Pengembangan kepemimpinan: konteks Rusia. Tujuh Transformasi Seorang Pemimpin

Dari Mahatma Gandhi hingga Winston Churchill hingga Martin Luther King, ada banyak tipe kepemimpinan jika ada seorang pemimpin. Pengusaha dan psikolog telah mengembangkan dan menyederhanakan sistem tipe dasar kepemimpinan, dan ini dapat membantu para pemimpin untuk mencoba memahami tipe kepemimpinan mana yang harus mereka gunakan dalam situasi tertentu.

Jadi, saat Anda mengelola tim di tempat kerja, saat Anda menjadi kapten tim, saat Anda menjadi pemilik perusahaan, apa cara terbaik untuk memimpin orang? Sadar atau tidak, Anda mungkin menggunakan beberapa “gaya” kepemimpinan yang dijelaskan dalam artikel ini. Memahami gaya ini dan mereka aplikasi yang benar akan membantu Anda mengembangkan gaya manajemen Anda sendiri untuk menjadi pemimpin yang lebih efektif.

Teori kepemimpinan

Para peneliti telah mengembangkan banyak teori kepemimpinan yang berbeda selama bertahun-tahun. Semuanya dibagi menjadi tiga kelompok utama:

Teori sifat. Orang seperti apa yang bisa menjadi pemimpin yang baik? Teori-teori ini menyatakan bahwa semua pemimpin memiliki sifat dan karakteristik umum yang menjadikan mereka pemimpin. Sebelumnya, teori-teori tersebut mengemukakan gagasan tentang kepemimpinan sebagai sesuatu yang bersifat bawaan yang dimiliki atau tidak dimiliki seseorang. Untungnya, masyarakat sudah meninggalkan gagasan ini dan kami sekarang belajar lebih banyak tentang apa yang dapat dilakukan setiap individu untuk meningkatkan keterampilan kepemimpinan mereka dengan bantuan orang lain dan diri mereka sendiri.

Keuntungan utama dari teori-teori ini adalah membantu menemukan dan menjelaskan kualitas-kualitas dasar yang diperlukan bagi setiap pemimpin. Contohnya termasuk empati, ketekunan, pengambilan keputusan yang tepat, dan kemampuan untuk disukai. Tidak ada satu pun kelebihan atau kombinasi keduanya yang menjamin kesuksesan di bidang kepemimpinan. Seorang pemimpin membutuhkan lebih dari sekedar ciri-ciri dasar orang lain seperti dirinya.

Teori perilaku. Apa yang dilakukan pemimpin yang baik? Teori-teori ini fokus pada bagaimana pemimpin berperilaku. Apakah mereka mendikte persyaratan mereka, mengharapkan reaksi positif? Atau apakah mereka memberikan suara pada timnya sebagai tanda kepercayaan?

Pada tahun 1930-an, peneliti Amerika Kurt Lewin mengembangkan struktur perilaku pemimpin ketika mengambil keputusan. Semua ini dibagi menjadi tiga poin utama:

· Seorang pemimpin otokratis yang tidak setuju dengan siapa pun ketika mengambil keputusan. Hal ini mungkin tepat jika diperlukan tindakan cepat dan pendapat tim tidak terlalu penting untuk mencapai hasil yang sukses.

· Pemimpin demokratis yang selaras dengan timnya, memungkinkan mereka berkontribusi keputusan bersama. Gaya ini penting bila pendapat umum mempunyai arti tertentu, namun menimbulkan kesulitan bila terdapat terlalu banyak gagasan dan perspektif.

· Non-intervensi. Pemimpin memberikan kekuatan pengambilan keputusan dasar kepada karyawannya. Gaya ini paling tepat jika tim terdiri dari orang-orang yang terampil dan termotivasi yang telah dikenal oleh pemimpinnya selama beberapa hari. Selain itu, gaya ini bisa muncul jika pemimpinnya malas dan menyendiri, yang dalam hal ini keadaan bisa memburuk dengan sangat cepat.

Semua peneliti dengan suara bulat sampai pada kesimpulan bahwa setiap gaya kepemimpinan yang ada adalah tepat waktu yang berbeda. Oleh karena itu, pemimpin yang paling sukses adalah mereka yang memanfaatkan gaya yang berbeda kepemimpinan tergantung pada situasi.

Teori perilaku dapat dibagi menjadi dua bagian. Ada yang bersifat teoretis, ada pula yang praktis. Mari kita bahas yang kedua, tentang teori keadaan, yang termasuk dalam teori perilaku umum.

Bagaimana situasi tersebut mempengaruhi pemimpin? Pada hakikatnya teori-teori tersebut merupakan bagian dari teori perilaku, dan menyatakan bahwa perilaku pemimpin bergantung pada situasi. Teori-teori ini menentukan gaya apa yang sesuai untuk setiap situasi.

Gaya kepemimpinan apa yang harus Anda pilih ketika Anda perlu mengambil keputusan dengan cepat? Bagaimana bersikap ketika membutuhkan dedikasi penuh dari tim? Haruskah seorang pemimpin lebih berorientasi pada tugas atau orang? Pertanyaan-pertanyaan ini paling umum dalam teori kontingensi.

Salah satu kerangka kerja paling populer di sektor ini adalah teori kepemimpinan situasional Hersey dan Blanchard, yang disebut lingkaran kehidupan, yang menghubungkan pekerjaan dengan profesionalisme pribadi setiap anggota tim. Profesionalisme berarti pengalaman dalam suatu masalah, tanggung jawab, dan motivasi pribadi.

Teori kekuasaan dan pengaruh.

Apa sumber kekuatan seorang pemimpin? Teori-teori ini dikembangkan secara terbalik, di mana para pemimpin menggunakan kekuasaan dan pengaruh untuk mencapai tujuan tertentu dengan sukses, dan sebagai hasilnya, gaya kepemimpinan mereka muncul.

Salah satu teori yang paling terkenal adalah teori lima basis kekuasaan oleh French dan Raven. Model ini didasarkan pada dua faktor utama, menggunakan posisi Anda untuk mendapatkan kekuasaan dan menggunakan keahlian Anda untuk mendapatkan kekuasaan. French dan Raven mengidentifikasi tiga tipe dasar kekuasaan berdasarkan posisi (hukum, penghargaan, dan paksaan) dan dua sumber kekuasaan pribadi (keahlian dan kesukaan).

Lain gaya populer kepemimpinan yang berasal dari bagian teori kekuasaan dan pengaruh adalah kepemimpinan transaksional (bisnis). Pandangan ini berasumsi bahwa pekerjaan dilakukan hanya karena alasan imbalan lebih lanjut, dan oleh karena itu semua perhatian diarahkan pada pelaksanaan pekerjaan dan metode imbalan. Gaya ini digunakan di sebagian besar organisasi modern.

Pemahaman modern tentang kepemimpinan

Dengan mempertimbangkan seluruh teori, struktur, dan poin-poin pendukung kepemimpinan, pemimpin harus mempertimbangkan karakteristik pribadi dirinya dan timnya.

