Μεθοδολογία για την ανάπτυξη κανονισμών για τα διαρθρωτικά τμήματα. Οργανωτική δομή διαχείρισης

Υπουργείο Παιδείας και Επιστημών της Ρωσικής Ομοσπονδίας

ομοσπονδιακό κρατικό δημοσιονομικό εκπαιδευτικό ίδρυμα

ανώτερη επαγγελματική εκπαίδευση

Μαθήματα στον κλάδο "Διοίκηση"

Θέμα: «Ανάλυση των διαδικασιών διαχείρισης μιας δομικής μονάδας ενός οργανισμού»

Περμ 2014

Εισαγωγή

Η μελέτη των διαδικασιών διαχείρισης μέσα σε μια δομική μονάδα ενός οργανισμού είναι μια σημαντική πτυχή.

Η διαχείριση ενός οργανισμού περιλαμβάνει την κατανόηση και τη διαμόρφωση μιας ολοκληρωμένης εικόνας της λειτουργίας του, ενός επιχειρηματικού μοντέλου που περιλαμβάνει όλα τα δομικά τμήματα, με βάση αναλυτικές πληροφορίες. Η συστηματική, παρά η περιοδική, χρήση τέτοιων πληροφοριών, που αντικατοπτρίζουν όλες τις πτυχές των δραστηριοτήτων του οργανισμού για τη λήψη διοικητικών αποφάσεων, καθιστά δυνατή τη μείωση του επιπέδου των οικονομικών κινδύνων.

Τα δομικά τμήματα ενός οργανισμού, καθώς και οι διάφοροι τομείς της επιχείρησης, συχνά λειτουργούν ασυνεπή (ανά λειτουργία, προϊόν, εδαφική ή άλλη βάση), γεγονός που επηρεάζει την αποτελεσματικότητα ολόκληρου του οργανισμού.

Η αποτελεσματικότητα της επιχειρηματικής ανάπτυξης και η επίτευξη των στόχων που τίθενται στον οργανισμό εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από έναν καλά εδραιωμένο εκτελεστικό μηχανισμό που συνδέει τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων των δομικών τμημάτων με τις απαιτήσεις της διοίκησης. Σημαντικό στοιχείο ενός τέτοιου μηχανισμού είναι ο έλεγχος και η ανάλυση των δραστηριοτήτων των τμημάτων, καθώς και η αναφορά και η ευθύνη των διευθυντών τους για τα αποτελέσματα της εργασίας τους. Πώς να δημιουργήσετε και να οργανώσετε τις δραστηριότητες ενός τέτοιου μηχανισμού στην πρακτική διαχείρισης ενός οργανισμού;

Για την αποτελεσματική λειτουργία μιας οργανωτικής μονάδας, είναι σημαντικό να καθοριστούν με σαφήνεια και σαφήνεια οι λειτουργικές αρμοδιότητες και εξουσίες, καθώς και οι σχέσεις με άλλες δομικές μονάδες.

Κάθε υπάλληλος του τμήματος πρέπει να καταλάβει τι αναμένεται από αυτόν, ποιες εξουσίες έχει και ποια πρέπει να είναι η σχέση του με τους άλλους υπαλλήλους.

Αυτό επιτυγχάνεται χρησιμοποιώντας ένα διάγραμμα διαίρεσης, που συμπληρώνεται από κατάλληλα βιβλία αναφοράς (οδηγίες) και την κατανομή των ευθυνών.

Η δημιουργία διαφόρων θέσεων ανάλογα με τις λειτουργίες των εργαζομένων καθιστά δυνατή την επίτευξη αποτελεσματικότερης διαχείρισης και την απαραίτητη ευελιξία στη διαχείριση του οργανισμού κατά την περίοδο επέκτασης των οικονομικών του δραστηριοτήτων.

Σκοπός εργασία μαθημάτωνείναι μια ανάλυση των διαδικασιών διαχείρισης μιας δομικής μονάδας ενός οργανισμού χρησιμοποιώντας το παράδειγμα της ICC Prosvet LLC.

Για να επιτευχθεί ο στόχος της εργασίας του μαθήματος, πρέπει να επιλυθούν μια σειρά από εργασίες:

Οι κύριοι στόχοι και στόχοι της μονάδας, η συνέπεια και η σύνδεσή τους με τους στρατηγικούς στόχους του οργανισμού.

· Λειτουργική σχέση της μονάδας με γειτονικές δομικές μονάδες.

· Δομή και στελέχωση της μονάδας, καταμερισμός εργασίας και αποσύνθεση καθηκόντων σύμφωνα με τις περιγραφές θέσεων εργασίας

· Το σύστημα αμοιβών και κινήτρων του προσωπικού, η σύνδεση του συστήματος με τα αποτελέσματα της εργασίας και η επίτευξη προσωπικών και οργανωτικών στόχων.

· Μελέτη του ψυχολογικού κλίματος και της κουλτούρας των άτυπων σχέσεων, η επίδρασή τους στις επαγγελματικές δραστηριότητες

· Εντοπισμός των προβλημάτων που υπάρχουν στο τμήμα και προτεινόμενες κατευθύνσεις για την επίλυσή τους

Αντικείμενο της μελέτης είναι μια δομική μονάδα του οργανισμού.

Το αντικείμενο της εργασίας είναι η επιχείρηση LLC ICC "Prosvet".

Κεφάλαιο 1. Θεωρητικά θεμέλια των διαδικασιών διαχείρισης για μια δομική μονάδα ενός οργανισμού

1 Η οργανωτική δομή του οργανισμού και της δομικής μονάδας του οργανισμού και η σχέση του με παρακείμενες δομικές μονάδες

Η οργανωτική δομή της διαχείρισης της επιχείρησης είναι μια αυστηρή υποταγή των τμημάτων και των υπηρεσιών, καθώς και μεμονωμένων εκτελεστών που εμπλέκονται στην οργάνωση και τον συντονισμό της λειτουργίας του συστήματος διαχείρισης παραγωγής, την ανάπτυξη και την εφαρμογή αποφάσεων διαχείρισης για την εφαρμογή του σχεδίου.

Οι μονάδες διαχείρισης (τμήμα παραγωγής και αποστολής) και μεμονωμένοι εκτελεστές (αναπληρωτής επικεφαλής της επιχείρησης για την παραγωγή, επικεφαλής τμημάτων παραγωγής, εργαστηρίων, τμημάτων) που διαχειρίζονται άμεσα την παραγωγική διαδικασία είναι γραμμικοί. Μονάδες διαχείρισης (τμήματα και υπηρεσίες logistics, πωλήσεων, μάρκετινγκ, σχεδιασμού, τεχνολογίας, λογιστικής, οικονομικού σχεδιασμού, κ.λπ.) και οι επικεφαλής τους, καθώς και μεμονωμένοι εκτελεστές (αναπληρωτές επικεφαλής της επιχείρησης για λειτουργίες διαχείρισης) που διασφαλίζουν την εφαρμογή συγκεκριμένης διαχείρισης λειτουργίες και δεν εμπλέκονται άμεσα στην παραγωγική διαδικασία είναι λειτουργικές.

Οι οργανωτικές και παραγωγικές δομές αποτελούν τη συνολική δομή της επιχείρησης.

Η έννοια των παραδοσιακών, ή των λεγόμενων ιεραρχικών, οργανωτικών δομών διατυπώθηκε από τον Max Weber. Σύμφωνα με αυτή την έννοια, οι δομές είναι γραμμικές και λειτουργικές.

Σε μια γραμμική δομή, η διαίρεση του συστήματος διαχείρισης σε συστατικά μέρη πραγματοποιείται σύμφωνα με τα χαρακτηριστικά παραγωγής, λαμβάνοντας υπόψη τον βαθμό συγκέντρωσης της παραγωγής, τα τεχνολογικά χαρακτηριστικά, το εύρος της σειράς προϊόντων και άλλα χαρακτηριστικά.

Η γραμμική δομή λειτουργεί καλά κατά την επίλυση προβλημάτων με επαναλαμβανόμενες πράξεις, αλλά είναι δύσκολο να προσαρμοστεί σε νέους στόχους και στόχους. Η γραμμική δομή διαχείρισης χρησιμοποιείται ευρέως από μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις που ασχολούνται με απλή παραγωγή απουσία ευρέων συνεργατικών δεσμών μεταξύ των επιχειρήσεων (Πίνακας).

Πίνακας Γραμμική οργανωτική δομή

Το πεδίο εφαρμογής της λειτουργικής δομής είναι οι επιχειρήσεις ενός προϊόντος. επιχειρήσεις που υλοποιούν σύνθετα και μακροπρόθεσμα καινοτόμα έργα· μεσαίες επιχειρήσεις υψηλής εξειδίκευσης· οργανισμούς έρευνας και ανάπτυξης· μεγάλες εξειδικευμένες επιχειρήσεις (Πίνακας 5.7).

Ειδικές εργασίες διαχείρισης κατά τη χρήση μιας λειτουργικής δομής:

προσεκτική επιλογή ειδικών προϊσταμένων λειτουργικών τμημάτων.

ισοπέδωση του φόρτου εργασίας των μονάδων·

εξασφάλιση του συντονισμού των δραστηριοτήτων των λειτουργικών μονάδων·

ανάπτυξη ειδικών μηχανισμών παρακίνησης·

Πίνακας Λειτουργική οργανωτική δομή

παροχή αυτόνομης ανάπτυξης λειτουργικών μονάδων·

προτεραιότητα των ειδικών έναντι των διευθυντών γραμμής.

Η σύγχρονη οργανωτική δομή είναι μια γραμμική-λειτουργική δομή που εξασφαλίζει τον καταμερισμό της διευθυντικής εργασίας. Ταυτόχρονα, οι γραμμικοί σύνδεσμοι διαχείρισης καλούνται να διοικήσουν και οι λειτουργικοί σύνδεσμοι καλούνται να συμβουλεύσουν, να βοηθήσουν στην ανάπτυξη συγκεκριμένων θεμάτων και στην προετοιμασία κατάλληλων αποφάσεων, προγραμμάτων και σχεδίων. Οι προϊστάμενοι λειτουργικών υπηρεσιών ασκούν επιρροή στις παραγωγικές μονάδες επίσημα, χωρίς, κατά κανόνα, να έχουν το δικαίωμα να τους δίνουν εντολές ανεξάρτητα (Πίνακας 5.8).

Η γραμμική-λειτουργική οργανωτική δομή έχει προσφέρει έναν ποιοτικά νέο καταμερισμό εργασίας στη διαχείριση, αλλά όταν επιλύονται προβληματικά προβλήματα καθίσταται αναποτελεσματικός.

Η βελτίωση της γραμμικής-λειτουργικής οργανωτικής δομής οδήγησε στην εμφάνιση μιας τμηματικής οργανωτικής δομής διαχείρισης, όταν μεμονωμένες μονάδες με μια ορισμένη ανεξαρτησία συνάπτουν συμβατικές σχέσεις μεταξύ τους με βάση την αυτοχρηματοδότηση. Οι στρατηγικές αποφάσεις αφήνονται στα ανώτερα στελέχη.

Πίνακας Γραμμική-λειτουργική οργανωτική δομή

Η ανάγκη χρήσης μιας τμηματικής δομής προέκυψε σε σχέση με την απότομη αύξηση του μεγέθους των επιχειρήσεων, τη διαφοροποίηση των δραστηριοτήτων τους και την αυξανόμενη πολυπλοκότητα τεχνολογικές διαδικασίες. Τα βασικά πρόσωπα στη διοίκηση οργανισμών με αυτή τη δομή δεν είναι οι επικεφαλής των λειτουργικών τμημάτων, αλλά οι διευθυντές που διευθύνουν τα τμήματα παραγωγής.

Η διάρθρωση ενός οργανισμού σε τμήματα πραγματοποιείται, κατά κανόνα, σύμφωνα με ένα από τα κριτήρια: προϊόντα που παράγονται, προσανατολισμός προς τον πελάτη, περιοχές που εξυπηρετούνται. Οι προϊστάμενοι δευτερευουσών λειτουργικών υπηρεσιών αναφέρονται στον διευθυντή της μονάδας παραγωγής. Οι βοηθοί του επικεφαλής του τμήματος παραγωγής ελέγχουν τις δραστηριότητες των λειτουργικών υπηρεσιών, συντονίζοντας τις δραστηριότητές τους οριζόντια (Πίνακας 5.9)

Πίνακας Οργανωτική δομή του τμήματος

Το πεδίο εφαρμογής είναι πολυκλαδικές επιχειρήσεις. επιχειρήσεις που βρίσκονται σε διαφορετικές περιοχές· επιχειρήσεις που υλοποιούν πολύπλοκα καινοτόμα έργα.

Ειδικά καθήκοντα διαχείρισης κατά τη χρήση μιας τμηματικής οργανωτικής δομής:

αιτιολόγηση κριτηρίων για τον προσδιορισμό έργων και ομάδων προϊόντων·

προσεκτική επιλογή των προϊσταμένων τμημάτων.

εξασφάλιση ενιαίας πολιτικής καινοτομίας σε όλες τις ομάδες προϊόντων·

πρόληψη του ενδοεταιρικού ανταγωνισμού μεταξύ ομάδων προϊόντων·

αποτροπή της αυτόνομης ανάπτυξης ομάδων προϊόντων·

ανάπτυξη ειδικών μηχανισμών παρακίνησης που ρυθμίζουν την ενδοεταιρική συνεργασία·

προτεραιότητα των διευθυντών γραμμής έναντι των ειδικών.

Κατά την αναζήτηση μιας αποτελεσματικής δομής διαχείρισης, η εστίαση ήταν πάντα στη σωστή ισορροπία μεταξύ της συγκέντρωσης και της αποκέντρωσης στη διαχείριση. Στην πράξη, δεν υπάρχουν πλήρως συγκεντρωτικές ή αποκεντρωμένες δομές. Σε οργανισμούς με εξαιρετικά αποκεντρωμένες δομές, οι πιο σημαντικές αποφάσεις λαμβάνονται συχνά μόνο από υπαλλήλους που κατέχουν αρκετά ανώτερες θέσεις (όχι χαμηλότερες από τον επικεφαλής ενός τμήματος).

2 Στελέχωση τμήματος, καταμερισμός εργασίας και αποσύνθεση καθηκόντων σύμφωνα με τις περιγραφές θέσεων εργασίας

Ο πίνακας προσωπικού ενός οργανισμού ή μιας δομικής μονάδας είναι ένα κανονιστικό έγγραφο ενός οργανισμού ή μονάδας που επισημοποιεί τη δομή, το προσωπικό και τον αριθμό του οργανισμού ή της μονάδας, υποδεικνύοντας το ύψος των μισθών ανάλογα με τη θέση που κατέχει. Ο πίνακας προσωπικού αντικατοπτρίζει τον υπάρχοντα ή προγραμματισμένο καταμερισμό εργασίας μεταξύ των εργαζομένων, όπως περιγράφεται στις περιγραφές θέσεων εργασίας.

Η στελέχωση έχει μεγάλη σημασία για την αποτελεσματική χρήση των εργαζομένων. Επιτρέπει τη σύγκριση των τμημάτων με βάση τον αριθμό των υπαλλήλων, τα προσόντα και τα επίπεδα αμοιβών. Μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την ανάλυση του φόρτου εργασίας των εργαζομένων, του όγκου της εργασίας που εκτελείται, διευκρινίζοντας τις περιγραφές θέσεων εργασίας, καθώς και για την αξιολόγηση της σκοπιμότητας της υπάρχουσας δομής του οργανισμού.

Ένα τόσο σημαντικό έγγραφο προσωπικού όπως ο πίνακας προσωπικού εγείρει πολλά ερωτήματα στην πράξη. Είναι απαραίτητο για την οργάνωση; Πώς εγκρίνεται ένας νέος πίνακας προσωπικού και πόσο συχνά πρέπει να συντάσσεται; Πώς να συμπληρώσετε σωστά την ενοποιημένη φόρμα No. T-3 και είναι δυνατόν να προσθέσετε επιπλέον λεπτομέρειες σε αυτήν; Πώς να επισημοποιήσετε μια αλλαγή στο προσωπικό και ποια είναι τα χαρακτηριστικά αυτής της διαδικασίας κατά τη μείωση του προσωπικού; Τι είναι η στελέχωση και σε τι διαφέρει από τη στελέχωση; Θα βρείτε την απάντηση σε αυτές και άλλες πιεστικές ερωτήσεις σε αυτό το άρθρο.

Σύμφωνα με τις Οδηγίες για την εφαρμογή και τη συμπλήρωση εντύπων πρωτογενούς λογιστικής τεκμηρίωσης για τη λογιστική της εργασίας και την πληρωμή της, που εγκρίθηκαν με την απόφαση της Κρατικής Στατιστικής Επιτροπής της Ρωσίας της 5ης Ιανουαρίου 2004 αριθ. πρωτογενή λογιστική τεκμηρίωση για τη λογιστική της εργασίας και την πληρωμή της» (εφεξής η Απόφαση Νο. 1), ο πίνακας προσωπικού χρησιμοποιείται για την επισημοποίηση της δομής, του προσωπικού και των επιπέδων στελέχωσης ενός οργανισμού ή δομικής μονάδας σύμφωνα με το Καταστατικό τους. Περιέχει κατάλογο διαρθρωτικών μονάδων, ονόματα θέσεων, ειδικότητες, επαγγέλματα με ένδειξη προσόντων, πληροφορίες για τον αριθμό των μονάδων προσωπικού.

Για έναν εργοδότη, ένα τραπέζι προσωπικού είναι ένα πολύ βολικό "εργαλείο" που εκτελεί πολλές λειτουργίες ταυτόχρονα. Ειδικότερα, αυτό:

· σας επιτρέπει να εντοπίσετε με σαφήνεια την οργανωτική δομή της εταιρείας (τα δομικά της τμήματα).

· καθορίζει τα επίπεδα στελέχωσης των διαρθρωτικών μονάδων και τον αριθμό των μονάδων προσωπικού για κάθε θέση (επάγγελμα)·

· σας επιτρέπει να παρακολουθείτε το σύστημα αμοιβών για τους υπαλλήλους των διαρθρωτικών τμημάτων.

· καθορίζει και καθορίζει τα μεγέθη των δικαιωμάτων·

· διευκολύνει την παρακολούθηση των κενών θέσεων και την επιλογή προσωπικού για αυτές τις κενές θέσεις.

Είναι απαραίτητο να υπάρχει τραπέζι προσωπικού;

Αυτή τη στιγμή, υπάρχουν δύο απόψεις σχετικά με την υποχρέωση του εργοδότη να διατηρεί πίνακα προσωπικού.

Σύμφωνα με την πρώτη, η παρουσία αυτής της τοπικής κανονιστικής πράξης είναι υποχρεωτική, καθώς επηρεάζει άμεσα την εργασιακή λειτουργία του εργαζομένου και την αμοιβή του. Έτσι, στον Εργατικό Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας, ο πίνακας προσωπικού αναφέρεται στο άρθρο. 15, που περιέχει τον ορισμό των εργασιακών σχέσεων, και στο άρθ. 57, σύμφωνα με το οποίο βασική προϋπόθεση μιας σύμβασης εργασίας είναι η εργασιακή λειτουργία, δηλαδή: εργασία σε θέση σύμφωνα με τον πίνακα προσωπικού, επάγγελμα, ειδικότητα που υποδεικνύει προσόντα, το συγκεκριμένο είδος εργασίας που ανατίθεται στον εργαζόμενο.

Σύμφωνα με μια άλλη άποψη, ο εργοδότης αποφασίζει ανεξάρτητα για την ανάγκη διατήρησης πίνακα προσωπικού. Τα ακόλουθα επιχειρήματα υποστηρίζουν αυτή τη θέση. Πρώτον, το ψήφισμα Νο. 1 ενέκρινε την ενοποιημένη μορφή στελέχωσης που συνιστάται για χρήση (Αρ. Τ-3). Ο πίνακας προσωπικού αναφέρεται επίσης στις Οδηγίες για τη συμπλήρωση των βιβλίων εργασίας, που εγκρίθηκε με το ψήφισμα του Υπουργείου Εργασίας της Ρωσίας της 10ης Οκτωβρίου 2003 Νο. 69 (εφεξής Οδηγία Νο. 69). Ειδικότερα, η παράγραφος 3.1 των Οδηγιών σημειώνει ότι οι εγγραφές στο όνομα μιας θέσης (θέσης), ειδικότητας, επαγγέλματος που υποδεικνύουν τα προσόντα γίνονται, κατά κανόνα, σύμφωνα με τον πίνακα προσωπικού του οργανισμού.

Όπως βλέπουμε, κανένας από τους αναφερόμενους κανονισμούς δεν ορίζει την υποχρέωση του εργοδότη να καταρτίσει πίνακα προσωπικού. Ταυτόχρονα, συνιστούμε να μην αμελήσετε τη διατήρηση αυτού του εγγράφου προσωπικού, καθώς οι αρχές ελέγχου τηρούν την πρώτη άποψη.

Ναι, το Ίδρυμα κοινωνική ασφάλισηΗ Ρωσική Ομοσπονδία εφιστά την προσοχή των ασφαλισμένων (εργοδότες) στην ανάγκη κατάρτισης πίνακα προσωπικού ως έγγραφο που χρησιμοποιείται για την επιβεβαίωση της ορθότητας του υπολογισμού των ασφαλίστρων1<#"justify">Ποιος πρέπει να καταρτίσει και να εγκρίνει το χρονοδιάγραμμα στελέχωσης;

Αφού αποφασίσετε για την ανάγκη κατάρτισης πίνακα προσωπικού (εάν, φυσικά, ο οργανισμός δεν έχει ήδη έναν), τίθεται το επόμενο ερώτημα - ποιος πρέπει να αναπτύξει αυτό το έγγραφο αρχείων προσωπικού;

Η νομοθεσία δεν ορίζει τον κύκλο υπεύθυνα πρόσωπα, επομένως, υποθέτουμε ότι ο επικεφαλής της επιχείρησης θα πρέπει να ασχοληθεί με αυτό το θέμα. Μπορεί να εκδοθεί χωριστή εντολή, με την οποία ανατίθεται η ευθύνη για την κατάρτιση του πίνακα προσωπικού σε συγκεκριμένο υπάλληλο ή η ευθύνη αυτή μπορεί να κατοχυρωθεί στο σύμβαση εργασίαςή περιγραφή θέσης εργασίας υπαλλήλου.

Κατά κανόνα, σε μικρούς οργανισμούς, ο πίνακας προσωπικού καταρτίζεται από υπαλλήλους του τμήματος προσωπικού και (ή) του λογιστικού τμήματος και λιγότερο συχνά από υπαλλήλους της νομικής υπηρεσίας. Σε μεγάλες εταιρείες - το τμήμα οικονομικού σχεδιασμού ή το τμήμα οργάνωσης εργασίας και μισθών. Εάν μιλάμε για έναν μεμονωμένο επιχειρηματία, τότε αυτό μπορεί να γίνει από έναν υπάλληλο προσωπικού, έναν λογιστή (αν υπάρχουν στο προσωπικό) ή τον ίδιο τον επιχειρηματία.

Ο πίνακας προσωπικού εγκρίνεται με εντολή (οδηγία) που υπογράφεται από τον επικεφαλής του οργανισμού ή από πρόσωπο εξουσιοδοτημένο από αυτόν.

3 Σύστημα αμοιβών και κίνητρα προσωπικού

Το κίνητρο είναι ένα σύστημα παραγόντων που προκαλούν και κατευθύνουν την ανθρώπινη συμπεριφορά προς την επίτευξη στόχων.

Το σύστημα κινήτρων είναι ένα σύστημα υλικών κινήτρων σε συνδυασμό με την ηθική αναγνώριση των επιτευγμάτων. Εξασφαλίζει το ενδιαφέρον όλων των συμμετεχόντων για την επίτευξη κοινών στόχων και ατομικών συμφερόντων στην κοινή εργασία.

Το σύστημα κινήτρων περιλαμβάνει: σύστημα αμοιβών και σύστημα κινήτρων.

Το σύστημα πληρωμών κατευθύνει το προσωπικό για την εκτέλεση εργασιακών λειτουργιών και την αλληλεπίδραση, και παρακινεί την εργασία.

Το σύστημα κινήτρων κατευθύνει το προσωπικό σε επιτεύγματα στην εργασία, παρακινεί την παραγωγικότητα και την αποτελεσματικότητα.

Σύστημα αμοιβών.

Το σύστημα αμοιβών είναι ένα σύστημα ανταμοιβής για την εκτέλεση ορισμένων εργασιακών διαδικασιών. Ένα εργαλείο για την ενθάρρυνση του προσωπικού να εκτελεί εργατικές λειτουργίες σύμφωνα με τις αρμοδιότητες που έχουν ανατεθεί στο πλαίσιο του καταμερισμού εργασίας.

Το σύστημα αμοιβών παρέχει μια αξιολόγηση: του ρόλου του εργαζομένου στις κοινές δραστηριότητες, των προσόντων του προσωπικού, του όγκου και της ποιότητας της εργασίας που εκτελείται.

Το σύστημα αμοιβών αποτελεί μέρος της απαραίτητης οργάνωσης δραστηριοτήτων που επιλύει τα ακόλουθα προβλήματα:

Καθορίζει και διαφοροποιεί την αμοιβή για εργασία ανάλογα με τη θέση, τα προσόντα, την ποιότητα και τις συνθήκες εργασίας.

Παρακινεί την ανάπτυξη ικανοτήτων και την εφαρμογή τους στην εργασία.

Σκοπός είναι η θέσπιση ενός μέτρου πληρωμής σύμφωνα με το μέτρο της εργασίας, η τόνωση των επιτευγμάτων στην εργασία, η εξασφάλιση αύξησης της παραγωγικότητας έναντι της αύξησης των μισθών και η χρηματοπιστωτική σταθερότητα.

Ο ρόλος του συστήματος αμοιβών στην οργάνωση των δραστηριοτήτων:

Τιμολόγηση της πολυπλοκότητας της εργασίας και των προσόντων του προσωπικού σε επίσημους μισθούς, βαθμούς και μισθολογικά πρότυπα.

Καθορισμός πρόσθετων πληρωμών, επιδομάτων για πρόσθετη εργασία, συνθήκες και τρόποι εργασίας, επαγγελματικά επιτεύγματα.

Θέσπιση κριτηρίων, προϋποθέσεων και διαδικασιών υπολογισμού και καταβολής του υπό όρους μόνιμου μέρους των μισθών.

Συσσώρευση, ανάπτυξη και εφαρμογή ικανοτήτων και επιδόσεων.

Η αμοιβή αποτελείται από «σταθερά» και μεταβλητά μέρη. Το "σταθερό" μέρος (διαδικασία) καθορίζεται στον πίνακα προσωπικού (μισθοί, τιμολόγια), το μεταβλητό μέρος (ενεργό) καθορίζεται από το σύστημα κινήτρων (μπόνους, αμοιβές, αποδοχές και άλλα κίνητρα).

Το σύστημα αποδοχών στοχεύει σε υπό όρους σταθερούς παράγοντες εργασίας:

Δυσκολία εργασίας. Εκφράζεται: σε θέση στην οργανωτική δομή, θέση, προσόντα εργαζομένων.

Ποσότητα, ποιότητα εργασίας.

Συνθήκες εργασίας.

Η οργάνωση του συστήματος αποδοχών περιλαμβάνει:

Μορφές αμοιβών.

Τύποι αμοιβών.

Εταιρικά πρότυπα για τη ρύθμιση των αμοιβών και των κινήτρων εργασίας (διαδικασίες λήψης αποφάσεων, δεδουλευμένα και πληρωμές).

Διαχείριση αμοιβών: προγραμματισμός, αξιολόγηση, ενημέρωση, έλεγχος, ανάλυση, παρακολούθηση.

Μορφές αμοιβής:

Τεμάχιο (όταν υπάρχουν ποσοτικοί δείκτες και η λογιστική τους, άμεση εξάρτηση της παραγωγικότητας της εργασίας από την ένταση και την ποιότητα της εργασίας).

Βάσει χρόνου - ανά μονάδα χρόνου εργασίας.

Οι μορφές αμοιβής μπορεί να έχουν διαφορετικούς τύπους οργάνωσης - εφάπαξ, βάσει χρόνου - μπόνους κ.λπ.

Δομή του συστήματος αποδοχών (τιμολόγιο)*:

Τιμολογιακές κλίμακες - μισθολογικές αναλογίες ανάλογα με τη σημασία, τα προσόντα, τις συνθήκες εργασίας για τον καθορισμό των τιμολογίων.

Συντελεστές δασμών (μισθοί, συντελεστές ανά βαθμό) - το ποσό των μισθών ανά μονάδα χρόνου.

Πρόσθετες πληρωμές στα τιμολόγια.

* Σύστημα τιμολογίων - ένα σύνολο προτύπων για τη διαφοροποίηση των μισθών ανάλογα με τη σημασία, τα προσόντα, τις συνθήκες εργασίας.

Τύποι αμοιβών.

Ο μισθός είναι σταθερό μέρος του μισθού που καθορίζεται για τον εργαζόμενο σύμφωνα με το επαγγελματικό επίπεδο και το επίπεδο προσόντων της θέσης που κατέχει ανά μήνα ή άλλη χρονική περίοδο.

Ο συντελεστής τιμολόγησης είναι ένα σταθερό μέρος του μισθού που καθορίζεται για έναν εργαζόμενο σύμφωνα με το επαγγελματικό επίπεδο και το επίπεδο προσόντων της εργασίας που εκτελεί ανά ώρα, ημέρα ή άλλη χρονική περίοδο.

Τα επιδόματα είναι ένα είδος πρόσθετης πληρωμής για την εκτέλεση λειτουργιών σε μεγαλύτερη κλίμακα, με ιδιαίτερη πολυπλοκότητα και επείγουσα ανάγκη, με καλύτερη παραγωγικότητα και ποιότητα (για υψηλά επιτεύγματα στην εργασία, για επαγγελματική αριστεία, για ειδικές σημαντικό έργο- η διατύπωση καθορίζεται από κανονιστικά έγγραφα). Τα μπόνους καθορίζονται προσωρινά εάν ένας εργαζόμενος χρησιμοποιεί δυναμικό σημαντικά υψηλότερο από αυτό που καθορίζεται από την περιγραφή εργασίας, εάν του παρέχονται δικαιώματα λήψης αποφάσεων (αυξημένη ευθύνη - οικονομική, διοικητική κ.λπ.) και σε άλλες περιπτώσεις που σχετίζονται με την εκτέλεση εργασιακών καθηκόντων , εκτός από τα αποτελέσματα της εργασίας, τα οποία αξιολογούνται στο σύστημα κινήτρων.

