaje privremeno i o ograničenom spektru pitanja (istovremeno nastavljaju da izvještavaju neposrednim šefovima odjela, odnosno odjela i službi).

Matrične strukture se ne implementiraju u cijeloj kompaniji, već samo u njenom dijelu. Koliko će implementacija biti uspješna zavisi od toga u kojoj mjeri projektni menadžeri ispunjavaju profesionalne standarde menadžera i njihove sposobnosti da djeluju kao vođe projektnih timova. Obim upotrebe matričnih struktura u preduzećima je veoma značajan, što ukazuje na njihovu visoku efikasnost. Međutim, sistem dvojne, a ponekad i višestruke podređenosti ponekad stvara probleme u upravljanju.

Ova šema se često koristila u upravljanju istraživanjem i razvojem i još uvijek se koristi u kompanijama koje posluju u mnogim područjima. On zamjenjuje linearno-funkcionalnu strukturu upravljanja preduzećem.

7. Multidimenzionalno

Višedimenzionalni sistem kombinuje karakteristike različitih struktura na različitim nivoima upravljanja. Dakle, divizijska struktura se može koristiti u cijeloj kompaniji, a linearno-funkcionalna ili matrična struktura može se koristiti u pojedinačnim granama. Multidimenzionalni organizacioni oblici podrazumevaju uvođenje dva (matrična) ili više (tenzorskih) kriterijuma za raspodelu zadataka.

Višedimenzionalna organizaciona struktura pomaže da se poveća fleksibilnost i sposobnost kompanije da odgovori na promene u internim i eksternim uslovima. Ovo se postiže jasnim dodeljivanjem zadataka odeljenjima čija održivost zavisi od njihove sposobnosti da proizvode robu ili usluge tražene po konkurentnim cenama. Ova struktura stvara tržište unutar kompanije, bez obzira da li je privatna ili javna, komercijalna ili neprofitna. Višedimenzionalna struktura povećava sposobnost da se odgovori na potrebe internih i eksternih kupaca. Budući da podjele "višedimenzionalne" strukture ostaju neovisne jedna od druge, mogu se proširiti, skupiti, eliminirati ili na drugi način prilagoditi. Pokazatelji učinka svakog odjela ne zavise od sličnih pokazatelja drugih odjela, što olakšava kontrolu njihovih aktivnosti. Čak se i rad izvršnog organa može samostalno ocjenjivati ​​u svim aspektima djelovanja.

Višedimenzionalnu strukturu upravljanja preduzećem karakteriše odsustvo značajnih nedostataka. Možda je glavna u tome što ovakva strukturna organizacija ne može obezbijediti smislene i zanimljive aktivnosti nižim zaposlenima, ali omogućava uvođenje novih ideja i tehnologija koje doprinose njenom razvoju i unapređenju.

Uvođenje višedimenzionalne strukture upravljanja preduzećem nije jedini način da se poveća fleksibilnost kompanije i njena sposobnost prilagođavanja pod uticajem eksternih okolnosti. Međutim, promišljeno istraživanje ove vrste organizacije omogućava „povećanu fleksibilnost“ u idejama o mogućnostima kompanije. Upravo ovaj faktor doprinosi nastanku novih, boljih organizacionih struktura.

Faktori od kojih zavisi organizaciona struktura upravljanja preduzećem

Na način na koji je izgrađena upravljačka struktura preduzeća utiče niz faktora koji se razlikuju po svojoj prirodi i vrsti uticaja na sistem. Prilikom izgradnje upravljačke strukture važno je uzeti u obzir sve parametre.

Takvi faktori mogu uticati na strukturu direktno ili indirektno. Osim toga, oni mogu samostalno odrediti upravljačku strukturu i biti njome određeni. Također se dijele na one koje se odnose na subjekt ili objekt upravljanja, na „eksterne“ i „interne“.

Zahtjevi tržišta i zadaci upravljanja direktno utiču na organizacionu strukturu. U tom smislu, ciljan pristup formiranju ovakvog sistema je od velike važnosti. Od kojih ciljeva kompanija teži zavisiće koji će strukturni elementi upravljanja biti istaknuti u njoj. Svaki od njih mora biti odgovoran za postizanje određenog cilja. Ako je cilj povećanje obima proizvodnje, treba ubrzano uvoditi naučno-tehnološki napredak, razvijati socio-ekonomsku sferu i sigurnost životne sredine. Shodno tome, za postizanje ovih ciljeva potrebno je ojačati i organizaciono rasporediti određene strukturne odjele.

U izgradnji upravljačke strukture preduzeća važnu ulogu igra pravilna horizontalna podela rada zaposlenih, odnosno definisanje ciljeva i zadataka svake strukturne jedinice. Druga važna komponenta je vertikalna distribucija aktivnosti. Najviši menadžeri kompanije moraju čvrsto odlučiti koji element hijerarhijske strukture treba da bude odgovoran za donošenje strateških odluka. Ovaj faktor će odrediti oblik organizacione strukture i efektivnost upravljačkih odluka.

Uvođenje različitih ekonomskih metoda i povećanje ekonomske nezavisnosti podrazumijeva smanjenje broja nivoa upravljanja, eliminaciju jednih i nastanak drugih strukturnih jedinica (npr. marketinške službe).

Glavni faktori koji utiču na organizacionu strukturu su funkcije upravljanja, njihov sastav, obim i sadržaj. Ako se funkcije upravljanja razvijaju, organizacijska struktura u cjelini raste. Na to također utiču obim i složenost proizvodnih procesa, vrsta proizvodnje, priroda proizvedenih proizvoda i korištene tehnologije; priroda naučnog i tehnološkog napretka i načini njegove implementacije (brzina obnavljanja proizvoda i tehnologije, integracija naučnih otkrića itd.); stepen koncentracije, specijalizacije i kooperacije proizvodnje; veličina i teritorijalna lokacija preduzeća.

Pored faktora koji direktno utiču na organizacionu strukturu, vredi istaći i druge koji na nju utiču indirektno. To uključuje osoblje, opremu, tehnologije upravljanja i organizaciju rada. Iako ovi faktori utiču na sistem, oni su, u cjelini, njime određeni. Na taj način rukovodeće osoblje pojašnjava, prilagođava strukturu i pomaže u raspodjeli funkcija između odjela i zaposlenika. Ali oni su samo korektivni, jer je u osnovi upravljačka struktura ta koja određuje kadrove i raspored, kao i zahtjeve za kvalifikacijama zaposlenih.

Nove IT tehnologije imaju ozbiljan uticaj na strukturu upravljanja preduzećem. One dovode do pojave novih odjela (informacionih servisa) i smanjenja broja zaposlenih u drugim odjelima (na primjer, računovođe). Međutim, ovaj faktor se ne smatra odlučujućim, jer se uvođenje novih tehnologija dešava u formatu postojećih sistema.

Organizaciona struktura se smatra najracionalnijom ako optimalno kombinuje interne i eksterne faktore upravljanja. Unutrašnje veze moraju prevladati nad eksternim, inače će potonje negativno uticati na stabilnost kompanije.

Glavni faktor koji utiče na formiranje organizacione strukture upravljanja preduzećem je standard upravljivosti. Od toga zavisi broj zaposlenih u osoblju odjela i broj samih odjela u kompaniji.

Stručno mišljenje

Tri principa za izgradnju organizacione strukture

Andrey Soolatte,

Generalni direktor BPM Consulting Group, Moskva

Strateški planovi firme moraju uključiti realizaciju specifičnih zadataka sa specifičnim ciljevima iu strogim vremenskim okvirima. Uzimajući ih u obzir, možete izračunati koliko resursa koje vrste je potrebno. U ovom slučaju morate slijediti jedan od tri principa kreiranja ili optimizacije organizacijske strukture.

Princip 1. Odjeljenja i pozicije se formiraju na osnovu ključnih procesa za kompaniju, međusobno povezani. Svako odeljenje mora obavljati specifične procese ili učestvovati u projektima koji obuhvataju različite oblasti. Za primjenu ovog principa potrebno je analizirati poslovni model kompanije, odrediti glavne proizvodne lance i opisati aktivnosti svake divizije u okviru ovih procesa.

Princip 2. Uloge i ovlasti menadžera su raspoređene na način da su odgovorni za rezultate svih međusobno povezanih procesa i projekata u cjelini, a ne po dijelovima. Dakle, procesi i projekti u koje su uključeni različiti odjeli moraju biti pod kontrolom određenog šefa (ili kolegijalnog upravljačkog tijela), koji ima potrebna ovlaštenja i resurse (uključujući i finansijske). Ovaj pristup obično omogućava smanjenje vremena implementacije procesa i projekata, povećanje troškova proizvedenih proizvoda, eliminisanje mogućih gubitaka koji proizlaze iz nedosljednosti u radu sudionika, kao i borbe između njih za sfere utjecaja i resurse.

Princip 3. Sastav i broj odjela moraju odgovarati ciljevima kompanije za određeni vremenski period i uzeti u obzir količinu resursa. Organizaciona struktura i kadrovska popunjenost preduzeća su praktično nezavisni od njihovih strateških ciljeva i zadataka. Ako se situacija na tržištu neočekivano promijeni, postojeća organizacijska struktura i kadrovi postaju balast za kompaniju. Istovremeno, teške odluke menadžmenta u pogledu smanjenja broja zaposlenih smanjuju stepen lojalnosti zaposlenih. Stoga, čim se utvrde ciljevi i zadaci za određeni period, potrebno je promijeniti sastav i broj odjela, kao i preraspodjelu vrijednih radnika na važnim pozicijama.

Koje su faze razvoja upravljačke strukture preduzeća?

Organizaciona struktura upravljanja preduzećem, bez obzira na vrstu i obim njegovog rada, gradi se u tri faze.

Faza 1. Preliminarni

Tokom ovog perioda utvrđuje se veličina organizacione strukture i postaje jasno koliko će zaposlenih učestvovati u radu preduzeća. Da biste odredili obim organizacijske strukture, potrebno je napisati jasan poslovni plan i saznati sljedeće informacije:

• vrste prodatih proizvoda ili pruženih usluga (u skladu sa poslovnim planom);
• projektovani obim prodaje, potrošački kapacitet prodajnog tržišta preduzeća (u zavisnosti od toga kako se planira odvijati trgovina: veleprodaja, maloprodaja, pojedinačne narudžbe);
• iznos ulaganja vlasnika preduzeća u njegovu kancelarijsku i proizvodnu infrastrukturu;
• projektovani troškovi plata zaposlenih;
• projektovani profit.

Faza 2. Formiranje centara odgovornosti

Do ove faze već je trebalo izraditi detaljan poslovni plan za preduzeće, stvoriti infrastrukturu (kupiti ili iznajmiti), utvrditi broj osoblja u organizacionoj strukturi, izračunati ograničenje troškova plata i procijenjeni obim proizvodnje i prodaje i izvršena analiza tržišta. To znači da je moguće identifikovati glavne grupe poslovnih procesa i formirati centre odgovornosti u organizacionoj strukturi. U ovoj fazi utvrđuje se odgovornost i broj odjela, optimalan nivo organizacione strukture, te optimalan broj rukovodnog osoblja potrebnog za koordinaciju i kontrolu rada i rezultata rada.