Kesimpulan yang jelas adalah bahwa ada satu jenis kepemimpinan yang sesuai di sebagian besar situasi perusahaan – kepemimpinan transformasional. Seorang pemimpin menggunakan gaya ini:

· Memberikan kemenangan murni

· Jelas berinteraksi dengan keseluruhan visi gambar

· Memberi contoh yang baik

· Mengharapkan hasil terbaik dari tim

· Mendorong

· Membantu

· Mengevaluasi pekerjaan dan orang dengan benar

· Menemukan insentif untuk tim

· Menginspirasi

Singkatnya, pemimpin transformasional sangat memotivasi dan dapat dipercaya. Ketika tim Anda percaya pada Anda dan benar-benar terinspirasi oleh Anda, Anda dapat mencapai hal-hal hebat.

Ketika berbicara tentang bagaimana kepemimpinan transformasional dapat diterapkan dalam banyak proses bisnis, penting untuk diingat bahwa ada situasi di mana gaya ini bukan yang terbaik.

Poin-poin penting

Terlepas dari keberadaan gaya kepemimpinan yang paling efektif, tidak ada satu gaya kepemimpinan yang cocok untuk semua situasi. Untuk memilih gaya kepemimpinan yang paling tepat, perhatikan hal-hal berikut:

· Keterampilan dan pengalaman tim Anda

· Kompleksitas dan keterlibatan (sesuatu yang biasa atau sesuatu yang baru yang memerlukan pendekatan yang tidak biasa)

· Lingkungan kerja (stabil dan konservatif atau inovatif dan berani)

Gaya pilihan atau alami Anda

Pemimpin yang baik sering kali berganti gaya secara naluriah, bergantung pada orang yang mereka pimpin dan pekerjaan yang perlu dilakukan. Berusahalah berdasarkan kepercayaan—aspek kunci dari proses ini—dan ingatlah untuk mengenali perbedaan kebutuhan antara organisasi dan tim Anda.

Hakikat kepemimpinan reformatif atau transformatif memiliki sejumlah ciri yang sama dengan kepemimpinan karismatik, namun dimaknai agak berbeda (Gbr. 1).

Sebuah studi tentang praktik bisnis organisasi menunjukkan bahwa dalam situasi normal, kepemimpinan karismatik tidak selalu diperlukan untuk mencapai hasil bisnis yang tinggi. Paling sering, ini cocok untuk kasus-kasus ketika pengikut memiliki ideologi yang kuat tentang keinginan mereka dan cara untuk mencapainya. Hal ini sebagian besar menjelaskan seringnya hadirnya karisma dalam diri seorang pemimpin yang memanifestasikan dirinya dalam agama, politik atau aksi militer. Pentingnya kepemimpinan karismatik bagi bisnis semakin berkembang seiring dengan perlunya perubahan radikal dalam perusahaan akibat hadirnya situasi krisis. Dalam keadaan seperti ini, muncullah konsep kepemimpinan yang lain: konsep pemimpin – pembaharu atau pemimpin – transformator.

Beras. 1. Jenis-jenis kepemimpinan tergantung pada tujuan para pengikut dan sifat hubungannya dengan pemimpin

Pemimpin-pembaru harus memotivasi para pengikutnya dengan meningkatkan tingkat kesadaran mereka dalam memahami nilai dan pentingnya tujuan mereka, memberi mereka kesempatan untuk menggabungkan kepentingan pribadi dengan tujuan bersama, menciptakan suasana saling percaya dan meyakinkan para pengikut akan perlunya. pengembangan diri mereka. Pemimpin-pembaru adalah seorang transformator, bukan penyelamat, ia menunjukkan kreativitas, tetapi tidak “licik”, ada keadaan nyata di belakangnya, bukan mitos, ia memimpin pengikutnya dari hasil ke hasil, dan bukan dari janji ke janji, ia mengorientasikan orang untuk pekerjaan tertentu, dan bukan untuk mendapatkan keuntungan, tujuannya bukan untuk mengubah dunia, tetapi untuk mengubah dunia melalui pembangunan.

Model kepemimpinan transformatif atau reformasi

Model kepemimpinan reformasi atau transformatif menyiratkan bahwa pemimpin dan pengikutnya memiliki beberapa jenis perilaku yang cocok cara-cara kreatif memecahkan masalah dalam situasi krisis (Gbr. 2).

Beras. 2. Model kepemimpinan transformatif atau reformis

Untuk setiap tingkat manajemen, Anda dapat menjelaskan tingkat Anda sendiri kumpulan karakteristik kualitas bisnis dan tingkat kompetensi yang dibutuhkan. Pada saat yang sama, paling banyak level tinggi Mengelola perusahaan membutuhkan kompetensi yang lebih besar. Perhatikan bahwa untuk usaha kecil atau menengah, manajer harus menggabungkan semua kualitas ini. Persyaratan ini tidak hanya menyiratkan bakat, tetapi juga bekal pengetahuan yang signifikan.

Ciri Khas Model Kepemimpinan Transformatif atau Reformatif

Model ini memiliki sejumlah ciri khas berikut:

• Diakui bahwa penting bagi seorang pemimpin untuk mempengaruhi pengikutnya melalui keterlibatan dalam manajemen, menjadi bagian dari kelompok organisasi, namun tidak “berdiri di atasnya”, dan mendukung upaya bersama dengan antusias. Apa yang dibutuhkan dari pengikut bukanlah mengikuti pemimpin secara membabi buta, tetapi penilaian kritis terhadap peluang yang diberikan dan pendekatan yang bijaksana terhadap tindakan mereka, mengurangi pengaruh emosional dan meningkatkan pentingnya rasionalitas dalam perilaku.
• Karena suasana kepercayaan mengembangkan saling ketergantungan yang kuat antara pengikut dan pemimpin, terdapat bahaya serius bahwa pemimpin akan mengelilingi dirinya dengan orang-orang yang suka berkompromi, atau, sebaliknya, pemimpin akan mengikuti arahan bawahannya. Pendekatan tradisional yang dijelaskan di atas tidak cocok untuk pemimpin transformasional.

Masalah kepemimpinan reformasi

Masalah kepemimpinan merupakan hal mendasar untuk mencapai efektivitas organisasi. Di satu sisi, kepemimpinan dianggap sebagai kehadiran serangkaian kualitas tertentu yang dikaitkan dengan seseorang yang berhasil mempengaruhi orang lain, dan di sisi lain, kepemimpinan adalah proses pengaruh yang sebagian besar tidak bersifat paksaan ke arah pencapaian tujuan tertentu oleh pihak yang berkepentingan. organisasi.

Definisi

Kepemimpinan adalah jenis interaksi manajerial tertentu, yang didasarkan pada kombinasi paling efektif dari berbagai interaksi dan ditujukan untuk mendorong orang mencapai tujuan tertentu.

