Perencanaan strategis dalam suatu perusahaan: tahapan dan metode utama. Abstrak: Perencanaan strategis kegiatan perusahaan

Perekonomian berubah begitu cepat sehingga hanya perencanaan strategis di perusahaan yang dapat membantu membangun perkiraan formal mengenai potensi risiko dan peluang. Cara inilah yang membantu manajemen atau pemilik menetapkan tujuan jangka panjang, membuat rencana pelaksanaannya yang meminimalkan risiko dan mencakup tugas divisi-divisi perusahaan.

Apa saja ciri-ciri perencanaan taktis, operasional dan strategis dalam suatu perusahaan?

Mereka yang serius berkecimpung dalam bisnis biasanya menetapkan semacam tujuan strategis bagi perusahaan. Ini, pada gilirannya, terdiri dari beberapa subtujuan yang mencakup tugas. Artinya, proses pelaksanaan rencana dalam perusahaan dilakukan mulai dari penetapan tujuan terbesar dan paling signifikan hingga pelaksanaan tugas-tugas kecil sehari-hari.

Untuk mengoptimalkan proses perencanaan, dibagi menjadi beberapa jenis:

• taktis;
• operasional;
• strategis.

Perencanaan strategis

Jenis perencanaan yang paling umum adalah strategis. Jangan dibandingkan dengan jangka panjang. Mengembangkan strategi perusahaan berarti menetapkan tujuan yang lebih global. Misalnya, L. Mittal, yang menganut strategi menabung maksimal, menjadi salah satu orang terkaya di dunia. Strateginya adalah mengurangi biaya hingga batasnya untuk parameter utama aktivitas (personel, bahan mentah, sumber daya, dll.).

Manajer atau pemiliklah yang terlibat dalam perencanaan strategis.

Perencanaan taktis

Di masa Soviet, perusahaan membuat rencana jangka menengah. Perencanaan taktis agak mirip dengan praktik ini, namun masih terdapat perbedaan yang signifikan. Pada saat yang sama, rencana dibatasi waktunya, tetapi ini adalah waktu yang dialokasikan untuk implementasi tujuan. Perencanaan taktis adalah konsekuensi dari perencanaan strategis. L. Mittal di perusahaannya menetapkan tujuan taktis seperti mengoptimalkan staf, memperoleh simpanan batubara untuk produksi bahan mentahnya sendiri, mengotomatisasi proses bisnis dan proses produksi.

Biasanya, kepala departemen bertanggung jawab untuk mengembangkan rencana taktis. Jika kita berbicara tentang perusahaan kecil, tugas ini termasuk dalam tanggung jawab manajer langsung seluruh organisasi.

Perencanaan operasional

Rencana operasional dibuat berdasarkan jangka waktu yang singkat. Berdasarkan keadaan, ini bisa berupa perencanaan tindakan untuk satu hari, beberapa hari, atau seminggu. Namun, akan lebih baik bagi staf dan Anda jika ada daftar tugas setiap hari yang dapat dengan mudah diubah tergantung situasinya. Perencanaan operasional memungkinkan Anda mencatat hasil dan melakukan kontrol.

Di beberapa bidang kegiatan, lebih mudah bagi perusahaan untuk dibentuk jenis yang berbeda rencana dari ketiga jenis tersebut. Misalnya perencanaan keuangan, pemasaran atau investasi dilakukan pada tingkat operasional dan taktis.

Metode perencanaan yang berbeda akan memungkinkan Anda mengatur pekerjaan seefisien mungkin, memilih pelaku yang tepat, dan memantau pelaksanaan tugas yang diberikan.

Cara membuat rencana pengembangan strategis

Banyak manajer secara keliru percaya bahwa rencana strategis jangka panjang dapat digantikan dengan rencana penjualan. Perkembangan perusahaan yang dipimpin oleh manajer seperti itu sulit dilakukan karena kurangnya pemahaman manajemen puncak tentang tujuan bisnis, dan oleh karena itu kegagalan dalam menggunakan cara untuk mencapai tujuan tersebut.

Untuk mencegah suatu perusahaan terjebak dalam rutinitas, diperlukan rencana strategis. Unduh contoh algoritma untuk mengembangkan dan mengimplementasikan rencana strategis Anda bisa di artikel jurnal elektronik"CEO".

Tujuan utama perencanaan strategis di perusahaan

Pengertian rencana strategis dalam perusahaan juga terdiri dari pembentukan dan pengalihan kepada pejabat yang ditunjuk suatu ukuran tanggung jawab dan wewenang yang memungkinkan dia untuk mengelola perusahaan secara penuh selama seluruh masa jabatannya. Perencanaan strategis mempunyai tujuan sebagai berikut:

1. Membuat dan menampilkan model perusahaan dalam perspektif mengenai ruang lingkup kegiatan, misi, pengembangan.

2. Menetapkan tujuan kepada manajer umum atau manajer untuk seluruh periode kegiatannya sesuai dengan kontrak yang telah disepakati.

Saat menguraikan maksud dan tujuan rencana strategis perusahaan, perlu diingat kemungkinan masalah yang menghambat kemajuan. Masalah-masalah ini harus diidentifikasi dan cara untuk menyelesaikannya harus ditemukan. Tugas terpenting dalam jenis perencanaan ini adalah sebagai berikut:

• analisis proses pertumbuhan kegiatan perusahaan sejak awal, serta kepatuhan terhadap rencana strategis yang direncanakan;
• penilaian terhadap perkembangan eksternal dan internal perusahaan saat ini;
• penyesuaian misi dan visi perusahaan dalam bidang kegiatannya;
• menetapkan tujuan pembangunan secara umum;
• analisis masalah utama dalam manajemen perusahaan dan pengembangan metode eliminasi;
• pengembangan konsep perusahaan;
• mencari peluang dan cara untuk mengimplementasikannya untuk mengalihkan perusahaan ke dalam lingkup TO-BE yang aktif;
• penciptaan dan distribusi tindakan proaktif untuk melaksanakan rencana strategis;
• finalisasi nuansa dan ketentuan tertentu di bidang kegiatan perusahaan yang bergantung pada perencanaan strategis: investasi, keuangan, pemasaran, dll.

Perencanaan strategis kegiatan perusahaan: kelebihan dan kekurangan

Perencanaan strategis dalam suatu perusahaan adalah perumusan dan penetapan tugas-tugas penting yang strategis berdasarkan prakiraan kegiatan perusahaan dalam konteks perubahan faktor eksternal, serta identifikasi bidang pengembangan yang paling penting dan pemilihan cara untuk menyelesaikan tugas.

Jenis perencanaan ini didasarkan pada penerapan segera ide-ide inovatif, serta tindakan proaktif untuk meminimalkan risiko dan mempercepat perkembangan perusahaan.

Metode perencanaan strategis berbeda dari metode taktis dalam beberapa hal berikut:

1. Perkiraan proses dan hasil di masa depan dibuat berdasarkan analisis strategis terhadap aktivitas perusahaan, risiko, peluang untuk mengubah situasi sesuai keinginannya, dll., dan bukan berdasarkan pengamatan tren yang ada.
2. Ini adalah metode yang lebih memakan waktu dan sumber daya, namun pada akhirnya memberikan informasi yang lebih akurat dan lengkap.

Proses pelaksanaan perencanaan ini di perusahaan dilakukan dengan menggunakan tindakan sebagai berikut:

1. Menentukan tugas dan tujuan jangka panjang yang paling penting.
2. Organisasi departemen penting yang strategis di perusahaan.
3. Menetapkan tujuan dalam melakukan kegiatan penelitian di bidang pemasaran.
4. Analisis situasi saat ini dan penentuan vektor pembangunan di bidang ekonomi.
5. Merencanakan peningkatan produksi, mengembangkan strategi pemasaran untuk perusahaan secara keseluruhan.
6. Menentukan seperangkat alat untuk mencapai tujuan Anda.
7. Melakukan tindakan pengendalian dan menyesuaikan strategi jika diperlukan.

Perencanaan strategis memiliki ciri khas tersendiri:

• hal ini ditandai dengan analisis aktivitas eksternal yang konstan untuk mengidentifikasi potensi risiko, masalah yang mungkin mempengaruhi pekerjaan, serta tren, alternatif pembangunan, dll.;
• kegiatan ekonomi suatu perusahaan mudah beradaptasi dengan perubahan keadaan;
• proses optimalisasi tugas yang diberikan terus berlangsung;
• difokuskan pada tujuan dan tahapan perkembangan perusahaan yang paling penting;
• perencanaan dalam perusahaan terdistribusi secara optimal dari posisi atas hingga bawah;
• Ada korelasi yang konstan antara rencana taktis dan strategis.

Keuntungan dari jenis perencanaan ini adalah sebagai berikut:

1. Rencana didasarkan pada probabilitas yang masuk akal dan perkiraan kejadian.
2. Manajemen perusahaan mempunyai kesempatan untuk menetapkan tujuan jangka panjang.
3. Dimungkinkan untuk mengambil keputusan berdasarkan rencana strategis yang telah ditetapkan.
4. Risiko ketika membuat keputusan tertentu berkurang.
5. Menyatukan tujuan yang ditetapkan dan pelaksananya.

Namun selain kelebihannya, ada juga sejumlah kekurangan.

Perencanaan strategis pada dasarnya tidak memberikan gambaran yang jelas tentang masa depan. Hasil dari perencanaan semacam ini adalah terciptanya model perilaku potensial dan posisi pasar yang diinginkan perusahaan di masa depan, namun masih belum jelas apakah perusahaan akan tetap bertahan hingga saat ini.

Perencanaan strategis tidak memiliki algoritma yang jelas untuk menyusun dan melaksanakan suatu rencana. Tujuan ditetapkan dan diwujudkan melalui tindakan berikut:

• perusahaan terus memantau aktivitas eksternal;
• karyawan yang terlibat dalam penetapan tujuan memiliki a HAI tingkat profesionalisme dan pemikiran kreatif yang lebih tinggi;
• perusahaan secara aktif melakukan inovasi;
• seluruh karyawan terlibat dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Perencanaan strategis memerlukan investasi banyak sumber daya, keuangan dan waktu. Perencanaan tradisional tidak memerlukan upaya seperti itu.

Konsekuensi dari kegagalan melaksanakan rencana strategis biasanya jauh lebih serius dibandingkan dengan perencanaan konvensional.

Perencanaan saja tidak akan membuahkan hasil. Mekanisme pelaksanaan tugas yang diberikan harus disiapkan.

Proses perencanaan strategis dalam suatu perusahaan diperlukan untuk menentukan pilihan-pilihan pembangunan potensial di bidang ekonomi dan sosial negara secara keseluruhan. Perusahaan dan instansi pemerintah harus bekerja sama untuk bertukar informasi secara sukarela.

Terdiri dari apa sistem perencanaan strategis dalam suatu perusahaan?

Konsep perencanaan strategis saat ini terdiri dari poin-poin berikut: “keputusan - pengambilan perubahan - pengendalian”. Artinya, kita bisa mengatakan itu tipe ini perencanaan didasarkan pada tiga elemen: keputusan untuk melakukan sesuatu, membuat perubahan tertentu setelah itu, dan memantau hasilnya. Setiap elemen mewakili proses yang terorganisir.

Perencanaan strategis dipastikan berkat berbagai subsistem perusahaan: personalia, metodologi, informasi dan analitis. Dengan kata lain, perencanaan strategis dapat direpresentasikan sebagai seperangkat subsistem yang, ketika berinteraksi, memungkinkan tercapainya tujuan yang telah ditetapkan.

Subsistem pengambilan keputusan strategis

Unsur ini terdiri dari metode untuk mengidentifikasi permasalahan perusahaan, menganalisis cara efektif untuk menghilangkannya dan mengambil keputusan untuk meningkatkan kinerja organisasi di masa depan. Subsistem mencakup sekelompok orang tertentu yang terlibat dalam masalah yang teridentifikasi, serta serangkaian tindakan untuk menganalisis dan menemukan solusi optimal.

Subsistem manajemen perubahan

Elemen ini adalah seperangkat alat yang memungkinkan Anda mengembangkan rencana dan menyiapkan proyek untuk membuat perubahan yang diperlukan dalam struktur atau aktivitas fungsional perusahaan.

Namun, tidak ada rencana yang muncul, dan tidak ada program yang dilaksanakan dengan sendirinya. Hal ini memerlukan orang-orang yang proaktif. Orang-orang inilah, bersama dengan para manajer, yang melaksanakan proses penyusunan strategi, perencanaan, dan pemodelan bisnis.

1. Ketika menyusun strategi, manajemen mengembangkan visi tentang posisi masa depan perusahaan dalam perekonomian eksternal, aktivitasnya, dan cara untuk mencapai posisi ini.
2. Dengan bantuan perencanaan, kegiatan alternatif perusahaan dalam situasi tertentu didiskusikan, asumsi dibuat berdasarkan fakta tentang apa yang menantinya di masa depan;
3. Dalam pemodelan bisnis, model perilaku bisnis perusahaan dibangun atau dimodifikasi berdasarkan tujuan jangka panjang dan misi yang ditentukan.