Osim toga, potrebno je rasporediti područja odgovornosti. Svako preduzeće (osim dobrotvornih organizacija) mora imati primarnu djelatnost koja stvara bogatstvo i stvara profit. To može biti proizvodnja robe, pružanje usluga, trgovina na veliko, istraživanje, iznajmljivanje itd. Osnovna djelatnost uključuje vođenje poslovnih procesa.

Faza 3. Formiranje sistema koordinacije, kontrole i izvještavanja

Ovoj fazi treba pristupiti sa već formiranim odeljenjima, identifikovanim menadžerima, identifikovanim tokovima sirovina, materijala, gotovih proizvoda, finansijska sredstva, informacije itd. Kada sve to funkcioniše i ostvaruje prihod, jedini problem je stvaranje efikasnog sistema izvještavanja, koordinacije i kontrole. Ne može se kreirati odjednom. Da bi sistem dao dobre rezultate, potrebno je isprobati različite vrste računovodstva, izvještavanja i kontrole, a zatim odabrati najbolji.

4 kriterijuma po kojima se vrši analiza upravljačke strukture preduzeća

Organizaciona struktura upravljanja preduzećem smatra se optimalnom ako pomaže u postizanju postavljenih ciljeva i rešavanju neophodnih problema (proizvodnja robe, pružanje usluga, prodaja proizvoda i sl.) sa željenim efektima (u roku, u potrebnoj količini itd.). .). Očigledno je da svako preduzeće ima jedinstvene karakteristike, stoga je potreban individualni pristup proizvodnim i poslovnim procesima, kao i izgradnji organizacione strukture. Istovremeno, postoje univerzalni kriterijumi koji vam omogućavaju da analizirate organizacionu strukturu i postignete najpozitivnije rezultate.

Kriterijum 1. Optimalan broj podređenih radnika

Ljudske mogućnosti nisu neograničene, stoga broj podređenih radnika kojima jedan šef može da upravlja mora biti strogo ograničen. Ovaj broj varira u zavisnosti od toga šta kompanija radi, kakvo je iskustvo šefa, koliko je rad optimizovan i koje su specifičnosti robe koja se proizvodi. Najčešće ima od pet do devet podređenih po šefu - ovaj omjer se smatra optimalnim.

Kriterijum 2. Homogenost organizacione strukture

Idealna organizaciona struktura kompanije treba da liči na piramidu, sa podređenim zaposlenima u osnovi i direktorom kompanije na vrhu. Što je više radnika u bazi, to se više međuveza stvara između reditelja i izvođača. Štaviše, u organizacionoj strukturi upravljanja preduzećem koja dobro funkcioniše, broj posrednih karika odgovara jedni drugima u svim odeljenjima kompanije.

Određeni stepen heterogenosti je sasvim moguć, ali ne treba dozvoliti da se strukture odjeljenja radikalno razlikuju jedna od druge. Ova organizaciona struktura ne odgovara idealnom modelu upravljanja u smislu transparentnosti.

Kriterijum 3. Prenos radnih obaveza

Često postoje situacije u kojima postoje pozicije u organizacionoj strukturi koje se međusobno dupliraju. Na primjer, često zaposleni na nižem nivou dupliciraju kontrolne i upravljačke funkcije viših menadžera, bez ikakvih dodatnih odgovornosti. Ako postoje takve pozicije u strukturi vaše kompanije, preporučuje se da ih hitno smanjite ili im dodijelite dodatno područje odgovornosti.

Kriterijum 4. Višak upravljačkog osoblja

Glavni zadatak podređenih zaposlenika je izvođenje proizvodnih procesa koji donose profit kompaniji. Ali glavna funkcija menadžera je da analiziraju, kontrolišu i upravljaju ovim zaposlenima. Dakle, svaka kompanija treba da teži održavanju tačnog broja menadžera koji joj omogućava da efikasno upravlja proizvodnim procesima. U organizacionoj strukturi koja dobro funkcioniše, broj menadžera ne bi trebalo da prelazi 30% ukupnog osoblja kompanije.

Kako se ocjenjuje efikasnost upravljačke strukture preduzeća?

Jedan od najvažnijim fazama kreiranje projekata i planova je procjena njihove efektivnosti. Omogućava vam da saznate koliko je efikasna postojeća organizaciona struktura, da li će projekti ili planirane aktivnosti koje se razvijaju biti uspješni. Procjena se vrši u cilju odabira najracionalnijih opcija za organizacionu strukturu, kao i metoda za njeno unapređenje. Efikasnost organizacione strukture upravljanja preduzećem mora se proceniti u fazi projektovanja, analize sistema upravljanja postojećim organizacijama, planiranja i sprovođenja mera za unapređenje strukture.

Učinkovitost različitih organizacionih struktura ocjenjuje se kroz mogućnost što potpunijeg i održivog ostvarivanja navedenih ciljeva uz smanjene troškove za funkcionisanje organizacione strukture. Kriterijum efikasnosti mjera za unapređenje organizacione strukture je mogućnost potpunijeg i stabilnijeg ostvarivanja postavljenih ciljeva ili smanjenje troškova upravljanja. Učinak od implementacije mjera mora premašiti troškove proizvodnje unutar standardnog perioda.

Indikatori koji se koriste za ocjenu efikasnosti upravljačkog aparata i njegove organizacione strukture mogu se podijeliti u tri međusobno povezane grupe.

1. Indikatori koji karakterišu efektivnost sistema upravljanja, izraženi u konačnim rezultatima rada preduzeća i troškovima upravljanja. Prilikom procjene efikasnosti na osnovu indikatora koji karakteriziraju krajnje rezultate aktivnosti organizacije, može se povećati obim proizvodnje i profita, smanjenje troškova, ušteda na kapitalnim investicijama, kvalitet proizvoda, vrijeme uvođenja nove opreme itd. smatra se efektom uzrokovanim funkcioniranjem ili razvojem sistema upravljanja.
2. Indikatori koji karakterišu sadržaj i organizaciju procesa upravljanja, uključujući neposredne rezultate i troškove upravljačkog rada. Troškovi upravljanja obuhvataju tekuće troškove održavanja aparata, rada tehničke opreme, održavanja zgrada i prostorija, obuke i prekvalifikacije kadrova, kao i jednokratne troškove za istraživačko-projektantske radove u oblasti kreiranja i unapređenja sistema upravljanja, za nabavku računarske opreme i druge tehničke opreme.sredstva koja se koriste u upravljanju, troškovi izgradnje.

Prilikom procjene efikasnosti procesa upravljanja koriste se indikatori koji se mogu ocijeniti i kvantitativno i kvalitativno. Oni dobijaju normativnu prirodu i mogu se koristiti kao kriterijum efikasnosti i ograničenja kada se organizaciona struktura menja u pravcu poboljšanja jednog ili grupe pokazatelja učinka bez promene ostalih. Normativne karakteristike upravljačkog aparata uključuju produktivnost, efikasnost, prilagodljivost, fleksibilnost, efikasnost i pouzdanost.

1. Indikatori koji karakterišu racionalnost organizacione strukture i njen tehnički i organizacioni nivo, koji se mogu koristiti kao normativni pri analizi efektivnosti dizajniranih opcija za organizacione strukture. Tu spadaju nivo sistema upravljanja, nivo centralizacije upravljačkih funkcija, prihvaćeni standardi upravljivosti, ravnoteža raspodele prava i odgovornosti, nivo specijalizacije i funkcionalne izolacije podsistema itd.

Za procjenu efikasnosti upravljačkih odluka potrebno je utvrditi u kojoj mjeri sistem upravljanja i njegova organizaciona struktura odgovaraju objektu upravljanja. Riječ je o ravnoteži upravljačkih funkcija i ciljeva, sadržajnoj potpunosti i integritetu procesa upravljanja, usklađenosti osoblja sa obimom i složenošću posla, potpunosti obezbjeđivanja proizvodnih i tehnoloških procesa potrebnim informacijama, obezbjeđenju menadžmenta. procesi sa tehnološkim sredstvima, uzimajući u obzir njihov opseg, kapacitet i brzinu. Važni uslovi koji se moraju poštovati prilikom formiranja sistema indikatora za procenu efikasnosti organizacione strukture su obezbeđenje strukturno-hijerarhijske korespondencije indikatora sa sistemom organizacionih ciljeva, sposobnost da se na adekvatan način odražava dinamizam upravljanih procesa, uravnoteženost i konzistentnost indikatora. .

Kako je moguće poboljšati upravljačku strukturu preduzeća

Najznačajniji faktori unapređenja organizacione strukture upravljanja preduzećem su obim aktivnosti, stepen njene raznovrsnosti, lokacija proizvodnje, korišćene tehnologije, odnos menadžera i zaposlenih prema preduzeću, promene u spoljašnjem okruženju i strategije koje se primenjuju u preduzeću. Svaka vrsta organizacione strukture manifestuje se u zavisnosti od uslova u kojima privredni subjekt posluje.

Organizaciona struktura upravljanja preduzećem unapređuje se kroz sledeće faze.

1. Dijagnostika– u ovoj fazi se ispituje postojeća upravljačka struktura, identifikuju njena uska grla i problemi, analizira se organizaciona struktura, kadrovski raspored, propisi o odjeljenjima, opisi poslova i drugi regulatorni dokumenti. Takođe u ovom periodu vrši se procena kadrova i utvrđivanje podobnosti zaposlenih za radna mesta.
2. Stanje se proučava upravljačka organizaciona struktura zasnovana na poređenju stvarnih pokazatelja sa standardnim i planiranim vrijednostima. Takva analiza pomaže da se identifikuju nedostaci u sistemu upravljanja. U ovoj fazi koristi se ekspertska metoda i metoda strukturiranja ciljeva. Grupisanje aktivnosti upravljanja u zadate kategorije omogućava vam da fokusirate aktivnosti odjela na rješavanje specifičnih proizvodnih problema.
3. Razvoj nove organizacione strukture– izradu plana prilagođavanja i liste dokumenata kojima se reguliše rad. U ovoj fazi treba primeniti uporedni metod koji podrazumeva korišćenje onih elemenata upravljačkog mehanizma koji su se već dokazali u praksi u sličnim preduzećima sa sličnim obimom i tipom proizvodnje itd. Komparativna metoda podrazumeva razvoj i primenu standardnih modela upravljanja, standarda upravljivosti i liste upravljačkih funkcija, raznih proračunskih formula koje vam omogućavaju da izračunate standarde za osoblje menadžera. S obzirom na značajnu raznolikost organizacionih struktura i metoda prebrojavanja osoblja, kao i nedostatak kvalifikovanih stručnjaka, ovaj pristup je progresivan. Istovremeno, fokusira se na prosječan sastav upravljačkih funkcija i postavlja ozbiljna ograničenja na izbor organizacionih struktura.
4. Provođenje organizacionih promjena– otklanjanje nesporazuma od strane zaposlenih, osposobljavanje za postupanje u promenjenim uslovima, pisanje ažuriranih opisa poslova, analiza efikasnosti prilagođavanja (koliko troškovi odgovaraju zadatku). U ovoj fazi, metoda kreiranja modela je prilično primjenjiva. Zasniva se na upotrebi jasnih formalizovanih modela objekta i sistema upravljanja. Ova metoda uključuje izolaciju proizvodni procesi određene tačke - mjesta koja zahtijevaju intervenciju uprave. Zatim se pojašnjavaju priroda i učestalost takve intervencije, sastav i obim informacija, tehnička oprema i druge komponente procesa upravljanja. Inače, ovi procesi se razvijaju na osnovu regulatornih zahtjeva. Na osnovu razvijenih karakteristika utvrđuje se broj zaposlenih, njihova subordinacija u procesu rukovodećih poslova, te sastav odjeljenja upravljačkog aparata.