Sebagai salah satu jenis hubungan manajemen, kepemimpinan berbeda dengan manajemen itu sendiri dan lebih dibangun berdasarkan hubungan “pemimpin-pengikut” dibandingkan hubungan “bos-bawahan”. Tidak setiap manajer menggunakan kepemimpinan dalam perilakunya. Seorang manajer yang produktif belum tentu merupakan pemimpin yang efektif, begitu pula sebaliknya. Manajemen yang sukses tidak mengkompensasi kepemimpinan yang buruk.

Pendekatan terhadap studi kepemimpinan berbeda dalam kombinasi tiga variabel dasar: kualitas, perilaku dan situasi di mana pemimpin bertindak. Peran terpenting dimainkan oleh karakteristik dan perilaku pengikut pemimpin. Setiap pendekatan menawarkan pendekatannya sendiri solusi sendiri permasalahan seorang pemimpin yang efektif.

Konsep tradisional mengusulkan untuk mendefinisikan kepemimpinan yang efektif berdasarkan kualitas kepemimpinan atau pola perilaku. Situasi dalam kasus-kasus ini tidak diperhitungkan. Konsep-konsep seperti itu pada akhirnya tenggelam dalam keragaman kualitas dan pola perilaku yang tak terbatas, tanpa menciptakan teori yang lengkap.

Pendekatan yang didasarkan pada sifat kepemimpinan situasional mengusulkan untuk menjelaskan efektivitas kepemimpinan melalui pengaruh faktor eksternal, tanpa memperhitungkan pemimpin sebagai individu.

Konsep-konsep modern berusaha untuk menggabungkan keunggulan dan pencapaian pendekatan tradisional dan situasional, mereka fokus pada kemampuan pemimpin untuk menciptakan visi baru untuk memecahkan masalah dan, dengan menggunakan karisma pribadinya, untuk menginspirasi para pengikutnya dan menciptakan antusiasme dalam diri mereka untuk mengambil tindakan untuk mengatasi masalah tersebut. mencapai tujuan.

Eberhard von Lehneisen Artikel ini ditulis khusus untuk Buletin McKinsey
Diterbitkan dengan persetujuan editor McKinsey Bulletin.
Artikel tersebut diterbitkan pada edisi keenam majalah tersebut.
Edisi selengkapnya dapat dibaca di situs web www.vestnikmckinsey.ru

Di perusahaan paling sukses di dunia, pengembangan kepemimpinan berarti aktivitas sistematis yang menghabiskan banyak waktu oleh para pejabat tinggi perusahaan. Hal ini masih merupakan hal baru bagi bisnis Rusia, meskipun sebagian besar perusahaan Rusia telah mencapai tahap perkembangan di mana potensi kepemimpinan yang lemah menjadi hambatan serius bagi pertumbuhan lebih lanjut dan peningkatan efisiensi. Pengusaha Rusia harus menyadari pentingnya pengembangan kepemimpinan yang luas dalam interpretasi modern konsep ini, menganalisis keadaan di organisasi mereka dari sudut pandang kondisi untuk menumbuhkan karyawan yang berbakat dan proaktif dan, mungkin, melaksanakan sangat signifikan, bisa dikatakan, reformasi “ideologis”.

Topik kepemimpinan menjadi semakin populer di seluruh dunia. Dan hal ini dapat dimengerti: semakin banyak perusahaan yang menyadari bahwa efektivitas dan keberhasilan kegiatan mereka bergantung pada seberapa kuat potensi kepemimpinan mereka. Pendekatan fungsional “klasik”, yang menganggap strategi, organisasi, dan aktivitas operasional sebagai fungsi yang mandiri, disesuaikan dengan mempertimbangkan pentingnya kepemimpinan sebagai faktor kunci dalam keberhasilan implementasinya.

Bagi perusahaan Rusia, topik kepemimpinan sangatlah penting. Dari pengalaman bekerja dengan klien Rusia kami, kami mengetahui inti dari perubahan fungsional, seperti penyesuaian strategi atau struktur organisasi, seringkali cukup jelas atau mudah diidentifikasi: keunggulan kompetitif struktural, serta kelemahan, perusahaan-perusahaan Rusia sudah diketahui dengan baik.

Perusahaan-perusahaan besar Rusia masih jarang menetapkan sendiri tugas-tugas yang isinya unik, seperti perubahan mendasar dalam strategi atau pengembangan produk baru; Perubahan paling populer dalam bisnis Rusia termasuk peningkatan kegiatan operasional dan pembangunan bisnis baru - dan di sini Anda dapat mengandalkan pengalaman yang kaya dari banyak perusahaan dan negara, baik maju maupun berkembang. Pada saat yang sama, perusahaan-perusahaan Rusia memiliki masalah yang sama: bagaimana mencapai tujuan mereka, di mana mencari orang-orang yang, berkat pengetahuan dan kualitas kepemimpinan mereka, akan mampu menentukan arah perubahan dan mencapai implementasi tujuan mereka.

Masalah kepemimpinan menjadi sangat penting juga karena perusahaan-perusahaan Rusia semakin harus menghadapi pesaing asing baik di pasar Rusia maupun luar negeri. Pada saat yang sama, perusahaan internasional tidak hanya memiliki keunggulan di bidang manajemen fungsional - mereka juga memiliki pengalaman bertahun-tahun dalam memahami dan mengembangkan potensi kepemimpinan. Saatnya telah tiba ketika perusahaan-perusahaan Rusia yang ingin mempertahankan dan memperkuat daya saing mereka perlu mulai secara sistematis berupaya mengembangkan kepemimpinan.

Tapi apa itu “kepemimpinan”? Dan bagaimana cara mengembangkannya? Saat ini tidak ada kekurangan literatur mengenai masalah ini, serta spesialis kepemimpinan, namun dalam artikel kami, kami ingin mempertimbangkan secara singkat konsep "kepemimpinan" dan berkonsentrasi pada isu-isu praktis pengembangan kepemimpinan di perusahaan-perusahaan Rusia, dengan mempertimbangkan yang melekat masyarakat Rusia fitur. Dalam artikel tersebut, kami mencoba menggunakan pengalaman internasional dalam pengembangan kepemimpinan, serta pengetahuan dan kesan yang diperoleh McKinsey saat bekerja dengan klien Rusia selama 10 tahun terakhir.

PARADIGMA KEPEMIMPINAN

“Kepemimpinan adalah seni membuat orang lain melakukan apa yang Anda inginkan sehingga mereka berpikir mereka ingin melakukannya sendiri,” kata Dwight Eisenhower, pemimpin militer terkenal dan Presiden AS, mengacu pada kemampuan seorang pemimpin untuk mempengaruhi pengikutnya. “Manajemen adalah seni untuk mendapatkan apa yang dibutuhkan, dan kepemimpinan adalah seni menentukan apa yang perlu dicapai,” kata Peter Drucker, seorang klasik manajemen, yang menyiratkan perbedaan antara mengelola dalam sistem tertentu dan kemampuan untuk mengubah sistem itu sendiri. . Hal serupa juga ditegaskan pengusaha Ross Perot. Dia percaya bahwa “manusia tidak dapat dikendalikan. Persediaan bisa dikelola, tapi manusia harus dipimpin.”

