Radni odnosi državnih službenika u inostranstvu. Radna motivacija državnih službenika: glavni aspekti, problemi i rješenja

Uvod

Za uspješno funkcionisanje svake organizacije, svaki menadžer mora pravilno upravljati resursima, uključujući i ljudske resurse, kako bi svi zaposleni bili spremni i voljni da rade svoj posao. Mora znati šta njegovi podređeni očekuju od njega, kakve rezultate mogu očekivati ​​od njih, kako može uticati na radnike itd. Sve ovo predstavlja efikasan sistem motivacije.

U javnoj upravi motivacija je složeniji i važniji element zbog specifičnosti aktivnosti državnih organa (visok materijalni i ljudski rizik, visok stepen odgovornosti i sl.). Razvoj sistema motivacije u državnom organu omogućava povećanje efikasnosti rada državnih službenika i njegovu pravilnu organizaciju, što doprinosi boljem obavljanju svojih profesionalnih dužnosti od strane državnih službenika i povećava lojalnost državnom organu, stanje i interese društva, smanjenje korupcije, a samim tim i efikasnost rada organa vlasti i javnog upravljanja u celini. Stepen efikasnosti aktivnosti državnih organa, pak, pokazatelj je prestiža zemlje i stepena njenog društveno-ekonomskog razvoja.

Što se tiče procesa unapređenja rada državnih službenika, on uključuje čitav niz mjera za unapređenje državne službe u Ruskoj Federaciji (uvođenje kvalitativno novih metoda stimulacije rada, metode selekcije kadrova, metode procjene osoblja, stvaranje uslova za razvoj karijere) i sprovodi se u skladu sa reformom državne službe. Sve ove mjere su na ovaj ili onaj način povezane sa modernizacijom postojećeg sistema motivacije državnih službenika. Fokus na strano iskustvo igra važnu ulogu u implementaciji ovih mjera.

Danas se, u skladu sa reformom državne službe, preduzima veliki broj mjera za unapređenje državne službe. Na primjer, u pripremi je nacrt Federalnog zakona Ruske Federacije od 27. jula 2004. br. 79 sa amandmanima u pogledu naknada, au skladu sa Ukazom predsjednika Ruske Federacije od 7. maja 2012. br. 601, pilot projekti su u pripremi. implementira se u cilju testiranja i implementacije federalnih kadrovskih službi državnih organa novih kadrovskih tehnologija itd.

Sve globalne promjene u ruskoj državnoj službi proizlaze, prije svega, iz postojećih problema u sferi regulacije rada državnih službenika. Prvo, danas su se motivi pojedinaca znatno zakomplikovali, a radna motivacija državnih službenika je ostala na niskom nivou, jer Jednostavni propisi i opisi poslova više nisu dovoljni. Drugo, nivo naknada u državnoj službi je mnogo niži u odnosu na komercijalni sektor. Treće, skoro čitav sistem nagrađivanja zasniva se na radnom stažu. Četvrto, teorijska osnova za unapređenje motivacije državnih službenika je veoma loša: ne postoje sveobuhvatne studije, svi aspekti ove teme kroz prizmu državne službe su slabo proučeni. Peto, rad u državnim organima postao je neprestižan, dolazi do odliva visokokvalifikovanog kadra od 30-50 godina u komercijalni sektor, a mladi ljudi zbog niske plate ne žele da idu u državnu službu. Šesto, državna služba Ruske Federacije je već više puta doživjela promjene koje su uglavnom bile nesistematske prirode, a sada se nameće potreba za velikim, sveobuhvatnim promjenama tokom više godina koje će riješiti sve navedene probleme. Ovi problemi će se, između ostalog, rješavati razumijevanjem posebnosti radne motivacije državnih službenika, primjenom iskustava komercijalnog sektora i fokusiranjem na iskustvo stranih zemalja koje su uspjele da unaprijede motivaciju u javnoj službi.

Dakle, možemo ocijeniti da je unapređenje sistema radne motivacije državnih službenika danas veoma aktuelno i da prožima čitav niz mjera za unapređenje državne državne službe u Ruskoj Federaciji.

Predmet ove studije je, očigledno, cjelokupni sistem motivacije rada državnih službenika.

Predmetom istraživanja mogu se nazvati pravni, ali i društveno-ekonomski odnosi, koji se formiraju u procesu funkcionisanja i unapređenja sistema motivacije državnih službenika.

Svrha ovog rada je da opiše i analizira sistem motivacije rada državnih službenika danas.

U skladu s ciljem, pred autorom su sljedeći zadaci: dati pojam motivacije, opisati glavne elemente procesa motivacije zaposlenog u organizaciji, okarakterisati glavne teorije motivacije i njihovu primjenu u praksi upravljanja, opisati sistem motivacije rada posebno sa strane državne službe, analizirati njegovo stanje u aktuelnom periodu, identifikovati glavne probleme ovog sistema i predložiti mogućnosti za njihovo rješavanje.

Struktura ovog rada obuhvata tri poglavlja. U prvom poglavlju biće predstavljeni glavni teorijski aspekti i njihova primenljivost u praksi upravljanja kadrovima u državnoj državnoj službi. Drugo poglavlje će okarakterisati sistem motivacije državnih službenika u Ruskoj Federaciji i glavne motive koji podstiču ljude da stupe u javnu službu. U poslednjem poglavlju će se identifikovati glavni problemi postojećeg sistema podsticaja za državne službenike, pokazati kako se ovi problemi sada rešavaju i koje mere se preduzimaju da se to postigne, kao i kako se ovi problemi mogu rešavati u budućnosti korišćenjem nove kadrovske tehnologije i iskustvo stranih zemalja.

Metodologija istraživanja za ovu temu uključuje: analizu literature koja se odnosi na proučavanje problema motivacije, analizu regulatornog okvira Ruske Federacije po ovom pitanju, situacijski i sistemski pristup, primjenu logičke, komparativne, strukturalne i funkcionalne analize izvora, kao i sekundarnu analizu već sprovedenih socioloških istraživanja.

Hipoteza ove studije je da je potrebno proučiti motive državnih službenika, uravnotežiti materijalne i nematerijalne podsticaje, kao i koristiti iskustva razvijenih stranih zemalja.

Poglavlje 1. Teorijski aspekti motivacije zaposlenih

Da biste razumjeli i jasno definirali šta je motivacija, morate razmotriti teoriju. Ovo poglavlje će ispitati koncept motivacije, povezane pojmove, koncepte, a također će ukratko opisati glavne motivacijske teorije koje su primjenjivije na sistem motivacije u državnim službama.

1 Opće karakteristike procesa motivacije

Motiv je svaki predmet, materijalni ili nematerijalni, čije je postizanje smisao aktivnosti.

U svom najopćenitijem obliku, motivacija osobe za djelatnošću podrazumijeva se kao skup pokretačkih snaga koje podstiču osobu da izvrši određene radnje uz određene napore u cilju postizanja ličnih i organizacijskih ciljeva. Te se sile nalaze izvan i unutar osobe i tjeraju je da svjesno ili nesvjesno izvrši određene radnje. U organizacijskom kontekstu, motivacija je upravljačka funkcija koja se sastoji od dugoročnog utjecaja na zaposlenike, njihove vrijednosti i smjernice te formiranja određene motivacijske jezgre u njima, koja im omogućava da primaju povrate od zaposlenika u obliku njihov radna aktivnost. Motivacija utiče na stepen u kojem osoba ulaže trud, marljivost, istrajnost i savjesnost na poslu, kao i na smjer samog posla.

Općenito, motivacija je složena pojava. Efikasan sistem motivacije u organizaciji ne samo da može motivisati zaposlene na svrsishodne aktivnosti, već i odrediti adekvatne organizacione politike, izglede za razvoj organizacije, pomoći u formiranju osnova hijerarhijskih i korporativnih odnosa itd. Stoga koncept motivacije zaslužuje posebnu pažnju.

Postoji nekoliko klasifikacija motivacije. Motivacija može biti eksterna, tj. uslovljena spoljnim okolnostima, a unutrašnja, tj. koji nastaju unutar same osobe. Ponekad se unutrašnja motivacija naziva motivom, a vanjska motivacija stimulacijom. Važno je napomenuti da zaposleni na osnovu interne motivacije (koja ne zavisi od eksternih ciljeva) odgovornije, savesnije i marljivije pristupa zadacima, a i brže uče. Motivacija može biti pozitivna, tj. na osnovu pozitivnih podsticaja (plate, bonusi, zahvale) i negativnih, na osnovu negativnih podsticaja (kazne, degradacije), kada se zasniva na negativnim podsticajima. Takođe, motivacija može biti stabilna kada je osobi nešto potrebno toliko da je dovoljno samo jednom stimulisati njegove radnje, ali može biti nestabilna kada aktivnost zahtijeva stalnu stimulaciju. Štaviše, motivacija može biti materijalna (na primjer, želja za prihodima ili višim životnim standardom) i nematerijalna (želja za razvojem karijere ili poštovanje među kolegama). Posebnu pažnju treba obratiti na činjenicu da suprotne vrste motivacije nemaju jasne granice i ne djeluju jedna po jedna, jer Često se u obavljanju određenog zadatka zaposlenik može voditi, na primjer, i unutrašnjim motivima i vanjskim poticajima, ili materijalnim i nematerijalnim poticajima itd.

Da bi motivisao osobu da nešto uradi tj. da bi ga kontrolisala, ova osoba mora imati neke potrebe (za hranom, novcem, skloništem, poštovanjem, itd.) koje se mogu zadovoljiti obavljanjem određenih radnji. Same potrebe su primarne i sekundarne. Primarne potrebe su fiziološke i urođene, na primjer potrebe za hranom, snom, disanjem. Sekundarne potrebe stiču se tokom ljudskog života, psihološke su prirode: komunikacija, poštovanje, moć, samospoznaja itd.

Dakle, kada osoba osjeti nedostatak nečega, javlja se potreba. Kada osoba ima potrebu, može biti motivisana da izvrši određene radnje. Nagon je rezultat ponašanja određene potrebe koja je usmjerena na postizanje određenog cilja. Kada osoba postigne svoj cilj, svoj ovaj model ponašanje (zakon efekta). Takođe, kada osoba ima potrebu za nečim, njen cilj je da tu potrebu zadovolji. Postavljanje ciljeva je svjesno postavljanje ciljeva od strane pojedinca (kratkoročnih i dugoročnih).

Međutim, motiviranje zaposlenika kroz potrebe ima svoje zamke. Organizacija ne može imati potpuno iste zaposlene sa istim potrebama. Takođe, čovjek ne može imati samo jednu potrebu, uvijek ih ima mnogo. Nije slučaj da osobu vodi samo jedan motiv; zaposlenike uvijek vodi širok spektar različitih faktora (na primjer, plaće, mogućnosti za karijeru i iskustvo). Dakle, da bi se motivisao što veći broj zaposlenih, potreban je sveobuhvatan sistem motivacije. Treba imati na umu da menadžer mora često pribjegavati situacionom pristupu kako bi se izborio sa gore navedenim problemima.

Kada pojedinac završi određeni zadatak, on je nagrađen. U organizacionom kontekstu, pojam "nagrada" ima vrlo široko značenje. Nagrada je sve što osoba dobije za obavljanje posla i što smatra vrijednim. Postoje dvije vrste nagrada: unutrašnja i ekstrinzična. Osoba prima interne nagrade u samom procesu rada ili po njegovom završetku. To može biti osjećaj zadovoljstva ili samopoštovanja od obavljenog posla. Korisni kontakti ili trivijalna prijateljstva stečena tokom zadatka takođe mogu spadati u ovu kategoriju. Zaposleni dobija eksterne koristi ne od rada, već od organizacije. Na primjer, to mogu biti plaće, karijera, simboli službenog statusa (službeni prevoz, pohvale, dodatne pogodnosti) itd.

Nažalost, u društvu još uvijek postoji mišljenje da će za motiviranje ljudi na bilo kakav posao biti dovoljna materijalna nagrada. Zapravo, često materijalna nagrada kao stimulativni faktor nije uvijek odlučujući faktor u procesu stimulacije osobe. Elton Mayo, američki sociolog, istraživač problema organizacionog ponašanja i jedan od osnivača škole ljudskim odnosima“, sproveden je eksperiment u jednoj od fabrika 1923-1924, gdje materijalni poticaji nisu mogli smanjiti kolosalnu fluktuaciju osoblja od 250%. Saznao je da radnici ove fabrike nisu imali priliku da komuniciraju tokom rada i da se taj posao smatra neprestižnim. Mayo je uveo nekoliko pauza dnevno koje su omogućile radnicima da se druže; fluktuacija osoblja se smanjila nekoliko puta gotovo trenutno. Sve ovo upućuje na to da pri razvoju sistema motivacije nije dovoljno voditi računa samo o visini naknade, već je potrebno voditi računa i o nematerijalnim nagradama, a tu važnu ulogu igra i psihologija radnika.

Na ovaj način se može konstruisati jednostavan model motivacije. Predstavlja lanac "potreba-ponašanje-nagrada-povratna informacija". Osoba ima želju da zadovolji svoju potrebu. On se ponaša na određeni način da bi zadovoljio ovu potrebu (model ponašanja), tj. obavlja neki posao i ostvaruje svoj cilj (zadovoljavanje potrebe). Na kraju rada, on će svoje potrebe zadovoljiti kroz vanjske ili unutrašnje nagrade. Povratna informacija pokazuje menadžeru da li je nagrada prihvatljiva za zaposlenog ili bi je trebalo promeniti korišćenjem drugih poluga uticaja na pojedinca, a takođe vam omogućava da procenite da li model ponašanja koji je usvojio zaposleni odgovara ciljevima i potrebama zaposlenog. sama organizacija. Očigledno, poznavanje teorijske osnove motivacije omogućava menadžerima da ostvare produktivniji rad zaposlenih, s jedne strane, i zadovolje njihove potrebe, s druge strane.

„Istovremeno, veza između pojedinačnih snaga i ljudskih akcija je posredovana vrlo složenim sistemom interakcija, usled čega različiti ljudi mogu potpuno različito reagovati na iste uticaje istih sila. Štaviše, ponašanje osobe i radnje koje poduzima, zauzvrat, također mogu utjecati na njegovu reakciju na utjecaje, uslijed čega se može promijeniti i stupanj utjecaja i smjer ponašanja uzrokovanog ovim utjecajem.

Put do efektivnog upravljanja osobom leži kroz razumijevanje njene motivacije. Samo znajući šta čoveka motiviše, šta ga motiviše da deluje, koji su motivi u osnovi njegovih postupaka, možemo pokušati da razvijemo efikasan sistem oblika i metoda upravljanja osobom. Da bi se to postiglo, potrebno je znati kako nastaju ili nastaju određeni motivi, kako i na koje načine se motivi mogu provesti u djelo.” Takođe morate znati istoriju. Sve ovo će pomoći da se stvori potpunija slika o mogućnostima privlačenja zaposlenih na posao i zadovoljenja ličnih i organizacionih potreba.

Rane ideje o motivaciji bile su osnova za moderne teorije motivacije. Menadžeri su u prošlosti često pogrešno procjenjivali faktore koji motiviraju ljude, a njihove metode su bile ili nedjelotvorne ili djelotvorne samo kratkoročno. Ove tehnike su često imale socio-kulturnu pozadinu i nisu bile zasnovane na naučnom pristupu. Sve ovo može biti u redu za neobrazovane zaposlene, ali sa svakom decenijom radnici postaju sve obrazovaniji i manje kulturno osetljivi, što ga čini važnim naučni pristup se stalno povećava.

Jedna od prvih metoda motivacije ljudi bila je metoda „šargarepe i štapa“, koja se koristila i prije nego se pojavio sam koncept motivacije. Za izvršenje zadatka, osobi su obećane zlatne planine, a za neuspjeh će biti kažnjen. Očigledno, nije bilo dovoljno zlatnih planina za sve, pa je većina ljudi dobila samo ono što im je bukvalno omogućilo da žive još jedan dan. Ljudi su jedva sastavljali kraj s krajem, a primanja su bila vrlo mala, ali su bili spremni da rade i za mršave pare.

Početkom 20. vijeka situacija radnika bila je jednako žalosna, a metod motivacije „šargarepa i štap“ je ostao. Prva osoba koja je ovo shvatila bio je W. Taylor (škola naučnog menadžmenta). Povećao je efikasnost metode „šargarepe i štapa“ određujući dnevni učinak i bonuse za njegovo prekoračenje. Nadalje, W. Taylor je istakao da je potrebno vršiti selekciju zaposlenih na osnovu naučno utemeljenih kriterijuma, neophodan je sistem stručne selekcije i usavršavanja kroz stručnu prekvalifikaciju. On je otkrio da zaposleni i menadžment moraju sarađivati ​​za dobrobit organizacije, njihove odgovornosti moraju biti raspoređene i razgraničene jasno i pošteno. Tejlorizam je pokazao da su i rasporedi rada i kalendarski planovi neophodni, da su disciplina, jasni propisi, sistem nagrada i kazni itd. važni u svakoj organizaciji. G. Gant je napisao da plate treba da budu navedene u ugovoru i da zavise od vremena rada.

Mayo je dalje pokazao tu motivaciju „na staromodan način“. savremeni svet počinje gubiti na važnosti, da je psihološka i nematerijalna motivacija bitna. Mayo je bio jedan od naučnika koji je sproveo Hortonov eksperiment kako bi proučavao uticaj objektivnih faktora (osvetljenje, plata, pauze) na produktivnost rada u predgrađu Čikaga Hawthorne. Ovaj eksperiment nam je omogućio da izvučemo neke zaključke. Na primjer, može biti vrlo teško ocijeniti osoblje kada su zaposleni svjesni procesa evaluacije jer počinju mijenjati svoje ponašanje ako znaju da ih se promatra. Također je zaključeno da na produktivnost zaposlenih utiču društveni odnosi i grupno ponašanje. Međutim, Hortonov eksperiment nije pomogao u stvaranju bilo kakve teorije motivacije, već je zakomplikovao proces.

Kao što vidite, proces motivacije je prilično složen i nije uvijek jednostavan. Drugi i treći dio ovog poglavlja ispitat će dvije velike grupe teorija motivacije, njihove prednosti i nedostatke, kao i njihovu primjenu u praksi upravljanja kadrovima.

Dakle, danas postoji veliki broj klasifikacija teorija motivacije. Međutim, danas se ove teorije obično dijele na materijalne i proceduralne. Sadržajne teorije motivacije zasnivaju se na opisu potreba koje motivišu ljude na akciju, na određivanje obima i sadržaja rada. Najpoznatije od ovih teorija su Maslowova piramida potreba, McClellandova i Herzbergova teorija. Teorije procesa fokusiraju se na proces nastanka jednog ili drugog tipa ponašanja, šta ga vodi, podržava i zaustavlja. Osnove ove grupe teorija su teorija pravičnosti, teorija očekivanja i Porter-Lawlerova teorija. Postoji i grupa novijih teorija motivacije koje uzimaju u obzir širok spektar faktora; ove teorije će biti date Kratki opis u dijelu 3 ovog poglavlja.

Piramida potreba

Biheviorista A. Maslow razvio je hijerarhiju potreba, koje su shematski predstavljene kao piramida.

Ove potrebe, koje motivišu osobu na određene radnje, dijele se u nekoliko grupa. U osnovi piramide nalaze se fiziološke potrebe - potrebe za hranom, vodom, snom, odmorom, stanovanjem itd. Slijede potrebe za sigurnošću – potreba za zaštitom od fizičkog i psihičkog nasilja. Društvene potrebe (potrebe za pripadanjem) - potreba za pripadanjem određenoj društvenoj grupi, za komunikacijom, za ljubavlju i podrškom. Potrebe za poštovanjem uključuju poštovanje kolega i samopoštovanje, kao i priznanje dostignuća i kompetencije. Potrebe za samoostvarenjem na vrhu piramide su potrebe za samoizražavanjem, samoaktualizacijom i rastom kao osobe.

U početku na ljudsko ponašanje utiče niži nivo potreba, a zatim viši nivoi. Odnosno, prije motiviranja osobe samospoznajom, potrebno je, na primjer, zadovoljiti njene potrebe za poštovanjem. Ovu piramidu treba posmatrati na principu da se ljudske potrebe vremenom povećavaju, od nivoa do nivoa. Međutim, vrijedi obratiti pažnju na činjenicu da ove potrebe nisu striktno razgraničene, ovo je samo približan i najopćenitiji redoslijed. Dešava se, na primer, da je čoveku mnogo važnije da zadovolji potrebu za poštovanjem nego potrebu za ljubavlju. Takođe, za prelazak na sledeći nivo potreba uopšte nije neophodno u potpunosti zadovoljiti sve potrebe prethodnog nivoa.

Prvi i očigledan zaključak koji se može izvući je da plata zaposlenog mora zadovoljiti barem njegove fiziološke potrebe. Drugo, zaposleni imaju ogroman raspon potreba koje treba zadovoljiti, sa kojima se može manipulirati i motivirati za djelovanje. Treće, ako materijalni poticaji nisu dovoljni, onda možete koristiti, na primjer, unapređenje, društvenu interakciju ili osnaživanje zaposlenih. Četvrto, morate imati na umu da što duže osoba radi u organizaciji, to je manje efektivno za njega da zadovolji različite nivoe potreba. Peto, potreba za samoizražavanjem se stalno povećava.

Međutim, ova teorija je kritikovana. Na primjer, ne uzima u obzir individualne karakteristike svakog zaposlenog; opet, nije potrebno u potpunosti zadovoljiti potrebu za prelaskom na viši nivo u piramidi; element slučajnosti se ne uzima u obzir. Dakle, zaposlenik ljudskih resursa ili rukovodilac organizacije ne samo da mora biti u stanju da odredi potrebe zaposlenih, već i da ih predvidi.

ERG teorija motivacije

Alderfer, psiholog sa Univerziteta Yale, također je razvio suštinsku teoriju ERG motivacije.

Smatrao je da se ljudske potrebe sastoje od sljedećih grupa: potreba za postojanjem (fiziološke i sigurnosne potrebe), potreba za vezama (komunikacija, prijateljstvo, pripadnost, ljubav), potreba za rastom (uključenost, samoizražavanje).

Međutim, za razliku od prethodne teorije, kretanje ovdje može biti odozdo prema gore ili odozgo prema dolje. Kretanje prema gore je proces zadovoljavanja potrebe, a kretanje prema dolje je proces frustracije.

Dakle, ako potreba višeg nivoa nije zadovoljena, zaposleni svu svoju pažnju usmjerava na zadovoljavanje potreba nižeg nivoa. Za menadžera, ovdje možete uočiti i pozitivne i negativne strane. Na primjer, treba da pokuša spriječiti svoje zaposlenike da postanu frustrirani, ali može ih i „okupirati“ zadovoljavanjem drugih potreba ako je nemoguće zadovoljiti bilo koju.

Teorija stečenih potreba

Američki psiholog D. McClelland, poznat po svojim istraživanjima u oblasti motivacije postignućem, razvio je teoriju stečenih potreba.

Vjerovao je da ljudi u organizaciji imaju tri vrste potreba: potrebu za moći, uspjehom i pripadanjem. Potreba za moći je želja da se utiče na druge ljude; oni su obično spremni za liderske pozicije. Potreba za uspjehom se ne zadovoljava samim uspjehom, već načinima njegovog postizanja, dovođenja posla do kraja. Potreba za uključenjem je interes za veze, komunikaciju i međusobnu pomoć.

Koji se koristan zaključak ovdje može izvući? Ljude sa potrebom za moći (samouvjereni i sa organizacijskim sposobnostima, koji teže rješavanju problema, a ne zadovoljavanju svoje sujete) potrebno je promovirati, zanimati ih za ciljeve kompanije i razvoj organizacijskih politika, te proširiti njihova ovlaštenja. Ljudi sa potrebom za uspjehom (oni koji traže umjeren rizik, odgovorni i proaktivni) moraju biti uključeni u rješavanje složenih i važnih problema, traženje rješenja problema i nagrađivanje za postizanje rezultata. Ljudi sa potrebom za vezama (društveni, prijateljski raspoloženi, sposobni da zaokupljaju javnost i rješavaju razne vrste konflikata) ne mogu biti ograničeni u društvenim kontaktima, potrebno je s njima razgovarati, dati im priliku da održavaju sastanke i rade u timu , itd.

Ova teorija ne pokazuje kako se potrebe niskog nivoa mogu zadovoljiti, što može biti važno za zemlje u razvoju. Teško je koristiti u praksi.

Dvofaktorska teorija

Socijalni psiholog F. Gerberg, koji proučava probleme rada i aktivnosti preduzeća, predložio je još jednu suštinsku teoriju motivacije.

Identificirao je dvije grupe potreba. Prvi je higijenski, ne motivišu direktno ljude na rad, ali i oni moraju biti zadovoljni, inače se javlja nezadovoljstvo poslom. Druga grupa su direktno motivatori, vezani su za prirodu i suštinu posla. Higijenski faktori uključuju politiku kompanije, uslove rada, zarade, međuljudskim odnosima, stepen kontrole procesa rada. Motivatori su uspjeh, karijerni rast, prepoznavanje napretka u radu, odgovornost, razvoj kreativnog i poslovnog potencijala.

Kada zaposleni iskusi nedostatak higijenskih faktora, postaje nezadovoljan svojim poslom. Nedostatak motivacionih faktora ne dovodi do nezadovoljstva na poslu, ali njihovo prisustvo pozitivno utiče na efikasnost i produktivnost zaposlenih.

Dakle, menadžeri treba da obezbede ne samo prisustvo higijenskih faktora, već i prisustvo grupe motivatora. Da bi se to postiglo, mogu se provoditi programi “obogaćivanja posla” koji omogućavaju izvođaču da osjeti važnost i odgovornost zadatka koji obavlja, da se osjeća neovisnim i važnim. Takvi programi pomažu u otklanjanju negativnih posljedica rada, na primjer, prekomjernog rada, smanjenog interesa za posao. Menadžer takođe treba da kreira najsveobuhvatniju listu higijenskih i motivacionih faktora koji su primenljivi na situaciju i organizaciju.