Podaci o stručnjaku

Andrey Soolatte, generalni direktor BPM Consulting Group, Moskva. Andrey Soolatte je bio na različitim pozicijama u MMC Norilsk Nickel, Unicon/MC Consulting Group, Parus Corporation, učestvovao je u razvoju i implementaciji više od 70 projekata organizacijskih promjena, uključujući Ujedinjenu avio korporaciju (UAC), kompanije " Rosneft, Techsnabexport, TNK -BP. "BPM Consulting Group". Oblast delatnosti: analiza i optimizacija poslovnih procesa, projektovanje i optimizacija organizacione strukture.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

MINISTARSTVO OBRAZOVANJA KHABAROVSKA REGIJA

KGA POU "Khabarovsk Tehnološki koledž"

O PROIZVODNOJ PRAKSI PP.06

PROFESIONALNI MODUL PM.06

Upravljanje strukturnom jedinicom organizacije

260807 Tehnologija ugostiteljskih proizvoda

UVOD

Svrha industrijske prakse je konsolidacija i produbljivanje znanja iz oblasti organizovanja korisničkog servisa, ekonomije i upravljanja preduzećem; razvijanje vještina za samostalan rad kao serviser.

Ciljevi vježbe:

Proučavanje pravnih, regulatornih i uputnih materijala o aktivnostima preduzeća ( razne forme imovine);

Upoznavanje sa procedurom evidentiranja, čuvanja i ažuriranja regulatorne dokumentacije;

Proučavanje i analiza strukture upravljanja proizvodnim i komercijalnim procesima, organizacije snabdijevanja u preduzeću;

Analiza sastava proizvodnih prostorija, usklađenost radnih mjesta sa sanitarnim i epidemiološkim zahtjevima, električna sigurnost i sigurnost od požara, naučna organizacija rada u proizvodnji, osoblje za održavanje i upravljanje, opisi poslova osoblja;

Proučavanje organizacije kontrole kvaliteta i sigurnosti usluga, uključujući sirovine, poluproizvode, proizvode, materijalno-tehnička sredstva; proučavanje i analiza rezultata proizvodnih i trgovačkih aktivnosti preduzeća;

1. Upoznavanje sa preduzećem. Završavanje sigurnosne obuke

Ovo preduzeće je kafić, područje njegove delatnosti je selo Bogorodskoye, ulica Let Pobedy 30, kontingent koji služi su stanovnici sela i posetioci van grada, prosečan račun ove ustanove je oko 600 rubalja , glavni smjer kuhinje je odsutan.

Obuka o zaštiti od požara u kafiću Dolina ruža sprovodi se sa ciljem da se zaposlenima u organizacijama upoznaju sa osnovnim zahtevima zaštite od požara, proučavanjem opasnosti od požara tehnoloških procesa proizvodnje i opreme, opreme za zaštitu od požara, kao i njihovog delovanja u slučaj požara.

Obuku o zaštiti od požara sprovodi uprava (vlasnik) organizacije prema posebnim programima obuke o mjerama zaštite od požara za zaposlene u organizacijama i na način koji odredi uprava (vlasnik) organizacije.

Prilikom izvođenja obuke o zaštiti od požara treba uzeti u obzir specifičnosti aktivnosti organizacije.

Provođenje obuke o zaštiti od požara uključuje upoznavanje zaposlenih u organizacijama sa:

Sa pravilima za održavanje teritorije, zgrada (građevina) i prostorija, uključujući puteve evakuacije, spoljašnje i unutrašnje vodosnabdevanje, sisteme za dojavu požara i upravljanje procesom evakuacije ljudi;

Zahtjevi zaštite od požara, zasnovani na specifičnosti požarne opasnosti tehnoloških procesa, proizvodnih objekata i objekata;

Mjere za osiguranje zaštite od požara tokom eksploatacije zgrada (građevina), opreme i izvođenja požarno opasnih poslova;

Pravila za korištenje otvorene vatre i vruće radove;

Odgovornosti i radnje radnika u slučaju požara, pravila poziva vatrogasci, pravila za upotrebu sredstava za gašenje požara i protivpožarne automatske instalacije.

Prema prirodi i vremenu održavanja požarnog brifinga dijeli se na: uvodni, primarni na radnom mjestu, ponovljeni, vanredni i ciljani.

Uvodna obuka iz zaštite od požara izvodi se:

Sa svim novoprimljenim radnicima, bez obzira na stručnu spremu, staž u struci (pozicija);

Sa sezonskim radnicima;

Sa studentima koji dolaze na obuku na radnom mjestu ili praksu;

Uvodnu obuku o zaštiti od požara u kafiću Rose Valley sprovodi rukovodilac organizacije ili osoba odgovorna za zaštitu od požara, imenovana nalogom rukovodioca organizacije.

Uvodni brifing se provodi u posebno opremljenoj prostoriji uz korištenje vizualnih pomagala i edukativnih materijala.

Uvodni brifing se provodi prema programu izrađenom uzimajući u obzir zahtjeve standarda, pravila, propisa i uputa za sigurnost od požara. Program uvodne obuke odobrava se naredbom (uputstvom) rukovodioca organizacije. Trajanje nastave je određeno u skladu sa odobrenim programom. Spisak pitanja za uvodni brifing o požarnoj bezbednosti grupe kompanija White City:

Opšte informacije o specifičnostima i karakteristikama organizacije (proizvodnje) u pogledu opasnosti od požara i eksplozije.

Dužnosti i odgovornosti zaposlenih za poštovanje zahtjeva za sigurnost od požara.

Upoznavanje sa režimom zaštite od požara u organizaciji.

Upoznavanje sa nalozima za poštovanje propisa o zaštiti od požara; sa uputama o zaštiti od požara na gradilištu i radionici; glavni uzroci požara koji mogu biti ili su bili u radionici, gradilištu, radnom mjestu ili stambenim prostorijama.

Opšte mjere za sprečavanje požara i gašenje požara u kafiću Rose Valley:

a) za rukovodioce strukturnih odeljenja, radionica, sekcija (vreme pregleda i ispitivanja hidranta, punjenja aparata za gašenje požara, automatskog gašenja i alarmnih sistema, upoznavanje sa programom inicijalne obuke osoblja date radionice, sekcije, obezbeđenje ličnog i kolektivnog sigurnost, itd.);

b) za radnike (radnje u slučaju požara ili požara, prijava požara vatrogasnoj službi, neposrednom rukovodiocu, načini i sredstva za gašenje požara ili požara, sredstva i mjere lične i kolektivne sigurnosti).

Uvodni brifing o zaštiti od požara završava se praktičnom obukom postupanja u slučaju požara i provjerom znanja opreme za gašenje požara i sistema zaštite od požara.

Primarna obuka o zaštiti od požara izvodi se direktno na radnom mjestu:

Sa svim novozaposlenim;

Sa onima koji su prebačeni iz jednog odjeljenja ove organizacije u drugi;

Sa zaposlenima koji obavljaju posao koji im je nov;

Sa zaposlenima upućenim u organizaciju;

2. Karakteristike javnog ugostiteljskog objekta, identifikacija identifikacionih karakteristika. Analiza lokacije preduzeća

Kafić je javno ugostiteljski objekat namijenjen za organizaciju rekreacije za potrošače. Asortiman proizvoda koji se prodaje je ograničen u odnosu na restoran. Prodaje brendirano posuđe po meri, konditorske proizvode od brašna, pića i kupljenu robu. Jela su uglavnom jednostavna za pripremu, sa proširenom paletom toplih napitaka (čaj, kafa, mlijeko, čokolada itd.).

Kafei se razlikuju:

Prema asortimanu prodatih proizvoda - nespecijalizovani i specijalizovani (sladoleda, poslastičarnica, mljekara, picerija i dr.);

Prema populaciji koja se opslužuje i interesima potrošača, uključujući uređenje enterijera - omladinski, dečiji, studentski, kancelarijski, caffe-klub, internet kafe, art cafe itd.;

Po lokaciji - u stambenim i javnim zgradama, uključujući samostojeće zgrade, hotelske zgrade, željezničke stanice; u kulturnim, zabavnim i sportskim objektima; u rekreacijskim područjima;

Po načinima i oblicima usluge - sa konobarom i samoposluživanjem;

Prema vremenu rada - stalni i sezonski;

Prema sastavu i namjeni prostorija - stacionarni i pokretni (drive-in kafići, fijakeri, kafići na morskim i riječnim plovilima i dr.).

Kafići nisu podijeljeni po klasama, pa asortiman jela ovisi o specijalizaciji kafića.

Univerzalni samoposlužni kafići prodaju bistre čorbe od prvih jela, druga jela jednostavne pripreme: palačinke sa raznim nadjevima, kajgana, kobasice, kobasice sa jednostavnim prilogom.

Kafići sa konobarskom uslugom na meniju imaju posebna jela po meri, ali uglavnom brzo pripremljena.

Sastavljanje jelovnika i, shodno tome, snimanje počinje toplim napitcima (najmanje 10 artikala), zatim se upisuju hladna pića, konditorski proizvodi od brašna (8-10 artikala), topla jela, hladna jela.

Kafić je namenjen opuštanju posetilaca, pa je uređenje prodajnog prostora dekorativnim elementima, rasvetom i bojama od velikog značaja. Mikroklima se održava dovodno-ispušnim ventilacionim sistemom. Namještaj koji se koristi je standardne lagane konstrukcije, stolovi moraju imati poliesterski premaz. Koriste se sljedeće vrste posuđa: metalni nerđajući čelik, poluporculanski zemljani pribor, visokokvalitetno staklo.

Pored prodajnih prostora, kafić treba da ima predvorje, garderobu, toaletne sobe za posjetioce.

Standardna površina po mjestu u kafiću je 1,6 m2.