Pengalaman kami bekerja dengan para pemimpin perusahaan paling sukses memungkinkan kami membicarakan beberapa kualitas dan karakteristik sebagai kunci untuk memahami kepemimpinan.

Penting untuk memahami perbedaan antara kepemimpinan dan manajemen, administrasi. Secara umum, manajemen adalah kepemimpinan dalam bidang tanggung jawab tertentu dan dalam prosedur yang ditetapkan, bukan menciptakan sesuatu yang baru. Sebaliknya, pemimpin menciptakan konteks dan tugas sendiri, serta menciptakan sesuatu yang baru. Para pendiri dan CEO dari banyak perusahaan sukses dengan pertumbuhan tinggi mempunyai visi yang membantu mereka sukses menghadirkan produk dan layanan baru ke pasar (seperti dalam kasus Microsoft, Apple, Compaq dan Dell), mentransformasi industri melalui inovasi atau perubahan radikal. (seperti dalam kasus Home Depot, Aldi atau Outback Steak House). Orang yang hanya mengelola dan melaksanakan rencana yang dirancang oleh orang lain tidak akan mampu menciptakan produk dan layanan inovatif seperti itu. Namun jangan berpikir bahwa para pemimpin hanya bisa mewujudkan potensi mereka di industri baru. Dan dalam industri tradisional, para pemimpin bisnis paling sukses yang menentukan tujuan baru dan menciptakan produk dan layanan baru memiliki visi mesianis. Hal ini terutama ditunjukkan dengan jelas oleh mantan CEO General Electric, Jack Welch, yang menjadi terkenal tidak hanya karena hasil keuangan luar biasa yang dicapai perusahaan di bawah kepemimpinannya, tetapi juga karena ia mengubahnya menjadi perusahaan yang diakui secara internasional. pemimpin.

Beberapa ahli mencatat bahwa persyaratan utama bagi seorang manajer dan seorang pemimpin sebagian saling bertentangan. Dalam artikel klasiknya “Managers and Leaders: How Are They Different?,” yang diterbitkan di Harvard Business Review pada tahun 1977, profesor Universitas Harvard Abraham Zaleznik menunjukkan bahwa para pemimpin bisnis memiliki lebih banyak kesamaan dengan seniman, ilmuwan, dan profesional kreatif lainnya dibandingkan dengan mereka. manajer. Perbedaan antara manajer dan pemimpin, tulisnya, terletak pada konseptualisasi bawah sadar mereka tentang kekacauan dan keteraturan. Manajer lebih menyukai keteraturan, mengupayakan stabilitas dan kendali, dan lebih memilih menyelesaikan masalah dengan cepat - seringkali tanpa sepenuhnya mempelajari pelajaran yang diberikan. Sebaliknya, para pemimpin bersedia mentoleransi kekacauan dan kurangnya ketertiban dan mungkin menunda penyelesaian masalah tertentu sampai mereka benar-benar memahaminya. Sasaran manajer didorong oleh kebutuhan, bukan keinginan; mereka pandai meredakan konflik antar karyawan dan bahkan seluruh departemen - penting bagi mereka agar kedua belah pihak merasa puas dan organisasi terus berhasil menjalankan fungsi sehari-harinya. Pemimpin mempunyai sikap aktif dan sangat pribadi terhadap tujuan. Mereka bekerja untuk jangka panjang, menginspirasi bawahannya dengan energi pribadinya dan merangsang kreativitas dalam pekerjaannya. Hubungan mereka dengan bawahan dan rekan kerja seringkali sangat emosional, dan lingkungan kerja mereka kacau.

Zaleznik percaya bahwa perusahaan membutuhkan manajer dan pemimpin untuk bertahan hidup, dan terlebih lagi agar berhasil. Namun, perusahaan-perusahaan besar Amerika pada tahun 1970an memiliki suasana yang menciptakan orang-orang yang mengandalkan dan mendukung prosedur formal. Etika “tatanan manajer” mendorong tanggung jawab kolektif dan penghindaran risiko—dan hal ini juga sering kali menghambat pengembangan pemimpin. Bagaimana semangat kewirausahaan dapat berkembang dalam lingkungan yang sangat formal dan tanpa adanya sentuhan pribadi? Dalam organisasi birokrasi yang besar, pendampingan tidak dianjurkan, tetapi pendampingan juga sangat penting untuk pengembangan kualitas kepemimpinan.

Waktu telah menunjukkan betapa benarnya Zaleznik. Perusahaan saat ini semakin membutuhkan fleksibilitas dan kemampuan berinovasi, sehingga harus mendorong dan mengembangkan pemimpin. Hanya perusahaan yang secara bersamaan mengembangkan keterampilan kepemimpinan dan manajemen yang mudah beradaptasi dengan perubahan lingkungan. Hal ini pada gilirannya memerlukan pendekatan struktur organisasi yang baru, tidak terlalu formal dan hierarkis.

KEPEMIMPINAN DI SEMUA TINGKAT ORGANISASI

Masalah pengembangan kepemimpinan di sebuah perusahaan - atau lebih tepatnya, di organisasi mana pun - tidak terbatas pada pengembangan individu terpilih. Jarang ada pemimpin luar biasa yang dapat memimpin seluruh organisasi, dan pengalaman banyak perusahaan menunjukkan bahwa kesuksesan pada akhirnya ditentukan oleh luas dan dalamnya kepemimpinan dalam organisasi serta potensi kepemimpinannya secara keseluruhan.

Sebagaimana tercantum dalam artikel “Not Just at the Top,” yang ditulis untuk McKinsey oleh para ahli di Wharton Business School, keterampilan kepemimpinan dapat terwujud di tingkat mana pun dalam organisasi. Meskipun sebagian besar literatur berfokus pada mekanisme untuk mempromosikan individu yang unggul, baru-baru ini semakin banyak perhatian diberikan pada pengembangan keterampilan kepemimpinan di kalangan manajer tingkat menengah dan bawah, karena perusahaan menyadari bahwa kesuksesan sebenarnya bergantung pada potensi kepemimpinan secara luas. nalar. Bagaimanapun, tidak hanya manajer puncak, tetapi juga karyawan biasa dapat dan harus membentuk sudut pandang mereka sendiri, mengusulkan perbaikan, melibatkan orang lain dalam pekerjaan, dan mencapai implementasi rencana.

Berikut adalah beberapa contoh dimana potensi kepemimpinan yang luas menentukan keberhasilan suatu usaha tertentu atau berfungsinya perusahaan secara keseluruhan.

Agar tetap kompetitif secara global, perusahaan baja besar harus terus meningkatkan operasinya. Pengalaman kami menunjukkan bahwa kualitas peningkatan ini sangat bergantung pada inisiatif karyawan biasa yang mengetahui bidang keahlian mereka dan mengidentifikasi peluang kecil untuk perbaikan, serta pada perubahan skala besar yang didorong oleh tingkat yang lebih tinggi. karyawan. Potensi besar untuk meningkatkan efisiensi operasional terdapat di banyak perusahaan industri Rusia, dan berkat kualitas kepemimpinan karyawan tingkat menengah dan bawah, proposal “rasionalisasi” dapat diterapkan secara efektif.