Subsistem kendali strategis

Elemen ini memungkinkan Anda untuk mengevaluasi bagaimana strategi yang dipilih diterapkan, perubahan apa yang terjadi di dalam perusahaan dan aktivitas eksternalnya, seberapa baik tujuan yang ditetapkan sesuai dengan rencana yang dikembangkan, dan juga memungkinkan, jika perlu, untuk segera mengubah strategi. skenario pengembangan rencana strategis.

Mereka mengendalikan bagian yang telah selesai dari program dan proyek yang direncanakan sebelumnya. Penting untuk merangkum hasilnya untuk memotivasi para manajer. Laporan hendaknya menguraikan tidak hanya hasil yang diperoleh, namun juga permasalahan strategis yang terjadi atau mungkin terjadi.

Subsistem informasi dan analitis

Dengan bantuan elemen ini, seluruh peserta langsung dalam proses perencanaan strategis diberikan informasi terkini dan paling relevan tentang peristiwa yang terjadi di dalam dan di luar perusahaan.

Subsistem ini ditujukan untuk implementasi penuh tujuan strategis yang ditetapkan melalui penggunaan sumber informasi dan teknologi.

Artinya, hal ini tidak hanya memberikan informasi kepada peserta tentang proses sehari-hari. Selain pelaporan formal harian, ia mempunyai tugas pada tingkat yang lebih global.

Subsistem metodologis

Subsistem ini dibuat untuk melaksanakan proses dukungan informasi lengkap bagi perusahaan selama pengembangan rencana strategis. Informasi diperoleh, dianalisis dan diterapkan.

Aspek metodologis kegiatan perusahaan terdiri dari berbagai metode pengumpulan dan penerapan secara strategis informasi penting dalam proses pengelolaan, menetapkan tujuan strategis dan memantau pelaksanaannya. Ini juga menyediakan alat untuk mengimplementasikan tujuan strategis.

Subsistem organisasi dan personalia

Elemen ini mewakili interaksi aktivitas organisasi dan kebijakan personalia. Dengan kepemimpinan yang kompeten, mereka mengatur bentuk interaksi khusus dalam perusahaan, yang digunakan dalam perumusan dan implementasi rencana strategis.

Subsistem manajemen perencanaan strategis

Subsistem ini digunakan untuk mengimplementasikan strategi dan rencana yang dikembangkan, proses pengelolaan dan pengendaliannya, serta untuk mengetahui seberapa efektif proses yang sedang berjalan dan apakah perlu diperbaiki.

Kegiatan subsistem ini dilakukan dengan bantuan unit otonom yang diselenggarakan secara khusus. Ini mengimplementasikan strategi yang dikembangkan, mengatur proses yang diperlukan, memantau implementasi dan hasilnya. Semua ini dilakukan dengan dukungan kerangka peraturan dan metodologi dan berdasarkan dokumen resmi.

Organisasi perencanaan strategis tahap demi tahap di suatu perusahaan

Penetapan tujuan strategis dalam suatu perusahaan melalui tahapan sebagai berikut:

Tahap 1. Mendefinisikan misi perusahaan

Proses mengidentifikasi misi melibatkan menjawab pertanyaan mengapa perusahaan itu ada, apa peran dan tempatnya dalam lingkup ekonomi luar negeri. Menetapkan misi strategis penting bagi pelaksanaan kegiatan internal dan eksternal perusahaan. Dalam kegiatan internal, peran yang jelas membantu staf merasakan kesatuan dan mematuhi budaya perilaku.

Dalam kegiatan eksternal, misi yang dinyatakan dengan jelas membantu membangun citra terpadu perusahaan di pasar, citra uniknya, berbicara tentang peran perusahaan dalam bidang ekonomi dan sosial, serta bagaimana hal itu harus dirasakan oleh perusahaan. pelanggan.

Pernyataan misi terdiri dari empat elemen:

• mempelajari sejarah asal usul dan kegiatan perusahaan;
• kajian bidang kegiatan;
• identifikasi tujuan utama;
• aspirasi perusahaan dalam hal strategis.

Tahap 2. Merumuskan maksud dan tujuan perusahaan

Tujuan yang ditetapkan tidak hanya menunjukkan keadaan yang akan dicapai perusahaan setelah mencapainya, tetapi juga harus memotivasi karyawan untuk melaksanakannya.

Oleh karena itu, tujuan harus memenuhi parameter berikut:

• fungsionalitas - penting untuk menentukan fungsi dari tujuan yang ditetapkan, karena manajer harus mampu menyesuaikan tujuan dan mendelegasikannya dengan cara yang sesuai;
• selektivitas – sumber daya tertentu selalu ditarik untuk mencapai suatu tujuan. Namun jika tujuan tersebut tidak mencukupi, maka perlu diidentifikasi beberapa tujuan spesifik yang menjadi fokus perhatian, dan sumber daya serta upaya apa yang harus digunakan untuk mencapai tujuan tersebut. Artinya, ada semacam selektivitas tujuan;
• multiplisitas – tujuan dan sasaran ditetapkan untuk semua bidang penting kegiatan perusahaan;
• dapat dicapai, realistis – tujuan harus realistis. Karyawan harus melihat bahwa meskipun mencapai tujuan memerlukan kerja keras, namun pada akhirnya tujuan tersebut dapat dicapai dan masih dalam jangkauan kemungkinan. Menetapkan tujuan yang tidak realistis dan tidak dapat dicapai akan menurunkan motivasi dan berdampak negatif terhadap aktivitas karyawan dan, sebagai akibatnya, perusahaan secara keseluruhan;
• fleksibilitas - tujuan atau cara untuk mencapainya harus dapat diubah dalam proses pelaksanaannya, jika faktor-faktor kegiatan eksternal atau internal perusahaan memerlukannya;
• keterukuran - tujuan harus dapat dinilai baik dalam dimensi kuantitatif maupun kualitatif, tidak hanya pada saat penetapan, tetapi juga saat pelaksanaannya;
• kompatibilitas – semua tujuan yang ditetapkan oleh perusahaan harus kompatibel satu sama lain. Artinya, tujuan jangka panjang harus memenuhi persyaratan misi perusahaan, dan tujuan jangka pendek harus berasal dari tujuan jangka panjang;
• penerimaan – pada saat menetapkan tujuan, kepentingan pemilik bisnis, manajer, karyawan perusahaan, mitra, klien, dll. harus diperhitungkan;
• kekhususan - tujuan harus dirumuskan dengan jelas. Hal ini harus memperjelas cara bagaimana perusahaan akan beroperasi, apa yang akan terjadi setelah mencapai tujuan, apa hasilnya, siapa yang terlibat dalam pelaksanaannya dan untuk berapa lama.

Struktur tujuan ketika menetapkan rencana diungkapkan dalam dua cara. Yang pertama adalah sentralisasi. Ini mewakili penetapan tujuan oleh manajemen perusahaan. Pendekatan kedua adalah desentralisasi. Dalam hal ini, baik manajemen maupun karyawan di semua tingkatan berpartisipasi dalam penetapan tujuan.

Struktur tujuan ditentukan melalui empat tahap yang berurutan:

• pemrosesan data tentang aktivitas eksternal perusahaan;
• menetapkan tujuan global yang jelas;
• menyusun tujuan berdasarkan kepentingannya;
• menetapkan tujuan tertentu untuk acara tertentu.

Tahap 3. Analisis dan penilaian lingkungan eksternal

Saat menganalisis aktivitas eksternal dan lingkungan, dua komponen diperhitungkan: lingkungan makro dan lingkungan mikro:

Saat mempelajari lingkungan makro, elemen-elemen berikut dianalisis:

• kegiatan ekonomi dan tingkat perkembangannya;
• dukungan hukum;
• bidang kehidupan sosial dan budaya;
• tingkat perkembangan teknis dan ilmu pengetahuan;
• tingkat infrastruktur;
• keadaan politik masyarakat;
• tingkat sumber daya, keadaan lingkungan.

Lingkungan mikro suatu perusahaan mencakup perusahaan-perusahaan yang berinteraksi langsung dengan perusahaan, yaitu perusahaan-perusahaan yang terus-menerus berhubungan dengannya. Ini termasuk:

• perusahaan pemasok;
• perusahaan konsumen produk manufaktur;
• organisasi perantara, termasuk antara perusahaan yang diteliti dan negara (pelayanan pajak, perusahaan asuransi, dll);
• perusahaan pesaing;
• berbagai masyarakat, komersial dan non-komersial, yang mempengaruhi pembentukan citra publik perusahaan (misalnya media, Masyarakat Perlindungan Hak Konsumen, dll).

Tahap 4. Analisis dan evaluasi struktur internal perusahaan

Mempelajari lingkungan internal suatu perusahaan membantu untuk memahami sumber daya dan peluang potensial apa yang tersedia bagi perusahaan dalam mencapai tujuannya.

Dalam hal ini analisis dan kajian dilakukan pada bidang-bidang berikut:

• pemasaran;
• produksi;
• penelitian dan inovasi;
• distribusi produk;
• peluang sumber daya.

Pekerjaan analitis dalam hal ini melibatkan mempelajari potensi risiko terhadap kegiatan perusahaan, serta mengidentifikasi hal-hal positif dan sifat-sifat negatif, karakteristik perusahaan.

Penelitian eksternal dan faktor internal diproduksi menggunakan metode matriks berikut:

• Stickland dan Thompson;
• Kelompok Penasihat Boston;
• Analisis SWOT.

Tahap 5. Pengembangan dan analisis alternatif strategis

Alternatif dieksplorasi untuk menentukan cara mencapai tujuan yang ditetapkan dan menyelesaikan tugas yang ditentukan dalam misi organisasi. Skenarionya akan tergantung pada posisi perusahaan yang ada saat ini.

Pada saat yang sama, ketika mengerjakan alternatif strategis, Anda perlu memutuskan tiga poin:

• kegiatan apa yang dilikuidasi;
• kegiatan apa yang sedang berlangsung;
• arah bisnis mana untuk memulai aktivitas baru.

Strategi ini sedang dikembangkan berdasarkan bidang-bidang berikut:

• mencapai level pemimpin dalam posisi pengurangan biaya produksi;
• kehadiran dan perkembangan kegiatan secara terus-menerus di kawasan pasar tertentu;
• produksi yang konstan dan berkualitas tinggi dari bermacam-macam yang ada.

Tahap 6. Memilih strategi

Untuk memilih strategi yang paling efektif, Anda perlu mengandalkan sistem aktivitas perusahaan yang terstruktur dengan jelas dan disepakati. Pilihan strategi harus jelas dan tidak ambigu. Artinya, harus dipilih satu arah yang paling sesuai dengan aktivitas perusahaan tertentu. Tahapan pengembangan strategi dan bentuk penyampaiannya kepada tim mempunyai bentuk yang umum dan dapat berubah tergantung pada aktivitas perusahaan.

Tahap 7. Implementasi strategi

Proses ini merupakan mata rantai yang sangat penting dalam kegiatan perusahaan. Jika berhasil, hal ini akan mengarah pada implementasi penuh rencana strategis. Implementasinya dilakukan melalui serangkaian tindakan: berbagai program dan prosedur dikembangkan, dari mana rencana jangka panjang dan jangka pendek disusun. Untuk implementasi penuh, lakukan langkah-langkah berikut:

• membiasakan karyawan perusahaan dengan tujuan yang telah ditetapkan sehingga mereka mengambil bagian dalam proses pencapaiannya;
• perusahaan selalu menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk keberhasilan pelaksanaan dan menyiapkan rencana pelaksanaannya;
• Dalam melaksanakan kegiatan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, manajer di setiap tingkat bertindak sesuai dengan kewenangan dan tugas yang diberikan.

Tahap 8. Evaluasi strategi yang dipilih (diimplementasikan).

Strategi dinilai dengan menjawab pertanyaan: mampukah perusahaan mencapai tujuannya? Jika strategi yang dikembangkan memberikan jawaban positif terhadap pertanyaan ini, maka dianalisis lebih lanjut berdasarkan parameter berikut:

• sejauh mana hal ini berkorelasi dengan tuntutan aktivitas eksternal;
• seberapa besar korelasinya dengan potensi pengembangan perusahaan;
• Seberapa dapat diterima tingkat risiko dalam strategi ini.

Implementasi strategi dinilai. Umpan balik membantu Anda memantau proses ini dan membuat perubahan jika perlu.

Metode perencanaan strategis dalam suatu perusahaan

Ada klasifikasi metode perencanaan strategis di suatu perusahaan tergantung pada saat penerapannya.

Metode 1. Analisis SWOT

Jenis analisis ini dibuat untuk mengetahui efektifitas/tidak efektifnya kegiatan suatu perusahaan di pasar luar negeri. Ini adalah semacam intisari dari sejumlah besar informasi analitis, yang memungkinkan Anda memahami dan menarik kesimpulan tentang langkah-langkah selanjutnya dari perusahaan. Kemana dia harus pindah, bagaimana mengembangkannya, bagaimana mendistribusikan sumber daya. Sebagai hasil dari analisis ini, strategi pemasaran atau pola perilaku yang diharapkan dibuat untuk tujuan pengujiannya.