Usluge koje se pružaju potrošačima u javnim ugostiteljskim objektima razne vrste a klase se dijele na:

Usluge prehrane;

Usluge proizvodnje kulinarskih proizvoda i

konditorski proizvodi;

Usluge organiziranja potrošnje i održavanja;

Usluge prodaje kulinarskih proizvoda;

Usluge slobodnog vremena;

Informativne i savjetodavne usluge;

Dizajniranje kafića ima niz karakteristika. To je uglavnom zbog potrebe poštivanja strogih sanitarnih pravila koja regulišu rad s hranom. Dakle, u kuhinji je potrebno izdvojiti posebne radionice: mesne, riblje, povrtarske, tople, hladne, kao i proizvodne pogone za nabavku, pripremu, distribuciju i skladištenje proizvoda. Dizajn preduzeća - veličina potrebnog prostora, broj osoblja, nivo i format kafića, broj posuđa, sistema za skladištenje i pranje - takođe zavisi od seta posuđa. Posebni zahtjevi postavljaju se i kod projektovanja ventilacije, grijanja, snabdijevanja toplom i hladnom vodom i kanalizacije u restoranu.

Jedan od osnovnih ciljeva kafića je efikasnost pružanja usluga, utvrđivanje potreba klijenta, te preventivno djelovanje kako bi se izbjeglo nezadovoljstvo klijenata. Za rješavanje ovog problema neophodna je stalna analiza zahtjeva usluga.

Srdačno dočekati goste, pravilno i lijepo poslužiti goste, nahraniti ih brzo i ukusno, općenito, stvoriti sve uslove za dobar odmor - to je glavni zadatak radnika ovih preduzeća. Za stvaranje takve atmosfere za posjetitelje neophodna je određena kultura usluge.

Svrha ovog preduzeća je:

Privucite veliki broj posetilaca.

Zadovoljiti potrebe posetilaca, učiniti goste zadovoljnim dok su u objektu.

Obezbedite visok nivo i uslove usluge.

3. Organizacija upravljanja i pravna pitanja poslovanja preduzeća

upravljanje javnom ugostiteljstvom

Spisak osoblja za upravljanje i održavanje:

Ključni menadžeri obavljaju sljedeće funkcionalne odgovornosti:

Direktor. Potpisuje naloge za imenovanje na određenu funkciju ili razrješenje sa iste. Pruža organizaciono vodstvo cijelom preduzeću.

Zamjenik direktora. Izvještavajte direktno direktoru. U odsustvu direktora ispunjava sve svoje obaveze.

Menadžer ili menadžer. Izvještava direktora, a u njegovoj odsutnosti zamjenika direktora. Prati rad osoblja i kvalitet usluge. Omogućava interakciju između odjela. Zadužen za marketing kompanije.

Računovođa. Direktno odgovara direktoru i izvršava sve njegove naloge koji se odnose na rad kompanije. Svoje aktivnosti obavlja na osnovu zahtjeva regulatornih dokumenata ruske vlade. U granicama odobrenih radnih obaveza ostvaruje interakciju sa državnim preduzećima, institucijama i javnim organizacijama.

Administrator. Izvještava zamjenika direktora, direktora. On je neposredni rukovodilac ustanove za uslužno osoblje u odsustvu višeg rukovodstva. Prati rad osoblja i obavlja gotovinske transakcije.

Barmen. Podređeni menadžeru. Prikuplja narudžbe kupaca računom.

Konobar. Podređen administratoru. Uslužuje goste i osigurava čistoću sobe.

Kuvajte. Izvještava administratora. Podnosi zahtjeve dobavljačima zajedno sa administratorom. Uključen u samu pripremu hrane.

Posuđe. Izvještava administratora. On pere sudove. Održava čistoću u objektu.

Sistem održava mikroklimu dovodna i izduvna ventilacija. Namještaj koji se koristi je standardne lagane konstrukcije, stolovi moraju imati poliesterski premaz. Posuđe može biti od metala, nerđajućeg čelika, zemljanog posuđa ili od visokokvalitetnog stakla.

Obuka osoblja se odvija direktno na radnom mjestu, prednost je u tome što menadžer objekta, poslastičar, ima mogućnost da obuči djelatnika posebno za svoj odjel. U ovom slučaju se proces prenosa znanja odvija na jednostavniji i vizualniji način. Nivo stresa se smanjuje i zaposleni se brže prilagođavaju novom tipu aktivnosti, radnom mjestu i timu. Rad uslužnog osoblja u kafićima praktično ne zahtijeva posebna znanja ili obrazovanje. Obuka konobara zasniva se na principu razvijanja i otkrivanja postojećih sposobnosti - komunikacijskih vještina, pamćenja, mobilnosti itd.; poslastičari savladavaju originalne tehnologije i tajne zanatstva.

4. Organizacija snabdijevanja, skladištenje

Za nesmetan rad preduzeća kreira se standardna nabavka sirovina. Sirovine koje pristižu u preduzeće skladište se u skladištima. U skladištima se stvaraju optimalni uslovi skladištenja pod kojima se kvalitet proizvoda (miris, izgled, boja, ukus i konzistencija) ne pogoršava. Skladištenje obavlja sljedeće funkcije: obezbjeđuje skladištenje potrebnih zaliha robe za nesmetan rad proizvodnih i trgovinskih odjela; organizuje kvantitativni i kvalitativni prijem i puštanje zaliha primljenih na skladištenje; osigurava održavanje uslova skladištenja uz minimalne (u okviru utvrđenih standarda) gubitke; vrši kontrolu stanja i kretanja zaliha hrane; organizuje vođenje evidencije inventara. Troškovi sirovina u proizvodnji uslužnih proizvoda hrane iznose 80-85%, pa je smanjenje gubitaka pri skladištenju sirovina važno za smanjenje troškova proizvodnje. Zalihe sirovina u skladištima preduzeća potrebne su da bi se obezbedila nesmetana proizvodnja proizvoda u datim količinama i asortimanu. Nedovoljne rezerve sirovina dovode do zastoja i poremećaja u proizvodnji raznih proizvoda. Prekomjerne zalihe smanjuju promet sredstava preduzeća, uzrokuju nepotrebne gubitke sirovina tokom dugotrajnog skladištenja i zahtijevaju dodatni skladišni prostor. U proizvodnji kulinarskih proizvoda koristi se veliki broj raznovrsnih sirovina koje se razlikuju po svojim fizičkim i hemijskim svojstvima i koje zahtevaju različite temperaturne i vlažne uslove tokom skladištenja. Proizvodi u skladištima se skladište u kontejnerima na paletama, regalima i kontejnerima u prihvatljivim rokovima. Skladišni prostori se nalaze u prizemlju industrijske zgrade. Skladišni prostori su kompaktno smješteni i imaju pogodnu vezu s glavnom proizvodnjom. Skladišta su projektovana kao prolazna, pravougaone konfiguracije, bez izbočina, kako bi se izbjeglo trošenje prostora i otežano održavanje prostora. Rashladne komore nije dozvoljeno postavljati pored kotlarnica, kotlarnica i tuš kabina, kao ni iznad ili ispod ovih prostorija kako bi se izbjeglo kvarenje hrane. Imaju zgodnu vezu sa proizvodnih prostorija. Raspored skladišnih prostorija vrši se u pravcu kretanja sirovina i proizvoda, obezbeđujući najefikasnije obavljanje skladišnih operacija i utovarno-istovarnih poslova. Da bi se obezbedio nesmetan rad skladišta, određeni prostorni i sanitarno-higijenski zahtevi nameću se skladišnim prostorijama preduzeća: prostor skladišta mora biti kompaktan, prostor mora biti dodeljen za svaki proizvod; oprema mora biti racionalno postavljena; visina skladišta koja se nalaze u podrumima mora biti najmanje 2,5 m, rashladnih komora - najmanje 2,4 m. Pristup vozilima i istovar proizvoda mora se vršiti iz komunalnog dvorišta; hlađene komore treba postaviti u jedan blok sa zajedničkim predvorjem; Za poštovanje sanitarnih pravila, zidovi u skladištima moraju biti zaštićeni od glodara i obojeni uljanom bojom, a zidovi rashladnih komora moraju biti obloženi pločice za sistematsko mokro čišćenje; rasvjeta u ostavama za povrće treba biti samo umjetna; ventilacija u skladištima treba da bude prirodna i mehanička (ispušna); podovi moraju osigurati sigurno i udobno kretanje robe, ljudi i vozila; širina skladišnih hodnika se pretpostavlja 1,3-1,8 m, a ako se koriste kolica - 2,7 m. Prilikom rada skladišta mora se ispuniti niz sanitarno-higijenskih zahtjeva. Njihova suština je da se skladišne ​​prostorije svakodnevno čiste, generalno čišćenje jednom sedmično, a dezinfekcija i dezinsekcija prostorija jednom mjesečno. Skladišta obrađuju najmanje tri vrste materijalnih tokova: ulazni, izlazni i interni. Prisustvo dolaznog toka znači potrebu za istovarom transporta, provjerom količine i kvaliteta pristiglog tereta. Izlazni tok određuje potrebu za utovarom u transport ili puštanjem u proizvodnju, unutrašnji tok određuje potrebu premještanja tereta unutar skladišta. Izgradnjom skladišta osigurava se: potpuna kvantitativna i kvalitativna sigurnost materijalnih sredstava; pravilno skladištenje; racionalna organizacija skladišnog poslovanja, normalni uslovi rada. Skladišna oprema uključuje police i regale za skladištenje i skladištenje proizvoda, opremu za vaganje, rukovanje i hlađenje. Skladišta su opremljena potrebnom opremom i alatima za prijem sirovina, njihovo skladištenje i izdavanje. Preduzeće će imati nekoliko načina skladištenja i skladištenja sirovina: regal - proizvodi se skladište na policama, regalima i ormarićima; ovom metodom je zaštićen od vlaženja, jer je omogućen pristup zraka donjim slojevima. Na taj način se hrana skladišti u kutijama, puter, sir, hljeb, vino u bocama; složeni - proizvodi se skladište na policama skladišta; Ovako se čuvaju vrećice šećera i brašna; kutija - voće, povrće, jaja se čuvaju u kutijama. Unutrašnji raspored skladišta ispunjava sljedeće zahtjeve: osigurava korištenje najracionalnijih metoda slaganja i slaganja robe; eliminiše negativan uticaj jedne robe na drugu tokom skladištenja; ne dozvoljava kontra ili unakrsna kretanja robe; pruža mogućnost korišćenja sredstava mehanizacije i savremene tehnologije. U skladištima se stvaraju optimalni uslovi skladištenja pod kojima se kvalitet proizvoda (miris, boja, izgled, ukus i konzistencija) ne pogoršava.