Membangun sistem penjualan di perusahaan keuangan memerlukan keterampilan kepemimpinan dari karyawan tingkat bawah, seperti agen asuransi. Keberhasilan setiap transaksi individu dan citra perusahaan secara keseluruhan di pasar bergantung pada kecerdikan, tanggung jawab, dan sikap tertarik mereka terhadap bisnis.

Untuk banyak organisasi profesional- sah atau perusahaan konsultan- tidak ada struktur formal yang kaku, dan oleh karena itu tidak ada hierarki, dan oleh karena itu mereka sangat bergantung pada kualitas kepemimpinan dan inisiatif seluruh karyawan dalam proses perolehan pengetahuan secara terus-menerus dan pengembangan pendekatan kreatif baru.

KEPEMIMPINAN: bawaan atau diperoleh

Bagi banyak pengusaha Rusia pada gelombang pertama, masalah pengembangan kualitas kepemimpinan tampaknya tidak masuk akal. Menurut mereka, kepemimpinan adalah anugerah yang diberikan secara alami kepada seseorang, dan entah itu ada, atau tidak, dan tidak akan pernah ada. Namun, setidaknya ada tiga keberatan yang bisa diajukan terhadap mereka. Pertama, perusahaan-perusahaan Barat telah berhasil mengembangkan dan membina pemimpin selama beberapa dekade. Kedua, tidak ada seorang pun yang terlahir sebagai pemimpin. Ada orang yang memiliki kecenderungan seperti itu, namun untuk menjadi pemimpin sejati, mereka perlu mengembangkan potensinya, dan hal ini tidak dapat dilakukan tanpa pengetahuan dan keterampilan khusus. Dan ketiga: jika Anda melihat biografi para pengusaha Rusia yang sukses, terlihat jelas bahwa banyak dari mereka menjalani sekolah kepemimpinan tertentu di Komsomol atau kerja partai.

Menyadari kemungkinan besar untuk mengembangkan kepemimpinan dalam suatu perusahaan, Anda perlu memahami kualitas kepemimpinan apa yang perlu dikembangkan, bagaimana membangun kembali sistem pengembangan personel, budaya perusahaan secara keseluruhan, agar dapat segera mengidentifikasi pemimpin masa depan, mendidik mereka, dan mempromosikannya. tangga karir dan tetap di perusahaan. Beberapa perusahaan global paling sukses terkenal tidak hanya karena pemimpinnya yang hebat, namun juga karena kemampuannya mengembangkan orang-orang di semua tingkatan organisasi menjadi pemimpin. Jack Welch, kepala General Electric yang telah disebutkan, memahami bahwa ini adalah satu-satunya cara untuk memastikan kepemimpinan yang efektif di sebuah perusahaan besar. Hasilnya, General Electric telah mengembangkan budaya kepemimpinan khas yang bertujuan untuk mengembangkan dan mempromosikan karyawan berbakat.

Tentu saja, tingkat karir orang yang berbeda memerlukan keterampilan kepemimpinan yang berbeda pula. Di tingkat bawah, kepemimpinan menyiratkan kemampuan dan keinginan untuk mengambil tanggung jawab, memperlakukan pekerjaan yang diberikan sebagai urusan sendiri, dan kesediaan untuk melampaui lingkup tugas. Seiring kemajuan Anda, persyaratannya berubah: dengan peningkatan tingkat tanggung jawab, kemampuan untuk mengembangkan kualitas yang diperlukan pada karyawan lain menjadi fitur yang semakin penting. Pada anak tangga teratas dalam jenjang karier, kualitas yang menentukan adalah kepemilikan atas masa depan perusahaan dan kemampuan untuk memimpin orang lain.

KONDISI RUSIA UNTUK PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN

Dalam beberapa tahun terakhir, perusahaan-perusahaan Rusia semakin memperhatikan peningkatan efisiensi kegiatan mereka. Banyak perubahan yang paling nyata telah terjadi, dan dilihat dari pengalaman evolusi perusahaan di negara lain, dalam waktu dekat salah satu tugas utama bisnis Rusia adalah pengembangan potensi kepemimpinan di semua tingkatan perusahaan. organisasi. Saat ini, di banyak perusahaan, pemegang saham dan manajer puncak menarik spesialis dari luar sehingga mereka tidak hanya membawa serta pengetahuan dan keterampilan yang hilang, namun juga berkontribusi pada penciptaan sistem yang sesuai. budaya perusahaan, merestrukturisasi operasi perusahaan dan pengembangan kepemimpinan.

Pada saat yang sama, ketika merencanakan kegiatan untuk mengembangkan potensi kepemimpinan yang luas, beberapa fitur lingkungan bisnis Rusia harus diperhitungkan. Pertimbangan yang diberikan di bawah ini tidak berpura-pura bersifat ilmiah, namun didasarkan pada pengamatan selama bertahun-tahun terhadap aktivitas perusahaan-perusahaan Rusia dan perbandingan beberapa fitur Rusia dengan “cara melakukannya di Barat.”

Sekilas saja tentang sejarah perkembangan bisnis Rusia sudah cukup untuk memahami: negara ini memiliki potensi kepemimpinan yang kuat - “bahan mentah” yang diperlukan untuk para pemimpin yang sedang berkembang. Kita pasti akan takjub bahwa selama beberapa dekade perekonomian terencana di negara ini, semangat kewirausahaan belum mati. Waktu yang telah berlalu sejak runtuhnya Uni Soviet menunjukkan bahwa di Rusia terdapat pemimpin bisnis yang mampu membentuk, mengembangkan, dan mereformasi perusahaan besar yang mampu bersaing di pasar global.

Pengusaha Rusia dibedakan tidak hanya oleh keinginan luar biasa untuk menang dan kesiapan untuk mencapainya dengan cara apa pun yang diperlukan, tetapi juga oleh keyakinan yang lebih besar pada kekuatan mereka sendiri dan keinginan untuk bertindak dibandingkan banyak rekan Barat mereka. Menyerah, mundur saat menghadapi kesulitan, atau mengakui bahwa “hal itu tidak bisa dilakukan” bukanlah karakternya Pengusaha Rusia. Tidak seperti banyak pemimpin bisnis Barat, orang Rusia sering kali menjadi pemegang saham utama perusahaan yang mereka pimpin dan oleh karena itu sangat tertarik pada inisiatif untuk meningkatkan nilai bisnis, dalam berbagai macam perubahan, peningkatan, dan eksperimen.