Οι πρόσθετες πληρωμές είναι ένα είδος πληρωμής για συνθήκες εργασίας που διαφέρουν από τις συνηθισμένες (για συνδυασμό επαγγελμάτων, θέσεων, επικίνδυνων συνθηκών, αύξησης των προτύπων εξυπηρέτησης, υπερωριών, Σαββατοκύριακων κ.λπ.).

Το σύστημα αμοιβών αναπτύσσεται με βάση:

Εξωτερικές πληροφορίες: κρατικές νομοθετικές και κανονιστικές πράξεις, βιβλία αναφοράς τιμολογίων και προσόντων, παρακολούθηση της αγοράς εργασίας, μεθοδολογίες βέλτιστων πρακτικών και άλλες πληροφορίες.

Εσωτερικές πληροφορίες: συστήματα οργάνωσης και διαχείρισης, χάρτης, οργανωτική δομή, προσωπικό, ιδιαιτερότητες και χαρακτηριστικά των δραστηριοτήτων και άλλες πληροφορίες.

Για περισσότερες πληροφορίες σχετικά με τα συστήματα οργάνωσης και διαχείρισης, ανατρέξτε στο άρθρο «Εργαλεία για την αποτελεσματικότητα και την αποδοτικότητα των επιχειρήσεων».

Δείκτες απόδοσης του συστήματος αποδοχών:

1. Κίνητρο για βελτίωση των δεξιοτήτων, του όγκου και της ποιότητας της εργασίας.

Εναλλαγή προσωπικού.

Αμοιβές για υπαλλήλους με βασικές ικανότητες σε ή πάνω από τα επίπεδα της αγοράς (λαμβάνοντας υπόψη το σύστημα κινήτρων).

Κανένα πρόβλημα με την προσέλκυση προσωπικού, παρουσία ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων στο προσωπικό.

Υποστηρίζει τον κινητήριο ρόλο της αμοιβής: συμμόρφωση με τα πρότυπα που διέπουν τις αποδοχές. αντικειμενικότητα, ειλικρίνεια και ακεραιότητα των διευθυντών· παρακολούθηση των επιτευγμάτων και της ανάπτυξης των εργαζομένων· βελτίωση του συστήματος.

Η διέγερση είναι ένα κίνητρο για δράση και αποτελέσματα. Κίνητρα: υλικές ανταμοιβές για αποτελέσματα εργασίας, αναγνώριση της αξίας και των επιτευγμάτων.

Σύστημα κινήτρων εργασίας - συστατικόσυστήματα κινήτρων για εργασία και αποτελέσματα, εργαλείο διαχείρισης προσωπικού.

Ο σκοπός είναι να καθοριστεί ένα μέτρο των κινήτρων των εργαζομένων σύμφωνα με το μέτρο της παραγωγικότητας και της αποδοτικότητας της εργασίας, να τονωθούν τα επιτεύγματα στην εργασία, να διασφαλιστεί η αύξηση της παραγωγικότητας έναντι της αύξησης των μισθών και η χρηματοπιστωτική σταθερότητα.

Ο ρόλος του συστήματος κινήτρων στις δραστηριότητες:

Δημιουργήστε ενδιαφέρον για την επίτευξη στόχων και αποτελέσματα απόδοσης.

Εξασφαλίστε υψηλή απόδοση προσωπικού, αρμονία προσωπικών ενδιαφερόντων με επιχειρηματικούς στόχους.

Τόνωση της αύξησης της παραγωγικότητας, της παραγωγικότητας και της αποδοτικότητας της εργασίας.

Δημιουργήστε την αφοσίωση του προσωπικού.

Επιβραβεύστε αντικειμενικά τη συνεισφορά της εργασίας στα αποτελέσματα απόδοσης.

Εχω ανταγωνιστικά πλεονεκτήματαστην αγορά εργασίας. Διατήρηση προσωπικού.

Συσσωρεύστε, αναπτύξτε και εφαρμόστε ικανότητες και επιδόσεις.

Το σύστημα κινήτρων εργασίας διαδραματίζει σημαντικό ρόλο στην οικονομική ευημερία:

Προβλέπει την καταβολή μέρους των αμοιβών (δαπανών) από τα εισπραχθέντα έσοδα και όχι προκαταβολικά. Βελτιστοποιεί τις ταμειακές ροές.

Διεγείρει το ενδιαφέρον του προσωπικού για κέρδος, δηλαδή βελτιστοποίηση του κόστους και αύξηση του εισοδήματος.

Το σύστημα κινήτρων εργασίας στοχεύει σε μεταβλητούς παράγοντες εργασίας:

Η παραγωγικότητα της εργασίας είναι ο αριθμός των προϊόντων που παράγονται και πωλούνται.

Η ποιότητα της εργασίας είναι η ποιότητα των αποφάσεων, των ενεργειών, των προϊόντων.

Η παραγωγικότητα της εργασίας είναι το κόστος των προϊόντων που πωλούνται.

Αποτελεσματικότητα της εργασίας - κέρδος.

Το σύστημα κινήτρων εργασίας αποτελεί μέρος της διαχείρισης δραστηριοτήτων, το οποίο διασφαλίζει την επίλυση των ακόλουθων εργασιών:

Καθορισμός και διαφοροποίηση της αμοιβής για εργασία ανάλογα με τα γενικά και μεμονωμένα αποτελέσματα εργασίας.

Θέσπιση κριτηρίων, προϋποθέσεων και διαδικασιών υπολογισμού και καταβολής του μεταβλητού μέρους των μισθών.

Δημιουργία ηθικών κινήτρων για την αξία και τα επιτεύγματα στην εργασία.

Ενθάρρυνση της πρωτοβουλίας και της δημιουργικότητας των εργαζομένων, βελτίωση των ικανοτήτων και απόκτηση θετικών εργασιακών αποτελεσμάτων.

Η κατασκευή ενός συστήματος κινήτρων θα πρέπει να βασίζεται στο γεγονός ότι τα επιτεύγματα των δραστηριοτήτων βασίζονται στην παραγωγική εργασία των εργαζομένων, η οποία μετατρέπει τους πόρους σε αποτελέσματα απόδοσης.

Απαιτήσεις για το σύστημα κινήτρων:

Εστίαση στα αποτελέσματα και την αποτελεσματικότητα.

Σαφήνεια και σαφήνεια του συστήματος κινήτρων.

Συνδυασμός υλικών και ηθικών κινήτρων.

Συνδυασμός ενδιαφέροντος για γενικά και προσωπικά επιτεύγματα: συνέπεια, ισορροπία.

Εγκυρότητα αξιολογήσεων: κριτήρια, προϋποθέσεις, διαδικασία παροχής κινήτρων.

Αντικειμενικότητα διέγερσης και ενθάρρυνσης. Εκπλήρωση υποχρεώσεων βάσει του συστήματος.

Επισημοποίηση του συστήματος. Ανοιχτότητα στο προσωπικό.

Αντικείμενα διέγερσης: αποτελέσματα και αποτελεσματικότητα γενικών δραστηριοτήτων, αποτελέσματα και αποτελεσματικότητα ατομικής εργασίας.

Η οργάνωση του συστήματος κινήτρων περιλαμβάνει:

Μορφές εργασιακών κινήτρων.

Τύποι εργασιακών κινήτρων.

Εταιρικά πρότυπα για τη ρύθμιση των κινήτρων εργασίας (διαδικασίες λήψης αποφάσεων, όροι δεδουλευμένων και πληρωμής).

Διαχείριση κινήτρων εργασίας: προγραμματισμός, αξιολόγηση, ενημέρωση, έλεγχος, ανάλυση, παρακολούθηση.

Μορφές εργασιακών κινήτρων:

Οικονομικά κίνητρα:

Καθορισμός των τύπων πρόσθετων αμοιβών για την επίτευξη γενικών και ατομικών δεικτών απόδοσης και αποδοτικότητας.

Θέσπιση κριτηρίων, προϋποθέσεων και διαδικασιών υπολογισμού και καταβολής του μεταβλητού μέρους των μισθών.

Ηθική ενθάρρυνση:

Καθορισμός των τύπων κινήτρων για την επίτευξη γενικών και ατομικών δεικτών απόδοσης και αποδοτικότητας.

Θέσπιση κριτηρίων, προϋποθέσεων και διαδικασιών για την ενθάρρυνση ομάδων και εργαζομένων.

Τύποι οικονομικών κινήτρων:

Πληρωμές αποζημιώσεων.

Αμοιβή μακροζωίας.

Εκπτώσεις σε προϊόντα της εταιρείας.

Πληρωμή για επικοινωνία.

Πληρωμή για φαγητό.

Παράταση των διακοπών.

Πληρωμή για ταξίδια.

Παροχή δανείων.

Πώληση δικαιωμάτων προαίρεσης μετοχών.

Πληρωμή για διακοπές.

Τύποι ηθικής ενθάρρυνσης:

Ευγνωμοσύνη.

Βραβεία, βραβεία, πιστοποιητικά.

Τα μπόνους είναι μορφές υλικών κινήτρων για τους εργαζομένους για την επίτευξη αποτελεσμάτων σύμφωνα με δείκτες και προϋποθέσεις, που είναι εφάπαξ και περιοδικού χαρακτήρα, με διάφορες πηγές πληρωμής.

Οι ανταμοιβές είναι μορφές υλικών κινήτρων για τους εργαζομένους για την επίτευξη αποτελεσμάτων σύμφωνα με δείκτες και προϋποθέσεις, οι οποίες είναι εφάπαξ τελικού χαρακτήρα και ενδέχεται να έχουν διαφορετικές πηγές πληρωμής.

Πληρωμές αποζημίωσης - που γίνονται για την επιστροφή των δαπανών που υποβλήθηκαν από τον εργαζόμενο κατά την εκτέλεση των εργασιακών του καθηκόντων.

Πηγές χρηματοδότησης του συστήματος κινήτρων: κόστος και κέρδος.

Το σύστημα κινήτρων εργασίας αναπτύσσεται με βάση:

Γενική στρατηγική, στρατηγική και πολιτική προσωπικού.

Συστήματα αμοιβών.

Εξωτερικές πληροφορίες: κυβερνητική νομοθεσία και κανονισμοί, παρακολούθηση της αγοράς εργασίας, μεθοδολογίες βέλτιστων πρακτικών (μέθοδοι κινήτρων) και άλλες πληροφορίες.

Εσωτερικές πληροφορίες: συστήματα οργάνωσης και διαχείρισης, χάρτης, οργανωτική δομή, στελέχωση, σύστημα εταιρικών προτύπων, ιδιαιτερότητες και χαρακτηριστικά των δραστηριοτήτων και άλλες πληροφορίες.

Μέθοδοι κινήτρων που μπορούν να χρησιμοποιηθούν κατά την ανάπτυξη ενός συστήματος κινήτρων:

Ιεραρχία αναγκών - ιεραρχία αναγκών (A. Maslow)

Θεωρία των αναγκών - θεωρία των αναγκών (G. Murray, D. McClelland)

Θεωρία δύο παραγόντων - θεωρία δύο παραγόντων (F. Herzberg)

Θεωρία προσδοκιών - θεωρία προσδοκιών (V. Vroom)

Θεωρία Χ Θεωρία Υ Θεωρία Ζ - McGregor, V. Oshie

Core Competence - βασικές ικανότητες (H. Prahalad).

Άλλες μέθοδοι κατά την κρίση της εταιρείας.

Δείκτες αποτελεσματικότητας του συστήματος κινήτρων εργασίας:

Δυναμική των δεικτών απόδοσης και αποδοτικότητας.

Εναλλαγή προσωπικού.

Ο ρυθμός αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας είναι ταχύτερος από την αύξηση των μέσων μισθών.

Εξοικονόμηση (υπερδαπάνη) του ταμείου μισθών.

Μεταβολές στο μερίδιο των μισθών σε έσοδα και έξοδα.

4 Ψυχολογικό κλίμα σε δομική μονάδα του οργανισμού

Ο πιο σημαντικός τομέας του χώρου των κοινωνικών σχέσεων είναι οι αλληλεπιδράσεις μέσα εργατική συλλογικότητα. Όχι μόνο η αποτελεσματικότητα των κοινών δραστηριοτήτων, η οποία εκφράζεται σε οικονομικούς δείκτες, αλλά και η στάση των εργαζομένων στην εργασία τους, η συναισθηματική διάθεση και, τελικά, η εργασιακή ικανοποίηση εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από την κοινωνικο-ψυχολογική ατμόσφαιρα στην ομάδα και τις ιδιαιτερότητες της οργανωσιακής κουλτούρας . Το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα παίζει σημαντικό ρόλο στη δημιουργία μιας εταιρικής κουλτούρας και στην αύξηση της αποτελεσματικότητας μιας ομάδας που ενώνεται με έναν κοινό στόχο.

Ωστόσο, πολλές επιχειρήσεις δεν δίνουν τη δέουσα προσοχή στις αξιολογήσεις κοινωνικο-ψυχολογικόκλίμα, δεν υπάρχει σχεδιασμός και κατασκευή μοντέλου διαχείρισης του κλίματος λαμβάνοντας υπόψη την αποστολή του οργανισμού.

Επί του παρόντος, δεν υπάρχουν πρακτικά επιστημονικές εξελίξεις σχετικά με τη μελέτη του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος σε μια ομάδα· έχουν επιβραδυνθεί κάπως σε σύγκριση με τη δεκαετία του 70-80 του εικοστού αιώνα, αν και η μελέτη του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος είναι ένα από τα πιο δημοφιλείς τομείς εργασίας μεταξύ των επαγγελματιών.

Φαίνεται φυσικό ότι θα αυξηθεί το ενδιαφέρον επιστημονικών ερευνητών και επαγγελματιών για τη μελέτη του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος και τη διαχείρισή του. Οι επιστημονικές δημοσιεύσεις συχνά συζητούν αρκετά γενικά ζητήματα, που σχετίζονται με τα χαρακτηριστικά της φύσης, του ρόλου και των παραγόντων του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος στις ομάδες. Ο μεγαλύτερος αριθμός μελετών για αυτό το θέμα πραγματοποιήθηκε στη δεκαετία του '80 του εικοστού αιώνα. Τώρα υπάρχει κάποια ασυμφωνία μεταξύ των απαιτήσεων των επαγγελματιών και των θεωρητικών εξελίξεων στον τομέα της μελέτης του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος.

Το ενδιαφέρον των επαγγελματιών σε αυτό το θέμα υπαγορεύεται, ειδικότερα, από τις αυξημένες απαιτήσεις για ένα άτομο στο δικό του επαγγελματική δραστηριότητα, και την περιπλοκή των σχέσεων στην ομάδα, και τη συνεχή ανάπτυξη των προσωπικών φιλοδοξιών των εργαζομένων.

Το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα δεν είναι μόνο ένα πρόβλημα των σημερινών κοινωνικο-ψυχολογικών πολυπλοκοτήτων της εταιρικής κουλτούρας ενός οργανισμού, αλλά ταυτόχρονα είναι επίσης ένα πρόβλημα επίλυσης των αυριανών μακροπρόθεσμων προβλημάτων που σχετίζονται με τη μοντελοποίηση νέων, πιο προηγμένων από πριν. , ΑΝΘΡΩΠΙΝΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ. Η διαμόρφωση ενός ευνοϊκού κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος της ομάδας είναι μία από τις κύριες προϋποθέσεις για την αποτελεσματικότητα των κοινών δραστηριοτήτων.

Στα τέλη της δεκαετίας του '50 και στις αρχές της δεκαετίας του '60, πραγματοποιήθηκε σημαντικός όγκος έρευνας για τη μελέτη επιμέρους παραμέτρων του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος της συλλογικής εργασίας. Τότε, για πρώτη φορά στη ρωσική επιστήμη, ο Ν.Σ. Ο Μανσούροφ εισήγαγε τον όρο «ψυχολογικό κλίμα».

Στην επιστημονική βιβλιογραφία, μαζί με τον όρο «κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα», χρησιμοποιούνται και ορισμένοι άλλοι (ενίοτε νοούνται ως συνώνυμα): «κοινωνικο-ψυχολογική ατμόσφαιρα», «ηθικό-ψυχολογικό κλίμα», «ψυχολογική διάθεση», «ηθική -ψυχολογική κατάσταση», «ηθικές και ψυχολογικές συνθήκες, φιλικό κλίμα». Από τα τέλη της δεκαετίας του '80, αν κρίνουμε από την επιστημονική βιβλιογραφία, ο όρος «κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα» φαίνεται να έχει καθιερωθεί περισσότερο.

Ωστόσο, μελέτες του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος πραγματοποιήθηκαν κυρίως από ψυχολογική άποψη, αφαιρώντας την κοινωνική του φύση από το πλαίσιο.

Υπάρχουν σημαντικά λιγότερα τέτοια έργα στην κοινωνιολογία, η οποία, κατά τη γνώμη μας, περιορίζει το εύρος της έρευνας και δεν παρέχει μια ολοκληρωμένη αξιολόγηση αυτής της έννοιας.

Σύμφωνα με την άποψη των ψυχολόγων Κ.Κ. Platonov και G.G. Golubeva, το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα είναι «το πιο σημαντικό συστατικό του ψυχολογικού κλίματος της ομάδας στο σύνολό της». Οι κοινωνιολόγοι Λ.Ν. Kogan και T.A. Ο Ulybin πιστεύει ότι η έννοια του «κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος» είναι αναπόσπαστο κομμάτι αναπόσπαστο μέροςγενικότερη έννοια του «κοινωνικού κλίματος». Σε αυτή την περίπτωση, οι κοινωνιολόγοι επικεντρώνονται στην κοινωνική πτυχή του ψυχολογικού κλίματος. Κατά τη γνώμη μας, η οπτική γωνία των κοινωνιολόγων στη μελέτη αυτού του προβλήματος είναι ευρύτερη.

Υπάρχουν πολλοί ορισμοί του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος. Να μερικά παραδείγματα:

) «Με τον όρο κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα εννοούμε την επικρατούσα και σχετικά σταθερή πνευματική ατμόσφαιρα ή ψυχική διάθεση της ομάδας, που εκδηλώνεται τόσο στις σχέσεις των ανθρώπων μεταξύ τους όσο και στις σχέσεις τους με την κοινή υπόθεση».

) «Το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα είναι ένα από τα συστατικά της εσωτερικής δομής της ομάδας, από την οποία εξαρτάται ο βαθμός δραστηριότητας για την επίτευξη των στόχων».

) «... αυτή είναι η γενική συναισθηματική διάθεση της ομάδας, που συνδυάζει τις διαθέσεις των ανθρώπων, τις συναισθηματικές εμπειρίες και ανησυχίες τους, τις σχέσεις των ανθρώπων μεταξύ τους, τη δουλειά, τα γύρω γεγονότα. Το κύριο πράγμα που διαμορφώνει το ψυχολογικό κλίμα είναι η συναισθηματική κατάσταση της ομάδας».

Σημειωτέον ότι στους παραπάνω ορισμούς το κλίμα θεωρείται ως η διάθεση που επικρατεί στην ομάδα. Η αναγνώριση της σημασίας της διάθεσης της ομάδας ως καθοριστικής έννοιας του κλίματος δεν είναι τυχαία. Αντικατοπτρίζει τον θεματικό προσανατολισμό της συναισθηματικής κατάστασης της ομάδας και τα χαρακτηριστικά του επιπέδου κοινωνικής δραστηριότητας, τη συμμετοχή σε δραστηριότητες που εμφανίζονται σε ουδέτερη μορφή ή σε ενεργό. Το επίπεδο της κοινωνικής δραστηριότητας, με τη σειρά του, μπορεί να έχει τόσο θετική χροιά - ενθουσιασμό, ενθουσιασμό, χαρά, όσο και αρνητική χροιά - αγανάκτηση, επιθετικότητα, κατάθλιψη κ.λπ. Οι επιστημονικές δημοσιεύσεις εξετάζουν κυρίως την επίδραση του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος στις διαδικασίες και τα προβλήματα λειτουργίας μιας μικρής ομάδας.

Ωστόσο, δεν είναι λιγότερο σημαντικό να κατανοήσουμε τη φύση της λειτουργίας του ίδιου του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος. Η επίλυση αυτού του προβλήματος θα καταστήσει δυνατή την ανάπτυξη πρακτικών τεχνολογιών, την ανάπτυξη ειδικών συστάσεων και μηχανισμών για τη διαμόρφωση του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος στις ομάδες και να δημιουργήσετε ένα μοντέλο για τη διαχείρισή του.

Είναι προφανές ότι πίσω από την ποικιλία των προσεγγίσεων για την κατανόηση του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος υπάρχει ένα όραμα της δομής του, το οποίο χαρακτηρίζεται από την παρουσία δύο βασικών συστατικών: τη στάση των ανθρώπων στην εργασία και τη στάση των ανθρώπων μεταξύ τους. Με τη σειρά τους, οι σχέσεις μεταξύ των ανθρώπων περιλαμβάνουν δύο συνιστώσες: σχέσεις μεταξύ συναδέλφων εργασίας και σχέσεις στο σύστημα μάνατζερ-υφισταμένου.

Τελικά, ολόκληρη η ποικιλομορφία των σχέσεων αντιμετωπίζεται μέσα από το πρίσμα μιας συναισθηματικής και αντικειμενικής στάσης. Με τον όρο ουσιαστικό εννοούμε την κατεύθυνση της προσοχής και τη φύση της αντίληψης ενός ατόμου για ορισμένες πτυχές της δραστηριότητάς του. Υπό συναισθηματική - ικανοποίηση ή δυσαρέσκεια της αντίληψής τους.

Οι παραπάνω ορισμοί διατυπώθηκαν κυρίως στη δεκαετία του '70 του εικοστού αιώνα. Οι κοινωνικοοικονομικές συνθήκες έχουν αλλάξει σήμερα σημαντικά, επομένως, η προσέγγιση για την ερμηνεία της έννοιας του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος ως κοινωνική κατηγορία πρέπει επίσης να αλλάξει.

Προσφέρουμε την ερμηνεία μας για το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα: αυτός είναι ένας συνδυασμός της κοινωνικο-ψυχολογικής κατάστασης των σχέσεων στην ομάδα, της φύσης των προσανατολισμών αξίας, των αμοιβαίων προσδοκιών, των χαρακτηριστικών εικόνας της εταιρείας, μιας καλοπροαίρετης ατμόσφαιρας που παρέχει σε όλα τα μέλη της ομάδας με προϋποθέσεις για την αποκάλυψη των δυνατοτήτων και των δυνατοτήτων τους.

Η διαφορά μεταξύ αυτού του ορισμού του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος είναι ότι υπονοεί όχι μόνο τη συναισθηματική και ψυχολογική κατάσταση στην ομάδα, την ατμόσφαιρα των σχέσεων μεταξύ των μελών της, αλλά λαμβάνει επίσης υπόψη τους αξιακούς προσανατολισμούς, τις πεποιθήσεις και τις ηθικές στάσεις που είναι εγγενείς στους υπαλλήλους του οργανισμού. Επιπλέον, φυσικά, αυτή η έννοια λαμβάνει υπόψη τα χαρακτηριστικά εικόνας του ίδιου του οργανισμού.

Ως αποτέλεσμα της έρευνάς μας, εντοπίστηκαν οι βασικές αρχές, βάσει των οποίων, κατά τη γνώμη μας, είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα σε σχέση με την απόδοση του οργανισμού σε συγκεκριμένες δραστηριότητες:

η βάση για τη διαμόρφωση ενός ευνοϊκού κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος είναι η σύμπτωση αξιακών προσανατολισμών και στάσεων των μελών της ομάδας που έχουν μακροπρόθεσμη σημασία. Δεν ανάγεται μόνο σε ποσοτικούς, αλλά χαρακτηρίζονται σε μεγαλύτερο βαθμό από αποδοτικούς (ποιοτικούς) δείκτες.

Η σημασία των δεικτών ποιότητας είναι πιο εμφανής σε κρίσιμες στιγμές, όταν ο ηθικός παράγοντας παίζει τον κύριο ρόλο.

Οι αξίες των μελών της ομάδας ορίζονται ως ένα δυναμικό σύστημα κανόνων και κανόνων που εφαρμόζονται σε μια ομάδα για τη λειτουργία της. Μια ομάδα περιλαμβάνει μια ποικιλία ψυχολογικών κατασκευών, όπως στάσεις, πεποιθήσεις, κανόνες και κανόνες συμπεριφοράς, που μπορεί να γίνουν αντιληπτές διαφορετικά από κάθε μεμονωμένη μονάδα εντός της ομάδας.

το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα επηρεάζεται σήμερα σημαντικά από τα χαρακτηριστικά εικόνας της εταιρείας και των διευθυντών της.

το κύρος ενός οργανισμού, η εργασία σε αυτόν, η συμμετοχή σε μια επιτυχημένη εταιρεία επηρεάζουν θεμελιωδώς τους αξιακούς προσανατολισμούς και τις στάσεις των εργαζομένων της.

Οι διατάξεις που προσδιορίσαμε μας επιτρέπουν να υιοθετήσουμε μια νέα προσέγγιση για την εξέταση του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος.

Το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα της ομάδας, λοιπόν, δεν είναι τίποτα άλλο από απλώς συμπεριφορικές πρακτικές που παρατηρούνται στις καθημερινές παραγωγικές δραστηριότητες. Το κλίμα αναφέρεται στις βαθιά ριζωμένες αξίες και πεποιθήσεις που όχι μόνο οι μεμονωμένοι εργαζόμενοι αλλά και ολόκληρος ο οργανισμός θεωρούν σημαντικές για αυτούς.

Αυτή η προσέγγιση είναι που μας επιτρέπει να ορίσουμε, να αναλύσουμε και να κατανοήσουμε το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα όχι ως ένα ενιαίο και αδιαίρετο κατασκεύασμα, αλλά περισσότερο ως ένα δυναμικό, πολύπλευρο και πολυεπίπεδο κατασκεύασμα.

Μία από τις κύριες ιδιότητες του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος είναι η βέλτιστη λειτουργική δομή του, δηλ. αυτός που ο καλύτερος τρόποςεπιτρέπει στον οργανισμό να εκτελεί αποτελεσματικά τις λειτουργίες του, παραγωγικά, να κατανέμει και να κατευθύνει τις προσπάθειες των εργαζομένων του.

Ο ρόλος του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος της ομάδας ως παράγοντα στην κατάσταση και την παραγωγικότητά της καθορίζεται από διάφορες συνθήκες:

πρώτον, το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα της ομάδας είναι ένα από τα πιο ουσιαστικά στοιχεία στο γενικό σύστημα συνθηκών για την ύπαρξη και τη ζωή ενός ατόμου σε έναν οργανισμό.

Δεύτερον, είναι μια εκδήλωση του μηχανισμού ανάδρασης του ατόμου με το περιβάλλον. Ο ρόλος του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος της ομάδας ως παράγοντα ύπαρξης και δραστηριότητας του ατόμου εξηγείται από τη σημασία για ένα άτομο της ανατροφοδότησης τόσο από τον διευθυντή όσο και από τους υπαλλήλους της γραμμής.

Η λειτουργία ανατροφοδότησης υλοποιείται στην ατμόσφαιρα της ομάδας συνδυάζοντας πληροφορίες για την κατάσταση κάθε μέλους της ομάδας, για τις σχέσεις του με τους άλλους, για την επικρατούσα διάθεση των ανθρώπων. 6

Το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα είναι επίσης ένας παράγοντας που καθορίζει κάθε είδους ομαδική δραστηριότητα. Ταυτόχρονα, η επικρατούσα διάθεση μιας συγκεκριμένης ομάδας ανθρώπων καθορίζει όχι μόνο τον βαθμό εμπλοκής κάθε ατόμου στη δραστηριότητα, αλλά και τη φύση της εστίασής της, την αποτελεσματικότητά της.

Η παραγωγικότητα της εργασίας, όχι μόνο η ποσότητα, αλλά και η ποιότητα των προϊόντων, εξαρτάται από τη διάθεση των ανθρώπων, από την κοινωνικο-ψυχολογική κατάσταση.

Μια από τις πιο εμφανείς εκδηλώσεις μιας ευνοϊκής ατμόσφαιρας που προάγει την παραγωγικότητα των κοινών δραστηριοτήτων των ανθρώπων είναι η αμοιβαία προσοχή, η καλή θέληση και η συμπάθεια.

Οι προσπάθειες ριζικής αλλαγής του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος χωρίς αλλαγές στην προσωπική συμπεριφορά των μεμονωμένων μελών της ομάδας είναι απολύτως μάταιες. Η κατάσταση του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τις ενέργειες των εργαζομένων που αντιστοιχούν στον μετασχηματισμό που πραγματοποιείται και επιβεβαιώνουν νέες πολιτιστικές αξίες. Επομένως, η διαχείριση του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος περιλαμβάνει επίσης την ανάπτυξη στρατηγικής για την επίτευξή του και σχεδίου δράσης για την εφαρμογή αλλαγών. Ωστόσο, χωρίς μια καθιερωμένη διαδικασία προσωπικής αλλαγής, χωρίς την επιθυμία των ανθρώπων να στραφούν σε νέα μοντέλα συμπεριφοράς, χωρίς ο οργανισμός να επιδείξει νέα στοιχεία διοικητικής ικανότητας, το θεμελιωδώς κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα δεν θα αλλάξει.

Η διαχείριση του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος σημαίνει τη διαχείριση ενός ατόμου σε μια ομάδα, τις σχέσεις του με τους ανθρώπους, τη δημιουργία ευνοϊκών συνθηκών για όλους στην εργασία και στο σπίτι, επηρεάζοντας τους παράγοντες που διαμορφώνουν αυτό το κλίμα. Τα κυριότερα περιλαμβάνουν:

βελτίωση των συνθηκών εργασίας·

βελτίωση της οργανωτικής δομής της επιχείρησης και του στυλ διαχείρισης του διευθυντή.

συνεχής ανάλυση των «σημείων συμφόρησης» στην κοινωνικο-ψυχολογική σφαίρα του οργανισμού (ένταση, καταστάσεις σύγκρουσης);

βελτίωση της πολιτικής προσωπικού, δίνοντας στην πλειοψηφία των μελών της ομάδας την ευκαιρία να προχωρήσουν στην καριέρα τους·

αλλαγές στην προσωπική συμπεριφορά στον τομέα των επαγγελματικών δεξιοτήτων και ικανοτήτων των διευθυντών·

ανάπτυξη μεθόδων για την αλλαγή της ατομικής κουλτούρας των μελών της ομάδας·

ανάπτυξη της ιδέας της εικόνας του οργανισμού.

Η ιδιαίτερη σημασία του κλιματικού ελέγχου στο σύστημα συνθηκών επαγγελματικής δραστηριότητας καθορίζεται, πρώτον, από το γεγονός ότι το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα χαρακτηρίζει τις άμεσες, άμεσες συνθήκες αυτής της δραστηριότητας ζωής και, δεύτερον, από το γεγονός ότι δεν χαρακτηρίζει τόσο πολύ εκείνες που είναι εξωτερικές σε ένα άτομο, αλλά εσωτερικές.κοινωνικο-ψυχολογικές πτυχές αυτού του περιβάλλοντος και, φυσικά, τα αποτελέσματα των παραγωγικών του δραστηριοτήτων.

