Η στρατηγική, η διαχείριση μπορεί να θεωρηθεί ως ένα σύνολο 5 διαδικασιών διαχείρισης, οι οποίες ακολουθούν μία από τις άλλες:

1. Περιβαλλοντική ανάλυση– η αρχική διαδικασία, γιατί παρέχει τη βάση για τον καθορισμό τόσο της αποστολής και του σκοπού της επιχείρησης όσο και για την ανάπτυξη στρατηγικής συμπεριφοράς. Περιλαμβάνει τη μελέτη 3 βασικών μερών του περιβάλλοντος:

Μακρο περιβάλλον

Ανταγωνιστικό περιβάλλον

Εσωτερικό περιβάλλον

ΟρισμόςΗ αποστολή και οι στόχοι καθορίζουν το νόημα της ύπαρξης της εταιρείας, τον σκοπό της, τους μακροπρόθεσμους και βραχυπρόθεσμους στόχους, ώστε να γίνει σαφές τι επιδιώκει η εταιρεία και με βάση αυτό να επιλέξει μια στρατηγική συμπεριφοράς.

Επιλογή στρατηγικής. Εκτέλεση στρατηγικής.Αυτό το στάδιο είναι κρίσιμο γιατί σε περίπτωση επιτυχούς εφαρμογής της στρατηγικής, οδηγεί την εταιρεία στην επίτευξη των στόχων της και αντίστροφα. ΒαθμόςΚαι έλεγχος εκτέλεσηςανακάλυψη των λόγων της απόκλισης - διόρθωση των προηγούμενων σταδίων.

Β-14. Οργανωσιακή κουλτούρα, είδη οργανωσιακής κουλτούρας.

Κάτω από οργανωτική κουλτούρακατανοεί το σύστημα των συλλογικά κοινών αξιών, συμβόλων, πεποιθήσεων και προτύπων συμπεριφοράς που έχουν αντέξει στη δοκιμασία του χρόνου, που διαμορφώνονται στη διαδικασία της καθημερινής αλληλεπίδρασης των μελών ενός οργανισμού. Η οργανωτική κουλτούρα επηρεάζεται από το κοινωνικό και επιχειρηματικό περιβάλλον, εθνικούς, κρατικούς και εθνοτικούς παράγοντες.

Ο πολιτισμός διαπερνά τη διαδικασία διαχείρισης από την αρχή μέχρι το τέλος. Διευκολύνει την επικοινωνία, υπαγορεύει τη λογική της σκέψης, της αντίληψης και της ερμηνείας (προσδίδοντας ατομικό νόημα παρατηρώντας και δημιουργώντας μια σύνδεση μεταξύ τους) λεκτικών και ιδιαίτερα μη λεκτικών πληροφοριών.

Η κουλτούρα ενός οργανισμού είναι πολύπλευρη και αποτελείται, πρώτον, από υποκουλτούρες μεμονωμένων τμημάτων ή κοινωνικών ομάδων (μπορούν να την συγκεκριμενοποιήσουν και να την αναπτύξουν, να υπάρχουν ειρηνικά δίπλα της ή να την αντικρούσουν). Δεύτερον, η οργανωσιακή κουλτούρα περιλαμβάνει υποκουλτούρες ορισμένων περιοχών και πτυχών της επιχειρηματικής δραστηριότητας, τη διαχείριση της επιχειρηματικής επικοινωνίας και τις εσωτερικές σχέσεις.

Ανάλογα με την τοποθεσία του οργανισμού και τον βαθμό επιρροής σε αυτόν, διακρίνονται διάφοροι τύποι πολιτισμών:

1. Μια αδιαμφισβήτητη κουλτούρα χαρακτηρίζεται από μικρό αριθμό βασικών αξιών και κανόνων και αυστηρό προσανατολισμό προς αυτές, δεν επιτρέπει ανεξέλεγκτη επιρροή στα θεμέλιά της, τόσο από έξω όσο και από μέσα, και έτσι είναι κλειστή.

2. Μια αδύναμη κουλτούρα δεν περιέχει πρακτικά κοινές αξίες και κανόνες: κάθε στοιχείο του οργανισμού έχει τις δικές του και συχνά αντιφατικές με τους άλλους. Οι κανόνες και οι αξίες μιας αδύναμης κουλτούρας αλλάζουν εύκολα υπό εσωτερική και εξωτερική επιρροή.

3. Μια ισχυρή κουλτούρα είναι ανοιχτή σε επιρροές τόσο από μέσα όσο και από έξω (το άνοιγμα προϋποθέτει ελεύθερη ανταλλαγή απόψεων μεταξύ όλων των συμμετεχόντων οργανισμών και των ξένων).

Σε σχέση με τον οργανισμό, ο πολιτισμός εκτελεί διάφορες λειτουργίες:

1. Η λειτουργία ασφαλείας είναι να δημιουργηθεί ένα εμπόδιο από ανεπιθύμητες εξωτερικές επιρροές.

2. Η ενσωμάτωση ενώνει τους ανθρώπους στις καθημερινές τους δραστηριότητες, διαμορφώνει μια κοινή ψυχολογία για όλους, την αίσθηση του ανήκειν στον οργανισμό, την υπερηφάνεια για αυτόν και προκαλεί την επιθυμία των ξένων να ενταχθούν σε αυτόν.

3. Ο ρυθμιστής υποστηρίζει τους απαραίτητους κανόνες και τους κανόνες συμπεριφοράς των μελών της οργάνωσης και των σχέσεών τους.

4. Το Adaptive διευκολύνει την αμοιβαία προσαρμογή των ανθρώπων μεταξύ τους και στον οργανισμό

5. Ο προσανατολισμός κατευθύνει τις δραστηριότητες του οργανισμού και των συμμετεχόντων του στην απαιτούμενη κατεύθυνση.

6. Το κίνητρο δημιουργεί τα απαραίτητα κίνητρα γι 'αυτό.

7. Η λειτουργία της διαμόρφωσης της εικόνας ενός οργανισμού, δηλαδή της εικόνας του στα μάτια των άλλων, που είναι αποτέλεσμα της ακούσιας σύνθεσης των επιμέρους στοιχείων της κουλτούρας του οργανισμού σε ένα άπιαστο σύνολο, το οποίο ωστόσο έχει τεράστιο αντίκτυπο στην τόσο η συναισθηματική όσο και η ορθολογική στάση απέναντί ​​του.

Με βάση τον προσανατολισμό της κουλτούρας προς τους ανθρώπους ή τη δημιουργία οργανωτικών συνθηκών για δραστηριότητα, διακρίνονται οι ακόλουθοι τύποι:

1.Γραφειοκρατικός Η κουλτούρα χαρακτηρίζεται από τη ρύθμιση όλων των πτυχών των δραστηριοτήτων της εταιρείας βάσει εγγράφων, σαφών κανόνων και διαδικασιών· αξιολόγηση και προαγωγή του προσωπικού σύμφωνα με επίσημα κριτήρια. Η πηγή της εξουσίας εδώ είναι η ιδιοκτησία ή μια υψηλή θέση. Μια τέτοια κουλτούρα εγγυάται στους ανθρώπους τη σταθερότητα, την ασφάλεια και εξαλείφει τις συγκρούσεις.

2.Η επιχειρηματική κουλτούρα είναι χαρακτηριστικό των οργανισμών όπου η καινοτομία και η δημιουργική δραστηριότητα του προσωπικού διαδραματίζουν βασικό ρόλο. Ο πολιτισμός εγγυάται την ικανοποίηση των αναγκών των ανθρώπων για ανάπτυξη και βελτίωση.

Ανάλογα με το πώς βγάζετε κέρδος:

1 Επενδυτική κουλτούρατυπικό για μεγάλες επιχειρήσεις και τράπεζες. Υποστηρίζει επιχειρήσεις υψηλού κινδύνου που συνεπάγονται μεγάλες επενδύσεις κεφαλαίου για μεγάλο χρονικό διάστημα σε συνθήκες αβεβαιότητας όπου οι γρήγορες αποδόσεις δεν είναι δυνατές.

2 Διοικητική κουλτούραεγγενές στις μεγαλύτερες εταιρείες, καθώς και κυβερνητικές υπηρεσίες. Δίνει έμφαση όχι τόσο στο κέρδος ή την ηχηρή επιτυχία, αλλά στην ελαχιστοποίηση του κινδύνου και της σταθερότητας. Διακρίνεται για τη γραφειοκρατία, την επίσημη προσέγγιση, την αργή λήψη αποφάσεων και την εστίαση σε τίτλους και θέσεις.

3 κουλτούρα ευκαιρίαςχαρακτηριστικό οργανισμών όπως οι ανταλλαγές.

4 κουλτούρα του εμπορίουχαρακτηριστικό πρωτίστως οργανισμών που στοχεύουν στη γρήγορη απόκτηση σταθερών αποτελεσμάτων και χαμηλού κινδύνου.

Β-15 Αυτοδιαχείριση του ηγέτη.

Η αυτοδιαχείριση είναι η αυτο-ανάπτυξη ενός διευθυντή ως ατόμου και η οργάνωση των προσωπικών του δραστηριοτήτων, που αντιπροσωπεύει τη σκόπιμη και συνεπή χρήση αποδεδειγμένων μεθόδων εργασίας στην καθημερινή πρακτική στις συγκεκριμένες συνθήκες κυριαρχίας της αυτοοργάνωσης

Βασικοί στόχοι της αυτοδιαχείρισης:

Μέγιστη χρήση του χρόνου και των δυνατοτήτων του διαχειριστή.

Ενσυνείδητος έλεγχος της ροής της ζωής

Ξεπερνώντας τις εξωτερικές συνθήκες τόσο στην εργασία όσο και στην προσωπική ζωή.

Ο εντοπισμός και η ιδιαίτερη προσοχή από πολλούς ειδικούς στον τομέα της διαχείρισης των θεμάτων οργάνωσης των δραστηριοτήτων του διευθυντή οφείλεται στη σημασία αυτό το πρόβλημα, καιακριβώς ως εξής:

Η οργάνωση της εργασίας ενός διευθυντή καθορίζει σε μεγάλο βαθμό την αποτελεσματικότητα και την αποδοτικότητα των δραστηριοτήτων του.

Η εργασία ενός διευθυντή έχει σημαντικό αντίκτυπο στην απόδοση των υφισταμένων στελεχών, των ειδικών και άλλων υπαλλήλων

Οι δραστηριότητες ενός διευθυντή καθορίζουν σε μεγάλο βαθμό τα αποτελέσματα της λειτουργίας του οργανισμού ή του τμήματος που του έχει ανατεθεί.

Η αμοιβή του διευθυντή, κατά κανόνα, υπερβαίνει σημαντικά την αμοιβή άλλων εργαζομένων, γεγονός που απαιτεί την αποτελεσματική χρήση αυτής της εργασίας

Η χρήση της αυτοδιαχείρισης συμβάλλει στην ορθολογική οργάνωση των διευθυντικών δραστηριοτήτων

Κατά την επίλυση διαφόρων ειδών προβλημάτων σε καθημερινή βάση, ένας διευθυντής εκτελεί διάφορες λειτουργίες.Αυτή η διαδικασία μπορεί να αναπαρασταθεί ως ένας κύκλος αυτοδιαχείρισης, ο οποίος δείχνει ξεκάθαρα τις συνδέσεις μεταξύ των επιμέρους λειτουργιών.

Στον εξωτερικό κύκλο υπάρχουν 5 λειτουργίες:

1. βάζοντας στόχους

2.προγραμματισμός

3. καθορισμός προτεραιοτήτων για μελλοντικά θέματα

4. κατάρτιση εργάσιμης ημέρας και οργάνωση της εργασιακής διαδικασίας

5.αυτοέλεγχος και προσαρμογή στόχων.