Namun demikian, sejumlah karakteristik Rusia yang mempersulit pengembangan kualitas kepemimpinan di berbagai manajer, dan karakteristik tersebut tidak dapat diabaikan ketika mengembangkan program yang tepat. Beberapa ciri-ciri ini dijelaskan oleh kekhasan budaya negara tersebut, ciri-ciri lainnya lebih bersifat struktural dan ditentukan oleh masa lalu organisasi dan perusahaan Rusia, dan ciri-ciri lainnya terkait dengan masa muda bisnis Rusia. Di antara fitur utama berikut ini dapat dibedakan:

• Dominasi hubungan pribadi dibandingkan hubungan profesional. Hubungan pribadi memainkan peran yang jauh lebih penting di Rusia dibandingkan di organisasi Barat pada umumnya. Situasi ini dapat dianggap cukup normal pada tahap ketika perusahaan baru saja terbentuk dan loyalitas lebih penting daripada profesionalisme, namun sifat hubungan pribadi dengan pengambil keputusan, dan bukan profesionalisme atau adanya kualitas kepemimpinan, tetap ada hingga saat ini. banyak perusahaan faktor yang paling penting kemajuan karir. Di banyak organisasi Rusia, hierarki alternatif sebenarnya telah berkembang, dibangun di atas hubungan pribadi dan sering kali bertentangan dengan persyaratan profesional organisasi.
• Ketidakmampuan untuk bekerja dalam tim. Selama beberapa dekade, sistem manajemen Soviet didasarkan pada hierarki yang ketat, dan oleh karena itu banyak pemimpin bisnis Rusia, meskipun memiliki kekuatan masing-masing, tidak tahu cara bekerja dalam tim dan membangun pendekatan tim dalam organisasi secara keseluruhan. Pada saat yang sama, perusahaan-perusahaan Barat semakin sadar akan pentingnya menciptakan lingkungan tim di mana semua manajer bekerja sama secara setara dan memberikan kontribusi khusus mereka sendiri terhadap keberhasilan perusahaan secara keseluruhan. Kerja tim dan komunikasi horizontal sangat penting dalam organisasi seperti firma hukum dan firma konsultan, namun bahkan di perusahaan manufaktur, beberapa masalah hanya dapat diselesaikan oleh tim - terutama yang memerlukan keahlian spesialis di berbagai bidang. Misalnya, pengelolaan ladang minyak melibatkan pengelolaan reservoir, persediaan sumur, dan infrastruktur darat, dan seorang profesional, bahkan yang kelas atas, tidak selalu dapat membuat keputusan yang memenuhi syarat, itulah sebabnya perusahaan minyak Barat memiliki tim lintas fungsi yang mengelola ladang minyak. . Di Rusia, praktik ini perlahan-lahan mengakar.
• Kontrol yang berlebihan dan pembagian tanggung jawab yang tidak jelas. Bagi banyak perusahaan Rusia, masalah pencurian dan korupsi di berbagai tingkatan masih relevan, sehingga manajemen menerapkan mekanisme kontrol total. Pada saat yang sama, langkah-langkah tersebut seringkali menghambat desentralisasi dan pendelegasian wewenang yang diperlukan untuk pengembangan kepemimpinan. Perusahaan internasional yang paling sukses, untuk merangsang pengembangan semangat kewirausahaan dan keterampilan kepemimpinan, memberikan lebih banyak kebebasan kepada manajer menengah dan pada saat yang sama memberi mereka lebih banyak tanggung jawab atas pekerjaan departemen mereka. Dalam hal ini, hanya parameter kunci yang telah disepakati sebelumnya yang dikontrol. Akibatnya, banyak perusahaan yang secara signifikan mengurangi jumlah level dalam struktur mereka, meningkatkan efisiensi operasional, dan menjadi lebih responsif terhadap perubahan eksternal. Sebaliknya, perusahaan-perusahaan Rusia seringkali tidak memiliki bidang tanggung jawab yang jelas dan prosedur pengambilan keputusan yang efektif, karena para manajer mereka percaya bahwa berkat struktur organisasi seperti itu mereka akan mampu mengendalikan pekerjaan semua departemen dan memerangi pencurian.
• Kurangnya pengalaman dan budaya pengembangan personel. Banyak perusahaan Rusia yang belum memiliki pandangan luas tentang masalah pengembangan personel, dan manajer mereka tidak memiliki pengetahuan dan keterampilan modern di bidang ini. Misalnya, perusahaan-perusahaan Rusia fokus pada cara keuangan merangsang karyawan (yang sangat penting), tetapi tidak selalu memberikan perhatian yang cukup pada faktor motivasi lain yang tidak kalah efektifnya - keterlibatan dalam visi yang sama, keterikatan emosional pada pekerjaan atau tim, pendidikan, dll.

Pengusaha Rusia tidak memiliki kesempatan untuk mengumpulkan pengalaman yang signifikan di bidang pengembangan budaya perusahaan dan membina kepemimpinan perusahaan - mereka dihadapkan pada tugas lain. Kini, untuk menguasai alat untuk menciptakan dan menyiapkan sistem pengembangan potensi kepemimpinan, mereka harus belajar banyak, mempertimbangkan kembali pandangan mereka, dan membuat perubahan signifikan. Dan semakin cepat dunia usaha Rusia menyadari hambatan utama dalam pengembangan kepemimpinan, semakin cepat pula proses ini dimulai.

ATRIBUT KEPEMIMPINAN

Dalam The Will to Lead, Marvin Bauer, salah satu pendiri McKinsey dan direkturnya pada tahun 1950-1967, membujuk para pemimpin untuk meninggalkan struktur hierarki dan mengembangkan kepemimpinan, yang pertama dan terutama, dalam diri mereka sendiri.

Sistem hierarki tidak sesuai persyaratan modern- dalam lingkungan yang semakin kompetitif, perusahaan perlu menjadi lebih fleksibel. Menurut Bauer, sistem komando tidak bisa begitu saja diperbaiki, harus diganti dengan yang baru, kepemimpinan harus menggantikan kekuasaan absolut; perusahaan harus dikelola oleh seluruh jaringan pemimpin yang bekerja di semua tingkatan organisasi.

Definisi paling umum dari konsep “pemimpin” berbunyi seperti ini: seseorang yang menetapkan tujuan dan mampu menarik orang lain untuk mencapainya. Siapapun yang ingin menjadi seorang pemimpin harus mempunyai sifat dan karakter tertentu. Tetapi jika sifat-sifat yang diberikan oleh alam itu sulit diubah, maka sifat-sifat itu lebih banyak persamaannya dengan keterampilan, sehingga lebih mudah untuk memperolehnya. Inilah yang dikatakan Marvin Bauer tentang beberapa kualitas penting dari seorang pemimpin sejati.