Metode analisis SWOT klasik bekerja dengan membandingkan suatu perusahaan dengan pesaingnya yang paling signifikan. Berdasarkan hasil yang diperoleh, pro dan kontra dari kegiatan perusahaan, risiko dan kemungkinan keberhasilan diidentifikasi.

Metode 2. “Pohon Tujuan”

Metode ini melibatkan pembagian tujuan global itu sendiri menjadi tugas-tugas yang lebih kecil, yang juga dibagi menjadi tugas-tugas yang lebih kecil lagi. Metode ini sangat penting untuk mempelajari berbagai sistem manajemen, karena dapat dibayangkan kegiatan suatu perusahaan berupa pelaksanaan tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan secara konsisten. Metode “pohon tujuan” layak digunakan, jika hanya karena metode ini memungkinkan Anda membuat tulang punggung, kerangka stabil yang tidak akan berubah di bawah perubahan faktor dan keadaan.

Metode 3. Matriks BCG

Alat ini disebut juga Matriks BCG. Ini digunakan untuk analisis strategis perusahaan dan produk-produknya dalam bidang kegiatan ekonomi dan komersial. Untuk analisis, data diambil tentang volume pangsa pasar suatu perusahaan dan pertumbuhannya. Cara ini cukup sederhana, namun sekaligus sangat efektif. Oleh karena itu, digunakan tidak hanya dalam bidang ekonomi, tetapi juga dalam bidang pemasaran dan manajemen. Dengan menggunakan matriks, Anda dapat melihat produk atau departemen perusahaan yang paling sukses dan paling tidak likuid. Dengan bantuannya, seorang pemasar atau manajer akan menjadi jelas dalam pengembangan produk atau departemen mana dalam perusahaan yang harus mencurahkan sumber dayanya, dan apa yang harus dikurangi atau dihilangkan sama sekali.

Metode 4. Matriks McKinsey

Jenis matriks sebagai alat perencanaan ini dikembangkan oleh departemen McKinsey yang dibuat khusus. Perintah pengembangan diberikan oleh General Electric. Metodenya adalah matriks BCG yang ditingkatkan. Namun, dibandingkan dengan yang terakhir, hal ini memungkinkan pembiayaan yang lebih mengambang untuk strategi yang sedang dijalankan. Misalnya, jika berdasarkan analisis ditentukan bahwa perusahaan tersebut lemah sebagai pesaing pasar, dan dinamika pertumbuhan pasar tidak terlihat, maka kegiatan pembiayaan di bidang tersebut masih dapat dilanjutkan. Karena ada kemungkinan untuk mengurangi risiko di bidang ini atau menciptakan efek sinergi karena lebih efisiennya pekerjaan di bidang kegiatan lainnya.

Metode 5. Matriks Ansoff

Matriks jenis ini merupakan metode analisis dalam manajemen strategis yang ditemukan oleh Igor Ansoff. Ini juga disebut matriks pasar produk.

Matriks ini dapat direpresentasikan sebagai bidang koordinat, dimana produk perusahaan (yang sudah ada dan yang baru) akan ditempatkan pada sumbu horizontal, dan pasar dimana perusahaan tersebut hadir (yang sudah terpakai dan yang potensial baru) akan ditempatkan pada sumbu vertikal. sumbu. Perpotongan sumbu menghasilkan empat titik.

Matriks yang dihasilkan memberikan 4 pilihan strategi pemasaran untuk meningkatkan volume penjualan dan/atau mempertahankan volume yang ada: menjangkau pasar baru, mengembangkan pasar penjualan saat ini, mengembangkan bermacam-macam, memperluas pasar dan jangkauan produk.

Pilihan yang tepat dipilih berdasarkan seberapa sering perusahaan dapat memperbarui rangkaian produknya dan seberapa jenuh pasar saat ini. Anda dapat menggabungkan dua opsi atau lebih.

1. Menjangkau pasar baru – memasuki pasar baru dengan produk yang sudah ada. Pada saat yang sama, pasar diasumsikan memiliki skala yang berbeda - internasional, regional, nasional;
2. Perkembangan pasar penjualan saat ini - melakukan berbagai kegiatan pemasaran guna memperkuat posisi produk di pasar;
3. Pengembangan rangkaian produk – menawarkan produk baru di pasar yang ada untuk memperkuat posisi perusahaan;
4. Diversifikasi - memperluas pasar penjualan, menarik pasar baru, serta memperluas jangkauan produk. Namun, upaya hamburan harus diwaspadai.

Perencanaan skenario- alat yang baru-baru ini muncul untuk menetapkan rencana strategis suatu perusahaan. Dengan bantuannya, skenario alternatif untuk masa depan perusahaan dikembangkan. Metode ini menganalisis aktivitas eksternal organisasi dan menggabungkan informasi aktual yang diketahui dan poin-poin penting yang diharapkan ketika membentuk sebuah skenario. Alternatif-alternatif yang dikembangkan harus menggabungkan predeterminisme (yang memang ada saat ini) dan pilihan-pilihan pembangunan yang masih belum pasti poin penting kegiatan. Strategi perencanaan strategis perusahaan, yang dikembangkan berdasarkan metode skenario, bersifat fleksibel dan memungkinkan perusahaan untuk berhasil bertindak dalam situasi yang berbeda.

Metode 6. Metode SADT

Metode lain yang disebut Teknik Analisis dan Desain Terstruktur (disingkat SADT) adalah serangkaian tindakan yang digunakan untuk membangun model objek tertentu di area tertentu. Ini adalah metode menganalisis dan membuat proyeksi. Dengan bantuannya, struktur fungsional suatu objek ditentukan, dengan kata lain, hubungan antara tindakan yang dilakukannya dan analisis tindakan itu sendiri.

Metode 7. IDEF0

Sebagai kelanjutan dari metode sebelumnya, dikembangkan metode IDEF0 yang intinya adalah membangun model dan grafik fungsionalitas suatu objek. Ini menggambarkan proses dalam bisnis, menunjukkan hubungan bawahan objek, dan juga memformalkannya. Metode ini mengkaji hubungan logis dari karya-karya, tetapi bukan urutan waktunya. Informasi yang diperoleh dapat disajikan dalam bentuk “kotak hitam” yang berlubang-lubang untuk input dan output, mekanisme di dalamnya, yang garis-garis besarnya muncul secara bertahap hingga tingkat yang diinginkan. Menggunakan IDEF0, proyek disusun untuk memodelkan berbagai proses (misalnya, organisasi, administrasi, dll.).

• Bagaimana menemukan inspirasi untuk memecahkan masalah strategis

Masalah apa yang terkait dengan perencanaan strategis untuk pengembangan usaha?

Saat ini, ada kecenderungan yang menyedihkan terhadap penolakan metode perencanaan strategis global oleh sekelompok manajer kunci. Dan itu membuat Anda bertanya-tanya apa alasannya. Dan apakah ada suatu masa ketika manajemen strategis populer dan diterapkan di mana-mana? Kita dapat menyimpulkan bahwa “formula emas” yang mereka coba turunkan dan terapkan tidak berhasil, dan hal ini terjadi karena beberapa faktor. Berikut beberapa alasan yang mempengaruhi penilaian para pebisnis masa kini terhadap situasi terkini di bidang perencanaan strategis.

1. Salah satu alasan utamanya adalah hubungan antara “strategi perusahaan dan proyek serta aktivitas yang mendasarinya,” bahkan dengan bantuan BSC, ternyata sangat rumit. Peristiwa nyata menunjukkan bahwa korelasi, misalnya, kartu perusahaan diperlukan, namun hal ini tidak menguntungkan karena kurangnya sumber daya gratis.
2. Saat ini, perencanaan strategis dan metodenya terlalu statis, mekanistik, dan tidak memiliki fleksibilitas yang diperlukan. Oleh karena itu, pada tahapan tertentu model yang dibangun ternyata tidak relevan. Di sini dimungkinkan untuk menggunakan pemodelan skenario untuk membuat model berbagai versi bisnis saat ini, namun untuk ini perlu mengalokasikan dana tambahan untuk mengatur struktur perencanaan khusus.
3. Alasan ketiga adalah murni masalah Rusia, yaitu dasar perencanaan strategis dalam bisnis adalah pertumbuhan modal dan keuntungan. Dan di satu sisi, ini adalah tujuan yang berharga, terutama dari sudut pandang pemilik bisnis. Namun di negara kita, posisi ini memungkinkan jumlah investor spekulatif tumbuh melebihi jumlah pemegang saham utama yang bonafid. Apalagi, sikap kedua pihak terhadap tugas strategis yang ditetapkan biasanya sangat berbeda. Tipe pertama pada akhirnya ingin menjual sahamnya dengan keuntungan sebanyak mungkin, sehingga keuntungan modal penting bagi mereka. Strategi yang dikembangkan di bawah pengaruh pesan semacam itu dapat dikatakan meremehkan fakta penetapan tujuan strategis.

Apakah semua hal di atas berarti perencanaan jangka panjang tidak lagi dikembangkan dalam bisnis Rusia? Jawabannya adalah tidak. Terdapat prospek untuk pengembangan, namun prospek tersebut harus dicari bukan dengan meniru model bisnis Barat dan teori sekolah bisnis, namun dengan menerapkannya. penelitian ilmiah dan perkembangan industri ini di pasar domestik. Strategi, sebagai model manajemen puncak, memerlukan dukungan ideologis dari pemilik bisnis, namun hal ini bukanlah akhir dari permasalahan.

Meskipun bisnis dalam negeri merupakan bagian dari sistem bisnis global, bisnis ini mempunyai kekhasan tersendiri. Ada kemungkinan bahwa dalam waktu dekat akan semakin dinasionalisasi. Dalam hal ini, pembangunan sistem baru penetapan tujuan strategis dapat diciptakan dengan menggunakan ideologi negara dan metode pengembangan baru dalam bisnis. Jika negara menemukan cara untuk mensponsori studi dan pengembangan konsep-konsep baru, untuk melengkapi manajemen strategis dengan penelitian baru, maka hal ini akan berkontribusi pada terobosan yang lebih besar dan lebih baik bagi perusahaan kita ke dalam lingkup perekonomian internasional.

Implementasi proyek pengembangan bisnis itu sendiri tidak menunjukkan manajemen strategis yang luas dan berkembang di perusahaan. Namun, dalam perusahaan yang bertahan dan sejahtera secara sistematis, portofolio proyek dilaksanakan sesuai dengan rencana aksi strategis yang merupakan konsekuensi dari proses tingkat yang lebih tinggi. Perencanaan strategis menempati tempat sentral dalam proses manajemen strategis dan mengimplementasikan, mungkin, bagian tersulit dari pekerjaan perencanaan perusahaan modern.

Aspek penting dari perencanaan strategis

Para filsuf Yunani kuno menganggap strategi sebagai “seni para jenderal”. Strategi secara metaforis bisnis modern dapat dilihat sebagai "jalan besar menuju kekayaan". Sebagai fenomena terapan, strategi perusahaan harus dipertimbangkan dalam arti luas dan sempit. Dalam arti luas mengacu pada keahlian khusus manajer umum dalam jangka panjang untuk mengantisipasi dan menerima tantangan eksternal dan internal.

Dalam arti sempit, strategi adalah rencana pengembangan jangka panjang suatu perusahaan dengan cakrawala perencanaan yang mapan yang dapat membawa bisnis menuju kesuksesan yang signifikan. Dengan keberhasilan tersebut, kami memahami keadaan bisnis yang secara kualitatif baru sehubungan dengan peran dan tempatnya dalam keseimbangan kekuatan industri. Mempersempit konsep strategi lebih jauh lagi, kami menyatakan bahwa ini adalah sebuah dokumen, dan bentuk tampilan rencana jangka panjang ini semakin meningkat. nilai yang lebih tinggi. Mari kita perhatikan beberapa kriteria strategi yang baik yang terungkap saat memeriksa dokumen:

• menimbulkan rasa bangga pemilik terhadap terwujudnya masa depan usahanya;
• memberikan gambaran pertumbuhan kekayaan pemilik;
• menciptakan gambaran terjaminnya daya saing perusahaan dalam jangka pendek dan jangka panjang;
• menciptakan kepuasan di antara personel kunci perusahaan.

Perencanaan strategis, sebagai sebuah konsep yang jauh lebih spesifik daripada strategi organisasi itu sendiri, dipahami dengan lebih jelas dan sederhana. Pertama, tingkat formalisasi perencanaan jauh lebih tinggi. Kedua, komposisi dokumen yang dihasilkan jelas. Dengan jenis perencanaan ini kita akan memahami prosedur sistematis untuk mengembangkan serangkaian tindakan jangka panjang untuk menjalankan dan mengembangkan bisnis. Kompleks ini harus menjamin terciptanya keuntungan dengan cara memperoleh dan mempertahankannya dalam jangka panjang keunggulan kompetitif.