Κατά την παροχή συμβουλευτικών υπηρεσιών σε έναν αριθμό επιχειρήσεων τύπου χαρτοφυλακίου

Στην περιοχή του Ιβάνοβο, εντοπίσαμε τα κύρια προβλήματα που χαρακτηρίζουν την κατάσταση του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος στις ομάδες:

Μειονεκτήματα στην οργάνωση της παραγωγής.

Διακοπή της ομαλής ροής πληροφοριών.

Αναποτελεσματικό σύστημα κινήτρων.

Μη συμμόρφωση με την επιχειρηματική δεοντολογία στην επικοινωνία.

Έλλειψη ελέγχου σχετικά με την παράδοση πληροφοριών στους καλλιτέχνες.

Λάθος στυλ ηγεσίας.

Με βάση την έρευνα που διεξήχθη, μπορούμε να μιλήσουμε για σοβαρά προβλήματα στη διαχείριση του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος στις υπό μελέτη επιχειρήσεις, τα οποία εμποδίζουν την πλήρη αξιοποίηση του ομαδικού δυναμικού των εργαζομένων. Οι διευθυντές δεν χρησιμοποιούν επαρκώς μεθόδους κοινωνικής διαχείρισης, διαχείρισης συγκρούσεων και αύξησης της συνοχής της ομάδας, λαμβάνοντας υπόψη ψυχολογική συμβατότηταεργάτες. Οι επιχειρήσεις δεν παρακολουθούν τις σχέσεις εντός της ομάδας, γεγονός που μειώνει την αποτελεσματικότητα της διαχείρισης του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος στον οργανισμό. Λαμβάνοντας υπόψη τα εντοπισμένα προβλήματα στην κατάσταση του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος και η ανάπτυξη μέτρων για την εξάλειψή τους θα αυξήσει σημαντικά την αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων αυτών των επιχειρήσεων.

κίνητρο προσωπικό προσωπικό οργανωτικό

Κεφάλαιο 2. Ανάλυση της οργανωτικής δομής της LLC ICC "Prosvet"

1 Σύντομη περιγραφή της LLC ICC "Prosvet"

Από το 1993, η εταιρεία περιορισμένης ευθύνης Engineering Consulting Center Prosvet εκτελεί εργασίες αξιολόγησης βιομηχανικής ασφάλειας:

τεκμηρίωση σχεδιασμού για την ανάπτυξη, κατασκευή, επέκταση, ανακατασκευή, τεχνικό επανεξοπλισμό, συντήρηση και εκκαθάριση μιας επικίνδυνης μονάδας παραγωγής·

τεχνικές συσκευές που χρησιμοποιούνται σε επικίνδυνες εγκαταστάσεις παραγωγής·

κτίρια και κατασκευές σε επικίνδυνες εγκαταστάσεις παραγωγής·

άλλα έγγραφα που σχετίζονται με τη λειτουργία επικίνδυνων εγκαταστάσεων παραγωγής στους ακόλουθους τομείς:

P - ανυψωτικές κατασκευές,

K - αντικείμενα επιθεώρησης λέβητα,

Δ - εγκαταστάσεις παραγωγής πετρελαίου και φυσικού αερίου και μεταφοράς με κύριο αγωγό,

N - εγκαταστάσεις της βιομηχανίας πετροχημικών και διύλισης πετρελαίου,

X - επικίνδυνα για έκρηξη και πυρκαγιά, χημικά επικίνδυνα αντικείμενα και ειδικά χημικά αντικείμενα,

Γ - διανομή φυσικού αερίου και παροχή αερίου.

Ο οργανισμός επισκευάζει επίσης μεταλλικές κατασκευές χρησιμοποιώντας συγκόλληση κρίσιμων εξαρτημάτων δοχείων, λεβήτων, μηχανισμοί ανύψωσης. Οι εργασίες επισκευής που περιλαμβάνουν συγκόλληση εκτελούνται από πιστοποιημένους συγκολλητές.

Μεταξύ των πελατών για επισκευές είναι επιχειρήσεις όπως η OJSC Motovilikha Plants, CJSC Tretiy Spetsmash, LLC MZ Kamastal LLC Η ICC Prosvet έχει άδειες από την Ομοσπονδιακή Υπηρεσία Περιβαλλοντικής, Τεχνολογικής και Πυρηνικής Εποπτείας: DE-00-008835 (KP), DE-00- 009193 (DNH), DE-00-006435 (DKS).

Έγκριση του αυτορυθμιζόμενου οργανισμού NP "Western Ural PB" στον τομέα της βιομηχανικής ασφάλειας Αρ. SRO-E-003-0052.

Για να εξασφαλιστεί η υλοποίηση όλων αυτών των τύπων εργασιών, έχει δημιουργηθεί η ακόλουθη οργανωτική δομή σε αυτόν τον οργανισμό:

Δομικό διάγραμμα της οργάνωσης εμπειρογνωμόνων LLC ICC "Prosvet"

Σχέδιο Νο. 1. Ας επισημάνουμε τη δομική μονάδα του οργανισμού LNK - το εργαστήριο μη καταστροφικών δοκιμών

Τα όργανα του εργαστηρίου επιτρέπουν μη καταστροφικές δοκιμές με χρήση επτά διαφορετικών μεθόδων.

μαγνητικός

μαγνητικό σωματίδιο

δινορρευμα

διεισδυτικοί παράγοντες

τριχοειδής

οπτική και μετρητική

υπερηχητικός

Σχέση με άλλα τμήματα.

Κατευθείαν:

CRT (ηλεκτρολογικό εργαστήριο)

PTO (τμήμα παραγωγής και τεχνικής υποστήριξης)

Μέσω του προϊσταμένου του τεχνικού τμήματος - τεχνικού διευθυντή:

Ομάδα επισκευής και ρύθμισης

Δουλειά γραφείου

Λογιστική

OTK (τμήμα τεχνικού ελέγχου)

2.2 Ανάλυση της δομικής μονάδας του οργανισμού - LNK

Η εκτέλεση των παραπάνω λειτουργιών του LNK, όπως η εκτέλεση διαφόρων τύπων μη καταστροφικών δοκιμών, πραγματοποιείται με βάση τους Κανονισμούς για το LNK και τις αντίστοιχες περιγραφές θέσεων εργασίας.

Οι κανονισμοί ορίζουν σαφώς τα ακόλουθα τμήματα:

γενικές διατάξεις (καθεστώς, διοικητική υπαγωγή, διάρθρωση διαίρεσης).

γενικούς στόχους, στόχους και λειτουργίες της μονάδας.

απαιτήσεις τεκμηρίωσης.

εγγραφή των αποτελεσμάτων εργασιών του τμήματος.

Εργαστηριακές αρμοδιότητες Τμήματος.

δικαιώματα του τμήματος.

διαδικασία αλληλεπίδρασης με άλλα τμήματα.

Μερικά αποσπάσματα από ενότητες

Γενικές προμήθειες:

Η κατάσταση του εργαστηρίου πληροί τα κριτήρια για μη καταστροφικά εργαστήρια δοκιμών για εμπειρογνωμοσύνη βιομηχανικής ασφάλειας, και συγκεκριμένα:

το εργαστήριο είναι ανεξάρτητο από τα μέρη που ενδιαφέρονται για τα αποτελέσματα του ελέγχου και έχει καθεστώς, διοικητική υπαγωγή και οργανωτική δομή που αποκλείει τη δυνατότητα οποιασδήποτε επιρροής στους εργαζόμενους του εργαστηρίου προκειμένου να επηρεαστούν τα αποτελέσματα του ελέγχου·

η δομή του εργαστηρίου διασφαλίζει την ακριβή εκτέλεση των καθηκόντων που του έχουν ανατεθεί, διασφαλίζει την αντικειμενικότητα των αποτελεσμάτων του ελέγχου.

το εργαστήριο είναι ικανό και διαθέτει τον απαραίτητο μη καταστροφικό εξοπλισμό δοκιμών για να διασφαλίσει την ικανότητα εκτέλεσης μη καταστρεπτικών εργασιών δοκιμών εντός του πεδίου της πιστοποίησής του·

Το εργαστήριο διαθέτει την απαραίτητη κανονιστική και μεθοδολογική τεκμηρίωση για μη καταστροφικές δοκιμές.

Το εργαστήριο NDT διευθύνεται από διευθυντή. Ο επικεφαλής του εργαστηρίου ΝΚ διορίζεται και παύεται από τη θέση του με εντολή του διευθυντή της Kontur LLC.

Το πρόγραμμα στελέχωσης του εργαστηρίου NDT καταρτίζεται και εγκρίνεται λαμβάνοντας υπόψη τον όγκο και τη φύση των εργασιών που εκτελούνται με τον προβλεπόμενο τρόπο.

Οι εργαζόμενοι του εργαστηρίου NDT αναφέρονται στον προϊστάμενο του εργαστηρίου.

Διορισμός, αποδέσμευση και μετακίνηση εργαζομένων στο εργαστήριο ΝΔΤ, καθώς και προαγωγή και επιβολή πειθαρχικές κυρώσειςδιενεργείται από τον διευθυντή της Kontur LLC μετά από εισήγηση του επικεφαλής του εργαστηρίου και τα δικαιώματα και τις υποχρεώσεις τους, καθώς και την ευθύνη για την ποιότητα της εργασίας.

2. Λειτουργίες και καθήκοντα του εργαστηρίου:

Κύριος στόχος του εργαστηρίου NDT είναι η ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών που:

ικανοποιεί σαφώς καθορισμένες ανάγκες, εφαρμογή ή σκοπό·

πληρούν τις απαιτήσεις των καταναλωτών·

συμμορφώνονται με τα ισχύοντα πρότυπα και προδιαγραφές·

πληρούν τους ισχύοντες νόμους, κανονισμούς, κανονισμούς, κριτήρια προστασίας του περιβάλλοντος, παράγοντες ανθρώπινης υγείας και ασφάλειας, εξοικονόμηση ενέργειας και υλικών:

προσφέρουν υπηρεσίες στους καταναλωτές σε τιμές που ικανοποιούν τον πελάτη και τον κατασκευαστή του έργου.

Το εργαστήριο NDT εκτελεί τις ακόλουθες λειτουργίες:

ανάπτυξη προγραμμάτων και μεθόδων για τη διεξαγωγή μη καταστροφικών δοκιμών του εξοπλισμού·

διεξαγωγή ποιοτικού ελέγχου συγκολλημένων αρμών και εναποτιθέμενων μετάλλων χρησιμοποιώντας μεθόδους ακουστικού ελέγχου.

διεξαγωγή δοκιμών με χρήση ανίχνευσης χρωματικών ελαττωμάτων χρησιμοποιώντας την τριχοειδή μέθοδο κατά την εκτέλεση εργασιών επιθεώρησης·

διεξαγωγή οπτικών και έλεγχος μέτρησηςεξοπλισμός και συγκολλημένες αρθρώσεις.

διεξαγωγή μεθόδων επιθεώρησης μαγνητικών και μαγνητικών σωματιδίων εξοπλισμού και συγκολλημένων αρμών.

Για την εκτέλεση αυτών των λειτουργιών, το εργαστήριο διαθέτει κατάλληλους ειδικούς, δηλ. ο καταμερισμός της εργασίας είναι λειτουργικός.

Τα καθήκοντα, τα δικαιώματα και οι ευθύνες του προϊσταμένου του εργαστηρίου ΝΔΤ και των εργαζομένων καθορίζονται με περιγραφές θέσεων εργασίας.

Οι περιγραφές θέσεων εργασίας του αφεντικού και των εργαζομένων περιγράφουν τη δική τους

ευθύνες

ευθύνη

απαιτήσεις προσόντων

Σχέσεις με άλλους εργαζόμενους

Αυτό επιτρέπει στους εργαζόμενους να κατανέμουν με σαφήνεια τα δικαιώματα και τις υποχρεώσεις τους, καθώς και τις ευθύνες τους.

2.3 Το σύστημα αμοιβών και κινήτρων του προσωπικού, η σύνδεση του συστήματος με τα αποτελέσματα της εργασίας και η επίτευξη προσωπικών και οργανωτικών στόχων. Ψυχολογικό κλίμα σε μια δομική μονάδα του οργανισμού

Η αμοιβή των εργαζομένων σε αυτή τη διαρθρωτική μονάδα σχετίζεται άμεσα με

ποιότητα δουλειάς

όγκος εργασίας και απασχόληση ειδικών

προσόντα και ευθύνη των ειδικών

συνθήκες εργασίας

Ο υπάλληλος ορίζεται

μισθός σύμφωνα με τον τιμολογιακό συντελεστή, ο οποίος αυξάνεται μία φορά το χρόνο λόγω πληθωρισμού και ετών εργασίας.

πρόσθετες πληρωμές για επικίνδυνες συνθήκες εργασίας, μερικές φορές για συνδυασμό πολλών θέσεων

Τα μπόνους πληρώνονται επίσης

εκτέλεση λειτουργιών σε μεγαλύτερο όγκο, ιδιαίτερης πολυπλοκότητας και επείγουσας ανάγκης, καλύτερη παραγωγικότητα και ποιότητα (για υψηλά επιτεύγματα στην εργασία, για επαγγελματική αριστεία, για ιδιαίτερα σημαντική εργασία - η διατύπωση καθορίζεται από κανονιστικά έγγραφα).

Τα επιδόματα καθορίζονται για μια χρονική περίοδο εάν ένας εργαζόμενος χρησιμοποιεί δυναμικό σημαντικά υψηλότερο από αυτό που καθορίζεται από την περιγραφή θέσης εργασίας, εάν του παρέχονται δικαιώματα λήψης αποφάσεων (αυξημένη ευθύνη - οικονομική, διοικητική κ.λπ.) και σε άλλες περιπτώσεις που σχετίζονται με εκτέλεση εργασιακών λειτουργιών.

Το σύστημα κινήτρων είναι αναποτελεσματικό, τα υλικά και ηθικά κίνητρα πρακτικά απουσιάζουν.

Το ψυχολογικό κλίμα στη μονάδα είναι άμεσα συνδεδεμένο

με τους μισθούς και την ικανοποίηση των εργαζομένων μισθοί

σύστημα κινήτρων εργασίας

συνθήκες εργασίας

συνοχή της ομάδας

3. Πιθανά προβλήματαστην οργανική μονάδα (ΛΝΚ) και τρόποι επίλυσής τους

Τα ακόλουθα προβλήματα μπορούν να εντοπιστούν στις εργασίες αυτής της δομικής μονάδας:

αναποτελεσματικό σύστημα παρακίνησης των εργαζομένων

δυσκολία στην εξασφάλιση καλών συνθηκών εργασίας λόγω της συνεχούς αλλαγής των τοποθεσιών εργασίας

Ανεπαρκείς μισθοί, δηλ. χαμηλό μισθό, θα πρέπει να αντισταθμίζεται από διάφορα μπόνους για επικίνδυνες συνθήκες εργασίας κ.λπ., ανάπτυξη γκρίζου μισθολογικού συστήματος.

Είναι απαραίτητο να αναπτυχθεί ένα αποτελεσματικό σύστημα κινήτρων για την εργασία που θα περιλαμβάνει:

Οικονομικά κίνητρα:

Μπόνους για τα αποτελέσματα του τμήματος - μπόνους με βάση τα αποτελέσματα της περιόδου.

Bonus για τα συνολικά αποτελέσματα - αποδοχές με βάση τα αποτελέσματα της χρήσης.

Μπόνους για ατομικά επιτεύγματα στην εργασία.

Εφάπαξ μπόνους: για καινοτομία, εξορθολογισμό, υλοποίηση έργου κ.λπ.

Πληρωμές αποζημιώσεων.

Αμοιβή μακροζωίας.

Εκπτώσεις σε προϊόντα της εταιρείας.

Πληρωμή για επικοινωνία.

Πληρωμή για φαγητό.

Παράταση των διακοπών.

Πληρωμή για ταξίδια.

Παροχή δανείων.

Πώληση δικαιωμάτων προαίρεσης μετοχών.

Ασφάλιση: επαγγελματική, συνταξιοδοτική, ιατρική.

Πληρωμή για διακοπές.

Επιβραβεύσεις για ημερομηνίες εργαζομένων: γενέθλια, γέννηση παιδιών, πληρωμή παροχών σε σχέση με θάνατο και άλλα γεγονότα.

Άλλοι τύποι οικονομικών κινήτρων.

Τα υλικά κίνητρα παρέχουν ενδιαφέρον: στην υλοποίηση των επιχειρηματικών στόχων, στην υλοποίηση εργασιών από τα κέντρα ελέγχου, στην προσωπική συμβολή στα επιτεύγματα.

Ηθική ενθάρρυνση:

Ευγνωμοσύνη.

Βραβεία, βραβεία, πιστοποιητικά.

Εισαγωγή στις κοινωνικές κρατικές παροχές.

Άλλα είδη ηθικής ενθάρρυνσης.

Η ηθική ενθάρρυνση διασφαλίζει το ενδιαφέρον για τα γενικά και ατομικά αποτελέσματα της εργασίας μέσω της αναγνώρισης της αξίας, σε συνδυασμό με υλικά κίνητρα.

Η δυσκολία εξασφάλισης καλών συνθηκών εργασίας λόγω της συνεχούς αλλαγής των τόπων εργασίας θα πρέπει επίσης να αντισταθμίζεται με κατάλληλες αποζημιώσεις για επικίνδυνη εργασία.

Η παρακολούθηση είναι η συνεχής παρατήρηση των οικονομικών οντοτήτων, η ανάλυση των δραστηριοτήτων τους ως αναπόσπαστο μέρος της διοίκησης.

Αντικείμενα παρακολούθησης:

Δείκτες αποτελεσματικότητας του συστήματος αποδοχών.

Συμμόρφωση των αμοιβών των βασικών εργαζομένων με επιτεύγματα στην εργασία.

Συμμόρφωση με τα εταιρικά πρότυπα αμοιβών.

συμπέρασμα

Στην εργασία του μαθήματος, αναλύσαμε τη δομική διαίρεση του LNK του οργανισμού ICC Prosvet LLC.

Στο πρώτο κεφάλαιο, ορίσαμε τις θεωρητικές βάσεις των διαδικασιών διαχείρισης μιας δομικής μονάδας ενός οργανισμού που σχετίζονται με συστήματα οργάνωσης, διαθεσιμότητα προσωπικού, συστήματα αμοιβών και εργασιακών κινήτρων, καθώς και το ψυχολογικό κλίμα εντός της μονάδας.

Στη δεύτερη ενότητα, εξετάσαμε το σύστημα διαχείρισης της δομικής μονάδας της ICC Prosvet LLC - το εργαστήριο μη καταστροφικών δοκιμών και την αποτελεσματικότητα της εργασίας του.

Σε γενικές γραμμές, το σύστημα είναι αποτελεσματικό και επιτυχημένο σε αυτή την περίπτωση για τις μικρές επιχειρήσεις

Το εργαστήριο μη καταστροφικών δοκιμών έχει τους δικούς του κανονισμούς για το εργαστήριο, οι οποίοι διευκρινίζουν όλα τα καθήκοντα και τις λειτουργίες του, υπάρχει επίσης πίνακας προσωπικού, ο οποίος διευκρινίζει την κατανομή των ευθυνών μεταξύ των εργαζομένων στο εργαστήριο, με βάση την απόδοση των συγκεκριμένων λειτουργιών κάθε εργαζομένου , και υπάρχουν επίσης περιγραφές θέσεων εργασίας που διευκρινίζουν τις ευθύνες και τα δικαιώματα των εργαζομένων. Όπως φαίνεται από αυτό, υπάρχει σαφής καταμερισμός εργασίας, ο καθένας είναι απασχολημένος με τη δική του επιχείρηση και αυτό έχει θετική επίδραση στα αποτελέσματα της εργασίας.

Το υπάρχον σύστημα αποδοχών δεν είναι απολύτως αποτελεσματικό και πρέπει να βελτιωθεί, όπως το σύστημα κινήτρων για την εργασία.

Στο τρίτο κεφάλαιο, έκαναν μια άμεση πρόταση για την ανάπτυξη ενός συστήματος εργασιακών κινήτρων και την εισαγωγή συνεχούς παρακολούθησης του βαθμού αποτελεσματικότητας του υφιστάμενου συστήματος αμοιβών, που θα επιτρέψει την παρακολούθηση της κατάστασης και την πραγματοποίηση κατάλληλων προσαρμογών στο σύστημα.

Κατάλογος πηγών που χρησιμοποιήθηκαν

1. Olyanich D. B. Θεωρία οργάνωσης: σχολικό βιβλίο / D. B. Olyanich [κ.λπ.]. - Rostov n/d: Phoenix, 2008. - 408 p.: ill. - (Ανώτερη εκπαίδευση).

Parygin B.D. Κοινωνικό και ψυχολογικό κλίμα της ομάδας. Τρόποι και μέθοδοι μελέτης του / Εκδ. V.A. Γιάντοβα. - Λ.: Επιστήμη. 1981 - 192 σελ.

Φροντιστήριο

Χρειάζεστε βοήθεια για τη μελέτη ενός θέματος;

Οι ειδικοί μας θα συμβουλεύσουν ή θα παρέχουν υπηρεσίες διδασκαλίας σε θέματα που σας ενδιαφέρουν.
Υποβάλετε την αίτησή σαςυποδεικνύοντας το θέμα αυτή τη στιγμή για να ενημερωθείτε σχετικά με τη δυνατότητα λήψης μιας διαβούλευσης.

Οδηγίες

Προσδιορίστε την ομάδα στην οποία ανήκει η δομική μονάδα. Οι ειδικοί στην οργάνωση της εργασίας διακρίνουν τρεις κύριες ομάδες: διοικητικά τμήματα, τμήματα παραγωγής και υπηρεσιών.

Τα διοικητικά τμήματα περιλαμβάνουν διοίκηση (γενικός διευθυντής, προϊστάμενοι τμημάτων, αναπληρωτές), λογιστική, γραμματεία και τμήμα ανθρώπινου δυναμικού. Σε μικρούς οργανισμούς, μια διοικητική μονάδα μπορεί να συνδυάζει όλες τις υπηρεσίες που δεν εμπλέκονται άμεσα στην παραγωγή. Τα γενικά ονόματα είναι τα πλέον κατάλληλα για τον χαρακτηρισμό τους: διοίκηση, διοίκηση, διοικητικό και διευθυντικό προσωπικό κ.λπ.

Τα τμήματα παραγωγής θεωρούνται εκείνα τα δομικά τμήματα που ασχολούνται με την επίλυση διαφόρων προβλημάτων στο πλαίσιο της κύριας δραστηριότητας μιας επιχείρησης ή οργανισμού. Αυτή είναι η μεγαλύτερη ομάδα μονάδων. Αποτελείται από πολλά επίπεδα: διοίκηση, τμήμα, υπηρεσία, τμήμα, τομέας.

Τμήματα και αναφέρονται συχνότερα από το πεδίο δραστηριότητάς τους: τμήμα οικονομικών, τμήμα προγραμματισμού, τμήμα προσωπικού, τμήμα μάρκετινγκ και δημοσίων σχέσεων κ.λπ.

Σε μεγάλους οργανισμούς, η διοίκηση χωρίζεται σε τμήματα. Αυτές οι μικρές δομικές μονάδες διασφαλίζουν την υλοποίηση συγκεκριμένων εργασιών εντός της παγκόσμιας κατεύθυνσης. Τα ονόματά τους πρέπει να αντικατοπτρίζουν τον τομέα ευθύνης της μονάδας. Πρακτικά δεν υπάρχουν περιορισμοί, το κύριο πράγμα είναι ότι δεν υπάρχει αίσθημα σύγχυσης και διπλασιασμού των λειτουργιών. Έτσι, μέσα στο τμήμα προσωπικού διακρίνουμε: το τμήμα ανάπτυξης προσωπικού, το τμήμα οργάνωσης και ασφάλειας εργασίας, το τμήμα αμοιβών εργασίας κ.λπ.

Η διαίρεση σε τομείς είναι σπάνια. Είναι λογικό όταν ένας συγκεκριμένος τομέας εργασίας είναι πολύ σημαντικός για τον οργανισμό και χρειάζεται αυξημένο έλεγχο. Το όνομα του τομέα αντικατοπτρίζει τις συγκεκριμένες λειτουργίες του, για παράδειγμα, ο τομέας μισθοδοσίας στο λογιστήριο.

Στις βιομηχανικές επιχειρήσεις χρησιμοποιούνται οι ονομασίες των δομικών τμημάτων παραγωγής που υποδεικνύουν τα προϊόντα που παράγουν: κατάστημα πρωτογενούς επεξεργασίας υφασμάτων, χυτήριο, κατάστημα παραγωγής αλλαντικών, τόρνο, κ.λπ.

Οι βοηθητικές μονάδες ασχολούνται με οικονομικές δραστηριότητες και διασφαλίζουν την ασφάλεια της επιχείρησης ή του οργανισμού. Τις περισσότερες φορές ονομάζονται υπηρεσίες ή τμήματα: υπηρεσία, διοικητικό τμήμα, τμήμα προμηθειών κ.λπ.

Μην χρησιμοποιείτε διφορούμενες έννοιες ή ξένες λέξεις στα ονόματα των δομικών ενοτήτων. Μην το παρατείνετε γιατί θα είναι δύσκολο να το θυμηθείτε. Είναι βέλτιστο να χρησιμοποιείτε 3-4 λέξεις.

Βίντεο σχετικά με το θέμα

Το τμήμα είναι ένα επίσημα εγκεκριμένο όργανο διαχείρισης για κάποιο μέρος του οργανισμού. Δημιουργούνται από το τμήμα προσωπικού με πρωτοβουλία του διευθυντή. Ποιο είναι όμως το σωστό όνομα για το δημιουργημένο τμήμα, ώστε το όνομα να αντικατοπτρίζει την ουσία του;

Οδηγίες

Αποφασίστε τι τύπο μονάδας χρειάζεστε όσον αφορά την κλίμακα. Ονομάστε τη δομή «διαχείριση» εάν το τμήμα είναι ένας οργανισμός και είναι υπεύθυνος για την αποτελεσματικότητα των επιμέρους περιοχών της επιχείρησης. Αυτό είναι συνήθως το όνομα που δίνεται σε τμήματα μεγάλων επιχειρήσεων ή κρατικών υπηρεσιών. Οι μικρότερες δομικές μονάδες υπάγονται στη διαχείριση.

Καλέστε τη δομή "τμήμα" εάν θέλετε να ονομάσετε ένα μεγάλο τμήμα ενός ιατρικού οργανισμού ή μιας τελωνειακής κυβέρνησης, το ξεχωριστό τμήμα του. Καλέστε επίσης ένα υποκατάστημα τμήμα στον τραπεζικό τομέα για εδαφική διανομή.

Αποκαλέστε «τμήμα» ένα τμήμα που είναι δομημένο σε βιομηχανικές και λειτουργικές γραμμές. Το τμήμα, όπως και η διοίκηση, είναι υπεύθυνο για ορισμένους τομείς των δραστηριοτήτων του οργανισμού. Δημιουργία τμήματος σε γραφεία αντιπροσωπείας ξένων εταιρειών και σε επιχειρήσεις με δυτικό μοντέλο διαχείρισης.

Η δημιουργία του σωστού συστήματος διαχείρισης που θα επέτρεπε στους εργαζόμενους σε όλα τα επίπεδα να συνειδητοποιήσουν τις δημιουργικές τους δυνατότητες αποτελεί στόχο προτεραιότητας κάθε εταιρείας. Πρώτα απ 'όλα, ο σωστός ορισμός των διανυσμάτων ανάπτυξης της εταιρείας βοηθά στην επίτευξή του.

Δομή διοίκησης επιχειρήσεωνπεριλαμβάνει πολλά στοιχεία που συνδέονται τακτικά. Η σταθερή τους σχέση επιτρέπει στον οργανισμό να λειτουργεί και να αναπτύσσεται ως ενιαίος οργανισμός.

Αυτή η δομή συνεπάγεται τη δημιουργία σαφών και ικανών σχέσεων μεταξύ τμημάτων, τμημάτων και υποκαταστημάτων της εταιρείας. Κάθε δομική μονάδα πρέπει να κατανοεί σαφώς το δικό της επίπεδο ευθύνης, χωρίς να ξεχνά τα δικαιώματά της.

Τα δομικά στοιχεία διαχείρισης μπορούν να συνδεθούν μέσω:

• κάθετες συνδέσεις μέσω των οποίων αλληλεπιδρούν διευθυντές και υπάλληλοι που είναι υφιστάμενοι σε αυτούς (για παράδειγμα, ο επικεφαλής μιας εταιρείας και ο διευθυντής ενός υποκαταστήματος).
• οριζόντιες συνδέσεις, που υποδηλώνουν την αλληλεπίδραση ίσων μελών της ομάδας (για παράδειγμα, διευθυντές υποκαταστημάτων ίδιου μεγέθους).

Οι σχέσεις εντός του οργανισμού χωρίζονται σε:

• γραμμικά, συνδέοντας διευθυντές και υπαλλήλους που υπάγονται σε αυτούς·
• λειτουργικό, συνδέοντας τον υπάλληλο που είναι υπεύθυνος για μια συγκεκριμένη εργασία με άλλους υπαλλήλους της εταιρείας.
• διευθυντικό (manageial apparatus), το οποίο δεσμεύει τον επικεφαλής της εταιρείας και τον εκπρόσωπο των δικαιωμάτων και των εξουσιών του. Οι επαγγελματικές ευθύνες σε αυτήν την περίπτωση περιλαμβάνουν την παροχή συμβουλών και συστάσεων.

Η δομή της διοίκησης της επιχείρησης επηρεάζει κάθε πτυχή της διοίκησης, καθώς βρίσκεται σε στενή σχέση με βασικούς διοικητικούς όρους - στόχους και στόχους, λειτουργικότητα, μεθοδολογία, εργασιακές ευθύνες και εξουσίες. Ως εκ τούτου, τα ανώτατα στελέχη, τα μεσαία στελέχη και άλλα επίπεδα δίνουν μεγάλη προσοχή σε προσεγγίσεις και μεθόδους για τη διαμόρφωση μιας δομής διοίκησης επιχείρησης, την επιλογή του τύπου της, τον συνδυασμό τύπων, την παρακολούθηση των τάσεων στην κατασκευή τους και την αξιολόγηση της συμμόρφωσής τους με τους στόχους και τους στόχους.