Postoji nekoliko vrsta radnog „bogaćenja“. Uspostavljanje participativnog upravljanja je tehnologija koja omogućava povećanje stepena učešća običnih zaposlenih u donošenju upravljačkih odluka. Stvaranje autonomnih radnih grupa – u ovom slučaju se članovima grupe daju veća ovlaštenja i veća odgovornost za rezultate tima u cjelini. Proširivanje radnih obaveza i odgovornosti može pomoći u povećanju radnog opterećenja osoblja i diversifikaciji obavljenog posla. Rotacija - promoviše raznovrsniju prirodu aktivnosti i sticanje više različitih vještina. Fleksibilan raspored rada - slobodan izbor vremena početka i završetka radnog dana, koji određuje ukupno opterećenje u satima sedmično. Profesionalno preseljenje je situacija kada osoba kombinuje rad na različitim poslovima (interno skraćeno radno vreme), pozicijama, odeljenjima ili organizacijama, što mu opet omogućava da proširi opseg svojih znanja i veština.

Nažalost, ova teorija ima i nedostatke. Studija je zasnovana na subjektivnim osjećajima zaposlenih. U praksi, ne postoji bliska korelacija između zadovoljstva poslom i produktivnosti pojedinačnog zaposlenog. Opet se ne uzimaju u obzir individualne karakteristike i potrebe ljudi.

Nakon što smo opisali ovu grupu teorija, možemo zaključiti da su ljudske potrebe toliko raznolike da se mogu klasificirati na potpuno različite načine. Ovo menadžerima daje veliko polje aktivnosti u vezi sa razvojem sistema motivacije zaposlenih, a takođe im omogućava da identifikuju određene obrasce delovanja u odnosu na određene zaposlene, ali istovremeno zahteva od menadžera da bude u stanju da primeni ove teorije u vježbati, izbjegavajući njihove nedostatke.

Ove teorije ne razmatraju sam proces motivacije. O tome će biti reči u sledećem delu ovog poglavlja.

3 Procesne teorije motivacije

Teorija očekivanja

Američki istraživač u oblasti teorije motivacije, V. Vroom, razvio je procesnu teoriju motivacije, „teoriju očekivanja“.

Opisao je uticaj troškova rada i očekivanja određenog rezultata od rada. Očekivanje (u ovom kontekstu) je zaposlenikova procjena vjerovatnoće određenog događaja. Dakle, jedan ili drugi odabrani model ponašanja ili će dovesti do postizanja željenog ili ne. Drugim riječima, ova teorija opisuje koliko čovjek želi dobiti i koliko mu je to moguće.

Ova teorija opisuje lanac "napor-rezultati-nagrada-valencija". O povezanosti očekivanja između troškova rada i rezultata rada možemo reći sljedeće: ako ljudi ne osjećaju direktnu vezu između ove dvije „karike“ (zbog loše pripreme, pogrešnog postavljanja ciljeva, pogrešnog samopoštovanja zaposlenih), tada će njihova motivacija oslabiti. Što se tiče očekivanja između rezultata i nagrade, osoba može očekivati ​​određenu nagradu (platu, beneficije, privilegije) za postignute rezultate. Valentnost je stepen zadovoljstva nečim; jer rezultati rada su neophodni, napori i potrebe su uvek različiti, tada će valencija radnog učinka i nagrada za njega varirati za svakoga. Na primjer, ako, na osnovu rezultata izvršenja zadatka, zaposlenik nije unapređen, već je dobio uobičajenu platu, tada će valencija ove nagrade biti niska. Otkriveno je da ako je vrijednost nekog od navedenih parametara niska, onda cijeli sistem motivacije zaposlenika ima sve šanse da postane nedjelotvoran.

Ova teorija pokazuje da ljudi, na osnovu dostupnih informacija o mogućim nagradama (i spoljašnjim i unutrašnjim), mogu napraviti jedan ili drugi izbor u pogledu svog truda, tj. osoba se fokusira na budućnost i pravi razne prognoze.

Ova teorija je veoma korisna za menadžment. Prvo, postoje različiti načini za povećanje motivacije zaposlenika; morate uskladiti nagrade i potrebe zaposlenika. Drugo, potrebno je razviti organizacionu politiku u kojoj će kriteriji uspješnosti aktivnosti biti očigledni, odnos između postignutih rezultata i visine naknade zaposlenima, kao i ovlaštenja koja su zaposlenima biti dovoljna za obavljanje određenih poslova. rad.

Međutim, ova teorija ne uzima u obzir različite vrste pojedinci i organizacije. Postoji i mišljenje da su tehničke, konceptualne i metodološke osnove motivacije u ovoj teoriji slabo opisane i razvijene.

Psihološki ugovor

U vezi sa ovom teorijom, umesno je spomenuti psihološki ugovor E. Scheina (američkog psihologa, osnivača organizacione psihologije), jer Ne samo da zaposlenik ima određena očekivanja (nagrade), već i menadžment organizacije ima svoja razmišljanja o njemu (doprinos radu, učinak). Cijeli ovaj skup očekivanja je psihološki ugovor. Psihološki ugovor ne postoji eksplicitno, strane možda nisu ni svjesne postojanja nekih svojih očekivanja.

Ako se ovaj ugovor drugačije percipira od strane strana, onda su sukobi neizbježni, a samim tim i smanjenje motivacije radnika, tj. neophodan uslov je isto tumačenje ugovora i od strane zaposlenog i od strane organizacije. Također se mora imati na umu da se očekivanja svih strana vremenom mijenjaju, pa se sam ugovor mijenja.

Teorija pravde

Teoriju pravednosti razvio je 1963. J. S. Adams, psiholog koji je proučavao ponašanje i radno okruženje.

U svojoj teoriji on ističe da osoba svoju naknadu ne upoređuje sa svojim očekivanjima, već sa naknadama drugih ljudi na sličnim pozicijama u organizaciji. Zaposleni procjenjuje radni doprinos sebe i drugih na osnovu subjektivnih percepcija. Štaviše, zaposleni poredi svoj pol, godine, obrazovanje i položaj u organizaciji sa drugim ljudima na sličnoj poziciji.

Adams je opisao princip pravde. Ako zaposleni prima više/manje naknade od svog kolege, doživljava psihičko zadovoljstvo/nezadovoljstvo. Tako rukovodilac odlučuje o potrebi dodatne motivacije za zaposlenog.

Ova teorija je otkrila veoma važan obrazac. Ako je osoba potcijenjena u organizaciji, tada počinje lošije da ispunjava obaveze koje su joj dodijeljene. Ako vidi da je precijenjen, postoji šansa da će i dalje nastojati da pokaže svoju važnost i da radi produktivnije.

Za menadžera, ovdje je potrebno imati na umu da će zaposlenik koji nije zadovoljan nagradom lošije raditi svoj posao i bježati od njega, ali pritom treba imati na umu da je procjena pravičnosti naknade često subjektivna u prirode, tako da se ljudi upoređuju, a ne povjeravaju je nezavisnoj trećoj strani. Zaposlenom koji smatra da je njegova ocjena rada nepravedna potrebno je objasniti zašto postoji razlika u plaćama i šta je potrebno učiniti da se ta razlika otkloni. Takođe je neophodno stvoriti pravičan, razumljiv, transparentan i jasan sistem nagrađivanja.

Postoji jedna zanimljiva napomena o ovoj teoriji. Kako bi se spriječilo da radnici izraze svoje nezadovoljstvo na pozadini razlika u platama, moguće je da se zarade radnika čuvaju u tajnosti. Međutim, ovo nije primjenjivo za temu ove studije, jer državni službenici moraju prijaviti svoja primanja, čime postaju vlasništvo ne samo svih zaposlenih u državnoj agenciji, već i cjelokupne javnosti u cjelini.

Ova teorija ima niz propusta. Prvo, procena pravičnosti nagrađivanja je veoma subjektivna i zavisi, pre svega, od ličnih ambicija zaposlenog. Drugo, u ovoj teoriji nagrada je materijalne prirode, što danas nije sasvim relevantno, jer Danas nematerijalni podsticaji igraju važnu ulogu.

Kompleksni Porter-Lawlerov model

Godine 1968., dva naučnika, Lyman Porter i Edward Lawler, na osnovu dvije postojeće teorije očekivanja i teorije pravednosti, razvili su svoj jedinstveni model motivacije.

Ova sveobuhvatna teorija uključuje elemente i teorije očekivanja i teorije pravednosti. Ovdje je u igri pet ključnih faktora: trud, percepcija, rezultat, nagrada, zadovoljstvo. Napor zavisi od vrednosti nagrade i od percepcije osobe o svom trudu. Ostvareni rezultati zavise od tri faktora: napora zaposlenog, njegovih sposobnosti i procene zaposlenog svoje uloge. Postizanjem određenih rezultata osoba dobija unutrašnje i eksterne nagrade. Ako zaposleni percipira nadoknadu kao poštenu, tada dobija zadovoljstvo od svog rada i zadovoljava svoje potrebe.

Dakle, što se rad zaposlenog pokaže produktivnijim, to će on dobiti više zadovoljstva od obavljenog posla i veća će njegova produktivnost biti u budućnosti. Druge teorije motivacije opisuju sve sasvim suprotno: obavljeni posao vodi do zadovoljstva. Ova teorija je pokazala da je motivacija složena pojava, jedna od najvažnijih funkcija menadžmenta i zaslužuje veliku pažnju, jer ovaj model je kombinovao mnoge ključne tačke procesa motivacije. Štaviše, ova teorija jasno nagoveštava da plata nije jedina vrsta nagrade, pa će povećanje plate povećati motivaciju samo pod određenim uslovima.

Uprkos važnosti ove teorije, ona ima neke nedostatke. Vrlo je teško odrediti vrijednost naknade menadžera. A zaposleni je subjektivan u svojim idejama o vrijednosti i pravičnosti nagrađivanja, o svojim sposobnostima i količini uloženog truda i često se precjenjuje.

X-Y teorija

Američki socijalni psiholog Douglas McGregor razvio je X-Y teoriju.

Ova teorija implicira da postoje dvije različite vrste ljudi. Koncept X opisuje lijenog zaposlenika: mrzi posao, pokušava ga izbjeći, mora ga stalno pratiti i prijeti mu određenim sankcijama, ovaj zaposlenik izbjegava odgovornost, nema nesebične misli, važno mu je samo sigurnost rada u budućnosti. Ova vrsta radnika zahteva centralizovano upravljanje i raspodelu posla, stalnu i totalnu kontrolu, strogu regulativu ponašanja, razvijen sistem sankcija i odsustvo širokih ovlašćenja.

Koncept Y opisuje suprotan tip osobe. Zaposleni voli da radi i radi, sposoban je za samoorganizovanje, zainteresovan za radni proces, inventivan je, kreativan, za njega je rad proces koji se sam po sebi razume. Za takve zaposlene treba razviti sveobuhvatan sistem stimulacije u skladu sa obavljenim poslom, moć u organizaciji treba decentralizirati, menadžer može kontrolisati samo rezultat aktivnosti, ali ne i proces, podređeni treba da učestvuju u donošenju upravljačkih odluka. .

S jedne strane, ova teorija je korisna, jer pokazalo da radnici po prirodi nisu isti i da je svakom od njih potreban poseban pristup. S druge strane, ova teorija previše pojednostavljuje pogled na različite radnike, jer su ljudi po prirodi mnogo raznovrsniji.

teorija "Z"

Profesor sa Stanford Business School W. Ouchi diverzificirao je McGregorov pristup 1980-ih.

Razvio je "Z" teoriju. Prema ovom konceptu, osoba ne pripada nijednom od tipova opisanih u prethodnoj teoriji. U zavisnosti od situacije, osoba se može ponašati kao prvi ili drugi tip zaposlenika.

Motivacija takvog zaposlenog treba da se zasniva na vrednostima „proizvodnog klana“, kada se organizacija posmatra kao jedna velika porodica. Ove vrijednosti, uz pomoć sistema stimulacija, razvijaju povjerenje zaposlenih, solidarnost, posvećenost organizaciji i timu, zajedničke ciljeve itd. Znakovi ove vrste organizacije uključuju: dugoročno zapošljavanje, sporo napredovanje, jaku sigurnost posla, osjećaj vlasništva, odnose povjerenja između menadžera i osoblja, prisustvo menadžmenta na radnom mjestu i manje nivoa upravljanja.

Ova teorija u prvi plan stavlja kolektivnu motivaciju, kao i povećanje inicijative zaposlenih. Međutim, opet ujedinjuje sve radnike, umjesto da ih dijeli u različite grupe ovisno o njihovoj vrsti.

1.4 Druge teorije motivacije

Nedavno su se počele pojavljivati ​​najnovije teorije motivacije koje uzimaju u obzir tranziciju zemlje u tržišnu ekonomiju, stepen konkurencije i promjene ličnosti. savremeni čovek i tako dalje. Savremeni pristupi utvrđivanju motivacije podrazumijevaju da zaposlenik mora biti zainteresiran za aktivnosti organizacije, mora biti uključen u donošenje odluka itd., tada bolje radi. Najpoznatije teorije su: učešće u upravljanju organizacijom, učešće u formiranju dobiti kompanije, učešće u vlasništvu.

Za ovu studiju interesantna je samo teorija učešća zaposlenih u donošenju odluka. Preostale teorije su fokusirane na profit organizacije, koji je čisto ekonomski podsticaj i ne može se koristiti u sistemu motivacije u državnoj službi.

U Japanu su „krugovi kvaliteta“ izmišljeni 1962. U ovom slučaju, mala grupa radnika iz jednog odjela okuplja se nakon radnog vremena u neformalnom okruženju. Razgovaraju o aktuelnim problemima, analiziraju ih i pokušavaju razviti optimalne načine za njihovo rješavanje. Tako se povećava učešće u donošenju upravljačkih odluka i interesovanje za rad, a kao rezultat i motivacija zaposlenih.

Moderne teorije motivacije pokazuju da su razlozi koji motiviraju osobu na djelovanje vrlo raznoliki. Postoji i veliki broj načina i sredstava za stimulaciju zaposlenih. Sam sistem motivacije sastoji se od: utvrđivanja potreba zaposlenog, odabira metode motivacije, implementacije odabranog metoda motivacije, nagrađivanja za obavljeni rad, procjene motivacije, prilagođavanja motivacijskih poticaja.

Iako se teorije motivacije razlikuju po raznim pitanjima, one se međusobno ne isključuju, one se međusobno nadopunjuju. Dakle, u različitim situacijama menadžer može i treba da bude u stanju da proceni situaciju kako bi koristio jednu ili drugu teoriju koja je prikladna za date okolnosti.

Na kraju ovog poglavlja možemo zaključiti da je motivacija složena i složena pojava; ona se fokusira na mnoge stare i fundamentalne teorije, kao i nedavno uvedene novije teorije motivacije. Sistem motivacije mora zadovoljiti potrebe bilo kojeg nivoa zaposlenih.

Generalno, možemo reći da je zaposleni motivisan u nekoliko slučajeva. On mora imati slobodu da donosi sopstvene odluke. On dobro zna šta se od njega očekuje, razumije kako se ocjenjuju njegove aktivnosti. Ohrabruje se njegov doprinos aktivnostima organizacije. Kreativnost, lični razvoj i obuka zaposlenih su takođe snažno podržani. Zaposleni se osjeća važnim u kompaniji, njegova primanja su poštena i zadovoljavaju njegove potrebe. Posao je za njega izvor pozitivne stimulacije. Prisustvo pozitivne organizacione klime je takođe važan uslov za motivaciju.

Identifikovani su glavni faktori koji utiču na rad. Materijalni faktori uključuju konkurentne plate, socijalna davanja, bonuse za visoke rezultate i mogućnost da budete suvlasnik kompanije (podjela dobiti). Obuka i karijera utiču i na stepen zainteresovanosti zaposlenih (mogućnost razvoja van radnog vremena, usavršavanje i unapređenje posla). Posao bi trebao biti zanimljiv, opterećenje treba biti optimalno (uklj. fleksibilan raspored), neophodni su pozitivni odnosi na radnom mestu, osećaj vrednosti u poslu, osećaj slobode i nezavisnosti, posao treba da na neki način „izazove“ osobu koja ga radi (da bude uzbudljiv). Moraju se obezbijediti ugodni uslovi za rad (materijalno-tehnička baza, organizaciona klima, sigurnost na radu). Sama organizacija mora postaviti jasne ciljeve, osigurati potrebne standarde, imati dobar imidž itd.

Poglavlje 2. Savremeni sistem motivacije državnih službenika

Radna motivacija državnih službenika još uvijek nije u potpunosti proučena. Ima svoje karakteristike koje ga razlikuju od motivacije u komercijalnom sektoru. Na primjer, mehanizam motivacije u organima vlasti zasniva se prvenstveno na administrativno-komandnim podsticajima, tj. Djelatnost državnih službenika je strogo regulirana i zasnovana na složen sistem društveno-ekonomski odnosi između državnih službenika. Sistem motivacije ovdje je interakcija administrativnih i radnih standarda. “Kao i svaki zaposleni, i državni službenici ostvaruju svoje ciljeve u obavljanju javne službe, što treba uzeti u obzir u kadrovskoj politici prilikom njihovog motiviranja. Radna sfera državne službe ima niz specifičnosti: po svom sadržaju radna aktivnost državnih službenika je usmjerena na ostvarivanje nacionalnih interesa (tj. državni službenik ne ostvaruje svoje interese, već interese države), na sveobuhvatno jačanje i razvoj društvenog i državnog sistema; visok stepen odgovornosti službenika za donesene odluke, njihovu primjenu, rezultate i posljedice; stroga regulatorna regulativa upravljanja i radne discipline; korištenje intelektualnog i kreativnog potencijala za rješavanje upravljačkih problema. Istovremeno, nivo nagrađivanja državnih službenika je znatno niži nego u komercijalnim strukturama (plaćanje državnih službenika vrši se iz budžeta, što nameće određena ograničenja na njegovu veličinu), a dodatne socijalne garancije ne nadoknađuju u potpunosti složenost i značaj njihovih aktivnosti.” Prilikom konkurisanja za posao, državni službenik daje podatke o prihodima i rashodima, što se ne dešava u privatnom sektoru.

Državna služba ima i niz karakteristika koje otežavaju proces motivacije državnih službenika. Na primjer, ako malo toga ovisi o službeniku, on nije u iskušenju da svoja ovlaštenja koristi za ličnu korist (sukob interesa), što, s jedne strane, sputava rast korupcije, a s druge strane, sputava njegov interes. u poslu, njegovoj karijeri i ličnom rastu, njegovoj samoostvarenja, što negativno utiče na njegovu motivaciju.

Dakle, motivacija u državnoj službi je mnogo složenija pojava nego u privrednom društvu.

Korupcija je poseban problem u javnoj službi. Ona se manifestuje u obliku mita, najopasnije manifestacije korupcije. Sve se to događa jer, prvo, zbog iskušenja da iskoriste svoju moć. Drugo, zbog niskog nivoa materijalnih podsticaja za rad u državnoj službi. Treće, zbog niskog nivoa profesionalne etike. Četvrto, zbog specifičnih socio-kulturnih karakteristika Rusije. Dakle, razvoj efikasnog sistema motivacije može ne samo zainteresovati državne službenike za njihov rad, povećati efikasnost državnog aparata, već i smanjiti nivo korupcije.

Postoje određena ograničenja vezana za javne usluge. Prvo, postoji ograničenje primanja prihoda iz komercijalnih izvora. Državnim službenicima je zabranjeno bavljenje bilo kojim drugim poslovima osim rada u državnom organu, nastavnim i drugim kreativnim aktivnostima. Drugo, državni službenik nema pravo da prima poklone od fizičkih i pravnih lica. Treće, postoje ograničenja u korištenju službenih ovlaštenja u lične svrhe. Četvrto, državni službenici ne mogu učestvovati u štrajkovima. Peto, ovo je zabrana zajedničkog služenja srodnika. Šesto, ograničenje je prisustvo drugog državljanstva. Sve ovo nameće mnoga ograničenja u procesu motivisanja državnih službenika.

Možemo zaključiti da je motivacija za službeno djelovanje državnog službenika zasnovana na pravilniku o radnom mjestu i izgrađena na nekoliko principa. Prvo, to je društvena orijentacija, odnosno ispunjenje ne ličnih interesa i interesa privrednih subjekata, već interesa društva i volje države. Drugo, to je pravičnost u plaćanju, odnosno uspostavljen je jedinstven sistem za sve državne službenike u svim organima vlasti. Treće, naknada je glavni materijalni podsticaj za rad državnog službenika. Plata državnih službenika treba da bude uporediva sa nivoom plata u komercijalnom sektoru za slično radno mesto. Državnim službenicima se moraju obezbijediti uslovi za razvoj karijere. Šesto, potrebno je povezati iznos naknade sa učinkom (koji je u ruskoj stvarnosti još uvijek slabo razvijen). Takođe je potrebno nadoknaditi ograničenja koja se nameću državnim službenicima razvijanjem socijalnih garancija i beneficija.

U prvom dijelu ovog poglavlja biće opisani glavni motivi za ulazak u državnu službu i biće sprovedena sekundarna analiza ankete koju je sprovela Viša ekonomska škola 2007. godine.

2.1 Glavni podsticaji za rad državnih službenika

motivacija rada državni službenik

Nakon što smo se upoznali sa teorijama motivacije, možemo pretpostaviti da su glavni faktori koji stimulišu rad državnih službenika sekundarne potrebe (budući da se državna služba zasniva na služenju najvišim interesima stanovništva zemlje): rast karijere, želja za moći, samoaktualizacija itd. Možemo zaključiti da bi u idealnom slučaju primarne potrebe državnih službenika trebalo da budu zadovoljene na pristojnom nivou kroz sistem motivacije kako bi se pažnja posvetila samo zadovoljavanju grupe sekundarnih potreba.

Državni službenici se u svom radu rukovode obavljanjem službene dužnosti, pristojnim zaradama, uslovima i prirodom posla. Samoaktualizacija zauzima posebno mjesto kao smjernica za profesionalnu aktivnost – to je fenomen kada osoba želi da se osjeća kao neka vrsta motora procesa u organizaciji, a ne kao mali zupčanik u velikom sistemu.

Kako biste razumjeli koji poticaji motivišu državne službenike, možete se osvrnuti na anketu koju je sprovela Visoka ekonomska škola Nacionalnog istraživačkog univerziteta 2007. godine. Ova studija je imala za cilj da identifikuje glavne motivacijske faktore državnih službenika.

Anketirano je ukupno 1.088 službenika iz 5 federalnih ministarstava. Struktura uzorka nalazi se u Prilogu 1. Prilikom proučavanja motivacionih faktora posebna pažnja je posvećena vrednosnim orijentacijama, proceni prestiža posla, kao i mogućnostima daljeg napredovanja u karijeri.

Distribucija odgovora na pitanje o ciljevima rada u organima vlasti pomogla je da se identifikuju nekoliko karakteristika (vidi Prilog 1). Na primjer, većina ljudi odlazi u državnu službu da bi zaradila za život. Istovremeno, međutim, nefinansijski podsticaji privukli su više od 60% zaposlenih.

Zabilježeno je vođenje „sebičnih“ motiva prilikom ulaska u državnu službu. To znači da ljudi ulaze u državnu službu kako bi uspostavili korisne veze, stekli dragocjeno iskustvo i unaprijedili svoje vještine. Ovakav odgovor uglavnom su dali mladi zaposleni u državnim organima, što ukazuje da su mladi u posljednje vrijeme pragmatičniji u odabiru posla. Istovremeno je zaključeno da mladi ne smatraju svoje zarade dovoljnim i pravičnim u odnosu na plate u komercijalnim strukturama, tj. mladi ljudi ne namjeravaju ostati u strukturama vlasti. Sve to potvrđuje konstataciju da je državna služba danas postala neprivlačna potencijalnim zaposlenima, da državni aparat „stari“.

Konstatovano je i da su stariji službenici došli u državnu službu da služe interesima društva i države, za razvoj svog regiona. Budući da državni službenici „preko 30“ čine većinu ispitanika, većina odgovora je bila upravo ovakva. Zanimljiva činjenica: ova kategorija državnih službenika ima jasno shvaćanje da iskustvo može steći povećanjem radnog staža, dok mladi ne prave takvu analogiju.

Manje od polovine ispitanika za cilj ima zadovoljavanje materijalnih potreba, ali i dalje imaju druge “sebične” podsticaje. U skladu s tim, opovrgnuto je mišljenje da u državnu službu uvijek ulaze samo patriote zainteresirani za razvoj zemlje.

Podaci ankete ukazuju na postojeće probleme u javnoj službi, posebno na nizak nivo motivacije. Problemi motivacije bit će detaljnije opisani malo kasnije. U drugom dijelu biće opisane glavne komponente radne motivacije državnih službenika u Ruskoj Federaciji i njihov odnos sa razmatranim teorijama motivacije.

2 Elementi sistema motivacije državnih službenika

Ova studija ispituje motivaciju državnih službenika (ne vojnih ili policijskih). „Državna državna služba je vrsta javne službe koja predstavlja profesionalnu službenu aktivnost građana na položajima državne državne službe radi obezbjeđivanja izvršavanja ovlasti organa savezne vlasti, državnih organa konstitutivnih entiteta Ruske Federacije, osoba koje imaju položajima Ruske Federacije i lica na javnim funkcijama konstitutivnih subjekata Ruske Federacije." “Državni službenik je državljanin Ruske Federacije koji je preuzeo obavezu obavljanja državne službe. Državni službenik obavlja profesionalne službene poslove na državnim službeničkim pozicijama u skladu sa aktom o imenovanju na funkciju i ugovorom o djelu i prima platu iz saveznog budžeta ili budžeta konstitutivne jedinice Ruske Federacije.”