Η πρώτη λειτουργία είναι θέτοντας στόχους.Κάθε διευθυντικός υπάλληλος πρέπει να θέτει στόχους, που σημαίνει βλέμμα στο μέλλον, προσανατολισμό και συγκέντρωση δύναμης και δραστηριότητας σε αυτό που πρέπει να επιτευχθεί.Έτσι, ο στόχος αποτελεί το τελικό αποτέλεσμα, η διαδικασία του καθορισμού στόχων καλύπτει τρεις φράσεις: «τι θα ήθελα «Τι μπορώ πραγματικά να κάνω;» «Τι ακριβώς θα πετύχω;»

Η επόμενη λειτουργία της αυτοδιαχείρισης είναι σχεδίασηπροσωπικός χρόνος του διευθυντή. Κατά τον προγραμματισμό εξασφαλίζεται ορθολογική χρήσητο πιο πολύτιμο πλεονέκτημα είναι ο χρόνος6, είτε χρησιμοποιήστε τον διαθέσιμο χρόνο για γόνιμη δραστηριότητα (μέγιστο κριτήριο), είτε επιτύχετε στόχους με λιγότερο χρόνο (ελάχιστο κριτήριο).Σχεδιασμός σημαίνει προετοιμασία για την υλοποίηση των στόχων και δόμηση χρόνου.

Η ορθολογική οργάνωση της εργασίας ενός διευθυντή σε συνθήκες χρόνιων ελλείψεων χρόνου περιλαμβάνει τον καθορισμό προτεραιοτήτωνστο να γίνουν τα πράγματα.

Σπουδαίοςγια την αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων διαχείρισης είναι ορθολογική όσον αφορά την κατανάλωση χρόνου οργάνωση της εργασιακής διαδικασίαςδιευθυντής Αυτό απαιτεί μια υπό όρους διαίρεση της εργάσιμης ημέρας του σε τρία μέρη.

Η τελευταία λειτουργία της αυτοδιαχείρισης είναι η παρακολούθηση των αποτελεσμάτων ή η αυτοπαρακολούθηση, μέσω της οποίας προσδιορίζεται εάν οι προγραμματισμένες δραστηριότητες έχουν ολοκληρωθεί και γίνονται οι απαραίτητες προσαρμογές στα σχέδια.

Β-16. Εξωτερικό και εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού.

Η λειτουργία και η ανάπτυξη κάθε οργανισμού πραγματοποιείται στο περιβάλλον (εσωτερικό και εξωτερικό). Οποιαδήποτε δράση ενός οργανισμού είναι δυνατή μόνο εάν το περιβάλλον επιτρέπει την υλοποίησή της. Η κατάσταση και η δραστηριότητα ενός οργανισμού σε κάθε δεδομένη στιγμή είναι το αποτέλεσμα της δράσης του εσωτερικούς παράγοντεςκαι επιπτώσεις εξωτερικό περιβάλλον.

Εσωτερικό περιβάλλον (αυτό είναι ένα σύνολο εγγενών ιδιοτήτων, συγκεκριμένων χαρακτηριστικών και συνδυασμών που του δίνουν ένα συγκεκριμένο άτομο.)ο οργανισμός είναι η ψυχή του. Περιέχει τη δυνατότητα που επιτρέπει σε έναν οργανισμό να λειτουργήσει, και επομένως να υπάρχει και να επιβιώσει σε μια ορισμένη χρονική περίοδο. Αλλά το εσωτερικό περιβάλλον μπορεί επίσης να αποτελέσει πηγή προβλημάτων, ακόμη και θανάτου ενός οργανισμού, εάν δεν εξασφαλίζει την απαραίτητη λειτουργία του οργανισμού.

Κατά τη μετάβαση στην οικονομία της αγοράς πρέπει να υπάρξει μια αλλαγή εσωτερικό περιβάλλονοργάνωση, προσαρμόζοντάς την στην αγορά.

Το εσωτερικό περιβάλλον ενός οργανισμού είναι ένα σύνολο, ένας συνδυασμός των παρακάτω βασικών στοιχείων:

Δομή

Ενδοοργανωσιακές διαδικασίες

Τεχνολογία

Οργανωτική κουλτούρα

Η εσωτερική ζωή ενός οργανισμού αποτελείται από ένα μεγάλο αριθμό διαφορετικών δραστηριοτήτων, υποδιαδικασιών και διαδικασιών. Ανάλογα με τον τύπο του οργανισμού, το μέγεθος και τον τύπο δραστηριότητάς του, ορισμένες διαδικασίες και ενέργειες μπορεί να κατέχουν ηγετική θέση σε αυτόν, ενώ άλλες μπορεί είτε να απουσιάζουν είτε να εκτελούνται σε μικρό όγκο.

Εξωτερικό περιβάλλον(Πρόκειται για ένα σύνολο αλληλένδετων παραγόντων που βρίσκονται εκτός του οργανισμού και επηρεάζουν τις δραστηριότητές του)είναι μια πηγή που προμηθεύει τον οργανισμό με τους απαραίτητους πόρους για να διατηρήσει τη ζωτική του δραστηριότητα και το εσωτερικό του δυναμικό στο κατάλληλο επίπεδο. Ταυτόχρονα, ο οργανισμός, με τη σειρά του, ως αποζημίωση για αυτό, πρέπει να μεταφέρει τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων του στο εξωτερικό περιβάλλον. Έτσι, ο οργανισμός βρίσκεται σε κατάσταση συνεχούς αλληλεπίδρασης με το εξωτερικό περιβάλλον. Μόλις σπάσουν οι δεσμοί μαζί της, η οργάνωση πεθαίνει. Η αλληλεπίδραση ενός οργανισμού με το εξωτερικό περιβάλλον διασφαλίζει τη δυνατότητα ύπαρξης, τη ζωτική δραστηριότητα του οργανισμού, το εσωτερικό δυναμικό στο κατάλληλο επίπεδο, καθώς και τη σταθερότητα, δηλαδή την ικανότητα επίλυσης των αναδυόμενων αποκλίσεων και επίτευξης στόχων μετά από ενοχλητικές επιρροές που ασκούνται το.

Ο οργανισμός πρέπει να λαμβάνει την απαραίτητη βέλτιστη ποσότητα πληροφοριών ποιότητας από το εξωτερικό περιβάλλον. Η επιθυμία να μην ξοδέψουμε πολλή προσπάθεια και χρήματα για τη συλλογή και την επεξεργασία πληροφοριών εγκυμονεί τον κίνδυνο της ατελούς λήψης σημαντικών αναπτυξιακών δεικτών και, με τη σειρά της, περιορίζει τη δυνατότητα έγκαιρης επίλυσης προβλημάτων στον τομέα της οργανωτικής πολιτικής. Μια υπερβολική ποσότητα πληροφοριών αυξάνει το κόστος απόκτησης πληροφοριών και δημιουργεί δυσκολίες στην επεξεργασία του.

Όλοι οι περιβαλλοντικοί παράγοντες μπορούν να χωριστούν σε δύο ομάδες. Το πρώτο είναι Παράγοντες του γενικού εξωτερικού περιβάλλοντος (Macroenvironment) των οργανισμώνστοιχεία των οποίων ο οργανισμός δεν μπορεί να επηρεάσει. Ο αντίκτυπος αυτών των παραγόντων είναι περισσότερο ή λιγότερο ο ίδιος για πολλούς οργανισμούς. Οι κύριοι παράγοντες είναι:

Η κατάσταση της οικονομίας του κράτους

Κοινωνικοπολιτιστικοί παράγοντες

Φυσικές γεωγραφικές συνθήκες

Νομοθετικό σύστημα

Πιστωτική και οικονομική πολιτική

Επίπεδο ανάπτυξης τεχνολογίας και τεχνολογιών

Παγκόσμια αγορά

Η δεύτερη ομάδα περιλαμβάνει παράγοντες του άμεσου (επιχειρηματικού) περιβάλλοντος των οργανισμών (μικροπεριβάλλον με στοιχεία του οποίου ο οργανισμός αλληλεπιδρά και μπορεί να τα επηρεάσει). Αυτό:

Καταναλωτές

Συναγωνιστές

Προμηθευτές

Συνέταιροι

Φορείς κρατικών συστημάτων Κανονισμοί

Πηγές πίεσης ισχύος στον οργανισμό

συνδικάτα.

B-17 Η ουσία του επιχειρηματικού σχεδιασμού και οι λειτουργίες ενός επιχειρηματικού σχεδίου

Επιχειρηματικό σχέδιο, ως πρόβλεψη των δραστηριοτήτων της δικής σας επιχείρησης.

Επιχειρηματικό σχέδιο, ως έγγραφο αναζήτησης επένδυσης (επενδυτικό έργο).

Η ανάγκη για παροχή ρεύματος προκύπτει στις ακόλουθες περιπτώσεις:

1) άνοιγμα νέας επιχείρησης

2) επαναπροσδιορισμός υφιστάμενης εταιρείας

3) επιλογή νέων δραστηριοτήτων

4) προετοιμασία αιτήσεων για λήψη δανείου.

Επιχειρηματικός προγραμματισμός– η διαδικασία ανάπτυξης δράσεων για την επίτευξη των στόχων της εταιρείας. Η κύρια μορφή της BP-iya.

BP– ένα σχέδιο επιχειρηματικής ανάπτυξης που βασίζεται σε στρατηγική ανάλυση και προκύπτει από στρατηγικές αποφάσεις για το είδος της επιχείρησης.

Κύριος στόχος -καθορίστε τη στρατηγική και τους απαραίτητους πόρους για την επίτευξη των στόχων σας. Άλλοι πιθανοί στόχοι:

1. να πάρει ένα δάνειο
2. προσέλκυση επενδύσεων
3. καθορισμός των στρατηγικών και τακτικών κατευθυντήριων γραμμών της εταιρείας
4. αποσαφήνιση του βαθμού πραγματικότητας επίτευξης συγκεκριμένων αποτελεσμάτων
5. αποδεικτικά στοιχεία για έναν συγκεκριμένο κύκλο ανθρώπων για την ανάγκη δημοσίευσης μιας νέας ή νέας υπάρχουσας εταιρείας
6. Επίτευξη των εργαζομένων στην πραγματικότητα για την επίτευξη των στόχων τους

Λειτουργίες επιχειρηματικού σχεδίου:

Β-18. Δομή και περιεχόμενο των κύριων ενοτήτων του επιχειρηματικού σχεδίου

Δομή ενός επιχειρηματικού σχεδίου σύμφωνα με τη μεθοδολογία Unit:

− Μέγεθος επένδυσης

− Αναλογία χρέους προς ίδια κεφάλαια

− Η ουσία του έργου

− Στόχοι, στόχοι

− Ελκυστικές πτυχές

− Οικονομικά αποτελέσματα του έργου:

α) Έσοδα (απόδειξη από πωλήσεις)

β) Καθαρό κέρδος

γ) Ποσό καταβληθέντων φόρων

− Πόροι ολοκλήρωσης

α) Απόσβεση έργου

β) Δείκτης Κερδοφορίας

γ) Καθαρή παρούσα αξία

δ) Εσωτερικός συντελεστής απόδοσης

− Χρηματοοικονομικοί δείκτες

α) Ρευστότητα

β) Φερεγγυότητα της επιχείρησης

γ) Επιχειρήσεις

δ) Κερδοφορία

2. Περιγραφή ή ουσία του έργου (2 – 3 φύλλα)

− Μίζα: Εσείς

− Αναπτυξιακή: νομική. Άτομο ή ατομικός επιχειρηματίας χωρίς νομική εκπαίδευση. Πρόσωπα

4. Περιγραφή προϊόντων και υπηρεσιών (καλό επιχειρηματικό σχέδιο για 1 - 2 προϊόντα)

5. Ανάλυση αγοράς

Ø Περιγραφή αγοράς

Ø Δυνατότητα αγοράς

Ø Δυναμική των τιμών για παρόμοια προϊόντα σε διάφορα τα τελευταία χρόνια

Ø Προβλέψεις για μελλοντική εξέλιξη της αγοράς

Ø Σχέδια για την κατάληψη της επιχείρησης

Ø Αγοραστές προϊόντων/υπηρεσιών

Ø Ανάλυση ανταγωνιστών

6. Σχέδιο παραγωγής – περιγραφή διαδικασία παραγωγήςαπό την οποία προκύπτει ότι η επιχείρηση είναι σε θέση να παράγει την ποσότητα των προϊόντων που σχεδίαζε, δηλ. μπορεί να οργανώσει την παραγωγή και έχει τους πόρους για να το πράξει:

1. Διαθεσιμότητα του χώρου παραγωγής (ιδιοκτησία, ενοίκιο)