5. Kontejneri i objekti za vaganje

Oprema za pakovanje je posebna struktura koja istovremeno služi i kao eksterni kontejner, vozilo i skladišnu opremu. Najčešći tip u ugostiteljskim objektima je objedinjeni kontejner. Objedinjavanje kontejnera našlo je svoj izraz u stvaranju funkcionalnih kontejnera i sredstava za njihovo pomeranje. Ovi kontejneri su namenjeni za skladištenje, pripremu, transport poluproizvoda od nabavnih i industrijskih preduzeća do javnih ugostiteljskih objekata, kratkotrajno skladištenje, pripremu i distribuciju jela. Funkcionalni kontejneri se proizvode u skladu sa standardom SEV-763-77. Vanjske dimenzije funkcionalnih kontejnera odgovaraju unutrašnjim dimenzijama njihovih sredstava za kretanje i pored toga određuju unutrašnje dimenzije tehnološke opreme. Modul funkcionalnih kontejnera je dužine i širine (530x325 mm). Visina se bira između sljedeći red veličine: 20, 40, 65, 100, 150, 200 mm. Simbol ECH100 znači da je visina kontejnera 100 mm, dužina i širina 530×325 mm. Pokretni regali prema standardu SEV-762-77 namijenjeni su za unutarprodavnički i međuprodavnički transport funkcionalnih kontejnera, kratkotrajno skladištenje gotovih proizvoda u pretproizvodnim i nabavnim radnjama i rashladnim komorama. Mobilni stalak SPS-1500 ima dimenzije 750×1500 mm. Kontejneri podliježu tehničkim, operativnim, ekonomskim, sanitarnim, higijenskim i ekološkim zahtjevima.

6. Organizacija proizvodnje

U svakom preduzeću, u skladu sa tehnološkim procesom proizvodnje proizvoda, organizovane su proizvodne jedinice koje čine njegovu proizvodnu infrastrukturu.

Pod proizvodnom infrastrukturom preduzeća podrazumeva se sastav njegovih proizvodnih jedinica (učesnika, odeljenja, radionica, proizvodnih objekata), oblici njihove izgradnje, lokacija i proizvodne veze.

Na proizvodnu strukturu preduzeća utiču razni faktori: priroda proizvoda, karakteristike tehnologije njihove proizvodnje, obim proizvodnje, oblici proizvodnih odnosa sa drugim preduzećima.

Prema proizvodnoj strukturi preduzeća može se klasifikovati kao sledeće vrste: nabavka, proizvodnja poluproizvoda različitog stepena spremnosti za isporuku pretproizvodnih radnji, kulinarskih radnji i maloprodaja.Preprodukcija, rad na poluproizvodima; preduzeća sa punim proizvodnim ciklusom, koja rade na sirovinama.

Proizvodnja je velika divizija koja objedinjuje radionice.

Radionica je tehnološki izolirani dio poduzeća u kojem se odvija završen proizvodni proces. U zavisnosti od prirode tehnološkog procesa i obima posla, radionice mogu imati proizvodne prostore, odeljenja ili proizvodne linije.

Proizvodno mjesto je dio preduzeća u kojem se odvija završena faza proizvodnog procesa.

Faza proizvodnje je tehnološki završeni dio proizvodnog procesa.

Odjeli su veće proizvodne jedinice koje se mogu stvoriti u velikim radionicama i proizvodnim pogonima kao međukorak između proizvodnog mjesta i radionice ili proizvodnje.

Radna mjesta su organizirana u radionicama, odjeljenjima i proizvodnim prostorima.

Radno mjesto je dio proizvodnog prostora u kojem radnik obavlja pojedinačne poslove koristeći odgovarajuću opremu, pribor, alate i alate. Radna mjesta u javnim ugostiteljskim objektima imaju svoje karakteristike u zavisnosti od vrste preduzeća, njegovog kapaciteta, prirode poslova koji se obavljaju i asortimana proizvoda.

Površina radnog mjesta mora biti dovoljna da osigura racionalno postavljanje opreme, stvaranje sigurnim uslovima rada, kao i pogodna lokacija opreme i alata.

Radne stanice u radionici se nalaze duž tehnološkog procesa.

Radna mjesta mogu biti specijalizirana ili univerzalna. Specijalizovani poslovi se organizuju u velikim preduzećima, kada zaposleni obavlja jednu ili više homogenih operacija tokom radnog dana.

Postoje preduzeća sa trgovinskom strukturom i netrgovinskom strukturom.

Radionička struktura je organizovana u preduzećima koja rade na sirovinama sa velikim obimom proizvodnje. Prodavnice se dijele na nabavne (meso, riba, živina, meso i riba, povrće), pretpripremne (tople, hladne), specijalizirane (brašne, poslastičarske, kulinarske). U javnim ugostiteljskim objektima koji rade na poluproizvodima organizuju se radionica za preradu poluproizvoda i radionica za preradu zelenila.

U svakoj radionici su organizovane tehnološke linije. Proizvodna linija je proizvodni prostor opremljen potrebnom opremom za određeni tehnološki proces.

7. Organizacija trgovačkih aktivnosti i usluga potrošača

Organizacija trgovačkih aktivnosti i usluga potrošača. Oblik usluge u kafiću Rose Valley je djelimično usluživanje posjetitelja od strane konobara.

Istovremeno, organizacija usluga je osnovna disciplina za mnoge posebne discipline: organizaciju i tehnologiju industrije, marketing, menadžment, ekonomiju, računovodstvo itd.

Osnovni koncepti akademska disciplina"Uslužna organizacija" su:

1. Usluga javnog ugostiteljstva je rezultat aktivnosti preduzeća i građana-preduzetnika na zadovoljavanju potreba za ishranom i slobodnim aktivnostima.

2. Uslužni proces u javnom ugostiteljstvu je skup poslova koje izvođač obavlja u neposrednom kontaktu sa potrošačem usluga prilikom prodaje kulinarskih proizvoda i organizovanja slobodnih aktivnosti.

3. Uslovi usluge – skup faktora koji utiču na potrošača u procesu dobijanja usluge.

4. Kvalitet usluge je skup karakteristika usluge koje određuju njenu sposobnost da zadovolji utvrđene i očekivane potrebe potrošača.

5. Sigurnost usluge je skup svojstava usluge u kojoj ona pod uticajem unutrašnjih i eksternih opasnih (štetnih) faktora utiče na potrošača ne dovodeći u opasnost njegov život, zdravlje i imovinu.

6. Ekološka prihvatljivost proizvoda (usluga) – skup svojstava proizvoda i usluga koji utiču na životnu sredinu bez njenog ugrožavanja.

7. Kulinarski proizvodi - skup jela, kulinarskih proizvoda i kulinarskih poluproizvoda koji zadovoljavaju stvarne potrebe pojedinih segmenata potrošača.

8. Način usluživanja potrošača je način prodaje proizvoda javne prehrane potrošačima. Postoje tri načina usluge: konobar, barmen i barmen, samoposluživanje i kombinovani način.

9. Oblik usluge potrošača - organizaciona tehnika koja predstavlja raznovrsnost ili kombinaciju metoda usluživanja potrošača sa proizvodima javne ugostiteljstva.

10. Servisno osoblje. Uslužno osoblje preduzeća uključuje: glavnog konobara (administratora sale), hostese, konobar, barmena, somelijera, fumeliera, barista, kuvara za točenje, točenje proizvoda za distribuciju, barmena, blagajnika, garderobera, portira, prodavača kulinarske radnje (odeljenja) .

11. Zahtjevi za uslužno osoblje moraju uzeti u obzir sljedeće kriterije procjene:

* stepen stručne spreme i kvalifikacije, uključujući teorijska znanja i njihovu primjenu u praksi;

* sposobnost organizovanja rada tima (za glavnog konobara);

* poznavanje i pridržavanje profesionalne etike ponašanja;

* poznavanje regulative i uputstva vezano za profesionalne aktivnosti.

Radno osoblje preduzeća mora biti obučeno u uniformu ili sanitarnu odeću i obuću po standardu utvrđenom za preduzeće, koja je u dobrom stanju, bez vidljivih oštećenja ili kontaminacije. Uniforma portira, garderobera, konobara, konobara i barmena u restoranima i barovima svih klasa treba da obezbedi stilsko jedinstvo u preduzeću.

8. Analiza indikatora rada

Analiza indikatora rada, uzimajući u obzir njihovu blisku zavisnost, je složena.

Svrha analize: proučavanje indikatora i rezervi za povećanje efikasnosti korišćenja radnog potencijala preduzeća.

Glavni zadaci analize:

1. utvrđivanje dinamike svih pokazatelja rada za posmatrani period;

2. ocjenu ispunjenosti indikatora tona za rad;

3. identifikacija faktora koji su uticali na promjene indikatora;

4. studija sastava zaposlenih;

5. procjena efikasnosti mehanizma materijalnog stimulisanja zaposlenih;

6. razvoj organizacionih, ekonomskih i upravljačkih mjera za normalizaciju sredstava namijenjenih plaćanju radnika.

Informacije korištene za analizu:

Planovi rada;

Odobreni Pravilnik o naknadama zaposlenih, rasporedu zaposlenih i drugim regulatornim informacijama o radu;

Podaci statističkog posmatranja o broju i zaradama zaposlenih (Obrazac 5-t), o sastavu i kretanju osoblja (Obrazac 72-K) i dr.;

Računovodstveni podaci o obračunatim plaćama i isplatama bonusa;

Materijali uzorka istraživanja, akti revizorskih komisija i dr. U procesu analize ocjenjuje se realizacija planiranih indikatora rada. Važno je utvrditi usklađenost stvarnih troškova rada sa planiranim ciljem, koji je postavljen i po visini i po nivou, posebno kao procenat prometa. Identifikovana odstupanja odražavaju uštede ili prekoračenja troškova.

Na osnovu rezultata analize razvijaju se i sprovode organizacione, upravljačke i ekonomske mere za poboljšanje efikasnosti korišćenja. radne resurse i normalizacija troškova rada. To uključuje, posebno, sledeće mere: razvoj prometa za prodaju robe, povećanje tehnički nivo trgovinsko-tehnološkim procesima, primenom progresivnih standarda cene rada, povećanjem efikasnosti primenjenih sistema nagrađivanja, poboljšanjem kvaliteta radnika, povećanjem udela intenzivnih faktora u korišćenju radnih resursa itd.

U uslovima centralizovanog planiranja, problemi prekomernog osoblja i naduvanih troškova njegovog održavanja nisu smetali rukovodiocima organizacija. Štaviše, preveliki broj osoblja, posebno menadžera i pomoćnih radnika koji su plaćeni na bazi vremena, omogućio je primanje odgovarajućih sredstava za plate od ministarstava i odjela i garantovao im uštede na platama, bonusima i nagradama. Tako su monopolističke organizacije, u uslovima zatvorenog domaćeg tržišta i nedostatka konkurencije, mogle sebi priuštiti proizvodnju proizvoda po naduvanim troškovima. Iznos društveno potrebnih troškova za proizvodnju dobara i usluga izjednačen je sa stvarnim troškovima. Nerentabilne organizacije dobijale su subvencije iz državnog budžeta. I sve je to ugrađeno u centralizovani sistem planiranja, u fondove i standarde koji su na direktan način poslani organizacijama.