Očigledno, javna služba se razlikuje od rada u običnoj kompaniji. Koji su osnovni principi državne službe? Prvo, radi se o principu zakonitosti, koji podrazumijeva ne samo supremaciju Ustava Ruske Federacije, saveznih zakona i drugih propisa, već i činjenicu da ih državni službenici u svom djelovanju moraju striktno slijediti, ali i u određenoj mjeri biti zakon. . Drugo, to je demokratizam službe, koji podrazumijeva usklađenost aktivnosti sa interesima građana i države, dostupnost državne službe javnosti, njenu transparentnost itd. Treće, ovo je profesionalizam, odlika je činjenica da bez obrazovanja jednostavno ne možete ući u državnu službu, potrebni su i upravljački i liderski kvaliteti, marljivost i disciplina. Četvrto, to je socijalno-pravna zaštita zaposlenih, koja podrazumijeva stvaranje posebnih pravnih i društvenih uslova za normalno obavljanje svog posla od strane državnih službenika.

Sistem motivacije državnih službenika sa jasnom definicijom ovog pojma nije opisan. Međutim, može se proučiti ruski regulatorni okvir, razna sociološka istraživanja i zaključiti da se sistem motivacije sastoji od sljedećih komponenti (omogućava direktnog uticaja o motivaciji državnih službenika): državne garancije, naknade, mogućnosti za karijeru, sertifikacija, rotacija, obuka i odgovornost. Konkurentska selekcija može imati indirektan uticaj na motivaciju zaposlenih. Svi ovi elementi sistema motivacije proizilaze iz socio-pravnog statusa i pravnog statusa državnog službenika koji se sastoji od prava, dužnosti, ograničenja, zabrana, odgovornosti, zahtjeva, garancija i ekonomske sigurnosti (uopšte, sve što je u vezi sa javnom usluga). Društveno-pravni status državnog službenika je mjera utvrđena stanjem pravilnog i mogućeg ponašanja državnog službenika. Ovaj status (koji se može tumačiti i kao položaj, stepen obrazovanja i naknada) ne samo da određuje mjesto državnog službenika u upravnom procesu, već može zadovoljiti i njegovu potrebu za poštovanjem, priznanjem i sl. motivirajući faktor.

Sistem motivacije državnih službenika je složen i sveobuhvatan. Ovdje se može pratiti odnos sa teorijom Porter-Lawler: ukazuje se na složenost i važnost elementa motivacije u procesu upravljanja, kao i na činjenicu da su plate daleko od jedinog poticaja.

Državne garancije

Državne garancije stvaraju normalne uslove za rad i motivišu zaposlene da efikasno obavljaju svoj posao. Oni pružaju pravnu i socijalnu zaštitu za državne službenike i stabilnu radnu snagu. Njihova svrha je da državnu službu učine privlačnijom u očima kako državnih službenika i potencijalnih namještenika, tako i običnih građana.

Glavne državne garancije uključuju:

jednaki uslovi nagrađivanja i uporedivost ocjena rada državnih službenika;

pravo na blagovremenu isplatu u cijelosti;

svijest o ugodnim uslovima rada: obezbjeđenje radnog prostora, namještaja, opreme i sl.;

normalno radno vrijeme: normalno radno vrijeme, pravo na pauzu za ručak, odmor, vikendi, godišnji plaćeni odmor (za rukovodeće i glavne pozicije 35 kalendarskih dana, za ostala radna mjesta 30 kalendarskih dana) i ostala odsustva (odsustvo bez plaće ne više od 1 godine), uključujući i za radni staž (zbir dana plaćenog odsustva i odsustva za radni staž za rukovodeće i glavne funkcije nije veći od 45 kalendarskih dana, za ostala radna mjesta ovaj iznos ne bi trebao biti duži od 40 dana), kada je civilni sluga je otpušten, on je plaćen za sve neiskorišćeni odmor;

zdravstveno osiguranje državnih službenika i članova porodice;

državno socijalno osiguranje u slučaju bolesti ili invaliditeta tokom trajanja državne službe;

plaćanja za obavezno državno osiguranje;

nadoknada putnih troškova;

naknadu troškova vezanih za preseljenje državnog službenika i njegove porodice u vezi sa premještajem na drugo mjesto rada u državnoj službi;

zaštita državnog službenika i njegove porodice od raznih manifestacija nasilja, prijetnji i sl. u vezi sa vršenjem službene dužnosti;

državno penzijsko osiguranje

stambena subvencija.

Postoje i druge državne garancije koje se daju državnim službenicima u skladu sa saveznim zakonima. Na primjer, očuvanje radnog mjesta, zarada u periodu stručne prekvalifikacije, pripravništva i drugih događaja, usluge prevoza, kao i jednokratna subvencija za kupovinu stambenog prostora jednokratno za vrijeme trajanja državne službe. Radno iskustvo se takođe može smatrati svojevrsnom garancijom, jer... Što je veći staž, veći je i bonus za radni staž na platu. Tu su i poticaji za odličnu uslugu i naknada za neiskorištene vaučere.

Garancije obezbeđuju sistem pozitivnih podsticaja jer obezbeđuju odgovarajuće uslove rada za radnike. U idealnom slučaju, ako se stvore svi uslovi za rad, onda odgovornost leži na zaposleniku: koje su njegove vještine, sposobnosti, kvalitete.

Ovaj element motivacije državnih službenika je u skladu s Mayovim stavom da je nematerijalna motivacija jednako važna kao i materijalna motivacija, i Taylorovim pogledom na dnevni učinak (normalno radno vrijeme).

Plata

Naknada državnog službenika je konkretniji podsticaj. I to je glavno sredstvo da mu se pruži materijalna podrška i stimuliše njegove aktivnosti.

Plata državnog službenika sastoji se iz 3 dijela: mjesečne plate u skladu sa radnim mjestom, plate za razredni čin i drugih davanja. Službena plata utvrđuje se ukazima predsjednika, a za pojedina radna mjesta može se utvrditi jedinstvena plata, koja uzima u obzir sve isplate (za razredni čin, za radni staž, za posebne uslove rada, za rad sa državnim tajnama), osim za bonuse i mjesečne novčane poticaje.

Dodatne uplate mogu uključivati:

bonus na staž od 10% do 30% za staž od 5 do 15 godina;

bonus za posebne uslove rada u visini do 200% mesečne zarade;

bonus za rad sa državnim tajnama, kao i za rad u organu za zaštitu državne tajne, zatim dodatno dobija bonus za radni staž u tim organima (za 1-5 godina staža bonus je 10 odsto, 5 -10 godina, zatim 15 posto, dalje - 20 posto U ovaj radni staž uračunava se i vrijeme rada ovih službenika u strukturnim odjeljenjima sličnih organa, drugim organima vlasti, jedinicama lokalne samouprave);

bonusi za posebno važne i složene zadatke;

mjesečna stimulacija (od 1 službene plate do 14 u zavisnosti od pozicije);

jednokratnu isplatu po osnovu odsustva (u visini dvije mjesečne plate) i novčanu pomoć.

regionalni koeficijent (za regije krajnjeg sjevera i teško dostupna područja);

Plate se indeksiraju godišnje u skladu sa stopom inflacije u zemlji. Uvedena je prilično fleksibilna naknada u zavisnosti od efektivnosti i efikasnosti radnih aktivnosti, a poboljšana je i sama struktura nagrađivanja. Sada osnovna plata čini neznatan dio naknade, značajan dio otpada na doplate po osnovu radnog učinka državnog službenika, što ga stimuliše da poboljša kvalitet svog rada.

Sistem nagrađivanja državnih službenika odgovara Taylorovom gledištu u smislu raznih bonusa (za prekoračenje dnevnog učinka). Postoji i korespondencija između teorije očekivanja i teorije pravde, jer sistem nagrađivanja je transparentan, državni službenici prijavljuju svoje prihode (državni službenik zna koliko zarađuju njegove kolege), službenik zna kakvu će nagradu dobiti za svoj trud. Postoji i indirektna veza sa teorijom psihološkog ugovora.

Promocije i nagrade

Podsticaji i nagrade su važan element motivacije državnih službenika. Oni omogućavaju motivisanje zaposlenih da rade svoj posao i povećanje lojalnosti izvršnom organu u kojem rade. Oni takođe utiču na kancelarijsku disciplinu. Njihovo korištenje zasniva se na zahvalnosti za besprijekorno obavljen posao ili besprijekorno obavljanje službenih dužnosti.

Postoje poticaji i nagrade sledeće vrste:

objava službene zahvalnosti i isplata novčanih podsticaja u skladu sa ovim;

dodjeljivanje nagrada počasna diploma i isplata novčanih podsticaja u skladu sa ovim;

druge vrste podsticaja i nagrada;

isplata jednokratne stimulacije u čast odlaska u penziju;

ohrabrenje Vlade ili predsjednika Ruske Federacije;

dodjela počasnih titula;

dodeljivanje obeležja ili ordena.

Važno je napomenuti da ovaj element sistema motivacije kombinuje ne samo materijalne metode, već i nematerijalne. Nematerijalne podsticaje ne treba zanemariti u državnoj službi, jer se plate i razni podsticaji isplaćuju iz federalnog budžeta, a to nije gumeno, ograničeno je. Ljudima je drago i kada su cijenjeni ne samo s materijalne strane, kada ih, na primjer, jednostavno poštuju.

Ovaj element motivacije državnih službenika, kao i davanje državnih garancija, odgovara Mayovom stavu da je nematerijalna motivacija jednako važna kao i materijalna motivacija.

Generalno, državne garancije, naknade, podsticaji i nagrade odgovaraju suštinskim teorijama motivacije i imaju snažan uticaj na različite grupe motiva zaposlenih.

Konkursna selekcija

Konkursna selekcija ima indirektan uticaj na motivaciju, već može garantovati da će u državnu službu doći kvalifikovan i odgovoran službenik. Ovo je glavni način popunjavanja pozicija u državnoj državnoj službi. Konkursom za popunu službeničkog radnog mjesta utvrđuje se kandidat koji najviše ispunjava uslove radnog mjesta (uslove konkursa). Postoje sljedeći principi selekcije: profesionalnost i kompetentnost, princip jednakog pristupa građana javnoj službi

Konkursna selekcija se ne primjenjuje pri imenovanju u kategorije „rukovodioci“ i „pomoćnici (savjetnici)“, pri zaključenju ugovora o djelu na određeno vrijeme, pri imenovanju građanina iz kadrovskog rezervnog sastava formiranog na konkursu na radno mjesto u državnoj službi.

Prolazak državne službe i mogućnosti za karijeru

Državna služba je dinamika službenog položaja državnog službenika, njegov rast ili pad u karijeri. Ovaj proces je i motiv za ulazak i završetak državne službe ili za povećanje efikasnosti službenika. Glavni elementi državne službe su prijem u državnu službu, period adaptacije, ovjera, premještanje na drugu poziciju, dodjela činova, unapređenje, krivično gonjenje, prestanak službe. U ovom slučaju, zaposlenik je motivisan za rad unapređenjem ili degradacijom na ljestvici karijere, nagradama i odgovornošću, kao i certificiranjem u određenoj mjeri.

Napredovanje u karijeri je jedan od najefikasnijih nematerijalnih podsticaja, jer... Kao rezultat, povećavaju se materijalni poticaji, zadovoljava se potreba za uključenjem u donošenje važnijih odluka, povećava se interes za aktivnosti, a samim tim i efektivnost aktivnosti zaposlenika.

Rast karijere je nematerijalni podsticaj u skladu sa suštinskim teorijama motivacije, a ujedno je i jedan od načina da se „obogati rad“.

Sa stanovišta motivacije, rotacija povećava bazu znanja zaposlenog, na taj način je moguće povećati interes zaposlenog za njegove radne aktivnosti. Rotacija se vrši u cilju povećanja efikasnosti državne službe i pomaže u borbi protiv korupcije. Obavlja se u okviru jedne grupe radnih mjesta, uzimajući u obzir nivo kvalifikacija, obrazovanje i radni staž u državnoj službi.

Pozicije se popunjavaju rotacijom za period od 3 do 5 djece.

Državni službenik ima pravo da odbije popunu radnog mjesta rotacijom ako ima bolest zbog koje je predloženo radno mjesto kontraindikovano, kao i ako je nemoguće živjeti u drugom mjestu u skladu sa predloženim radnim mjestom.

Rotacija je takođe jedan od načina „obogaćivanja rada“.

Certifikat

Certifikacija je proces kojim se utvrđuje da li zaposleni ispunjava uslove za svoju poziciju. Omogućava vam da povećate osjećaj odgovornosti za obavljeni posao, kao i da uđete u kadrovsku rezervu, što je stimulativni faktor.

Održava se jednom u tri godine, a može biti i vanredno. Certifikacija se vrši ranije od navedenog perioda iz dva razloga: došlo je do odluke o smanjenju osoblja ili o promjeni uslova rada (na primjer, prelazak na elektronsko upravljanje dokumentima).

Zaposleni u kategorijama „rukovodioci“ i „pomoćnici“ („savjetnici“) ne podliježu certificiranju ako imaju ugovor o djelu na određeno vrijeme, ako su radili u državnoj službi manje od godinu dana, zaposleni koji su navršili godine života. od 60, trudnice na odsustvu trudnoća i porodiljsko odsustvo i na roditeljskom odsustvu do navršene treće godine života djeteta (njihovo ovjeravanje ovih državnih službenika moguće je najkasnije godinu dana nakon napuštanja odsustva), u roku od godinu dana od dana polaganje kvalifikacionog ispita.

Na osnovu rezultata sertifikacije može se doneti jedna od odluka: licu je potrebna stručna prekvalifikacija, uvrštavanje u rezervu za popunu upražnjenog višeg radnog mesta ili jednostavno potvrda podobnosti za radno mesto. Mjesec dana nakon sertifikacije izdaje se podzakonski akt u kojem se može naznačiti koji zaposleni su degradirani, koji prolaze stručnu prekvalifikaciju, a koji podliježu uvrštavanju u kadrovsku rezervu. Ako državni službenik odbije da se dodatno osposobi, onda ga predstavnik službe poslodavca može razriješiti s položaja i razriješiti ga iz državne službe.

Drugi oblik ocjenjivanja osoblja je kvalifikacioni ispit. Zauzimaju ga državni službenici koji su na neodređeno vrijeme bili na pozicijama u kategorijama „rukovodioci“, „specijalisti“ i „specijalisti podrške“. Ispit se održava kada se postavlja pitanje dodjele razrednog čina državnom službeniku. Važno je napomenuti da se vanredni kvalifikacioni ispit može sprovesti samo na inicijativu zaposlenog.

Ovaj ispit je i svojevrsni podsticaj za napredovanje u karijeri. Na primjer, ako državni službenik položi ispit, dodjeljuje mu se razredni čin, počinje da zarađuje više, a status mu se povećava.

Obrazovanje

Proces napredovanja je usko povezan sa obukom. Ako je napredovanje motivirajući faktor, onda je obuka indirektno povezana i sa motivacijom. Dakle, nego bolja osoba obrazovan, veća je vjerovatnoća da će on napredovati. Ovdje se može suditi i o zadovoljenju potrebe za samorealizacijom.

Postoje dvije vrste obuke - na poslu i van posla.

Uprkos većoj efikasnosti obuke na posebnom mestu, ova metoda je povezana sa velikim brojem vremenskih i finansijskih troškova. Ova vrsta obuke udaljava zaposlenog od posla. Ali istovremeno, ova metoda najbolje zadovoljava potrebe zaposlenih za ličnim i profesionalnim rastom.

Obuka na poslu može uključivati ​​složenije zadatke i rotaciju.Ova metoda je također poznata kao jeftinija.

Obuka odgovara zadovoljavanju sekundarnih potreba prema različitim sadržajnim teorijama motivacije, a može poslužiti i kao jedan od načina „obogaćivanja“ rada.

Odgovornost

Radna motivacija državnih službenika, kao i svaki drugi savremeni sistem motivacije, je sistem koji se sastoji od pozitivnih i negativnih podsticaja. Odgovornost je upravo negativan podsticaj. Ovaj podsticaj se izražava u primjeni različitih vrsta sankcija utvrđenih zakonom za činjenje nedoličnog ponašanja i činjenja krivičnih djela u državnoj službi. Ranije su uglavnom opisani pozitivni poticaji za rad, koji bi se mogli primijeniti, na primjer, na osobu tipa "y" u McGregorovoj teoriji motivacije.

Postoje četiri vrste odgovornosti.

Disciplinska odgovornost. Izražava se u primjeni disciplinskih sankcija za kršenje pravila državne službe. To može biti opomena, opomena, stroga opomena, upozorenje na nepotpuno poštovanje, razrješenje sa funkcije i razrješenje iz javne službe. Zaposlenik također može biti potreban pismeno objašnjenje, odbijanje pružanja što samo pogoršava situaciju. Prilikom određivanja sankcija utvrđuje se stepen krivice i težina prekršaja. Disciplinska mjera se primjenjuje u roku od mjesec dana od dana otkrivanja prekršaja. Posebnost disciplinskih sankcija je da ako u roku od godinu dana nakon primjene disciplinske sankcije nije došlo do novih disciplinskih sankcija, tada prva sankcija „izgara“. Ako se prilikom razrješenja sa funkcije državnog službenika zbog disciplinske sankcije uvrsti u kadrovsku rezervu na osnovu opšteg konkursa. Ova vrsta odgovornosti izjednačava državne službenike pred zakonom, s jedne strane, a uzima u obzir i specifičnosti njihovog djelovanja, s druge strane. Danas se zbog opadanja motivacije državnih službenika (nepažljiv rad, kašnjenja u ispunjavanju zadataka) sve češće pribjegava disciplinskim mjerama, međutim, i pored primjene kazni, pravila se i dalje krše (korupcija i zloupotreba cveta). Sve to ne doprinosi stvaranju pozitivne slike o državnom aparatu.

Administrativna odgovornost. Državni službenik ga snosi na opštoj osnovi u skladu sa Zakonom o upravnim prekršajima Ruske Federacije. Ova vrsta odgovornosti nastaje u vezi sa upravnim prekršajima. Upravnu odgovornost mogu utvrditi svi državni organi, a ne samo organ u kojem je državni službenik prijavljen. Nametanje ove odgovornosti vrše posebni organi, uklj. sudovima. Njegov nastanak ne zavisi od stepena štete, već samo od same činjenice povrede, formalnije je. Može se primijeniti na cijele organizacije, a ne samo na pojedinca. Postoje sljedeće administrativne mjere prinude: administrativne preventivne, administrativne suzbijanje i administrativne kazne. Zakonik o upravnim prekršajima detaljno reguliše proces upravne odgovornosti, prava oštećenog i prava prekršioca.

Materijalna odgovornost. Nastaje zbog nanošenja materijalne štete državi ili pravnom licu. Uz materijalnu naknadu štete, kada nastupi ovakva odgovornost, državnom službeniku se izriče i disciplinska kazna. To se dešava administrativno ili sudskom odlukom. Nažalost, nisu razvijena pravila za primjenu takve odgovornosti posebno na državne službenike, pa je ona regulisana radnim zakonodavstvom.

Krivična odgovornost za državne službenike nastaje po opštem osnovu.

Kao što vidite, sistem negativnih podsticaja u vidu različitih vrsta odgovornosti je veoma razvijen. To je edukativni i preventivni element ponašanja državnih službenika.

Sistem negativnih poticaja odgovara sankcionisanju osobe tipa “x” u McGregorovoj teoriji. Ali ne postoje jasni tipovi ljudi "x" i "y", tako da se u stvarnom životu koriste pozitivni poticaji uz negativne.

Sagledavajući glavne aspekte sistema motivacije rada državnih službenika, možemo ih analizirati i identifikovati probleme motivacije državnih službenika. Oni će biti opisani u sljedećem dijelu ovog poglavlja.

3 Glavni problemi motivisanja državnih službenika

Danas postoje brojni problemi u oblasti regulisanja rada državnih službenika. Svi oni ne samo da umanjuju motivaciju za rad državnih službenika, koji ionako često rade loše i mimo rokova, već smanjuju i atraktivnost državne službe za potencijalne kandidate. Kao rezultat, smanjuje se efektivnost državnog aparata i smanjuje efektivnost postojećih i uvedenih političkih mjera u zemlji. I sama Rusija ne izgleda reprezentativno u ovoj pozadini. Očigledno je da će, ukoliko se ne preduzmu hitne mjere, motivacija kadrova u državnoj službi ostati neperspektivna.

Prvo, danas su se motivi pojedinaca znatno zakomplikovali razvojem novih kadrovskih tehnologija i društva u cjelini, a radna motivacija državnih službenika ostala je na prilično niskom nivou, jer Jednostavni rigidni i nereflektirajući propisi i opisi poslova više nisu dovoljni.

Drugo, nivo plata u državnoj službi nije dovoljno visok u poređenju sa komercijalnim sektorom. Ova slika se posebno uočava nakon provođenja raznih anketa. Mnogi državni službenici vjeruju da mogu pronaći bolje plaćene poslove u komercijalnom sektoru. Postoji odliv visokokvalifikovanog kadra od 30-50 godina u komercijalni sektor, a mladi ne žele da uđu u državnu službu. Ljudi „stare škole“ ostaju u državnoj službi, a potreban je dio svježih pogleda savremeni problemi pod kontrolom vlade. Istovremeno, dolazi do pada nivoa profesionalizma, odnosno do erozije kvalifikacija u državnoj službi. Sve ovo takođe ne čini javnu službu atraktivnom, posebno za mlade kvalifikovane stručnjake, koji su u poslednje vreme podložniji novčanim podsticajima i odlaze u komercijalne firme koje su aktivnije u motivisanju svog osoblja.

Treće, skoro ceo sistem nagrađivanja (nagrađivanja) se zasniva na radnom stažu. Neophodno je uvesti plaćanje sa velikim udjelom stimulativnih isplata (plaćanja po rezultatima), koje utiču na rezultate koje postižu državni službenici. Ovi elementi nagrađivanja značajno će unaprijediti sistem motivacije rada državnih službenika.

Četvrto, ovako naizgled moćan sistem državnih garancija u državnoj službi nije omogućen svima. Sve ove garancije bezbedno uživaju samo državni službenici na visokim pozicijama, kojih je vrlo malo: obezbeđena su im vozila, stambeni prostor i razne vrste osiguranja predviđene zakonom.

Peto, za konkurentno popunjavanje državnih službenika ne postoje posebni mehanizmi za obezbeđivanje ravnopravnog pristupa građana ovom procesu, sama procedura nije jasno definisana.

Šesto, teorijska osnova za unapređenje motivacije državnih službenika u Rusiji je veoma loša: ne postoje sveobuhvatne studije, svi aspekti ove teme kroz prizmu državne službe su slabo proučeni. Neophodno je sprovesti „terenska” istraživanja, uspostaviti različite obrasce, a takođe se okrenuti stranom iskustvu. Sve ovo će obogatiti teorijsko razumijevanje motivacije u državnoj službi. Takođe je potrebno testirati principe kadrovske politike komercijalnih organizacija u državnim organima.

Sedmo, državna služba Ruske Federacije je već više puta pretrpjela promjene, koje su uglavnom bile nesistematske prirode, a sada postoji potreba za velikom, sveobuhvatnom promjenom dugi niz godina koja će riješiti sve navedene probleme, jer je državni službenički sistem već „umoran“ od beskonačnih malih promjena, kada se one često nedosljedno uvode. Štaviše, ruski aparat nije „naviknut“ da služi državnim i građanskim interesima.

Osmo, proces poboljšanja motivacije otežan je činjenicom da je zakonodavni okvir u Rusiji prilično glomazan, potrebno ga je pojednostaviti, ovlasti raznih vladinih agencija treba „složiti“. Potrebno je naglasiti opis proceduralnih pravila

Može se navesti opis ruskog zvaničnika koji je dao N. L. Zakharov, koji pišu da današnji državni službenik ima sledeće osobine ponašanja: „nedostatak racionalnog postavljanja ciljeva, niska tehnološka disciplina,...impulzivnost, niska inicijativa, što je posledica uticaj profesionalnih zahteva - poštovanje propisa, racionalno-emocionalna motivacija, sinkretizam etika ubjeđenja I etika odgovornosti..."

Uvidjevši probleme motivacije, potrebno je istaći važnost prioriteta profesionalnih kvaliteta (glavnog principa) u državnoj službi, principa nadoknađenih ograničenja koja su zakonom nametnuta državnim službenicima, važno je kreirati takvu vrstu naknade. sistema kako bi direktna gotovinska plaćanja apsolutno dominirala nad plaćanjima u sjeni, beneficijama i privilegijama, potrebno je razvijati lojalnost državnih službenika (kako postojećih tako i potencijalnih) prema državnom aparatu i etiku u obavljanju službenih poslova.

Rješavanje motivacionih problema u državnoj službi omogućit će razumijevanje karakteristika radne motivacije državnih službenika, primjenu iskustava komercijalnog sektora i fokusiranje na iskustva stranih zemalja koje su uspjele poboljšati motivaciju u državnoj službi. o motivaciji državnih službenika biće reči u narednom poglavlju.

Poglavlje 3. Načini unapređenja motivacije državnih službenika

Ovo poglavlje će opisati različite načine povećanja motivacije zaposlenih.

U prvom dijelu će se ispitati neke mjere za povećanje motivacije državnih službenika iz inostranog iskustva u razvijenim zemljama i zemljama u razvoju. Svi su oni prilično zanimljivi i mogu se primijeniti u upravljanju kadrovima državne službe Ruske Federacije.