Hakikat perencanaan strategis terdiri dari beberapa aspek kunci dari strategi bisnis itu sendiri.

1. Pertama, proses perencanaan yang diterapkan dirancang untuk menghilangkan penyebab akar masalah bisnis. Masalah hampir selalu hadir dalam sistem manajemen perusahaan dan tidak memungkinkan perusahaan untuk menerima dan mencerminkan tantangan pasar eksternal dan ancaman internal dengan baik.
2. Kedua, perencanaan strategis dalam suatu perusahaan merupakan prosedur penting untuk menciptakan korespondensi antara tujuan jangka panjang, peluang dan peluang untuk meminimalkan situasi berisiko di masa depan.
3. Ketiga, hakikat dan fungsi perencanaan strategis mereproduksi pemodelan masa depan perusahaan berdasarkan tujuan yang dikembangkan dan konsep pembangunan jangka panjang.
4. Terakhir, keempat, perencanaan strategis adalah suatu prosedur untuk secara teratur mengadaptasi dan menyesuaikan rencana itu sendiri seiring dengan perubahan situasi, dengan tetap mempertahankan visi, misi, nilai-nilai dan tujuan jangka panjang yang sama.

Hubungan antara perencanaan strategis dan manajemen

Konsep tata letak fungsional prosedur manajemen yang salah satu fungsinya adalah perencanaan tersebar luas. Proses perencanaan strategis merupakan bagian dari manajemen strategis sebagai elemen tertinggi dalam sistem manajemen. Hanya cakupan perencanaan ini saja yang spesifik.

Keunikan perencanaan strategis membuat sulit menarik garis pemisah antara perencanaan, analisis, dan pengorganisasian. Sistem ini secara teratur mereproduksi serangkaian hasil formal dari konsep pengembangan strategis perusahaan hingga rencana inisiatif strategis, yang kemudian diubah menjadi proyek. Proses pembuatan keluaran sistem meliputi langkah-langkah dasar berikut.

1. Pembentukan model AS-IS. Analisis situasi lingkungan eksternal dan potensi sumber daya perusahaan.
2. Mulai mengerjakan model AS-TO-BE. Klarifikasi visi dan misi. Menemukan akar masalahnya. Pengembangan tujuan jangka panjang perusahaan dan penguraian konseptual rencana implementasinya. Transformasi tujuan kualitatif menjadi tujuan kuantitatif. Model keuntungan.
3. Pengembangan strategi dasar berdasarkan alternatif yang dipilih dan strategi pembangunan dan pertumbuhan yang diadopsi. Membangun perusahaan tingkat atas.
4. Pengembangan strategi bisnis, fungsional, produk dan strategi regional.
5. Penyusunan rencana inisiatif strategis dan perluasan model tahapan implementasi strategi.

Tujuan perencanaan adalah untuk mengambil keputusan mendasar dan optimal yang bersifat jangka panjang, sedangkan manajemen strategis berfokus pada pencapaian hasil yang ditetapkan dalam strategi. Hasil dapat berarti: pangsa pasar, produk baru, pasar, teknologi, dll. Ketika kita berbicara tentang manajemen strategis, yang kita maksudkan pertama-tama adalah tindakan organisasi yang didasarkan pada hasil perencanaan. Pada gilirannya, perencanaan strategis adalah proses analitis dan perencanaan.

Model untuk memasukkan perencanaan strategis ke dalam manajemen strategis

Di atas adalah model proses manajemen strategis. Di atasnya kita melihat blok perencanaan yang disorot dengan warna biru, yang menunjukkan tahapan implementasi dan implementasi strategi melalui pengembangan rencana inisiatif strategis. Selanjutnya, prosesnya tampak bercabang dua (hal ini tidak ditunjukkan dalam diagram). Di satu sisi, turun ke tingkat taktik, di mana portofolio proyek pembangunan perusahaan dibentuk dari sudut pandang strategi investasi. Di sisi lain, dengan mempertimbangkan tujuan utama manajemen strategis, berkat aktivitas pengendalian strategis, manajemen perusahaan mempertahankan fokusnya pada hasil yang tepat waktu.

Maksud dan tujuan perencanaan strategi

Perencanaan strategis kegiatan suatu perusahaan terjadi atas inisiatif pemiliknya. Cepat atau lambat, tergantung tahapan siklus hidupnya organisasi komersial, bentuk organisasi dan hukumnya (PJSC, NJSC, LLC), pemegang saham, pemilik perusahaan menarik diri dari manajemen operasional bisnis atau diberhentikan karena hukum. DENGAN Direktur Jenderal perusahaan mengadakan kontrak, yang poin-poin utamanya harus dibangun sesuai dengan strategi, yang menjadi dasar untuk mengalihkan tanggung jawab atas hasilnya kepadanya.

Pada dasarnya, “batas terdokumentasi” dibuat antara pemilik bisnis dan CEO dalam bentuk strategi. Di sinilah berakhirnya kompetensi dan wewenang pemilik yang diwakili oleh direksi, dan dimulailah hak dan tanggung jawab Direktur Jenderal. Peran perencanaan strategis adalah sebagai instrumen pengalihan tanggung jawab, yang sekaligus membuka kekuasaan penuh bagi tindakan manajemen selama jangka waktu kontrak yang panjang. Dengan memperhatikan uraian di atas, kami akan menguraikan tujuan utama perencanaan pada tingkat strategis.

1. Membentuk gambaran keadaan masa depan organisasi yang sesuai dengan visi, misi dan tantangan lingkungan operasinya.
2. Merumuskan daftar tugas manajer umum selama masa kepengurusannya atas perusahaan berdasarkan kontrak.

Model orientasi sasaran perencanaan strategis suatu perusahaan

Kita dapat memperluas tujuan yang teridentifikasi ke dalam tugas perencanaan strategis, juga dengan menggunakan model yang disajikan di atas. Perlu diingat bahwa dalam penerapan strategi masa lalu, modern, dan masa depan terdapat titik-titik penghambat internal yang bersifat masalah yang harus didiagnosis dan harus dicari cara untuk menghilangkannya. Di antara tugas perencanaan dalam manajemen strategis adalah sebagai berikut:

• melakukan analisis dinamis terhadap perkembangan perusahaan dan penerapan strategi saat ini;
• melakukan analisis terhadap lingkungan eksternal dan keadaan internal perusahaan saat ini (APA ADANYA);
• mengenali akar masalah pengelolaan usaha dan menyetujui cara menghilangkannya;
• memperjelas visi dan misi perusahaan;
• merumuskan tujuan pengembangan usaha;
• menyusun konsep strategis bagi perkembangan perusahaan;
• mengambil keputusan yang mendasar dan optimal mengenai cara, sarana dan sarana transisi perusahaan menuju keadaan TO-BE;
• mengembangkan rencana inisiatif strategis;
• memperjelas kebijakan yang timbul dari strategi fungsional utama: keuangan, pemasaran, personalia, investasi, dll.

Jenis dan fungsi perencanaan strategi

Di dunia modern, arus peristiwa semakin cepat. Apakah ada batasan untuk ini? Apa yang harus diandalkan dan dalam jangka waktu berapa? Bagi saya, akselerasi itu buatan. Dalam perusahaan yang pengelolaannya menganut paradigma manajemen reguler, pasti ada empat hal yang tidak tergoyahkan meski dalam kondisi ketidakstabilan. Menurut derajat kekekalannya, disusun dari atas ke bawah, dan posisi ketiga dan keempat dapat berpindah tempat tergantung situasi.

1. Penglihatan.
2. Misi.
3. Politisi.
4. Tujuan strategis.

Sasaran telah menentukan program tindakan untuk menerapkan strategi, yang mungkin mengalami perubahan tergantung pada dinamika situasi. Keadaan ini disebabkan oleh variabilitas komposisi fokus yang harus diperhatikan manajemen dalam mencapai tujuan bisnis. Lingkungan eksternal terus berubah, komposisi sumber daya perusahaan berubah, dan timbul tindakan force majeure yang tidak dapat diubah. Hal ini, dengan satu atau lain cara, membentuk perbedaan spesies dan isi spesifik dari kegiatan perencanaan pada tingkat hierarki tertinggi.

Jenis perencanaan strategis berikut dibedakan dalam literatur:

• jangka panjang;
• jangka menengah;
• jangka pendek;
• perencanaan operasional.

Di satu sisi, kita sepakat bahwa berdasarkan prinsip perencanaan, pendekatan hierarki dapat dilakukan. Namun menurut saya hal ini agak berlebihan, karena jika perencanaan jangka panjang bersinggungan dengan perencanaan strategis, maka jenis perencanaan lainnya, bahkan dalam sifat organisasinya, sangat berbeda dari kegiatan yang berkaitan dengan strategi. Persoalan lainnya adalah proses dikotomis perencanaan strategis suatu organisasi dapat dilaksanakan dengan alokasi fungsi manajemen-strategis atau tanpa pembentukan unit tersendiri.

Selain itu, perencanaan strategis suatu perusahaan dalam kebijakan manajemen bisnis harus dimulai pada frekuensi tertentu atau harus dimulai ketika terjadi perubahan signifikan pada lingkungan eksternal. Berdasarkan komentar-komentar yang disarankan ini, saya akan menyoroti jenis-jenis perencanaan yang relevan. Namun, kurangnya kajian metodologis yang mendalam terhadap kelas-kelas kegiatan jenis ini hanya menunjukkan bahwa perkembangan manajemen strategis di Rusia belum melewati tahap “pemuda”. Pembagian kegiatan secara spesifik juga ditentukan oleh sektor ekonomi tempat usaha beroperasi dan isi fungsional dari proses perencanaan. Secara tradisional, perencanaan strategis menjalankan empat fungsi berikut.

1. Fungsi mobilisasi dan koordinasi internal manajemen perusahaan.
2. Fungsi adaptasi yang memastikan adaptasi perusahaan terhadap perubahan kondisi bisnis.
3. Fungsi mendistribusikan sumber daya bisnis yang ada dan masa depan.
4. Fungsi mengembangkan pemikiran manajerial yang sistemik.

Metodologi perencanaan strategi dasar

Metodologi perencanaan strategis dalam sejarah pemikiran manajemen dunia berasal dari Harvard. Sebuah sekolah bisnis yang terkenal dengan ide-idenya di bidang analisis SWOT, merupakan pusat ilmiah di mana teori model perencanaan strategis dikembangkan, yang kemudian menjadi teori klasik. Diagram model ini disajikan untuk perhatian Anda di bawah ini.

Kerangka Perencanaan Strategis Sekolah Bisnis Harvard

Berdasarkan peluang di lingkungan pasar dan menggunakan kekuatannya, perusahaan mulai merumuskan strategi. Proses perencanaan strategis, di satu sisi, menggunakan faktor-faktor keberhasilan yang ditemukan pada titik temu antara peluang dan ancaman yang berasal dari lingkungan. Dari perspektif lain, kesediaan perusahaan untuk mengatasi kelemahannya dan memanfaatkan kekuatannya membantu menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif tingkat strategis yang unik. Metodologi yang dikembangkan di Sekolah Harvard mengatur penggunaan prinsip-prinsip khusus perencanaan strategis, di antaranya yang utama adalah sebagai berikut.

1. Prinsip menugaskan tanggung jawab untuk mengembangkan strategi kepada kepala perusahaan yang direkrut. Rencana strategis harus dikembangkan oleh orang yang akan melaksanakannya, dan diadopsi oleh dewan direksi yang diberi wewenang oleh pemilik.
2. Prinsip pemikiran yang sistematis dan terstruktur secara logis tentang suatu strategi, tidak termasuk sifat perumusannya yang tiba-tiba dan spontan.
3. Prinsip konten informasi. Isi prosedur perencanaan strategis harus mudah diakses, sederhana dan sekaligus informatif.
4. Prinsip keunikan dan kreativitas dalam pengembangan strategi proyek.
5. Prinsip kelengkapan produk dari proses perencanaan strategis menyiratkan keterbatasan pilihan optimal strategi di antara alternatif yang mungkin.
6. Prinsip singkatnya dan kemudahan persepsi teks strategi.
7. Prinsip kelayakan strategi yang dirumuskan.

Prinsip-prinsip perencanaan strategis yang dirumuskan menurut metodologi Harvard sepenuhnya cocok untuk semua model berikutnya, yang pada dasarnya merupakan interpretasi skematisnya. Perkembangan tradisional lainnya adalah model Igor Ansoff. Ciri-ciri perencanaan strategis menurut Ansoff adalah penggunaan prosedur yang paling formal untuk membentuk strategi pada tingkat diagram alir yang cukup rinci dan kaku, menggantikan rencana nilai manajemen bisnis dengan penetapan tujuan yang jelas. Antara lain, ilmuwan Amerika memperkenalkan banyak masukan ke dalam model, yang memungkinkan untuk mengembangkan prinsip interaktivitas dan kesinambungan proses perencanaan secara signifikan. Model yang disederhanakan oleh I. Ansoff disajikan di bawah ini.