• Kejujuran. Para ahli kepemimpinan percaya bahwa integritas adalah kebajikan kepemimpinan yang paling penting. Mengatakan kebenaran memang layak dilakukan, hanya karena lebih mudah. Seperti yang diajarkan oleh mantan CEO DuPont Richard Heckert: “Jika Anda selalu mengatakan kebenaran, Anda tidak perlu mengingat semua yang Anda katakan.” Saya perhatikan bahwa para pemimpin yang paling saya percayai jujur ​​dalam hal-hal kecil, belum lagi hal-hal besar. Oleh karena itu, misalnya, mereka dengan hati-hati memverifikasi pernyataan-pernyataan tersebut kepada pers yang, tampaknya, tidak terlalu penting. Kejujuran dalam segala hal adalah cara yang baik untuk membangun kepercayaan di dalam dan di luar organisasi.
• Pengendalian dan kemudahan. Seseorang yang sombong, angkuh, dan narsis tidak bisa menjadi pemimpin menurut definisinya. Namun seorang pemimpin juga tidak boleh malu. Pemimpin sejati tidak memikirkan dirinya sendiri, tetapi tentang perusahaan dan bawahannya, berperilaku informal dan nyaman, dan karenanya menciptakan lingkungan informal di sekitar dirinya. Anda dapat menunjukkan pengendalian diri dan informalitas dengan berbagai cara, misalnya dengan tidak memiliki kantor yang mewah. Saya mengenal para eksekutif perusahaan besar yang, seperti orang lain, mengantri di kafetaria dan makan di meja yang sama dengan rekan kerja mereka.
• Keterampilan mendengarkan. Hal ini mungkin tidak terlihat terlalu penting, namun saya sering kali menemukan bahwa hal ini benar, meskipun sebagian besar pemimpin di perusahaan hierarkis tidak memiliki keterampilan ini. Pada sebuah pertemuan, mereka menyela bawahannya - untuk kedua kalinya, orang-orang ini kemungkinan besar tidak akan mau berbicara, tidak peduli betapa pentingnya masalah tersebut. Pemimpin seperti ini sangat tidak mampu mendengarkan sehingga mereka berubah menjadi pemimpin di mata bawahannya hanya dengan berhenti berbicara dan mulai mendengarkan. Karyawan memahami metamorfosis seperti itu dengan baik, dan para bos sendiri kagum dengan betapa pentingnya hal yang mereka pelajari.
• Kerawanan. Bos yang sangat berkuasa duduk di puncak dan jarang turun. Mereka tidak berdebat dengannya, tidak menanyakan pertanyaan yang “tidak perlu”, dan berusaha untuk tidak membuatnya kesal dengan kabar buruk. Beginilah cara pemimpin menjadi percaya diri dan mandiri serta kehilangan kepekaan. Akibatnya, kualitas pengambilan keputusan menurun. Seorang pemimpin yang reseptif mempunyai informasi yang lebih baik dan memiliki hubungan yang lebih produktif dengan rekan kerja dan bawahan. Dia tidak pernah mengatakan “tidak” secara langsung, namun memberikan dirinya waktu untuk berpikir dan, apa pun keputusannya, tidak lupa memberi tahu pihak-pihak yang berkepentingan mengenai hal tersebut.
• Kemampuan untuk menempatkan diri pada posisi orang lain. Untuk meyakinkan orang lain, Anda perlu mengetahui apa yang mereka pikirkan. Tentu saja, karyawan tidak akan memberitahu atasan mereka sepanjang waktu, namun dia dapat mengembangkan kemampuan untuk merasakan apa yang terjadi dengan mereka. Suatu hari, seorang kolega meyakinkan saya untuk beralih dari perintah ke persuasi ketika berkomunikasi dengan bawahan. Saya mengerti bahwa akan lebih mudah bagi saya untuk meyakinkan seseorang jika saya mengetahui perasaan dan pengalamannya. Saya harus melihat rekan-rekan saya dengan segar, mengandalkan wawasan, intuisi, empati untuk menempatkan diri saya pada posisi mereka. Pada akhirnya, saya belajar melakukan ini dengan cukup baik dan saya pikir pemimpin mana pun bisa melakukannya. Anda hanya perlu bijaksana, peka dan hati-hati dalam berekspresi. Saya rasa saya tidak mengatakan sesuatu yang baru, meskipun hal sederhana seperti itu sering kali terlupakan.
• Prakarsa. Kualitas terpenting dari setiap pemimpin ini mudah dikembangkan dalam diri Anda. Hanya saja, jangan buang waktu: berpikirlah, nilai situasi dengan bijaksana dan mulailah bertindak. Diketahui bahwa sistem hierarki menekan inisiatif, terutama pada tingkat yang lebih rendah. Namun jika sebuah perusahaan dijalankan oleh para pemimpin, mereka tidak akan melewatkan peluang baru dan menerapkannya. Selain manajer, karyawan biasa juga bisa menunjukkan inisiatif di sini. Namun daya saing perusahaan bergantung pada hal ini. Kemampuan untuk memotivasi. Saat ini, motivasi sering kali berasal dari sistem komando dan kendali berupa insentif moneter atau janji promosi. Namun di perusahaan yang berbasis kepemimpinan, orang-orang lebih termotivasi oleh hasil pekerjaan mereka, perasaan bahwa mereka berkontribusi terhadap perkembangan perusahaan, bahwa mereka dinilai dan dihormati secara memadai. Selain itu, di perusahaan seperti itu, karyawannya sendiri sering kali tertarik untuk meningkatkan hasil keuangan perusahaan, sehingga insentif keuangan bekerja lebih baik.

PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN DI PERUSAHAAN RUSIA

Apa yang perlu dilakukan untuk mengembangkan potensi kepemimpinan di perusahaan Rusia? Mengidentifikasi masalah yang mencegah hal ini terjadi hanyalah langkah pertama menuju arah yang benar. Perusahaan harus menciptakan kondisi untuk pengembangan potensi kepemimpinan di semua tingkat organisasi dan memfasilitasi pengembangan ini dengan segala cara.

Salah satu syarat terpenting adalah desentralisasi dan pendelegasian wewenang, pengabaian metode tradisional Rusia untuk meningkatkan tanggung jawab karyawan, seperti kontrol hierarki, demi sikap kewirausahaan dalam bekerja. Pengalaman menunjukkan bahwa pembagian wewenang dan tanggung jawab memiliki efek motivasi yang kuat pada karyawan dan meningkatkan efisiensi kerja mereka. Bukan suatu kebetulan bahwa sebagian besar perusahaan besar Barat yang sukses dibangun berdasarkan prinsip desentralisasi dan merangsang kewirausahaan: mereka menyadari bahwa hierarki birokrasi tidak sesuai dengan pengembangan potensi kepemimpinan.

Syarat wajib kedua adalah fokus pada pengembangan karyawan kunci, dan potensi kepemimpinan, di semua tingkatan perusahaan. Penelitian McKinsey menunjukkan bahwa total keuntungan pemegang saham di perusahaan-perusahaan yang menjadi pemimpin di bidang pengembangan tenaga kerja hampir 20% lebih tinggi dari rata-rata industri. Hasil ini, tentu saja, tidak hanya disebabkan oleh keberhasilan pembangunan manusia, tetapi pentingnya faktor ini tidak dapat dianggap remeh. Oleh karena itu sangat penting untuk membangun sistem yang komprehensif yang dapat merangsang pengembangan potensi kepemimpinan dalam organisasi. Faktanya, banyak elemen dari sistem tersebut cukup jelas dan “mekanistik”, namun tidak mengurangi pentingnya elemen tersebut. Hal ini mencakup pelatihan praktis berkelanjutan untuk semua pemimpin masa kini dan masa depan, dan keterlibatan para pemimpin di semua tingkat organisasi dalam rekrutmen, penilaian, dan peningkatan karier karyawan, dan bukan hanya unit fungsional mereka. Semua ini tidak hanya meningkatkan efisiensi kerja, tetapi juga membantu karyawan lebih memahami kualitas dan kemampuan kepemimpinan yang paling dihargai di perusahaan dan mencoba mengembangkannya dalam diri mereka.