Kao što znate, sada Ministarstvo rada i socijalna zaštita Ruska Federacija razvija mnoge aktivnosti i tehnike koje na ovaj ili onaj način utiču na motivaciju državnih službenika. Ove metode su u procesu razvoja i usavršavanja, ali u narednih nekoliko godina ima sve šanse da postane dio državne državne službe. Ove mjere će biti opisane u drugom dijelu ovog poglavlja.

1 Analiza stranog iskustva

U ovom dijelu biće predstavljeni uspješni načini motivacije državnih službenika u različitim zemljama, koje bi bilo korisno iskoristiti u ruskoj praksi za unapređenje sistema motivacije državnih službenika.

Francuska koristi nekoliko zanimljivih načina za stimulaciju državnih službenika. Na primjer, postoji godišnji intervju za procjenu između podređenih i rukovodioca; na ovom intervjuu se rad državnih službenika ocjenjuje u neformalnijem okruženju. Postoji i sveobuhvatna ocjena rada državnog službenika (slična onoj koja se izrađuje u pilot projektu za sveobuhvatnu ocjenu) sa bodovanjem na osnovu rezultata njegove implementacije. Štaviše, u ovoj zemlji postoji praksa da se pri konkursu za izbor državnih službenika ima kolegijalno tijelo – žiri, što ovaj proces čini efikasnijim. Takođe, u državnim organima, posebno na visokim državnim pozicijama, veoma je razvijena neformalna interakcija, što takođe doprinosi povećanju motivacije zaposlenih.

U Njemačkoj, za stimulaciju talentovanih stručnjaka, koristi se sistem „dva karijerna putanja“: ili rast posla ili rad na istoj poziciji uz postepeno povećanje plate. Također, da biste diverzificirali svoj radni život u Njemačkoj, možete kombinirati rad u vladinoj agenciji i političke aktivnosti. Štaviše, u Njemačkoj je državnim službenicima zagarantovan doživotni posao u državnoj službi, a ista situacija je iu Turskoj. Prepoznatljiva karakteristika Njemačka državna služba ima veoma duge probne periode za popunjavanje pozicija, što omogućava privlačenje visokokvalifikovanog i zainteresovanog osoblja. Oblasti odgovornosti državnog službenika u Njemačkoj su prilično visoke. Na primjer, ako u vanradnom vremenu aktivnosti državnog službenika diskredituju odjel u kojem radi, odgovornost će nastati bez obzira na to.

Velika Britanija ima sistem nagrađivanja zasnovan na podjeli državnih službenika u tri odvojene grupe. Oni su najmanje efikasni, efikasni i veoma efikasni. Ova metoda podrazumijeva stalnu procjenu rada državnih službenika.

Sjedinjene Američke Države predstavljaju još jedan model za motivaciju zaposlenih u državnoj službi. Država ima praksu obezbjeđivanja visoko plaćenih pozicija (ponekad čak i više plaćenih od njihovog rada u državnom aparatu) u privatnom sektoru nakon penzionisanja visokog državnog službenika. Takođe u Sjedinjenim Državama, detaljno je razrađen etički kodeks ponašanja državnih službenika, što je potrebno uraditi u Rusiji, kao što je gore navedeno.

U državnoj službi u Velikoj Britaniji i SAD-u, svaki oblik kolektivne interakcije se visoko cijeni i potiče u rješavanju bilo kakvih problema u javnoj državnoj službi. Vjeruje se da ovo promovira veće radno angažovanje i jače veze unutar organizacije.

U Kini je sertifikacija državnih službenika složena (obuhvata veliki broj disciplina) i ima ozbiljne posljedice. Ako se na kraju certifikacije pokazao kao neprikladan za obavljanje funkcije, onda mu se može izreći kazna. U zemlji su sve procedure za polaganje državne službe jasno regulisane. Također, u posljednje vrijeme u zemlji se povećava etika državnih službenika: zabrana utjecaja porodične veze, zabrana poslovnih aktivnosti itd.

U Japanu je državna služba veoma elitistička. U zemlji se smatra veoma prestižnim raditi u državnoj agenciji, samo visokokvalifikovani kadrovi pretenduju na državnu službu, jer postoji stroga selekcija. Ista situacija je u Kini, Indiji i Singapuru. U Japanu je zbog toga postignuta visoka efikasnost državnog aparata, a broj državnih službenika je veoma mali.

U mnogim zemljama Evrope, Sjeverne i Južne Amerike koristi se model učenja na daljinu kroz razmjenu obrazovnih resursa, što podrazumijeva ubrzano sticanje znanja, obuku na jednom univerzitetu, kao i saradnju više obrazovnih institucija. Ova metoda edukacije je jeftinija i omogućava zaposlenima da se ne ometaju od svojih neposrednih radnih obaveza.

Skandinavske zemlje koriste takav metod motivacije kao što je interakcija institucija civilnog društva sa vlastima, formiranje kontrolnih funkcija i uključivanje građana u upravljanje administrativnim procesima. Ova metoda pomaže da se poveća prestiž državne službe i privlačnost državnog aparata.

U evropskim zemljama, u cilju povećanja motivacije državnih službenika, u javnu upravu se uvode tržišni mehanizmi koji su, kao što je poznato, sposobniji da zadovolje potrebe zaposlenih. Ovi mehanizmi su fleksibilni, decentralizovani i nezavisni. Štaviše, ove zemlje posvećuju veliku pažnju unapređenju organizacione kulture.

Mnogo pažnje se poklanja razvoju „elektronske vlade“. Ova vrsta elektronske interakcije ubrzava protok dokumenata, pojednostavljuje mnoge procese javne uprave i čini proces rada efikasnijim. Sve to dovodi do veće efikasnosti državnog aparata, unapređenja javnih usluga, zadovoljstva građana, razvoja ažuriranog modela državne službe, pojednostavljenja i olakšavanja rada državnih službenika (stvaranje ugodnih uslova za rad), samim tim i državnih službenika. ne trošite puno vremena na obavljanje procedura kao što je slanje korespondencije. Štaviše, povećava se kvalitet upravljačkih odluka i brzina njihove implementacije. Na primjer, u Japanu postoji elektronska evidencija stanovništva, što uvelike pojednostavljuje život državnom aparatu. U evropskim zemljama postoji sistem sigurne elektronske razmjene dokumenata koji predstavljaju državnu tajnu.

Lako se može uočiti da postoji mnogo načina da se razvije sistem motivacije u državnoj službi.

Može se dodati da je održavanje ličnih intervjua sa zaposlenima koji se izdvajaju od svih ostalih pozitivno ili negativno. Nažalost, ovaj element je trenutno slabo razvijen u ruskoj javnoj upravi. Neefikasna upotreba ovog alata kao alata za povratnu informaciju je zbog njegove formalnosti, principa „poziva na tepih“ i pronalaženja krivca umjesto da se fokusira na poboljšanje rezultata indikatora i komuniciranje korporativnih ciljeva i prioriteta.

Potrebno je promijeniti odnos prema ličnim razgovorima. Ako se odvijaju u mirnom i privlačnom okruženju, onda njihova efikasnost može biti veoma velika. Prvo, poboljšavaju komunikaciju, kako naprijed tako i nazad, između zaposlenika i menadžmenta. Često se mnogi problemi mogu riješiti tokom takvih razgovora. Zaposlenik će osjetiti da je menadžmentu stalo do nje, a njegova motivacija će se povećati.

2 Preduzete mjere za unapređenje sistema motivacije u državnoj službi

Danas Ministarstvo rada i socijalne zaštite Ruske Federacije, u smislu reforme državne državne službe, razvija pilot projekte koji imaju za cilj testiranje i uvođenje modernih kadrovskih tehnologija u rad kadrovskih službi federalnih organa vlasti (neki od njih su opisano u prethodnom dijelu). Osnova za ove pilot projekte je Ukaz predsjednika Ruske Federacije od 7. maja 2012. godine br. 601 „O glavnim pravcima unapređenja sistema javne uprave“.

Ukupno 4 pilot projekta se razvijaju sa ciljem:

elektronski prijem dokumenata za učešće na konkursu za popunu upražnjenog radnog mesta u državnoj državnoj službi i provođenje inicijalne kvalifikacione selekcije kandidata na daljinskom formatu uz identifikaciju građanina koji je dostavio dokumenta i položio kvalifikacioni test (u daljem tekstu: pilot projekat na portalu);

formiranje mentorskog instituta koji promoviše karijerno napredovanje državnih službenika (u daljem tekstu pilot mentorski projekat);

utvrđivanje kvalifikacionih uslova za profil obrazovanja, znanja i veština (u daljem tekstu: pilot projekat o kvalifikacionim uslovima);

uvođenje sistema za sveobuhvatnu procjenu aktivnosti državnih službenika, uključujući javnu procjenu pojedinačnih radnih mjesta u državnoj službi (u daljem tekstu: pilot projekat za sveobuhvatnu procjenu).

Kao rezultat razvoja novih kadrovskih tehnologija, kadrovske službe federalnih organa vlasti će dobiti fleksibilne i objektivne alate za odabir kadrova, izradit će kvalifikacionu knjižicu o potrebnim vještinama za zamjenu državne državne službe, moći će obavljati rotacije, podsticanja i razvoja državnih službenika na pravovremeniji način, a takođe će povećati njihov uticaj na kvalitet rada organa u cjelini.

Pilot projekat na portalu

Pilot projekat na portalu je „testiranje tehnologije i izrada prijedloga za organizaciju i implementaciju prijema dokumenata od strane kadrovskih službi organa federalne vlasti u elektronskom obliku i provođenje inicijalne kvalifikacione selekcije kandidata u daljinskom formatu koristeći funkcionalne i tehnološke mogućnosti federalnog državnog informacionog sistema “Federalni portal rukovodećeg kadra” sa identifikacijom građanina koji je dostavio dokumente i izvršio test.”

Sve će se to dešavati na web stranici Federalnog portala rukovodećih kadrova u “ličnom računu”. Ovaj portal će osigurati formiranje punopravnog informacionog resursa o državnoj službi, kreirat ćemo kompletnu bazu podataka o slobodnim radnim mjestima i praćenju kadrova, te osigurati brzu interakciju između kadrovske službe i potencijalnog zaposlenika. Na ovom portalu biće besplatno dostupni skrining testovi za provjeru znanja o državnoj službi, a na njemu će se vršiti selekcija primarne kvalifikacije. Drugim riječima, portal će postati punopravni alat za automatizaciju mnogih HR procedura.

Šta je ovo odabir? Kandidatu se postavljaju pitanja o poznavanju osnova službeničkog zakonodavstva i posebna pitanja vezana za rad posebnog državnog organa. Ukoliko je test uspješno položen kandidat se poziva na razgovor.

Međutim, ovaj pilot projekat ima ozbiljan nedostatak: nemogućnost kontrole testiranja samog kandidata, bez pomoći autsajdera.

Ovaj pilot projekat ima indirektan uticaj na motivaciju zaposlenih. To će pomoći da se pojednostavi postupak odabira osoblja i da se približi komercijalnom sektoru. Popraviće se imidž državne službe i povećati njena atraktivnost, budući da kandidat neće morati da troši puno vremena na postupak primarne selekcije.

Pilot mentorski projekat

Ovaj pilot projekat ima za cilj izradu prijedloga za razvoj instituta za mentorstvo u državnoj službi, koji će doprinijeti karijernom rastu državnih službenika.

Mentorstvo je oblik osiguranja profesionalnog formiranja i razvoja državnih službenika Ruske Federacije, kao i građana uključenih u kadrovsku rezervu, u cilju profesionalnog obavljanja službenih dužnosti.

Dakle, mentorstvo može pomoći u rješavanju sljedećih problema: optimizacija procesa formiranja i razvoja stručnih znanja, vještina, sposobnosti državnih službenika, ubrzanje procesa profesionalnog formiranja i razvoja, pružanje pomoći u prilagođavanju uslovima obavljanja službene djelatnosti, pružanje moralne i psihološke podrške državnim službenicima u prevazilaženju profesionalnih teškoća, unapređivanje razvoja vještina ponašanja državnih službenika u skladu sa profesionalnim i etičkim normama i pravilima, zahtjevima utvrđenim zakonom, formiranje aktivne građanske i životne pozicije državnih službenika, razvoj državnih službenika, kao i građana uključenih u kadrovsku rezervu, interesovanje za službene poslove, njihov raspored u državnu službu. Mentori su renomirani radnici iz strukturna jedinica gdje radi zaposlenik kome se mentorira, ili iz jedinica srodnog profila, ili iz reda lica koja su razriješena iz državne službe po navršenju starosne granice za boravak u državnoj službi; moraju biti iskusni, visoko kvalifikovani, imati razvijene obrazovne vještine i raditi u državnoj službi najmanje 5 godina. Mentorstvo se obavlja od 3 mjeseca do 1 godine, ne računajući vrijeme stručnog osposobljavanja ili prekvalifikacije državnog službenika.

Po završetku mentorstva biće doneta odluka o podobnosti/nepodobnosti radnog mesta koje se popunjava ili o mogućnosti/nemogućnosti preporuke za imenovanje na radno mesto i sl.

U procesu poboljšanja motivacije, ovaj projekat može pružiti ogromnu pomoć. Pridošlica će se osjećati ugodno, njegovo interesovanje za posao će se povećati, njegova potreba za komunikacijom će biti zadovoljena, a imaće i poticaj da bolje i više radi i uči, a samim tim i proširi svoju bazu znanja. Za mentora je ovo šansa da promijeni aktivnosti, poveća interesovanje za posao, da se osjeća potrebnim i uvaženim, ovo je šansa da poveća svoju platu kao mentora (dodatke i bonuse).

Važno je napomenuti da je ovaj pilot projekat povezan sa „obogaćivanjem posla“, jer se nadležnosti mentora proširuju i rad postaje zanimljiviji.

Pilot projekat o kvalifikacionim zahtjevima

Pilot projekat ima za cilj razvoj sistema kvalifikacionih uslova za radna mesta u državnoj državnoj službi, uzimajući u obzir oblasti profesionalne delatnosti državnih službenika, kao i njegovo testiranje, uključujući i pri ocjenjivanju usklađenosti stručnih znanja i vještina kandidata za popunu upražnjenog radnog mjesta u državnoj službi i državnih službenika prilikom certificiranja. Današnji kvalifikacijski zahtjevi za državne službenike su formalne prirode, nemaju specijalizaciju u oblastima djelatnosti itd.

Tokom realizacije pilot projekta planira se izrada prijedloga za unapređenje kvalifikacionih uslova državnih službenika. Planirano je uvođenje trostepenog sistema kvalifikacionih uslova (osnovni zahtjevi potrebni za popunjavanje službeničkog mjesta, funkcionalni zahtjevi koji uzimaju u obzir specifičnosti specifičnih oblasti djelovanja federalnog organa vlasti, te posebni zahtjevi koji uzimaju u obzir specifičnosti određene pozicije).

Na osnovu rezultata pilot projekta treba izraditi metodološke preporuke za organe savezne vlasti i izraditi referentnu knjigu kvalifikacionih uslova za glavne oblasti aktivnosti organa savezne vlade koji učestvuju u pilot projektu, kao i predloge za dopunu zakonodavstvo o državnoj državnoj službi Ruske Federacije čiji je cilj regulisanje sistema kvalifikacionih zahtjeva.

Uvođenje sistema kvalifikacionih zahtjeva pomoći će pojednostavljenju rada kadrovskih odjela pri formulisanju kvalifikacionih zahtjeva za radna mjesta u državnoj službi, utvrđivanju specifičnih kvalifikacijskih zahtjeva za radna mjesta u državnoj službi, što će povećati efikasnost izbora i ocjenjivanja stručnjaka; efikasno rotirati državne službenike i upravljati profesionalnim razvojem osoblja; formirati kadrovsku rezervu u određenim oblastima djelovanja državnih organa, što će značajno pojednostaviti potragu za stručnjacima sa potrebnim znanjima i vještinama; Bolje je razlikovati naknade državnih službenika u zavisnosti od složenosti poslova koje se obavljaju.

Sve ovo će pomoći motivaciji osoblja da uči i izučava svoju profesiju, povećaće interesovanje za rad, a takođe će učiniti jasnijim kriterijume za procenu osoblja, što će zauzvrat povećati i zadovoljstvo poslom i stepen komfora.

Pilot projekat integrisane procjene

Postoje mnogi problemi sa trenutnim sistemom certifikacije. Državni službenici sami sebe ocjenjuju, nema eksternog ocjenjivanja, nema veze između rezultata sertifikacije i karijernog rasta i materijalne motivacije, nema jasnih zahtjeva za profil obrazovanja, znanja i vještina, nema kriterija uspješnosti.

Koristeći inostrano iskustvo, moguće je razviti sistem sveobuhvatne procjene osoblja, koja će uključivati ​​internu procjenu i eksternu procjenu. Unutarresorna procjena će uključivati ​​ocjenu ispunjenosti kvalifikacionih uslova jednom u 3 godine (uz pomoć pilot projekta o kvalifikacionim zahtjevima), ocjenu poslovnih kvaliteta (ličnih kvaliteta koji utiču na rad) jednom godišnje i ocjenu učinka takođe jednom godišnje. Eksterno ocjenjivanje će se sastojati od redovnog javnog ocjenjivanja državnog službenika (upitnik u pisanoj i elektronskoj formi) (najvažniji element), kao i ocjene odjela od strane drugih organa. Ova procjena može biti planirana ili neplanirana.

Procjena osoblja u ovom slučaju je postupak za utvrđivanje efektivnosti zaposlenih u postizanju ciljeva organizacije. Sertifikacija osoblja (procjena podobnosti za radnu poziciju) je formalizovana procedura za sistematsko ocjenjivanje usklađenosti sa određenim kriterijumima za aktivnosti i kvalifikacije određenog zaposlenog.

Na osnovu rezultata ocjenjivanja sastavlja se individualni razvojni plan za zaposlenog, na njega će se primjenjivati ​​pozitivne ili negativne mjere stimulacije (u zavisnosti od rezultata), te će se donijeti odluka o njegovoj rotaciji i razvoju karijere. A sve to predstavlja motivacione faktore koji utiču na državne službenike.

Postoje i određene prepreke za implementaciju sveobuhvatnog sistema ocjenjivanja. Na primjer, pogrešna upotreba metoda procjene osoblja, otpor prema inovacijama, odbijanje od strane neefikasnih zaposlenih, korištenje sistema ocjenjivanja ne svuda, već selektivno, itd. i tako dalje.

Da bi se eliminisale takve barijere, potrebno je obezbediti obuku za HR odeljenja, koristiti planiranje zadataka odozgo prema dole, povezati procene sa naknadom itd.

Dakle, može se primijetiti da tvrdnja da motivacija rada državnih službenika ima neperspektivne temelje nije sasvim tačna, jer načina motivacije zapravo postoje, a nije ih tako malo.

Proučavanjem i evaluacijom četiri pilot projekta ne može se a da se ne zaključi da upotreba kadrovskih tehnologija iz komercijalnog sektora može pozitivno uticati na stanje sistema motivacije rada državnih službenika.

Trenutno se pripremaju prijedlozi naknada za izmjene i dopune saveznog zakona“O državnoj državnoj službi u Ruskoj Federaciji” u vezi sa naknadama.

Mijenja se sastav plate državnog službenika. Neće se sastojati od službene plate, plate za čin i druge isplate, već od stalnog dijela (koji uključuje službenu platu, platu za razredni čin, platu za radni staž, platu za pristup tajnim podacima) i varijabilnog dijela ( ove stimulativne isplate). Stalni dio će iznositi više od 60% plate zaposlenog. Podsticajne isplate su bonusi, isplate u zavisnosti od učinka, kao i druge isplate.

Minimalna veličina plata se utvrđuje u skladu sa zaposlenim u komercijalnom sektoru.

S tim u vezi, prikladno je spomenuti sastav i odnos podsticajnih isplata u Rusiji i inostranstvu. IN stranim zemljama Najstimulativnija (varijabilna) plaćanja su povećanja, bonusi, stimulativne isplate po osnovu rezultata i isplata rizika za obavljanje poslova sa povećanim obavezama.

U stranim zemljama aktivno se koristi i koncept uslovno varijabilnog dijela plaće državnog službenika. To su razni bonusi koji ne ovise o performansama, već o drugim parametrima. Prosječne vrijednosti uslovno varijabilnog dijela primanja državnih službenika u različitim zemljama su 10-19% od iznosa plate. Istovremeno, efektivni dio sadržaja gotovine varira između 4-72% i, kao što se može vidjeti, vrlo je heterogen.

Uočava se sljedeći trend u razvoju sistema nagrađivanja državnih službenika: decentralizacija kriterijuma za određivanje plata državnih službenika, pojavljuju se sve efikasniji kriterijumi, a ocjenjivanje rada državnih službenika postaje sve manje centralizovano.

Istraživanja pokazuju da podsticajni delovi plate imaju visok motivacioni efekat.

Nažalost, u Rusiji je do sada većina isplata trajna, pa je sistem nagrađivanja prilično slab motivator u upravljanju državnim službenicima. Također je vrijedno napomenuti da je u Rusiji udio poticajnih isplata jedan od najnižih među mnogim stranim zemljama.

Vraćajući se nacrtu Saveznog zakona, možemo reći da će njegova primjena dati pozitivne rezultate u motivaciji državnih službenika, ali nacrt Saveznog zakona i dalje „ima čemu težiti“.

Zaključak

Student je u ovom radu pokazao aktuelnost razmatranja problema radne motivacije državnih službenika, kao i načine njenog unapređenja.

Razmatra se sistem motivacije rada državnih službenika i utvrđuju njegove specifičnosti. Opis sistema motivacije državnih službenika u radu je potkrijepljen teorijskom osnovom opisanom u prvom poglavlju. Date su definicije pojmova vezanih za motivaciju, razmatraju se rane teorije motivacije (metoda „šargarepe i štapa“, stavovi Taylora i Mayoa), sadržajne (piramida potreba, teorija dva faktora, ERG teorija, teorija stečenog potrebe), proceduralne (teorija očekivanja, teorija pravednosti, kompleksna teorija, „x-y-z“ teorija motivacije, dotiče se tema najnovijih teorija motivacije.

Autor ističe da je sistem motivacije složeni element upravljanje državnom državnom službom, koje još nije u potpunosti proučeno. Sastoji se od sljedećih elemenata: državne garancije, naknade, mogućnosti za karijeru, sertifikaciju, rotaciju, obuku i odgovornost. Utvrđeno je da konkurentska selekcija može imati indirektan uticaj na motivaciju zaposlenih. Svi ovi elementi sistema motivacije proizilaze iz društveno-pravnog statusa i pravnog statusa državnog službenika, koji se sastoji od prava, dužnosti, ograničenja, zabrana, odgovornosti, zahtjeva, garancija i ekonomske sigurnosti.

Daje se važna konstatacija da razvijen sistem motivacije u državnom organu omogućava povećanje efikasnosti rada državnih službenika, a samim tim i efikasnosti rada državnih organa i javne uprave uopšte.

Ukazano je na važnost prioriteta profesionalnih kvaliteta (glavnog principa) u državnoj službi, princip kompenziranih ograničenja koje zakon nameće državnim službenicima, važno je stvoriti takav sistem nagrađivanja kako bi direktna gotovinska plaćanja apsolutno dominirala nad “ plaćanja u sjeni, beneficija i privilegija, potrebno je razvijati lojalnost državnih službenika (kako postojećih tako i potencijalnih) državnom aparatu i etici u obavljanju službenih poslova.

U radu je data analiza cjelokupnog sistema motivacije, identificirani su njegovi glavni problemi: motivi ljudi danas su se znatno zakomplikovali, nivo naknada u državnoj službi je izuzetno nizak u odnosu na komercijalni sektor, gotovo cijeli poticaj (naknada) sistem je izgrađen na osnovu radnog staža, sistem atraktivnih državnih garancija u državnoj službi nije obezbeđen svima, teorijska osnova za unapređenje motivacije državnih službenika u Rusiji je loša, rad u državnim organima postao je neprestižan, postoji odliv visokokvalifikovanog kadra, državna služba Ruske Federacije je već više puta doživjela promjene koje su uglavnom bile nesistematske prirode, ruski aparat nije „obučen“ da služi državnim i građanskim interesima, postoji hitna potreba za stvaranje etičkog kodeksa za državne službenike, zakonodavni okvir u Rusiji je prilično glomazan.

U trećem poglavlju se napominje da rješavanje motivacionih problema u javnoj službi trenutno ima pozitivan smjer. U skladu sa Uredbom predsjednika Ruske Federacije od 7. maja 2012. broj 601, razvijaju se pilot projekti za testiranje i uvođenje savremenih kadrovskih tehnologija u rad kadrovskih službi organa federalne vlasti, koji ukazuju na korištenje iskustvo komercijalnog sektora i fokusiranje na iskustvo stranih zemalja. Došlo je do izmjene zakona o državnoj službi u pogledu plata. Rusija takođe može koristiti iskustvo razvijenih stranih zemalja u procesu unapređenja sistema motivacije u državnoj službi.

Zaključuje se da, suprotno mišljenju mnogih naučnika, motivacija državnih službenika nema previše neperspektivne osnove, već je samo potrebno pažljivo promisliti.

Za proučavanje ove teme izvršena je analiza literature o ovoj temi, analiza regulatornog okvira Ruske Federacije o uređenju državne državne službe, kao i sekundarna analiza sociološkog istraživanja koje je već sproveo Nacionalni istraživački univerzitet Visoka ekonomska škola na ovu temu.