Skema perencanaan strategis yang disederhanakan oleh I. Ansoff

Isi instrumental dari metodologi

Hakikat perencanaan strategis diwujudkan melalui garis besar pelaksanaannya secara bertahap. Komposisi kuantitatif tahapan-tahapan ini dan isinya sangat bervariasi, bergantung pada faktor-faktor seperti:

• bentuk kepemilikan perusahaan;
• industri;
• tahapan siklus hidup perusahaan;
• skala kegiatan;
• tingkat diferensiasi kegiatan;
• jenis sistem manajemen bisnis.

Diagram umum teknologi perencanaan strategis dalam suatu perusahaan

Secara umum, teknologi modern perencanaan strategi dibangun ke dalam rantai teknologi tertentu, yang dirangkum dalam diagram di atas. Masalah pengembangan misi tidak akan kami bahas dalam artikel kami, kami akan langsung beralih ke strategi umum, yang mencakup unsur-unsur perencanaan strategis berikut:

• strategi pembangunan;
• strategi pertumbuhan;
• strategi perusahaan;
• strategi kompetitif.

Inilah empat strategi utama. Dan jika tiga hal pertama berkaitan dengan jangka panjang, maka dimulai dengan strategi bersaing, rencana dibuat untuk jangka menengah mendekati masa sekarang. Mengenai strategi korporat, perlu dicatat bahwa ini bukanlah strategi perusahaan, dan tidak setiap perusahaan memilikinya, karena hanya bisnis multi-disiplin dan terdiversifikasi yang memerlukannya. Dengan kata lain, strategi korporasi bersifat portofolio dan tidak diperlukan jika bisnisnya bertipe mono.

Pengembangan strategi bersaing didasarkan pada studi analitis mendalam terhadap lingkungan operasi dan keadaan perusahaan. Banyak alat perencanaan strategis digunakan untuk analisis. Diantaranya dicatat jenis-jenis analisis dan model yang dikenal dalam teori dan praktek, yang disajikan untuk setiap elemen substantif sistem analisis strategis pada diagram di bawah ini. Semua metode perencanaan strategis yang disajikan, tentu saja, tidak wajib untuk digunakan dalam pengembangan spesifik suatu rencana, tetapi berfungsi sebagai sumber daya tambahan yang kuat, pilihannya bergantung pada pengalaman dan keterampilan manajerial.

Diagram korespondensi alat yang digunakan pada tahap pengembangan strategi bersaing

Setelah prosedur pemilihan alternatif strategis, berikut adalah pengembangan strategi fungsional: pengembangan penjualan, produksi, R&D, keuangan, personalia, pemasaran, dll. Perencanaan strategis pada setiap iterasi diakhiri dengan adopsi dan persetujuan dokumen yang disebut “rencana strategis perusahaan”, yang berfungsi sebagai target untuk pengambilan keputusan taktis dan manajemen operasional setidaknya selama beberapa tahun. Ringkasan dokumen ini disajikan di bawah ini.

Masalah perencanaan strategis

Sayangnya, kita harus mengakuinya sistem modern perencanaan strategis yang berkembang di banyak perusahaan menyebabkan nihilisme tertentu di kalangan manajemen puncak. Sebuah pertanyaan wajar muncul: apakah manajemen strategis telah melewati puncak popularitasnya dan apakah hal itu benar-benar terjadi? Tampaknya harapan terhadap strategi “formula emas” belum banyak terwujud, dan ada beberapa alasan yang menyebabkan hal ini. Dalam hal ini, mari kita perhatikan beberapa masalah yang membuat banyak pemimpin bisnis memahami situasi saat ini dengan berkembangnya komponen manajemen ini.

1. Alasan paling penting, menurut pendapat saya, terletak pada kenyataan bahwa prosedur untuk menghubungkan strategi yang dirumuskan dengan baik dengan proyek dan proses akar rumput melalui BSC yang sama ternyata sangat rumit. Pada saat yang sama, dinamika peristiwa nyata memerlukan penyesuaian berkala terhadap peta perusahaan yang sama, yang tidak memiliki sumber daya, dan ini tidak menguntungkan.
2. Model modern perencanaan jangka panjang mempunyai mekanisme yang berlebihan dan kurangnya fleksibilitas, yang merupakan hal yang penting saat ini. Hampir selalu, pada saat-saat peralihan, model-model ini menjadi tidak relevan. Outputnya dapat dicapai dengan pemodelan skenario dengan elaborasi berbagai pilihan pengembangan bisnis. Namun, hal ini juga merupakan upaya yang cukup mahal, yang memerlukan pemisahan fungsi perencanaan strategi dengan munculnya unit struktural yang terpisah.
3. Masalah ketiga memiliki ciri khas Rusia dan terkait dengan strategi penargetan untuk meningkatkan kapitalisasi bisnis. Sekilas, tidak ada yang salah dengan posisi ini. Ini adalah tujuan yang sangat berharga bagi pemilik mana pun. Namun, dalam praktik domestik, jumlah investor spekulatif seringkali jauh lebih besar dibandingkan jumlah pemegang saham “strategis”. Posisi kedua jenis pemegang saham mengenai strategi seringkali berlawanan. Yang pertama selalu bertujuan untuk meningkatkan kapitalisasi, karena pada akhirnya mereka fokus pada penjualan sahamnya. Strategi yang dikembangkan dengan pesan tak terucapkan dari pemilik, sampai batas tertentu, meremehkan gagasan perencanaan ke depan.

Apakah semua hal di atas berarti tidak ada prospek perencanaan strategis dalam bisnis dalam negeri? Sama sekali tidak. Saya bahkan akan mengatakan bahwa, sebaliknya, ada prospek, dan prospek tersebut terletak pada bidang penelitian ilmiah seseorang dan pengembangan model-model alternatif, dan bukan pada terjemahan buta metodologi dari contoh-contoh terbaik aliran Barat. Sebagai komponen tertinggi manajemen, strategi condong ke arah aspek ideologis dalam menjalankan bisnis. Dengan kata lain, ideologi pemilik bisnis utama penting baginya, tapi tidak hanya itu.

Perusahaan modern berada dalam sistem terbuka yang bersifat global, namun bisnis Rusia sangat spesifik, dan menurut saya dalam beberapa dekade mendatang ciri-ciri nasionalnya akan semakin menguat. Artinya, konsep perencanaan strategis baru yang produktif dapat dibangun berdasarkan ideologi negara dan strategi pengembangan usaha. Beberapa kemajuan telah dicapai dalam arah ini, namun belum cukup. Saya percaya bahwa jika negara, dengan mempertimbangkan pengalaman dunia, menemukan peluang untuk menjadikan ilmu terapan sebagai paradigma baru manajemen strategis, terobosan perusahaan-perusahaan Rusia ke pasar internasional akan menjadi lebih mungkin dan berhasil seiring berjalannya waktu.

Relevansi topik penelitian. Pentingnya manajemen strategis semakin meningkat dalam kondisi meningkatnya ketidakstabilan faktor lingkungan eksternal dan internal serta meningkatnya ketidakpastian. Di Barat, manajemen strategis menjadi penentu sejak awal era pasca industri, yang mengakhiri era konsumsi massal dan membuka panggung perjuangan bagi konsumen individu, untuk meningkatkan penjualan berdasarkan peramalan dan pembentukan kebutuhan – pemasaran.

Pada awal tahun 80-an, di negara-negara maju, metode perencanaan strategis diperkenalkan secara luas oleh otoritas negara dan pemerintah daerah, yang berasal dari praktik bisnis.

Seni perencanaan strategis memungkinkan Amerika Serikat, Jerman, Jepang dan negara-negara lain melakukan hal itu waktu yang berbeda sejarah mereka bertahan dan bangkit kembali dari krisis.

Transisi ekonomi Rusia ke jenis pembangunan inovatif yang berorientasi sosial memberikan tuntutan baru yang mendasar pada sistem perencanaan strategis dan koordinasi tindakan pemerintah. kekuasaan negara, pemerintah daerah dan dunia usaha. Peran paling penting diberikan pada penciptaan sistem terpadu dokumen perencanaan strategis untuk pengembangan Federasi Rusia, entitas konstituen Federasi Rusia dan kotamadya, yang bersama-sama dirancang untuk menciptakan lingkungan yang dapat diprediksi dan menguntungkan untuk perencanaan dan pelaksanaan investasi. proyek dan program bisnis.

Relevansi topik ini diakui oleh para pemimpin negara kita dan perwakilan bisnis. Misalnya, pada tahun 2010, ada minat untuk memperluas dialog antara semua peserta dalam proses perencanaan strategis: federal dan otoritas daerah, pemerintah daerah, perusahaan infrastruktur, lembaga pembangunan, komunitas bisnis, para ahli di bidang ini menyatakan dukungannya kepada Pemerintah Federasi Rusia dan Duma Negara Federasi Rusia atas inisiatif penyelenggaraan Forum Seluruh Rusia “Perencanaan Strategis di Daerah and Cities of Russia”, diadakan pada tanggal 20-21 Oktober 2010 di St. -Petersburg, yang menjadi platform diskusi publik tentang isu-isu peningkatan sistem perencanaan strategis untuk pembangunan sosial-ekonomi wilayah Rusia.

Sejak 2010, kompetisi strategi dan program regional untuk pembangunan sosial-ekonomi telah diluncurkan di antara entitas konstituen Federasi, yang berkontribusi pada penyebaran luas praktik terbaik perencanaan strategis di wilayah tersebut, termasuk pengembangan metode modern. perencanaan wilayah, identifikasi dan penyebaran pendekatan baru yang berhasil di bidang menarik investasi, menciptakan kondisi untuk pengembangan bisnis dan potensi manusia.

Perencanaan strategis adalah alat yang diakui secara global untuk memastikan regulasi pembangunan (wilayah, subjek Federasi Rusia, industri individu) dan mengkonsolidasikan upaya pihak berwenang dan kebutuhan masyarakat. Topik ini menjadi sangat relevan mengingat persetujuan baru-baru ini terhadap “Konsep pembangunan sosial-ekonomi jangka panjang Federasi Rusia untuk periode hingga 2020”.

Perencanaan strategis menetapkan tujuan jangka panjang dan mengembangkan sarana untuk mencapainya, menentukan arah utama pengembangan perusahaan (organisasi) dan, yang paling penting, membentuk misi perusahaan yang bertujuan untuk mewujudkan tujuan keseluruhannya. Misi merinci status perusahaan (organisasi) dan memberikan arahan dan pedoman untuk menentukan tujuan dan strategi di berbagai tingkat perkembangan.

Perencanaan strategis adalah jenis perencanaan khusus, biasanya berorientasi pada jangka panjang dan menentukan tujuan strategis pembangunan sosial ekonomi negara dan arah pencapaiannya. Pembentukan strategi adalah pembentukan dan alokasi sasaran, identifikasi dan pemilihan yang diperlukan berarti mencapai tujuan yang ditetapkan dalam jangka panjang.

Masalah terpenting dalam perencanaan strategis negara adalah penetapan tujuan dan hubungan yang benar antara tujuan dan sarana. Tujuan strategis berkaitan dengan pemenuhan kebutuhan masyarakat. Namun pembentukannya dipengaruhi oleh faktor internal dan eksternal. Dalam kondisi sumber daya yang terbatas (dan hal ini biasa terjadi di negara bagian mana pun), pemilihan tujuan utama disertai dengan pemeringkatan prioritas. Ciri khas perencanaan strategis akan selalu ada:

* mengidentifikasi tujuan-tujuan strategis yang sangat penting bagi pembangunan perekonomian nasional;

* dukungan sumber daya untuk tujuan yang dimaksudkan (dalam hal volume dan struktur sumber daya);

*memperhatikan pengaruh faktor eksternal dan internal terhadap perkembangan perekonomian nasional.

Tujuan perencanaan strategis adalah pembentukan potensi ekonomi yang memadai berdasarkan prioritas yang dipilih demi keberhasilan pembangunan perekonomian nasional di masa depan. Perencanaan strategis dilaksanakan dalam dokumen perencanaan jangka panjang yang mencerminkan pembangunan nasional dalam jangka waktu 10-15 tahun.

Berdasarkan masa berlaku mengalokasikan jangka panjang(10 tahun atau lebih), jangka menengah(biasanya 5 tahun) dan saat ini rencana (tahunan). Dalam praktik perencanaan, ketiga jenis rencana digunakan, yang menjamin kesinambungan perencanaan dan pencapaian tujuan pada jarak waktu yang berbeda.

Perencanaan strategis adalah proses menciptakan dan mengimplementasikan algoritma tindakan yang terkait dalam ruang (oleh pelaku) dan dalam waktu (berdasarkan tenggat waktu), yang bertujuan untuk memenuhi tugas-tugas strategis.