Τα στοιχεία της δομής διαχείρισης της επιχείρησης είναι οι ίδιοι οι διευθυντές, δηλαδή οι υπάλληλοι που κατέχουν διευθυντικές θέσεις και τα διοικητικά όργανα - υπάλληλοι που βρίσκονται σε ορισμένες εργασιακές σχέσεις. Αυτά τα όργανα, με τη σειρά τους, χωρίζονται σε πρωτεύουσες ομάδες - ομάδες διευθυντών που έχουν κοινό αφεντικό, αλλά δεν έχουν υφισταμένους.

Η δομή διαχείρισης πρέπει να αντικατοπτρίζει τους στόχους και τους στόχους του οργανισμού. Υπόκειται στις παραγωγικές ανάγκες και αλλάζει με αυτές, δείχνει τον λειτουργικό καταμερισμό εργασίας και το εύρος της επίσημης εξουσίας κάθε εργαζόμενου. Αυτές οι εξουσίες προσδιορίζονται σε πολιτικές και διαδικασίες, κανόνες και περιγραφές θέσεων εργασίας. Τις περισσότερες φορές επεκτείνονται προς υψηλότερα επίπεδα διοίκησης. Οι εξουσίες των διευθυντών περιορίζονται από περιβαλλοντικούς παράγοντες, το επίπεδο κουλτούρας, τις αξίες, τις παραδόσεις και τους κανόνες που υιοθετούνται στην εταιρεία. Η δομή διαχείρισης της επιχείρησης πρέπει να πληροί έναν μεγάλο αριθμό απαιτήσεων που την καθιστούν σημαντική για τους διευθυντές. Αυτές οι απαιτήσεις πρέπει να λαμβάνονται υπόψη κατά τη δημιουργία ενός σχεδίου οργανωτικής δομής.

Κατά το σχεδιασμό μιας οργανωτικής δομής, πρέπει να τηρείτε τις ακόλουθες αρχές:

• η οργανωτική δομή πρέπει να χρησιμεύει ως αντανάκλαση των στόχων και των στόχων της εταιρείας και να υπόκειται στις ανάγκες και απαιτήσεις παραγωγής·
• η δομή διαχείρισης της επιχείρησης θα πρέπει να κατανέμει βέλτιστα τις ευθύνες μεταξύ των διοικητικών οργάνων και των μεμονωμένων υπαλλήλων, να διασφαλίζει τη δημιουργική φύση των δραστηριοτήτων και επιτρεπόμενο φορτίο, καθώς και σωστή εξειδίκευση.
• η δομή της διοίκησης της επιχείρησης θα πρέπει να διαμορφώνεται χωρίς διακοπή από τον καθορισμό των εργασιακών ευθυνών και των τομέων ευθύνης κάθε εργαζομένου και όλων των διοικητικών οργάνων και με τη δημιουργία κάθετων και οριζόντιων σχέσεων μεταξύ τους.
• η δομή διαχείρισης της επιχείρησης πρέπει να αντιστοιχεί στις λειτουργίες, τα καθήκοντα, τις εξουσίες και το επίπεδο ευθύνης κάθε υπαλλήλου, καθώς οι παραβιάσεις οδηγούν σε ανισορροπία σύστημα διαχείρησηςγενικά;
• η δομή διαχείρισης της επιχείρησης θα πρέπει να συσχετίζεται με το κοινωνικο-πολιτιστικό περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιείται η εταιρεία, να βοηθά στη λήψη αποφάσεων σχετικά με τη συγκέντρωση ή, αντίθετα, τον καταμερισμό των λειτουργιών διαχείρισης, των καθηκόντων και του επιπέδου ευθύνης, καθορίζοντας το μερίδιο της ανεξαρτησίας και το ύψος του ελέγχου διευθυντές και κορυφαία στελέχη.

Βασικές απαιτήσεις για την οργανωτική δομή της διοίκησης επιχειρήσεων

• Βέλτιστη. Το σύστημα θα αναγνωριστεί ως βέλτιστο εάν ο αριθμός των σταδίων ελέγχου σε αυτό μειωθεί όσο το δυνατόν περισσότερο και δημιουργηθεί η πιο ορθολογική σύνδεση μεταξύ τους.
• Αποδοτικότητα. Η ταχύτητα του συστήματος πρέπει να είναι τέτοια ώστε κατά τη διάρκεια του χρόνου που περνά από τη λήψη μιας απόφασης έως την εφαρμογή της, να μην συμβαίνουν μοιραίες αλλαγές που θα καθιστούσαν περιττή την εφαρμογή της απόφασης.
• Αξιοπιστία. Η δομή διαχείρισης της επιχείρησης θα πρέπει να διευκολύνει την αξιόπιστη μετάδοση αξιόπιστων πληροφοριών, να αποτρέπει την παραμόρφωση των εντολών διαχείρισης και άλλων μεταδιδόμενων πληροφοριών και να διασφαλίζει την αδιάλειπτη επικοινωνία στο σύστημα διαχείρισης.
• Οικονομικός. Το κύριο καθήκον είναι να επιτευχθεί το απαραίτητο διαχειριστικό αποτέλεσμα με ελάχιστο κόστος για τη συσκευή υποστήριξης. Το κριτήριο υπολογισμού μπορεί να είναι η αναλογία μεταξύ των πόρων που δαπανήθηκαν και του ληφθέντος αποτελέσματος.
• Ευκαμψία. Η ικανότητα αλλαγής υπό την επίδραση του περιβάλλοντος.
• Βιωσιμότητα.Οι βασικές ιδιότητες και στοιχεία του συστήματος διαχείρισης πρέπει να παραμένουν αμετάβλητα ανεξάρτητα από τις εξωτερικές επιρροές.

Κύριοι τύποι δομών διοίκησης επιχειρήσεων

Αν και εμπορικούς οργανισμούςκαι τα είδη των δραστηριοτήτων τους είναι πολύ διαφορετικά, ο αριθμός των βασικών τύπων οργανωτικών δομών για τη διαχείριση επιχειρήσεων που χρησιμοποιούνται στην πράξη είναι πολύ περιορισμένος. Οι μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις χρησιμοποιούν συχνότερα γραμμικούς λειτουργικούς τύπους οργανωτικών δομών στην εργασία τους. Και οι μεγάλες και διεθνείς εταιρείες προτιμούν μοντέλα τμημάτων και προϊόντων για συστήματα διαχείρισης κτιρίων.

1. Γραμμικό

Η γραμμική δομή της διοίκησης επιχείρησης προϋποθέτει ότι το αφεντικό εποπτεύει τους υφισταμένους του σε όλους τους τύπους των δραστηριοτήτων τους. Βασίζεται στην αρχή της ενότητας κατά την έκδοση οδηγιών, σύμφωνα με την οποία μόνο μια ανώτερη αρχή μπορεί να δώσει εντολές. Χάρη σε αυτή την αρχή, διατηρείται η ενότητα διαχείρισης. Αυτή η δομή εμφανίζεται ως αποτέλεσμα της οικοδόμησης του μηχανισμού διαχείρισης από αμοιβαία υποκείμενα τμήματα με τη μορφή μιας ιεραρχικά οργανωμένης κλίμακας. Κάθε υφιστάμενος λαμβάνει έναν αρχηγό και ο αρχηγός λαμβάνει πολλούς υφισταμένους. Τα δύο αφεντικά δεν πρέπει να αλληλεπιδρούν άμεσα μεταξύ τους, πρέπει να το κάνουν μέσω μιας και μόνο ανώτερης αρχής. Αυτή η δομή ονομάζεται συχνά μονή γραμμή.

Τα πλεονεκτήματα περιλαμβάνουν:

• απλότητα δομής.
• σαφής οριοθέτηση καθηκόντων, αρμοδιοτήτων, τομέων ευθύνης.
• ακαμψία της διαχείρισης των οργάνων διαχείρισης·
• αποτελεσματικότητα και ακρίβεια των διοικητικών αποφάσεων.

Ελαττώματα:

• δύσκολες σχέσεις μεταξύ των τμημάτων?
• συγκέντρωση της εξουσίας στην ανώτατη διοίκηση·
• αυξημένο φόρτο εργασίας σε μεσαία διοικητικά επίπεδα.

Μια γραμμική δομή διαχείρισης επιχειρήσεων προτιμάται από τις μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις που πραγματοποιούν απλές παραγωγικές διαδικασίες ελλείψει δεσμών συνεργασίας μεταξύ των επιχειρήσεων.

2. Οργανωτική δομή γραμμής-στρατηγείου

Μόλις μια επιχείρηση αρχίζει να αναπτύσσεται, συνήθως η γραμμική δομή μετατρέπεται σε δομή γραμμής-κεντρικών γραφείων. Είναι παρόμοιο με το προηγούμενο, μόνο που ο έλεγχος συγκεντρώνεται στα κεντρικά. Αποτελούνται από μια ομάδα εργαζομένων που δεν διαχειρίζονται άμεσα τους ερμηνευτές, αλλά συμβουλεύουν και προετοιμάζουν αποφάσεις διαχείρισης.

Διαχείριση μιας εταιρείας όπως η Uber

Από το άρθρο στο ηλεκτρονικό περιοδικό "Commercial Director", θα μάθετε τι πρέπει να αλλάξει ένας διευθυντής στη δουλειά της εταιρείας για να μην αναπτύξει την εταιρεία του σύμφωνα με τις σύγχρονες τάσεις και πώς να επιτύχει τέτοια συνοχή όπως η Uber στην εταιρεία του.

3. Λειτουργικό

Η λειτουργική οργανωτική δομή συνεπάγεται μια στενή σχέση μεταξύ διοικητικής και λειτουργικής διαχείρισης. Το σύστημα βασίζεται στη δημιουργία εξειδικευμένων μονάδων για την εκτέλεση λειτουργιών σε διαφορετικά επίπεδα διαχείρισης. Τέτοιες λειτουργίες μπορεί να περιλαμβάνουν παραγωγή, πωλήσεις, διαφήμιση, ανάλυση κ.λπ. Σε αυτήν την περίπτωση, η ηγεσία της οδηγίας μπορεί να βοηθήσει ιεραρχικά να συνδέσει τα χαμηλότερα επίπεδα του συστήματος διαχείρισης με τα υψηλότερα. Οι παραγγελίες και άλλες πληροφορίες μεταδίδονται με τρόπους που εξαρτώνται από τον επιδιωκόμενο σκοπό.

Η λειτουργική δομή της διοίκησης επιχείρησης βοηθά στη δημιουργία επαναλαμβανόμενων διαδικασιών ρουτίνας που δεν απαιτούν γρήγορες αποφάσεις. Μέρος λειτουργικά τμήματασυνήθως περιλαμβάνει ειδικούς υψηλή κατηγορίαπου εκτελούν συγκεκριμένες εργασίες ανάλογα με τους στόχους που έχουν τεθεί.

Τα πλεονεκτήματα μιας τέτοιας δομής είναι:

• μείωση του αριθμού των συνδέσμων για τον συντονισμό των αποφάσεων·
• μείωση των διπλών συναρτήσεων.
• ενίσχυση των κάθετων συνδέσεων και ενίσχυση του ελέγχου των εργασιών των κατώτερων τμημάτων·
• υπαλλήλους υψηλής εξειδίκευσης που εκτελούν συγκεκριμένα καθήκοντα.

Ελαττώματα:

• ασαφής κατανομή των ευθυνών·
• δυσκολία στην αλληλεπίδραση?
• διάρκεια λήψης αποφάσεων·
• συγκρούσεις λόγω διαφωνίας με οδηγίες που προκύπτουν από το γεγονός ότι κάθε λειτουργικό αφεντικό δίνει προτεραιότητα στα δικά του ζητήματα.
• παραβίαση της αρχής της ενότητας διοίκησης, δυσκολία συνεργασίας.

4. Γραμμικό-λειτουργικό

Η γραμμική-λειτουργική δομή της διοίκησης επιχειρήσεων συνεπάγεται μια κλιμακωτή ιεραρχία, στην οποία οι διευθυντές γραμμής διαχειρίζονται σε ενιαία βάση και τα λειτουργικά όργανα διαχείρισης τους βοηθούν σε αυτό. Οι γραμμικοί διευθυντές, οι οποίοι βρίσκονται σε χαμηλότερα επίπεδα, δεν υπάγονται διοικητικά σε λειτουργικούς διευθυντές σε ανώτερα διοικητικά επίπεδα.

Η γραμμική-λειτουργική δομή βασίζεται στην αρχή της ευθυγράμμισης «ορυχείο», καθώς και στη διαίρεση του διοικητικού προσωπικού σε λειτουργικά υποσυστήματα.

Σε κάθε υποσύστημα διαμορφώνεται μια «ιεραρχία» υπηρεσιών («δική μου») που διαπερνά ολόκληρη την εταιρεία. Τα αποτελέσματα της εργασίας οποιασδήποτε υπηρεσίας του μηχανισμού διαχείρισης αξιολογούνται σύμφωνα με δείκτες που αποδεικνύουν τον βαθμό υλοποίησης των καθορισμένων στόχων και στόχων.

Η γραμμική-λειτουργική δομή της διοίκησης επιχειρήσεων χρησιμοποιείται εδώ και πολλά χρόνια. Η πρακτική της εφαρμογής του έχει αποδείξει ότι είναι πιο αποτελεσματική σε περιπτώσεις που ο μηχανισμός διαχείρισης χρειάζεται να ελέγξει ένας μεγάλος αριθμός απόρουτίνας, επαναλαμβανόμενες διαδικασίες και λειτουργίες, ενώ οι λειτουργίες και τα καθήκοντα της διοίκησης παραμένουν πάντα τα ίδια. Ένα άκαμπτο σύστημα επικοινωνίας βοηθά στη διασφάλιση της συντονισμένης και σωστής λειτουργίας όλων των υποσυστημάτων και της εταιρείας συνολικά. Ωστόσο, η γραμμική-λειτουργική δομή έχει μια σειρά από μειονεκτήματα. Πρώτα απ 'όλα, αυτά περιλαμβάνουν την αδυναμία εισαγωγής νέων προϊόντων τεχνικής προόδου λόγω της έλλειψης ευαισθησίας του συστήματος στις αλλαγές. την οστεοποίηση του συστήματος που έχει χτιστεί μεταξύ εκτελεστών και διευθυντών, οι οποίοι είναι υποχρεωμένοι να συμμορφώνονται αυστηρά με όλους τους κανόνες και τις απαιτήσεις· αργή διαδικασία ανταλλαγής πληροφοριών λόγω μεγάλου αριθμού κάθετων και οριζόντιων εγκρίσεων· σχεδόν παντελής έλλειψη προόδου στις αποφάσεις διαχείρισης.

Η γραμμική-λειτουργική δομή της διοίκησης επιχειρήσεων συχνά ονομάζεται επίσης δομή της έδρας, καθώς αρκετοί διευθυντές του ίδιου επιπέδου περιλαμβάνονται στα κεντρικά γραφεία της διαχείρισης γραμμής.

5. Μεραρχία

Τα τμήματα σχηματίζονται είτε σε ένα συγκεκριμένο πεδίο δραστηριότητας είτε σε μια συγκεκριμένη επικράτεια. Με ένα τέτοιο σύστημα διαχείρισης, τον βασικό ρόλο δεν παίζουν οι προϊστάμενοι του προσωπικού (ή λειτουργικά υποσυστήματα), αλλά οι διευθυντές των τμημάτων παραγωγής. Οι εταιρείες διαρθρώνονται ανά τμήματα με βάση τα ακόλουθα κριτήρια: είδος παραγόμενων προϊόντων ή παρεχόμενων υπηρεσιών (τμήμα προϊόντων). το είδος των πελατών στους οποίους επικεντρώνονται τα τμήματα (τμήμα καταναλωτή). την περιοχή που εξυπηρετεί το τμήμα (εδαφική ή περιφερειακή διαίρεση). Αυτή η μέθοδος διαχωρισμού επιτρέπει μια στενή σχέση μεταξύ των καταναλωτών και της αγοράς, η οποία επιταχύνει σημαντικά την ανταπόκριση της εταιρείας στις προσαρμογές που γίνονται από το εξωτερικό περιβάλλον.

Σύμφωνα με την παγκόσμια πρακτική, η χρήση μιας μεθόδου διαίρεσης στη δομή διαχείρισης μιας επιχείρησης και των τμημάτων της καθιστά το σύστημα γραμμικό-λειτουργικό, αλλά ταυτόχρονα πιο ιεραρχικό, με ενισχυμένη κατακόρυφο διαχείριση. Αυτό σας επιτρέπει να μειώσετε σημαντικά την επιβάρυνση της διοίκησης και να εστιάσετε την προσοχή τους στρατηγικό σχεδιασμό. Ταυτόχρονα, τμήματα που είναι ανεξάρτητα από λειτουργικούς και οικονομικούς όρους γίνονται μοναδικά «κέντρα κέρδους» χάρη στην ελευθερία που τους δίνεται να αυξάνουν την αποδοτικότητα της εργασίας τους.

Γενικά, μια τέτοια δομή διαχείρισης επιχείρησης μπορεί να ονομαστεί αρκετά περίπλοκη λόγω των πολλών ενδιάμεσων επιπέδων διαχείρισης που δημιουργούνται για να συντονίζουν τις δραστηριότητες διαφορετικών τμημάτων. Πολλές λειτουργίες διαχείρισης επικαλύπτονται σε διαφορετικά επίπεδα, γεγονός που οδηγεί τελικά σε αυξημένο κόστος για την εξυπηρέτηση του διοικητικού προσωπικού.

6. Μήτρα

Η δομή μήτρας της διαχείρισης επιχειρήσεων χαρακτηρίζεται από τη δυνατότητα διπλής ηγεσίας - ένα και το ίδιο στέλεχος μπορεί να έχει πολλά αφεντικά ταυτόχρονα (για παράδειγμα, γραμμικό και πρόγραμμα ή επικεφαλής ενός τμήματος).

Ένας τέτοιος οργανισμός ονομάζεται μερικές φορές οργανισμός "δικτυωτό", καθώς είναι χτισμένος στην αρχή της διπλής υποταγής των καλλιτεχνών. Με ένα τέτοιο σύστημα, οι καλλιτέχνες αναφέρονται όχι μόνο στον επικεφαλής του τμήματος ή του προγράμματος γραμμής στο οποίο εργάζονται, αλλά και στον επικεφαλής της προσωρινής ομάδας, ο οποίος έχει επίσης ορισμένες εξουσίες και το δικό του μερίδιο ευθύνης για το χρονοδιάγραμμα, την ποιότητα και τους πόρους . Οι διαχειριστές έργων εργάζονται με δύο ομάδες υφισταμένων ταυτόχρονα: με μέλη της ομάδας έργου και με άλλους υπαλλήλους λειτουργικών τμημάτων που τους αναφέρουν προσωρινά και για περιορισμένο εύρος θεμάτων (ταυτόχρονα, συνεχίζουν να αναφέρουν στους άμεσους επικεφαλής των τμημάτων, δηλαδή τμημάτων και υπηρεσιών).

Οι δομές matrix δεν εφαρμόζονται σε ολόκληρη την εταιρεία, αλλά μόνο σε μέρος της. Το πόσο επιτυχής θα είναι η υλοποίηση εξαρτάται από τον βαθμό στον οποίο οι διαχειριστές έργων πληρούν τα επαγγελματικά πρότυπα των διευθυντών και την ικανότητά τους να ενεργούν ως ηγέτες ομάδων έργου. Η κλίμακα χρήσης των δομών μήτρας στις εταιρείες είναι πολύ σημαντική, γεγονός που υποδηλώνει την υψηλή αποτελεσματικότητά τους. Ωστόσο, το σύστημα της διπλής και άλλοτε πολλαπλής υπαγωγής άλλοτε δημιουργεί προβλήματα διαχείρισης.

Αυτό το σύστημα χρησιμοποιήθηκε συχνά στη διαχείριση Ε&Α και εξακολουθεί να χρησιμοποιείται σήμερα σε εταιρείες που δραστηριοποιούνται σε πολλούς τομείς. Αντικαθιστά τη γραμμική-λειτουργική δομή της διοίκησης επιχειρήσεων.

7. Πολυδιάστατο

Το πολυδιάστατο σύστημα συνδυάζει τα χαρακτηριστικά διαφόρων δομών σε διαφορετικά επίπεδα διαχείρισης. Έτσι, μια τμηματική δομή μπορεί να χρησιμοποιηθεί σε όλη την εταιρεία και μια γραμμική-λειτουργική δομή ή δομή μήτρας μπορεί να χρησιμοποιηθεί σε μεμονωμένους κλάδους. Οι πολυδιάστατες οργανωτικές μορφές συνεπάγονται την εισαγωγή δύο (μήτρας) ή πολλών (τανυστών) κριτηρίων για την κατανομή εργασιών.

Μια πολυδιάστατη οργανωτική δομή συμβάλλει στην αύξηση της ευελιξίας και της ικανότητας μιας εταιρείας να ανταποκρίνεται σε αλλαγές στις εσωτερικές και εξωτερικές συνθήκες. Αυτό επιτυγχάνεται με σαφή ανάθεση καθηκόντων σε τμήματα των οποίων η βιωσιμότητα εξαρτάται από την ικανότητά τους να παράγουν αγαθά ή υπηρεσίες σε ζήτηση σε ανταγωνιστικές τιμές. Αυτή η δομή δημιουργεί μια αγορά μέσα σε μια εταιρεία, ανεξάρτητα από το αν είναι ιδιωτική ή δημόσια, εμπορική ή μη κερδοσκοπική. Η πολυδιάστατη δομή αυξάνει την ικανότητα ανταπόκρισης στις ανάγκες τόσο των εσωτερικών όσο και των εξωτερικών πελατών. Εφόσον οι διαιρέσεις της «πολυδιάστατης» δομής παραμένουν ανεξάρτητες μεταξύ τους, μπορούν να επεκταθούν, να συρρικνωθούν, να εξαλειφθούν ή να προσαρμοστούν με άλλο τρόπο. Οι δείκτες απόδοσης κάθε τμήματος δεν εξαρτώνται από παρόμοιους δείκτες άλλων τμημάτων, γεγονός που διευκολύνει τον έλεγχο των δραστηριοτήτων τους. Ακόμη και το έργο του εκτελεστικού οργάνου μπορεί να αξιολογηθεί αυτόνομα σε όλες τις πτυχές της δραστηριότητας.

Η πολυδιάστατη δομή της διοίκησης επιχειρήσεων χαρακτηρίζεται από την απουσία σημαντικών ελλείψεων. Ίσως το κυριότερο είναι ότι ένας τέτοιος δομικός οργανισμός δεν μπορεί να προσφέρει ουσιαστικές και ενδιαφέρουσες δραστηριότητες για υπαλλήλους χαμηλότερου επιπέδου, αλλά διευκολύνει την εισαγωγή νέων ιδεών και τεχνολογιών που συμβάλλουν στην ανάπτυξη και τη βελτίωσή του.

Η εισαγωγή μιας πολυδιάστατης δομής διαχείρισης επιχειρήσεων δεν είναι ο μόνος τρόπος για να αυξηθεί η ευελιξία της εταιρείας και η ικανότητά της να κάνει προσαρμογές υπό την επίδραση εξωτερικών συνθηκών. Ωστόσο, η στοχαστική εξερεύνηση αυτού του τύπου οργάνωσης επιτρέπει «αυξημένη ευελιξία» στις ιδέες σχετικά με τις δυνατότητες της εταιρείας. Αυτός είναι ο παράγοντας που συμβάλλει στην εμφάνιση νέων, καλύτερων οργανωτικών δομών.

Παράγοντες από τους οποίους εξαρτάται η οργανωτική δομή της διοίκησης επιχειρήσεων

Ο τρόπος με τον οποίο χτίζεται μια δομή διαχείρισης επιχείρησης επηρεάζεται από διάφορους παράγοντες που διαφέρουν ως προς τη φύση και τον τύπο του αντίκτυπου στο σύστημα. Κατά την κατασκευή μιας δομής διαχείρισης, είναι σημαντικό να λαμβάνονται υπόψη όλες οι παράμετροι.

Τέτοιοι παράγοντες μπορούν να επηρεάσουν τη δομή άμεσα ή έμμεσα. Επιπλέον, μπορούν να καθορίσουν ανεξάρτητα τη δομή διαχείρισης και να καθορίζονται από αυτήν. Διακρίνονται επίσης σε αυτά που σχετίζονται με το αντικείμενο ή το αντικείμενο της διαχείρισης, σε «εξωτερικά» και «εσωτερικά».

Οι απαιτήσεις της αγοράς και τα διοικητικά καθήκοντα επηρεάζουν άμεσα την οργανωτική δομή. Από αυτή την άποψη, μια στοχευμένη προσέγγιση για τη διαμόρφωση ενός τέτοιου συστήματος έχει μεγάλη σημασία. Οι στόχοι που επιδιώκει η εταιρεία θα καθορίσουν ποια δομικά στοιχεία διαχείρισης θα τονιστούν σε αυτήν. Καθένας από αυτούς πρέπει να είναι υπεύθυνος για την επίτευξη ενός συγκεκριμένου στόχου. Εάν ο στόχος είναι η αύξηση της κλίμακας της παραγωγής, η επιστημονική και τεχνολογική πρόοδος πρέπει να εισαχθεί με υψηλούς ρυθμούς, να αναπτυχθεί η κοινωνικοοικονομική σφαίρα και η περιβαλλοντική ασφάλεια. Αντίστοιχα, για την επίτευξη αυτών των στόχων, είναι απαραίτητη η ενίσχυση και η οργανωτική κατανομή ορισμένων δομικών τμημάτων.

Κατά την οικοδόμηση μιας δομής διοίκησης επιχείρησης, σημαντικό ρόλο παίζει η σωστή οριζόντια κατανομή της εργασίας των εργαζομένων, δηλαδή ο καθορισμός των στόχων και των στόχων κάθε δομικής μονάδας. Ένα άλλο σημαντικό στοιχείο είναι η κάθετη κατανομή των δραστηριοτήτων. Τα ανώτατα στελέχη της εταιρείας πρέπει να αποφασίσουν σταθερά ποιο στοιχείο της ιεραρχικής δομής θα πρέπει να είναι υπεύθυνο για τη λήψη στρατηγικών αποφάσεων. Αυτός ο παράγοντας θα καθορίσει τη μορφή της οργανωτικής δομής και την αποτελεσματικότητα των διοικητικών αποφάσεων.

Η εισαγωγή διαφόρων οικονομικών μεθόδων και η αύξηση της οικονομικής ανεξαρτησίας συνεπάγεται μείωση του αριθμού των επιπέδων διαχείρισης, την εξάλειψη ορισμένων και την εμφάνιση άλλων δομικών μονάδων (για παράδειγμα, υπηρεσίες μάρκετινγκ).

Οι κύριοι παράγοντες που επηρεάζουν την οργανωτική δομή είναι οι λειτουργίες διαχείρισης, η σύνθεση, η κλίμακα και το περιεχόμενό τους. Εάν αναπτυχθούν οι λειτουργίες διαχείρισης, η οργανωτική δομή στο σύνολό της μεγαλώνει. Επηρεάζεται επίσης από τον όγκο και την πολυπλοκότητα των διαδικασιών παραγωγής, το είδος της παραγωγής, τη φύση των προϊόντων που κατασκευάζονται και τις τεχνολογίες που χρησιμοποιούνται. τη φύση της επιστημονικής και τεχνολογικής προόδου και τις μεθόδους εφαρμογής της (ρυθμός ανανέωσης προϊόντων και τεχνολογίας, ενοποίηση επιστημονικών ανακαλύψεων κ.λπ.)· βαθμός συγκέντρωσης, εξειδίκευσης και συνεργασίας της παραγωγής· μέγεθος και εδαφική θέση της επιχείρησης.

Εκτός από τους παράγοντες που επηρεάζουν άμεσα την οργανωτική δομή, αξίζει να επισημανθούν και άλλοι που έχουν έμμεση επίδραση σε αυτήν. Αυτά περιλαμβάνουν το προσωπικό, τον εξοπλισμό, τις τεχνολογίες διαχείρισης και την οργάνωση της εργασίας. Αν και αυτοί οι παράγοντες επηρεάζουν το σύστημα, στο σύνολό τους καθορίζονται οι ίδιοι από αυτό. Έτσι, το διοικητικό προσωπικό διευκρινίζει, προσαρμόζει τη δομή και βοηθά στην κατανομή των λειτουργιών μεταξύ των τμημάτων και των υπαλλήλων. Είναι όμως μόνο διορθωτικά, γιατί βασικά είναι η διοικητική δομή που καθορίζει τη στελέχωση και το χρονοδιάγραμμα, καθώς και τις απαιτήσεις για τα προσόντα των εργαζομένων.

Οι νέες τεχνολογίες πληροφορικής έχουν σοβαρό αντίκτυπο στη δομή της διοίκησης επιχειρήσεων. Οδηγούν στην εμφάνιση νέων τμημάτων (υπηρεσίες πληροφόρησης) και σε μείωση του αριθμού των εργαζομένων σε άλλα τμήματα (για παράδειγμα, λογιστές). Ωστόσο, αυτός ο παράγοντας δεν θεωρείται καθοριστικός, καθώς η εισαγωγή νέων τεχνολογιών συμβαίνει με τη μορφή των υπαρχόντων συστημάτων.

Η οργανωτική δομή θεωρείται η πιο ορθολογική εάν συνδυάζει βέλτιστα εσωτερικούς και εξωτερικούς παράγοντες διαχείρισης. Οι εσωτερικές συνδέσεις πρέπει να υπερισχύουν των εξωτερικών, διαφορετικά οι τελευταίες θα επηρεάσουν αρνητικά τη σταθερότητα της εταιρείας.

Ο κύριος παράγοντας που επηρεάζει τη διαμόρφωση της οργανωτικής δομής της διοίκησης της επιχείρησης είναι το πρότυπο ελέγχου. Ο αριθμός των εργαζομένων στο προσωπικό του τμήματος και ο αριθμός των ίδιων των τμημάτων στην εταιρεία εξαρτώνται από αυτό.

Γνώμη ειδικού

Τρεις αρχές για την οικοδόμηση μιας οργανωτικής δομής

Andrey Soolatte,

Γενικός Διευθυντής του BPM Consulting Group, Μόσχα

Τα στρατηγικά σχέδια της εταιρείας πρέπει να περιλαμβάνουν την υλοποίηση συγκεκριμένων εργασιών με συγκεκριμένους στόχους και μέσα σε αυστηρά χρονικά πλαίσια. Λαμβάνοντάς τα υπόψη, μπορείτε να υπολογίσετε πόσοι πόροι του είδους χρειάζονται. Σε αυτή την περίπτωση, πρέπει να ακολουθήσετε μία από τις τρεις αρχές δημιουργίας ή βελτιστοποίησης της οργανωτικής δομής.