2. Να είναι για εξοπλισμό, προμηθευτές, τιμές, χρόνοι παράδοσης

3.απαιτούμενες επενδύσεις

4.πλάνο πωλήσεων

5.προγραμματισμένες δαπάνες

7. Σχέδιο προσωπικού ή οργανωτικό σχέδιο:

ü Απαιτήσεις προσωπικού

ü Πληροφορίες για τον μέσο αριθμό εργαζομένων και μισθό

ü Συνθήκες εργασίας

ü Δομή και σύνθεση τμημάτων

ü Εκπαίδευση προσωπικού

ü Περιγραφές θέσεων εργασίας

9. Σχέδιο μάρκετινγκ:

Ø Σχέδιο διανομής προϊόντων

Ø Μέθοδοι προώθησης πωλήσεων

Ø Προσφορές, παροχές, εκπτώσεις

Ø Οργάνωση εξυπηρέτησης πελατών μετά την πώληση (εγγύηση, σέρβις)

10. Οικονομικό σχέδιο

1. Οικονομικό περιβάλλον του έργου

2. Προεξοφλητικό επιτόκιο και το σκεπτικό του

3. Απαιτούμενες επενδύσεις και δομή τους

4. Κύρια οικονομικά αποτελέσματα

11. Ανάλυση κινδύνου έργου

Προβλέψτε όλους τους κινδύνους και μέτρα για την αποτροπή τους. Χρήση πίνακα αναγνώρισης - μια ποιοτική μέθοδος ανάλυσης κινδύνου (κίνδυνος, απειλή, προληπτικά μέτρα)

12. Ανάλυση ευαισθησίας έργου

19. Τυπικά λάθη που συμβαίνουν κατά την ανάπτυξη ενός επιχειρηματικού σχεδίου

Τυπικά σφάλματα:

1. χαμηλή ποιότητα ανάπτυξης του έργου
2. μη συστηματική παρουσίαση υλικού
3. λανθασμένη παρουσίαση υλικού
4. λανθασμένους υπολογισμούς
5. επιπολαιότητα της ανάλυσης
6. ανεπαρκής αιτιολογημένη πρόβλεψη και κόστος του έργου
7. κακή ανάπτυξη του σχεδίου πωλήσεων προϊόντων
8. εσφαλμένη λογιστική φορολογική επιβάρυνση
9. αδυναμία να ληφθεί υπόψη ο πληθωρισμός
10. χαμηλό επίπεδο έρευνα μάρκετινγκ
11. ανεπαρκής ανάπτυξη του σχεδίου διαχείρισης έργου
12. έλλειψη εναλλακτικών λύσεων έργων
13. έλλειψη ανάλυσης ευαισθησίας του έργου
14. την ανάγκη για μια προσέγγιση πολλαπλών σεναρίων στις ρωσικές συνθήκες

15. αδύναμη ανάλυση των κινδύνων του έργου

B-21 χαρακτηριστικά σχεδιασμού μικρών επιχειρήσεων.

Σχεδίαση- Αυτό είναι ένα σημαντικό στοιχείο κάθε επιχειρηματικής δραστηριότητας. Πρώτα από όλα, ο προγραμματισμός στοχεύει στην αύξηση της αποτελεσματικότητας της εταιρείας και στην αύξηση των κερδών.

Σχεδιασμός Μικρών Επιχειρήσεων

Τόσο για μεγάλες όσο και για μικρές επιχειρήσεις την κατάρτιση επιχειρησιακών σχεδίωνβοηθά στη λήψη της σωστής απόφασης σε συγκεκριμένες συνθήκες της αγοράς. Και αφού οι μικρές επιχειρήσεις δεν έχουν το ίδιο άφθονες ευκαιρίεςγια ελιγμούς, τότε πολλά εξαρτώνται από την ποιότητα του σχεδιασμού.

Σχεδιασμός Μικρών Επιχειρήσεων, φυσικά, πρέπει να βασίζεται σε δεδομένα από λογιστικές εκθέσεις, καθώς μόνο από αυτά τα έγγραφα μπορεί κανείς να λάβει αξιόπιστα στοιχεία για την αποτελεσματικότητα των εμπορικών δραστηριοτήτων.

προγραμματισμός μικρών επιχειρήσεων– αυτή δεν είναι μια απλή διαδικασία, αλλά έχει καίρια σημασία για την ανάπτυξη της επιχείρησης. Δεν είναι απαραίτητο να γράψετε ένα πλήρες επιχειρηματικό σχέδιο, ειδικά εάν προορίζεται μόνο για διαχείριση. Αρκεί να καταρτίσετε αρκετά βασικά σχέδια, που θα περιέχουν απαντήσεις στα ερωτήματα που σας απασχολούν, καθώς και τρόπους (ευκαιρίες) για να αυξήσετε οικονομικούς δείκτες, όπως οι πωλήσεις, η παραγωγή ή το κέρδος.

Τα πιο σημαντικά για τις μικρές επιχειρήσεις είναι: σχέδιο πωλήσεων, οικονομικό σχέδιοκαι σχέδιο παραγωγής.

Απαραίτητη να εντοπίσουν δυνατά και αδύνατα σημεία, μελετήστε τα χαρακτηριστικά της επιχείρησης (πωλήσεις, κόστος, διαχείριση προσωπικού και χρηματοοικονομικές ροές). Οι δείκτες πρέπει να καθορίζονται όσο το δυνατόν ακριβέστερα και λεπτομερώς, καθώς θα αποτελούν στη συνέχεια τη βάση του επιχειρηματικού σας σχεδίου.

Είναι σημαντικό να μελετηθούν οι δείκτες του προηγούμενου και του τρέχοντος εμπορικού κύκλου εργασιώναπό μεμονωμένα προϊόντα, κατά επίπεδο πωλήσεων και από τις τιμές πώλησης. Τα έξοδα υπολογίζονται ανά τύπο κόστους (πρώτες ύλες, λειτουργικά έξοδα, κόστος παραγωγής, πάγια γενικά έξοδα κ.λπ.).

Είναι επίσης σημαντικό κατά τον προγραμματισμό να αναλύσει τα υπάρχοντα περιουσιακά στοιχεία και υποχρεώσεις.Για να γίνει αυτό, καταρτίζεται ένας κατάλογος μακροπρόθεσμων περιουσιακών στοιχείων σύμφωνα με τη συνάφεια και τη σημασία για την επιχείρηση. Είναι επιτακτική ανάγκη να υπολογιστεί το επίπεδο κεφαλαίου κίνησης που διατίθεται σε εσάς.

Σχέδιο πωλήσεων

Με βάση τα δεδομένα για τον εμπορικό κύκλο εργασιών, τον όγκο πωλήσεων των υπαρχόντων αγαθών και το επίπεδο ζήτησης, είναι δυνατό να προσδιοριστεί ποιες ομάδες προϊόντων μπορούν να αυξήσουν τα κέρδη και τον όγκο πωλήσεων. Επίσης σε αυτό το σχέδιο είναι απαραίτητο να προβλεφθούν τρόπους προσέλκυσης νέων πελατών.

Εδώ, πρέπει να αναλυθούν τα υπάρχοντα και πιθανά κανάλια πωλήσεων. Προσδιορίστε τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία καθενός από τα κανάλια πωλήσεων που έχετε στη διάθεσή σας· όσο περισσότερα κανάλια πωλήσεων, τόσο μεγαλύτερος ο δυνητικός όγκος πωλήσεων.

• 1) περιβαλλοντική ανάλυση - θεωρείται το αρχικό στάδιο της διαδικασίας στρατηγικής διαχείρισης, καθώς παρέχει τη βάση για τον προσδιορισμό της αποστολής και των στόχων του οργανισμού και την ανάπτυξη στρατηγικής. Εξωτερικό περιβάλλον - ένα σύνολο μεταβλητών, απειλών και ευκαιριών που βρίσκονται εκτός της επιχείρησης και πέρα ​​από τον βραχυπρόθεσμο έλεγχο της διοίκησης. Το εσωτερικό περιβάλλον είναι ένα σύνολο μεταβλητών (δυνατά και αδύναμα σημεία) που βρίσκονται εντός του οργανισμού και ελέγχονται από τη διοίκηση βραχυπρόθεσμα.
• 2) Σχηματισμός στρατηγικής-Καθορισμός της αποστολής και των στόχων (μακροπρόθεσμος και βραχυπρόθεσμος). Η διαμόρφωση στρατηγικής είναι η διαδικασία προσδιορισμού της αποστολής και των στόχων ενός οργανισμού, καθώς και η επιλογή μιας στρατηγικής για την επίτευξη αυτών των στόχων.
• 3) υλοποίηση στρατηγικής - η διαδικασία κατά την οποία η στρατηγική μετατρέπεται σε ενέργειες που βασίζονται σε αναπτυγμένα προγράμματα, προϋπολογισμούς και διαδικασίες, και είναι επίσης η διαδικασία πραγματοποίησης στρατηγικών αλλαγών στον οργανισμό, μεταφοράς του σε μια κατάσταση στην οποία θα βρίσκεται ο οργανισμός έτοιμοι να εφαρμόσουν τη στρατηγική.
• 4) αξιολόγηση και έλεγχος της υλοποίησης της στρατηγικής - παρέχει σταθερή ανατροφοδότηση μεταξύ της υλοποίησης της στρατηγικής και των στόχων του οργανισμού. Ο στρατηγικός έλεγχος στοχεύει στον προσδιορισμό του βαθμού στον οποίο η εφαρμογή της στρατηγικής οδηγεί στην επίτευξη των στόχων της εταιρείας.

Επί του παρόντος, οι επιστήμονες εντοπίζουν πέντε κύρια στάδια στρατηγικής διαχείρισης:

• 1. Καθορισμός του πεδίου δραστηριότητας και ανάπτυξη της αποστολής του οργανισμού.
• 2. Ανάπτυξη μακροπρόθεσμων και βραχυπρόθεσμων στόχων για τον οργανισμό.
• 3. Ανάπτυξη στρατηγικής για την επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων.
• 4. Εφαρμογή της στρατηγικής του οργανισμού.
• 5. Αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της στρατηγικής με βάση την απόδοση του οργανισμού και εισαγωγή διορθωτικών ενεργειών.

Δεδομένου ότι οι σύγχρονες επιχειρηματικές συνθήκες είναι εξαιρετικά δυναμικές, αυτή η διαδικασίαείναι συνεχής και αντιπροσωπεύει έναν συνεχώς ανανεούμενο κύκλο με έντονους βρόχους ανάδρασης. Επιπλέον, τα όρια μεταξύ των φάσεων του κύκλου είναι αρκετά αυθαίρετα. Έτσι, ο καθορισμός συγκεκριμένων στρατηγικών στόχων σίγουρα επωφελείται από το εννοιολογικό όραμα των επιχειρηματικών προοπτικών. Από την άλλη πλευρά, ο καθορισμός στόχων και η επιλογή στρατηγικής, με τη σειρά τους, τονώνουν την περαιτέρω ανάπτυξη εννοιολογικών ιδεών (σχετικά με τη θέση της εταιρείας στην επιχείρηση, τις κύριες κατευθύνσεις των δραστηριοτήτων της, θεμελιώδεις κατευθυντήριες γραμμές, πρότυπα συμπεριφοράς κ.λπ.). Η πρακτική εμπειρία στην εφαρμογή ενός στρατηγικού σχεδίου μπορεί να αλλάξει ριζικά όλα τα στοιχεία του τελευταίου (τη γενική ιδέα, τους επιδιωκόμενους στόχους και τις επιλεγμένες στρατηγικές).

Ας δούμε κάθε στάδιο της στρατηγικής διαχείρισης με περισσότερες λεπτομέρειες.

Πρώτο στάδιο. Ο προσδιορισμός του πεδίου των δραστηριοτήτων ενός οργανισμού περιλαμβάνει:

προσδιορισμός της ανάγκης που ικανοποιείται·

αναγνώριση καταναλωτή·

καθορισμός του τρόπου κάλυψης των αναγκών συγκεκριμένων καταναλωτών.