Perencanaan strategis adalah alat yang membantu dalam pengambilan keputusan manajemen ketika melakukan inovasi dan perubahan yang diperlukan dalam perusahaan untuk mencapai hasil strategis yang diinginkan. Proses perencanaan strategis mencakup empat jenis utama kegiatan manajemen: alokasi sumber daya strategis, adaptasi kegiatan dan manajemen terhadap perubahan lingkungan eksternal, koordinasi kerja internal dan pandangan ke depan strategis organisasi.

Alokasi sumber daya memberikan prioritas penyediaan sumber daya strategis perusahaan (dana, talenta manajemen yang langka, dan lain-lain). pengalaman teknologi) bidang kegiatan penting suatu perusahaan yang menentukan posisi kompetitifnya di pasar dan keberhasilannya dalam jangka panjang.

Adaptasi terhadap lingkungan eksternal mencakup seluruh tindakan yang bersifat strategis yang meningkatkan hubungan suatu perusahaan dengan lingkungannya. Kegiatan perusahaan harus disesuaikan dengan peluang eksternal yang menguntungkan dan bahaya (ancaman). Mengidentifikasi peluang dan ancaman tersebut merupakan elemen penting dari proses perencanaan strategis. Pada saat yang sama, pilihan yang tepat untuk strategi perusahaan harus ditentukan, dengan mempertimbangkan adaptasi efektifnya terhadap perubahan kondisi lingkungan.

Koordinasi internal melibatkan koordinasi kegiatan strategis untuk mencerminkan kekuatan dan kelemahan perusahaan untuk mencapai integrasi yang efektif dari upaya dan kemampuan internal.

Pandangan ke depan strategis organisasi melibatkan pengembangan sistematis pemikiran manajer untuk membuat mereka sadar akan pengalaman masa lalu dalam manajemen strategis suatu perusahaan. Kegiatan ini bertujuan untuk mengembangkan pemikiran strategis para manajer dan meningkatkan profesionalismenya. Kemampuan untuk belajar dari pengalaman memungkinkan suatu perusahaan untuk menyesuaikan arah strategis kegiatannya secara tepat waktu. Peran manajer senior tidak hanya memulai proses perencanaan strategis, namun juga melibatkan pengambilan keputusan spesifik mengenai implementasi, integrasi dan evaluasi hasil.

Hakikat perencanaan strategis terletak pada perumusan arah utama kegiatan perusahaan (misi) dan indikator perkembangannya untuk periode yang direncanakan (tujuan), yang menentukan hasil yang diinginkan dari kegiatannya secara umum dan dalam usaha tertentu. Sebagai bagian dari perencanaan strategis, diberikan pembenaran komprehensif atas masalah yang mungkin dihadapi perusahaan, dan tindakan untuk menyelesaikannya ditentukan, serta rencana tindakan manajemen (strategi) khusus dikembangkan untuk memenuhi misi perusahaan dan mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Rencana strategis harus dirancang agar koheren dalam jangka waktu yang panjang dan pada saat yang sama cukup fleksibel untuk memungkinkan perbaikan dan reorientasi jika diperlukan. Rencana strategis umum harus dianggap sebagai program kegiatan suatu perusahaan untuk jangka waktu yang lama, dengan syarat bahwa lingkungan bisnis dan sosial yang terus berubah membuat penyesuaian terhadap rencana tersebut tidak dapat dihindari.

Pada periode Soviet, Rusia disebut peramalan ilmiah, teknis, dan sosio-ekonomi yang kompleks.

DI DALAM Akhir-akhir ini Dalam bisnis dan administrasi publik, semakin banyak pihak yang menggunakan frasa “perencanaan strategis”, yang mengacu pada kondisi perkembangan perekonomian negara yang diinginkan selama 20 atau bahkan 50 tahun. Perencanaan strategis merupakan hasil perhitungan rencana (lintasan) pemanfaatan sumber daya nasional sebaik-baiknya saat ini untuk memaksimalkan percepatan pergerakan ke arah yang diinginkan.

Sesuai dengan Keputusan Presiden Federasi Rusia - Rusia tanggal 12 Mei 2009 No. 536 “Tentang Dasar-dasar Perencanaan Strategis di Federasi Rusia”, “perencanaan strategis di Rusia berarti penentuan arah, cara, dan sarana utama untuk mencapai tujuan strategis pembangunan berkelanjutan Rusia dan memastikan keamanan nasional . Cara utama untuk mencapai tujuan strategis pembangunan berkelanjutan Rusia dan menjamin keamanan nasional adalah dengan menerapkan prioritas strategis nasional, termasuk prioritas pembangunan sosial-ekonomi Federasi Rusia. Perencanaan strategis dilakukan melalui pengembangan konsep, doktrin, strategi, program, proyek (rencana) untuk pembangunan berkelanjutan Rusia, dengan mempertimbangkan tugas menjamin keamanan nasional.”

Inti dari perencanaan strategis adalah koordinasi sistematis keseimbangan pendapatan dan pengeluaran produsen dan konsumen akhir - negara (blok antarnegara), rumah tangga, eksportir dan importir (keseimbangan ekonomi eksternal) dan kepentingan produsen dan konsumen.

Hakikat perencanaan strategis proses ekonomi dan politik ditentukan oleh strategi negara, yang dipahami sebagai arah perubahan keseimbangan kekuatan strata sosial pada tahap perkembangan sejarah tertentu.

Perencanaan strategis ilmiah adalah satu-satunya alat untuk memastikan pembangunan ekonomi bebas krisis menuju pertumbuhan kualitas hidup yang berkelanjutan.

Rencana strategis pertama di dunia adalah Rencana Negara Elektrifikasi Rusia. Rencana GOELRO merupakan rencana jangka panjang pertama untuk pemulihan dan pengembangan perekonomian nasional berbasis elektrifikasi. GOELRO juga merupakan rencana jangka panjang negara terpadu pertama untuk pembangunan perekonomian nasional

Perencanaan strategis mewakili proses pemodelan masa depan, termasuk menentukan tujuan dan merumuskan konsep untuk pembangunan jangka panjang. Hal ini juga dapat dianggap sebagai elemen dari proses manajemen yang bertujuan untuk menciptakan dan menjaga keseimbangan strategis antara tujuan perusahaan, potensi peluangnya, dan kemungkinan prospek pengembangan. Rencana strategis bersifat fleksibel dan memungkinkan untuk:

a) penyesuaian berkala terhadap target yang direncanakan;

b) revisi sistem tindakan untuk melaksanakan rencana ini berdasarkan pemantauan dan penilaian terus menerus terhadap perubahan yang sedang berlangsung dalam kegiatan perusahaan.

Hal ini didasarkan pada sejumlah ketentuan konseptual dasar:

titik awal penyusunan rencana strategis adalah misi (tujuan) perusahaan, yaitu pernyataan singkat tentang tujuan utama perusahaan untuk jangka waktu perkembangan yang cukup panjang;

¦ rencana strategis berkontribusi pada pemenuhan misi perusahaan dengan cara yang paling efektif;

¦ paling banyak pandangan umum dapat dibayangkan bahwa isi rencana strategis, komponen utamanya, adalah komponen-komponen berikut - seperangkat tujuan strategis, proyek, dan program aksi tertentu untuk jangka panjang;

¦ perencanaan strategis didasarkan pada konstruksi awal pohon tujuan, penentuan arah tindakan umum yang menjamin pengembangan dan penguatan posisi perusahaan dalam jangka panjang;

¦ rencana strategis dikembangkan dalam kondisi informasi yang tidak lengkap tentang alternatif pembangunan, ketika tidak mungkin untuk meramalkan semua kemungkinan kondisi tertentu; spesifikasi dicapai ketika mengembangkan rencana jangka menengah dan jangka pendek;

¦ rencana strategis memuat pedoman umum berupa indikator sasaran yang harus disepakati bersama;

Prinsip yang paling menjanjikan adalah menyusun rencana strategis perusahaan sesuai skema “dari masa depan hingga saat ini”, yaitu melawan arus waktu. Hal ini disebabkan karena perencanaan strategis merupakan alat yang memberikan peluang untuk membawa perusahaan ke keadaan baru secara kualitatif, dengan mempertimbangkan kondisi bisnis baru dan bidang penanaman modal baru selama masa berlakunya rencana strategis;

¦ Pelestarian prinsip tradisional perencanaan strategis menurut skema “dari masa lalu ke masa depan”, berdasarkan metode ekstrapolasi, dimungkinkan bagi perusahaan dengan rangkaian produk dan teknologi yang stabil. Perusahaan-perusahaan ini harus berada pada tahapan siklus hidupnya, seperti tahap pertumbuhan atau kejenuhan, dan terkenal di pasar penjualan;

¦ yang paling efektif adalah rencana strategis yang berfokus pada mengidentifikasi area (ceruk) yang belum dimanfaatkan di pasar domestik dan luar negeri, yang merupakan landasan yang dapat diandalkan untuk potensi pertumbuhan perusahaan. Hal ini mencapai pembentukan nilai-nilai baru dan penggunaan serta redistribusi modal dan sumber daya perusahaan lainnya yang lebih efisien.

Terlepas dari relevansi perencanaan strategis yang tidak diragukan lagi, pengalaman perusahaan asing menunjukkan bahwa penerapannya dalam praktik manajemen sering kali tidak hanya disertai dengan keberhasilan, tetapi juga kegagalan. Alasan utama terjadinya hal ini biasanya adalah sebagai berikut:

¦ ketidakseimbangan kekuasaan dan tanggung jawab untuk pengembangan rencana strategis antara manajer lini dan departemen perencanaan perusahaan;

¦ rencana strategis tidak dilengkapi dengan mekanisme pelaksanaan praktisnya, yaitu tidak adanya dukungan organisasi penuh terhadap pelaksanaan program strategis;

¦ koordinasi keputusan manajemen yang diambil dengan isi rencana strategis tidak terjamin;

¦ tingkat profesionalisme yang tidak memadai di antara para manajer di berbagai tingkat manajemen, ketidakmampuan mereka untuk dipandu dalam kegiatan mereka berdasarkan poin-poin rencana strategis;

¦ ritme kegiatan saat ini yang tidak teratur membuat sulit untuk secara konsisten fokus pada tujuan jangka panjang yang tertuang dalam rencana strategis, yaitu berkurangnya perhatian terhadap pelaksanaan rencana strategis;

¦ kekurangan dari rencana strategis itu sendiri, yang tidak mendefinisikan tujuan yang spesifik, jelas, dapat dicapai secara praktis, dan dapat dikendalikan.

Strategi tersebut memiliki beberapa ciri khas.

1. Proses strategi tidak berakhir dengan tindakan segera. Biasanya diakhiri dengan penetapan arahan umum, kemajuan yang akan menjamin pertumbuhan dan penguatan posisi perusahaan.

2. Strategi yang dirumuskan sebaiknya digunakan untuk mengembangkan proyek strategis dengan menggunakan metode pencarian. Peran strategi dalam pencarian adalah, pertama, membantu memusatkan perhatian pada bidang dan peluang tertentu; kedua, membuang semua kemungkinan lain yang tidak sesuai dengan strategi.

3. Kebutuhan akan strategi hilang segera setelah arah perkembangan yang sebenarnya mengarahkan organisasi ke arah peristiwa yang diinginkan.

4. Saat merumuskan strategi, tidak mungkin untuk meramalkan semua peluang yang akan terbuka ketika menyusun kegiatan tertentu. Oleh karena itu, kita harus menggunakan informasi yang sangat umum, tidak lengkap dan tidak akurat mengenai berbagai alternatif.

5. Segera setelah alternatif spesifik ditemukan selama proses pencarian, informasi yang lebih akurat akan muncul. Namun, hal ini mungkin mempertanyakan validitas pilihan strategis awal. Oleh karena itu, keberhasilan penggunaan strategi ini tidak mungkin terjadi tanpanya masukan.

6. Karena strategi dan tolok ukur digunakan untuk memilih proyek, keduanya mungkin terlihat sama. Tapi ini adalah hal yang berbeda. Tolok ukur mewakili tujuan yang ingin dicapai perusahaan, dan strategi adalah cara untuk mencapai tujuan tersebut. Pedoman adalah tingkat pengambilan keputusan yang lebih tinggi. Strategi yang dibenarkan berdasarkan satu pedoman tidak akan berlaku jika pedoman organisasi berubah.

7. Terakhir, strategi dan pedoman dapat dipertukarkan baik pada momen individu maupun pada berbagai tingkat organisasi. Beberapa parameter kinerja (misalnya pangsa pasar) akan berfungsi sebagai pedoman perusahaan pada suatu saat dan menjadi strateginya pada saat lain. Selanjutnya, karena pedoman dan strategi dikembangkan dalam organisasi, muncullah hierarki yang khas: elemen strategi apa di tingkat manajemen atas berubah menjadi pedoman di tingkat bawah.

Keuntungan dan Kerugian Perencanaan Strategis

Keuntungan utama dari perencanaan strategis adalah tingkat validitas yang lebih besar dari indikator yang direncanakan, kemungkinan besar implementasi skenario yang direncanakan untuk pengembangan peristiwa.