9. Promet javnog ugostiteljstva i njegov sastav

Ugostiteljski promet predstavlja vrijednost prodatih vlastitih kulinarskih proizvoda, kao i kupljene robe prodate bez kuhanja za potrošnju prvenstveno na licu mjesta.

Promet u trgovini na malo (promet u javnom ugostiteljstvu) obuhvata podatke kako o organizacijama kojima je ova djelatnost osnovna, tako i o organizacijama u drugim djelatnostima privrede koje prodaju robu (kulinarske proizvode) stanovništvu preko vlastitih maloprodajnih objekata (ugostiteljskih objekata) , ili uz plaćanje putem vaše kase. Promet trgovine na malo obuhvata i promet robe na pijacama odjeće, mješovitoj i prehrambenoj.

Promet na malo je prodaja prehrambenih i neprehrambenih proizvoda stanovništvu putem posebno organizovane trgovačke mreže, pijaca, kao i direktno u preduzećima, organizacijama i ustanovama.

Promet u maloprodaji dijeli se na promet na malo i promet u javnom ugostiteljstvu.

Trgovinski promet je kvantitativni pokazatelj koji karakteriše obim prodaje. Promet na malo predstavlja završna faza kretanje potrošačkih dobara iz sfere prometa u ličnu potrošnju kroz njihovu razmjenu za novčane prihode.

Promet javnog ugostiteljstva izražava ekonomske odnose koji nastaju prilikom prodaje sopstvenih proizvoda, kupljenih dobara i pružanja ugostiteljskih usluga.

Promet prehrambenog preduzeća sastoji se od dva glavna dela:

prodaja proizvoda vlastite proizvodnje;

prodaja kupljene robe.

Naši vlastiti proizvodi uključuju prehrambeni proizvodi i poluproizvodi proizvedeni u prehrambenim preduzećima ili podvrgnuti bilo kojoj preradi ovdje. Uključuje jela, tople i hladne napitke, kulinarske, konditorske proizvode, proizvode od brašna, poluproizvode itd.

Proizvodi uradi sam dijele se prema stepenu spremnosti na gotova jela te kulinarski proizvodi i poluproizvodi koji zahtijevaju dalju dodatnu obradu.

Ovisno o oblicima potrošnje i namjeni u ishrani ljudi, domaći proizvodi se mogu podijeliti na ručak i ostale proizvode.

Trpezarijski proizvodi su jela koja se prodaju i konzumiraju u salama, kao i odnose kući. Jelo je dio hrane pripremljen od određenog skupa sirovina, koji je prošao potpunu ili djelomičnu toplinsku ili primarnu preradu i spreman je za konzumaciju. Sva jela, u zavisnosti od namjene, dijele se na prva, druga, treća, topla i hladna predjela. U ukupnoj proizvodnji proizvoda vlastite proizvodnje, udio proizvoda za ručak vlastite proizvodnje u javnim ugostiteljskim objektima čini 75-80%.

Svi kulinarski proizvodi proizvedeni u ugostiteljstvu, kao i roba, nazivaju se ugostiteljskim proizvodima. Proizvodi vlastite proizvodnje uključuju sirovine i proizvode koji su prošli kulinarsku obradu i dobili oblik kulinarskog proizvoda.

Uz proizvode za ručak, domaći proizvodi uključuju i tzv. ostale proizvode: konditorske proizvode, pekarske proizvode, topli napitci, poluproizvodi, sendviče, sladolede i mliječne proizvode ako se prodaju kroz kuhinju ili bife, jaja, džem itd.

Kupljena dobra obuhvataju proizvode koje nabavljaju ugostiteljski objekti iz industrije ili trgovine bez kulinarske obrade. Ovo uključuje: hljeb, pekarske proizvode, alkoholna pića, pivo, konzerviranu hranu koja se prodaje u limenkama; industrijski sladoled, sirova jaja, voće, bobičasto voće, grožđe, citrusi i dinje.

Promet u maloprodaji javnih ugostiteljskih preduzeća obuhvata: promet od prodaje sopstvenih proizvoda i kupljene robe direktno stanovništvu kroz trpezarije, bifee, u vidu kućnog odmora, kao i od prodaje istih proizvoda i robe preko kulinarske radnje, šatori, distribucijske i maloprodajne mreže; promet od prodaje gotovih proizvoda (obroka) i poluproizvoda sopstvene proizvodnje raznim preduzećima, organizacijama i ustanovama za ishranu stanovništva uslužuju.

Osim prodaje proizvoda građanima za direktnu potrošnju, pojedina javna ugostiteljska preduzeća prodaju poluproizvode, konditorske i pekarske proizvode drugim javnim ugostiteljskim preduzećima na preradu ili maloprodajnim lancima.

Kako u ovom slučaju puštanje proizvoda od strane jednog preduzeća drugom ne znači da proizvod dolazi direktno do potrošača i da se njegovo kretanje nastavlja, ova vrsta prodaje se odnosi na promet na veliko javnom ugostiteljstvom.

Ukupan promet na malo i na veliko predstavlja bruto promet javnog ugostiteljstva.

Treba imati na umu da je prilikom utvrđivanja veličine bruto prometa za povjerenstvo ili javno ugostiteljsko društvo potrebno iz ukupnog prometa isključiti promet na veliko od prodaje prehrambenih proizvoda vaše organizacije.

U suprotnom, ponoviće se brojanje prometa i za preduzeće koje je prodalo proizvode i za preduzeće koje ih je primilo.

10. Analiza troškova distribucije i proizvodnje

Troškovi proizvodnje i distribucije predstavljaju trošak troškova javnog ugostiteljskog preduzeća (osim troškova sirovina i robe).

Glavni zadatak analize troškova preduzeća je da identifikuje načine i rezerve za smanjenje troškova i razvije mere za optimizaciju troškova. Analiza troškova ima za cilj identifikovanje mogućnosti za poboljšanje efikasnosti preduzeća. Proučavanje troškova će nam omogućiti da damo tačniju procjenu profita, pokažemo rezerve za njegovo povećanje i profitabilnost preduzeća.

Analiza troškova počinje poređenjem stvarnih podataka sa planiranim (ili stvarnim podacima iz prošle godine). Izvodi se po mjesecu, kvartalu i godini. Razlika između stvarnog i planiranog iznosa troškova (ili u dinamici) predstavlja apsolutno odstupanje (uštede ili prekoračenja). Odstupanje u visini troškova od plana (ili od prethodne godine) naziva se veličina promjene (povećanje ili smanjenje).

Veličina promjene pokazuje za koji je postotak prometa stvarni nivo rashoda veći ili niži od baznog (planiranog ili stvarnog za prethodnu godinu). Ovo je jedan od najvažnijih indikatora kvaliteta koji odražava efikasnost preduzeća za usluživanje hrane. Odnos veličine povećanja ili smanjenja nivoa troškova prema osnovnom nivou, izražen u procentima, naziva se stopa promene (smanjenje ili povećanje) nivoa troškova proizvodnje i distribucije.

Izbor metode za planiranje troškova distribucije proizvodnje i distribucije zavisi od:

Period za koji je potrebno napraviti prognozu;

Mogućnosti za dobijanje potrebnih informacija i početnih podataka za planiranje;

Zahtjevi za preciznost prognoze.

Prilikom planiranja troškova proizvodnje i distribucije, preduzeća mogu koristiti različite metode:

Ekonomski i statistički;

Ekonomsko-matematički;

Tehnički i ekonomski proračuni;

Računsko-analitički, itd.

Najtačnija je metoda tehničko-ekonomskih proračuna. Njegova suština je da se planiranje troškova distribucije vrši direktnim obračunom prema rashodnim stavkama. U ovom slučaju se koriste različiti standardi troškova, norme, stope i tarife.

Nomenklatura troškova distribucije je skup troškova raščlanjenih po pojedinačnim stavkama. Utvrđena je aktuelna nomenklatura pozicija troškova distribucije u veleprodajnim, maloprodajnim i javnim ugostiteljskim preduzećima.

Na visinu i visinu troškova ugostiteljskog preduzeća utiču različiti faktori koji se mogu podeliti na: interne i eksterne. Vanjski faktori uključuju:

Ekonomska situacija u zemlji;

Državna poreska politika;

Sistem određivanja cijena;

Prisustvo ili odsustvo konkurencije;

Inflacija;

Kurs;

Troškovi usluga iz drugih industrija.

Interni faktori se mogu podijeliti na: ekonomske i organizacione. Ekonomski uključuju:

Obim, sastav i struktura trgovinskog prometa;

Struktura utrošenih sirovina i roba;

Proizvodni program;

Efikasnost i produktivnost rada;

Oblici i sistemi nagrađivanja, sistem bonusa;

Promet;

Postupak obračuna amortizacije i sl.

Sa povećanjem obima trgovinskog prometa u ugostiteljskim i hotelskim preduzećima povećava se iznos varijabilnih troškova i nivo fiksni troškovi. U velikim restoranima i hotelima sa velikim obimom prometa nivo troškova je niži nego u malim ugostiteljskim objektima i malim hotelima. Razlika u visini troškova kod prehrambenih preduzeća koja imaju isti kapacitet (po broju mjesta), ali ne i isti obim prometa, uglavnom se objašnjava većom produktivnošću rada i većom fluktuacijom mjesta. U preduzećima sa velikim obimom trgovinskog prometa, udeo troškova se smanjuje za stavke stalnih troškova kao što su zakup i održavanje prostorija, inventar, amortizacija osnovnih sredstava, plate administrativnog, rukovodećeg i pomoćnog osoblja i rutinske popravke.

Sastav trgovinskog prometa ima veliki uticaj na troškove. Troškovi proizvodnje, prodaje i organizacije potrošnje proizvoda vlastite proizvodnje premašuju troškove prodaje i organizacije potrošnje kupljene robe po jedinici prometa.

Na troškove ugostiteljskog preduzeća utiču i troškovi prerade i prodaje pojedinih grupa dekocija. Dakle, cijena krumpira je 4 puta veća od cijene mesa i peradi. Dakle, struktura utrošenih sirovina utiče na troškove proizvodnje i distribucije.

11. Analiza bruto prihoda

U uslovima formiranja tržišne privrede, jedan od osnovnih uslova za uspešno funkcionisanje preduzeća je rentabilnost privredne aktivnosti, sposobnost da sopstvenim prihodima nadoknadi troškove i obezbedi rentabilnost i rentabilnost poslovanja u određenim iznosi.

Jedan od glavnih pokazatelja koji karakteriše finansijski rezultat javnih ugostiteljskih preduzeća je bruto prihod. Stoga je tema odabrana za pisanje nastavnog rada nesumnjivo relevantna.