Αρχή 1. Τα τμήματα και οι θέσεις σχηματίζονται με βάση βασικές διαδικασίες για την εταιρεία, διασυνδεδεμένα. Οποιοδήποτε τμήμα πρέπει να εκτελεί συγκεκριμένες διαδικασίες ή να συμμετέχει σε εγκάρσια έργα. Για να εφαρμοστεί αυτή η αρχή, είναι απαραίτητο να αναλυθεί το επιχειρηματικό μοντέλο της εταιρείας, να προσδιοριστούν οι κύριες αλυσίδες παραγωγής και να περιγραφούν οι δραστηριότητες κάθε τμήματος στο πλαίσιο αυτών των διαδικασιών.

Αρχή 2. Οι ρόλοι και οι εξουσίες των διευθυντών κατανέμονται με τέτοιο τρόπο ώστε να είναι υπεύθυνοι για τα αποτελέσματα όλων των αλληλένδετων διαδικασιών και έργων στο σύνολό τους και όχι σε μέρη. Έτσι, οι διαδικασίες και τα έργα στα οποία εμπλέκονται διάφορα τμήματα πρέπει να ελέγχονται από ένα συγκεκριμένο αφεντικό (ή συλλογικό φορέα διαχείρισης), στο οποίο παρέχονται οι απαραίτητες εξουσίες και πόροι (συμπεριλαμβανομένων των οικονομικών). Αυτή η προσέγγιση συνήθως καθιστά δυνατή τη μείωση του χρόνου υλοποίησης διαδικασιών και έργων, την αύξηση του κόστους των κατασκευασμένων προϊόντων, την εξάλειψη πιθανών απωλειών που προκύπτουν από ασυνέπεια στο έργο των συμμετεχόντων, καθώς και τον αγώνα μεταξύ τους για σφαίρες επιρροής και πόρους.

Αρχή 3. Η σύνθεση και ο αριθμός των τμημάτων πρέπει να ανταποκρίνονται στους στόχους της εταιρείαςγια μια συγκεκριμένη χρονική περίοδο και λάβετε υπόψη το ποσό των πόρων. Η οργανωτική δομή και η στελέχωση των επιχειρήσεων είναι πρακτικά ανεξάρτητες από τους στρατηγικούς στόχους και στόχους τους. Εάν η κατάσταση της αγοράς αλλάξει απροσδόκητα, η υπάρχουσα οργανωτική δομή και το προσωπικό γίνονται έρμα για την εταιρεία. Ταυτόχρονα, οι σκληρές αποφάσεις της διοίκησης σχετικά με τις μειώσεις προσωπικού μειώνουν τον βαθμό αφοσίωσης των εργαζομένων. Ως εκ τούτου, μόλις καθοριστούν οι στόχοι και οι στόχοι για μια συγκεκριμένη περίοδο, θα πρέπει να αλλάξει η σύνθεση και ο αριθμός των τμημάτων, καθώς και η ανακατανομή πολύτιμων υπαλλήλων σε σημαντικές θέσεις.

Ποια είναι τα στάδια ανάπτυξης μιας δομής διαχείρισης επιχείρησης;

Η οργανωτική δομή της διοίκησης επιχειρήσεων, ανεξάρτητα από τους τύπους και την κλίμακα του έργου της, δομείται σε τρία στάδια.

Στάδιο 1. Προκαταρκτικός

Κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου, καθορίζεται το μέγεθος της οργανωτικής δομής και καθίσταται σαφές πόσοι υπάλληλοι θα λάβουν μέρος στο έργο της επιχείρησης. Για να προσδιορίσετε την κλίμακα της οργανωτικής δομής, πρέπει να γράψετε ένα σαφές επιχειρηματικό σχέδιο και να μάθετε τις ακόλουθες πληροφορίες:

• είδη προϊόντων που πωλούνται ή παρεχόμενες υπηρεσίες (σύμφωνα με το επιχειρηματικό σχέδιο)·
• προβλεπόμενοι όγκοι πωλήσεων, καταναλωτική ικανότητα της αγοράς πωλήσεων της επιχείρησης (ανάλογα με τον τρόπο με τον οποίο σχεδιάζεται να πραγματοποιηθεί το εμπόριο: χονδρική, λιανική, μεμονωμένες παραγγελίες).
• το ποσό της επένδυσης από τους ιδιοκτήτες της επιχείρησης στην υποδομή γραφείων και παραγωγής της·
• προβλεπόμενο μισθολογικό κόστος των εργαζομένων·
• προβλεπόμενο κέρδος.

Στάδιο 2. Δημιουργία κέντρων ευθύνης

Σε αυτό το στάδιο, θα πρέπει να έχει ήδη αναπτυχθεί ένα λεπτομερές επιχειρηματικό σχέδιο για την επιχείρηση, να έχει δημιουργηθεί υποδομή (αγοράζεται ή ενοικιάζεται), να έχει καθοριστεί ο αριθμός του προσωπικού στην οργανωτική δομή, να έχει υπολογιστεί το όριο των μισθολογικών δαπανών και ο εκτιμώμενος όγκος παραγωγής και πωλήσεων και διενεργηθεί ανάλυση αγοράς. Αυτό σημαίνει ότι είναι δυνατό να εντοπιστούν οι κύριες ομάδες επιχειρηματικών διαδικασιών και να σχηματιστούν κέντρα ευθύνης στην οργανωτική δομή. Σε αυτό το στάδιο, καθορίζεται η ευθύνη και ο αριθμός των τμημάτων, το βέλτιστο επίπεδο οργανωτικής δομής και ο βέλτιστος αριθμός διοικητικού προσωπικού που είναι απαραίτητος για τον συντονισμό και τον έλεγχο των αποτελεσμάτων εργασίας και απόδοσης.

Επιπλέον, είναι απαραίτητο να κατανεμηθούν περιοχές ευθύνης. Οποιαδήποτε επιχείρηση (εκτός από φιλανθρωπικές οργανώσεις) πρέπει να έχει μια κύρια δραστηριότητα που δημιουργεί πλούτο και παράγει κέρδη. Αυτό μπορεί να είναι η παραγωγή αγαθών, η παροχή υπηρεσιών, το χονδρικό εμπόριο, η έρευνα, η ενοικίαση κ.λπ. Η κύρια δραστηριότητα περιλαμβάνει κορυφαίες επιχειρηματικές διαδικασίες.

Στάδιο 3. Διαμόρφωση συστήματος συντονισμού, ελέγχου και αναφοράς

Θα πρέπει να προσεγγίσετε αυτό το στάδιο με ήδη σχηματισμένα τμήματα, αναγνωρισμένους διευθυντές, προσδιορισμένες ροές πρώτων υλών, υλικών, τελικών προϊόντων, οικονομικούς πόρους, πληροφορίες κ.λπ. Όταν όλα αυτά λειτουργούν και αποφέρουν έσοδα, το μόνο πρόβλημα είναι η δημιουργία ενός αποτελεσματικού συστήματος αναφοράς, συντονισμού και ελέγχου. Δεν μπορεί να δημιουργηθεί ταυτόχρονα. Για να παράγει καλά αποτελέσματα το σύστημα, είναι απαραίτητο να δοκιμάσετε διάφορους τύπους λογιστικής, αναφοράς και ελέγχου και στη συνέχεια να επιλέξετε τον καλύτερο.

4 κριτήρια με τα οποία πραγματοποιείται η ανάλυση της δομής διαχείρισης της επιχείρησης

Η οργανωτική δομή της διοίκησης επιχειρήσεων θεωρείται βέλτιστη εάν βοηθά στην επίτευξη καθορισμένων στόχων και στην επίλυση των απαραίτητων προβλημάτων (παραγωγή αγαθών, παροχή υπηρεσιών, πωλήσεις προϊόντων κ.λπ.) με τα επιθυμητά αποτελέσματα (σε χρονοδιάγραμμα, στην απαιτούμενη ποσότητα κ.λπ. .). Είναι προφανές ότι κάθε επιχείρηση έχει μοναδικά χαρακτηριστικά, επομένως απαιτείται ατομική προσέγγιση στις παραγωγικές και επιχειρηματικές διαδικασίες, καθώς και στην οικοδόμηση μιας οργανωτικής δομής. Ταυτόχρονα, υπάρχουν καθολικά κριτήρια που σας επιτρέπουν να αναλύσετε την οργανωτική δομή και να επιτύχετε τα πιο θετικά αποτελέσματα.

Κριτήριο 1. Βέλτιστος αριθμός υφισταμένων υπαλλήλων

Οι ανθρώπινες δυνατότητες δεν είναι απεριόριστες, επομένως ο αριθμός των υφισταμένων εργαζομένων που μπορεί να διαχειριστεί ένα αφεντικό πρέπει να είναι αυστηρά περιορισμένος. Αυτός ο αριθμός ποικίλλει ανάλογα με το τι κάνει η εταιρεία, ποια είναι η εμπειρία του αφεντικού, πόσο βελτιστοποιημένη είναι η εργασία και ποιες είναι οι ιδιαιτερότητες των προϊόντων που παράγονται. Τις περισσότερες φορές, υπάρχουν από πέντε έως εννέα υφισταμένους ανά αφεντικό - αυτή η αναλογία θεωρείται βέλτιστη.

Κριτήριο 2. Ομοιογένεια της οργανωτικής δομής

Η ιδανική οργανωτική δομή μιας εταιρείας θα πρέπει να μοιάζει με πυραμίδα, με υφιστάμενους υπαλλήλους στη βάση και τον διευθυντή της εταιρείας στην κορυφή. Όσο περισσότεροι εργαζόμενοι υπάρχουν στη βάση, τόσο περισσότεροι ενδιάμεσοι δεσμοί σχηματίζονται μεταξύ του σκηνοθέτη και των ερμηνευτών. Επιπλέον, σε μια εύρυθμη οργανωτική δομή διαχείρισης επιχειρήσεων, ο αριθμός των ενδιάμεσων συνδέσμων αντιστοιχεί μεταξύ τους σε όλα τα τμήματα της εταιρείας.

Ένας ορισμένος βαθμός ετερογένειας είναι αρκετά πιθανός, αλλά οι δομές των τμημάτων δεν πρέπει να επιτρέπεται να διαφέρουν ριζικά μεταξύ τους. Αυτή η οργανωτική δομή δεν ανταποκρίνεται στο ιδανικό μοντέλο διαχείρισης όσον αφορά τη διαφάνεια.

Κριτήριο 3. Μεταφορά εργασιακών ευθυνών

Υπάρχουν συχνά καταστάσεις στις οποίες υπάρχουν θέσεις στην οργανωτική δομή που αντιγράφουν η μία την άλλη. Για παράδειγμα, συχνά οι υπάλληλοι χαμηλότερου επιπέδου αντιγράφουν τις λειτουργίες ελέγχου και διαχείρισης των διευθυντικών στελεχών υψηλότερου επιπέδου, χωρίς να έχουν πρόσθετες ευθύνες. Εάν υπάρχουν τέτοιες θέσεις στη δομή της εταιρείας σας, συνιστάται να τις μειώσετε επειγόντως ή να τους αναθέσετε έναν επιπλέον τομέα ευθύνης.

Κριτήριο 4. Απόλυση διευθυντικού προσωπικού

Το κύριο καθήκον των υφισταμένων εργαζομένων είναι να πραγματοποιούν διαδικασίες παραγωγής που αποφέρουν κέρδη στην εταιρεία. Αλλά η κύρια λειτουργία των διευθυντών είναι να αναλύουν, να ελέγχουν και να διαχειρίζονται αυτούς τους υπαλλήλους. Έτσι, κάθε εταιρεία θα πρέπει να προσπαθεί να διατηρεί ακριβώς τον αριθμό των μάνατζερ που της επιτρέπει να διαχειρίζεται αποτελεσματικά τις διαδικασίες παραγωγής. Σε μια οργανωτική δομή που λειτουργεί σωστά, ο αριθμός των διευθυντών δεν πρέπει να υπερβαίνει το 30% του συνολικού προσωπικού της εταιρείας.

Πώς αξιολογείται η αποτελεσματικότητα μιας δομής διοίκησης επιχείρησης;

Ενας από τα πιο σημαντικά στάδιαη δημιουργία έργων και σχεδίων είναι η αξιολόγηση της αποτελεσματικότητάς τους. Σας επιτρέπει να μάθετε πόσο αποτελεσματική είναι η υπάρχουσα οργανωτική δομή, εάν τα έργα ή οι προγραμματισμένες δραστηριότητες που αναπτύσσονται θα είναι επιτυχείς. Η αξιολόγηση πραγματοποιείται προκειμένου να επιλεγούν οι πιο ορθολογικές επιλογές για την οργανωτική δομή, καθώς και μέθοδοι βελτίωσής της. Η αποτελεσματικότητα της οργανωτικής δομής της διοίκησης επιχειρήσεων πρέπει να αξιολογηθεί στο στάδιο του σχεδιασμού, της ανάλυσης των συστημάτων διαχείρισης των υφιστάμενων οργανισμών, του σχεδιασμού και της εφαρμογής μέτρων για τη βελτίωση της δομής.

Η αποτελεσματικότητα των διαφόρων οργανωτικών δομών αξιολογείται μέσω της δυνατότητας της πληρέστερης και βιώσιμης επίτευξης καθορισμένων στόχων με μειωμένο κόστος για τη λειτουργία της οργανωτικής δομής. Το κριτήριο για την αποτελεσματικότητα των μέτρων για τη βελτίωση της οργανωτικής δομής είναι η δυνατότητα πληρέστερης και σταθερότερης επίτευξης των τεθέντων στόχων ή μείωση του κόστους διαχείρισης. Το αποτέλεσμα από την εφαρμογή των μέτρων πρέπει να υπερβαίνει το κόστος παραγωγής εντός της τυπικής περιόδου.

Οι δείκτες που χρησιμοποιούνται για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του μηχανισμού διαχείρισης και της οργανωτικής του δομής μπορούν να χωριστούν σε τρεις αλληλένδετες ομάδες.

1. Δείκτες που χαρακτηρίζουν την αποτελεσματικότητα του συστήματος διαχείρισης, που εκφράζονται στα τελικά αποτελέσματα των εργασιών της εταιρείας και στο κόστος διαχείρισης. Κατά την αξιολόγηση της αποδοτικότητας με βάση δείκτες που χαρακτηρίζουν τα τελικά αποτελέσματα των δραστηριοτήτων ενός οργανισμού, μπορεί να είναι η αύξηση του όγκου της παραγωγής και των κερδών, η μείωση του κόστους, η εξοικονόμηση κεφαλαίων, η ποιότητα των προϊόντων, ο χρόνος εισαγωγής νέου εξοπλισμού κ.λπ. θεωρείται ως αποτέλεσμα που προκαλείται από τη λειτουργία ή την ανάπτυξη ενός συστήματος διαχείρισης.
2. Δείκτες που χαρακτηρίζουν το περιεχόμενο και την οργάνωση των διαδικασιών διαχείρισης, συμπεριλαμβανομένων των άμεσων αποτελεσμάτων και του κόστους του διοικητικού έργου. Το κόστος διαχείρισης περιλαμβάνει τρέχοντα έξοδα συντήρησης της συσκευής, λειτουργίας τεχνικού εξοπλισμού, συντήρηση κτιρίων και χώρων, εκπαίδευση και επανεκπαίδευση προσωπικού, καθώς και εφάπαξ έξοδα για εργασίες έρευνας και σχεδιασμού στον τομέα της δημιουργίας και της βελτίωσης συστημάτων ελέγχου, για την αγορά εξοπλισμού ηλεκτρονικών υπολογιστών και λοιπού τεχνικού εξοπλισμού Κεφάλαια που χρησιμοποιούνται στη διαχείριση, κόστος κατασκευής.

Κατά την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της διαδικασίας διαχείρισης, χρησιμοποιούνται δείκτες που μπορούν να αξιολογηθούν τόσο ποσοτικά όσο και ποιοτικά. Αποκτούν κανονιστικό χαρακτήρα και μπορούν να χρησιμοποιηθούν ως κριτήριο αποτελεσματικότητας και περιορισμών όταν η οργανωτική δομή αλλάζει προς την κατεύθυνση της βελτίωσης ενός ή μιας ομάδας δεικτών απόδοσης χωρίς αλλαγή των υπολοίπων. Τα κανονιστικά χαρακτηριστικά του μηχανισμού διαχείρισης περιλαμβάνουν την παραγωγικότητα, την αποτελεσματικότητα, την προσαρμοστικότητα, την ευελιξία, την αποτελεσματικότητα και την αξιοπιστία.

1. Δείκτες που χαρακτηρίζουν τον ορθολογισμό της οργανωτικής δομής και το τεχνικό και οργανωτικό της επίπεδο, οι οποίοι μπορούν να χρησιμοποιηθούν ως κανονιστικοί κατά την ανάλυση της αποτελεσματικότητας των σχεδιασμένων επιλογών για τις οργανωτικές δομές. Αυτά περιλαμβάνουν το επίπεδο του συστήματος διαχείρισης, το επίπεδο συγκέντρωσης των λειτουργιών διαχείρισης, τα αποδεκτά πρότυπα ελέγχου, την ισορροπία κατανομής δικαιωμάτων και ευθυνών, το επίπεδο εξειδίκευσης και λειτουργικής απομόνωσης των υποσυστημάτων κ.λπ.

Για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των αποφάσεων διαχείρισης, είναι απαραίτητο να προσδιοριστεί ο βαθμός στον οποίο το σύστημα διαχείρισης και η οργανωτική του δομή αντιστοιχούν στο αντικείμενο διαχείρισης. Μιλάμε για την ισορροπία των λειτουργιών και των στόχων διαχείρισης, την ουσιαστική πληρότητα και ακεραιότητα των διαδικασιών διαχείρισης, τη συμμόρφωση του προσωπικού με τον όγκο και την πολυπλοκότητα της εργασίας, την πληρότητα παροχής των απαραίτητων πληροφοριών στις παραγωγικές και τεχνολογικές διαδικασίες, την παροχή διαχείρισης διεργασιών με τεχνολογικά μέσα, λαμβάνοντας υπόψη το εύρος, την ικανότητα και την ταχύτητά τους. Σημαντικοί όροιπου πρέπει να τηρούνται κατά τη διαμόρφωση ενός συστήματος δεικτών για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της οργανωτικής δομής είναι η διασφάλιση της δομικής-ιεραρχικής συμμόρφωσης των δεικτών με το σύστημα των οργανωτικών στόχων, η ικανότητα να αντικατοπτρίζεται επαρκώς ο δυναμισμός των διαχειριζόμενων διαδικασιών, η ισορροπία και η συνέπεια των δεικτών .

Πώς είναι δυνατόν να βελτιωθεί η δομή διαχείρισης της επιχείρησης

Οι πιο σημαντικοί παράγοντες για τη βελτίωση της οργανωτικής δομής της διοίκησης της επιχείρησης είναι ο όγκος της δραστηριότητας, ο βαθμός της ποικιλομορφίας της, η τοποθεσία παραγωγής, οι χρησιμοποιούμενες τεχνολογίες, η στάση των διευθυντών και των εργαζομένων απέναντι στην επιχείρηση, οι αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον και τις στρατηγικές που εφαρμόζονται στην επιχείρηση. Κάθε τύπος οργανωτικής δομής εκδηλώνεται ανάλογα με τις συνθήκες στις οποίες λειτουργεί μια οικονομική οντότητα.

Η οργανωτική δομή της διοίκησης επιχειρήσεων βελτιώνεται χρησιμοποιώντας τα ακόλουθα στάδια.

1. Διαγνωστικά– σε αυτό το στάδιο, εξετάζεται η υπάρχουσα δομή διαχείρισης, εντοπίζονται τα σημεία συμφόρησης και τα προβλήματά της, αναλύεται η οργανωτική δομή, ο πίνακας προσωπικού, οι κανονισμοί για τα τμήματα, οι περιγραφές θέσεων εργασίας και άλλα κανονιστικά έγγραφα. Επίσης κατά την περίοδο αυτή αξιολογείται το προσωπικό και προσδιορίζεται η καταλληλότητα των εργαζομένων για τις θέσεις τους.
2. Η κατάσταση μελετάταιοργανωτική δομή διαχείρισης που βασίζεται σε σύγκριση πραγματικών δεικτών με τυπικές και προγραμματισμένες αξίες. Μια τέτοια ανάλυση βοηθά στον εντοπισμό των ελλείψεων στο σύστημα διαχείρισης. Σε αυτό το στάδιο χρησιμοποιείται η μέθοδος των ειδικών και η μέθοδος δόμησης στόχων. Η ομαδοποίηση των δραστηριοτήτων διαχείρισης σε συγκεκριμένες κατηγορίες σάς επιτρέπει να εστιάσετε τις δραστηριότητες των τμημάτων στην επίλυση συγκεκριμένων προβλημάτων παραγωγής.
3. Ανάπτυξη νέας οργανωτικής δομής– δημιουργία σχεδίου για την πραγματοποίηση προσαρμογών και λίστας εγγράφων που ρυθμίζουν την εργασία. Σε αυτό το στάδιο, θα πρέπει να εφαρμοστεί μια συγκριτική μέθοδος, η οποία περιλαμβάνει τη χρήση τέτοιων στοιχείων του μηχανισμού διαχείρισης που έχουν ήδη αποδειχθεί στην πράξη σε παρόμοιες εταιρείες με παρόμοιους όγκους και είδος παραγωγής κ.λπ. Η συγκριτική μέθοδος περιλαμβάνει την ανάπτυξη και εφαρμογή τυποποιημένων μοντέλων διαχείρισης, προτύπων ελεγχιμότητας και λίστας λειτουργιών διαχείρισης , διάφορων τύπων υπολογισμού που σας επιτρέπουν να υπολογίσετε τα πρότυπα για το προσωπικό των διευθυντών. Δεδομένης της σημαντικής ποικιλομορφίας των οργανωτικών δομών και των μεθόδων καταμέτρησης του προσωπικού, καθώς και της έλλειψης ειδικευμένων ειδικών, αυτή η προσέγγιση είναι προοδευτική. Ταυτόχρονα, εστιάζει στη μέση σύνθεση των λειτουργιών διαχείρισης και θέτει σοβαρούς περιορισμούς στην επιλογή των οργανωτικών δομών.
4. Πραγματοποίηση οργανωτικών αλλαγών– εξάλειψη των παρεξηγήσεων εκ μέρους των εργαζομένων, εκπαίδευση τους να ενεργούν υπό μεταβαλλόμενες συνθήκες, σύνταξη ενημερωμένων περιγραφών εργασίας, ανάλυση της αποτελεσματικότητας των προσαρμογών (πόσο καλά ανταποκρίνεται το κόστος στην εργασία). Σε αυτό το στάδιο, η μέθοδος δημιουργίας μοντέλων είναι αρκετά εφαρμόσιμη. Βασίζεται στη χρήση σαφών επισημοποιημένων μοντέλων του αντικειμένου και του συστήματος διαχείρισης. Αυτή η μέθοδος περιλαμβάνει απομόνωση διαδικασίες παραγωγήςορισμένα σημεία - μέρη που απαιτούν παρέμβαση διαχείρισης. Στη συνέχεια διευκρινίζεται η φύση και η συχνότητα μιας τέτοιας παρέμβασης, η σύνθεση και ο όγκος των πληροφοριών, ο τεχνικός εξοπλισμός και άλλα στοιχεία της διαδικασίας διαχείρισης. Παρεμπιπτόντως, αυτές οι διαδικασίες αναπτύσσονται βάσει κανονιστικών απαιτήσεων. Με βάση τα αναπτυγμένα χαρακτηριστικά, καθορίζεται ο αριθμός των εργαζομένων, η υπαγωγή τους στη διαδικασία των δραστηριοτήτων διαχείρισης και η σύνθεση των τμημάτων του μηχανισμού διαχείρισης.

Πληροφορίες για τον ειδικό

Andrey Soolatte, Γενικός Διευθυντής του BPM Consulting Group, Μόσχα. Ο Andrey Soolatte κατείχε διάφορες θέσεις στην MMC Norilsk Nickel, Unicon/MC Consulting Group, Parus Corporation, συμμετείχε στην ανάπτυξη και υλοποίηση περισσότερων από 70 οργανωτικών σχεδίων αλλαγών, μεταξύ των οποίων για την United Aircraft Corporation (UAC), εταιρείες " Rosneft, Techsnabexport, TNK -ΜΠ. «BPM Consulting Group». Πεδίο δραστηριότητας: ανάλυση και βελτιστοποίηση επιχειρηματικών διαδικασιών, σχεδιασμός και βελτιστοποίηση οργανωτικής δομής.

Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Δημοσιεύτηκε στις http://www.allbest.ru/

ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΠΑΙΔΕΙΑΣ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΣ ΧΑΜΠΑΡΟΦΣΚ

KGA POU "Khabarovsk Technological College"

ΠΕΡΙ ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΗΣ ΠΡΑΚΤΙΚΗΣ Σ.Ε.06

ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΕΝΟΤΗΤΑ ΜΜ.06

Διαχείριση μιας δομικής μονάδας ενός οργανισμού

260807 Τεχνολογία προϊόντων εστίασης

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Ο σκοπός της βιομηχανικής πρακτικής είναι να εδραιώσει και να εμβαθύνει τις γνώσεις στον τομέα της οργάνωσης της εξυπηρέτησης πελατών, της οικονομίας και της διαχείρισης επιχειρήσεων. ανάπτυξη δεξιοτήτων για να εργαστεί ανεξάρτητα ως ειδικός υπηρεσιών.

Στόχοι πρακτικής:

Μελέτη νομικού, κανονιστικού και εκπαιδευτικού υλικού για τις δραστηριότητες των επιχειρήσεων ( διάφορες μορφέςιδιοκτησία);

Εξοικείωση με τη διαδικασία καταγραφής, αποθήκευσης και ενημέρωσης κανονιστικής τεκμηρίωσης.

Μελέτη και ανάλυση της δομής της διαχείρισης των παραγωγικών και εμπορικών διαδικασιών, οργάνωση της προσφοράς στην επιχείρηση.

Ανάλυση της σύνθεσης των χώρων παραγωγής, συμμόρφωση των χώρων εργασίας με υγειονομικές και επιδημιολογικές απαιτήσεις, ηλεκτρική ασφάλεια και πυρασφάλεια, επιστημονική οργάνωση της εργασίας της παραγωγής, συντήρησης και διαχείρισης προσωπικού, περιγραφές θέσεων εργασίας του προσωπικού.

Μελέτη της οργάνωσης του ελέγχου της ποιότητας και της ασφάλειας των υπηρεσιών, συμπεριλαμβανομένων των πρώτων υλών, των ημικατεργασμένων προϊόντων, των προϊόντων, των υλικών και τεχνικών μέσων. μελέτη και ανάλυση των αποτελεσμάτων των παραγωγικών και εμπορικών δραστηριοτήτων της επιχείρησης ·

1. Εξοικείωση με την επιχείρηση. Ολοκλήρωση εκπαίδευσης για την ασφάλεια

Αυτή η επιχείρηση είναι ένα καφέ, η περιοχή δραστηριότητάς της είναι το χωριό Bogorodskoye, 30 Let Pobedy Street, το σώμα που εξυπηρετείται είναι κάτοικοι του χωριού και επισκέπτες εκτός πόλης, ο μέσος λογαριασμός αυτής της εγκατάστασης είναι περίπου 600 ρούβλια , η κύρια κατεύθυνση της κουζίνας απουσιάζει.

Η εκπαίδευση πυρασφάλειας στην καφετέρια Valley of Roses πραγματοποιείται με στόχο τη μετάδοση στους υπαλλήλους των οργανισμών των βασικών απαιτήσεων πυρασφάλειας, τη μελέτη του κινδύνου πυρκαγιάς των τεχνολογικών διαδικασιών παραγωγής και εξοπλισμού, του εξοπλισμού πυροπροστασίας, καθώς και των ενεργειών τους στο εκδήλωση πυρκαγιάς.

Η εκπαίδευση πυρασφάλειας πραγματοποιείται από τη διοίκηση (ιδιοκτήτη) του οργανισμού σύμφωνα με ειδικά εκπαιδευτικά προγράμματα για μέτρα πυρασφάλειας για υπαλλήλους οργανισμών και με τον τρόπο που καθορίζεται από τη διοίκηση (ιδιοκτήτη) του οργανισμού.

Κατά τη διεξαγωγή εκπαίδευσης πυρασφάλειας, θα πρέπει να λαμβάνονται υπόψη οι ιδιαιτερότητες των δραστηριοτήτων του οργανισμού.

Η διεξαγωγή εκπαίδευσης πυρασφάλειας περιλαμβάνει την εξοικείωση των εργαζομένων των οργανισμών με:

Με κανόνες για τη διατήρηση της επικράτειας, των κτιρίων (κατασκευών) και των χώρων, συμπεριλαμβανομένων των διαδρομών εκκένωσης, της εξωτερικής και εσωτερικής παροχής νερού, των συστημάτων προειδοποίησης πυρκαγιάς και της διαχείρισης της διαδικασίας εκκένωσης ανθρώπων.

Απαιτήσεις πυρασφάλειας, με βάση τον ειδικό κίνδυνο πυρκαγιάς των τεχνολογικών διεργασιών, των εγκαταστάσεων παραγωγής και των εγκαταστάσεων·

Μέτρα για την εξασφάλιση πυρασφάλειας κατά τη λειτουργία κτιρίων (κατασκευών), εξοπλισμού και εκτέλεσης επικίνδυνων εργασιών πυρκαγιάς.

Κανόνες για τη χρήση ανοιχτής φωτιάς και θερμής εργασίας.

Ευθύνες και ενέργειες των εργαζομένων σε περίπτωση πυρκαγιάς, κανόνες κλήσης ΠΥΡΟΣΒΕΣΤΙΚΗ ΥΠΗΡΕΣΙΑ, κανόνες για τη χρήση πυροσβεστικών μέσων και πυροσβεστικών αυτόματων εγκαταστάσεων.

Ανάλογα με τη φύση και το χρόνο της ενημέρωσης πυρασφάλειας, διακρίνεται σε: εισαγωγική, κύρια στο χώρο εργασίας, επαναλαμβανόμενη, μη προγραμματισμένη και στοχευμένη.

Πραγματοποιείται εισαγωγική εκπαίδευση πυρασφάλειας:

Με όλους τους νεοπροσληφθέντες εργαζομένους, ανεξάρτητα από την εκπαίδευσή τους, προϋπηρεσία στο επάγγελμα (θέση).

Με εποχικούς εργαζομένους.

Με φοιτητές που φτάνουν για εκπαίδευση ή πρακτική άσκηση.

Η εισαγωγική εκπαίδευση πυρασφάλειας στο καφέ Rose Valley πραγματοποιείται από τον επικεφαλής του οργανισμού ή τον υπεύθυνο πυρασφάλειας, που ορίζεται με εντολή του επικεφαλής του οργανισμού.

Η εισαγωγική ενημέρωση πραγματοποιείται σε ειδικά εξοπλισμένη αίθουσα με χρήση οπτικών βοηθημάτων και εκπαιδευτικού υλικού.