Laju perubahan perekonomian saat ini begitu besar sehingga perencanaan strategis tampaknya menjadi satu-satunya cara untuk meramalkan secara formal permasalahan dan peluang di masa depan. Ini memberi manajemen puncak perusahaan sarana untuk membuat rencana jangka panjang, memberikan dasar untuk pengambilan keputusan, membantu mengurangi risiko dalam pengambilan keputusan, dan memastikan integrasi tujuan dan sasaran semua divisi struktural dan eksekutif perusahaan. perusahaan.

Dalam praktik manajemen perusahaan dalam negeri, perencanaan strategis jarang digunakan. Namun, dalam industri di negara-negara maju, hal ini menjadi sebuah aturan dan bukan pengecualian.

Fitur perencanaan strategis:

Harus dilengkapi dengan yang sekarang;

Rencana strategis dikembangkan pada pertemuan manajemen senior perusahaan setiap tahunnya;

Rincian tahunan rencana strategis dilakukan bersamaan dengan penyusunan rencana keuangan (anggaran) tahunan;

Kebanyakan perusahaan Barat percaya bahwa mekanisme perencanaan strategis perlu diperbaiki.

Selain keuntungan yang jelas, perencanaan strategis juga memiliki sejumlah kelemahan yang membatasi ruang lingkup penerapannya dan menghilangkan universalitasnya dalam memecahkan masalah ekonomi.

Kekurangan dan keterbatasan kemampuan perencanaan strategis:

1. Perencanaan strategis, karena sifatnya, tidak dan tidak dapat memberikan gambaran rinci tentang gambaran masa depan. Apa yang dapat diberikannya adalah gambaran kualitatif tentang keadaan yang harus diperjuangkan perusahaan di masa depan, posisi apa yang dapat dan harus ditempati di pasar dan bisnis untuk menjawab pertanyaan utama - apakah perusahaan akan bertahan atau tidak di masa depan. sebuah kompetisi.

2. Perencanaan strategis tidak memiliki algoritma yang jelas dalam menyusun dan melaksanakan suatu rencana. Teori deskriptifnya bermuara pada filosofi atau ideologi tertentu dalam berbisnis. Oleh karena itu, alat khusus sangat bergantung pada kualitas pribadi manajer tertentu, dan secara umum, perencanaan strategis adalah simbiosis intuisi dan seni manajemen puncak, kemampuan manajer untuk memimpin perusahaan menuju tujuan strategis. Tujuan perencanaan strategis dicapai melalui faktor-faktor berikut: profesionalisme dan kreativitas pegawai yang tinggi; hubungan erat organisasi dengan lingkungan eksternal; pembaruan produk; meningkatkan organisasi produksi, tenaga kerja dan manajemen; implementasi rencana saat ini; keterlibatan seluruh karyawan perusahaan dalam pelaksanaan maksud dan tujuan perusahaan.

3. Proses perencanaan strategis dalam pelaksanaannya memerlukan investasi sumber daya dan waktu yang signifikan dibandingkan dengan perencanaan jangka panjang tradisional. Hal ini disebabkan persyaratan yang lebih ketat untuk rencana strategis. Itu harus fleksibel dan responsif terhadap setiap perubahan baik di dalam organisasi maupun di lingkungan eksternal. Jumlah karyawan yang terlibat dalam perencanaan strategis lebih tinggi dibandingkan perencanaan jangka panjang.

4. Konsekuensi negatif dari kesalahan dalam perencanaan strategis biasanya jauh lebih serius dibandingkan dengan perencanaan tradisional jangka panjang. Konsekuensi dari perkiraan yang salah sangatlah tragis bagi perusahaan yang melakukan kegiatan ekonomi non-alternatif. Tingginya tingkat risiko dalam perencanaan jangka panjang dapat dijelaskan oleh bidang produksi dan kegiatan ekonomi di mana keputusan mengenai produk manufaktur dibuat; arah penanaman modal; peluang bisnis baru, dll.

5. Perencanaan strategis harus dilengkapi dengan mekanisme pelaksanaan rencana strategis, yaitu. Efeknya dapat dicapai bukan melalui perencanaan, tetapi melalui manajemen strategis, yang intinya adalah perencanaan strategis. Dan ini pertama-tama mengandaikan penciptaan budaya organisasi di perusahaan yang memungkinkannya menerapkan strategi, sistem motivasi kerja, organisasi manajemen yang fleksibel, dll. Oleh karena itu, penciptaan subsistem perencanaan strategis pada suatu perusahaan tertentu harus dimulai dengan menertibkan sistem manajemen, meningkatkan budaya manajemen secara keseluruhan, memperkuat disiplin eksekutif, meningkatkan pemrosesan data, dll. Dalam hal ini, perencanaan strategis bukanlah obat mujarab untuk semua penyakit manajemen, namun hanya salah satu sarana

Perencanaan strategis adalah jenis kegiatan manajemen yang paling penting dalam suatu perusahaan. Perkembangan bisnis besar memerlukan pembangunan rencana yang matang, implementasi yang efektif dari solusi yang diberikan, serta penilaian yang memadai terhadap hasil pekerjaan. Apa saja tahapan utama perencanaan strategis? Faktor apa saja yang dapat mempengaruhi kontennya?

Apa itu perencanaan strategis?

Sebelum mempelajari tahapan perencanaan strategis sebagai elemen terpenting dari manajemen perusahaan, mari kita pertimbangkan pendekatan para peneliti untuk memahami esensi istilah terkait.

Ada pandangan luas yang menyatakan bahwa perencanaan strategis dapat dipahami sebagai proses mengembangkan dan memelihara mekanisme untuk memastikan keseimbangan antara tujuan bisnis jangka panjang dan kemungkinan untuk mencapainya dalam kondisi pasar saat ini. Tugas utama perencanaan strategis adalah mengidentifikasi sumber daya fundamental melalui manajemen yang memungkinkan pengembangan jangka panjang perusahaan.

Langkah-langkah perencanaan utama

Tahapan utama perencanaan strategis menurut peneliti dapat dicatat dalam daftar berikut ini:

• mengidentifikasi tujuan bisnis utama;
• analisis lingkungan sosial tempat perusahaan beroperasi (dalam aspek pasar, hukum, politik);
• memilih strategi yang efektif;
• pelaksanaan ketentuan strategi;
• melakukan penilaian terhadap hasil penyelesaian tugas yang diberikan.

Sekarang mari kita pertimbangkan secara spesifik poin-poin yang disebutkan secara lebih rinci.

Tahapan perencanaan: menetapkan tujuan

Jadi, tahap pertama perencanaan strategis adalah pembentukan tujuan-tujuan utama. Jika kita berbicara tentang perusahaan yang dianggap komersial dan beroperasi di pasar bebas, maka poin terkait dalam rencana tersebut mungkin terkait dengan proses perluasan pasar. Dengan demikian, tujuan utama pengembangan bisnis dapat dikaitkan dengan:

• dengan menduduki pangsa pasar tertentu,
• dengan peningkatan pendapatan ke indikator tertentu,
• memastikan representasi merek dalam geografi pasar ini dan itu.

Penetapan tujuan akan sangat bergantung pada tahap perkembangan bisnis saat ini. Jadi, bagi sebuah perusahaan start-up, mungkin yang diprioritaskan adalah kapitalisasi, yang dibarengi dengan peningkatan pendapatan atau nilai aset tetap. Untuk bisnis yang lebih besar, kemungkinan besar penekanan pada pengembangan akan didasarkan pada kebutuhan untuk memperluas geografi kehadirannya di pasar.

Tahap pertama perencanaan strategis dapat mencakup aktivitas yang melibatkan penggunaan aspek filosofis tertentu dalam pengembangan perusahaan. Artinya, suatu perusahaan dapat menetapkan tujuan yang tidak hanya untuk mencapai beberapa indikator ekonomi, tetapi juga, misalnya, dirancang untuk memecahkan masalah sosial dan ideologis yang signifikan. Seperti misalnya menstimulasi ilmu pengetahuan di daerah atau meningkatkan popularitas suatu spesialisasi pendidikan melalui penciptaan lapangan kerja yang memerlukan kualifikasi yang sesuai dari karyawannya. Dapat dicatat bahwa beberapa bisnis pada prinsipnya tidak mempertimbangkan aspek yang berkaitan dengan profitabilitas ketika menetapkan tujuan yang tepat. Komponen filosofis dan ideologis dalam pengembangan bisnis menjadi prioritas mereka.

Namun, apapun metodologi penetapan tujuan, tujuan tersebut harus memenuhi sejumlah kriteria. Yaitu: orientasi pada periode waktu tertentu, keterukuran (dalam satuan mata uang, dalam jumlah spesialis dalam spesialisasi tertentu), konsistensi dengan tujuan lain, sumber daya perusahaan, pengendalian (ada cara untuk memantau proses yang menyertai pencapaian tujuan) , serta campur tangan jika perlu) .

Setelah tujuan ditentukan, perusahaan dapat mulai menerapkan langkah selanjutnya dalam proses perencanaan strategis. Khususnya analisis lingkungan sosial. Mari kita pelajari karakteristik utamanya.

Tahapan perencanaan: analisis lingkungan sosial

Tahapan perencanaan strategis mencakup hal-hal yang terkait, seperti kami sebutkan di atas, dengan analisis lingkungan sosial tempat perusahaan beroperasi. Komponennya dapat berupa: bidang pasar, hukum, sosial ekonomi, dan politik.

Apa ciri-ciri terpenting dari bagian pertama lingkungan sosial? Diantara mereka:

• tingkat persaingan (yang dapat dinilai, misalnya berdasarkan jumlah pemain yang beroperasi di segmen tertentu);
• intensitas permintaan saat ini dan potensinya;
• karakteristik infrastruktur (kualitas komunikasi transportasi yang digunakan oleh perusahaan selama interaksi dengan pemasok, serta saat mengirimkan barang ke konsumen akhir).

Jika kita berbicara tentang komponen hukum infrastruktur sosial, ciri-ciri utamanya adalah:

• intensitas perpajakan, ditentukan oleh tindakan hukum yang relevan - misalnya, Kode Pajak Federasi Rusia, undang-undang federal, sumber hukum regional dan kota, yang menetapkan kriteria untuk memungut pajak pada tingkat tertentu;
• adanya hambatan hukum dalam memulai usaha (hal ini dapat dinyatakan dalam kebutuhan untuk memperoleh lisensi, sertifikat, dan izin lainnya);
• intensitas prosedur inspeksi dan pengawasan yang ditentukan sebelumnya oleh ketentuan berbagai sumber hukum, kewajiban pelaporan kepada Layanan Pajak Federal dan otoritas lainnya.

Mengenai bidang sosial ekonomi, sebagai salah satu komponen lingkungan sosial, patut dikemukakan bahwa ciri-ciri utamanya adalah sebagai berikut:

• tingkat daya beli penduduk (jika target penonton- individu);
• solvabilitas kategori sasaran klien yang berstatus badan hukum;
• tingkat pengangguran saat ini;
• karakteristik sosial budaya kelompok klien sasaran;
• solvabilitas dan keandalan pemasok.

Komponen penting lainnya dari lingkungan sosial di mana perusahaan harus beroperasi dan analisis yang harus dilakukan adalah bidang politik. Dalam beberapa kasus, disarankan bagi perusahaan yang terlibat dalam tahap perencanaan strategis untuk menganalisis area yang diidentifikasi sebagai prioritas. Kebetulan keadaan politik mempengaruhi bisnis jauh lebih signifikan dibandingkan perhitungan ekonomi tertentu. Ciri-ciri utama lingkungan politik sebagai salah satu unsur lingkungan sosial tempat perusahaan akan berkembang adalah:

• tingkat keterbukaan perbatasan, aksesibilitas pasar luar negeri tertentu;
• tingkat perkembangan prosedur demokrasi di negara tersebut;
• stabilitas politik secara umum (ditentukan, misalnya, oleh tingkat kepercayaan masyarakat terhadap penguasa).

Beberapa analis percaya bahwa daftar ini harus mencakup satu hal lagi - tingkat persaingan politik, yaitu keberadaan saluran dalam sistem lembaga politik yang melaluinya siapa pun dapat berpartisipasi dalam pemilu dan komunikasi politik lainnya. Oleh karena itu, kualifikasi pemilu berdasarkan kriteria apa pun harus dijaga seminimal mungkin. Namun, ada argumen tandingan terhadap pandangan ini, yaitu demikian pengembangan yang efektif perekonomian dan bisnis dapat dilaksanakan dengan persaingan politik yang minimal - seperti misalnya di Tiongkok atau Singapura.

Metode analisis lingkungan sosial

Nuansa terpenting yang menjadi ciri tahapan perencanaan strategis yang kami pertimbangkan adalah metode yang dapat digunakan manajer perusahaan dalam memecahkan masalah tertentu. Alat manajemen yang benar sangat penting ketika menganalisis lingkungan sosial di mana perusahaan beroperasi. Mari pelajari metode terkait secara lebih rinci.