Spisak korišćene literature

.Federalni zakon „O državnoj državnoj službi u Ruskoj Federaciji“ od 27. jula 2004. br. 79-FZ;

.saveznog zakona O sistemu državne službe Ruske Federacije od 27. maja 2003. N 58-FZ;

.Ukaz predsjednika Ruske Federacije "O certificiranju državnih službenika Ruske Federacije" od 1. februara 2005. br. 110;

.Uredba predsjednika Ruske Federacije od 7. maja 2012. br. 601 „O glavnim pravcima za unapređenje sistema javne uprave“;

.Nacrt saveznog zakona „O državnoj državnoj službi u Ruskoj Federaciji“ od 27. jula 2004. br. 79-FZ (sa izmjenama i dopunama u pogledu naknada);

.Albert M., Meskon M. X., Khedouri F. Osnove menadžmenta, - 3. izdanje: Trans. sa engleskog - M.: DOO “I.D. Williams", 2007. - 672 str.;

.Antikorupcijska politika: Udžbenik. priručnik [za univerzitete / G. A. Satarov, M. I. Levin, E. V. Batrakova i drugi]; Ed. G. A. Satarova. - M.: SPAS, 2004. - 367 str.

.Atamanchuk G.V. Suština javne službe: istorija, teorija, pravo, praksa: Monografija. M.: KRPE, 2003.;

.Bakhrakh D.N., Rossinsky B.V., Starilov Yu.N. Upravno pravo. 3. izdanje, revizija. i dodatne - M.: Norma, 2008. - 816 str.;

.Bakhrakh D. N. Ruska državna služba; udžbenik dodatak. - M. Prospekt, 2009. - 152 str.

.Bozhya-Volya A.A. Procjena učinka državnih službenika: međunarodno iskustvo i ruske perspektive. - Pitanja javne uprave - 2009, br. 2

.Bonvinici r. Socijalno partnerstvo i radni odnosi u Evropi. Da li su modeli prihvatljivi za Rusiju? - M.: Ljudska prava, 2005

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: Udžbenik. - M.: Gardariki, 2004. - 296 str.;

.Građanin V.D. Državna državna služba: Udžbenik. - M.:: Yurkniga 2005. - 480s

.Javni servis (integrisani pristup): Proc. dodatak. - 2nd ed. - M.: Delo, 2000. - 440 str.

.Daft R. Management. 6th ed. / Per. sa engleskog - Sankt Peterburg: Peter, 2008. - 864 str.;

.Deineka A.V., Žukov B.M. Savremeni trendovi u upravljanju kadrovima: Udžbenik - M: Akademija prirodnih nauka, 2009

.Dryakhlov N. Sistemi motivacije osoblja u zapadnoj Evropi i SAD. [Elektronski izvor]. - URL: www.iteam.ru

.Zankovsky A. N. Organizaciona psihologija. Udžbenik za univerzitete iz specijalnosti „Organizaciona psihologija“. - M: Flinta: MPSI, 2002.

.Zakharov, N.L. Motivacioni menadžment u društveno-ekonomskim sistemima - M.: Izdavačka kuća RAGS, 2005. - 341 str.;

.Zakharov, N.L. Društveni regulatori aktivnosti ruskih državnih službenika - M.: Izdavačka kuća RAGS, 2002;

.Ishikawa K. Japanske metode upravljanja kvalitetom. / Sk. lane sa engleskog - M.: Ekonomija, 1988. - 215s

.Vještačka upravljačka inteligencija. Savremeni sistem upravljanja organizacijom. Magazin Transaero Airlines-a u letu - februar 2013

.Kiselev i. I. Uporedno radno pravo: udžbenik za izazov. - M., 2005

.Latfullin G. R., Gromova O. N. Organizaciono ponašanje. Sankt Peterburg: Peter, 2004. - 432 str.

.Lukjanova G.I. Radni odnosi u modernoj Francuskoj - M.: Radno pravo, 2005.

.Lutens Fr. Organizaciono ponašanje. - M.: INFRA-M, 1999;

.Milner B.Z. Teorija organizacija - M.: INFRA-M, 2009. -336 str.;

.Mikhaleva E.P. Menadžment: bilješke s predavanja - M: Yurayt, 2011, 192 str.;

.Ovsyanko D. M. Javna služba Ruske Federacije: Udžbenik. - 4. izd. Prerađeno i dodatne - M.:Jurist, 2008. - 447s;

.Motivacija za radnu aktivnost: udžbenik. Priručnik/ur. V.P. Pugačeva. - M.: Gardariki, 2008;

.Tishchenko E. N. Sastav i omjer poticajnih elemenata naknade za državne službenike u Ruskoj Federaciji i stranim zemljama. - Pitanja javne uprave - 2012, br. 4;

.Čerepanov V.V. Osnove javne službe i kadrovske politike: udžbenik za studente - 2. izdanje, revidirano. i dodatne - M.: JEDINSTVO-DANA, 2010. -679 str.;

.Konkursni odabir osoblja za rusku državnu službu: pravne osnove i praksa [Elektronski izvor]: Kancelarija Ministarstva pravde Rusije za Tjumensku oblast URL: #"justify">. Motivacija državnih službenika: problemi i rješenja. [Elektronski izvor]: Odeljenje Ministarstva pravde Rusije za Tjumensku oblast URL: #"justify">. Motivacioni faktori u državnoj službi. Analitički pregled - Visoka ekonomska škola Nacionalnog istraživačkog univerziteta, 2007. [Elektronski izvor]: Federalni portal rukovodećeg osoblja URL: #"justify">. Naknada državnih službenika: problemi, prijedlozi i perspektive razvoja. [Elektronski izvor]: Odeljenje Ministarstva pravde Rusije za Tjumensku oblast URL: #"justify">. Pilot projekti za uvođenje novih principa kadrovske politike u državnoj službi. [Elektronski izvor]: Ministarstvo rada i socijalne zaštite Ruske Federacije URL: #"justify">. Materijal za predavanje o motivaciji osoblja u organizaciji za predmet „Upravljanje ljudskim resursima“;

.Taylor F.W. Principi naučnog menadžmenta, 1911.

Aplikacija

Tabela 1. Struktura uzorkovanja po pozicijama

Grupe radnih mjesta u državnoj državnoj službi Broj ispitanika Viši67 Glavni130 Vodeći220 Stariji358 Mlađi313

Tabela 2. Struktura uzorka prema dobi i polu

Grupe pozicija u državnoj državnoj službi Pol Starost Muškarci do 30 godina30-39 godina40-49 godina50 godina i starije Viši224213141918Glavni499430324239Vodeći7414145486359Stariji1271920127191 186Ukupno : 447712227244318299

Tutoring

Trebate pomoć u proučavanju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.

Uvod

Oduvijek je postojao veliki interes za razvoj karijere zaposlenih u svim vrstama organizacija, jer je najvažniji resurs svake institucije čovjek. Međutim, trenutno postoji poseban interes za proučavanje karijera državnih službenika (u daljem tekstu: državni službenici). To je zbog činjenice da se sama državna služba mijenja: sve više mladih ljudi ulazi u službu, uvodi se sve više inovacija u ovu oblast djelatnosti, a plate rastu. Karijera državnih službenika je sastavni dio službeničkog sistema. Ovaj sistem predstavlja skup organizaciono-pravnih mjera za utvrđivanje postupka i osnova prijema u državnu službu, ovjeru, izvršenje ovlaštenja, imenovanje razrednih činova, unapređenje službenika na horizontalne i vertikalne pozicije u hijerarhiji, kao i prestanak rada. državne službe. Osim toga, karijera je jedan od najvažnijih društvenih mehanizama. Riječ je o unapređenju državnih službenika na nivoima hijerarhije radnih mjesta u skladu sa odabranom specijalizacijom u radu, povećanje njihovog profesionalizma i kompetentnosti. Zato razvoj same državne službe zavisi od razvoja karijera državnih službenika. Drugim riječima, što se ravnomjernije razvija karijera državnih službenika, to je proces rada u organima vlasti bolji.

Aktuelnost odabrane teme leži u činjenici da je danas uloga državne službe u životu civilnog društva uveliko porasla, a upravo zbog akcenta na razvoju karijere državnih službenika. Da biste efikasno upravljali svojom karijerom, potrebno vam je jasno razumevanje kako da je izgradite i kako se razvija. Međutim, danas u mnogim državnim organima ne postoje univerzalne metode upravljanja karijerom državnih službenika, jer nema jasnog razumijevanja načina i načina njenog razvoja, kao ni faktora pod kojima se ona na ovaj ili onaj način razvija.

Što se tiče naučne novine ovog rada, ona leži u činjenici da istraživanje koje je autor sproveo ne obuhvata samo probleme koji postoje u vođenju karijere državnih službenika, već i faktore koji utiču na njen razvoj, čija identifikacija može pomoći u upravljanje karijerom ne samo u vladinim agencijama, već iu komercijalnom sektoru. A predložena rješenja za identificirane probleme čine praktični značaj rada.

Svrha ovog rada je da se identifikuju faktori koji utiču na razvoj karijere u državnoj službi, problemi koji postoje u vođenju karijera državnih službenika, kao i da se izrade preporuke za njihovo rješavanje.

Zadaci kojima će se postići cilj su:

Izrada teorijskog okvira na temu razvoja karijere u državnoj službi.


Identifikacija faktora koji utiču na razvoj karijere u državnoj službi kroz kvantitativno istraživanje.


Identifikacija problema koji postoje u oblasti razvoja karijere u državnoj službi provođenjem kvantitativnih i kvalitativnih istraživanja.

Predmet studije je uslužni odnosi koji nastaju u državnoj državnoj službi. Predmet je razvoj karijere u državnoj službi.

Faktori koji u najvećoj meri utiču na razvoj karijere u državnoj službi su kvalitetan i efikasan rad državnog službenika, kao i nivo i kvalitet njegovog obrazovanja, a u najmanjoj meri – pol, godine života. i socijalni status državnog službenika.

Danas se u upravljanju karijerama državnih službenika javljaju problemi kao što su potcjenjivanje uloge podsticaja i nagrađivanja državnih službenika i kao posljedica toga nizak stepen zadovoljstva zaposlenih svojim radom i kvalitetom usluge; Poteškoće za žene u razvoju karijere.

Informaciona baza za izradu diplomskog rada je naučna literatura o odabranoj temi istraživanja; udžbenici i nastavna sredstva koja sistematski predstavljaju osnovnu teoriju na temu razvoja karijere u javnoj službi; članci koji sadrže stručne intervjue sa stranim državnim službenicima.

Teorijsku osnovu na kojoj se zasniva studija ne čine samo ovakvi regulatorni pravni akti (u daljem tekstu NLA), kao npr. Federalni zakon od 27. jula 2004. N 79-FZ (sa izmjenama i dopunama od 3. aprila 2017.) „O državnoj državnoj službi Ruske Federacije“, ali i iz naučnih radova kao što su: Aksenov E.A. Upravljanje kadrovima u sistemu javne službe: udžbenik - M.: IPK državna služba, 2006. - 178 str.;Mogilevsky E.A. Lični faktori u profesionalnoj karijeri državnih službenika. Autorski sažetak. diss. dr.sc. pskh. Sci. – M., 1998;Čerepanov V.V. Osnove javne službe i kadrovska politika: udžbenik. – M.: Jedinstvo-Dana, 2010.

Što se tiče metodologije, budući da je autor rada sproveo kvantitativnu studiju, metod prikupljanja podataka bio je upitnik (da bi se identifikovali faktori koji utiču na razvoj karijere u javnoj službi, i stepen njihovog uticaja, kao i postojeći problemi). u ovoj oblasti), i kvalitativno istraživanje, sprovedeno kroz stručni intervju (da se identifikuju problemi koji postoje u oblasti razvoja karijere u državnoj službi, kao i da se izrade preporuke za njihovo rješavanje).

Uvod u rad otkriva relevantnost, utvrđuje stepen naučne razvijenosti teme, predmeta, predmeta, svrhe, ciljeva i metoda istraživanja, otkriva teorijski i praktični značaj rada. U prvom poglavlju se ispituju teorijske osnove na temu, otkrivaju se osnovni koncepti i analizira se trenutno stanje u razvoju karijere u državnoj službi. Drugo poglavlje posvećeno je opisu studije i njenog empirijskog dijela. U trećem poglavlju prikazani su rezultati istraživanja i opisane preporuke autora za rješavanje identifikovanih problema u oblasti razvoja karijere u javnoj službi. U zaključku se sumiraju rezultati studije i donose konačni zaključci o temi koja se razmatra.

1. Teorijske osnove studija karijere

Odabir karijere jedan je od najtežih i najvažnijih izbora, od kojeg će ovisiti cijeli život čovjeka, jer će uticati ne samo na njegov profesionalni razvoj, već i na njegov lični život. Za bolje razumijevanje karijere potrebno je dati definiciju ovog pojma, kao i teorijsku osnovu o odabranoj temi.

1.1. Pojam i vrste karijera

Postoji dosta objašnjenja za pojam "karijera". U najširem smislu riječi, karijera je profesionalni razvoj, napredovanje u oblasti izabrane profesije, kao i rezultat čovjekove profesionalne aktivnosti. U užem smislu, karijera znači razvoj karijere, postizanje određenog nivoa profesionalnog razvoja i zauzimanje određene pozicije.

Po pravilu, izbor karijere i njen razvoj su svjesni, što se odnosi i na državne službenike. Razvijaju se i profesionalno i službeno, pa se u ovom kontekstu karijera označava kao stalni razvoj i slijed stanja sistema javnih službi.

Neophodno je shvatiti da je karijera prilično složena pojava, jer njen razvoj zavisi od mnogo različitih faktora, kao što su: ličnost same osobe, njen karakter; okruženje u kojem se razvija (u daljem tekstu: karijerno okruženje); društvo u kojem osoba radi, njegove karakteristike i stepen razvoja. Kombinacija ovih faktora određuje brzinu, vektor i nivo složenosti razvoja karijere.

Višestruka priroda karijere određena je raznolikošću tipova koje ima i brojnim pristupima njenoj tipologiji koje stručnjaci identificiraju. Da bi se klasifikovala karijera, može se razlikovati nekoliko osnova.

1. Klasifikacija zasnovana na individualnoj profesionalizaciji. Ona se, pak, dijeli na profesionalnu (ličnu) i službenu (unutar određene organizacije) karijeru.

Prvi karakterišu karakteristike kao što su razvoj i rad osobe u približno jednom predmetnom profesionalnom polju, bez obzira na promjenu mjesta rada. Pored toga, ovu karijeru karakteriše postizanje od strane osobe određenog stepena stručnog usavršavanja i autoriteta u određenoj oblasti profesionalne delatnosti i prepoznavanje ovog autoriteta od strane ove stručne zajednice.

Što se tiče radne karijere, ona se obično gradi unutar jedne organizacije i znači napredovanje zaposlenog na ljestvici karijere. Osim toga, ova vrsta karijere podrazumijeva promjenu službenog statusa državnog službenika, njegove uloge u društvu datog organa vlasti, kao i promjenu nivoa njegovog autoriteta i uticaja. Važno je napomenuti da kretanje državnog službenika može biti ne samo okomito, već i horizontalno.

2. Klasifikacija prema pravcima kretanja državnog službenika u strukturi organizacije.Ovaj tip klasifikacija sadrži tri vrste karijera:

• vertikalno - znači penjanje na ljestvici karijere na viši nivo razvoja posla, popunjavanje više pozicije. Na ovaj tip se najčešće misli kada se govori o karijeri općenito;
• horizontalno - prijelaz iz jednog funkcionalnog područja djelovanja u drugo, ali bez značajnog povećanja plaća, broja službenih ovlasti i nivoa utjecaja unutar ove organizacije;
• centripetalan - predstavlja pokret specifično prema vodstvu organizacije. Ova vrsta karijere se odnosi na želju državnog službenika, na primjer, da prisustvuje sastancima rukovodećih pozicija državnog organa ili njegovog dijela, da obavlja poslove koji zahtijevaju posebne vještine i povjerenje rukovodstva, te da vodi neformalne razgovore sa nadređeni.

3. Klasifikacija prema sadržaju promjena koje nastaju u procesu karijernog kretanja.Ona je, kao i prethodne vrste klasifikacija, podijeljena na nekoliko tipova karijera:

• imperativ - karakteriše se ili zvaničnim rastom zaposlenog, povećanjem njegovih ovlašćenja, autoriteta i nivoa uticaja u organizaciji, ili neformalnim povećanjem autoriteta, povećanjem nivoa poštovanja u timu;
• kvalifikacija - znači rast u profesionalnom polju, povećanje broja stečenih profesionalnih vještina;
• status - izražava se u raspoređivanju državnom službeniku sledećeg čina ili čina za radni staž ili zvanje za posebne zasluge u državnom organu.

4. Klasifikacija prema karakteristikama procesa razvoja karijere.Ovdje je preporučljivo podijeliti klasifikaciju u sljedeće kategorije procesa karijere:

a) po prirodi kursa:

linearno – karijera napreduje ravnomjerno i postepeno;


nelinearni – naprotiv, javlja se u skokovima, sa neujednačenim vremenskim intervalima;


stagnacija – stagnacija u karijeri, nedostatak kretanja. Ovaj tip je manje uobičajen od prethodne dvije;

b) prema stepenu stabilnosti:

održiva – pouzdana karijera koja ne zavisi od spoljnih faktora;


nestabilna – karijera je nestabilna, postoji rizik njenog prekida zbog spoljnih faktora;

c) ako je moguće:

potencijal – profesionalni plan za razvoj svoje karijere, koji je izgradila sama osoba, a koji može uticati na njegove postupke u pogledu izgradnje karijere;


realna - karijera koju je osoba ostvarila u određenom profesionalnom polju u određenom vremenskom periodu;

d) prema vremenu implementacije:

normalno – postepeno, ujednačeno stručno i radno usavršavanje državnog službenika i njegovo napredovanje kroz hijerarhiju;


high-speed – brz, ali dosljedan razvoj karijere duž vertikalne ljestvice. Takva karijera teče nekoliko puta brže od normalne, a lik je uglavnom za darovite i uporne ljude;


“slijetanje” - neočekivana zamjena obično vodećih pozicija u organizaciji;

e) prema smjeru promjena koje se dešavaju:

progresivni – najpoželjniji tip razvoja procesa, što znači da se svaka naredna faza profesionalnog razvoja odlikuje višim nivoom sposobnosti i uključuje akumulirane rezultate i iskustvo;


regresivna - karijera se kreće u silaznom pravcu, doživljava negativne promjene i opadanje zbog dugotrajnih bolesti, nesklada između aktivnosti državnog službenika i zahtjeva radnog mjesta za njega i sl.

1.2. Faze razvoja karijere u državnoj službi

Svaka osoba u bilo kom trenutku svog života nalazi se u određenoj fazi svoje karijere. Ovo može biti faza formiranja karijere, faza njenog vrhunca ili pada.

U sistemu javne službe postoji pet faza razvoja karijere.

Prva faza isto kao i kod drugih stručne oblasti, je pronaći svoju profesionalnu oblast interesovanja i mjesto u životu, a nakon toga steći im potrebno obrazovanje. Ovaj izbor najčešće nastaje pod uticajem postojećeg životnog iskustva, mišljenja roditelja i prijatelja, kao i zbog postojećeg imidža ove profesije. U ovom slučaju karijera djeluje kao neka vrsta idealne slike.

Druga faza karakteriše zauzimanje pozicije, proces prilagođavanja profesionalnom radnom okruženju, kao i formiranje realne situacije i stvarne ideje o izabranoj profesiji. Tokom ove faze, državni službenik preuzima nove uloge i funkcije. Kao rezultat toga, do izražaja dolaze mehanizmi samopoštovanja i svijest o odgovornosti. U prve dvije do tri godine druge faze razvoja karijere, državni službenik razvija precizniju predstavu o odabranoj profesiji, a do kraja ove faze ova slika postaje što točnija i stvarnija.

Treća faza sastoji se u uspostavljanju pozicije na radnom mjestu, u razvijanju kod državnog službenika funkcija i vještina neophodnih za obavljanje funkcije, kao i u razvijanju sposobnosti predviđanja društvenih očekivanja u vezi sa poljem njegove profesije. U ovoj fazi dolazi do povećanja nivoa aktivnosti državnog službenika, širenja spektra njegovih interesovanja, uključujući i profesionalna, te ažuriranja njegovih očekivanja od posla i puta razvoja njegove karijere. Zaposlenik je već jasno definirao željeno područje profesionalne aktivnosti i potom kreće u njegovom smjeru, akumulirajući potrebna znanja, vještine i iskustvo. Osim toga, dobija potrebne važne profesionalne i poslovne kvalitete, povećava nivo svoje kompetencije i profesionalnosti, kao i sposobnost rješavanja složenih problema. I konačno, postaje psihički stabilniji.

Četvrta faza nastaje kada državni službenik dostigne određeni nivo stručnog i radnog razvoja, ocjenjujući to kao lično značajnu činjenicu. U ovoj fazi je zadovoljan rezultatima svojih aktivnosti.

Peta faza, najefikasniji i najproduktivniji u smislu razvoja karijere, karakteriše stabilan rad, tokom kojeg se ne samo konsoliduju veštine i sposobnosti stečene tokom prethodnih godina rada, već se javljaju i očekivanja karijernog rasta i napredovanja. U ovoj fazi državni službenik se može kreativnije izraziti, jer je već zadovoljio mnoga svoja psihička i materijalna očekivanja i potrebe.

Podjela karijere na faze razvoja neophodna je za njeno upravljanje u sistemu javnih službi. Svaki rukovodilac organa državne službe dužan je da vodi računa o ovoj podjeli iu vezi sa njom formira individualni pristup svim državnim službenicima u cilju njihovog efikasnog i produktivnog rada.

Kako razvoj karijere državnog službenika nije samo ispunjenje njegovih profesionalnih želja i životnih ambicija, već i način zarade, sredstvo za život, pri odabiru profesije potrebno je obratiti posebnu pažnju i na nivo naknade i materijalno mjesto na tržištu rada. Relativno niske plate državnih službenika jedan su od najznačajnijih razloga njihovog odliva, a najčešće državna služba gubi najperspektivnije i najtalentovanije ljude.

1.3 Trenutna situacija u razvoju karijere u državnoj službi

Fenomen razvoja karijere u javnoj službi može se analizirati u kontekstu teorije sistema. Osnovna ideja modela razvoja karijere je da se organizacije koje se dinamično mijenjaju, uključujući organizacije javnog sektora, i dinamične karijere zaposlenih trebaju posmatrati kao komplementarne pojave. Sistem razvoja karijere u državnoj službi u svom sadržaju treba da predstavlja prelaz sa isključivo organizacionih praksi upravljanja karijerom na individualni karijerni rast u organizacijama sa svim posledicama koje iz toga proizilaze.

Svaka društvena organizacija je uvijek sistem u kojem se može ostvariti karijera. Međutim, nisu sve organizacije formalizirale sisteme razvoja karijere koji podržavaju pojedince koji žele da ostvare svoje aspiracije u karijeri.

Na osnovu situacije u oblasti državne službe u Rusiji, možemo zaključiti da potcjenjivanje karijera državnih službenika dovodi do kršenja državnih interesa. Prilikom unapređenja osoblja, menadžeri često slijede lične i korporativne interese. Međutim, dobro osmišljeni karijerni sistemi mogu pružiti organizacijama priliku da se uzdignu na najviše nivoe hijerarhije kako bi upravljali ljudima koji su u stanju generirati, kreirati i implementirati nove ideje, pomažući organizaciji da se prilagodi okruženju koje se brzo mijenja.

Motivisani i talentovani službenik koji radi u javnoj službi, uprkos promenama u vladajućim partijama, može razumno očekivati ​​jasnu i dugoročnu strategiju za svoju karijeru: pokazivanje izuzetnih performansi, dokazivanje sposobnosti stvaranja vrednosti za građane.

Govoreći o državnoj službi u Rusiji, ne može se ne primijetiti da se danas dosta pažnje posvećuje razvoju efektivnosti njenog rada. Dokaz za to je, na primjer, razvoj federalnog programa „Reforma državne službe Ruske Federacije“ 2003. godine. I kao dio njegove implementacije, izdat je Federalni zakon od 27. jula 2004. br. 79-FZ „O državnoj državnoj službi Ruske Federacije“, potpisani su ukazi predsjednika Ruske Federacije koji su se bavili takvim kadrovskim pitanjima. kao sprovođenje ovjeravanja i konkursa za popunjavanje upražnjenih radnih mjesta u državnoj državnoj službi, razredne činove, formiranje kadrovske rezerve i dr.

Međutim, praksa pokazuje da teorijska osnova razvoja državne službe nije nimalo slična onome što se dešava u stvarnosti. Na primjer, certifikacija, koja je obavezna za državne službenike svake tri godine, zapravo je čista formalnost i može se, na primjer, obaviti jednom u pet godina. Ovo se dešava zato što kadrovske službe državnih organa još nisu u potpunosti shvatile važnost efikasnog i ciljanog upravljanja karijerom državnih službenika. Ne poklanjaju potrebnu pažnju kvalitetnom odabiru kadrova, njihovoj procjeni i razvoju, usavršavanju državnih službenika i planiranju njihove karijere. Potcjenjuje se značaj službenih dokumenata koji sadrže teorijske osnove kadrovskih tehnologija u državnoj službi, na njih se poziva u manje od polovine pitanja koja se odnose na razvoj karijere državnih službenika. Iz tog razloga, rukovodstvo državnih agencija okuplja radni tim isključivo od ljudi koji odgovaraju njihovim preferencijama, ne fokusirajući se na tako važnu teorijsku osnovu.

Da bi savremeni sistem upravljanja karijernim razvojem državnih službenika bio efikasan, mora se zasnivati ​​na motivaciji zaposlenih uvođenjem u njihove radne aktivnosti određenih kriterijuma profesionalnosti i pokazatelja čije će poštovanje i postizanje gurati državne službenike. na kvalitetan i efikasan rad. Ovi pokazatelji danas uključuju: profesionalna kompetencija, sposobnost kreativnog pristupa rješavanju problema, ne samo psihičke stabilnosti, već i psihološka kompatibilnost odabranom vrstom djelatnosti, profesionalnom predanošću poslu, visokim nivoom motivacije za postizanje visokih rezultata u službi, sposobnošću planiranja radna aktivnost, kao i sposobnost predviđanja rezultata rada i sl.