Δηλαδή, είναι απαραίτητο να απαντήσουμε στην ερώτηση: "Τι, για ποιον και πώς παράγουμε;"

Για παράδειγμα, η εταιρεία Polaroid όρισε τις δραστηριότητές της ως εξής: «Ανάπτυξη και προώθηση γρήγορης φωτογραφίας για την κάλυψη των αναγκών των πλούσιων οικογενειών για αγάπη, φιλία, καλές αναμνήσεις και χιούμορ». Τα McDonald's το έκαναν με αυτόν τον τρόπο: «Παρέχοντας ζεστό, νόστιμο φαγητό σε ένα καθαρό εστιατόριο σε προσιτή τιμή».

Η αποστολή του οργανισμού είναι η λεκτικά εκφρασμένη βασική κοινωνικά σημαντική λειτουργικό σκοπό(ρόλος) του οργανισμού μακροπρόθεσμα (εκτός από το κέρδος), αντανακλώντας τον σκοπό της επιχείρησης, τη φιλοσοφία της. Αυτός ο όρος κυριολεκτικά σημαίνει «υπεύθυνο καθήκον, ρόλος».

Μια δήλωση αποστολής βοηθά στον καθορισμό του τι πραγματικά κάνει μια επιχείρηση, ενώ εστιάζει στον πελάτη και όχι στο προϊόν. Ως εκ τούτου, ο καθορισμός μιας αποστολής περιλαμβάνει την απάντηση στην ερώτηση: «Πώς μπορεί η επιχείρηση να ωφελήσει τους καταναλωτές, ενώ επιτυγχάνει μεγαλύτερη επιτυχία στην αγορά;»

Πιστεύεται ότι η δήλωση αποστολής πρέπει να είναι ένα φωτεινό, συνοπτικό, δυναμικό σχέδιο, εύκολο στην κατανόηση (συχνά αυτό είναι ένα σύνθημα).

Παραδείγματα αποστολών:

«Δύο αιώνες παράδοσης - εγγύηση ποιότητας» (Foil Rolling Plant, Αγία Πετρούπολη).

«Εξοικονομούμε χρόνο και χρήμα» (Inkombank). «Δεν υπόκειται στα στοιχεία» (Oneximbank).

Η αποστολή μιας επιχείρησης είναι μεγάλης σημασίας για την επικοινωνία εντός της επιχείρησης (επιτρέπει στους υπαλλήλους της εταιρείας να κατανοήσουν καλύτερα τις δραστηριότητές της και στους διευθυντές να έχουν μακροπρόθεσμες κατευθυντήριες γραμμές) και εκτός αυτής (βοηθά στην επικοινωνία πληροφοριών σε μετόχους, καταναλωτές και προμηθευτές).

Δεύτερη φάση. Προσδιορισμός μακροπρόθεσμων και βραχυπρόθεσμων στόχων του οργανισμού

Αφού διαμορφωθεί η αποστολή, είναι απαραίτητο να καθοριστούν οι μακροπρόθεσμοι (3 - 5 χρόνια ή περισσότερο) και οι βραχυπρόθεσμοι (1 - 2 χρόνια) στόχοι του οργανισμού.

Υπάρχουν οκτώ βασικοί τομείς εντός των οποίων μια επιχείρηση ορίζει τους στόχους της.

• 1. Θέση στην αγορά. Οι στόχοι της αγοράς μπορεί να είναι να κερδίσουν ηγεσία σε ένα συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς ή να αυξήσουν το μερίδιο αγοράς της επιχείρησης σε ένα συγκεκριμένο μέγεθος.
• 2. Καινοτομία. Οι στόχοι σε αυτόν τον τομέα συνδέονται με τον εντοπισμό νέων τρόπων επιχειρηματικής δραστηριότητας: οργάνωση της παραγωγής νέων αγαθών, ανάπτυξη νέων αγορών, χρήση νέων τεχνολογιών ή μεθόδων οργάνωσης της παραγωγής.
• 3. Παραγωγικότητα. Μια πιο αποτελεσματική επιχείρηση είναι αυτή που ξοδεύει λιγότερους οικονομικούς πόρους για την παραγωγή ενός ορισμένου ποσού προϊόντος.
• 4. Πόροι. Καθορίζεται η ανάγκη για όλους τους τύπους πόρων.
• 5. Κερδοφορία. Αυτοί οι στόχοι μπορούν να εκφραστούν ποσοτικά: για να επιτευχθεί ένα ορισμένο επίπεδο κέρδους, κερδοφορίας.
• 6. Διευθυντικές πτυχές. Η παραγωγή κέρδους μακροπρόθεσμα μπορεί να εξασφαλιστεί μόνο μέσω της οργάνωσης αποτελεσματικής διαχείρισης.
• 7. Προσωπικό. Οι στόχοι που αφορούν το προσωπικό μπορεί να σχετίζονται με τη διατήρηση των θέσεων εργασίας, τη διασφάλιση αποδεκτού επιπέδου αμοιβών, τη βελτίωση των συνθηκών εργασίας και των κινήτρων κ.λπ.
• 8. Κοινωνική ευθύνη. Επί του παρόντος, οι περισσότεροι δυτικοί οικονομολόγοι αναγνωρίζουν ότι οι επιχειρήσεις πρέπει να επικεντρωθούν όχι μόνο στην αύξηση των κερδών, αλλά και στην ανάπτυξη γενικά αποδεκτών αξιών.

Οι στόχοι της επιχείρησης πρέπει να πληρούν τα ακόλουθα χαρακτηριστικά:

• 1. Οι στόχοι πρέπει να είναι συγκεκριμένοι και μετρήσιμοι.
• 2. Οι στόχοι πρέπει να έχουν συγκεκριμένο ορίζοντα προγραμματισμού, δηλαδή να καθορίζουν πότε πρέπει να επιτευχθούν αποτελέσματα.
• 3. Ο στόχος πρέπει να είναι εφικτός.
• 4. Οι στόχοι πρέπει να είναι ευέλικτοι και να έχουν περιθώρια προσαρμογής τους σε σχέση με απρόβλεπτες αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον και τις εσωτερικές δυνατότητες της επιχείρησης. Αυτό διασφαλίζει τη σκοπιμότητα των στόχων.
• 5. Οι πολλαπλοί στόχοι της επιχείρησης πρέπει να είναι συγκρίσιμοι και να αλληλοϋποστηρίζονται.

Ένα παράδειγμα μακροπρόθεσμου στόχου μιας μεταφορικής εταιρείας: «Να γίνει η μεγαλύτερη και καλύτερη εταιρεία μεταφορώνστον κόσμο»· General Electric Company: «Να γίνει η πιο ανταγωνιστική εταιρεία στον κόσμο και να καταλάβει τις πρώτες και δεύτερες θέσεις σε όλους τους επιχειρηματικούς τομείς στους οποίους δραστηριοποιείται η εταιρεία».

Οι βραχυπρόθεσμοι στόχοι διατυπώνονται σύμφωνα με τις ίδιες αρχές με τους μακροπρόθεσμους, αλλά είναι πιο συγκεκριμένοι και περιλαμβάνουν επιχειρησιακές δράσεις σε σύντομο χρονικό διάστημα 1-2 ετών, που στοχεύουν συλλογικά στην επίτευξη ενός μακροπρόθεσμου στόχου.

Τρίτο στάδιο. Διαμόρφωση Στρατηγικής

Η διαμόρφωση στρατηγικής είναι μια λειτουργία διαχείρισης που αποτελείται από τη διαμόρφωση της αποστολής του οργανισμού, τον καθορισμό των επιχειρηματικών στόχων και τη δημιουργία μιας στρατηγικής. Το τελικό προϊόν της διαμόρφωσης στρατηγικής είναι ένα στρατηγικό σχέδιο.

Ένα στρατηγικό σχέδιο είναι ένα έγγραφο που περιέχει το σκοπό του οργανισμού, τις κατευθύνσεις ανάπτυξής του, τους μακροπρόθεσμους και βραχυπρόθεσμους στόχους και τη στρατηγική ανάπτυξης.

Η στρατηγική είναι απαραίτητη τόσο για ολόκληρη την εταιρεία στο σύνολό της όσο και για το άτομο της συνδέσμους σύνδεσης- έρευνα, πωλήσεις, μάρκετινγκ, χρηματοδότηση, εργατικούς πόρουςκαι τα λοιπά.

Όταν διαμορφώνει μια στρατηγική από πολλές εφικτές επιλογές, ο διευθυντής, ενεργώντας ως δείκτης, αναζητά νέες ευκαιρίες και είναι ένα είδος συνθέτη διαφορετικών τάσεων και προσεγγίσεων διαφορετική ώρακαι σε διάφορα τμήματα της εταιρείας.

Η στρατηγική του οργανισμού εξελίσσεται συνεχώς. Υπάρχει πάντα κάτι νέο για να ανταποκριθεί κανείς, και ως αποτέλεσμα, ανοίγονται νέες στρατηγικές θέσεις. Επομένως, το έργο της βελτίωσης της στρατηγικής δεν τελειώνει ποτέ.

Η στρατηγική μιας εταιρείας πρέπει πάντα να συνδυάζει μια προγραμματισμένη γραμμή συμπεριφοράς και την ικανότητα να ανταποκρίνεται γρήγορα σε οτιδήποτε νέο.

Τέταρτο και πέμπτο στάδιο. Εφαρμογή της στρατηγικής, αξιολόγηση της αποτελεσματικότητάς της και προσαρμογή προηγούμενων σταδίων

Τα δύο τελευταία στάδια εξετάζονται μαζί, αφού δεν έχουν σαφείς διακρίσεις. Στη διαδικασία υλοποίησης της στρατηγικής αξιολογείται και προσαρμόζεται συνεχώς.

Η εφαρμογή της στρατηγικής δεν είναι μόνο μια λειτουργία της ανώτερης διοίκησης, αλλά μια δουλειά για ολόκληρη την ομάδα διαχείρισης. Όλοι οι διευθυντές ενεργούν ως υλοποιητές στρατηγικής στο πλαίσιο των εξουσιών και των αρμοδιοτήτων τους.

Το τελευταίο στάδιο είναι μια γέφυρα που επαναφέρει την εταιρεία στα αρχικά πρώτα σημεία, αλλά σε ένα ποιοτικά νέο επίπεδο.

Έτσι, η διαδικασία στρατηγικής διαχείρισης μπορεί να αναπαρασταθεί ως μια συνεχής ανοδική σπείρα.

Αυτό το θέμα είναι σχετικό, όπως και ολόκληρη η θεωρία της στρατηγικής διαχείρισης. Η χώρα μας πρέπει να μάθει να ζει σε μια οικονομία της αγοράς· η πιο σημαντική προϋπόθεση για αυτό είναι τα υψηλά προσόντα διευθυντικά στελέχη. Η ικανότητα ανάλυσης, ανάπτυξης και εφαρμογής της στρατηγικής ενός οργανισμού είναι το κλειδί για την επιτυχία ενός οργανισμού.

Σκοπός δοκιμαστική εργασίαείναι να αποκαλύψει τα κύρια στάδια της στρατηγικής διαχείρισης.

Για την επίτευξη αυτού του στόχου, είναι απαραίτητο να λυθούν τα ακόλουθα καθήκοντα :

1) Εξετάστε τα στάδια της στρατηγικής διαχείρισης.

2) Αναλύστε τα στάδια της στρατηγικής διαχείρισης.

Αντικείμενο μελέτηςείναι τα 8 κύρια στάδια της στρατηγικής διαχείρισης.

Κατά τη συγγραφή αυτής της δοκιμαστικής εργασίας χρησιμοποιήθηκαν οι εργασίες ορισμένων εγχώριων επιστημόνων, όπως ο Α.Α. Blazhevich, B.R. Vesnina κ.α.. Επίσης στο πλαίσιο της μελέτης εξετάστηκαν οι επιστημονικές εξελίξεις των ξένων συγγραφέων: F. Kotler, G. Mintzberg, κ.ά. Μεθοδολογική βάσηΗ έρευνα βασίστηκε σε μεθόδους ανάλυσης, παρατήρησης, στατιστικής επεξεργασίας δεδομένων κ.λπ.

Δομή εργασίας.Το τεστ αποτελείται από μια εισαγωγή, πέντε σημεία, ένα συμπέρασμα και έναν κατάλογο παραπομπών.