Η εισαγωγική ενημέρωση πραγματοποιείται σύμφωνα με ένα πρόγραμμα που αναπτύχθηκε λαμβάνοντας υπόψη τις απαιτήσεις των προτύπων, κανόνων, κανονισμών και οδηγιών πυρασφάλειας. Το πρόγραμμα εισαγωγικής εκπαίδευσης εγκρίνεται με εντολή (οδηγία) του επικεφαλής του οργανισμού. Η διάρκεια της διδασκαλίας ορίζεται σύμφωνα με το εγκεκριμένο πρόγραμμα. Λίστα ερωτήσεων για την εισαγωγική ενημέρωση πυρασφάλειας του Ομίλου Εταιρειών White City:

Γενικές πληροφορίες για τις ιδιαιτερότητες και τα χαρακτηριστικά του οργανισμού (παραγωγής) όσον αφορά τους κινδύνους πυρκαγιάς και έκρηξης.

Καθήκοντα και ευθύνες των εργαζομένων για τη συμμόρφωση με τις απαιτήσεις πυρασφάλειας.

Εξοικείωση με το καθεστώς πυρασφάλειας στον οργανισμό.

Εξοικείωση με εντολές συμμόρφωσης με τους κανονισμούς πυρασφάλειας. με οδηγίες πυρασφάλειας εργοταξίου και συνεργείου· τις κύριες αιτίες πυρκαγιών που μπορεί να είναι ή ήταν στο συνεργείο, στον χώρο, στον χώρο εργασίας, σε κατοικίες.

Γενικά μέτρα για την πρόληψη και την κατάσβεση πυρκαγιάς στο καφέ Rose Valley:

α) για προϊσταμένους δομικών τμημάτων, συνεργείων, τμημάτων (χρόνος επιθεώρησης και δοκιμής κρουνών, φόρτιση πυροσβεστήρων, αυτόματα συστήματα πυρόσβεσης και συναγερμού, εξοικείωση με το πρόγραμμα αρχικής εκπαίδευσης του προσωπικού ενός δεδομένου συνεργείου, τμήματος, εξασφάλιση προσωπικού και συλλογικού ασφάλεια κ.λπ.)

β) για εργαζομένους (ενέργειες σε περίπτωση πυρκαγιάς ή πυρκαγιάς, αναφορά πυρκαγιάς στην πυροσβεστική υπηρεσία, στον άμεσο προϊστάμενο, μέθοδοι και μέσα κατάσβεσης πυρκαγιάς ή πυρκαγιάς, μέσα και μέτρα προσωπικής και συλλογικής ασφάλειας).

Η εισαγωγική ενημέρωση πυρασφάλειας ολοκληρώνεται με πρακτική εκπαίδευση ενεργειών σε περίπτωση πυρκαγιάς και έλεγχο γνώσεων σε εξοπλισμό πυρόσβεσης και συστήματα πυροπροστασίας.

Η αρχική εκπαίδευση πυρασφάλειας πραγματοποιείται απευθείας στο χώρο εργασίας:

Με όλους αυτούς που προσλήφθηκαν πρόσφατα?

Με αυτούς που μεταφέρονται από το ένα τμήμα αυτού του οργανισμού σε ένα άλλο.

Με υπαλλήλους που εκτελούν εργασία που είναι νέα για αυτούς.

Με αποσπασμένους υπαλλήλους στον οργανισμό.

2. Χαρακτηριστικά του καταστήματος δημόσιας εστίασης, προσδιορισμός αναγνωριστικών χαρακτηριστικών. Ανάλυση τοποθεσίας επιχείρησης

Ένα καφενείο είναι ένα ίδρυμα δημόσιας εστίασης που έχει σχεδιαστεί για να οργανώνει αναψυχή για τους καταναλωτές. Η γκάμα των προϊόντων που πωλούνται είναι περιορισμένη σε σύγκριση με το εστιατόριο. Πουλάει επώνυμα, κατά παραγγελία πιάτα, αλευρώδη προϊόντα ζαχαροπλαστικής, ποτά και αγορασμένα προϊόντα. Τα πιάτα είναι ως επί το πλείστον απλά στην προετοιμασία, με μια διευρυμένη γκάμα ζεστών ροφημάτων (τσάι, καφές, γάλα, σοκολάτα κ.λπ.).

Οι καφετέριες διακρίνονται:

Σύμφωνα με τη γκάμα των προϊόντων που πωλούνται - μη εξειδικευμένα και εξειδικευμένα (παγωτατζίδικο, καφετέρια ζαχαροπλαστικής, καφετέρια γαλακτοκομικών, καφετέρια πιτσαρία κ.λπ.)

Σύμφωνα με τον πληθυσμό που εξυπηρετείται και τα συμφέροντα των καταναλωτών, συμπεριλαμβανομένης της εσωτερικής διακόσμησης - νεολαίας, παιδιών, φοιτητών, γραφείου, καφέ-κλαμπ, Internet cafe, art cafe κ.λπ.

Ανά τοποθεσία - σε οικιστικά και δημόσια κτίρια, συμπεριλαμβανομένων αυτοτελών κτιρίων, κτιρίων ξενοδοχείων, σιδηροδρομικών σταθμών. σε πολιτιστικές, ψυχαγωγικές και αθλητικές εγκαταστάσεις· σε χώρους αναψυχής·

Σύμφωνα με μεθόδους και μορφές εξυπηρέτησης - με υπηρεσία σερβιτόρου και αυτοεξυπηρέτηση.

Σύμφωνα με τον χρόνο λειτουργίας - μόνιμη και εποχιακή.

Σύμφωνα με τη σύνθεση και τον σκοπό των χώρων - σταθερά και κινητά (καφετέριες με αυτοκίνητο, καφετέριες με άμαξα, καφετέριες σε θαλάσσια και ποτάμια πλοία κ.λπ.).

Τα καφέ δεν χωρίζονται σε τάξεις, επομένως η γκάμα των πιάτων εξαρτάται από την εξειδίκευση του καφέ.

Τα καθολικά self-service καφέ πωλούν καθαρούς ζωμούς από τα πρώτα πιάτα, δεύτερα πιάτα απλής προετοιμασίας: τηγανίτες με διάφορες γέμιση, ομελέτα, λουκάνικα, λουκάνικα με ένα απλό συνοδευτικό.

Οι καφετέριες με υπηρεσία σερβιτόρου έχουν ειδικά, εξατομικευμένα πιάτα στο μενού τους, αλλά κυρίως γρήγορα προετοιμασμένα.

Η κατάρτιση ενός μενού και, κατά συνέπεια, η εγγραφή ξεκινά με ζεστά ροφήματα (τουλάχιστον 10 είδη), στη συνέχεια γράφει κρύα ποτά, αλευρώδη προϊόντα ζαχαροπλαστικής (8-10 είδη), ζεστά πιάτα, κρύα πιάτα.

Η καφετέρια προορίζεται για χαλάρωση των επισκεπτών, επομένως ο σχεδιασμός του χώρου πώλησης με διακοσμητικά στοιχεία, φωτισμό και χρωματικούς συνδυασμούς έχει μεγάλη σημασία. Το μικροκλίμα διατηρείται από ένα σύστημα εξαερισμού τροφοδοσίας και εξαγωγής. Τα έπιπλα που χρησιμοποιούνται είναι τυπικής ελαφριάς κατασκευής· τα τραπέζια πρέπει να έχουν επίστρωση πολυεστέρα. Χρησιμοποιούνται οι εξής τύποι επιτραπέζιων σκευών: μεταλλικό ανοξείδωτο ατσάλι, ημιπορσελάνινο πήλινο σκεύος, γυαλί υψηλής ποιότητας.

Εκτός από τους χώρους πώλησης, ένα καφέ πρέπει να έχει λόμπι, βεστιάριο, δωμάτια τουαλέταςγια τους επισκέπτες.

Η τυπική επιφάνεια ανά θέση σε ένα καφέ είναι 1,6 m2.

Υπηρεσίες που παρέχονται σε καταναλωτές σε δημόσιες εγκαταστάσεις εστίασης διάφοροι τύποικαι οι τάξεις χωρίζονται σε:

Υπηρεσίες Φαγητό;

Υπηρεσίες για την παραγωγή προϊόντων μαγειρικής και

Προϊόντα ζαχαροπλαστικής?

Υπηρεσίες οργάνωσης κατανάλωσης και συντήρησης.

Υπηρεσίες για την πώληση προϊόντων μαγειρικής.

Υπηρεσίες αναψυχής;

Υπηρεσίες πληροφόρησης και παροχής συμβουλών.

Ο σχεδιασμός ενός καφέ έχει μια σειρά από χαρακτηριστικά. Αυτό οφείλεται σε μεγάλο βαθμό στην ανάγκη συμμόρφωσης με αυστηρούς υγειονομικούς κανόνες που διέπουν την εργασία με τα τρόφιμα. Έτσι, στην κουζίνα είναι απαραίτητο να διατεθούν ξεχωριστά εργαστήρια: κρέας, ψάρι, λαχανικά, ζεστό, κρύο, καθώς και εγκαταστάσεις παραγωγής για την προμήθεια, την προετοιμασία, τη διανομή και την αποθήκευση προϊόντων. Ο σχεδιασμός της επιχείρησης - το μέγεθος του απαιτούμενου χώρου, ο αριθμός του προσωπικού, το επίπεδο και η μορφή του καφέ, ο αριθμός των πιάτων, τα συστήματα αποθήκευσης και πλύσης - εξαρτάται επίσης από το σύνολο των πιάτων. Ειδικές απαιτήσεις επιβάλλονται επίσης στον σχεδιασμό εξαερισμού, θέρμανσης, παροχής ζεστού και κρύου νερού και αποχέτευσης σε ένα εστιατόριο.

Ένας από τους κύριους στόχους του καφέ είναι η αποτελεσματικότητα της παροχής υπηρεσιών, ο προσδιορισμός των αναγκών του πελάτη και οι προληπτικές ενέργειες για την αποφυγή δυσαρέσκειας του πελάτη. Για την επίλυση αυτού του προβλήματος, απαιτείται συνεχής ανάλυση των απαιτήσεων υπηρεσιών.

Για να καλωσορίσετε θερμά τους επισκέπτες, να εξυπηρετήσετε τους επισκέπτες σωστά και όμορφα, να τους ταΐσετε γρήγορα και νόστιμα, γενικά, να δημιουργήσετε όλες τις προϋποθέσεις για μια καλή ξεκούραση - αυτό είναι το κύριο καθήκον των εργαζομένων αυτών των επιχειρήσεων. Για να δημιουργηθεί μια τέτοια ατμόσφαιρα για τους επισκέπτες, είναι απαραίτητη μια συγκεκριμένη κουλτούρα εξυπηρέτησης.

Σκοπός αυτής της επιχείρησης είναι:

Προσελκύστε μεγάλο αριθμό επισκεπτών.

Ικανοποιήστε τις ανάγκες των επισκεπτών, κάντε τους επισκέπτες χαρούμενους όσο βρίσκονται στην εγκατάσταση.

Παρέχετε υψηλό επίπεδο και συνθήκες εξυπηρέτησης.

3. Οργάνωση διαχείρισης και νομικών θεμάτων των δραστηριοτήτων της επιχείρησης

διαχείριση του εμπορίου της δημόσιας εστίασης

Κατάλογος προσωπικού διαχείρισης και συντήρησης:

Οι βασικοί διευθυντές εκτελούν τις ακόλουθες λειτουργικές ευθύνες:

Διευθυντής. Υπογράφει εντολές για διορισμό σε συγκεκριμένη θέση ή απόλυση από αυτήν. Παρέχει οργανωτική ηγεσία σε ολόκληρη την επιχείρηση.

Αναπληρωτης Διευθυντης. Αναφέρετε απευθείας στον διευθυντή. Σε περίπτωση απουσίας του διευθυντή, εκπληρώνει όλες τις υποχρεώσεις του.

Διευθυντής ή διευθυντής. Αναφέρεται στον διευθυντή και σε περίπτωση απουσίας του στον υποδιευθυντή. Παρακολουθεί το έργο του προσωπικού και την ποιότητα των υπηρεσιών. Παρέχει αλληλεπίδραση μεταξύ των τμημάτων. Υπεύθυνος για το μάρκετινγκ της εταιρείας.

Λογιστής. Αναφέρεται απευθείας στον διευθυντή και εκτελεί όλες τις εντολές του που σχετίζονται με το έργο της εταιρείας. Διεξάγει τις δραστηριότητές της με βάση τις απαιτήσεις των κανονιστικών εγγράφων της ρωσικής κυβέρνησης. Εντός των ορίων των εγκεκριμένων εργασιακών αρμοδιοτήτων, αλληλεπιδρά με κρατικές επιχειρήσεις, φορείς και δημόσιους οργανισμούς.

Διαχειριστής. Αναφέρεται στον Αναπληρωτή Διευθυντή, Διευθυντή. Είναι ο άμεσος επόπτης της εγκατάστασης για το προσωπικό εξυπηρέτησης ελλείψει ανώτερης διοίκησης. Παρακολουθεί το έργο του προσωπικού και πραγματοποιεί συναλλαγές σε μετρητά.

Μικρή αρκούδα. Υποταγμένος στον διευθυντή. Συλλέγει παραγγελίες πελατών με απόδειξη.

Σερβιτόρος. Υπό τον διαχειριστή. Εξυπηρετεί τους επισκέπτες και διασφαλίζει την καθαριότητα του δωματίου.

Μάγειρας. Αναφέρει στον διαχειριστή. Υποβάλλει αιτήματα σε προμηθευτές μαζί με τον διαχειριστή. Συμμετέχει στην πραγματική προετοιμασία του φαγητού.

Πιάτα. Αναφέρει στον διαχειριστή. Πλένει πιάτα. Διατηρεί την καθαριότητα στην εγκατάσταση.

Το μικροκλίμα διατηρείται από το σύστημα εξαερισμός τροφοδοσίας και εξαγωγής. Τα έπιπλα που χρησιμοποιούνται είναι τυπικής ελαφριάς κατασκευής· τα τραπέζια πρέπει να έχουν επίστρωση πολυεστέρα. Τα επιτραπέζια σκεύη μπορούν να κατασκευαστούν από μέταλλο, ανοξείδωτο ατσάλι, πήλινα σκεύη ή γυαλί υψηλής ποιότητας.

Η εκπαίδευση του προσωπικού πραγματοποιείται απευθείας στο χώρο εργασίας, το πλεονέκτημα αυτού είναι ότι ο διευθυντής της επιχείρησης, ο ζαχαροπλάστης, έχει την ευκαιρία να εκπαιδεύσει έναν υπάλληλο ειδικά για το τμήμα του. Στην περίπτωση αυτή, η διαδικασία μεταφοράς γνώσης πραγματοποιείται με πιο απλό και οπτικό τρόπο. Το επίπεδο του άγχους μειώνεται και οι εργαζόμενοι προσαρμόζονται πιο γρήγορα σε ένα νέο είδος δραστηριότητας, στο χώρο εργασίας και στην ομάδα. Η εργασία του προσωπικού σέρβις σε καφετέριες δεν απαιτεί ουσιαστικά καμία ειδική γνώση ή εκπαίδευση. Η εκπαίδευση σερβιτόρου βασίζεται στην αρχή της ανάπτυξης και της αποκάλυψης των υπαρχουσών ικανοτήτων - δεξιότητες επικοινωνίας, μνήμη, κινητικότητα κ.λπ.· οι ζαχαροπλάστες κατέχουν τις αυθεντικές τεχνολογίες και τα μυστικά της δεξιοτεχνίας.

4. Οργάνωση προμήθειας, αποθήκευση

Για την ομαλή λειτουργία της επιχείρησης δημιουργείται τυποποιημένη προμήθεια πρώτων υλών. Οι πρώτες ύλες που φτάνουν στην επιχείρηση αποθηκεύονται σε αποθήκες. Στις αποθήκες δημιουργούνται βέλτιστες συνθήκες αποθήκευσης υπό τις οποίες η ποιότητα των προϊόντων (οσμή, εμφάνιση, χρώμα, γεύση και συνοχή) δεν υποβαθμίζεται. Η αποθήκευση εκτελεί τις ακόλουθες λειτουργίες: διασφαλίζει την αποθήκευση του απαραίτητου αποθέματος αγαθών για την αδιάλειπτη λειτουργία των τμημάτων παραγωγής και εμπορίου. οργανώνει την ποσοτική και ποιοτική αποδοχή και αποδέσμευση των ειδών απογραφής που λαμβάνονται για αποθήκευση· εξασφαλίζει τη διατήρηση των συνθηκών αποθήκευσης με ελάχιστες (εντός των καθιερωμένων προτύπων) απώλειες· ασκεί έλεγχο της κατάστασης και της κυκλοφορίας των αποθεμάτων τροφίμων· οργανώνει την τήρηση αρχείων απογραφής. Το κόστος των πρώτων υλών στην παραγωγή προϊόντων υπηρεσιών εστίασης είναι 80-85%, επομένως η μείωση των απωλειών κατά την αποθήκευση των πρώτων υλών είναι σημαντική για τη μείωση του κόστους παραγωγής. Απαιτούνται αποθέματα πρώτων υλών σε αποθήκες επιχειρήσεων για να διασφαλιστεί η αδιάλειπτη παραγωγή προϊόντων σε δεδομένη ποσότητα και εύρος. Τα ανεπαρκή αποθέματα πρώτων υλών οδηγούν σε διακοπές και διακοπή της παραγωγής διαφόρων προϊόντων. Τα υπερβολικά αποθέματα μειώνουν τον κύκλο εργασιών των κεφαλαίων της επιχείρησης, προκαλούν περιττές απώλειες πρώτων υλών κατά τη μακροχρόνια αποθήκευση και απαιτούν πρόσθετο χώρο αποθήκης. Στην παραγωγή μαγειρικών προϊόντων χρησιμοποιείται μεγάλος αριθμός διαφόρων πρώτων υλών, που διαφέρουν ως προς τις φυσικές και χημικές τους ιδιότητες και απαιτούν διαφορετικές συνθήκες θερμοκρασίας και υγρασίας κατά την αποθήκευση. Τα προϊόντα στις αποθήκες αποθηκεύονται σε δοχεία σε παλέτες, ράφια και δοχεία μέσα σε αποδεκτές περιόδους. Οι χώροι της αποθήκης βρίσκονται στο ισόγειο του βιομηχανικού κτιρίου. Οι χώροι της αποθήκης βρίσκονται συμπαγής και έχουν βολική σύνδεση με την κύρια παραγωγή. Οι αποθήκες έχουν σχεδιαστεί ως ενδιάμεσες, ορθογώνιες σε διαμόρφωση, χωρίς προεξοχές, ώστε να αποφεύγεται η σπατάλη χώρου και να μην περιπλέκεται η συντήρηση των χώρων. Δεν επιτρέπεται η τοποθέτηση ψυκτικών θαλάμων δίπλα σε λεβητοστάσια, λεβητοστάσια και ντους, καθώς και πάνω ή κάτω από αυτά τα δωμάτια για την αποφυγή αλλοίωσης των τροφίμων. Έχουν μια βολική σύνδεση με εγκαταστάσεις παραγωγής. Η διαρρύθμιση των χώρων της αποθήκης πραγματοποιείται προς την κατεύθυνση της κίνησης των πρώτων υλών και των προϊόντων, διασφαλίζοντας την αποτελεσματικότερη απόδοση των εργασιών της αποθήκης και των εργασιών φόρτωσης και εκφόρτωσης. Για να εξασφαλιστεί η ομαλή λειτουργία των αποθηκών, επιβάλλονται ορισμένες απαιτήσεις χωροταξικού σχεδιασμού και υγειονομικής-υγιεινής στους χώρους της αποθήκης της επιχείρησης: ο χώρος της αποθήκης πρέπει να είναι συμπαγής, πρέπει να διατίθεται χώρος για κάθε προϊόν. Ο εξοπλισμός πρέπει να τοποθετηθεί ορθολογικά. το ύψος των αποθηκών που βρίσκονται στα υπόγεια πρέπει να είναι τουλάχιστον 2,5 μ., οι ψυκτικοί θαλάμοι - τουλάχιστον 2,4 μ. Η πρόσβαση και η εκφόρτωση των προϊόντων πρέπει να πραγματοποιείται από το ναυπηγείο. οι ψυχόμενοι θάλαμοι πρέπει να τοποθετούνται σε ένα μπλοκ με κοινό προθάλαμο. Για τη συμμόρφωση με τους κανόνες υγιεινής, οι τοίχοι στις αποθήκες πρέπει να προστατεύονται από τρωκτικά και να βάφονται με λαδομπογιά και οι τοίχοι των θαλάμων ψύξης πρέπει να είναι επενδεδυμένοι πλακάκιαγια συστηματικό υγρό καθαρισμό. ο φωτισμός στα ντουλάπια λαχανικών πρέπει να είναι μόνο τεχνητός. ο αερισμός στις αποθήκες πρέπει να είναι φυσικός και μηχανικός (εξάτμιση). τα δάπεδα πρέπει να διασφαλίζουν την ασφαλή και άνετη μετακίνηση εμπορευμάτων, ανθρώπων και οχημάτων· το πλάτος των διαδρόμων της αποθήκης θεωρείται ότι είναι 1,3-1,8 μ. και εάν χρησιμοποιούνται καρότσια - 2,7 μ. Κατά τη λειτουργία μιας αποθήκης, πρέπει να πληρούνται ορισμένες υγειονομικές και υγειονομικές απαιτήσεις. Η ουσία τους είναι ότι οι χώροι της αποθήκης υπόκεινται σε καθημερινό καθαρισμό, γενικό καθαρισμό μία φορά την εβδομάδα και απολύμανση και απολύμανση των χώρων μία φορά το μήνα. Οι αποθήκες επεξεργάζονται τουλάχιστον τρεις τύπους ροών υλικών: εισροές, εκροές και εσωτερικές. Η παρουσία εισερχόμενης ροής σημαίνει την ανάγκη εκφόρτωσης της μεταφοράς, ελέγχου της ποσότητας και της ποιότητας του φορτίου που φτάνει. Η ροή εξόδου καθορίζει την ανάγκη φόρτωσης στη μεταφορά ή απελευθέρωση στην παραγωγή, η εσωτερική ροή καθορίζει την ανάγκη μετακίνησης του φορτίου εντός της αποθήκης. Η κατασκευή αποθηκών διασφαλίζει: πλήρη ποσοτική και ποιοτική ασφάλεια των υλικών περιουσιακών στοιχείων. σωστή αποθήκευση? ορθολογική οργάνωση των εργασιών της αποθήκης, κανονικές συνθήκες εργασίας. Ο εξοπλισμός αποθήκης περιλαμβάνει ράφια και ράφια αποθήκευσης για την αποθήκευση και αποθήκευση προϊόντων, τον εξοπλισμό ζύγισης, χειρισμού και ψύξης. Οι αποθήκες είναι εξοπλισμένες με τον απαραίτητο εξοπλισμό και εργαλεία για την παραλαβή των πρώτων υλών, την αποθήκευση και τη διάθεσή τους. Η επιχείρηση θα έχει διάφορες μεθόδους αποθήκευσης και αποθήκευσης πρώτων υλών: ράφια - τα προϊόντα αποθηκεύονται σε ράφια, ράφια και ντουλάπια. Με αυτή τη μέθοδο, προστατεύεται από την απόσβεση, καθώς παρέχεται πρόσβαση αέρα στα κάτω στρώματα. Με αυτόν τον τρόπο, τα τρόφιμα αποθηκεύονται σε κουτιά, το βούτυρο, το τυρί, το ψωμί, το κρασί σε μπουκάλια. στοιβάζονται - τα προϊόντα αποθηκεύονται στα ράφια της αποθήκης. Έτσι αποθηκεύονται τα σακουλάκια με ζάχαρη και αλεύρι. κουτί - φρούτα, λαχανικά, αυγά αποθηκεύονται σε κουτιά. Η εσωτερική διάταξη των αποθηκών πληροί τις ακόλουθες απαιτήσεις: διασφαλίζει τη χρήση των πιο ορθολογικών μεθόδων τοποθέτησης και στοίβαξης εμπορευμάτων. εξαλείφει τον αρνητικό αντίκτυπο ορισμένων αγαθών σε άλλα κατά την αποθήκευση· δεν επιτρέπει αντίθετες ή διασταυρούμενες μετακινήσεις εμπορευμάτων· παρέχει τη δυνατότητα χρήσης μέσων μηχανοποίησης και σύγχρονης τεχνολογίας. Στις αποθήκες δημιουργούνται βέλτιστες συνθήκες αποθήκευσης υπό τις οποίες η ποιότητα των προϊόντων (άρωμα, χρώμα, εμφάνιση, γεύση και συνοχή) δεν υποβαθμίζεται.

5. Εμπορευματοκιβώτια και εγκαταστάσεις ζύγισης

Ο εξοπλισμός συσκευασίας είναι μια ειδική δομή που χρησιμεύει ταυτόχρονα ως εξωτερικό δοχείο, όχημακαι εξοπλισμός αποθήκης. Ο πιο συνηθισμένος τύπος στα καταστήματα εστίασης είναι ένα ενιαίο κοντέινερ. Η ενοποίηση των δοχείων βρήκε την έκφρασή της στη δημιουργία λειτουργικών δοχείων και μέσων μετακίνησης τους. Αυτά τα δοχεία προορίζονται για αποθήκευση, προετοιμασία, μεταφορά ημικατεργασμένων προϊόντων από προμήθειες και βιομηχανικές επιχειρήσεις σε δημόσιες εγκαταστάσεις εστίασης, βραχυπρόθεσμη αποθήκευση, προετοιμασία και διανομή πιάτων. Τα λειτουργικά δοχεία κατασκευάζονται σύμφωνα με το πρότυπο SEV-763-77. Οι εξωτερικές διαστάσεις των λειτουργικών δοχείων αντιστοιχούν στις εσωτερικές διαστάσεις των μέσων κίνησής τους και, επιπλέον, καθορίζουν τις εσωτερικές διαστάσεις του τεχνολογικού εξοπλισμού. Η μονάδα των λειτουργικών δοχείων έχει μήκος και πλάτος (530x325 mm). Το ύψος επιλέγεται από επόμενη σειράμεγέθη: 20, 40, 65, 100, 150, 200 mm. Το σύμβολο ECH100 σημαίνει ότι το ύψος του δοχείου είναι 100 mm, το μήκος και το πλάτος 530×325 mm. Τα κινητά ράφια σύμφωνα με το πρότυπο SEV-762-77 είναι σχεδιασμένα για μεταφορά λειτουργικών εμπορευματοκιβωτίων εντός και εντός καταστήματος, βραχυπρόθεσμη αποθήκευση τελικών προϊόντων σε καταστήματα προπαραγωγής και προμηθειών και ψυκτικούς θαλάμους. Το rack κινητού SPS-1500 έχει διαστάσεις 750×1500 mm. Τα δοχεία υπόκεινται σε τεχνικές, λειτουργικές, οικονομικές, υγειονομικές, υγιεινές και περιβαλλοντικές απαιτήσεις.

6. Οργάνωση παραγωγής

Σε κάθε επιχείρηση, σύμφωνα με την τεχνολογική διαδικασία παραγωγής προϊόντων, οργανώνονται παραγωγικές μονάδες που αποτελούν την παραγωγική της υποδομή.

Ως παραγωγική υποδομή μιας επιχείρησης νοείται η σύνθεση των μονάδων παραγωγής της (συμμετέχοντες, τμήματα, εργαστήρια, εγκαταστάσεις παραγωγής), οι μορφές κατασκευής, η τοποθεσία και οι συνδέσεις παραγωγής τους.

Η παραγωγική δομή της επιχείρησης επηρεάζεται από διάφορους παράγοντες: η φύση των προϊόντων, τα χαρακτηριστικά της τεχνολογίας για την παραγωγή τους, η κλίμακα παραγωγής, οι μορφές παραγωγικών σχέσεων με άλλες επιχειρήσεις.

Σύμφωνα με τη δομή παραγωγής της επιχείρησης, μπορεί να ταξινομηθεί ως τους παρακάτω τύπους: προμήθεια, παραγωγή ημικατεργασμένων προϊόντων διαφορετικού βαθμού ετοιμότητας για την προμήθεια τους σε καταστήματα προπαραγωγής, καταστήματα μαγειρικής και λιανεμποριο.Προπαραγωγή, εργασία σε ημικατεργασμένα προϊόντα. επιχειρήσεις με πλήρη κύκλο παραγωγής, που εργάζονται σε πρώτες ύλες.

Η παραγωγή είναι ένα μεγάλο τμήμα που ενώνει εργαστήρια.

Το εργαστήριο είναι ένα τεχνολογικά απομονωμένο μέρος μιας επιχείρησης στο οποίο λαμβάνει χώρα η ολοκληρωμένη παραγωγική διαδικασία. Ανάλογα με τη φύση της τεχνολογικής διαδικασίας και τον όγκο της εργασίας, τα εργαστήρια μπορεί να διαθέτουν χώρους παραγωγής, τμήματα ή γραμμές παραγωγής.

Ο χώρος παραγωγής είναι το μέρος της επιχείρησης όπου λαμβάνει χώρα το ολοκληρωμένο στάδιο της παραγωγικής διαδικασίας.

Το στάδιο παραγωγής είναι το τεχνολογικά ολοκληρωμένο μέρος της παραγωγικής διαδικασίας.

Τα τμήματα είναι μεγαλύτερες μονάδες παραγωγής που μπορούν να δημιουργηθούν σε μεγάλα εργαστήρια και εγκαταστάσεις παραγωγής ως ενδιάμεσο βήμα μεταξύ του τόπου παραγωγής και του εργαστηρίου ή της παραγωγής.

Οι χώροι εργασίας είναι οργανωμένοι σε εργαστήρια, τμήματα και χώρους παραγωγής.

Ο χώρος εργασίας είναι ένα μέρος της περιοχής παραγωγής όπου ένας εργαζόμενος εκτελεί μεμονωμένες εργασίες χρησιμοποιώντας κατάλληλο εξοπλισμό, σκεύη, εργαλεία και εργαλεία. Οι χώροι εργασίας στις δημόσιες εγκαταστάσεις εστίασης έχουν τα δικά τους χαρακτηριστικά ανάλογα με το είδος της επιχείρησης, τη δυναμικότητά της, τη φύση των εργασιών που εκτελούνται και τη γκάμα των προϊόντων.

Ο χώρος εργασίας πρέπει να είναι επαρκής για να εξασφαλίζεται η ορθολογική τοποθέτηση του εξοπλισμού, η δημιουργία ασφαλείς συνθήκεςεργασίας, καθώς και βολική τοποθεσία εξοπλισμού και εργαλείων.

Οι σταθμοί εργασίας στο εργαστήριο βρίσκονται κατά μήκος της τεχνολογικής διαδικασίας.