Dakle, u toku pisanja prvog poglavlja, koje sadrži teorijske osnove za razvoj karijere u državnoj službi, autor rada je saznao šta su karijere u širem i užem smislu te odredio klasifikaciju prema od kojih se može razlikovati nekoliko tipova i tipova karijera. Zatim su opisane faze razvoja karijere u državnoj službi. Osim toga, autor rada je analizirao trenutno stanje u ovoj oblasti.

U sljedećem poglavlju bit će prikazan opis istraživačkog dijela rada, odnosno opis metoda prikupljanja i obrade podataka, kao i razlozi za odabir ovih metoda.

2. Metodologija studije

Kako bi se u potpunosti razumjela odabrana tema diplomskog rada, autorka je odlučila da provede studiju kojom bi se identifikovali faktori koji utiču na razvoj karijere u državnoj službi, problemi koji postoje u ovoj oblasti, te dali preporuke za njihovo rješavanje.

Budući da cilj rada, koji je na početku postavio autor, sadrži nekoliko komponenti, kako bi se identifikovali faktori koji utiču na razvoj karijere u državnoj službi, autor je sproveo kvantitativno istraživanje. Identifikacija problema koji postoje u ovoj oblasti odvijala se dijelom kroz kvantitativno istraživanje i kroz kvalitativno istraživanje. Zahvaljujući potonjem, također je postalo moguće ponuditi preporuke za rješavanje identificiranih problema.

2.1. Opis kvantitativne studije

Jedna od komponenti osnovnog cilja rada, koji je autor naznačio u uvodu, jeste identifikovanje faktora koji utiču na razvoj karijere u državnoj službi. Kako bi se ovaj cilj što preciznije postigao, odlučeno je da se provede kvantitativna studija, jer upravo ona odgovara na pitanja „ko? i koliko?".

Kvantitativno istraživanje je metoda prikupljanja i analize primarnih informacija, koja se koristi u slučajevima kada su tačne statističke informacije zasnovane na velike količine ispitanika. Ova vrsta istraživanja može se provesti putem ličnih ili telefonskih intervjua, praćenja, statističkog posmatranja i testiranja proizvoda. Za ovaj rad odabrana je kvantitativna metoda istraživanja kao što je anketa, jer upravo ova metoda omogućava da se dođe do što većeg broja ispitanika i dobije ne samo kvantitativne, već i kvalitativne informacije. Metoda anketiranja je psihološka verbalno-komunikacijska metoda u kojoj se kao sredstvo prikupljanja informacija od ispitanika koristi posebno dizajnirana lista pitanja – upitnik.

Upitnik korišćen za kvantitativno istraživanje za ovaj rad kreiran je na osnovu pregleda literature o odabranoj temi, kao što su naučni članci, edukativni materijali i propisi. Osim toga, kao osnova za izradu ovog upitnika korišteni su podaci o trenutnoj situaciji u oblasti razvoja karijere u državnoj službi. Metodom anketiranja autor je saznao mišljenja i lična iskustva državnih službenika o faktorima koji utiču na njihov razvoj karijere.

Sam upitnik, razvijen za ovu studiju i koji uključuje 12 pitanja (vidi Dodatak 1), kreiran je pomoću alata za kreiranje online upitnika Survio i distribuiran je korištenjem internetske informacijske i telekomunikacione mreže (u daljem tekstu Internet) na radnu e-poštu. državnih službenika Ruske Federacije. Ovaj način distribucije upitnika odabran je zbog njegove lakoće korištenja, kao i zbog mogućnosti da se dopre do maksimalan broj ispitanika slanjem upitnika na poštu državnih službenika iz drugih gradova Rusije.

Gore opisani upitnik poslan je na 113 e-mail adresa državnih službenika Ruske Federacije, službenika Ministarstva rada i socijalne zaštite Ruske Federacije, Ministarstva rada, socijalne zaštite i demografije Penza regije, Ministarstva zdravlja Ruske Federacije, Ministarstvo sporta Ruske Federacije, Ministarstvo finansija Ruske Federacije, Ministarstvo ekonomskog razvoja Ruske Federacije, kao i Ministarstvo kulture Ruske Federacije. Odabrana su navedena ministarstva, budući da su mejl adrese državnih službenika samo navedenih ministarstava bile javno dostupne na internetu. Starosna dob državnih službenika na čiju je poštu poslat upitnik kretala se od 25 do 60 godina (najaktivniji stadij državne službe, kao i dob kada službenici već imaju neko relevantno iskustvo u svom radu, odnosno iskustvo napredovanja u karijeri).

Što se tiče sadržaja distribuiranog upitnika, zavisna varijabla je razvoj karijere u državnoj službi, a nezavisne varijable faktori koji su uticali na ovaj razvoj, kao što su: spol, godine, nivo i kvalitet obrazovanja, socijalni status , kvalitetan i efikasan rad, veliko iskustvo u ovoj oblasti, relevantno radno iskustvo na drugim mestima, posebna profesionalna dostignuća, porodične/prijateljske veze i drugo.

Osim toga, kao što je navedeno na početku ovog poglavlja, kvantitativna studija je djelimično sprovedena kako bi se identifikovali izazovi u razvoju karijere u javnoj službi. Ovdje je zavisna varijabla bila i razvoj karijere, a nezavisne varijable su problemi koji postoje u ovoj oblasti, kao što su:

1. Potcjenjivanje uloge državnih službenika u životu države.
2. Nisko zadovoljstvo poslom među državnim službenicima.
3. Niska produktivnost rada državnih službenika.
4. Izazovi za žene u razvoju karijere.
5. Nedostatak podsticaja za državne službenike od strane države.
6. Želja državnih službenika da se profesionalno razvijaju nije zbog interesovanja za posao, već zbog mogućnosti povećanja novčane naknade.
7. Ostalo

2.2. Opis kvalitativnog istraživanja

Pored identifikovanja faktora koji utiču na razvoj karijere u državnoj službi, autorka rada je sebi postavila i cilj identifikovanja problema koji postoje u ovoj oblasti, kao i izrade preporuka za njihovo rešavanje.

Za postizanje navedenih ciljeva, autor rada je odlučio da provede kvalitativnu studiju, jer upravo ona odgovara na pitanja „kako? i zašto?". Ova vrsta istraživanja je metoda prikupljanja, obrade i analize informacija o pojedincima koji su kao nosioci društvenih uloga glavni predmet istraživanja. Kvalitativno istraživanje se može obaviti kroz različite vrste posmatranja, eksperimentisanja, analize sadržaja, istorijske/filozofske analize, simulacije situacije, igranja uloga, itd. Za ovaj rad autor je odabrao metodu provođenja kvalitativnog istraživanja, kao što je provođenje stručnog intervjua, jer upravo ova metoda omogućava da se dobiju što istinitiji i informativniji odgovori na potrebna pitanja. Metoda stručnog intervjua je jedna od varijanti dubinskih intervjua, a to je razgovor između stručnjaka (kompetentnih stručnjaka u odabranoj industriji) i samog anketara. Da biste obavili stručni intervju, prvo morate pripremiti detaljan plan njegovog vođenja i izraditi listu pitanja na koja trebate dobiti odgovore.

Lista pitanja za vođenje stručnog intervjua (vidi Dodatak 2), kao i upitnik kojim je kvantitativno istraživanje sprovedeno, izrađeni su na osnovu pregleda literature o odabranoj temi, kao što su naučni članci, edukativni materijali. , pravila. Osim toga, kao osnova za kreiranje liste pitanja korištene su i informacije o trenutnom stanju u oblasti razvoja karijere u državnoj službi. Konačno, rezultati kvantitativne studije, koja je ranije opisana, poslužili su kao osnova za sprovođenje kvalitativne studije.

Svrha stručnog intervjua, koji je obuhvatio 3 pitanja, bio je da se identifikuju problemi koji postoje u oblasti razvoja karijere u državnoj službi, kao i da se izrade preporuke za njihovo rješavanje. Stoga je ova lista uključivala pitanja poput, na primjer, „Koji problemi, po Vašem mišljenju, danas postoje u oblasti razvoja karijere u državnoj službi?“ ili "Koje rješenje vidite za ovaj problem?"

Obavljen je stručni razgovor sa 9 osoba. Ispitanici koji su učestvovali u kvalitativnoj studiji bili su državni službenici Ministarstva rada i socijalne zaštite Ruske Federacije, budući da je autor rada tamo završio preddiplomski staž i imao priliku da obavi stručni razgovor u ovom organu vlasti. . Starosni raspon ispitanika bio je 25-60 godina, kao iu kvantitativnoj studiji, jer je bilo potrebno razumjeti koji se problemi u oblasti razvoja karijere u državnoj službi javljaju kod mlađe generacije državnih službenika, a koji problemi se javljaju kod već iskusnih službenika Ministarstva. Sektori sa kojima su zaposleni intervjuisani su: Odeljenje državne politike u oblasti državnih i opštinskih službi, za borbu protiv korupcije, Odeljenje za uslove rada i bezbednost, Odeljenje za naknade, radne odnose i socijalno partnerstvo, Odeljenje za demografsku politiku i socijalne zaštite stanovništva, kao i odjel kompleksne analize i prognoze. Navedene resore odabrao je autor rada iz razloga što su njihovi službenici najbolje ispunjavali uslove potrebne za izradu kvalitetne studije.

Sumirajući ovo poglavlje, potrebno je reći sljedeće: drugo poglavlje diplomskog rada bilo je posvećeno opisu metodologije odabrane za istraživački rad, odnosno opisu kvantitativnog istraživanja sprovedenog anketiranjem državnih službenika, kao i opisu kvalitativnog istraživanja sprovedenog kroz stručne intervjue sa njima.

U narednom poglavlju autor će predstaviti rezultate istraživačkog dijela rada, odnosno faktore koji utiču na razvoj karijere u državnoj službi, probleme koji postoje u ovoj oblasti, te dati preporuke za njihovo rješavanje.

3. Rezultati istraživanja

Kako bi ovaj rad imao praktičan značaj i naučnu novinu, u ovom poglavlju će autor predstaviti rezultate istraživanja opisanih u drugom poglavlju, te ponuditi razvijene preporuke za rješavanje problema koji postoje u oblasti razvoja karijere u javnu državnu službu.

3.1 Faktori koji utiču na razvoj karijere u javnoj državnoj službi

Kao što je objašnjeno u drugom poglavlju, upitnik dizajniran za kvantitativnu studiju poslan je na 113 e-mail adresa državnih službenika u različitim ministarstvima. Međutim, na kraju su popunjena samo 44 upitnika. Autor rada sugerira da je razlog za ovu pojavu velika obim posla državnih službenika, kao i mogućnost da poslano pismo sa upitnikom izrađenim za ovu studiju završi u folderu Spam. Indikativno za ovu studiju je činjenica da se 100% popunjenih upitnika pokazalo relevantnim za analizu i identifikaciju rezultata, budući da su popunjeni što informativnije i adekvatnije.

Prema rezultatima kvantitativne studije, državni službenici dosta pažnje posvećuju razvoju svoje karijere. Karijeru ocenjuju, pre svega, kao način da ostvare svoje potrebe i sposobnosti, pa tek onda kao način zarade i stručnog i službenog napredovanja, a i službi u ovom organu vlasti se odnose prilično savesno.

Dakle, rezultat kvantitativnog istraživanja bila je identifikacija od strane autora glavnih faktora koji utiču na razvoj karijere državnih službenika, stepena njihovog uticaja na nju, kao i identifikacija problema koji postoje u ovoj oblasti.

Tako se pokazalo da kvalitet rada državnog službenika, kao i stepen njegove stručne spreme, najviše utiču na razvoj karijere u državnoj službi (vidi grafikon 1).

Grafikon 1. Faktori koji utiču na razvoj karijere u državnoj službi

Na gornjem grafikonu se vidi da je maksimalni broj ispitanika (37 osoba ili 84,1%) faktor koji u najvećoj mjeri utiče na razvoj karijere državnih službenika identifikovao kao kvalitetan i efikasan rad. To znači da napredovanje u karijeri državnog službenika zavisi samo od njega samog i ni od koga drugog, što je i očekivano. Ovaj faktor znači da što je osoba sposobnija, što više truda ulaže da svoj posao radi što efikasnije, to će se njegova karijera brže razvijati.

Na drugo mjesto, zaostajajući za prvim samo tri glasa (34 osobe ili 77,3%), ispitanici stavljaju nivo i kvalitet obrazovanja. Ovaj faktor znači da za rad u javnom sektoru morate imati završeno visoko obrazovanje, po mogućnosti iz oblasti „Državna i opštinska uprava“ ili profil koji je potreban za rad u datom ministarstvu ili odjelu.

Treće mjesto po broju glasova ispitanika (25 osoba ili 56,8%) pripalo je faktoru kao što je veliko iskustvo u ovoj oblasti. Odnosno, što duže državni službenik radi u javnom sektoru, veće su mu šanse za razvoj karijere. Pored toga, prema članu 50. Federalnog zakona „O državnoj državnoj službi Ruske Federacije“ od 27. jula 2004. br. 79-FZ, navodi se da naknada državnih službenika zavisi od radnog staža.

Četvrto (19 osoba ili 43,2%) i peto (18 osoba ili 40,9%) mjesta dijele faktori kao što su posebne profesionalne zasluge i porodične/prijateljske veze, respektivno. Prvi navedeni faktor uključuje obavljanje posebno važnih i složenih poslova, rad sa državnim tajnama i sl. Drugi faktor znači da uprkos postojanju prilično otvorenog i transparentnog sistema za unapređenje državnih službenika na ljestvici karijere, još uvijek postoji nešto kao što je nepotizam ili, drugim riječima, jednostavnim jezikom, „nepotizam“, odnosno vrsta favorizovanja koja daje privilegije rođacima ili prijateljima, bez obzira na njihove profesionalne kvalitete.

Grafikon također pokazuje da na razvoj karijere državnih službenika manje utiču njihov spol, godine i relevantno radno iskustvo na drugim mjestima.

Na posljednjem mjestu je faktor kao što je socijalni status (5 osoba ili 11,4%).

Gore navedene rezultate autora rada potvrđuje i rangiranje stepena uticaja prethodno navedenih faktora na razvoj karijere državnih službenika, koje su izvršili ispitanici koji su učestvovali u kvantitativnom istraživanju (v. Grafikon 2).

Grafikon 2. Stepen uticaja faktora na razvoj karijere u državnoj službi

Na njemu se to najviše može primijetiti veliki uticaj Na razvoj karijere državnih službenika utiču kvalitetan i efikasan rad, nivo i kvalitet obrazovanja državnog službenika, kao i bogato iskustvo u oblasti državne službe. A uticaj faktora kao što su pol državnog službenika, njegova starost i društveni status je minimalan.

Provedeno kvantitativno istraživanje, kao i njegovi rezultati dati gore, potvrđuju hipotezu br. 1 koju je autor iznio na početku rada: faktori koji u najvećoj mjeri utiču na razvoj karijere u državnoj službi su visoki -kvalitetan i efikasan rad državnog službenika, kao i nivo i kvalitet njegove stručne spreme, au najmanju ruku - pol, godine i društveni status državnog službenika.

3.2 Problemi koji danas postoje u oblasti razvoja karijere u državnoj službi

Kako bi u potpunosti razumio temu razvoja karijere u državnoj službi, autor rada je odlučio da otkrije koji problemi postoje u ovoj oblasti. Kao što je ranije rečeno, ovaj cilj je postignut dijelom kvantitativnim, a dijelom kvalitativnim istraživanjem. Kao rezultat prvog, autor rada je identifikovao ove probleme, a rezultat drugog je bila potvrda rezultata prvog.

Dakle, kao rezultat drugog dijela kvantitativne studije, autor je otkrio da postoji nekoliko ozbiljnih problema u oblasti razvoja karijere u državnoj službi (vidi grafikon 3).

Grafikon 3. Problemi koji postoje danas u oblasti razvoja karijere u državnoj službi

Na gornjem grafikonu možete vidjeti da danas postoji 5 glavnih problema u oblasti razvoja karijere državnih službenika.

Više od polovine ispitanika koji su učestvovali u kvantitativnoj studiji identifikovalo je dva problema kao glavna u oblasti razvoja karijere u državnoj službi. Prvo i drugo mjesto dijele problemi kao što su potcjenjivanje uloge državnih službenika u životu države (25 osoba ili 56,8%), kao i nisko zadovoljstvo poslom državnih službenika (24 osobe ili 54,5%). . Autor rada sugerira da je drugi spomenuti problem posljedica prvog. Nedostatak dužnog poštovanja prema državnim službenicima i adekvatne ocjene njihovog rada dovodi do toga da oni ne osjećaju svoj značaj u životu nadležnog organa vlasti, a samim tim i u životu države.

Naredna tri mesta (treće, četvrto i peto) ispitanici su dali sledećim problemima: nedostatak podsticaja za državne službenike od strane države (20 lica ili 45,5%), niska produktivnost rada državnih službenika (19 lica ili 43,2%), a takođe i želja državnih službenika da se profesionalno razvijaju ne zbog interesovanja za posao, već zbog mogućnosti povećanja novčane naknade (19 osoba ili 43,2%). Autor rada smatra da su i ovi problemi međusobno povezani, kao i prethodna dva, odnosno da jedan problem proizilazi iz drugog. Tako, na primjer, zbog nepostojanja bilo kakvih mjera od strane države koje bi motivisale državne službenike da obavljaju kvalitetan i efikasan rad, rezultati rada državnih službenika su zapravo lošiji nego što bi mogli biti, tj. nivo produktivnosti rada je nizak. Osim toga, često rade samo zato što materijalna nagrada za njihove aktivnosti zavisi od količine i nivoa njihovog rada, a ne zato što im je taj posao, odnosno služba u javnom sektoru zanimljiv i privlači ih mogućnošću za profesionalni razvoj.

Pored već opisanih veza između problema koji postoje u razvoju karijere državnih službenika, autor rada identifikuje i sljedeće veze između njih: potcjenjivanje uloge državnih službenika u životu države dovodi do toga da ne nastoji se razviti metode za stimulisanje državnih službenika za kvalitetno obavljanje poslova, kao i za povećanje njihovog interesovanja za vaš rad. Pored toga, nizak stepen zadovoljstva državnih službenika svojim radom dovodi, shodno tome, i do niske produktivnosti njihovog rada, jer im nedostaje želja da rade efikasno i efektivno zbog činjenice da im uslovi službe ne odgovaraju.

Iz grafikona se također može vidjeti da u razvoju karijera državnih službenika postoji problem kao što je to što je ženama teško napredovati na ljestvici karijere. Ovaj problem nije najrasprostranjenija i najozbiljnija, što se može suditi po broju ispitanika koji su glasali za nju (8 ljudi ili 18,2%), ali ipak postoji. Autor rada postojanje ovog problema povezuje sa činjenicom da u društvu i dalje postoji mišljenje da postoje čisto „muške“ profesije i čisto „ženske“, a rad u javnom sektoru spada u prvu varijantu zanimanja. .

Pored gore opisanih problema, ispitanici su ukazali i na postojanje još jednog problema u oblasti razvoja karijere u državnoj službi (Sl. 1).

Slika 1. Problemi koji postoje danas u oblasti razvoja karijere u državnoj službi

U komercijalnom sektoru implementacija IT doprinosi povećanju produktivnosti. Provedene su različite studije čiji rezultati prilično uvjerljivo dokazuju pozitivan učinak, i to ne tako mali. Ali primjetan je nazadak u sektoru javne uprave.

Koliko god čudno izgledalo, produktivnost rada službenika u Rusiji ne raste, već opada. Olga Dergunova, dok je još bila predsjednica Microsofta u Rusiji i ZND, otvarajući sljedeću konferenciju „Država u 21. stoljeću“, pozivajući se na podatke Federalne službe državne statistike Ruske Federacije, ustvrdila je da je 2005. produktivnost rada u sektor javne uprave pao je za 7% u odnosu na 2002 Ako ga uporedimo sa prethodnom, 2004. godinom, onda je tokom godine ovo smanjenje iznosilo 4%. Inače, potpuno isti nivo pada zabilježila je investiciona kompanija Troika Dialog.

Razlozi za pad produktivnosti rada službenika

Hajde da pokušamo da shvatimo zašto se to dešava. Prije svega, na produktivnost rada utiče svaki poremećaj normalnog radnog procesa. Nije slučajno da se njegov najznačajniji pad dogodio 2004. godine, kada je izvršena reforma uprave, praćena značajnom potresom federalnih ministarstava i resora, njihovom podjelom, ponekad preseljenjem, a vrlo često i preraspodjelom funkcija i kadrovskim skokovima. U takvim uslovima jednostavno bi bilo čudno očekivati ​​povećanje produktivnosti rada i poboljšanje kvaliteta rada, i to u bilo kojoj državi, ne samo našoj.

Osim toga, mnogi ljudi ukazuju na ne baš visok nivo kvaliteta upravljačkog osoblja. Nesposobnost je, nažalost, dugogodišnji problem. Mora se reći da organizaciona konfuzija u ovom slučaju može, iznenađujuće, igrati čak i pozitivnu ulogu, jer očigledno pogrešni postupci neće dovesti do negativnog rezultata. I uloga informatizacije, koja je moćan pojačivač procesa upravljanja, će shodno tome biti prilično negativna, barem teoretski. Međutim, nesposobnost nije problem samo u Rusiji, ovdje je dovoljno prisjetiti se barem zemlje u kojoj su otkriveni čuveni Parkinsonovi zakoni.

Ali, istovremeno, broj funkcionera u našoj zemlji, uprkos rastu aparata, o kojima se toliko priča i piše, i dalje je relativno mali. Na primjer, 2005. godine zaposleni u državnim organima na svim nivoima, prema Rosstatu, činili su samo 1% stanovništva. Poređenja radi: prema podacima Svjetske banke, u Brazilu je ta cifra iznosila 1,5%, u Kini 1,6%, u Njemačkoj 6,1%, u SAD-u 6,8%, au Švedskoj 11,7%. Istina, u Rusiji je polovina birokratije koncentrisana na federalnom nivou, gdje su plate veće, dok na lokalnom nivou još uvijek postoji značajan nedostatak kadrova. U razvijenim zemljama situacija je suprotna, a broj zaposlenih u opštinama je 2-6 puta veći od federalnih.

Međutim, u našoj zemlji je u posljednje dvije godine počeo da raste broj zaposlenih u opštinama, i to veoma velikom brzinom, usled čega su u nizu regiona čak i nastale ozbiljne deformacije na tržištu rada. Usput, takve deformacije kada vladinog sektora apsorbira radne resurse iz komercijalnih, često čak ni vrlo kvalifikovanih (uključujući i IT), ne dovodi do povećanja produktivnosti rada i kvaliteta rada službenika, posebno na opštinskom nivou. Ali, sa opštinskim odeljenjima najčešće moraju da kontaktiraju i preduzeća i obični građani.

Uloga i izazovi IT-a

Istovremeno, ruski birokrata je mnogo lošije opremljen od službenika istog nivoa, čak iu zemljama u razvoju. Ovo je, prema rečima Andreja Klimenka, direktora Instituta za državno i opštinsko upravljanje Više ekonomske škole, glavni razlog niža efikasnost i kvalitet rada naših službenika („Komersant” od 16. maja 2006, br. 85). Štaviše, on daje glavnu ulogu ICT komponenti, čak i na nivou pružanja računara i telefonskih komunikacija. Otuda kašnjenja u prijemu dokumenata, dugi vremenski periodi za registraciju novih firmi i sve ostalo. O uvođenju svih vrsta naprednih tehnologija koje zahtijevaju barem minimalnu informatizaciju ne treba govoriti, ali je i to vrlo važno. U ovoj oblasti već postoje uspješni projekti, a neki se mogu pronaći u materijalima ovog specijalnog izdanja.

Osim toga, razvoj komunikacija je važan antikorupcijski mehanizam. Samo dovođenje stvari u red kada je u pitanju nabavka može mnoge ljude lišiti značajne „zarade“, ili ih čak poslati na optuženičku klupu. Iako neki pogrešno shvaćeni, pa čak i namjerno lažni podaci daju uvjerenje da za malo novca možete dobiti visokokvalitetan kompjuterski sistem napravljen u obližnjoj podrumskoj firmi od bilo čega. Ovakav argument se često koristi u raznim sukobima, na primjer, kada se pokušava „sjesti“ neželjeni zaposlenik. Štaviše, tema borbe protiv korupcije se naširoko čuje i iz toga se mogu dobiti određene dividende. Takvi primjeri su već zabilježeni, a čini se da će njihov broj samo rasti, posebno pred izborne kampanje.

U međuvremenu, kompjuterizacija mnogima jednostavno nije zgodna. U listu PC Week/RE, br. 34/2007 na str. 36, 39 objavio je članak Mihaila Eljanova „Kompjuterizacija medicine: napredovati ili raditi na mestu?“ I iako je ovaj članak, kao što i naslov govori, posvećen informatizaciji medicine, argumenti zbog kojih se ovaj proces usporava su univerzalni i ne ovise o industriji. Na primjer, ovo: „Menadžeri i službenici se boje da ne izgube sposobnost manipuliranja podacima i tumačenja u vlastitim interesima. Ne možete vikati na kompjuterski sistem, iz njega ne možete dobiti "potrebne" informacije." Komentari ovdje su jednostavno nepotrebni. IKT su također sredstvo koje zaista može ocijeniti rezultate službenikovih aktivnosti, što se, sasvim prirodno, ne sviđa svima.