1. μια σύντομη περιγραφή τουστάδια στρατηγικής διαχείρισης

Η στρατηγική διαχείριση είναι μια κλειστή διαδικασία διαχείρισης με υποχρεωτική και ουσιαστική ανατροφοδότηση. Η στρατηγική διαχείριση είναι μια κυκλική επαγγελματική δραστηριότητα που έχει τα δικά της πολύπλοκη δομήκαι αρκετούς τομείς εσωτερικής εξειδίκευσης.

Γενικά, η στρατηγική στρατηγική έχει 8 κύρια στάδια. Αυτά τα στάδια αντιπροσωπεύουν την ακόλουθη διαδικασία βήμα προς βήμα για τις ενέργειες ενός παγκόσμιου κλειστού στρατηγικού κύκλου.

1. Διενέργεια διαγνωστικών του εξωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού, καθώς και διαγνωστικών του εσωτερικού του περιβάλλοντος (ανάλυση συστήματος των δυνατοτήτων πόρων του οργανισμού).

2. Συστηματική στρατηγική ανάλυση μιας συγκεκριμένης κατάστασης για έναν συγκεκριμένο οργανισμό.

3. Καθιέρωση της αποστολής του οργανισμού, ενός δέντρου στρατηγικών στόχων και ενός συστήματος στρατηγικών προτεραιοτήτων στόχων.

4. Ανάπτυξη στρατηγικών για τα κύρια υποσυστήματα του οργανισμού (επιχειρήσεις, διαρθρωτικών τμημάτων, λειτουργικά υποσυστήματα κ.λπ.).

5. Ίδρυση πλήρες σύστημαΣτρατηγικές προτεραιότητες (στόχος, βασικοί υλικοί πόροι, χρόνος, οικονομικά κ.λπ.).

6. Ενοποίηση όλων των στρατηγικών σε μια ενιαία γενική στρατηγική. Σχηματισμός ενός ολιστικού και περιεκτικού προγράμματος συγκεκριμένων ενεργειών για μια δεδομένη στρατηγική προοπτική.

7. Εφαρμογή της συνολικής στρατηγικής μέσω ενός συστήματος στρατηγικών οδηγιών, καθώς και μέσω του συνολικού τακτικού προγράμματος του οργανισμού (δηλαδή ενός συστήματος τακτικών επιχειρηματικών σχεδίων και επιχειρησιακών αποφάσεων διαχείρισης).

8. Στρατηγικός έλεγχος ως ολοκληρωμένος συντονισμός τόσο όλων των διαδικασιών όσο και όλων των στοιχείων του συστήματος στρατηγικής διαχείρισης του οργανισμού.

Η στρατηγική διαχείριση παρουσιάζεται ως συνεχή και δυναμική διαδικασία. Για την εφαρμογή του, άκρως επαγγελματικές και ορθολογικά εξειδικευμένες δραστηριότητες διαχείρισης κατανέμονται βέλτιστα σε ολόκληρη τη δομή του οργανισμού.

2. Στρατηγική ανάλυση

2.1. Ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού

Ο κύριος σκοπός της εξωτερικής ανάλυσης είναι να εντοπίσει και να κατανοήσει τις ευκαιρίες και τις απειλές που μπορεί να προκύψουν για τον οργανισμό στο παρόν και στο μέλλον. Η εξωτερική ανάλυση αποτελεί μέρος της ανάλυσης SWOT, η οποία είναι ένα καθολικό αναλυτικό εργαλείο, οι τομείς εφαρμογής του οποίου μπορεί να είναι: στρατηγική ανάλυση, γενική και στοχευμένη τακτική ανάλυση, λειτουργική ανάλυση κ.λπ.

Το εξωτερικό περιβάλλον (επιχειρηματικό περιβάλλον) αποτελείται από δύο μέρη:

– μακροπεριβάλλον (απομακρυσμένο περιβάλλον).

– μικροπεριβάλλον (βιομηχανία ή άμεσο περιβάλλον).

Ο σκοπός της μακροπεριβαλλοντικής ανάλυσης είναι η παρακολούθηση (παρακολούθηση) και η ανάλυση τάσεων/γεγονότων εκτός του ελέγχου του οργανισμού που μπορεί να επηρεάσουν την πιθανή αποτελεσματικότητα των στρατηγικών του. Για την ανάλυση και την πρόβλεψη χρησιμοποιούνται διάφορες μέθοδοι: πρόβλεψη μεμονωμένων τάσεων, ανάλυση σεναρίων, μοντελοποίηση προσομοίωσης, παραγοντική ανάλυση, εξειδικευμένες μέθοδοι.

2.1. Ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού

Η σύγχρονη οργάνωση είναι ένα πολύπλοκο οργανικό σύστημα. Οτιδήποτε βρίσκεται μέσα σε ένα τέτοιο σύστημα ονομάζεται εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού. Η ανάλυση αυτού του περιβάλλοντος πρέπει να είναι συστηματική και πολυπαραγοντική.

Στη στρατηγική ανάλυση, ολόκληρο το εσωτερικό περιβάλλον ενός οργανισμού, καθώς και τα επιμέρους υποσυστήματα και στοιχεία του, θεωρούνται ουσιαστικά ως στρατηγικός πόρος του οργανισμού. Έτσι, μια στρατηγική ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος ενός δεδομένου οργανισμού, ανάλογα με τη συγκεκριμένη κατάσταση, μπορεί να είναι μοναδική στον ένα ή τον άλλο βαθμό, αλλά πρέπει να πληρούται η κύρια προϋπόθεση - η πληρότητα της στρατηγικής ανάλυσης, η ποιότητά της και η τελική αποτελεσματικότητά της.

Λαμβάνοντας υπόψη την τρέχουσα κατάσταση της στρατηγικής διαχείρισης, συνιστάται η ακόλουθη δομή για τη στρατηγική ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος ενός οργανισμού:

1. Στρατηγική ανάλυση μεμονωμένων επιχειρήσεων του οργανισμού.

2. Στρατηγική ανάλυση λειτουργικών υποσυστημάτων.

3. Στρατηγική ανάλυση των κύριων διαρθρωτικών τμημάτων.

4. Στρατηγική ανάλυση όλων των επιχειρηματικών διαδικασιών του οργανισμού.

Αυτή η δομή στρατηγικής ανάλυσης του εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού αντιστοιχεί στη δομική δομή της διαδικασίας ανάπτυξης της στρατηγικής του οργανισμού και, κατά συνέπεια, στην τελική δομή της συνολικής (εταιρικής) στρατηγικής του.

Έτσι, μια στρατηγική ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος ενός οργανισμού πρέπει να είναι πλήρης και συστηματική, τόσο ως προς την κάλυψη όλων των δομικών και διαδικαστικών στοιχείων του οργανισμού όσο και ως προς το αναλυτικό εργαλείο που χρησιμοποιείται. Ταυτόχρονα, κάθε κρίκος και ολόκληρη η αλυσίδα αξίας του οργανισμού πρέπει να υποβάλλονται σε εις βάθος ανάλυση.

3. Ανάπτυξη στρατηγικής οργάνωσης

3.1. Αποστολή, στρατηγικοί στόχοι και προτεραιότητες

Η αποστολή είναι ο κύριος στόχος ενός οργανισμού ως ανταγωνιστικής εταιρείας, που παρουσιάζεται με την πιο γενική (ολοκληρωτική) μορφή και εκφράζει ξεκάθαρα τον κύριο λόγο ύπαρξής του.

Πιστεύεται ότι μια ιδανική δήλωση αποστολής πρέπει να περιλαμβάνει έξι σημεία:

· διακήρυξη αξιών και πεποιθήσεων.

· τα προϊόντα που θα παράγει ο οργανισμός ή τις ανάγκες που σκοπεύει να ικανοποιήσει.

· Η αγορά στην οποία βρίσκεται ο οργανισμός ·

· Τρόποι εισόδου στην αγορά.

· Βασικές τεχνολογίες που θα χρησιμοποιηθούν.

· στρατηγικές αρχές ανάπτυξης.

Η δήλωση αποστολής πρέπει να αντικατοπτρίζει την ουσία της επιχείρησης - την επιχειρηματική της ιδέα. Η βάση μιας επιτυχημένης επιχείρησης είναι δραστηριότητες που δημιουργούν αξία για τις οποίες ο καταναλωτής είναι διατεθειμένος να πληρώσει μια αποδεκτή τιμή. Για να το κάνετε αυτό, πρέπει να λύσετε δύο προβλήματα:

· Επιλέξτε έναν τρόπο να δημιουργήσετε κάποια χρησιμότητα.

· Δημιουργήστε έναν συνδυασμό ικανοτήτων που εξασφαλίζουν τη δημιουργία χρησιμότητας.

Έτσι, μια αποστολή είναι ένας σύντομος, σαφής και ακριβής ορισμός της κύριας κατεύθυνσης της δραστηριότητας που παρακινεί καλά τους υπαλλήλους του οργανισμού.

Η αποστολή του οργανισμού χρησιμεύει ως βάση για τη διαμόρφωση των στόχων. Στο πολύ γενική εικόναΈνας στόχος είναι μια επιθυμητή πραγματική μελλοντική κατάσταση ενός πράγματος ως αποτέλεσμα μιας σκόπιμης δραστηριότητας. Με άλλα λόγια, πρόκειται για μια πρόβλεψη του αποτελέσματος μιας δραστηριότητας και τρόπους υλοποίησής της χρησιμοποιώντας ορισμένα μέσα.

Οι στόχοι τίθενται για κάθε βασικό αποτέλεσμα που είναι σημαντικό για την επίτευξη της τελικής επιτυχίας. Υπάρχουν δύο τύποι βασικών αποτελεσμάτων: αυτά που σχετίζονται με οικονομικές δραστηριότητεςκαι σχετίζονται με στρατηγικές δραστηριότητες.

Ο σχηματισμός στόχων είναι μια αποσύνθεση της αποστολής - ο γενικός στόχος του οργανισμού. Αυτή η αποσύνθεση περιλαμβάνει την κατασκευή ενός δέντρου στόχων, το οποίο μπορεί να πραγματοποιηθεί με δύο συμπληρωματικές προσεγγίσεις:

1. Αναγωγή του δέντρου των στρατηγικών στόχων του οργανισμού σε ένα σύστημα στόχων για τη δημιουργία και την πώληση προϊόντων σε διαφορετικές αγορές.

2. Συμπλήρωση του συστήματος των στόχων προϊόντων (αγοράς) με στόχους που χαρακτηρίζουν τις σημαντικότερες πτυχές των δραστηριοτήτων του οργανισμού (ανάπτυξη προσωπικού, οργανωτική δομή, χρηματοοικονομικές κ.λπ.).

Στο στάδιο του καθορισμού της αποστολής και των στρατηγικών προτεραιοτήτων στόχου, είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη δεδομένα από όλα τα προηγούμενα στάδια στρατηγικής ανάλυσης.

3.2. Διαμόρφωση στρατηγικής προϊόντος και μάρκετινγκ

Η στρατηγική μάρκετινγκ προϊόντων (PMS) είναι ένα υποσύστημα της συνολικής στρατηγικής, το οποίο στοχεύει στην ανάλυση, ανάπτυξη και λήψη ενός συνόλου στρατηγικών αποφάσεων στον τομέα της ονοματολογίας, της ποικιλίας, της ποιότητας και του όγκου παραγωγής των προϊόντων του οργανισμού, καθώς και της πώλησής τους. στις σχετικές αγορές.

Ένα επιτυχώς σχηματισμένο PMS είναι μια βασική στρατηγική τόσο για την επιβίωση όσο και για τη βιώσιμη ύπαρξη, και οικονομική ανάπτυξηκαι σημαντική επιτυχία για τον οργανισμό.

Η διαμόρφωση ενός προγράμματος μάρκετινγκ προϊόντων πραγματοποιείται σύμφωνα με μεθοδολογικές οδηγίες, συμπεριλαμβανομένων 9 σταδίων.

1.Γίνεται ανάλυση γενική κατάστασητο τρέχον στάδιο λειτουργίας μιας συγκεκριμένης αγοράς στην οποία πωλούνται τα προϊόντα του οργανισμού. Το στάδιο τελειώνει με ένα αναλυτικό έγγραφο που παρέχει μια πλήρη περιγραφή των τάσεων που χαρακτηρίζουν τις τρέχουσες συνθήκες της αγοράς.

2. Για κάθε προϊόν, προσδιορίζονται οι ηγέτες της αγοράς για την τακτική και στρατηγική περίοδο.