Οι χώροι εργασίας μπορεί να είναι εξειδικευμένοι ή καθολικοί. Σε μεγάλες επιχειρήσεις οργανώνονται εξειδικευμένες θέσεις εργασίας, όταν ένας εργαζόμενος εκτελεί μία ή περισσότερες ομοιογενείς εργασίες κατά τη διάρκεια της εργάσιμης ημέρας.

Υπάρχουν επιχειρήσεις με δομή καταστήματος και μη εμπορική δομή.

Η δομή του εργαστηρίου είναι οργανωμένη σε επιχειρήσεις που εργάζονται σε πρώτες ύλες με μεγάλο όγκο παραγωγής. Τα καταστήματα χωρίζονται σε προμήθειες (κρέας, ψάρι, πουλερικά, κρέας και ψάρι, λαχανικά), προπαρασκευής (ζεστό, κρύο), εξειδικευμένο (αλεύρι, ζαχαροπλαστική, μαγειρική). Σε δημόσιες εγκαταστάσεις εστίασης που εργάζονται σε ημικατεργασμένα προϊόντα, οργανώνεται εργαστήριο επεξεργασίας ημικατεργασμένων προϊόντων και εργαστήριο επεξεργασίας πρασίνου.

Σε κάθε εργαστήριο οργανώνονται τεχνολογικές γραμμές. Μια γραμμή παραγωγής είναι ένας χώρος παραγωγής εξοπλισμένος με τον απαραίτητο εξοπλισμό για μια συγκεκριμένη τεχνολογική διαδικασία.

7. Οργάνωση εμπορικών δραστηριοτήτων και εξυπηρέτησης καταναλωτών

Οργάνωση εμπορικών δραστηριοτήτων και εξυπηρέτησης καταναλωτών. Η μορφή εξυπηρέτησης στο καφέ Rose Valley είναι η μερική εξυπηρέτηση των επισκεπτών από σερβιτόρους.

Ταυτόχρονα, η οργάνωση υπηρεσιών είναι βασική επιστήμη για πολλούς ειδικούς κλάδους: οργάνωση και τεχνολογία βιομηχανίας, μάρκετινγκ, διαχείριση, οικονομία, λογιστική κ.λπ.

ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ακαδημαϊκή πειθαρχία«Οργανισμός υπηρεσιών» είναι:

1. Η υπηρεσία δημόσιας εστίασης είναι το αποτέλεσμα των δραστηριοτήτων των επιχειρήσεων και των πολιτών-επιχειρηματιών για την κάλυψη των αναγκών σε δραστηριότητες διατροφής και αναψυχής.

2. Η διαδικασία εξυπηρέτησης στη δημόσια εστίαση είναι ένα σύνολο εργασιών που εκτελούνται από τον ανάδοχο σε άμεση επαφή με τον καταναλωτή υπηρεσιών κατά την πώληση γαστρονομικών προϊόντων και την οργάνωση δραστηριοτήτων αναψυχής.

3. Όροι υπηρεσίας - ένα σύνολο παραγόντων που επηρεάζουν τον καταναλωτή στη διαδικασία λήψης μιας υπηρεσίας.

4. Η ποιότητα της υπηρεσίας είναι ένα σύνολο χαρακτηριστικών υπηρεσιών που καθορίζουν την ικανότητά της να ικανοποιεί τις καθιερωμένες και αναμενόμενες ανάγκες των καταναλωτών.

5. Ασφάλεια υπηρεσιών είναι ένα σύνολο ιδιοτήτων μιας υπηρεσίας στο οποίο, υπό την επίδραση εσωτερικών και εξωτερικών επικίνδυνων (επιβλαβών) παραγόντων, επηρεάζει τον καταναλωτή χωρίς να θέτει σε κίνδυνο τη ζωή, την υγεία και την περιουσία του.

6. Φιλικότητα προς το περιβάλλον προϊόντων (υπηρεσιών) - ένα σύνολο ιδιοτήτων προϊόντων και υπηρεσιών που έχουν αντίκτυπο στο περιβάλλον χωρίς να το θέτουν σε κίνδυνο.

7. Μαγειρικά προϊόντα - ένα σύνολο πιάτων, προϊόντων μαγειρικής και γαστρονομικών ημικατεργασμένων προϊόντων που ικανοποιούν τις πραγματικές ανάγκες ορισμένων τμημάτων καταναλωτών.

8. Η μέθοδος εξυπηρέτησης των καταναλωτών είναι μέθοδος πώλησης προϊόντων δημόσιας εστίασης στους καταναλωτές. Υπάρχουν τρεις μέθοδοι εξυπηρέτησης: σερβιτόρος, μπάρμαν και μπάρμαν, αυτοεξυπηρέτηση και συνδυαστική μέθοδος.

9. Μορφή εξυπηρέτησης καταναλωτών - μια οργανωτική τεχνική που είναι μια ποικιλία ή συνδυασμός μεθόδων εξυπηρέτησης των καταναλωτών με προϊόντα δημόσιας εστίασης.

10. Προσωπικό σέρβις. Το προσωπικό εξυπηρέτησης της επιχείρησης περιλαμβάνει: επικεφαλής σερβιτόρου (διαχειριστής αίθουσας), οικοδέσποινα, σερβιτόρος, μπάρμαν, σομελιέ, καπνοδόχος, barista, μάγειρας διανομής, διανομή προϊόντων για διανομή, μπάρμαν, ταμίας, υπάλληλος γκαρνταρόμπας, θυρωρός, πωλητής καταστήματος μαγειρικής (τμήματος) .

11. Οι απαιτήσεις για το προσωπικό σέρβις πρέπει να λαμβάνουν υπόψη τα ακόλουθα κριτήρια αξιολόγησης:

* επίπεδο επαγγελματικής κατάρτισης και προσόντων, συμπεριλαμβανομένων των θεωρητικών γνώσεων και της εφαρμογής τους στην πράξη·

* ικανότητα οργάνωσης της εργασίας μιας ομάδας (για επικεφαλής σερβιτόρο)

* γνώση και τήρηση της επαγγελματικής δεοντολογίας της συμπεριφοράς.

* γνώση ρυθμιστικών και έγγραφα καθοδήγησηςπου σχετίζονται με επαγγελματικές δραστηριότητες.

Το λειτουργικό προσωπικό της επιχείρησης πρέπει να είναι ντυμένο με στολή ή υγιεινή ενδυμασία και υπόδηση του προτύπου που έχει θεσπιστεί για την επιχείρηση, τα οποία είναι σε καλή κατάσταση, χωρίς ορατές ζημιές ή μόλυνση. Η στολή του θυρωρού, του γκαρνταρόμπαρου, του επικεφαλής σερβιτόρου, του σερβιτόρου και του μπάρμαν σε εστιατόρια και μπαρ όλων των τάξεων πρέπει να διασφαλίζει τη στιλιστική ενότητα στην επιχείρηση.

8. Ανάλυση δεικτών εργασίας

Η ανάλυση των δεικτών εργασίας, λαμβάνοντας υπόψη τη στενή τους εξάρτηση, είναι πολύπλοκη.

Σκοπός της ανάλυσης: μελέτη δεικτών και αποθεμάτων για την αύξηση της αποτελεσματικότητας της χρήσης του εργατικού δυναμικού της επιχείρησης.

Κύρια καθήκοντα της ανάλυσης:

1. Προσδιορισμός της δυναμικής όλων των δεικτών εργασίας για την υπό μελέτη περίοδο.

2. Αξιολόγηση της εκπλήρωσης των δεικτών τόνων για την εργασία.

3. Προσδιορισμός παραγόντων που επηρέασαν τις αλλαγές στους δείκτες.

4. Μελέτη της σύνθεσης των εργαζομένων.

5. Αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του μηχανισμού υλικών κινήτρων για τους εργαζόμενους.

6. Ανάπτυξη οργανωτικών, οικονομικών και διαχειριστικών μέτρων για την ομαλοποίηση των κονδυλίων που διατίθενται στους μισθωτούς εργαζομένους.

Πληροφορίες που χρησιμοποιούνται για την ανάλυση:

Σχέδια εργασίας;

Εγκεκριμένοι Κανονισμοί για τις αμοιβές των εργαζομένων, χρονοδιαγράμματα στελέχωσης και άλλες κανονιστικές πληροφορίες για την εργασία.

Στοιχεία στατιστικής παρατήρησης για τον αριθμό και τους μισθούς των εργαζομένων (Έντυπο 5-t), για τη σύνθεση και την κίνηση του προσωπικού (Έντυπο 72-Κ) κ.λπ.

Λογιστικά στοιχεία για δεδουλευμένους μισθούς και πληρωμές μπόνους.

Υλικά δειγματοληπτικών ερευνών, πράξεις ελεγκτικών επιτροπών κ.λπ. Στη διαδικασία ανάλυσης αξιολογείται η εφαρμογή των προβλεπόμενων δεικτών εργασίας. Είναι σημαντικό να διαπιστωθεί η συμμόρφωση του πραγματικού κόστους εργασίας με τον προγραμματισμένο στόχο, ο οποίος ορίζεται τόσο σε ποσό όσο και σε επίπεδο, ιδίως ως ποσοστό του κύκλου εργασιών. Οι εντοπισμένες αποκλίσεις αντικατοπτρίζουν εξοικονομήσεις ή υπερβάσεις κόστους.

Με βάση τα αποτελέσματα της ανάλυσης, αναπτύσσονται και εφαρμόζονται οργανωτικά, διαχειριστικά και οικονομικά μέτρα για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας της χρήσης εργατικούς πόρουςκαι εξομάλυνση του κόστους εργασίας. Αυτά περιλαμβάνουν, ειδικότερα, τα ακόλουθα μέτρα: ανάπτυξη τζίρου για πωλήσεις αγαθών, αύξηση τεχνικό επίπεδοεμπορικές και τεχνολογικές διαδικασίες, εφαρμογή προοδευτικών προτύπων κόστους εργασίας, αύξηση της αποτελεσματικότητας των εφαρμοζόμενων συστημάτων αμοιβών, βελτίωση της ποιότητας των εργαζομένων, αύξηση του μεριδίου εντατικών παραγόντων στη χρήση των πόρων εργασίας κ.λπ.

Σε συνθήκες κεντρικού σχεδιασμού, τα προβλήματα του υπερβολικού προσωπικού και των διογκωμένων δαπανών συντήρησής του δεν ενόχλησαν τους επικεφαλής των οργανισμών. Επιπλέον, ο υπερβολικός αριθμός του προσωπικού, ιδίως των διευθυντών και των εργαζομένων υποστήριξης που αμείβονταν σε χρονική βάση, επέτρεψε τη λήψη των κατάλληλων κεφαλαίων για τους μισθούς από υπουργεία και υπηρεσίες και τους εξασφάλισε εξοικονόμηση μισθών, επιδομάτων και ανταμοιβών. Έτσι, οι μονοπωλιακές οργανώσεις, σε συνθήκες κλειστής εγχώριας αγοράς και έλλειψης ανταγωνισμού, μπορούσαν να αντέξουν οικονομικά να παράγουν προϊόντα με διογκωμένο κόστος. Το ποσό των κοινωνικά αναγκαίων δαπανών για την παραγωγή αγαθών και υπηρεσιών ισοδυναμούσε με το πραγματικό κόστος. Μη κερδοφόρες οργανώσεις έλαβαν επιδοτήσεις από τον κρατικό προϋπολογισμό. Και όλα αυτά ενσωματώθηκαν στο κεντρικό σύστημα σχεδιασμού, σε κεφάλαια και πρότυπα που απεστάλησαν στους οργανισμούς με οδηγικό τρόπο.

9. Ο τζίρος της δημόσιας εστίασης και η σύνθεσή της

Ο κύκλος εργασιών της εστίασης αντιπροσωπεύει την αξία των ιδίων γαστρονομικών προϊόντων που πωλούνται, καθώς και των αγορασθέντων προϊόντων που πωλούνται χωρίς μαγείρεμα για κατανάλωση κυρίως επιτόπου.

Ο κύκλος εργασιών λιανικού εμπορίου (κύκλος δημόσιας εστίασης) περιλαμβάνει δεδομένα τόσο για οργανισμούς για τους οποίους αυτή η δραστηριότητα είναι η κύρια όσο και για οργανισμούς σε άλλους τομείς της οικονομίας που πωλούν αγαθά (μαγειρικά προϊόντα) στον πληθυσμό μέσω των δικών τους καταστημάτων λιανικής (καταστήματα εστίασης) , ή με πληρωμή μέσω της ταμειακής σας μηχανής. Ο κύκλος εργασιών του λιανικού εμπορίου περιλαμβάνει επίσης την πώληση αγαθών σε αγορές ένδυσης, μικτές και τροφίμων.

Ο κύκλος εργασιών λιανικής είναι η πώληση τροφίμων και μη προϊόντων στον πληθυσμό μέσω ενός ειδικά οργανωμένου δικτύου εμπορικών συναλλαγών, αγορών, καθώς και απευθείας σε επιχειρήσεις, οργανισμούς και ιδρύματα.

Ο κύκλος εργασιών λιανικής διακρίνεται σε κύκλο εργασιών λιανικής και σε κύκλο εργασιών δημόσιας εστίασης.

Ο κύκλος εργασιών είναι ένας ποσοτικός δείκτης που χαρακτηρίζει τον όγκο των πωλήσεων. Ο κύκλος εργασιών λιανικής αντιπροσωπεύει τελικό στάδιομετακίνηση καταναλωτικών αγαθών από τη σφαίρα της κυκλοφορίας στην προσωπική κατανάλωση μέσω της ανταλλαγής τους με εισόδημα σε μετρητά.

Ο κύκλος εργασιών της δημόσιας εστίασης εκφράζει τις οικονομικές σχέσεις που προκύπτουν κατά την πώληση ιδίων προϊόντων, αγορασθέντων αγαθών και την παροχή υπηρεσιών εστίασης.

Ο κύκλος εργασιών μιας επιχείρησης τροφίμων αποτελείται από δύο κύρια μέρη:

πωλήσεις προϊόντων ίδιας παραγωγής·

πωλήσεις αγορασθέντων αγαθών.

Τα δικά μας προϊόντα περιλαμβάνουν τρόφιμακαι ημικατεργασμένα προϊόντα που κατασκευάζονται σε επιχειρήσεις τροφίμων ή υποβάλλονται σε οποιαδήποτε επεξεργασία εδώ. Περιλαμβάνει πιάτα, ζεστά και κρύα ροφήματα, μαγειρικά, ζαχαροπλαστεία, προϊόντα αλευριού, ημικατεργασμένα προϊόντα κ.λπ.

Τα προϊόντα Do-it-yourself χωρίζονται ανάλογα με τον βαθμό ετοιμότητας σε έτοιμα γεύματακαι μαγειρικά προϊόντα και ημικατεργασμένα προϊόντα που απαιτούν περαιτέρω πρόσθετη επεξεργασία.

Ανάλογα με τις μορφές κατανάλωσης και τον σκοπό στην ανθρώπινη διατροφή, τα προϊόντα που παράγονται στο σπίτι μπορούν να χωριστούν σε μεσημεριανά και άλλα προϊόντα.

Τα προϊόντα φαγητού είναι πιάτα που πωλούνται και καταναλώνονται στις αίθουσες, καθώς και μεταφέρονται στο σπίτι. Ένα πιάτο είναι μια μερίδα φαγητού που παρασκευάζεται από ένα συγκεκριμένο σύνολο πρώτων υλών, το οποίο έχει υποστεί πλήρη ή μερική θερμική ή πρωτογενή επεξεργασία και είναι έτοιμο για κατανάλωση. Όλα τα πιάτα, ανάλογα με τον σκοπό τους, χωρίζονται σε πρώτο, δεύτερο, τρίτο, ζεστό και κρύο ορεκτικό. Από τη συνολική παραγωγή ιδιοπαραγόμενων προϊόντων, το μερίδιο των ιδιοπαραγόμενων προϊόντων μεσημεριανού γεύματος σε δημόσιες εγκαταστάσεις εστίασης αντιπροσωπεύει το 75-80%.

Όλα τα προϊόντα μαγειρικής που παράγονται από την εστίαση, καθώς και τα αγαθά, ονομάζονται προϊόντα εστίασης. Στα προϊόντα αυτοπαραγωγής περιλαμβάνονται οι πρώτες ύλες και τα προϊόντα που έχουν υποστεί μαγειρική επεξεργασία και έχουν λάβει τη μορφή γαστρονομικού προϊόντος.

Εκτός από τα μεσημεριανά προϊόντα, τα προϊόντα εγχώριας παραγωγής περιλαμβάνουν τα λεγόμενα άλλα προϊόντα: είδη ζαχαροπλαστικής, αρτοσκευάσματα, ζεστά ροφήματα, ημικατεργασμένα προϊόντα, σάντουιτς, παγωτά και γαλακτοκομικά προϊόντα εάν πωλούνται από την κουζίνα ή τον μπουφέ, αυγά, μαρμελάδα κ.λπ.

Τα αγορασμένα αγαθά περιλαμβάνουν προϊόντα που αγοράζονται από καταστήματα εστίασης από τη βιομηχανία ή το εμπόριο χωρίς μαγειρική επεξεργασία. Αυτό περιλαμβάνει: ψωμί, προϊόντα αρτοποιίας, αλκοολούχα ποτά, μπύρα, κονσερβοποιημένα τρόφιμα που πωλούνται σε κουτιά. βιομηχανικό παγωτό, Ωμά αυγά, φρούτα, μούρα, σταφύλια, εσπεριδοειδή και πεπόνια.

Ο τζίρος λιανικής των επιχειρήσεων εστίασης περιλαμβάνει: τζίρο από την πώληση των δικών τους προϊόντων και αγορασμένων αγαθών απευθείας στον πληθυσμό μέσω τραπεζαριών, μπουφέ, με τη μορφή άδειας κατ' οίκον, καθώς και από την πώληση των ίδιων προϊόντων και αγαθών μέσω καταστήματα μαγειρικής, σκηνές, δίκτυα διανομής και λιανικής ; κύκλος εργασιών από την πώληση τελικών προϊόντων (γεύματα) και ημικατεργασμένων προϊόντων ίδιας παραγωγής σε διάφορες επιχειρήσεις, οργανισμούς και ιδρύματα για τη σίτιση του εξυπηρετούμενου πληθυσμού.

Εκτός από την πώληση προϊόντων στο κοινό για άμεση κατανάλωση, μεμονωμένες δημόσιες επιχειρήσεις εστίασης πωλούν ημικατεργασμένα προϊόντα, είδη ζαχαροπλαστικής και αρτοσκευάσματα σε άλλες δημόσιες επιχειρήσεις εστίασης για μεταποίηση ή σε αλυσίδες λιανικής.

Εφόσον στην περίπτωση αυτή η διάθεση προϊόντων από μια επιχείρηση σε άλλη δεν σημαίνει ότι το προϊόν φτάνει απευθείας στον καταναλωτή και συνεχίζεται η διακίνησή του, αυτός ο τύπος πώλησης αναφέρεται στη χονδρική κυκλοφορία της δημόσιας εστίασης.

Το σύνολο του τζίρου λιανικής και χονδρικής αντιπροσωπεύει τον ακαθάριστο κύκλο εργασιών της δημόσιας εστίασης.

Θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι κατά τον προσδιορισμό του μεγέθους του ακαθάριστου κύκλου εργασιών για έναν οργανισμό εμπιστοσύνης ή δημόσιας εστίασης, είναι απαραίτητο να εξαιρέσετε από τον συνολικό κύκλο εργασιών τον κύκλο εργασιών χονδρικής για την πώληση προϊόντων διατροφής του οργανισμού σας.

Διαφορετικά, θα πραγματοποιηθεί επαναλαμβανόμενη καταμέτρηση του κύκλου εργασιών τόσο για την επιχείρηση που πούλησε τα προϊόντα όσο και για την επιχείρηση που τα έλαβε.

10. Ανάλυση κόστους διανομής και παραγωγής

Το κόστος παραγωγής και διανομής αντιπροσωπεύει το κόστος των δαπανών μιας δημόσιας επιχείρησης εστίασης (εκτός από το κόστος πρώτων υλών και αγαθών).

Το κύριο καθήκον της ανάλυσης κόστους επιχείρησης είναι ο εντοπισμός τρόπων και αποθεμάτων για τη μείωση του κόστους και η ανάπτυξη μέτρων για τη βελτιστοποίηση του κόστους. Η ανάλυση κόστους στοχεύει στον εντοπισμό ευκαιριών για τη βελτίωση της αποδοτικότητας μιας επιχείρησης. Το κόστος μελέτης θα μας επιτρέψει να δώσουμε μια πιο σωστή εκτίμηση του κέρδους, να δείξουμε τα αποθεματικά για την αύξησή του και την κερδοφορία της επιχείρησης.

Η ανάλυση κόστους ξεκινά με σύγκριση των πραγματικών δεδομένων με τα προγραμματισμένα (ή τα πραγματικά δεδομένα του περασμένου έτους). Πραγματοποιείται ανά μήνα, τρίμηνο και έτος. Η διαφορά μεταξύ του πραγματικού και του προγραμματισμένου ποσού κόστους (ή στη δυναμική) αντιπροσωπεύει την απόλυτη απόκλιση (εξοικονόμηση ή υπέρβαση). Η απόκλιση στο επίπεδο του κόστους από το πρόγραμμα (ή από το προηγούμενο έτος) ονομάζεται μέγεθος της αλλαγής (αύξηση ή μείωση).

Το μέγεθος της μεταβολής δείχνει σε ποιο ποσοστό του κύκλου εργασιών το πραγματικό επίπεδο δαπανών είναι υψηλότερο ή χαμηλότερο από το βασικό επίπεδο (προγραμματισμένο ή πραγματικό για το προηγούμενο έτος). Αυτός είναι ένας από τους πιο σημαντικούς δείκτες ποιότητας που αντικατοπτρίζει την αποτελεσματικότητα μιας επιχείρησης παροχής υπηρεσιών εστίασης. Ο λόγος του μεγέθους της αύξησης ή της μείωσης του επιπέδου του κόστους προς το βασικό επίπεδο, εκφρασμένος ως ποσοστό, ονομάζεται ρυθμός μεταβολής (μείωση ή αύξηση) στο επίπεδο του κόστους παραγωγής και διανομής.

Η επιλογή της μεθόδου για τον προγραμματισμό του κόστους διανομής παραγωγής και διανομής εξαρτάται από:

Η περίοδος για την οποία είναι απαραίτητο να γίνει μια πρόβλεψη.

Ευκαιρίες απόκτησης των απαραίτητων πληροφοριών και αρχικών δεδομένων για τον προγραμματισμό.

Απαιτήσεις ακρίβειας πρόβλεψης.

Κατά τον προγραμματισμό του κόστους παραγωγής και διανομής, οι επιχειρήσεις μπορούν να χρησιμοποιήσουν διάφορες μεθόδους:

Οικονομική και στατιστική;

Οικονομικά και μαθηματικά;

Τεχνικοί και οικονομικοί υπολογισμοί.

Υπολογισμός και αναλυτική κ.λπ.

Η πιο ακριβής είναι η μέθοδος των τεχνικών και οικονομικών υπολογισμών. Η ουσία του είναι ότι ο προγραμματισμός του κόστους διανομής πραγματοποιείται με άμεσο υπολογισμό σύμφωνα με τα στοιχεία εξόδων. Σε αυτή την περίπτωση, χρησιμοποιούνται διάφορα πρότυπα κόστους, κανόνες, τιμές και τιμολόγια.

Η ονοματολογία του κόστους διανομής είναι ένα σύνολο δαπανών που αναλύονται ανά μεμονωμένα στοιχεία. Καθορίστηκε η τρέχουσα ονοματολογία των ειδών κόστους διανομής σε επιχειρήσεις χονδρικής, λιανικής και δημόσιας εστίασης.

Το ύψος και το επίπεδο του κόστους μιας επιχείρησης παροχής υπηρεσιών εστίασης επηρεάζονται από διάφορους παράγοντες, οι οποίοι μπορούν να χωριστούν σε: εσωτερικούς και εξωτερικούς. Οι εξωτερικοί παράγοντες περιλαμβάνουν:

Η οικονομική κατάσταση στη χώρα.

Κρατική φορολογική πολιτική;

Σύστημα τιμολόγησης;

Η παρουσία ή η απουσία ανταγωνισμού.

Πληθωρισμός;

Συναλλαγματική ισοτιμία;

Κόστος υπηρεσιών από άλλους κλάδους.

Οι εσωτερικοί παράγοντες μπορούν να χωριστούν σε: οικονομικούς και οργανωτικούς. Οι οικονομικές περιλαμβάνουν:

Όγκος, σύνθεση και δομή του εμπορικού κύκλου εργασιών.

Η δομή των καταναλωμένων πρώτων υλών και αγαθών.

Πρόγραμμα παραγωγής;

Αποτελεσματικότητα και παραγωγικότητα της εργασίας.

Μορφές και συστήματα αμοιβών, σύστημα μπόνους.

Τζίρος;

Διαδικασία υπολογισμού αποσβέσεων κ.λπ.

Με την αύξηση του όγκου του εμπορικού κύκλου εργασιών στις επιχειρήσεις εστίασης και ξενοδοχείων, αυξάνεται το ύψος του μεταβλητού κόστους και το επίπεδο πάγια έξοδα. Σε μεγάλα εστιατόρια και ξενοδοχεία με μεγάλο όγκο τζίρου, το επίπεδο του κόστους είναι χαμηλότερο από ό,τι σε μικρά καταστήματα εστίασης και μικρά ξενοδοχεία. Η διαφορά στο επίπεδο του κόστους σε επιχειρήσεις τροφίμων που έχουν την ίδια ικανότητα (ως προς τον αριθμό των θέσεων), αλλά όχι τον ίδιο όγκο κύκλου εργασιών, εξηγείται κυρίως από την υψηλότερη παραγωγικότητα της εργασίας και τον υψηλότερο κύκλο εργασιών. Σε επιχειρήσεις με μεγάλο όγκο εμπορικού τζίρου, το μερίδιο του κόστους μειώνεται για στοιχεία πάγιων εξόδων όπως ενοίκια και συντήρηση χώρων, αποθέματα, αποσβέσεις πάγιων περιουσιακών στοιχείων, μισθοί διοικητικού, διευθυντικού και βοηθητικού προσωπικού και τακτικές επισκευές.

Η σύνθεση του εμπορικού κύκλου εργασιών έχει μεγάλη επίδραση στο κόστος. Το κόστος παραγωγής, πωλήσεων και οργάνωσης της κατανάλωσης των ιδιοπαραγόμενων προϊόντων υπερβαίνει το κόστος των πωλήσεων και της οργάνωσης της κατανάλωσης των αγορασθέντων αγαθών ανά μονάδα κύκλου εργασιών.

Το κόστος μιας επιχείρησης εστίασης επηρεάζεται επίσης από το κόστος επεξεργασίας και πώλησης μεμονωμένων ομάδων αφεψημάτων. Έτσι, το κόστος της πατάτας είναι 4 φορές υψηλότερο από αυτό του κρέατος και των πουλερικών. Επομένως, η δομή των πρώτων υλών που καταναλώνονται επηρεάζει το κόστος παραγωγής και διανομής.

11. Ανάλυση ακαθάριστου εισοδήματος

Στις συνθήκες διαμόρφωσης μιας οικονομίας της αγοράς, μία από τις κύριες απαιτήσεις για την επιτυχή λειτουργία μιας επιχείρησης είναι το νεκρό σημείο της οικονομικής δραστηριότητας, η ικανότητα αποζημίωσης δαπανών με δικά της έσοδα και η διασφάλιση της κερδοφορίας και της κερδοφορίας της επιχείρησης σε ορισμένα ποσά.

Ένας από τους βασικούς δείκτες που χαρακτηρίζει τα οικονομικά αποτελέσματα των δημόσιων επιχειρήσεων εστίασης είναι τα ακαθάριστα έσοδα. Επομένως, το θέμα που επιλέχθηκε για τη συγγραφή της εργασίας του μαθήματος είναι αναμφίβολα σχετικό.

Ως ειδικός κλάδος της εθνικής οικονομίας, η δημόσια εστίαση εκτελεί τρεις κύριες λειτουργίες - παραγωγή, πωλήσεις και οργάνωση της κατανάλωσης. Οι δημόσιες επιχειρήσεις εστίασης συμμετέχουν στη δημιουργία του εθνικού εισοδήματος της κοινωνίας. Σε αυτά λαμβάνει χώρα η παραγωγική διαδικασία, κατά την οποία δημιουργούνται νέα υλικά αγαθά. Αν εξετάσουμε τις δραστηριότητες των δημόσιων επιχειρήσεων εστίασης από οικονομική άποψη, μπορούν ταυτόχρονα να αποδοθούν στους τομείς της παραγωγής υλικών, της κυκλοφορίας, των υπηρεσιών και της κατανάλωσης.

Οι λειτουργίες που επιτελούν οι δημόσιες επιχειρήσεις εστίασης - παραγωγή, πώληση και εστίαση - συνήθως συμπίπτουν χρονικά και χωρικά και ικανοποιούν μια από τις βασικές ανθρώπινες ανάγκες - την ανάγκη για τροφή. Τα αντικείμενα πώλησης στην αγορά είναι τα έτοιμα προς κατανάλωση τρόφιμα και υπηρεσίες.

Ο συνδυασμός τριών λειτουργιών στις δραστηριότητες των δημόσιων επιχειρήσεων εστίασης, η αλληλεπίδρασή τους και η μεταξύ τους επιρροή καθορίζουν την παρουσία κοινών και χαρακτηριστικά γνωρίσματαμε γεωργικές, βιομηχανίες τροφίμων και εμπορικές επιχειρήσεις.

Η παρουσία παραγωγικών λειτουργιών υποδηλώνει την κοινότητα των δημόσιων επιχειρήσεων εστίασης και των υποκαταστημάτων του συγκροτήματος τροφίμων. Ωστόσο, τα τελικά προϊόντα της γεωργίας και της βιομηχανίας τροφίμων φτάνουν στον καταναλωτή μέσω του εμπορίου και των δημόσιων επιχειρήσεων εστίασης.Η δημόσια εστίαση πουλά τα προϊόντα της μέσω των επιχειρήσεων της, οργανώνοντας την προσωπική κατανάλωση.

Παρόμοια έχουν και τα καταστήματα εστίασης χαρακτηριστικά γνωρίσματαμε λιανοπωλητές.

Αυτό που συνηθίζεται στο έργο των δημόσιων επιχειρήσεων εστίασης και του λιανικού εμπορίου είναι η πώληση προϊόντων.