Još jedna prepreka je činjenica da niz važnih strateških pitanja još uvijek nije riješen. Na primjer, troškovi za informatizaciju su navedeni kao posebna stavka u budžetu samo tri odjela. A to gotovo neizbježno stvara ideju da je ovaj zadatak od sekundarnog značaja sa svim posljedicama koje iz toga proizilaze. Pogotovo u takvim kronično „nedovoljnim“ segmentima kao što su medicina, obrazovanje i kultura.

Slab razvoj infrastrukture, posebno komunikacije, također igra svoju ulogu. Evo jednostavnog primjera. Svaki vozač s više od dvadeset godina iskustva će se sjetiti kako su automobili provjeravani na krađu u eri prije kompjutera. Inspektori za razvode su jednostavno zapisivali podatke o ukradenim automobilima u bilježnicu. Kako su nove informacije postajale dostupne, dopunjavali su se telefonom, radiom i drugim sredstvima komunikacije. Kao rezultat toga, provjera sumnjivog automobila nije trajala više od tri minute. Sada je potrebno najmanje deset minuta. I sve to “zahvaljujući” kompjuterizaciji. Uostalom, to je upravo ono što je potrebno za pretraživanje u centraliziranoj bazi podataka, s kojom se također morate povezati. Da, pokriva gotovo cijeli svijet i uz njegovu pomoć je zapravo bilo moguće pronaći automobile ukradene u drugoj regiji ili čak u drugoj zemlji, više od jednom ili dva puta. Ali s druge strane, očigledan je pad produktivnosti rada, i to značajan. Mala brzina razmjene podataka usporava razvoj niza drugih projekata vezanih za pristup centraliziranim bazama podataka, što rezultira znatno složenijim i skupljim rješenjima.

Međutim, svi razumiju da rješavanje bilo kojeg vladinog problema zahtijeva široku upotrebu IT-a. I mnogo se već radi, ali ne tako brzo koliko bismo željeli. Dakle, nadajmo se da su gore navedeni problemi privremeni i da će pad produktivnosti rada u javnoj upravi biti zamijenjen njenim rastom.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

UVOD

Glavni zadatak upravljanja kadrovima u javnoj službi je da orijentiše zaposlene da ostvare ciljeve organizacije i od njih dobiju maksimalan povrat. Razlozi zbog kojih osoba ulaže maksimalan trud u rad su različiti. Motivacija određuje podsticajni izbor različitih oblika ponašanja državnih službenika i postaje jedan od najvažnijih elemenata menadžmenta. Ako uzmemo u obzir šta čovjeka motivira na djelovanje, čemu teži, moguće je strukturirati upravljanje radnom djelatnošću državnog službenika na način da on najefikasnije i na najbolji mogući način ispunjava svoje dužnosti.

Nedavno je sadržaj menadžerskog posla postao složeniji: visoko inteligentni radnici vođeni su sve složenijim motivima. Organizovanje rada takvih radnika nemoguće je samo kroz standarde rada, opis poslova i kontrolu. Trebamo druge, više savremeni pristupi menadžmentu osoblja, novim oblicima motivacije koji vode do visokih rezultata.

U periodu savremenih ruskih reformi i prateće krize u privredi i društvu, odnos mnogih ljudi prema poslu se promenio. Rad je izgubio značajnu funkciju, otuđio se od dobrobiti radnika, budući da je njegova važnost u formiranju prihoda osobe potcijenjena, a moralne nagrade za savjestan rad često prestaju igrati važnu ulogu.

Navedeni problemi zahvatili su i državnu službu. Motivacija zaposlenih, uključujući i državne službenike, značajno je deformisana. Osim toga, problem motivacije rada postao je aktuelan za državnu službu u svjetlu odliva kvalifikovanog kadra od 30 do 50 godina u nedržavni sektor privrede (2008. godine njihov broj je bio 38,0%), što je olakšano padom prestiža državne službe, čestim transformacijama, nesistematičnim strukturnim reorganizacijama, nemotivisanim kadrovskim promjenama, ali, što je najvažnije, netransparentnom diferencijacijom plata i socijalnih garancija za različite kategorije državnih službenika.

U savremenim ruskim studijama tema povećanja efikasnosti profesionalne delatnosti i jačanja motivacije državnih službenika nije dovoljno obrađena, nisu obrađena sva pitanja funkcionisanja javne službe, a ne svi faktori koji doprinose povećanju efektivnosti javnih službi. identifikuju se radna aktivnost.

Navedeno ukazuje na potrebu naučnog istraživanja sistema motivacije rada državnih službenika kako bi se naučno potkrijepili prijedlozi za njegovo unapređenje. Do sada, teorijski aspekti ovog pitanja nisu dovoljno razvijeni, i dalje je značajna potreba za generalizacijom i sistematizacijom informacija i razjašnjavanjem specifičnosti rada službenika saveznih organa izvršne vlasti.

Nedostatak sveobuhvatnog istraživanja u ovoj oblasti, kao i značaj menadžerskih vještina u unapređenju sistema i pristupa motivacije, odredili su relevantnost ovog rada, njegov teorijski i praktični značaj.

Analiza stepena poznavanja teme. Problemima motivacije i stimulacije rada rukovodećih kadrova, uključujući i državne službenike, bavili su se brojni domaći i strani naučnici, čiji radovi odražavaju različite aspekte radne motivacije, koji se zbog svoje specifičnosti odlikuju značajnom raznovrsnošću. naučnih pogleda, koncepata, škola mikro- i makroekonomije.

Istraživanja koja proučavaju teorijske osnove motivacije rada, metodološko opravdanje kategorije „motivacija“ i njenu suštinu, problemi materijalnih podsticaja ogledaju se u radovima O.S. Vikhansky, N.I. Zakharova, A.Ya. Kibanova, M.I. Mirskoj, Yu.G. Odegova, A.N. Onoprienko, P.S. Osipenkov, K.S. Mikulsky, S.G. Strumilina, E.A. Utkina, kao i u radovima zapadnih naučnika: S. Adams, M. Weber, V. Vroom, R. Likert, E. Lawler, E. Locke, D. McGregor, A. Maslow, E. Mayo, F. Taylor, A. Fayol, itd.

Proučavanje domaćih i stranih iskustava u formiranju sistema socijalne zaštite državnih službenika i mogućnosti njegove upotrebe u ruskim uslovima sprovedeno je u radovima K.O. Magomedova, M.D. Neupokoeva, A.I. Turčinova i drugi.

Istovremeno, niz pitanja ostaje nedovoljno proučeno, a posebno nema istraživanja o radnoj motivaciji državnih službenika kao ekonomske kategorije; Takođe je potrebno analizirati elemente mehanizma motivacije rada i specifične alate za unapređenje mehanizma njegove naplate i podsticaja u cilju povećanja efikasnosti rada državnih službenika.

Nedovoljna teorijska, metodološka i primijenjena razrada ovih problema odredila je izbor teme, svrhe, glavnih pravaca i ciljeva ove studije.

Problem proučavanja ovog rada je kontradikcija između potrebe unapređenja sistema motivacije rada državnih službenika, s jedne strane, i potrebe izrade naučno utemeljenih teorijskih i praktičnih preporuka za njegovo unapređenje.

Predmet istraživanja su društveno-ekonomski odnosi koji se razvijaju u procesu motivisanja rada državnih službenika.

Predmet istraživanja je sistem motivacije rada državnih službenika.

Svrha rada je sveobuhvatno proučavanje sistema motivacije rada državnih službenika.

Ciljevi istraživanja:

identifikovati karakteristike radne motivacije u sistemu državne službe;

izvršiti analizu motivacije zaposlenih u savremenoj državnoj službi;

razviti načine za poboljšanje metoda motivacije državnih službenika.

Teorijska i metodološka osnova studije određena je ekonomskim pristupom koji je korišten u ovom radu i višestrukom prirodom problema koji se proučava.

Glavne metode istraživanja su: analiza naučne fundamentalne literature domaćih i stranih autora o problemima motivacije i stimulacije rada; situacioni i sistemski pristupi; opšti ekonomski i posebni zakoni ekonomije rada; logička, komparativna, strukturna i funkcionalna analiza; metode statističkih i socioloških istraživanja, stručne procjene.

Empirijska osnova za ovu studiju bili su zakonodavni i regulatorni akti federalnih vlasti, uredbe predsjednika Ruske Federacije, uredbe Vlade Ruske Federacije, podaci Rosstata, naučna dostignuća Civilnog registra pod predsjednikom Ruske Federacije, Istraživački institut rada i socijalnog osiguranja i elektronski izvori na Internetu.

Istraživači motivacije na različite načine definiraju koncepte motiva i poticaja. Na primjer, prema O.S. Vikhanskog, motiv je u čoveku i ima lični karakter; savremeni rečnik stranih reči motiv definiše kao „motivirajući razlog, razlog za bilo kakvu radnju“ (Moderni rečnik stranih reči, M. 2007). U praksi upravljanja osobljem općenito je prihvaćeno da je motiv motivacija osobe za plodonosnu aktivnost, uzrokovana iznutra vlastitim potrebama i emocijama.

H.A. Volgin motiv smatra „podsticajem na akciju čiji je razlog interes (nagrada, unapređenje, itd.), administrativna odluka (naredba, uputstvo itd.), ili drugi lični razlog – osjećaj dužnosti, straha, odgovornost, plemenitost i tako dalje."

Podsticaj je vanjski nagon za djelovanjem, čiji je razlog interes (materijalni, moralni, lični, kolektivni ili društveni), kao oblik ostvarivanja potreba.

Podsticaj djeluje kao obećanje naknade radniku za fizičke i intelektualne napore utrošene u procesu proizvodnje materijalnih dobara. Stimulacija se provodi u svim fazama reprodukcije.

Na osnovu razmatranih definicija možemo zaključiti da je ono što je zajedničko motivu i poticaju poticaj na djelovanje. Razlika je u tome što je koncept „motiva“ širi od koncepta „stimulusa“. Motiv u svojoj strukturi uključuje stimulans kao glavni komponenta(podsticaj na akciju čiji je razlog interes), kao i administrativna odluka.

Motivacija je jedan od osnovnih pojmova koji se koriste za objašnjenje pokretačkih snaga ljudskog ponašanja i aktivnosti. Izraz "motivacija" je izveden od riječi "motiv", koja pak dolazi od latinskog glagola pokretati, odnosno kretati se. Shodno tome, ljudska motivacija, u najopštijem obliku, shvata se kao čitav kompleks faktora koji motivišu i usmeravaju ljudsko ponašanje.

Istraživači motivacije tumače ovaj koncept na različite načine. Prema M. Meskonu, motivacija je proces podsticanja sebe i drugih na rad u cilju postizanja ličnih i organizacionih ciljeva.

Neki naučnici definišu motivaciju:

kao proces svjesnog odabira osobe za jednu ili drugu vrstu ponašanja, determiniranu složenim utjecajem vanjskih i unutrašnjih faktora; kao unutrašnji proces društvenog izbora osobe za određeno ponašanje, određen kompleksnim uticajem spoljašnjih (podsticaji) i unutrašnjih (motivi) faktora.

Zakharov N.I. navodi da se „proces motivacije zasniva na funkcijama i svojstvima (elementima) svijesti i psihe i uključuje percepciju i

procjenu situacije, postavljanje ciljeva, razvijanje rješenja, očekivanje rezultata akcija i njihovo svjesno prilagođavanje.”

Motivaciona struktura svake osobe je individualna i određena je mnogim faktorima: nivoom blagostanja, društvenim statusom, kvalifikacijama, položajem itd.

Ekonomski pristup motivaciji rada je da privredni subjekti predviđaju posljedice svojih profesionalnih aktivnosti, vrše stalan situacijski izbor između troškova predstojećih akcija i prihoda od rezultata tih radnji; njihove potrebe i želje su racionalne; u motivacionoj strukturi većine pojedinaca preovlađuju materijalni podsticaji.

Razumijevanje suštine motivacijskih procesa zasniva se na proučavanju odnosa između dvije glavne komponente ekonomije: proizvodnje i potrošnje. Šta motiviše osobu da radi, moguće je saznati samo razmatranjem odnosa: potreba – motiv – interes – podsticaj.

POGLAVLJE 1 . OSOBINE RADNE MOTIVACIJE ZAPOSLENIH

Osobine radne motivacije državnih službenika vezane su za specifičnosti njihovog rada i imperativnu prirodu službeničke institucije. Mehanizam motivacije u državnim organima uglavnom se zasniva na administrativnim i komandnim podsticajima povezanim sa jasnim regulisanjem rada državnih službenika i predstavlja složen sistem društveno-ekonomskih odnosa između državnih službenika.

Frederick W. Taylor je formulisao koncept „škole naučnog menadžmenta“: uvođenje savremenih metoda rada, izbor zaposlenih na osnovu naučnih kriterijuma, njihov profesionalni odabir i stručno osposobljavanje, saradnja administracije preduzeća i radnika u praktičnoj primeni. naučne organizacije rada, pravednu raspodjelu dužnosti i odgovornosti između radnika i menadžera.

Taylorovi sljedbenici razvili su njegov koncept. G. Gant je predložio sistem planskih rasporeda koji je omogućio praćenje planiranog rada i izradu kalendarskih planova za buduće periode, sistem zarada sa elementima vremenskih i komada plaćanja. G. Emerson je formulisao osnovne principe upravljanja koji osiguravaju povećanje produktivnosti rada: disciplina, jasna regulacija aktivnosti ljudi, standardizacija rada; računovodstvo, kontrola, fer odnos prema kadrovima, blagovremeno nagrađivanje.

Posebna zasluga u razvoju tejlorizma pripada G. Fordu, koji je iznio ideju da plaće radnika zavise od njegovog učinka, odnosno polazio je od stava da radnik efektivno odgovara samo na materijalne poticaje.

„Klasična škola“, čiji je osnivač A. Fayol, smatra da su krajnji ciljevi svake organizacije maksimiziranje profita, profitabilnosti, kapitalnih ulaganja i ukupnog obrta kapitala uz minimalni utrošak resursa. Ovaj koncept upravljanja nije u dovoljnoj meri uzeo u obzir ljudski faktor, pa je 30-50-ih godina 20. veka neoklasična škola postala široko rasprostranjena na Zapadu.

Metode škole naučnog menadžmenta činile su osnovu NOT-a, koju su u Rusiji razvili naučnici kao što su A.K. Gastev, A.F. Žuravski i drugi.

Trenutno postoji više od 50 različitih teorija motivacije za rad. Razmotrimo one koji se najčešće koriste u praksi upravljanja, sa stanovišta njihovog uticaja na ponašanje privrednih subjekata u uslovima regulisanja društveno-radnih odnosa.

Ne postoji jedinstvena klasifikacija teorija motivacije. U stranoj literaturi češće je prihvaćena dvostepena klasifikacija (supstantivne i proceduralne teorije), ali je čak i M. Meskon priznao valjanost originalnih teorija: „Iako danas svi shvataju da su osnovne premise ranih teorija motivacije bile netačne. , oni bi ipak trebali biti poznati... Glavna takva tehnika tamo je bila motivacija šargarepom i štapom”, ali dalje piše da “teoriju motivacije dijeli u dvije kategorije: sadržajnu i procesnu”. Domaći istraživači razlikuju sljedeće grupe teorija motivacije: početne, sadržajne, proceduralne i moderne.

Originalne teorije („Šargarepa i štap“, teorije „X“, „Y“, „Z“) pokušavale su da izgrade univerzalni model motivacije i da ga primene na svakog zaposlenog u bilo kom trenutku na osnovu jednostavnih podsticaja prinude, materijalnih i moralnih. podsticaji. Prema teoriji „X“ (D. McGregor), u ljudskim motivima preovlađuju samo biološke potrebe, osoba ne voli da radi, preferira strogu kontrolu od samostalnog rada, a kvalitet rada je nizak. Teorija “Y” je antipod teorije “X”; motivima zaposlenih dominiraju društvene potrebe i želja za dobrim radom. U. Ouchi u “Z” teoriji (1984) opisuje zaposlenog čiji su poticaji: materijalno i moralno ohrabrenje, samopotvrđivanje, prinuda. Ova teorija može naći primjenu u praksi upravljanja kadrovima u državnoj službi, budući da odgovara motivima djelovanja državnog službenika.

Teorije sadržaja „baziraju se na identifikaciji unutrašnjih faktora, odnosno potreba koje prisiljavaju ljude da djeluju na ovaj ili onaj način. Oni su predstavljeni radovima Abrahama Maslova, Dejvida Meklelanda i Frederika Hercberga." Pored toga, među sadržajnim teorijama, istaći ćemo značaj teorije K. Alderfera. Ove teorije razmatraju potrebe zaposlenog, individualne ciljeve i težnje ljudi, objašnjavaju motive ponašanja, određuju stepen njihove važnosti i, u skladu sa tim, primjenu odgovarajućih unutrašnjih i eksternih nagrada.

Abraham Maslow je prepoznao da ljudi imaju mnogo različitih potreba i zaključio da se one mogu podijeliti u pet glavnih kategorija: fiziološke, sigurnost, pripadnost društvenoj grupi, prepoznavanje i poštovanje, samoizražavanje, samoaktualizacija. Pridavao je iznimnu važnost zadovoljavanju fizioloških potreba.

Unatoč činjenici da promjena u sistemu ekonomskih odnosa u društvu dovodi do formiranja potpuno novog mehanizma motivacije rada, u kojem dominiraju motivi višeg nivoa, plata državnog službenika mora biti takva da zadovoljava njegovu fiziološku potrebe.

K. Alderfer je identifikovao tri grupe potreba: potrebe za postojanjem, potrebe za komunikacijom i potrebe za rastom. Ako je nemoguće zadovoljiti potrebe višeg nivoa, moguće je preći sa jedne specifične potrebe na drugu. To će uzrokovati proces regresije sa višeg nivoa potreba na niži, ali će se u određenoj mjeri postići motivacijski efekat. Teorija D. McClellanda povezana je sa proučavanjem i opisom utjecaja na ljudsko ponašanje „potreba za moći, uspjehom i pripadanjem“1. Oni nemaju jasnu strukturu, međusobno se ne isključuju i nisu hijerarhijski locirani, njihova kombinacija zavisi od individualnosti pojedinca (ličnih kvaliteta, njegove kulture, iskustva i specifične situacije). F. Herzberg je ustanovio razliku između eksternih podsticaja i unutrašnjih motivatora za rad i izdvojio „faktore uslova rada“ i „motivatore“ u posebne grupe.

Faktori uslova rada vezani su za okruženje, nisu motivirajući, već samo pomažu da se izbjegne nezadovoljstvo poslom. Motivatori su faktori druge grupe povezani sa prirodom i suštinom samog posla, njihovo prisustvo u potpunosti izaziva zadovoljstvo i motiviše zaposlene da poboljšaju svoj učinak. U praksi motivisanja državnih službenika, posebna pažnja se mora posvetiti ovoj grupi motiva.

Karakteristična karakteristika svih supstantivnih teorija je da proučavaju potrebe i daju njihovu klasifikaciju, što omogućava izvođenje zaključaka o mehanizmu motivacije zaposlenih, ali ne obraća pažnju na proces motivacije.

Teorije procesa se zasnivaju na ponašanju osobe u grupi u skladu sa njegovom percepcijom stvarnosti, iskustvom i spoljašnjim ponašanjem; one „ne osporavaju postojanje potreba, već tvrde da ponašanje ljudi nije određeno samo njima“.

Najpoznatije među njima su: V. Vroomova teorija očekivanja, S. Adamsova teorija pravde, Porter-Lawlerova teorija (teorija postavljanja ciljeva).

Teorija V. Vrooma zasniva se na činjenici da će odabrani tip ljudskog ponašanja zapravo dovesti do zadovoljstva ili sticanja željenog. Ona ističe važnost sljedećih faktora: uloženi trud dovode do očekivanih rezultata, rezultati dovode do nagrada, koje se ispostavljaju valentne ili adekvatno zadovoljne nagradom. Budući da različiti ljudi imaju različite potrebe za nagradama, konkretna nagrada koja se nudi kao odgovor na učinak možda im neće biti od nikakve vrijednosti. Ako je valencija niska, odnosno vrijednost primljene nagrade za osobu nije prevelika, onda teorija očekivanja predviđa da će radna motivacija u ovom slučaju oslabiti. Na primjer, većina državnih službenika ima nisku motivaciju za doškolovanje zbog činjenice da nema promjena u platama i rastu u karijeri.

Prema teoriji pravde S. Adamsa, pojedinac upoređuje uloženi trud sa primljenom nagradom, a zatim ga korelira sa nagradom drugih ljudi koji rade sličan posao. Za državne službenike, princip pravičnosti je vrlo važan; mnogi industrijski sukobi nastaju kao rezultat njegovog kršenja: ako se veličina zarada zaposlenih drži u tajnosti, gubi se stimulativni učinak plata povezanih s produktivnošću rada.

Lyman Porter i Edward Lawler razvili su sveobuhvatnu procesnu teoriju motivacije, uključujući elemente teorije očekivanja i teorije pravednosti, prema kojoj postignuti rezultati zavise od napora zaposlenika, njegovih sposobnosti i karaktera, kao i svijesti o svojoj ulozi. Nivo uloženog truda će biti određen vrijednošću nagrade i stepenom povjerenja da će uloženi trud zapravo dovesti do određenog nivoa nagrade. U ovom slučaju se uspostavlja odnos između nagrade i rezultata, odnosno, osoba zadovoljava svoje potrebe kroz nagrade za postignute rezultate.

Interesovanje za probleme motivacije kasnih 90-ih. XX vijek psiholozi, ekonomisti i sociolozi to pokazuju. H.A. Volgin i O.N. Volgina je provela studiju o temama i klasifikaciji disertacija o problemima motivacije. Opšta teorijska pitanja motivacije u tržišnom modelu upravljanja razmatraju se u radovima Kiyko Zh.N., Kozhaev Yu.P., Druzhinin A.I., Korol S.P. O.V. Mikhailov je bio odgovoran za materijalne naknade osoblja. i Akopyan G.A. Utjecaj radne motivacije na performanse proučavan je u radovima Mirzaeva I.K., Kichedzhi V.N., Smolkova D.P. Na osnovu analize naučne literature, vidimo da na promene motivacije zaposlenih utiču i oblik vlasništva i karakteristike delatnosti.

Zapadne kompanije su prve koristile najnovije teorije motivacije u upravljanju kadrovima na ruskom tržištu, pokazujući rezultate novih standarda u radu sa kadrovima: zaposleni u stranim kompanijama radili su efikasnije.

Najnovije teorije motivacije uzimaju u obzir okolnosti savremenog života kao što su tranzicija ka tržišnoj ekonomiji, društveno orijentisana tržišna ekonomija, povećana konkurencija, promene vrednosne strukture ličnosti većine radnika, što od poslodavaca zahteva da promene svoje odnos prema zaposlenima.

Savremeni pristupi motivaciji rada zasnivaju se na činjenici da zaposleni radi produktivnije i efikasnije ako je zainteresovan za aktivnosti organizacije, uključen je u donošenje upravljačkih odluka i dobija zadovoljstvo od svog rada.

Trenutno su poznate tri složene nove teorije motivacije. To uključuje: učešće radnih ljudi u upravljanju organizacijama; učešće radnika u dobiti organizacije; učešće u imovini organizacije. U državnoj službi se najnovije teorije motivacije mogu primijeniti u ograničenoj mjeri, samo u smislu korištenja neekonomskih poticaja, što je povezano ne samo sa ograničenim iznosom materijalnih poticaja, već i sa striktnom regulacijom rad državnih službenika.

Jedina najnovija teorija koja se može primijeniti na motivaciju državnih službenika, po mom mišljenju, jeste teorija učešća u upravljanju organizacijom. Zaposlenici savezne izvršne vlasti mogu biti uključeni u rješavanje različitih vrsta taktičkih zadataka: izradu resornih planova za tekući period, praćenje radne i radne discipline, utvrđivanje stope radne participacije, raspodjelu bonusa na osnovu rezultata rada, uvođenje inovativnih projekata i prijedloga, sastavljanje spiskovi kadrovske rezerve.

Formiranje nove generacije državnih službenika, prilagođenih uslovima uređene tržišne privrede, koji kombinuju strateški pristup sa visokim profesionalizmom i sposobnih da efikasno deluju u kriznim situacijama, nemoguće je bez efikasnog sistema motiva i podsticaja za rad koji obezbeđuje povećanje efikasnosti njihovih aktivnosti.

ODJELJAK 2. ANALIZA MOTIVACIJE ZAPOSLENIH U SAVREMENOJ DRŽAVNOJ SLUŽBI

Razumeti podsticaje za rad državnih službenika, razumeti motivacione motive koji mogu pozitivno uticati na produktivnost njihovog rada i povećati osećaj odgovornosti, identifikovati hijerarhiju povoljnih društvenih, moralnih, psiholoških i materijalnih faktora koji imaju određenu ulogu. u procesu motivisanja njihovog rada – sve je to sastavni dio studije čiji je cilj razvijanje alata za motivisanje rada državnih službenika. Bez detaljnog proučavanja ovog pitanja, svi drugi razvoji i preporuke gube svaki smisao i nemaju apsolutno nikakvu praktičnu primjenu.

Javna služba je posebna oblast odnosa s javnošću u kojoj su u interakciji norme upravnog i radnog prava. Pravni model sistema državne službe Ruske Federacije sadržan je u članu 28. Zakona o radu Ruske Federacije. Rad državnih službenika obavlja se u skladu sa propisima koji sadrže uslove za državnog službenika koji obavlja odgovarajuću funkciju u državnoj službi. Rad državnog službenika može se okarakterisati kao ukupnost svih odnosa u državnoj službi, kao i njihov nastanak, prestanak i promjena kada državni službenik vrši službena ovlaštenja.

Regulisanje delatnosti državnih službenika jedan je od glavnih pravaca za povećanje efektivnosti njihovog rada, usled čega je moguće napustiti birokratski sistem upravljanja kadrovima u državnoj službi radi utvrđivanja uslova za obavljanje poslova državnih službenika. službene dužnosti.