3. Διεξήχθη συγκριτική ανάλυσηηγέτες της αγοράς σύμφωνα με την πραγματική και πιθανή ονοματολογία του οργανισμού με υποχρεωτική αξιολόγηση της ανταγωνιστικότητάς τους σε σχέση με τους ηγέτες της αγοράς.

4. Εντοπίζονται συγκεκριμένες θέσεις αγοράς στις οποίες ο οργανισμός θεωρεί τον εαυτό του ανταγωνιστικό όσον αφορά τα πραγματικά και τα πιθανά προϊόντα του από τακτική και στρατηγική άποψη.

5. Καθιερώνεται ένα σύστημα προτεραιοτήτων για τα πραγματικά και πιθανά προϊόντα του οργανισμού για μια τακτική και στρατηγική προοπτική.

6. Καθορίζεται ένα σύστημα συγκεκριμένων πραγματικών και δυνητικών ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων που πρέπει να διατηρηθούν, να αναπτυχθούν ή να δημιουργηθούν για να διασφαλιστεί η ανταγωνιστικότητα του νέου προφίλ προϊόντος του οργανισμού για μια τακτική και στρατηγική προοπτική.

7. Καθιερώνονται οι κύριοι και κύριοι ανταγωνιστές (προϊόντα, οργανισμοί) για το προφίλ του νέου προϊόντος.

8. Αναπτύσσεται ένα ενιαίο πρόγραμμα προϊόντων του οργανισμού για μια τακτική και στρατηγική προοπτική ως πρόγραμμα πρακτικές ενέργειες, επικεντρώνοντας τους πόρους και τις προσπάθειες του οργανισμού στην εφαρμογή του νέου προφίλ προϊόντος του.

9. Το πρόγραμμα προϊόντων συμφωνείται ως υποσύστημα του συνολικού προγράμματος ανάπτυξης του οργανισμού για μια δεδομένη στρατηγική προοπτική.

Σε έναν μόνο οργανισμό, όλα τα στάδια της διαδικασίας ανάπτυξης μιας στρατηγικής για κάθε επιχείρησή του πρέπει να είναι αρκετά συστηματικά. Δηλαδή, σε κάθε στάδιο δημιουργίας μιας ξεχωριστής επιχειρηματικής στρατηγικής, θα πρέπει να θεωρείται ως υποσύστημα μιας ολοκληρωμένης εταιρικής στρατηγικής.

Με βάση τα παραπάνω, αφού περάσει το στάδιο της ανάπτυξης μιας εξειδικευμένης στρατηγικής για κάθε επιχείρηση του οργανισμού, πρέπει να εφαρμοστεί το στάδιο της συστημικής τελειοποίησης.

Αυτό το στάδιο περιλαμβάνει τις ακόλουθες εργασίες:

1. Διενέργεια τελικών αμοιβαίων εγκρίσεων όλων των επιμέρους επιχειρηματικών στρατηγικών.

2. Σύμφωνα με τις στρατηγικές των επιμέρους επιχειρήσεων, με βάση τα κοινά συμφέροντα και τους στρατηγικούς στόχους του οργανισμού συνολικά, δηλ. από τη θέση της εταιρικής στρατηγικής, ακριβώς ως σύστημα επιχειρηματικών στρατηγικών, καθορίζονται οι κατάλληλες προτεραιότητες.

3. Σύμφωνα με τις εγκεκριμένες επιχειρηματικές στρατηγικές και τις καθορισμένες προτεραιότητες, κατανέμονται οι πόροι του οργανισμού.

Έτσι, στο τέλος του σταδίου βελτίωσης του συστήματος, η εταιρική στρατηγική ενός διαφοροποιημένου οργανισμού θα πρέπει να αντιπροσωπεύει ακριβώς τη στρατηγική ενός επιχειρηματικού συστήματος και όχι ένα σύνολο ξεχωριστών απομονωμένων επιχειρηματικών στρατηγικών. Σε σχέση με τα παραπάνω, προκύπτει το πρόβλημα της αξιολόγησης του επιπέδου συνέργειας του συστήματος των επιχειρηματικών στρατηγικών που συνθέτουν το σύστημα εταιρικής στρατηγικής του οργανισμού.

4. Εφαρμογή στρατηγικών οργάνωσης

4.1. Η ουσία της διαδικασίας υλοποίησης της στρατηγικής

Η διαδικασία εφαρμογής μιας στρατηγικής διαφέρει σημαντικά από την παραδοσιακή διαδικασία εκτέλεσης ενός μακροπρόθεσμου σχεδίου. Πρώτα απ 'όλα, πρόκειται για δημιουργικές ενέργειες, οι οποίες συνεπάγονται αναγκαστικά παρακολούθηση των αποτελεσμάτων της υλοποίησης, καθώς και ευέλικτο σύστημαδιορθώσεις με τη μορφή επαρκών και έγκαιρων αλλαγών. Ταυτόχρονα, υπάρχει μόνο ένα κριτήριο ορθότητας για τυχόν στρατηγικές αλλαγές - αυτό είναι η επιχειρηματική επιτυχία και η τελική αποτελεσματικότητα της επίτευξής της.

Έτσι, η πρώτη σημαντική διαφορά μεταξύ της διαδικασίας υλοποίησης μιας στρατηγικής και της διαδικασίας εκτέλεσης ενός μακροπρόθεσμου σχεδίου είναι η υποχρεωτική παρουσία μιας δημιουργικής προσέγγισης και αποτελεσματικής ανατροφοδότησης.

Η δεύτερη σημαντική διαφορά είναι ότι στο στάδιο της υλοποίησης της στρατηγικής υπάρχει μια ενεργή, δημιουργική, πρακτική δημιουργία όλων των σημαντικών συνθηκών για την εφαρμογή τόσο αυτής της στρατηγικής που εφαρμόζεται όσο και όλων των μελλοντικών οργανισμών.

Η τρίτη σημαντική διαφορά είναι ότι η σύγχρονη διαδικασία εφαρμογής μιας στρατηγικής από την πρώτη κιόλας εφαρμογή της δεν είναι απλώς η αρχή της εφαρμογής μιας ήδη υιοθετημένης στρατηγικής, αλλά και η έναρξη της διαδικασίας δημιουργίας της επόμενης, δηλ. μελλοντική στρατηγική του οργανισμού.

Για την επιτυχή εφαρμογή οποιασδήποτε στρατηγικής, είναι απαραίτητο να προσδιοριστούν τουλάχιστον τρεις θεμελιώδεις προϋποθέσεις που πρέπει να πληρούνται:

1. Οι διευθυντές σε όλα τα επίπεδα πρέπει να έχουν τη στρατηγική του οργανισμού στις αγορές με τη μορφή συστήματος και σαφείς στρατηγικές οδηγίες και να εφαρμόζουν τις οδηγίες αυστηρά σύμφωνα με το τρέχον επιχειρησιακό σχέδιο για την υλοποίηση στρατηγικών αλλαγών.

2. Όλα τα κύρια σημεία της εταιρικής στρατηγικής και ιδιαίτερα οι τρέχουσες στρατηγικές κατευθύνσεις της πρέπει να κοινοποιούνται καλά σε όλο το προσωπικό του οργανισμού.

3. Για την εφαρμογή της συγκεκριμένης στρατηγικής θα πρέπει να χρησιμοποιούνται επαρκή κίνητρα όλου του προσωπικού του οργανισμού.

Η εφαρμογή της στρατηγικής περιλαμβάνει την εφαρμογή τριών βασικών σταδίων:

1. Εκκίνηση στρατηγικής. Σε αυτό το στάδιο, κάθε επίπεδο διαχείρισης του οργανισμού πρέπει να λύσει τα δικά του συγκεκριμένα προβλήματα. Αλλά ταυτόχρονα, οι αποφάσεις στο ανώτατο επίπεδο του διαχειριστή διαδραματίζουν τον κύριο ρόλο.

2. Μεγάλες στρατηγικές αλλαγές. Σε αυτό το στάδιο υλοποίησης της στρατηγικής, το κύριο περιεχόμενο της δραστηριότητας είναι η υλοποίηση των κύριων στρατηγικών αλλαγών που προβλέπονται από τη συγκεκριμένη στρατηγική, η οποία υλοποιείται τη συγκεκριμένη χρονική περίοδο.

3. Ολοκλήρωση της στρατηγικής. Σύμφωνα με τη θεωρία της στρατηγικής διαχείρισης, η ευέλικτη προσαρμογή της υλοποιημένης στρατηγικής διεξάγεται συνεχώς. Αυτό εκδηλώνεται με τη μορφή απαραίτητων συγκεκριμένων αλλαγών που πραγματοποιούνται σε πραγματικό χρόνο, τόσο εν μέρει στις κοινωνικοποιημένες στρατηγικές του οργανισμού όσο και στη συνολική στρατηγική του ως σύνολο.

Έτσι, δεν πρέπει να υπάρχει ένα σαφές όριο για την ολοκλήρωση μιας στρατηγικής στη στρατηγική διαχείριση. Η ικανότητα ενός οργανισμού να διακρίνει και να προβλέπει τις σημειωμένες στρατηγικές αλλαγές του πρώτου και του δεύτερου τύπου και, κατά συνέπεια, να κάνει αρκετά επαγγελματικές μεταβάσεις από τη μια στρατηγική στην άλλη είναι μια από τις πιο λεπτές και σύνθετες πτυχές της στρατηγικής του διαχείρισης.

5. Στρατηγικός έλεγχος και αποτελεσματικότητα της στρατηγικής διαχείρισης

5.1. Η ουσία της στρατηγικής αποτελεσματικότητας και του στρατηγικού ελέγχου

Η ουσία της στρατηγικής αποτελεσματικότητας αποκαλύπτεται στην ακόλουθη διατριβή: σύγχρονη επιχείρησηΤα λάθη στην εταιρική στρατηγική οδηγούν αναπόφευκτα σε αποτυχία στο ανταγωνισμόςκαι αποδυνάμωση της θέσης του οργανισμού στη σχετική αγορά: ταυτόχρονα, τα στρατηγικά λάθη μπορούν να διορθωθούν ακόμη και από τα περισσότερα αποτελεσματικές τεχνικέςΗ τακτική διαχείριση είναι κατ' αρχήν αδύνατη.

Ο στρατηγικός έλεγχος είναι ένα υποσύστημα στρατηγικής διαχείρισης που συντονίζει τις λειτουργίες στρατηγικής ανάλυσης, καθορισμού στόχων, σχεδιασμού και διόρθωσης στρατηγικής. ελέγχει τη λειτουργία ολόκληρου του συστήματος στο σύνολό του και επίσης ορίζει, αναπτύσσει και ελέγχει το υποσύστημα υποστήριξης στρατηγικών πληροφοριών.

Οι κύριες λειτουργίες του στρατηγικού ελέγχου περιλαμβάνουν:

1) τον έλεγχο της διαδικασίας εφαρμογής της συνολικής στρατηγικής ·

2) Δημιουργία και ανάπτυξη συστήματος υποστήριξης πληροφοριών για στρατηγική διαχείριση ·

3) Παρακολούθηση του συστήματος στρατηγικών δεικτών - Δείκτες, συμπεριλαμβανομένων χωριστά για το εξωτερικό και εσωτερικό περιβάλλον.

4) πρωταρχική ανάλυση στοιχείο προς στοιχείο και ολοκληρωμένη στρατηγική ανάλυση.

5) πρωταρχική καθήλωση των κρίσιμων στρατηγικών θέσεων του οργανισμού.

6) συμμετοχή στον καθορισμό στρατηγικών στόχων.

7) συμμετοχή σε δευτερεύουσα στρατηγική ανάλυση και στρατηγικό προβληματισμό.

8) συντονισμός όλων των σταδίων της στρατηγικής διαχείρισης ως διαδικασία γενικά όλων των στοιχείων της στρατηγικής διαχείρισης.

Οι παραπάνω λειτουργίες ελέγχου μπορούν να κατανεμηθούν σε οργανωτική δομήοργανισμούς με διαφορετικούς τρόπους. Τις περισσότερες φορές, ο στρατηγικός έλεγχος είναι ένα υποσύστημα κοινό σύστηματον έλεγχο του οργανισμού.