Ketiga, pengembangan potensi manusia dan pendidikan pemimpin masa depan harus menjadi tugas yang sangat penting bagi pimpinan eksekutif perusahaan. Para pemimpin perusahaan yang paling sukses mencurahkan sebagian besar waktunya (dan juga sumber daya perusahaan) untuk pengembangan karyawan di semua tingkatan organisasi. “Saya menganggap tugas utama saya adalah pengembangan potensi manusia, jadi saya menganggap setiap percakapan, setiap pertemuan sebagai kesempatan untuk membicarakan manusia. Inilah cara kami menjalankan GE,” kata Jack Welch. Di perusahaan yang paling sukses, manajer puncak sering kali berpartisipasi dalam penunjukan bahkan untuk posisi yang paling biasa, yang tidak ingin diperhatikan oleh manajer puncak di perusahaan yang kurang makmur.

Terakhir, manajer puncak harus mencoba untuk bekerja lebih keras pada diri mereka sendiri dan mengembangkan keterampilan kepemimpinan mereka, misalnya dengan menggunakan gaya manajemen yang berbeda tergantung pada situasinya. Penting untuk diingat bahwa gaya manajemen dan perilaku orang pertama, sebagai suatu peraturan, direproduksi di perusahaan - ditiru oleh bawahan langsung, dan kemudian diulangi di semua tingkat organisasi. Dengan menunjukkan keterbukaan dan pengendalian diri, menunjukkan bahwa ia menghargai inisiatif dan tanggung jawab, pemimpin membangkitkan respons dari tim. Kami menyaksikan “insiden” yang jarang terjadi: seorang pekerja tidak takut untuk memberi tahu orang pertama di perusahaan yang melakukan inspeksi sistem baru kontrol di lantai produksi, tentang bagaimana mereka “melewati” sistem ini. Sebelumnya, manajer percaya bahwa sistem bekerja secara efektif; terlebih lagi, dia memberikan bonus kepada pekerja untuk pekerjaan yang sangat baik. Seberapa tinggi kepercayaan seorang karyawan biasa terhadap pimpinan perusahaan agar bisa mendapatkan pengakuan seperti itu! Perilaku ini sebagian besar disebabkan oleh kebaikan pemimpin. Dengan menunjukkan dirinya sebagai orang yang terbuka dan reseptif, ia menciptakan suasana kepercayaan pada perusahaan sehingga masyarakat tidak takut membicarakan kegagalan, mampu melibatkan karyawan dalam memecahkan masalah produksi yang serius, meningkatkan kegiatan operasional, dan dengan demikian menjadikan mereka pemimpin.

Pengusaha Rusia perlu mendesentralisasikan perusahaan mereka, mendelegasikan wewenang kepada para pemimpin di semua tingkat organisasi dan fokus pada pembangunan sistem pengembangan dan potensi kepemimpinan. Dengan cara ini, perusahaan-perusahaan Rusia akan mampu mengatasi hambatan budaya dalam pengembangan kepemimpinan dan menutup kesenjangan yang memisahkan mereka dari perusahaan-perusahaan paling kompetitif di dunia.

Catatan kaki

Baca lebih lanjut tentang gaya yang berbeda kepemimpinan, lihat artikel “The Many Faces of Leadership” di McKinsey edisi ini.

Kepemimpinan sejati adalah...

Saat ini ada banyak sekali contoh kepemimpinan yang beragam. Berhasil dan tidak berhasil, positif dan negatif, efektif dan tidak efektif. Di bawah ini kami sajikan upaya untuk memikirkan tentang apa itu kepemimpinan yang sebenarnya.

Kepemimpinan sejati adalah aktivitas, yaitu mengambil inisiatif dalam sesuatu dan mengambil tanggung jawab atas sesuatu. Ini adalah memperoleh kemampuan dan melakukan sesuatu dengan lebih baik, lebih cepat, lebih baik, lebih efisien.

Kepemimpinan sejati adalah kemajuan! Ini jelas merupakan sebuah evolusi. Hanya orang yang memimpin masyarakat menuju pembangunan yang dapat dianggap sebagai pemimpin.

Kepemimpinan sejati adalah pelayanan, yaitu kepedulian terhadap mereka yang membutuhkan perhatian Anda, melindungi mereka yang membutuhkan perlindungan Anda, membantu mereka yang membutuhkan bantuan Anda.

Kepemimpinan sejati adalah kolaborasi demi kebaikan dan kemakmuran bersama. Bukan perang dan perjuangan, yang pasti ada yang menang dan ada yang kalah, melainkan kerja sama dan kreasi bersama. Lagi pula, kata “kemenangan” mengandung kebalikannya – kata “kesulitan”.

Kepemimpinan sejati adalah mengatasi tantangan yang dihadapi masyarakat, baik dalam memecahkan masalah atau memanfaatkan peluang baru.

Kepemimpinan sejati adalah kesetiaan pada jalan yang dipilih, keberanian dan keberanian dalam mengatasi rintangan yang muncul di sepanjang jalan.

Kepemimpinan sejati bukanlah menganiaya orang, tetapi memimpin mereka menuju kebebasan, kesetaraan, persaudaraan, dan perolehan nilai-nilai universal tertinggi.

Kepemimpinan sejati haruslah merupakan keseimbangan antara belas kasihan dan kasih sayang di satu sisi dan keadilan serta kekerasan di sisi lain.

Kepemimpinan sejati adalah suatu dorongan, percikan, dorongan, motif yang mendorong orang untuk menjadi lebih baik, lebih baik hati, lebih efektif.

Kepemimpinan sejati adalah energi dan kuasa Tuhan yang dicurahkan ke dalam bumi melalui individu yang paling mampu dan bersedia untuk melewatinya.

Di galeri kejayaan kepemimpinan kami (lihat dari atas ke bawah) terdapat gambar dan potret pahlawan pemimpin legendaris dan bahkan mitologis yang menakjubkan seperti Hercules, Jason, Odysseus, Atlas, Odin, Ilya Muromets, Merlin, Raja Arthur, Mikula Selyaninovich

VS-kepemimpinan, atau Ketahui perbedaannya

2 jenis kepemimpinan

Brian Tracy dalam bukunya “100 hukum yang mutlak kesuksesan dalam bisnis" mengidentifikasi dua tipe pemimpin:

1. Pemimpin transformasional, atau pemimpin transformatif. Pemimpin ini adalah seorang perintis, pemimpi dan visioner. Kualitas seorang pemimpin seperti itu memotivasi dan mengilhami orang-orang untuk bertindak jauh melampaui tingkat tindakan mereka sebelumnya.

2. Pemimpin transaksional atau implementasi adalah yang paling penting dan mendasar. Seorang pemimpin pelaksana mencapai hasil dengan mengorganisasikan pekerjaan orang lain.