Zaposlenik odsjeka “Državne i opštinske uprave” IPK državne službe, dr. n. Gorshkova E.V. u 2006-2009 sprovedena je anketa državnih službenika u kojoj je učestvovalo 827 ispitanika iz različitih federalnih organa izvršne vlasti (kao što su Ministarstvo za vanredne situacije Rusije, Ministarstvo ekonomskog razvoja Ruske Federacije, Ministarstvo unutrašnjih poslova Ruske Federacije, Ministarstvo zdravlja i socijalnog razvoja Ruske Federacije, Ministarstvo informacione tehnologije i komunikacije Ruske Federacije, Ministarstvo kulture i masovnih komunikacija Ruske Federacije, Federalna antimonopolska služba, Rosregistration, Rosnedvizhimost) vodećih, viših i mlađih grupa pozicija. Rezultati ankete su prikazani u tabeli 1.

Tabela 1 - Struktura motiva državnih službenika

Analiza rezultata istraživanja pokazala je da motivacija državnih službenika varira u zavisnosti od radnog mjesta i, kao posljedica toga, starosti. Glavni motivi su materijalni i kretali su se od 52,0% za mlađu grupu pozicija do 82,0% za seniorsku grupu. Garancija stalnog rada (62,0%), stabilnost položaja (44,0), državna penzija (96,5) privlače samo zaposlene vodeće grupe, za njih su važni i socijalni kontakti (28,3%) i dobri uslovi rad (47,8%). Zaposlene starije grupe privlači garancija stalnog rada (55,1%), karijerni rast (34,7%), prestiž profesije (4,4%), a manje im je važno besplatno obrazovanje (12,0%). Za zaposlene mlađe grupe radnih mjesta (njihov uzrast je uglavnom do 30 godina), osim materijalnih, važni su motivi karijernog rasta (46,0%), besplatnog obrazovanja, usavršavanja, stručnog usavršavanja (75,0%) . Zdravstveno osiguranje se razlikuje u zavisnosti od pozicije i konkretne državne agencije, ali je nedavno došlo do pogoršanja resornog medicinsku njegu, dakle, motivi ove grupe su beznačajni (5,2%; 4,8%; 3,2%).

Zanimljivo je da je vrlo mali broj ispitanih državnih službenika kao motive za djelovanje u oblasti javnih službi naveo želju za dobrobit društva i države, altruizam (5,6-2,8%) i kontinuitet u izboru profesije (1,8-4,8%). javna služba. Alarmantno je da je 15,0% ispitanika kao razlog za odabir radnog mjesta navelo nedostatak drugih ponuda. Na osnovu strukture motiva može se zaključiti da javna služba najčešće djeluje kao sredstvo za postizanje vlastitih ciljeva, koji nemaju mnogo veze s brigom za interese države u cjelini.

Da bi se osiguralo zadovoljstvo poslom državnih službenika, potrebno je više pažnje posvetiti onim potrebama koje su im najvažnije. Trenutno su to materijalne potrebe, uključujući i državnu penziju (za zaposlene u starosnoj dobi za odlazak u penziju). Ali, budući da je radna motivacija državnih službenika zbog krize rada donekle iskrivljena – nema motiva za nesebično služenje državi i društvu – u cilju formiranja efektivne radne motivacije, preporučljivo je postepeno uvoditi nematerijalne oblike rada. motivacija (posebno motivacija ciljevima organizacije, važnosti rada), koji se koriste nesistematski, a njihova primjena često u potpunosti zavisi od menadžera.

Motivi za rad se formiraju prije početka rada, u procesu socijalizacije pojedinca, pa upravljanje motivacijom odrasle osobe izaziva određene poteškoće. S tim u vezi, veoma je važno saznati koji su motivi osobe koja dolazi na posao u državni organ. Glavni zadatak kadrovskih službi je odabir djelatnika koji je spreman raditi u datoj organizaciji na određenoj poziciji. Osim toga, da biste postali državni službenik, nije dovoljna samo želja – potrebni su profesionalizam, kompetentnost i podobnost za poziciju.

Da bi se povećala motivacija državnih službenika, može se predložiti diferenciranje poticaja za različite starosne i polne grupe.

Broj državnih službenika saveznih organa izvršne vlasti (savezni nivo) u 2008. godini iznosio je 28.066 lica, od čega 11.321 muškaraca i 16.745 žena (40,3% odnosno 59,7%).

N.L. Zakharov napominje da su za većinu državnih službenika glavni motivi rast u karijeri, visoke zarade koje stimuliraju njihove profesionalne aktivnosti, želja da zauzmu dostojno mjesto u društvu i ostvare se u menadžmentu. Osim materijalnih poticaja, moralni poticaji nisu ništa manje važni.

U disertacijskom istraživanju E.E. Grishina je analizirala motivaciju državnih i opštinskih službenika na osnovu podataka iz ankete državnih i opštinskih službenika koju su 2005. godine sproveli Fondacija Instituta za urbanu ekonomiju i Instituta za uporedna istraživanja radnih odnosa u nizu regiona. Kao rezultat analize, otkriveno je da vodeće mjesto među podsticajima koji privlače ljude u javnu službu zauzimaju faktori socijalnih garancija, sigurnosti (75,7%), redovnosti primanja (56%), stabilnosti zaposlenja (47%). ).

Tako su, na osnovu proučavanja naučnih izvora i empirijske analize koju su izvršili službenici odeljenja „Državne i opštinske uprave” Državne službe IPK u periodu 2006-2009. godine, identifikovani obrasci u motivaciji rada državnih službenika, koji određuju se kategorijama i grupama pozicija, spolnim i starosnim razlikama: najvažniji su materijalni motivi, karijerni rast, socijalne garancije i stabilnost posla.

U posljednje vrijeme posebno mjesto u sistemu motivacije državnih službenika zauzima mogućnost fleksibilnog radnog vremena, dodatnih slobodnih dana i odmora, posebno za žene sa djecom predškolskog uzrasta.

Rusko tržište rada u posljednje vrijeme sve više liči na tržišta rada razvijenih industrijskih zemalja, a istovremeno zadržava svoju specifičnost. Zemlje sa razvijenom tržišnom ekonomijom odavno su navikle na pojavu krize rada, u kojoj dolazi do otuđenja rada, gubitka njegove smisaootvorne funkcije, devalvacije vrijednosti rada i promjene motivacije ekonomskih subjekata. Iskustvo prevazilaženja sličnih kriza dostupnih u stranim privredama pokazalo je da su alati za rješavanje radnih kontradikcija postali odnos radnog mjesta i plate sa radnim stažom u organizaciji, te povećanje nadnica za efektivno i efikasno djelovanje. Svjetska praksa je akumulirala dovoljnu bazu alata u oblasti upravljanja radnim odnosima i organizacije rada. Ovi alati su djelotvorni u jednoj ili drugoj mjeri na različite načine iu različitim situacijama; obuhvataju promjene u organizaciji nagrađivanja, u samoj organizaciji rada, u upravljanju radom i u promjenama u kvalifikacijama radnika. Ova praksa se takođe može koristiti u procesu reforme ruske državne službe, koja se sprovodi kako bi se osigurale visoke stope društveno-ekonomskog razvoja zemlje.

Sa stanovišta ekonomskog pristupa motivaciji, motivacioni odnosi implementirani u sistemu industrijskih odnosa određuju razvoj privrednih subjekata, njihove radne sposobnosti, proizvodne sposobnosti, profesionalne sposobnosti i iskustvo. Glavni ekonomski smisao motivacionih odnosa je upravljanje ekonomskim subjektima (državnim službenicima) i radnim procesima kroz motivaciju.

Osobine radne motivacije državnih službenika vezane su za specifičnosti njihovog rada i imperativnu prirodu službeničke institucije. Mehanizam motivacije u državnim organima uglavnom se zasniva na administrativno-komandnim podsticajima povezanim sa jasnom regulacijom rada državnih službenika i predstavlja složen sistem društveno-ekonomskih odnosa između državnih službenika.

Ključni faktori koji imaju za cilj povećanje učinka državnih službenika su:

utvrđivanje pojedinačnih ciljeva i zadataka državnih službenika u vezi sa ciljevima i zadacima organa vlasti, kao i izbor sredstava za postizanje ciljeva, usklađivanje opštih, privatnih i pojedinačnih ciljeva;

stvaranje povoljnih uslova za razvoj inicijative, inovativnih pristupa izvršavanju zadataka, delegiranje ovlašćenja za donošenje upravljačkih odluka na niži nivo upravljanja;

uvođenje sistema ocjenjivanja rada državnih službenika i plaćanja na osnovu rezultata, koji se odnosi na značajan broj državnih službenika (uključujući, svakako, više i srednje rukovodioce);

POGLAVLJE3 . UNAPREĐENJE METODA ZA MOTIVISANJE DRŽAVNIH SLUŽBENIKA

Motivi za rad su različiti za pojedine profesije i u njima se implementiraju. Prema rezultatima studije datim u tabeli. 1 „Struktura motiva državnih službenika“, većina državnih službenika je došla na rad u organe vlasti zbog sledećih razloga: materijalna podrška, socijalni paket, garancija za posao, besplatna obuka. Motivacija državnih službenika za poboljšanje efikasnosti svojih aktivnosti mora biti orijentisana uzimajući u obzir navedene faktore. Kao što pokazuje praksa, dominantni motivi za ulazak u državnu službu su materijalna podrška.

Komponente motivacionog ponašanja osoblja su mnogi elementi: organizacioni i lični ciljevi, odnosi između menadžmenta i zaposlenih u organizaciji, njihove interne motivacije, sistem napredovanja u karijeri i sistem karijernih očekivanja zaposlenih, uslovi za zadovoljstvo poslom i sistem. motivacije i stimulacije rada u organizaciji.

Mehanizam motivacije uključuje potrebe, interese, motive i poticaje. Jedna od karakteristika motiva je njegova snaga; ona utiče na nivo aktivnosti osobe, na uspješnost ispoljavanja te aktivnosti, a posebno na djelotvornost aktivnosti. Motivirani zaposleni pokazuju više upornosti u izvršavanju zadatka, planiraju svoj rad na duži vremenski period i pokazuju lojalnost organizaciji i njenom menadžmentu.

Proučavanje uticaja snage pokreta na nivo ljudske aktivnosti su još u 20. veku sproveli M. Winterbottom, J. Atkinon, E. French, F. Thomas, H. Heckhausen.

Ruski fiziolog N.E. Vvedensky je formulirao zakon optimalnog-pesimuma, čije je poštovanje neophodno za obavljanje mentalnog rada. Nepovoljni uslovi za produktivnost menadžerskog rada su naglo, naglo ubrzanje tempa rada, u kojem se osoba brže umara. Optimum je strogo individualan, svaka osoba ima svoj ritam i tempo rada. Eksperimentalne studije koje je sproveo E.P. Ilyin, V.V. Skrjabin i M.I. Semenov, potvrdio postojanje optimuma motivacije i snage motiva.

Jačina motiva zavisi od mnogih faktora, na njega mogu uticati različiti podsticaji, materijalni i nematerijalni.

Materijalni podsticaji zauzimaju vodeću poziciju u sistemu motivacije državnih službenika, jer su glavni izvor zadovoljavanja osnovnih ljudskih potreba. Istovremeno, studije motivacije su pokazale da plate nisu jedini faktor povećanja motivacije za rad, zadovoljstvo može proizaći iz prirode posla, njegovog sadržaja itd. Mehanizam stimulisanja rada državnih službenika utvrđen je zakonima. Ruske Federacije.

Federalni zakon br. 79-FZ od 27. jula 2004. „O državnoj državnoj službi Ruske Federacije“ uspostavlja složenu strukturu plate državnog službenika, uključujući: službenu platu, platu za klasni čin, bonus za dužinu civilnog službenika usluga, bonus za posebne uslove državnih usluga, bonusi, državne socijalne garancije. U strukturi naknada državnih službenika dominiraju službene plate i različiti dodaci, a na visinu plate najviše utiče radno mjesto. Dolazi do dupliranja plate državnog službenika sa bonusima, čiju osnovu za isplatu čine isti faktori koji određuju visinu plate. Ovaj sistem nagrađivanja utvrđen čl. 50 Savezni zakon br. 79, ne dozvoljava finansijsko obezbjeđivanje i zaštitu zaposlenih, zainteresovanje i privlačenje kvalifikovanog osoblja u državnu službu.

Dinamika promjena plata državnih službenika u periodu od 1995. godine do danas bila je neujednačena. Povećanje nivoa zarada izvršeno je kako indeksiranjem službenih plata, tako i povećanjem visine bonusa na službenu platu, kao i uvođenjem novih komponenti u strukturu plata. Udio službenih plata u godišnjem fondu zarada državnih organa kontinuirano se smanjuje: sa 50% početkom 1995. godine na 16,5% do 2007. godine. Diferencijacija u visini službenih plata državnih službenika ne odgovara diferencijaciji u nivo plata uopšte. Stepen vertikalne kompresije po nivoima plata u centralnim uredima federalnih ministarstava i resora je 1:9, au teritorijalnim organima saveznih organa izvršne vlasti 1:4 pri čemu je stepen vertikalne kompresije službenih plata 1:3,77. Jednostavno povećanje plata ne dovodi do njenog povećanja

stimulativna funkcija, jer indeksacija plaće za 10% povećava njenu vrijednost za mlađu grupu pozicija za 500 rubalja, a za najvišu grupu pozicija - za 8 hiljada rubalja.

E. Lawler je također predložio da se plata svakog zaposlenog podijeli na tri dijela kako bi se uspostavio odnos između rezultata rada i prihoda. Jedan dio plate isplaćuje se za obavljanje službene dužnosti, a svako ko obavlja slične poslove u datoj organizaciji prima istu naknadu za to. Drugi dio plate određuje se prema stažu i faktorima troškova života. Visina ovog dijela plate se automatski reguliše. Treći dio je određen postignutim rezultatima svakog zaposlenog. Ovaj dio se stalno mijenja ovisno o doprinosu. Za zaposlene sa nižom produktivnošću rada ovaj dio plate je minimalan i ne povećava se automatski. U stvari, zarađeni dio plata može se dramatično promijeniti, tako da ako se učinak radnika smanji, plate također opadaju smanjenjem varijabilnog dijela plate. Suština ovog sistema je da se plate zaposlenih povežu sa rezultatima rada u tekućem periodu.

Bliska veza između naknade koju zaposleni prima i efektivnosti njegovih aktivnosti donosi prihod i zaposlenom i organizaciji.

U odeljenju “Državne i opštinske uprave” državne službe IPK 2006-2009. sprovedena je anketa

Moskovski tehnički univerzitet

Student master studija

Denisova Zhanna Aleksandrovna, kandidat socioloških nauka, vanredni profesor na katedri za „Organizacioni i kadrovski rad u državnim organima” na Moskovskom tehničkom univerzitetu

Napomena:

U članku se razmatraju ključni aspekti organizacije rada državnih službenika, uzimajući u obzir specifičnosti njihovog profesionalnog i radnog djelovanja. Data je definicija organizacije rada, istaknute su karakteristike organizacije rada državnih službenika, njeni elementi i principi implementacije.

U članku se razmatraju ključni aspekti organizacije rada državnih službenika uzimajući u obzir specifičnosti njihove profesionalne i radne djelatnosti. Daje se definicija organizacije rada, izdvajaju se znaci organizacije rada državnih službenika, njeni elementi i principi implementacije.

Ključne riječi:

javna služba; rad; Organizacija rada; regulativa, principi.

javna služba; rad; organizacija rada; regulativa, principi

UDK 331.1

Uvod

Sadašnju fazu razvoja državne službe u Ruskoj Federaciji karakteriše trajna reforma njenih organizacionih i radnih osnova. Ovo se objašnjava potrebom iznalaženja suštinski različitih kadrovskih rješenja kako bi rad državnih službenika bio efikasan.

Relevantnost

Aktuelnost ovog pitanja određena je ulogom državnih službenika u funkcionisanju i razvoju cjelokupne javne uprave koju oni, zapravo, personificiraju.

Cilj i zadaci

Svrha rada je da se identifikuju karakteristike organizacije rada državnih službenika i njenih komponenti.

Ciljevi posla:

Definisati pojam organizacije rada državnih službenika;

Identificirati znakove organizacije rada državnih službenika;

Razmotriti elemente i principe organizacije rada državnih službenika.

Naučna novina

Naučna novina je određena sistematskim pristupom analizi organizacije rada državnih službenika, uzimajući u obzir specifičnosti ove stručne djelatnosti. U većini studija koje se bave ovom problematikom, autori se ili ograničavaju na opšte metodološke aspekte organizacije kadrovskog rada uopšte, ili razmatraju pojedinačne komponente koje su sa njihove tačke gledišta najrelevantnije.

materijali i metode

Korištene su metode proučavanja naučne literature, analize i sinteze, sistematizacije i objašnjenja informacija.

Rezultati istraživanja

U skladu sa važećim Federalnim zakonom br. 79-FZ od 27. jula 2004. „O državnoj državnoj službi Ruske Federacije“, ova profesionalna djelatnost je definirana kao služba čija je svrha implementacija funkcija i ovlaštenja čitavog skupa. državnih organa na saveznom i regionalnom nivou. Državljani Ruske Federacije koji zauzimaju javne službe i obavljaju ih smatraju se zaposlenima. Prema brojnim autorima, državni službenici su posebna stručno-radna kategorija, što, shodno tome, ukazuje na postojanje određenih karakteristika organizacije njihovog rada. Značaj obraćanja pažnje na ovaj aspekt određen je činjenicom da će efikasnost javne uprave zavisiti od toga koliko je dobro organizovan njihov rad.

Organizacija rada u širem smislu se smatra implementacijom određenih oblika i metoda integracije ljudi, opreme i resursa u okvire procesa rada na način da se njihovom interakcijom ostvaruje zacrtani cilj dok se istovremeno postizanje željenog efekta od radne aktivnosti. Uprkos činjenici da ovaj pristup generalno odražava suštinu organizacije rada državnih službenika, ističe se niz karakteristika koje ga razlikuju od organizacije rada uopšte:

Prvo, organizaciju rada ovdje odlikuje specijalizacija radnih aktivnosti državnih službenika, čija je suština usmjerenost osiguranja izvršenja vladine funkcije i ovlašćenja državnih organa;

Drugo, organizacija rada u državnoj službi posredovana je njenom pripadnošću sistemu organizacije državne (javne) vlasti i sprovođenjem radne delatnosti kao dela aparata državnog organa, koja je odsutna u bilo kojoj drugoj radnoj delatnosti. ;

Treće, značajan stepen državne regulatorne regulative organizacije i uslova rada;

Četvrto, u procesu organizovanja, podjele, saradnje rada, regrutacije, obuke, sertifikacije, rotacije kadrova koriste se specifične metode i metode, a sama upotreba rada se odvija kroz posebne oblike;

Peto, rusko zakonodavstvo izdvaja radnu aktivnost državnih službenika u posebnu vrstu službe, što njihov pravni status čini posebnim i nameće niz ograničenja na mogućnost ne samo rada, već i života državnog službenika.

Treba obratiti pažnju i na ključnu osobinu koja razlikuje radnu aktivnost u državnoj agenciji od drugih organizacija: to se može opisati kao nedostatak „slobodne volje“ menadžera prilikom donošenja relevantnih organizacionih i upravljačkih odluka. Ako u drugim privrednim i neprofitnim organizacijama samo ključni aspekti organizacije rada podležu zakonskoj regulativi, u okviru koje rukovodilac može samostalno da organizuje bez pogoršanja uslova rada, onda je to u kontekstu državne službe nemoguće, budući da su gotovo sve komponente i procesi ovdje ne samo striktno uređeni nizom regulatornih pravnih akata, već i u velikoj mjeri birokratski.

Organizacija rada državnih službenika smatra se upravljačkom funkcijom koja ima za cilj rješavanje sljedećih zadataka:

Tehničko-tehnološki se odnose na organizaciju proizvodnih procesa kao sekvencijalno realizovanih radnji u cilju postizanja cilja. Konceptualna osnova za ovakve aktivnosti u sadašnjoj fazi je pružanje javnih usluga građanima i organizacijama u različitim oblastima, na primjer, antimonopolska regulativa, vanjska politika i spoljnoekonomska djelatnost, provođenje zakona, osiguranje aktivnosti državnog organa itd. Glavni dokumenti na osnovu kojih se organizuju ovi procesi su administrativni propisi;

Ekonomski, čije je rješenje usmjereno na povećanje produktivnosti rada uz minimalne troškove aktivnosti. Ovdje je riječ o ekonomskoj efikasnosti organizacije rada državnih službenika, uključujući i troškove usluga koje pružaju i troškove njihovih aktivnosti;

Psihofiziološka, ​​usmjerena na stvaranje socio-psihološke klime primjerene obavljanju djelatnosti i pravilnoj organizaciji radnih mjesta – sveukupno treba osigurati adekvatan režim rada i odmora, potreban nivo rada i održati moralno i fizičko zdravlje državnih službenika;

Socijalna, čiji je sadržaj usmjeren na osiguranje interesa državnog službenika za kvalitetno obavljanje službene dužnosti, racionalizaciju oblika podjele i saradnje rada.

Neophodno je napomenuti da je javna služba heterogena, obuhvata čitav niz funkcionalnih elemenata, od kojih svaki ima svoje ciljeve i zadatke, svoje specifičnosti proizvodnog procesa, različite nivoe ovlašćenja i vrste delatnosti. Shodno tome, pitanje organizacije rada i sadržaj rješavanja identifikovanih zadataka u slučaju različitih vrsta javne službe može biti promjenjiv.

U strukturi organizacije rada državnih službenika izdvaja se nekoliko elemenata:

Osposobljavanje, prekvalifikacija, usavršavanje, profesionalno usmjeravanje i adaptacija, formiranje kadrova. Ovdje se na zakonodavnom nivou postavlja niz zahtjeva o stepenu obučenosti i učestalosti usavršavanja, te se uspostavlja poseban oblik selekcije kadrova - konkurs;

Organizacija radnih mjesta, regulativa rada, računovodstvo, analiza i planiranje rada;

Sistem nagrađivanja rada, uključujući plaćanje i materijalne podsticaje. Ovdje treba obratiti pažnju na ograničene mogućnosti starješine organa javne vlasti da odredi visinu naknade;

Zaštita na radu, sistem obaveznog zdravstvenog, socijalnog osiguranja i penzija. U ovom slučaju treba napomenuti da ako u odnosu na državnu državnu službu nema razlika u odnosu na radnu djelatnost u drugim oblastima, onda su u vojnim i policijskim djelatnostima, kao vrstama javne službe, uspostavljeni vlastiti posebni sistemi obaveznog osiguranja. stvoreno;

Disciplina i kultura rada.

Implementacija procesa organizovanja rada državnih službenika treba da se zasniva na principima koji uključuju planiranje, podelu i saradnju rada, normiranje i stimulisanje rada, te razvijanje integriteta u obavljanju radnih funkcija. Princip planiranja ima za cilj da sveobuhvatno pokrije radove koji se obavljaju i rangira ih na prioritetne i sekundarne, što vam omogućava da izgradite racionalne i realne planove različite hitnosti. Princip podjele i saradnje rada državnih službenika povezan je sa dodjelom specijalizovanih funkcija i aktivnosti uz istovremeno stvaranje uslova za njihovu koordinaciju radi postizanja zajedničkog cilja. Princip standardizacije rada podrazumijeva stvaranje i implementaciju sistema razumnih vremenskih standarda za obavljanje pojedinačnih radnih radnji i realizaciju postavljenih zadataka, koji omogućava adekvatnu procjenu sposobnosti pojedinih državnih službenika i njihovih grupa u određenim periodima. , a takođe i da ne stvaraju „vremenski pritisak“. Princip razvijanja savjesnog odnosa prema radu umnogome je određen ulogom državne službe u sistemu društvene podjele rada, njenom neposrednom vezom sa stanjem u državi. Podrazumijeva formiranje kulture profesionalnog rada, integraciju odgovarajućih vrijednosti i odgovornosti u percepciju državnih službenika o svom radu i njihovom radnom ponašanju.

zaključci

Dakle, organizacija rada državnih službenika je vid organizacije rada u cjelini. Njegove specifičnosti povezane su sa osobenošću javne službe kao radne djelatnosti i realizacijom državnih funkcija kroz nju.

Bibliografija:

Recenzije:

1.09.2017, 12:28 Popova Galina Valentinovna
Pregled: Članak „Organizacija rada državnih službenika“, Natalya Nikolaevna Kirillova, kako je predstavljen, NE PREPORUČUJE SE ZA OBJAVLJIVANJE: 1) glavna stvar je odsustvo vlastitog NAUČNOG (naučno utemeljenog, obrazloženog, nema veze sa teorije i metodologije teorija organizacije - tehničke, ekonomske i dr..p. (u svakom slučaju, autor nije pokazao šta je njegovo naučno dostignuće (za razvoj naučnih saznanja u ovoj oblasti); 2) shodno tome, zaključak je ne sadrži ništa novo za teorije organizacije (možete je uporediti sa bilo kojom od poznatih i uvjerite se sami Autoru se preporučuje da samostalno analizira članak u skladu sa zahtjevima naučnog (a ne novinarskog) članka, uključujući i odjeljak “Za autore” na web stranici časopisa.

9/01/2017 23:23 Odgovor na recenziju autora Natalya Nikolaevna Kirillova:
Dobar dan. Članak je ispunjen sa svim zahtjevima navedenim u odeljku "Autori". Želio bih dobiti detaljnu analizu članka. Kao i obrazloženje vaših razloga odbijanja objave članka. Kako se ovaj članak odnosi na teoriju organizacije? Članak je napisan u disciplini Menadžment osoblja.