Σε έναν οργανισμό με καλά εδραιωμένη στρατηγική διαχείριση, οι λειτουργίες στρατηγικού ελέγχου κατανέμονται βέλτιστα στα διάφορα τμήματα του.

Οι κύριες λειτουργίες και καθήκοντα του στρατηγικού ελέγχου, που απαιτούν συνεχή επαγγελματική δραστηριότητα, αποφασίζονται και υλοποιούνται σε εξειδικευμένη μονάδα στρατηγικής ανάπτυξης. Ταυτόχρονα, ο κύριος στρατηγικός ελεγκτής είναι πάντα ο πρώτος διευθυντής του οργανισμού και το ανώτατο συλλογικό διοικητικό όργανο του οργανισμού, εκπροσωπώντας τα συμφέροντα του ιδιοκτήτη του.

συμπέρασμα

Έτσι, οι πληροφορίες που παρουσιάζονται και η ανάλυσή τους καθιστούν δυνατό να φανταστεί κανείς πλήρως ότι μια σωστά επιλεγμένη και επιτυχώς εφαρμοσμένη στρατηγική διαχείρισης της επιχείρησης είναι το κλειδί για τη γόνιμη λειτουργία της σε μια οικονομία της αγοράς.

Φυσικά, καλή στρατηγικήσε συνδυασμό με την επιτυχή εκτέλεση δεν εγγυάται ότι η εταιρεία θα είναι σε θέση να αποφύγει πλήρως τις περιόδους ύφεσης και αστάθειας. Μερικές φορές χρειάζεται χρόνος για τις προσπάθειες των διευθυντών να παράγουν θετικά αποτελέσματα. Ωστόσο, πρέπει να θυμόμαστε ότι είναι ευθύνη του διευθυντή να προετοιμάσει τη στρατηγική της εταιρείας για απροσδόκητα απαιτητικές συνθήκες μέσω προληπτικού στρατηγικού σχεδιασμού - ίσως το πιο σημαντικό μέρος της στρατηγικής διαχείρισης.

Η λήψη στρατηγικών αποφάσεων είναι η επιλογή του πώς και τι να σχεδιάσετε, να οργανώσετε, να παρακινήσετε και να ελέγξετε. Στα περισσότερα γενικό περίγραμμαΑυτό ακριβώς αποτελεί το κύριο περιεχόμενο της δραστηριότητας ενός ηγέτη. Επειδή όμως δεν υπάρχει ενιαία στρατηγική για όλες τις επιχειρήσεις, και επομένως κάθε επιχείρηση που θέλει να επιβιώσει σε δύσκολες συνθήκες αγοράς αναπτύσσει τη δική της στρατηγική βασισμένη σε ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος, τις δικές της δυνατότητες, με βάση τους στόχους και την αποστολή του οργανισμού. Η ανάπτυξη της στρατηγικής ενός οργανισμού δεν είναι αυτοσκοπός για τη στρατηγική διαχείριση. Αυτή η πολύπλοκη και χρονοβόρα εργασία αποκτά νόημα μόνο εάν η στρατηγική εφαρμοστεί στη συνέχεια με επιτυχία. Προκειμένου να ελέγξουν τη διαδικασία υλοποίησης της στρατηγικής και να είναι σίγουροι για την επίτευξη των στόχων, οι ηγέτες του οργανισμού αναγκάζονται να αναπτύξουν σχέδια, προγράμματα, έργα και προϋπολογισμούς, να παρακινήσουν τη διαδικασία, δηλαδή να τη διαχειριστούν.

Η στρατηγική διαχείριση περιλαμβάνει όχι μόνο μια ενδελεχή μελέτη όλων των τομέων της, κάτι που φυσικά γίνεται προφανές, αλλά και την υποχρεωτική συμμετοχή των διευθυντών σε όλα τα επίπεδα διοίκησης στην ανάπτυξή της.

Ο σχεδιασμός στρατηγικής είναι ένας τύπος δραστηριότητας διαχείρισης που απαιτεί σημαντική προσπάθεια και χρόνο. Η βασική προϋπόθεση για την αποτελεσματική λειτουργία του συστήματος στρατηγικού σχεδιασμού είναι η συνεχής προσοχή σε αυτό από τα ανώτερα στελέχη, η ικανότητα να τους αποδεικνύεται η ανάγκη σχεδιασμού για τη συμμετοχή ενός ευρέος φάσματος εργαζομένων στην ανάπτυξη και εφαρμογή της στρατηγικής. Αυτή η προσοχή είναι ιδιαίτερα σημαντική στο πρώτο στάδιο της εφαρμογής ενός συστήματος προγραμματισμού σε έναν οργανισμό.

Η επιλογή της στρατηγικής μιας εταιρείας γίνεται από τη διοίκηση με βάση την ανάλυση βασικών παραγόντων που χαρακτηρίζουν την κατάσταση της εταιρείας. Επίσης, η επιλογή της στρατηγικής εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από το στυλ της οργανωσιακής συμπεριφοράς. Υπάρχουν δύο βασικά στυλ - σταδιακά (με βάση αυτά που έχουν επιτευχθεί) και επιχειρηματικό. Ο στρατηγικός σχεδιασμός είναι μια συστηματική προσέγγιση της επιχειρηματικής συμπεριφοράς.

Οι δυνατότητες και οι στρατηγικές ευκαιρίες ενός οργανισμού καθορίζονται από τη δομή και την ποιότητα του προσωπικού του. Μη έχοντας αρκετά πλήρεις πληροφορίεςσχετικά με την ποιότητα του προσωπικού, η διοίκηση δεν μπορεί να κάνει η σωστή επιλογήστρατηγική της εταιρείας.

Συμπερασματικά, θα πρέπει να σημειωθεί ότι η οργανωτική ανάπτυξη των επιχειρήσεων στη Ρωσία, προφανώς, συμβαίνει σύμφωνα με τους αντικειμενικούς νόμους και τα πρότυπα ανάπτυξης των οργανισμών - τα πρότυπα καθυστέρησης και ανεπάρκειας. Απαραίτητη προϋπόθεση για τη μείωση του αντίκτυπου των αρνητικών παραγόντων που προκαλούνται από αυτά τα πρότυπα στις επιχειρήσεις είναι η ανάπτυξη και εφαρμογή της υποχρεωτικής πρακτικής μιας στρατηγικής προσέγγισης στη διαχείριση της επιχείρησης και ο προγραμματισμός των δραστηριοτήτων τους.

Βιβλιογραφία

ΕΓΩ. Μονογραφίες και σχολικά βιβλία

1. Goldshtein G.Ya. Στρατηγική διαχείρηση. – Taganrog: TRTU Publishing House, 2005. – 211 p.

2. Zaitsev L.G., Sokolova M.I. Στρατηγική διαχείρηση. – Μ.: «Οικονομία», 2004. – 416 σελ.

3. Δόντι Α.Τ. Στρατηγική διαχείρηση. θεωρία και πράξη. Εγχειρίδιο για τα πανεπιστήμια. – Μ.: Aspect Press, 2005. – 58 σελ.

4. Kruglov N.Yu., Kruglov M.I. Στρατηγική διαχείρηση. – Μ.: Εκδοτικός οίκος. RDL, 2003. – 464 σελ.

5. Thompson Α.Α., Skrickland A.J. Στρατηγική διαχείρηση. Η τέχνη της ανάπτυξης και εφαρμογής στρατηγικής. - Μ.: Unity, 2005. - 576 σελ.

Στρατηγική διαχείριση είναι η διαχείριση ενός οργανισμού που βασίζεται στο ανθρώπινο δυναμικό ως βάση του οργανισμού, προσανατολίζει τις παραγωγικές δραστηριότητες στις απαιτήσεις των καταναλωτών, πραγματοποιεί ευέλικτες ρυθμίσεις και έγκαιρες αλλαγές στον οργανισμό που ανταποκρίνονται στην πρόκληση από το περιβάλλον και επιτρέπουν σε κάποιον να επιτύχει ανταγωνιστικό πλεονεκτήματα, τα οποία μαζί έχουν ως αποτέλεσμα οι οργανισμοί να επιβιώνουν και να επιτυγχάνουν τους στόχους τους μακροπρόθεσμα.

Η διαδικασία της στρατηγικής διαχείρισης μιας εταιρείας είναι ένας από τους πιο σύνθετους τύπους δραστηριοτήτων διαχείρισης. Περιλαμβάνει τα ακόλουθα στάδια:

1. ανάλυση περιβάλλον- εσωτερικός και εξωτερικός. Ο στρατηγικός σχεδιασμός σε όλα τα στάδια περιλαμβάνει ανάλυση του περιβάλλοντος της εταιρείας. Η διαδικασία της περιβαλλοντικής έρευνας περιλαμβάνει τη μελέτη των τριών συνιστωσών της: το εξωτερικό περιβάλλον (οικονομία, νομική ρύθμισηκαι τη διαχείριση, τις πολιτικές διαδικασίες, φυσικό περιβάλλονκαι πόρους, κοινωνικά και πολιτιστικά στοιχεία της κοινωνίας, επιστημονική, τεχνική και τεχνολογική ανάπτυξη της κοινωνίας, υποδομές κ.λπ.), το άμεσο περιβάλλον (προμηθευτές, ανταγωνιστές, αγορά εργασίας, καταναλωτές), το εσωτερικό περιβάλλον της εταιρείας (προσωπικό εταιρείας, διοίκηση οργάνωση, παραγωγή, οικονομικά της εταιρείας, μάρκετινγκ, οργανωτική κουλτούρα).

2. καθορισμός της γενικής κατεύθυνσης ανάπτυξης του οργανισμού (διατύπωση της αποστολής και των στόχων του οργανισμού) Η αποστολή είναι μια επιχειρηματική ιδέα που αντανακλά τον σκοπό της επιχείρησης, τον κύριο στόχο της. Η αποστολή χαρακτηρίζει μόνο το «παρών» του οργανισμού: το είδος, την κλίμακα δραστηριότητας, τις διαφορές από τους ανταγωνιστές, αφήνοντας τις προοπτικές επιχειρηματικής ανάπτυξης χωρίς προσοχή. Η αποστολή περιγράφει λεπτομερώς το καθεστώς της επιχείρησης και παρέχει καθοδήγηση για την ανάπτυξη στόχων και στρατηγικών σε διάφορα οργανωτικά επίπεδα. Ένας στόχος είναι μια τελική κατάσταση, ένα επιθυμητό αποτέλεσμα που κάθε οργανισμός επιδιώκει να επιτύχει.

3. διαμόρφωση εναλλακτικών επιλογών και επιλογή στρατηγικής Η επιλογή στρατηγικής είναι το κεντρικό σημείο του στρατηγικού σχεδιασμού. Συνήθως, ένας οργανισμός επιλέγει μια στρατηγική από διάφορες εναλλακτικές επιλογές.

Η διαδικασία επιλογής στρατηγικής αποτελείται από τα στάδια ανάπτυξης, τελειοποίησης και ανάλυσης (αξιολόγησης). Στο στάδιο της ανάπτυξης, διαμορφώνονται στρατηγικές για την επίτευξη των στόχων που έχουν τεθεί. Το κύριο καθήκον αυτού του σταδίου είναι να αναπτυχθούν όσο το δυνατόν περισσότερες εναλλακτικές στρατηγικές για την επίτευξη των τεθέντων στόχων. Αυτό διευρύνει σημαντικά την επιλογή και σας αποτρέπει από το να χάσετε μια δυνητικά καλύτερη επιλογή. Επομένως, στη δουλειά δεν συμμετέχουν μόνο ανώτατα στελέχη, αλλά και μεσαία στελέχη. Το επόμενο στάδιο ανάπτυξης μιας στρατηγικής είναι να φέρει τη συνολική στρατηγική στο επίπεδο της επάρκειάς της στους στόχους της ανάπτυξης του οργανισμού σε όλη τους την ποικιλομορφία. Το καθοριστικό σημείο για την επιλογή μιας αναπτυξιακής στρατηγικής είναι η ανάλυση και αξιολόγηση εναλλακτικών επιλογών. Το καθήκον αξιολόγησης είναι η επιλογή μιας στρατηγικής που θα εξασφάλιζε τη μέγιστη αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων της εταιρείας στο μέλλον για την επίτευξη των βασικών στόχων της. Η γενική στρατηγική είναι γεμάτη με συγκεκριμένο περιεχόμενο.