Kao specifična grana nacionalne privrede, javno ugostiteljstvo obavlja tri osnovne funkcije – proizvodnju, prodaju i organizaciju potrošnje. Javna ugostiteljska preduzeća učestvuju u stvaranju nacionalnog dohotka društva. U njima se odvija proizvodni proces tokom kojeg nastaju nova materijalna dobra. Ako posmatramo delatnost javnih ugostiteljskih preduzeća sa ekonomske tačke gledišta, one se istovremeno mogu pripisati sferama materijalne proizvodnje, prometa, usluga i potrošnje.

Funkcije koje obavljaju javna ugostiteljska preduzeća - proizvodnja, prodaja i ugostiteljstvo - obično se vremenski i prostorno poklapaju i zadovoljavaju jednu od osnovnih ljudskih potreba - potrebu za hranom. Predmeti prodaje na tržištu su gotova hrana i usluge.

Kombinacija tri funkcije u delatnosti javnih ugostiteljskih preduzeća, njihov međusobni odnos i uticaj jedni na druge određuju prisustvo zajedničkih i karakteristične karakteristike sa poljoprivrednim, prehrambenom industrijom i trgovinskim preduzećima.

Prisutnost proizvodnih funkcija ukazuje na zajedništvo javnih ugostiteljskih preduzeća i ogranaka prehrambenog kompleksa. Međutim, gotovi proizvodi poljoprivrede i prehrambene industrije do potrošača dolaze preko trgovačkih i javnih ugostiteljskih preduzeća, a javno ugostiteljstvo svoje proizvode prodaje preko svojih preduzeća, organizujući ličnu potrošnju.

Slično imaju i ugostiteljski objekti karakteristične karakteristike sa trgovcima na malo.

Ono što je uobičajeno u radu javnih ugostiteljskih preduzeća i trgovine na malo je prodaja proizvoda.

Po svom ekonomskom sadržaju, plaćena hrana je sfera robnog prometa, jer se proizvodi prodaju potrošačima u zamjenu za njihov novčani prihod. Dakle, javno ugostiteljstvo je dio trgovinskog sistema, a njegov promet od prodaje hrane i drugih dobara dio je cjelokupnog maloprodajnog prometa.

Međutim, za razliku od preduzeća za trgovinu hranom, javna ugostiteljska preduzeća imaju još jednu funkciju – organizovanje potrošnje, zbog dvije okolnosti: s jedne strane, javna ugostiteljska preduzeća proizvode gotov proizvod namijenjen neposrednoj potrošnji, s druge strane zadovoljavaju postojeće potrebe potrošača u društveno organizovanoj ishrani.

Uz tri specifične funkcije u proizvodno-trgovinskoj djelatnosti javnog ugostiteljskog preduzeća, javljaju se sljedeće karakteristike:

Dostupnost velikog asortimana gotovih kulinarskih proizvoda kako bi se u potpunosti zadovoljile potrebe individualnih potrošača;

Gotovi proizvodi i sirovine su uglavnom kvarljive. Između proizvodnje i prodaje proizvoda je kratko vrijeme;

12. Obračun platnog spiska

Fond zarada smatra se dijelom nacionalnog profita, koji se raspoređuje među zaposlenima u kompaniji prema količini i kvalitetu njihovog rada, a koristi se za ličnu potrošnju.

Fond plata je neophodan za isplate: po tarifnom stavu; prema službenoj plati; po komadu; bonusi; dodatna plaćanja; naknade za obavljanje radnih obaveza u teškim ili štetnim uslovima; za profesionalnost; za postignute visoke pokazatelje učinka; za doprinos razvoju poslovanja; jednokratni transfer na osnovu radnog staža. U preduzećima u kojima se vrše poslovni obračuni, FZP se primjenjuje kod plaćanja rada po tarifnom stavu, službene plate, doplata i naknada.

Zahvaljujući metodama planiranja, zavisnost fonda od konačni rezultat, a prava kompanije se proširuju korištenjem zarađenih iznosa. Organizacija je posvećena korištenju kompenzacije kao ključnog sredstva za podsticanje povećane produktivnosti, poboljšanog kvaliteta proizvoda i efikasnije proizvodnje. Fond u neproizvodnom preduzeću utvrđuje se na osnovu broja zaposlenih i prosečne zarade. Organizacija nagrađivanja se restrukturira tako da je moguće utvrđivati ​​plate na osnovu kolektivnih i individualnih pokazatelja učinka, eliminisati ujednačavanje u sistemu zarada i ukinuti mogućnost dobijanja sredstava koja nisu razrađena. Iznos koji tim zaradi sam sebi raspolaže i raspoređuje se vodeći računa o radu svih.

Izvori finansiranja troškova rada: indikatori cijene roba ili usluga; iznosi koji imaju posebnu namjenu, lična sredstva organizacije; ciljano finansiranje i primanja. Troškovi plaćanja za rad su plaćanja koje preduzeće vrši fizičkim licima i uključeni su u trošak robe. Fond zarada obuhvata sredstva koja se dodeljuju svim zaposlenima za obavljeni rad.

Ovo se odnosi na osobe koje obavljaju stalni, sezonski, privremeni rad, kao i na iznose koji se obračunavaju zaposlenima u skladu sa zakonodavnim normama Ruske Federacije za neradni period (isplata sredstava mladim majkama, itd.) Struktura fond: iznos naknade u novcu i naturi u pogledu odrađenog ili neradnog vremena; naknada u vezi sa načinom rada i uslovima rada; poticajni transferi; bonusi i podsticaji; plaćanje hrane, stambenih nekretnina, koje se vrši po određenom sistemu.

U zavisnosti od sastava plaćanja, razlikuju se:

1. Fond zarada po satu - iznos isplata za stvarno odrađeno vrijeme, evidentiran u radnim satima. Uključuje: plaćanja na osnovu tarifnih stavova, plata i cijena po komadu; plaćanje za accord i accord-bonus naloge; dodatna plaćanja radnicima na komad za odstupanja od normalnih uslova rada; bonusi; dodatna plaćanja predradnicima; plaćanje prekovremenog rada po utvrđenim stopama; plaćanje za rad na otklanjanju kvara.

2. Fond dnevnica obuhvata satnicu i doplatu za neizrađeno vrijeme, računato u radnim satima, koje se plaćaju u skladu sa zakonom, i to: doplata za prekovremene sate; plaćanje zastoja u smjeni bez krivice radnika; doplata za noćni rad; plaćanje povlaštenih sati za tinejdžere.

3. Mjesečni fond zarada se sastoji od dnevnog fonda, isplate cjelodnevnih zastoja bez krivice radnika, isplate osnovnih i dodatni praznici i plaćanje za odsustvo u vezi sa obavljanjem javnih i državnih dužnosti, računato u čovjek-danima.

13. Analiza dobiti i profitabilnosti

Sumarna procjena finansijsko stanje preduzeće se postiže na osnovu pokazatelja učinka kao što su profit i profitabilnost.

Visina dobiti i nivo profitabilnosti zavise od proizvodnje, snabdevanja, prodaje i komercijalnih aktivnosti preduzeća, drugim rečima, ovi pokazatelji karakterišu sve aspekte upravljanja.

Analiza formiranja i korištenja dobiti uključuje sljedeće faze:

1. Analiza sastava i dinamike bilansne dobiti.

2. Analiza finansijskih rezultata iz redovnih aktivnosti.

3. Analiza nivoa prosječnih prodajnih cijena.

4. Analiza finansijskih rezultata iz ostalih aktivnosti.

5. Analiza profitabilnosti preduzeća.

6. Analiza raspodjele i korištenja dobiti.

U analizi se koriste sljedeći pokazatelji dobiti: knjigovodstvena dobit, oporeziva dobit, neto dobit.

Bilansna dobit uključuje dobit iz redovnih aktivnosti, finansijske rezultate iz poslovnih i neposlovnih transakcija i vanredne okolnosti. Šema za formiranje bilansne dobiti prikazana je na Sl. 14.

Oporeziva dobit je razlika između dobiti iz redovnih aktivnosti i iznosa olakšica od poreza na dobit.

Neto dobit je onaj dio dobiti koji ostaje na raspolaganju preduzeću nakon plaćanja poreza na dobit.

U procesu analize potrebno je proučiti sastav dobiti iz redovne djelatnosti, njenu strukturu, dinamiku i realizaciju plana za izvještajnu godinu. Prilikom proučavanja dinamike profita potrebno je uzeti u obzir inflatorne faktore promjene njegovog iznosa. Da bi se to postiglo, prihod mora biti usklađen sa ponderisanim prosječnim povećanjem cijena proizvoda preduzeća u prosjeku u industriji, a troškovi robe, proizvoda (radova, usluga) moraju se smanjiti za njihovo povećanje kao rezultat povećanja cijene utrošenih resursa u analiziranom periodu.

Preduzeća ostvaruju najveći dio svog profita iz redovnih aktivnosti, što uključuje dobit od prodaje proizvoda (radova, usluga).

Dobit od prodaje proizvoda za preduzeće u celini zavisi od četiri faktora prvog nivoa subordinacije: obima prodaje proizvoda (VRP); njegova struktura (UDi); trošak (Zi) i nivo prosječnih prodajnih cijena (Ci).

Obim prodaje proizvoda može imati pozitivan i negativan uticaj na visinu dobiti. Povećanje prodaje profitabilnih proizvoda dovodi do proporcionalnog povećanja profita. Ako je proizvod neisplativ, tada se s povećanjem obima prodaje iznos profita smanjuje.

Struktura komercijalni proizvodi može imati i pozitivan i negativan uticaj na visinu dobiti. Ako se udio profitabilnijih vrsta proizvoda u ukupnom obimu njihove prodaje poveća, tada će se povećati iznos dobiti, i obrnuto, s povećanjem udjela niskoprofitabilnih ili neprofitabilnih proizvoda, ukupan iznos dobiti će se povećati. smanjiti.

Troškovi proizvodnje i profit su obrnuto proporcionalni: kako se nivo cijene povećava, iznos profita raste i obrnuto.

Ispunjenje plana profita u velikoj mjeri zavisi od finansijskih rezultata aktivnosti koje nisu vezane za prodaju proizvoda. To su finansijski rezultati dobijeni iz poslovanja, neposlovnog poslovanja i vanrednih okolnosti.

Analiza se uglavnom svodi na proučavanje dinamike i uzroka gubitaka i dobiti u svakom konkretnom slučaju. Gubici od plaćanja kazni nastaju zbog kršenja ugovora od strane pojedinih službi sa drugim preduzećima, organizacijama i institucijama. Tokom analize utvrđuju se razlozi neizmirenih obaveza i preduzimaju mjere za sprečavanje grešaka.

Promjena u visini primljenih kazni može nastati ne samo kao rezultat kršenja ugovornih obaveza od strane dobavljača i izvođača radova, već i zbog slabljenja finansijske kontrole nad njima. Stoga je prilikom analize ovog pokazatelja potrebno provjeriti da li su u svim slučajevima kršenja ugovornih obaveza dobavljačima izrečene odgovarajuće sankcije.