Ως προς το οικονομικό τους περιεχόμενο, τα επί πληρωμή τρόφιμα είναι μια σφαίρα εμπορευματικής κυκλοφορίας, αφού τα προϊόντα πωλούνται στους καταναλωτές με αντάλλαγμα το εισόδημά τους σε μετρητά. Ως εκ τούτου, η δημόσια εστίαση αποτελεί μέρος του συστήματος εμπορίου και ο κύκλος εργασιών της για την πώληση τροφίμων και άλλων αγαθών αποτελεί μέρος του συνολικού κύκλου εργασιών λιανικής.

Ωστόσο, σε αντίθεση με τις επιχειρήσεις εμπορίου τροφίμων, οι δημόσιες επιχειρήσεις εστίασης έχουν μια ακόμη λειτουργία - την οργάνωση της κατανάλωσης, λόγω δύο περιστάσεων: αφενός, οι δημόσιες επιχειρήσεις εστίασης παράγουν ένα έτοιμο προϊόν που προορίζεται για άμεση κατανάλωση, αφετέρου ικανοποιούν υπάρχουσες ανάγκες των καταναλωτών σε κοινωνικά οργανωμένη διατροφή.

Μαζί με τρεις συγκεκριμένες λειτουργίες στις παραγωγικές και εμπορικές δραστηριότητες μιας δημόσιας επιχείρησης εστίασης, λαμβάνουν χώρα τα ακόλουθα χαρακτηριστικά:

Διαθεσιμότητα μεγάλης ποικιλίας τελικών γαστρονομικών προϊόντων για την πλήρη ικανοποίηση της ζήτησης μεμονωμένων καταναλωτών.

Τα τελικά προϊόντα και οι πρώτες ύλες είναι ως επί το πλείστον ευπαθή. Υπάρχει ένα μικρό χρονικό διάστημα μεταξύ της παραγωγής και της πώλησης των προϊόντων.

12. Υπολογισμός μισθοδοσίας

Το ταμείο μισθών θεωρείται μέρος του εθνικού κέρδους, το οποίο διανέμεται μεταξύ των εργαζομένων της εταιρείας ανάλογα με την ποσότητα και την ποιότητα της εργασίας τους και χρησιμοποιείται για προσωπική κατανάλωση.

Το ταμείο μισθών είναι απαραίτητο για την πραγματοποίηση πληρωμών: σύμφωνα με τον τιμολογιακό συντελεστή. σύμφωνα με τον επίσημο μισθό? σε τιμές τεμαχίου? μπόνους? πρόσθετες πληρωμές· επιδόματα για την εκτέλεση εργασιακών καθηκόντων σε δύσκολες ή επιβλαβείς συνθήκες· για επαγγελματισμό? για επιτυγμένους δείκτες υψηλών επιδόσεων· για τη συμβολή στην ανάπτυξη των επιχειρήσεων· εφάπαξ μεταφορά βάσει χρόνου υπηρεσίας. Σε εταιρείες όπου πραγματοποιούνται επιχειρηματικοί υπολογισμοί, το FZP ισχύει όταν πληρώνετε για εργασία με τιμολογιακό συντελεστή, επίσημο μισθό, πρόσθετες πληρωμές και επιδόματα.

Χάρη στις μεθόδους προγραμματισμού, η εξάρτηση του ταμείου από τελικό αποτέλεσμα, και τα δικαιώματα της εταιρείας επεκτείνονται όταν χρησιμοποιούνται κερδισμένα ποσά. Ο οργανισμός δεσμεύεται να χρησιμοποιεί την αποζημίωση ως κρίσιμο μέσο τόνωσης της αυξημένης παραγωγικότητας, της βελτιωμένης ποιότητας των προϊόντων και της αποτελεσματικότερης παραγωγής. Το αμοιβαίο κεφάλαιο σε μια μη μεταποιητική εταιρεία καθορίζεται με βάση τον αριθμό των εργαζομένων και τις μέσες αποδοχές. Η οργάνωση των αποδοχών αναδιαρθρώνεται έτσι ώστε να είναι δυνατός ο προσδιορισμός των μισθών με βάση συλλογικούς και ατομικούς δείκτες απόδοσης, να εξαλειφθεί η εξίσωση στο μισθολογικό σύστημα και να αφαιρεθεί η δυνατότητα λήψης κεφαλαίων που δεν έχουν επεξεργαστεί. Το ποσό που κέρδισε η ομάδα είναι στη διάθεσή της και διανέμεται λαμβάνοντας υπόψη τη δουλειά όλων.

Πηγή χρηματοδότησης κόστος εργασίας: δείκτες κόστους αγαθών ή υπηρεσιών. ποσά που έχουν ειδικό σκοπό, προσωπικά κεφάλαια του οργανισμού. στοχευμένη χρηματοδότηση και έσοδα. Το κόστος πληρωμής για εργασία είναι πληρωμές που πραγματοποιεί μια εταιρεία σε ιδιώτες και περιλαμβάνονται στο κόστος των αγαθών. Το ταμείο μισθών περιλαμβάνει κεφάλαια που απονέμονται σε όλους τους εργαζομένους για την εκτελεσθείσα εργασία.

Αυτό αναφέρεται σε άτομα που εκτελούν μόνιμη, εποχιακή, προσωρινή εργασία, καθώς και ποσά που συγκεντρώνονται στον εργαζόμενο σύμφωνα με τους νομοθετικούς κανόνες της Ρωσικής Ομοσπονδίας για την περίοδο που δεν εργάστηκε (καταβολή κεφαλαίων σε νεαρές μητέρες κ.λπ.) Δομή του το ταμείο: ποσό αμοιβής σε μετρητά και σε είδος σε όρους χρόνου εργασίας ή μη εργασίας· αποζημίωση που σχετίζεται με τον τρόπο λειτουργίας και τις συνθήκες εργασίας· μεταβιβάσεις κινήτρων· μπόνους και κίνητρα· πληρωμή για τρόφιμα, οικιστικά ακίνητα, η οποία πραγματοποιείται σύμφωνα με ένα συγκεκριμένο σύστημα.

Ανάλογα με τη σύνθεση των πληρωμών, διακρίνονται:

1. Ταμείο ωρομισθίων - το ποσό των πληρωμών για τον χρόνο που πραγματικά εργάστηκε, που καταγράφεται σε ανθρωποώρες. Περιλαμβάνει: πληρωμές με βάση τα τιμολόγια, τους μισθούς και τις τιμές τεμαχίου. πληρωμή για παραγγελίες συμφωνίας και συμφωνίας-μπόνους· πρόσθετες πληρωμές σε εργαζομένους για αποκλίσεις από τις κανονικές συνθήκες εργασίας· μπόνους? πρόσθετες πληρωμές σε εργοδηγούς· πληρωμή υπερωριακής εργασίας με καθορισμένες τιμές· πληρωμή για εργασία για τη διόρθωση του ελαττώματος.

2. Το ταμείο ημερομισθίων περιλαμβάνει ωρομίσθιο και πρόσθετη πληρωμή για αεργάσιμο χρόνο, μετρημένο σε ανθρωποώρες, με την επιφύλαξη πληρωμής σύμφωνα με το νόμο, και συγκεκριμένα: πρόσθετη πληρωμή για υπερωρίες. πληρωμή για διακοπές εντός της βάρδιας χωρίς υπαιτιότητα του εργαζομένου· πρόσθετη πληρωμή για νυχτερινή εργασία. καταβολή προνομιακών ωρών για εφήβους.

3. Το ταμείο μηνιαίου μισθού αποτελείται από ημερήσιο ταμείο, πληρωμή ολοήμερης διακοπής χωρίς υπαιτιότητα του εργαζομένου, πληρωμή βασικού και επιπλέον διακοπέςκαι πληρωμή για απουσίες που σχετίζονται με την εκτέλεση δημόσιων και κυβερνητικών καθηκόντων, υπολογίζονται σε ανθρωποημέρες.

13. Ανάλυση κέρδους και κερδοφορίας

Συνοπτική αξιολόγηση οικονομική κατάστασηη επιχείρηση επιτυγχάνεται με βάση δείκτες απόδοσης όπως το κέρδος και η κερδοφορία.

Το ύψος του κέρδους και το επίπεδο κερδοφορίας εξαρτώνται από την παραγωγή, την προσφορά, τις πωλήσεις και τις εμπορικές δραστηριότητες της επιχείρησης, με άλλα λόγια, αυτοί οι δείκτες χαρακτηρίζουν όλες τις πτυχές της διαχείρισης.

Η ανάλυση του σχηματισμού και της χρήσης του κέρδους περιλαμβάνει τα ακόλουθα στάδια:

1. Ανάλυση της σύνθεσης και της δυναμικής των κερδών του ισολογισμού.

2. Ανάλυση οικονομικών αποτελεσμάτων από συνήθεις δραστηριότητες.

3. Ανάλυση του επιπέδου των μέσων τιμών πώλησης.

4. Ανάλυση οικονομικών αποτελεσμάτων από άλλες δραστηριότητες.

5. Ανάλυση της κερδοφορίας της επιχείρησης.

6. Ανάλυση της διανομής και χρήσης των κερδών.

Η ανάλυση χρησιμοποιεί τους ακόλουθους δείκτες κέρδους: λογιστικό κέρδος, φορολογητέο κέρδος, καθαρό κέρδος.

Τα κέρδη του ισολογισμού περιλαμβάνουν κέρδη από συνήθεις δραστηριότητες, οικονομικά αποτελέσματα από λειτουργικές και μη συναλλαγές και έκτακτες περιστάσεις. Το σχήμα για το σχηματισμό του κέρδους του ισολογισμού φαίνεται στο Σχ. 14.

Το φορολογητέο κέρδος είναι η διαφορά μεταξύ του κέρδους από συνήθεις δραστηριότητες και του ποσού των οφελών φόρου εισοδήματος.

Καθαρό κέρδος είναι εκείνο το μέρος του κέρδους που παραμένει στη διάθεση της επιχείρησης μετά την καταβολή του φόρου εισοδήματος.

Κατά τη διαδικασία της ανάλυσης, είναι απαραίτητο να μελετηθεί η σύνθεση του κέρδους από συνήθεις δραστηριότητες, η δομή, η δυναμική και η εφαρμογή του σχεδίου για το έτος αναφοράς. Κατά τη μελέτη της δυναμικής του κέρδους, είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη πληθωριστικοί παράγοντες μεταβολών του ποσού του. Για να γίνει αυτό, τα έσοδα πρέπει να προσαρμοστούν με τη σταθμισμένη μέση αύξηση των τιμών για τα προϊόντα της επιχείρησης κατά μέσο όρο στον κλάδο και το κόστος των αγαθών, προϊόντων (έργων, υπηρεσιών) πρέπει να μειωθεί κατά την αύξησή τους ως αποτέλεσμα της αύξησης του Τιμές για τους πόρους που καταναλώθηκαν κατά την εξεταζόμενη περίοδο.

Οι επιχειρήσεις λαμβάνουν το μεγαλύτερο μέρος των κερδών τους από συνήθεις δραστηριότητες, οι οποίες περιλαμβάνουν κέρδη από πωλήσεις προϊόντων (έργα, υπηρεσίες).

Το κέρδος από τις πωλήσεις προϊόντων για την επιχείρηση στο σύνολό της εξαρτάται από τέσσερις παράγοντες του πρώτου επιπέδου υποταγής: όγκος πωλήσεων προϊόντων (VRP). η δομή του (UDi). κόστος (Zi) και το επίπεδο των μέσων τιμών πώλησης (Ci).

Ο όγκος των πωλήσεων των προϊόντων μπορεί να έχει θετικό και αρνητικό αντίκτυπο στο ύψος του κέρδους. Η αύξηση των πωλήσεων κερδοφόρων προϊόντων οδηγεί σε ανάλογη αύξηση των κερδών. Εάν το προϊόν είναι ασύμφορο, τότε με την αύξηση του όγκου των πωλήσεων, το ποσό του κέρδους μειώνεται.

Δομή εμπορικά προϊόνταμπορεί να έχει θετικό και αρνητικό αντίκτυπο στο ύψος του κέρδους. Εάν το μερίδιο των πιο κερδοφόρων τύπων προϊόντων στον συνολικό όγκο των πωλήσεών τους αυξηθεί, τότε το ποσό του κέρδους θα αυξηθεί και αντίστροφα, με την αύξηση του μεριδίου των προϊόντων χαμηλού κέρδους ή μη κερδοφόρα, το συνολικό ποσό κέρδους θα μείωση.

Το κόστος παραγωγής και το κέρδος είναι αντιστρόφως ανάλογα: καθώς αυξάνεται το επίπεδο των τιμών, αυξάνεται το ποσό του κέρδους και αντίστροφα.

Η εκπλήρωση του σχεδίου κέρδους εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τα οικονομικά αποτελέσματα δραστηριοτήτων που δεν σχετίζονται με τις πωλήσεις προϊόντων. Πρόκειται για οικονομικά αποτελέσματα που προέρχονται από λειτουργικές, μη λειτουργικές δραστηριότητες και έκτακτες περιστάσεις.

Η ανάλυση καταλήγει κυρίως στη μελέτη της δυναμικής και των αιτιών των ζημιών και των κερδών σε κάθε συγκεκριμένη περίπτωση. Απώλειες από την καταβολή προστίμων προκύπτουν λόγω παραβιάσεων από μεμονωμένες υπηρεσίες συμβάσεων με άλλες επιχειρήσεις, οργανισμούς και ιδρύματα. Κατά την ανάλυση, διαπιστώνονται οι λόγοι για τις ανεκπλήρωτες υποχρεώσεις και λαμβάνονται μέτρα για την αποφυγή λαθών.

Μια αλλαγή στο ποσό των προστίμων που εισπράχθηκαν μπορεί να συμβεί όχι μόνο ως αποτέλεσμα παραβίασης συμβατικών υποχρεώσεων από προμηθευτές και εργολάβους, αλλά και λόγω αποδυνάμωσης του οικονομικού ελέγχου πάνω τους. Επομένως, κατά την ανάλυση αυτού του δείκτη, είναι απαραίτητο να ελεγχθεί εάν, σε όλες τις περιπτώσεις παραβίασης συμβατικών υποχρεώσεων, επιβλήθηκαν κατάλληλες κυρώσεις στους προμηθευτές.

Παρόμοια έγγραφα

Μελέτη των συστατικών εγγράφων μιας επιχείρησης - βάση για πρακτική. Ανάλυση οργανωτικής δομής, σύστημα προγραμματισμού για τις δραστηριότητες δημόσιας επιχείρησης εστίασης. Η ουσία του συστήματος διαχείρισης, ανάλυση της οργάνωσης της εργάσιμης ημέρας του διευθυντή.

έκθεση πρακτικής, προστέθηκε 27/02/2010


Χαρακτηριστικά των δραστηριοτήτων της δημόσιας επιχείρησης εστίασης Καντίνα Νο. 1 της δημοτικής ενιαίας επιχείρησης "Globus" στο Zelenogorsk. Η χρήση προηγμένων τεχνολογικών διαδικασιών και εξοπλισμού, η οργάνωση της παραγωγής, η εργασία και η διαχείριση στην επιχείρηση. Πολιτική προσωπικού.

έκθεση πρακτικής, προστέθηκε 07/12/2011


Χαρακτηριστικά και ιδιαιτερότητες των δραστηριοτήτων του οργανισμού, χρησιμοποιώντας το παράδειγμα ενός δημόσιου καταστήματος εστίασης. Αξιολόγηση των πλεονεκτημάτων και των μειονεκτημάτων στην οργάνωση της παραγωγής και των πωλήσεων των προϊόντων της επιχείρησης. Ο ρόλος του προσωπικού στην ευημερία μιας δημόσιας επιχείρησης εστίασης.

δοκίμιο, προστέθηκε 19/01/2011


Σημάδια οργάνωσης. Οι οργανισμοί ως τα πρωταρχικά κύτταρα της κοινωνικής δομής, που διαδραματίζουν πρωταγωνιστικό ρόλο σε όλους τους τομείς της ζωής. Εσωτερικές μεταβλητές και εξωτερικό περιβάλλον. Νομική βάση των δραστηριοτήτων της επιχείρησης. Κριτήρια ταξινόμησης οργανισμού.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 19/12/2009


Γενικά χαρακτηριστικά ενός καταστήματος δημόσιας εστίασης. Οικονομική αποτελεσματικότητα της διοίκησης σε έναν οργανισμό. Μελέτη εσωτερικού περιβάλλοντος, ανταγωνιστικότητας και κερδοφορίας. Αξιολόγηση της οργάνωσης των διαφημιστικών δραστηριοτήτων στην υπό μελέτη επιχείρηση.

έκθεση πρακτικής, προστέθηκε 25/05/2015


Τεχνικές διαχείρισης ανθρώπινων πόρων και χαρακτηριστικά της πολιτικής προσωπικού στις δημόσιες επιχειρήσεις εστίασης. Βασικές μέθοδοι αξιολόγησης και επιλογής προσωπικού. Οργάνωση πιστοποίησης και προσαρμογής προσωπικού. Ανάλυση των ανταγωνιστών και του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης.

διατριβή, προστέθηκε 10/02/2013


Γενικά χαρακτηριστικά και κατευθύνσεις δραστηριότητας της επιχείρησης, η οργανωτική της δομή και το σύστημα διαχείρισης. Οι χώροι λιανικής πώλησης, η περιγραφή και ο εξοπλισμός τους. Μέθοδοι και μορφή εξυπηρέτησης πελατών, διαδικασία και αρχές για την προετοιμασία της αίθουσας για ένα συμπόσιο.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 03/08/2016


Η ουσία της διαχείρισης και τα χαρακτηριστικά της οργάνωσης της παραγωγής μιας βιομηχανικής επιχείρησης. Οργανωτικά και οικονομικά χαρακτηριστικά των δραστηριοτήτων της OJSC "Stropolimerkeramika". Κατασκευή της δομής διαχείρισης της επιχείρησης για το μέλλον και ανάλυση του οργανισμού.

διατριβή, προστέθηκε 03/11/2009


Οργανωτική δομή της διοίκησης της δημόσιας επιχείρησης εστίασης Kristall LLC. Ανάλυση χρηματοοικονομικών και οικονομικών δραστηριοτήτων. Οργάνωση διαχείρισης προσωπικού στην επιχείρηση: κίνητρα και υποκίνηση του προσωπικού, μέθοδοι επιλογής και εκπαίδευσής τους.

διατριβή, προστέθηκε 08/01/2008


Οργανωτικές και νομικές μορφές της επιχείρησης. Η διαδικασία δημιουργίας και οργάνωσης των δραστηριοτήτων του οργανισμού, των οργανωτικών και παραγωγικών δομών του. Ελεγχος εσωτερικό περιβάλλον. Οργάνωση και ρύθμιση της εργασίας των υπαλλήλων τμημάτων και επιχειρήσεων.

Τα δομικά τμήματα ενός οργανισμού αποτελούν τη βάση πάνω στην οποία βασίζονται διάφοροι σχηματισμοί. Πρέπει να είναι όσο το δυνατόν συναφείς με τις δραστηριότητες που εκτελούνται και να είναι πιο αποτελεσματικοί στην εκπλήρωση των άμεσων αρμοδιοτήτων τους.

γενικές πληροφορίες

Σε μικρούς οργανισμούς, μια κοινή κατάσταση είναι όταν η εκτέλεση μιας λειτουργίας ανατίθεται σε έναν συγκεκριμένο υπάλληλο ή εκτελεί πολλές εργασίες. Καθώς μεγαλώνει, αρκετοί εργαζόμενοι κάνουν ήδη το ίδιο πράγμα. Σε αυτό το στάδιο ανάπτυξης, υπάρχει ανάγκη να ενωθούν αυτά τα άτομα σε ορισμένες μονάδες που ονομάζονται τμήματα, ομάδες, τμήματα, τμήματα, ενότητες, εργαστήρια. Αυτό γίνεται για να βελτιστοποιηθεί ο χειρισμός. Οι λειτουργίες που εκτελούνται χρησιμοποιούνται ως ενοποιητικός παράγοντας. Έτσι διαμορφώνονται τα δομικά τμήματα του οργανισμού.

Συγκεκριμένα

Η δημιουργία μονάδων βασίζεται σε δεδομένα για το είδος της δραστηριότητας, τον αριθμό του προσωπικού, την τοποθεσία και άλλα χαρακτηριστικά. Εξετάστε αυτό το παράδειγμα: μια εταιρεία παράγει τσιμεντόλιθους, το διαφημιστικό τμήμα διαχειρίζεται τις πωλήσεις και η λογιστική είναι ευθύνη του λογιστηρίου. Υπάρχει όμως μια σημαντική διαφορά μεταξύ διαφορετικών θεμάτων. Έτσι, τα διαρθρωτικά τμήματα ενός κατασκευαστικού οργανισμού διαφέρουν σημαντικά από αυτά που περιλαμβάνονται στα τραπεζικά ιδρύματα. Λαμβάνονται επίσης υπόψη οι ιδιαιτερότητες του συντονισμού των ενεργειών διαφόρων τμημάτων. Πως μεγαλύτερο μέγεθοςοργάνωση, τόσο πιο σημαντικό γίνεται το θέμα της διαχείρισης.

Στην ιδανική περίπτωση, πρέπει να ληφθεί μέριμνα ώστε να διασφαλιστεί ότι όλες οι μονάδες συνδέονται με έναν κοινό στόχο και έχουν όλη την απαραίτητη πληροφοριακή υποστήριξη. Καθώς μεγαλώνετε, γίνεται όλο και πιο δύσκολο να διατηρήσετε αυτή την κατάσταση πραγμάτων, η οποία επηρεάζει την αλληλεπίδραση και το δίκτυο επικοινωνίας. Σε αυτή την περίπτωση, είναι πολύ σημαντικό να διασφαλιστεί ένας σαφής καταμερισμός των ευθυνών. Διαφορετικά, μπορείτε να περιμένετε εσωτερική σύγκρουση. Για να αποφευχθεί η αβεβαιότητα, θα πρέπει να χρησιμοποιούνται σαφή κριτήρια. Και τότε δεν έχει σημασία ποιο είναι το αντικείμενο επιρροής - διαρθρωτικά τμήματα ενός πιστωτικού ιδρύματος, τράπεζας, εταιρείας πληροφορικής, εργοστασίου ή γεωργικής οντότητας - η αποτελεσματικότητά τους θα είναι στο μέγιστο.

Τύποι τμημάτων

Ως βάση λήφθηκε η ταξινόμηση, εντός της οποίας διακρίνονται 61 τμήματα. Θα είναι λίγο πολύ δομημένα ανάλογα με την ομοιότητα των καθηκόντων που εκτελούν. Θα πρέπει επίσης να σημειωθεί ότι στην πράξη τα ονόματά τους μπορεί να έχουν ελαφρώς διαφορετική εμφάνιση, αλλά αυτό δεν αλλάζει την ουσία. Η εσωτερική κατάσταση θα σας βοηθήσει να εξοικειωθείτε με αυτό με περισσότερες λεπτομέρειες. Τα δομικά τμήματα ενός εκπαιδευτικού οργανισμού και μιας εμπορικής επιχείρησης διαφέρουν λόγω διαφορετικών στόχων. Επομένως, όταν μελετάτε συγκεκριμένα θέματα, αυτό πρέπει να λαμβάνεται υπόψη. Άλλωστε, επιδιώκονται διαφορετικοί στόχοι και τα δομικά τμήματα του οργανισμού εργάζονται για την επίτευξή τους. Υπάρχουν οι παρακάτω τύποι.

Διοικητικές, οικονομικές, λογιστικές και υποστηρικτικές υπηρεσίες

Η λειτουργία των θεμελίων και η εξισορρόπηση του έργου του οργανισμού εξαρτώνται από αυτά. Αυτά περιλαμβάνουν:

1. Γραφείο.
2. Γραμματεία.
3. Υπηρεσία διαχείρισης γραφείου.
4. εργασία.
5. Υπηρεσία διαχείρισης προσωπικού.
6. Τμήμα Οργάνωσης Εργασίας.
7. Λογιστική.
8. Υπηρεσία επιχειρησιακής διαχείρισης.
9. Οικονομικό τμήμα.
10. Τμήμα Εξωτερικών Οικονομικών Σχέσεων.
11. Αποθήκες τελικών προϊόντων και υλικών.
12. Τμήμα Προγραμματισμού και Οικονομικών.
13. Υπηρεσία Τυποποίησης.
14. Νόμιμη υπηρεσία.
15. Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού.
16. Υπηρεσία Ασφαλείας.
17. Κέντρο υπολογιστών.
18. VOKhR - παραστρατιωτική ασφάλεια.

Μπορείτε επίσης να βρείτε συχνά δομικά τμήματα ενός εκπαιδευτικού οργανισμού. Συχνά λειτουργούν στο υψηλότερο Εκπαιδευτικά ιδρύματα, μεγάλες εταιρείες μηχανικής, επιστημονικής, γεωργικής, βιομηχανικής και άλλων εταιρειών όπου αναπτύσσονται προηγμένα προϊόντα. Ανάμεσά τους είναι ερευνητικά, τεχνικά και τμήματα παραγωγής.

Τμήματα Έρευνας και Τεχνολογίας

Στον τομέα αυτό λειτουργούν τα ακόλουθα τμήματα:

• Τμήμα Ερευνών.
• Υπηρεσία Τεχνικών και Οικονομικών Ερευνών.
• Τμήμα Τεχνικού Ελέγχου.
• Εργαστήριο μετρητικού εξοπλισμού.
• Τμήμα σχεδιασμού.
• Τεχνική Υπηρεσία.
• Πιλοτική παραγωγή.
• Δοκιμαστικό κατάστημα.
• Τμήμα αυτοματισμών (μηχανοποίησης).
• Υπηρεσία
• Έμπειρο εργαστήριο.
• Τμήμα
• Υπηρεσία εκπαίδευσης προσωπικού.
• Τμήμα εργαλείων.
• Σχεδιασμός και τεχνική εξυπηρέτηση.
• Προϊστάμενος Μηχανολόγος.
• Γραφείο Εκπαίδευσης Προσωπικού.
• Πειραματικό εργαστήριο.
• Γραφείο Ερευνών Μάρκετινγκ.
• Ερευνητικό εργαστήριο.
• Γραφείο Προστασίας της Φύσης.
• Τμήμα Εφεύρεσης και Ευρεσιτεχνίας.

Τμήματα παραγωγής

Πρόκειται για τμήματα, εργαστήρια και υπηρεσίες που δημιουργούν άμεσα αγαθά σε μεγάλες ποσότητες για την πώλησή τους στους τελικούς καταναλωτές. Αυτά περιλαμβάνουν:

1. Τμήμα Logistics.
2. Υπηρεσία προμηθειών και εξωτερικής συνεργασίας.
3. Τμήμα παραγωγής και αποστολής.
4. Διεύθυνση Κατασκευών Κεφαλαίου.
5. Βοηθητικά εργαστήρια παραγωγής.
6. Τμήμα Ενεργειακής και Μηχανολογικής.
7. Τμήμα Αρχιμηχανικού Ενέργειας.
8. Τμήμα Επικεφαλής Σχεδιαστή.
9. Καταστήματα παραγωγής (συναρμολόγηση, μηχανική κατεργασία και παρόμοια).
10. Ειδικό γραφείο σχεδιασμού.
11. Συνεργείο επισκευής και κατασκευής.
12. Ενεργειακό κατάστημα.
13. Μηχανολογικό συνεργείο.

Αυτά είναι τα δομικά τμήματα ενός οργανισμού. Υπάρχουν επίσης διαφορετικοί τύποι υλοποίησης: τμήματα, εργαστήρια, υπηρεσίες και γραφεία. Κάθε προσέγγιση έχει τα δικά της πλεονεκτήματα, γι' αυτό και επιλέγεται. Ας δούμε τώρα ένα μικρό παράδειγμα λειτουργίας με την οποία θα λειτουργήσουν τα δομικά τμήματα ενός εκπαιδευτικού οργανισμού. Πώς λειτουργούν; Ποια είναι η βάση του συστήματος επικοινωνίας μέσα στον ίδιο τον οργανισμό κατά τη μεταφορά δεδομένων μεταξύ διαφορετικών δομικών τμημάτων;

Παράδειγμα στον εκπαιδευτικό τομέα

Ας πάρουμε ως αντικείμενο μελέτης ένα μεγάλο πανεπιστήμιο. Αυτός ο οργανισμός είναι κατάλληλος λόγω της κλίμακας του, των πολυάριθμων τμημάτων του και του πολύ μεγάλου φάσματος των δραστηριοτήτων που πραγματοποιούνται. Ας αναδείξουμε λοιπόν πρώτα τους διοικητικούς διαχωρισμούς. Κάθε πανεπιστήμιο έχει στοιχεία διαχείρισης (πρυτανείο, κοσμητεία), τμήμα ανθρώπινων πόρων, τμήμα λογιστικής και υπηρεσία διαχειριστή συστήματος. Μπορεί επίσης να υπάρχουν ξεχωριστά ερευνητικά ινστιτούτα και κέντρα.

Περαιτέρω διαίρεση πηγαίνει σε επίπεδο τμημάτων. Καθένας από αυτούς οδηγεί 4-6 ομίλους. Και αν υπάρχει εξ αποστάσεως εκπαίδευση, τότε 8-12. Έτσι, οι φοιτητικές ομάδες είναι οι μικρότερες αριθμητικές υποδιαιρέσεις στα μεγάλα πανεπιστήμια. Αυτά τα εκπαιδευτικά ιδρύματα έχουν δημιουργήσει μια κυριολεκτικά τέλεια (στα χαρτιά) αλληλεπίδραση. Έτσι, η πρυτανεία λαμβάνει πληροφορίες από το Υπουργείο Παιδείας σε γενικές γραμμές. Στη συνέχεια το μεταφέρει στα κοσμητεία στα τμήματα σχεδιασμού, τα οποία αναλύουν όλο το απαραίτητο υλικό σε απαιτούμενο ποσόώρες, φροντίστε να παρέχετε κοινό και να αποφύγετε τις συγκρούσεις. Οι πληροφορίες αυτές μεταφέρονται στη συνέχεια στο τμήμα, το οποίο μπορεί να κάνει τις προτάσεις του.

συμπέρασμα

Όπως μπορείτε να δείτε, τα διαρθρωτικά τμήματα εφαρμόζουν την αρχή, η οποία τους επιτρέπει τελικά να αποκτήσουν υψηλότερη αποτελεσματικότητα από τις δραστηριότητές τους. Για να φτάσει αυτός ο δείκτης στο υψηλότερο δυνατό επίπεδο, θα πρέπει να ληφθεί μέριμνα ώστε κάθε άτομο να έχει σαφώς καθορισμένες οδηγίες στο χώρο εργασίας, οι οποίες υποδεικνύουν τις ευθύνες και τις δυνατότητες κάθε ατόμου. Για αποτελεσματική συνεργασία και αλληλεπίδραση, είναι απαραίτητο να διασφαλιστεί ότι οι πληροφορίες μεταδίδονται γρήγορα και χωρίς καθυστέρηση.