Η στρατηγική επιλογή πρέπει να βασίζεται σε μια σαφή αντίληψη της ανάπτυξης του οργανισμού και η ίδια η διατύπωση πρέπει να είναι σαφής και σαφής. Η σημασία της επιλογής καθορίζεται από το γεγονός ότι η επιλεγμένη στρατηγική για μεγάλο χρονικό διάστημα περιορίζει την ελευθερία δράσης της διοίκησης και έχει βαθύ αντίκτυπο σε όλες τις αποφάσεις που λαμβάνει. Σε αυτή την περίπτωση, πολλοί παράγοντες πρέπει να ληφθούν υπόψη: κίνδυνος, εμπειρία προηγούμενων στρατηγικών, επιρροή των ιδιοκτητών μετοχών, παράγοντας χρόνου κ.λπ.

Υπάρχουν πολλές μεθοδολογικές προσεγγίσεις που σας επιτρέπουν να αξιολογήσετε στρατηγικές εναλλακτικές λύσεις για την ανάπτυξη μιας εταιρείας. Μπορούν να χρησιμοποιηθούν τοπικά ή σε συγκεκριμένο συνδυασμό, ανάλογα με την εργασία.

4. εφαρμογή στρατηγικής. Οι έρευνες δείχνουν ότι οι εταιρείες ακολουθούν συνήθως επτά κανόνες κατά τον προγραμματισμό και την εκτέλεση της στρατηγικής. Αυτοί οι κανόνες τους επιτρέπουν να αξιολογούν αντικειμενικά τυχόν αποτυχίες και να προσδιορίζουν εάν προέρχονται από στρατηγική, σχεδιασμό, εφαρμογή ή ικανότητες των εργαζομένων. Και αυτοί οι ίδιοι κανόνες τους βοηθούν να ανιχνεύσουν προβλήματα εκ των προτέρων, γεγονός που τους επιτρέπει να αποφεύγουν εντελώς τις αποτυχίες. Αυτοί οι κανόνες μπορεί να φαίνονται απλοί, ακόμη και προφανείς, αλλά αν ακολουθηθούν προσεκτικά, μπορούν να μεταμορφώσουν τόσο την ποιότητα της στρατηγικής μιας εταιρείας όσο και την ικανότητά της να προσφέρει αποτελέσματα.

Κανόνας 1: Θέστε απλές και συγκεκριμένες εργασίες.

Κανόνας 2: Κριτικές και πρόκληση υποθέσεις, όχι προβλέψεις.

Κανόνας 3: Χρησιμοποιήστε μια άκαμπτη δομή, χρησιμοποιήστε απλή γλώσσα.

Κανόνας 4: Συζητήστε την κατανομή και τη χρήση των πόρων το συντομότερο δυνατό.

Κανόνας 5: Να είστε ξεκάθαροι σχετικά με τις προτεραιότητές σας.

Κανόνας 6: Παρακολουθήστε συνεχώς τα αποτελέσματά σας.

Κανόνας 7: Αναπτύξτε και ανταμείβετε τη δυνατότητα εφαρμογής της στρατηγικής.

5. Ελέγξτε την εφαρμογή της στρατηγικής. I. Ansoff στο βιβλίο του "Στρατηγική Διαχείριση" διατυπώνει τις ακόλουθες αρχές του στρατηγικού ελέγχου:

1. Λόγω της αβεβαιότητας και των ανακριβών υπολογισμών, ένα στρατηγικό έργο μπορεί εύκολα να μετατραπεί σε αποχώρηση ενός ανόητου. Αυτό δεν μπορεί να επιτραπεί, τα έξοδα πρέπει να οδηγήσουν στα προγραμματισμένα αποτελέσματα. Αλλά σε αντίθεση με τις κανονικές πρακτικές ελέγχου της παραγωγής, η εστίαση θα πρέπει να είναι η ανάκτηση κόστους και όχι ο έλεγχος του προϋπολογισμού.

2. Σε κάθε σημείο ελέγχου, είναι απαραίτητο να εκτιμηθεί η ανάκτηση κόστους κατά τη διάρκεια του κύκλου ζωής του νέου προϊόντος. Όσο η αποπληρωμή υπερβαίνει το επίπεδο ελέγχου, το έργο πρέπει να συνεχιστεί. Όταν πέσει κάτω από αυτό το επίπεδο, θα πρέπει να εξετάζονται άλλες επιλογές, συμπεριλαμβανομένου του τερματισμού του έργου.

Σχεδιασμός καινοτόμων δραστηριοτήτων επιχειρήσεων RSL.

Ο σχεδιασμός καινοτομίας είναι ένα σύστημα υπολογισμών που στοχεύει στην επιλογή και την αιτιολόγηση των στόχων ανάπτυξης ΔΙ και στην προετοιμασία των αποφάσεων που είναι απαραίτητες για την άνευ όρων επίτευξή τους. Το υποσύστημα σχεδιασμού εκτελεί επτά συγκεκριμένες λειτουργίες.

1. Προσανατολισμός στόχων όλων των συμμετεχόντων. Χάρη σε συμφωνημένα σχέδια, οι ιδιωτικοί στόχοι μεμονωμένων συμμετεχόντων και εκτελεστών επικεντρώνονται στην επίτευξη των γενικών στόχων ενός καινοτόμου έργου ή μιας μεμονωμένης επιχείρησης στο σύνολό της.

2. Προοπτικός προσανατολισμός. Τα σχέδια επικεντρώνονται στο μέλλον και βασίζονται σε λογικές προβλέψεις για την εξέλιξη της κατάστασης. Το σχέδιο περιγράφει την επιθυμητή μελλοντική κατάσταση του ακινήτου και προβλέπει συγκεκριμένα μέτρα που στοχεύουν στη στήριξη των ευνοϊκών τάσεων ή στον περιορισμό των αρνητικών τάσεων.

3. Συντονισμός των δραστηριοτήτων όλων των συμμετεχόντων στην καινοτομία. Ο συντονισμός πραγματοποιείται ως προκαταρκτικός συντονισμός των ενεργειών κατά την προετοιμασία των σχεδίων και ως συντονισμένη απάντηση σε αναδυόμενα εμπόδια και προβλήματα στην υλοποίηση των σχεδίων.

4. Προετοιμασία διαχειριστικών αποφάσεων. Τα σχέδια είναι οι πιο κοινές αποφάσεις διαχείρισης στη διαχείριση καινοτομίας. Κατά την προετοιμασία τους, πραγματοποιείται μια εις βάθος ανάλυση των προβλημάτων, γίνονται προβλέψεις, διερευνώνται όλες οι εναλλακτικές λύσεις και δημιουργείται οικονομική αιτιολόγηση για τα περισσότερα ορθολογική απόφαση. Ο προγραμματισμός κάνει υψηλό επίπεδοοικονομική σκοπιμότητα και ορθολογισμός στο σύστημα διαχείρισης για μεμονωμένους επιχειρηματίες.

5. Δημιουργία αντικειμενικής βάσης για αποτελεσματικό έλεγχο. Τα σχέδια καθορίζουν την επιθυμητή ή απαιτούμενη κατάσταση ενός συστήματος για μια συγκεκριμένη χρονική περίοδο. Η παρουσία τους επιτρέπει την αντικειμενική αξιολόγηση των δραστηριοτήτων της επιχείρησης συγκρίνοντας τις πραγματικές τιμές των παραμέτρων με τις προγραμματισμένες τιμές σύμφωνα με την αρχή του «σχεδίου δεδομένων».

6. Υποστήριξη πληροφοριών για τους συμμετέχοντες στη διαδικασία καινοτομίας. Τα σχέδια περιέχουν σημαντικές πληροφορίες για κάθε συμμετέχοντα σχετικά με τους στόχους, τις προβλέψεις, τις εναλλακτικές λύσεις, το χρονοδιάγραμμα, τους πόρους και τις διοικητικές συνθήκες για την καινοτομία.

7. Κίνητρα των συμμετεχόντων. Η επιτυχής υλοποίηση των προγραμματισμένων εργασιών, κατά κανόνα, αποτελεί αντικείμενο ειδικών κινήτρων και βάση για αμοιβαίες διευθετήσεις, γεγονός που δημιουργεί κίνητρα για παραγωγικές και συντονισμένες δραστηριότητες όλων των συμμετεχόντων.

Κατά τον προγραμματισμό, επιλέγονται οι κύριες κατευθύνσεις δραστηριότητας καινοτομίας για μεμονωμένους επιχειρηματίες και κάθε διαρθρωτική μονάδα. διαμόρφωση προγραμμάτων έρευνας, ανάπτυξης και παραγωγής για καινοτόμα προϊόντα· διανομή προγραμμάτων και μεμονωμένων εργασιών σε χωριστές χρονικές περιόδους και ανάθεση σε καλλιτέχνες· καθορισμός ημερολογιακών ημερομηνιών για την εκτέλεση εργασιών σε έργα· υπολογισμός

απαιτήσεις πόρων και η κατανομή τους μεταξύ των επιδόσεων με βάση τους υπολογισμούς του προϋπολογισμού.

Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Παρόμοια έγγραφα

Η έννοια και τα κύρια καθήκοντα της στρατηγικής διαχείρισης, η δομή της. Ανάλυση του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού, επιλογή στρατηγικής και έλεγχος εφαρμογής της. Η ιστορία της δημιουργίας των αρχών και της μεθοδολογίας της στρατηγικής διαχείρισης, τα στάδια ανάπτυξής της.

δοκιμή, προστέθηκε 03/10/2013


Θέμα στρατηγικού σχεδιασμού · Σχολή Στρατηγικής Διαχείρισης. Η ανάδειξη του στρατηγικού μάνατζμεντ ως ανεξάρτητου ερευνητικού πεδίου και διοικητικής πρακτικής. Ορισμοί, κύρια στάδια της διαδικασίας στρατηγικής διαχείρισης.

Εργασία μαθήματος, πρόσθεσε 01/16/2010


Η ουσία της στρατηγικής διαχείρισης, τα κύρια στάδια της στρατηγικής διαχείρισης. Ανάλυση της διαμόρφωσης των στρατηγικών στόχων του οργανισμού. Χαρακτηριστικά της διαχείρισης των οργανισμών υπηρεσιών. Ανάλυση της στρατηγικής της υπό μελέτη της εταιρείας, συστάσεις για την αλλαγή της.

Εργασία μαθήματος, πρόσθεσε 01/16/2012


Διαδικασία στρατηγικής διαχείρισης. Πέντε καθήκοντα στρατηγικής διαχείρισης. Διαμόρφωση στρατηγικού οράματος, καθορισμός στόχων, ανάπτυξη στρατηγικής. Κατεύθυνση της ανάπτυξης της εταιρείας. Ανάπτυξη στρατηγικής οργανισμού χρησιμοποιώντας το παράδειγμα της McDonald's.

Εργασία μαθήματος, πρόσθεσε 09/22/2010


Έννοιες της στρατηγικής, της στρατηγικής διαχείρισης. Ο ρόλος και η θέση της στρατηγικής ανάλυσης στο σύστημα στρατηγικής διαχείρισης, στάδια και κύριες μέθοδοι και μορφές εφαρμογής της - Μέθοδος πέντε δυνάμεων ανταγωνισμού του Michael Porter, ανάλυση PEST, ανάλυση SWOT και μήτρα BCG.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε στις 19/04/2011


Ορισμός στρατηγικής. Στρατηγικές αποφάσεις. Αρχές και τάσεις στρατηγικής διαχείρισης. Τα κύρια συστατικά της στρατηγικής διαχείρισης. Στρατηγική και πόροι. Μέθοδοι επεξεργασίας πληροφοριών. Δυνατότητες στρατηγικής διαχείρισης.

περίληψη, προστέθηκε 02/04/2003


Η ουσία και οι λειτουργίες του στρατηγικού σχεδιασμού. Χαρακτηριστικά των σταδίων του στρατηγικού σχεδιασμού: οργανωτικοί στόχοι, αξιολόγηση και ανάλυση του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος, μελέτη στρατηγικών εναλλακτικών λύσεων και επιλογή στρατηγικής. Ανάπτυξη επιχειρηματικής στρατηγικής.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε στις 10/11/2010