Slični dokumenti

Proučavanje konstitutivnih dokumenata preduzeća – osnova za praksu. Analiza organizacione strukture, sistema planiranja delatnosti javnog ugostiteljskog preduzeća. Suština sistema menadžmenta, analiza organizacije radnog dana menadžera.

izvještaj o praksi, dodan 27.02.2010


Karakteristike delatnosti javnog ugostiteljskog preduzeća Menza br. 1 opštinskog jedinstvenog preduzeća "Globus" u Zelenogorsku. Upotreba naprednih tehnoloških procesa i opreme, organizacija proizvodnje, rada i upravljanja u preduzeću. Kadrovska politika.

izvještaj o praksi, dodan 07.12.2011


Karakteristike i specifičnosti aktivnosti organizacije na primjeru javnog ugostiteljskog objekta. Procjena prednosti i nedostataka u organizaciji proizvodnje i prodaje proizvoda preduzeća. Uloga kadrova u prosperitetu javnog ugostiteljskog preduzeća.

esej, dodan 19.01.2011


Znakovi organizacije. Organizacije kao primarne ćelije društvene strukture, igraju vodeću ulogu u svim sferama života. Interne varijable i eksterno okruženje. Pravna osnova poslovanja preduzeća. Kriteriji klasifikacije organizacije.

kurs, dodan 19.12.2009


Opšte karakteristike javnog ugostiteljskog objekta. Ekonomska efikasnost menadžmenta u organizaciji. Studija internog okruženja, konkurentnosti i profitabilnosti. Procjena organizacije reklamnih aktivnosti u ispitivanom preduzeću.

izvještaj o praksi, dodan 25.05.2015


Tehnike upravljanja ljudskim resursima i karakteristike kadrovske politike u javnim ugostiteljskim preduzećima. Osnovne metode procjene i selekcije kadrova. Organizacija sertifikacije i adaptacije osoblja. Analiza konkurencije i eksternog okruženja preduzeća.

rad, dodato 02.10.2013


Opšte karakteristike i pravci delovanja preduzeća, njegova organizaciona struktura i sistem upravljanja. Maloprodajni prostori, njihov opis i oprema. Metode i oblik usluge, postupak i principi pripreme sale za banket.

kurs, dodato 08.03.2016


Suština upravljanja i karakteristike organizacije proizvodnje industrijskog preduzeća. Organizacione i ekonomske karakteristike delatnosti OJSC "Stropolimerkeramika". Izgradnja upravljačke strukture preduzeća za budućnost i analiza organizacije.

teza, dodana 11.03.2009


Organizaciona struktura menadžmenta javnog ugostiteljskog preduzeća Kristall doo. Analiza finansijskih i ekonomskih aktivnosti. Organizacija upravljanja kadrovima u preduzeću: motivacija i stimulacija kadrova, metode njihovog odabira i obuke.

teza, dodana 01.08.2008


Organizacioni i pravni oblici preduzeća. Postupak kreiranja i organizovanja delatnosti organizacije, njene organizacione i proizvodne strukture. Kontrola unutrašnje okruženje. Organizacija i uređenje rada službenika odjeljenja i preduzeća.

Strukturne podjele organizacije su osnova na kojoj se zasnivaju različite formacije. Oni moraju biti što je moguće relevantniji za aktivnosti koje se provode i biti najefikasniji u ispunjavanju svojih direktnih odgovornosti.

opće informacije

U malim organizacijama uobičajena je situacija kada se obavljanje jedne funkcije dodijeli određenom zaposleniku ili on obavlja više poslova. Kako raste, nekoliko zaposlenih već radi istu stvar. U ovoj fazi razvoja javlja se potreba za objedinjavanjem ovih pojedinaca u određene jedinice koje se zovu odjeli, grupe, sekcije, sekcije, jedinice, radionice. Ovo se radi kako bi se optimiziralo rukovanje. Izvršene funkcije se koriste kao objedinjujući faktor. Tako se formiraju strukturne podjele organizacije.

Specifičnosti

Stvaranje jedinica se zasniva na podacima o vrsti djelatnosti, broju osoblja, lokaciji i drugim karakteristikama. Uzmimo u obzir ovaj primjer: kompanija proizvodi betonske blokove, odjel za oglašavanje se bavi prodajom, a računovodstvo je odgovornost računovodstva. Ali postoji značajna razlika između različitih predmeta. Dakle, strukturne podjele građevinske organizacije značajno se razlikuju od onoga što je uključeno u bankarske institucije. Uzimaju se u obzir i specifičnosti koordinacije djelovanja različitih odjela. Kako veća veličina organizacije, pitanje menadžmenta postaje važnije.

U idealnom slučaju, mora se voditi računa o tome da sve jedinice budu povezane zajedničkim ciljem i da imaju svu potrebnu informacijsku podršku. Kako rastete, postaje sve teže održavati ovo stanje, što utiče na interakciju i komunikacijsku mrežu. U ovom slučaju, veoma je važno osigurati jasnu podjelu odgovornosti. U suprotnom, možete očekivati ​​unutrašnji sukob. Da bi se izbjegla nesigurnost, treba koristiti jasne kriterije. I tada je svejedno šta je predmet uticaja - strukturne jedinice kreditne institucije, banke, IT kompanije, fabrike ili poljoprivrednog subjekta - njihova efikasnost će biti na vrhuncu.

Vrste podjela

Za osnovu je uzeta klasifikacija u okviru koje se izdvaja 61 odjel. Oni će biti manje-više strukturirani prema sličnosti dužnosti koje obavljaju. Također treba napomenuti da u praksi njihova imena mogu imati nešto drugačiji izgled, ali to ne mijenja suštinu. Unutrašnja situacija će vam pomoći da se detaljnije upoznate s tim. Strukturne podjele obrazovne organizacije i komercijalnog poduzeća razlikuju se zbog različitih ciljeva. Dakle, kada proučavate određene predmete, ovo se mora uzeti u obzir. Na kraju krajeva, teže se različitim ciljevima, a strukturne podjele organizacije rade na njihovom ostvarenju. Postoje sljedeće vrste.

Administrativne, finansijske, računovodstvene i pomoćne usluge

Od njih zavisi funkcionisanje fondacija i balansiranje rada organizacije. To uključuje:

1. Ured.
2. Sekretarijat.
3. Usluga upravljanja uredom.
4. rad.
5. Služba upravljanja osobljem.
6. Odjel za organizaciju rada.
7. Računovodstvo.
8. Usluga operativnog upravljanja.
9. Finansijska divizija.
10. Odjeljenje za ekonomske odnose sa inostranstvom.
11. Skladišta gotovih proizvoda i materijala.
12. Plansko-ekonomski odjel.
13. Služba za standardizaciju.
14. Pravna služba.
15. Odjel za ljudske resurse.
16. Služba sigurnosti.
17. Računarski centar.
18. VOKhR - paravojna sigurnost.

Često možete pronaći i strukturne podjele obrazovne organizacije. Često rade na najvišem nivou obrazovne institucije, velike inženjerske, naučne, poljoprivredne, industrijske i druge kompanije u kojima se razvijaju napredni proizvodi. Među njima su istraživački, tehnički i proizvodni odjeli.

Istraživački i tehnički odjeli

U ovoj oblasti djeluju sljedeće divizije:

• Istraživački odjel.
• Služba za tehnička i ekonomska istraživanja.
• Služba tehničke kontrole.
• Laboratorija mjerne opreme.
• Dizajn odjel.
• Tehnički servis.
• Pilot proizvodnja.
• Prodavnica za testiranje.
• Odjeljenje za automatizaciju (mehanizaciju).
• Servis
• Iskusna radionica.
• Odjel
• Služba za obuku kadrova.
• Odeljenje alata.
• Dizajn i tehnička usluga.
• Odeljenje glavnog mehaničara.
• Biro za obuku kadrova.
• Eksperimentalna radionica.
• Biro za marketinška istraživanja.
• Istraživačka laboratorija.
• Zavod za zaštitu prirode.
• Odjel za pronalaske i patentiranje.

Proizvodne divizije

To su odjeli, radionice i službe koje direktno kreiraju robu u velikim količinama za njihovu prodaju krajnjim potrošačima. To uključuje:

1. Odeljenje logistike.
2. Služba za nabavku i eksternu saradnju.
3. Odjel proizvodnje i otpreme.
4. Divizija za kapitalnu izgradnju.
5. Radionice pomoćne proizvodnje.
6. Energetski i mašinski odjel.
7. Odjeljenje glavnog inženjera energetike.
8. Odsjek glavnog projektanta.
9. Proizvodne radnje (montaža, obrada i sl.).
10. Specijalni projektantski biro.
11. Popravka i građevinska radionica.
12. Energy shop.
13. Mehanička radionica.

Ovo su strukturne podjele organizacije. Postoje i različite vrste implementacije: odjeli, laboratorije, službe i biroi. Svaki pristup ima svoje prednosti, zbog čega je i odabran. Pogledajmo sada mali primjer funkcioniranja u kojem će djelovati strukturne podjele obrazovne organizacije. Kako funkcioniraju? Koja je osnova komunikacijskog sistema unutar same organizacije prilikom prijenosa podataka između različitih strukturnih odjela?

Primjer u obrazovnom sektoru

Uzmimo veliki univerzitet kao predmet proučavanja. Ova organizacija je pogodna zbog svog obima, brojnih podjela i veoma širokog spektra aktivnosti koje se sprovode. Dakle, prvo da istaknemo administrativne podjele. Svaki univerzitet ima upravljačke komponente (rektorat, dekanat), odjel za ljudske resurse, odjel računovodstva i službu administratora sistema. Mogu postojati i zasebni istraživački instituti i centri.

Dalja podjela ide na nivo odjeljenja. Svaki od njih vodi 4-6 grupa. A ako postoji učenje na daljinu, onda 8-12. Dakle, studentske grupe su najmanji brojčani odjeli na velikim univerzitetima. Ove obrazovne institucije izgradile su doslovno savršenu (na papiru) interakciju. Dakle, rektorat dobija informacije od Ministarstva prosvete u opštem smislu. Zatim ga prenosi u dekanate u planerskim odjelima, koji razlažu sav potreban materijal na potreban iznos sati, vodite računa da obezbedite publiku i izbegnete sukobe. Ove informacije naknadno idu u odjel, koji može dati svoje prijedloge.

Zaključak

Kao što vidite, strukturne jedinice implementiraju princip, što im u konačnici omogućava da postignu veću efikasnost od svojih aktivnosti. Da bi se ovaj pokazatelj doveo na najviši mogući nivo, treba voditi računa da svaka osoba ima jasno definisana uputstva na radnom mestu, koja ukazuju na odgovornosti i sposobnosti svake osobe. Za efikasnu saradnju i interakciju potrebno je osigurati da se informacije prenose brzo i bez odlaganja.