Peneliti modern menganggap analisis SWOT salah satu yang paling efektif. SWOT adalah singkatan dari kata-kata Inggris kekuatan – “kekuatan”, kelemahan – “kelemahan”, peluang – “peluang”, serta ancaman – “ancaman”. Dengan demikian, masing-masing komponen lingkungan sosial di atas - pasar, hukum, sosial ekonomi dan politik - dapat diperiksa kekuatan, kelemahan perusahaan, peluang dan ancaman yang menjadi ciri komunikasi bisnis dalam interaksi: dengan pesaing, jika kita berbicara tentang analisis pasar, dengan negara dalam hal praktik penegakan hukum, jika kita berbicara tentang bidang hukum, dengan konsumen dan pemasok, jika kita berbicara tentang bidang sosial ekonomi, dengan struktur politik.

Metode penting lainnya yang dapat diterapkan oleh manajer bisnis ketika mengembangkan langkah-langkah dalam proses perencanaan strategis adalah analisis portofolio. Hal ini sangat efektif ketika mempelajari komponen pasar dari lingkungan sosial di mana perusahaan akan berkembang. Dengan menggunakan analisis portofolio, manajemen perusahaan dapat menganalisis model bisnisnya dan mengidentifikasi bidang komunikasi yang paling dan paling tidak menjanjikan dengan pemain eksternal, pilihan investasi yang paling efektif, serta ide dan konsep yang paling menarik untuk pengembangan perusahaan.

Jadi, setelah tugas yang sedang dipertimbangkan diselesaikan, yang meliputi tahapan perencanaan strategis - analisis lingkungan sosial, manajer perusahaan dapat melanjutkan ke tahap berikutnya - memilih strategi pengembangan bisnis yang efektif. Mari kita lihat lebih dekat.

Tahapan perencanaan: memilih strategi

Rencana strategis apa yang mungkin dipertimbangkan oleh manajer perusahaan? Tahapan perencanaan strategis yang sedang kami pertimbangkan, seperti yang kami sebutkan di atas, dapat dilanjutkan tahapan yang berbeda perkembangan perusahaan.

Dengan demikian, kekhususan perencanaan suatu perusahaan yang baru memasuki pasar dan prioritas yang ditentukan oleh para pengelola perusahaan yang telah menjadi pemain utama dapat berbeda secara signifikan. Oleh karena itu, pilihan strategi pengembangan suatu perusahaan sangat ditentukan oleh tahap perkembangan bisnisnya. Tentu saja, hasil studi analitis yang dilakukan dengan metode SWOT, pendekatan portofolio atau alat lainnya juga akan menjadi faktor penting.

Pakar modern mengidentifikasi strategi utama pengembangan bisnis berikut: stabilitas, pertumbuhan, pengurangan. Dimungkinkan juga untuk menggabungkannya - dalam hal ini, strategi gabungan dibangun. Mari kita pelajari secara spesifik.

Strategi Stabilitas

Salah satu faktor yang menentukan pilihan prioritas dalam pengembangan suatu perusahaan, seperti telah kami sebutkan di atas, adalah analisis lingkungan sosial perusahaan yang termasuk dalam tahapan pengembangan perencanaan strategis. Jika hal ini menunjukkan bahwa kondisi perusahaan saat ini akan beroperasi tidak kondusif bagi pertumbuhan aktifnya, maka manajemen dapat memutuskan untuk memilih strategi stabilitas. Skenario seperti itu mungkin terjadi jika, misalnya, pekerjaan analitis mengungkapkan bahwa segmen pasar di mana perusahaan berkembang cukup jenuh, tingkat daya beli pelanggan sasaran rata-rata, dan situasi politik tidak memungkinkan kita untuk mengandalkan perluasan. kehadiran merek di pasar luar negeri. Ciri-ciri strategi stabilitas jika kita berbicara modern perusahaan komersial, bisa seperti ini:

• prioritas penggunaan dana perusahaan sendiri;
• terbatasnya intensitas penarikan dana kredit dan investasi portofolio;
• penekanan pada pengurangan biaya dan pada akhirnya meningkatkan profitabilitas perusahaan;
• memastikan pertumbuhan pendapatan - jika memungkinkan, mengoptimalkan operasi produksi saat ini.

Secara umum, karakteristik tahapan perencanaan strategis yang terkait dengan penentuan prioritas pembangunan akan mencerminkan keinginan perusahaan untuk berkembang dengan kecepatan rata-rata, menggunakan pendekatan manajemen bisnis yang didominasi konservatif, dan menolak berinvestasi pada konsep-konsep yang kemungkinan besar tidak akan efektif. semua daya tarik eksternal mereka.

Strategi pertumbuhan

Analisis terhadap lingkungan sosial di mana perusahaan akan beroperasi dapat menunjukkan, misalnya, bahwa tingkat persaingan di segmen pasar saat ini rendah, situasi politik mendukung interaksi dengan pemasok asing, dan daya beli pelanggan sasaran rendah. tinggi.

Dalam hal ini, pendekatan yang digunakan manajemen untuk membangun tahapan perencanaan strategis organisasi dapat dicirikan oleh keinginan para pemimpin perusahaan untuk memastikan:

• pendapatan yang lebih intensif, mungkin disertai dengan kenaikan biaya dan penurunan profitabilitas, namun secara absolut mampu menghasilkan keuntungan lebih banyak;
• pinjaman aktif, menarik investor;
• investasi dalam konsep inovatif yang menjanjikan.

Strategi pengurangan

Skenario lain yang mungkin terjadi adalah hasil kerja analitis menunjukkan bahwa kondisi sosial perusahaan jauh dari optimal. Hal ini misalnya terlihat dari meningkatnya angka pengangguran dan akibatnya menurunnya daya beli konsumen sasaran perusahaan.

Dalam hal ini, skala bisnis saat ini mungkin tidak menguntungkan. Akibatnya, manajemen, yang membangun tahapan pengembangan perencanaan strategis, dapat memutuskan pilihan strategi pengurangan bisnis. Karakteristik utamanya:

• penolakan untuk berinvestasi dalam proyek-proyek besar;
• mengurangi kehadiran geografis merek di wilayah yang profitabilitas bisnisnya rendah;
• mengurangi biaya untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan pada omset saat ini;
• pelunasan pinjaman lebih awal.

Apa yang bisa menjadi strategi pengembangan bisnis gabungan? Biasanya, penggunaannya berarti bahwa penggunaan pendekatan tertentu telah ditentukan sebelumnya oleh keadaan di area bisnis tertentu atau di wilayah tertentu di mana merek tersebut ada.

Mungkin saja di satu negara tempat perusahaan beroperasi terjadi krisis ekonomi, sementara di negara lain terjadi pertumbuhan ekonomi nasional yang stabil. Akibatnya, manajemen, yang membangun tahapan pengembangan perencanaan strategis, mungkin memutuskan untuk menerapkan strategi pertumbuhan di negara pertama, dan stabilitas atau pengurangan di negara kedua. Prinsip pengambilan keputusan yang sama dapat diterapkan pada berbagai bidang produksi. Misalnya, produksi televisi mungkin kurang menguntungkan dibandingkan pasokan setrika ke pasar. Akibatnya, manajemen, yang menentukan tahapan perencanaan strategis di perusahaan, mungkin memutuskan untuk mengurangi produksi televisi secara intensif, sehingga mengurangi investasi di bagian bisnis ini, dan untuk pasokan besi, akan mengarahkan pendanaan tambahan. ke segmen ini.

Tahap perencanaan strategis berikutnya adalah implementasi aktual dari skenario-skenario yang disusun oleh manajemen perusahaan. Tugas utama dalam hal ini adalah mengidentifikasi orang-orang yang bertanggung jawab dan struktur perusahaan yang akan terlibat langsung dalam penerapan praktis metode dan pendekatan yang diadopsi di tingkat manajer puncak. Mari kita pelajari lebih detail.

Tahapan perencanaan: implementasi strategi

Urutan tahapan perencanaan strategis tidak hanya mencakup bagian teoretis, tetapi juga praktik penerapan keputusan-keputusan yang dikembangkan oleh manajemen perusahaan. Sebagaimana kami sebutkan di atas, tugas utama dalam hal ini adalah penunjukan orang-orang yang bertanggung jawab yang akan berpartisipasi langsung dalam kegiatan tersebut. Manajemen perusahaan, pertama-tama, harus mendelegasikan wewenang yang diperlukan secara kompeten kepada tingkat struktur bawahan. Dalam mengatasi masalah ini, manajer perlu memperhatikan:

• penetapan mekanisme pembiayaan kegiatan yang diperlukan;
• membangun pengendalian internal dan prosedur pelaporan;
• penentuan kriteria kualitas pekerjaan orang-orang yang bertanggung jawab dan struktur organisasi yang berpartisipasi dalam implementasi strategi yang dipilih.

Setelah keputusan yang diambil oleh manajer dipraktikkan, perlu dilakukan pemantauan efektivitasnya dan evaluasi hasil kerja para manajer.

Tahapan perencanaan: evaluasi hasil

Tahapan yang dimaksud memiliki isi yang sangat sederhana. Faktanya, yang perlu dilakukan oleh para manajer atau struktur yang bertanggung jawab untuk menilai hasil implementasi praktis pendekatan pengembangan bisnis hanyalah membandingkan hasilnya dengan tujuan yang ditetapkan pada tahap pertama. Dalam beberapa kasus, interpretasi hasil yang benar mungkin juga diperlukan - jika menyangkut pelaporan kepada pemilik atau investor perusahaan.

Jadi, perencanaan strategis mencakup tahapan-tahapan yang disusun dalam urutan logis tertentu. Hal terpenting bagi manajer adalah menjaga ketertiban dalam mengerjakannya masing-masing. Kriteria ini adalah salah satu kunci dalam hal pencapaian hasil yang diinginkan dalam pengembangan bisnis.

Alina Aleksandrovna Mandrik, mahasiswa tahun ke-3 Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Ketua Perkumpulan Mahasiswa Ilmiah Institut Ekonomi dan Perdagangan Negeri Oryol, Orel [dilindungi email]

Perencanaan strategis kegiatan perusahaan

Abstrak Tugas terpenting perencanaan strategis dalam kondisi pasar adalah menciptakan peluang bagi suatu perusahaan (firm) untuk mencapai keunggulan yang diperlukan dibandingkan pesaing lainnya melalui pemanfaatan sumber daya manusia yang paling banyak. cara yang efektif. Artikel ini mengungkap konsep perencanaan strategis, asal usulnya dan relevansinya saat ini. Maksud dan tujuan perencanaan strategis dalam suatu perusahaan dan prosesnya juga dibahas. Perhatian khusus diberikan pada tahapan pembentukan rencana strategis. Kata kunci: perencanaan strategis, persaingan, analisis, potensi perusahaan, lingkungan makro dan lingkungan mikro perusahaan.

Bagian manajemen strategis yang paling berkembang dalam suatu perusahaan adalah perencanaan strategis. Menentukan tujuan utama jangka panjang, menyetujui tindakan dan mengalokasikan sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan ini - semua ini merupakan strategi pengembangan usaha. Oleh karena itu, perencanaan strategis pengembangan usaha disamakan dengan seni penelitian, peramalan, perhitungan dan pemilihan alternatif terbaik. Dalam hal ini, strategi perusahaan harus dibangun berdasarkan hierarki. Selain itu, satu strategi dapat memiliki organisasi yang sederhana, beberapa strategi dapat menjadi kompleks, dengan tingkat tindakan yang berbeda. Dengan demikian, perencanaan strategis merupakan sarana untuk mencapai tujuan perusahaan. Perencanaan tersebut mengacu pada serangkaian tindakan dan keputusan yang diambil oleh manajemen dan memberikan strategi khusus untuk membantu organisasi mencapai tujuan keseluruhannya. Tugas perencanaan strategis adalah memastikan inovasi dan perubahan dalam organisasi pada waktu yang tepat dan pada tingkat yang diperlukan. Selain itu, proses perencanaan strategis juga merupakan asisten dalam pengambilan keputusan manajemen yang tepat. Istilah “perencanaan strategis” sendiri muncul pada pergantian tahun 1960an. untuk membedakan antara perencanaan saat ini di tingkat produksi dan perencanaan yang dilakukan di tingkat tertinggi. Hal ini diperlukan untuk beralih ke model baru pengembangan organisasi dalam lingkungan yang terus berubah, memastikan operasinya efektif dan berkelanjutan. Faktor-faktor yang menentukan relevansi pendekatan baru ini adalah sebagai berikut: – peningkatan jumlah tugas yang disebabkan oleh perubahan internal dan eksternal pada paruh kedua abad kedua puluh. Dalam hubungan ini, sebagian besar dari masalah tersebut tidak dapat diselesaikan dengan menggunakan metode tradisional; - meningkatnya ketidakstabilan lingkungan eksternal, yang menyebabkan peningkatan kemungkinan terjadinya perubahan strategis yang tiba-tiba, ketidakpastiannya; - perluasan cakupan kegiatan geografis perekonomian nasional, perolehan karakter internasional oleh bisnis; - peningkatan harga pembayaran untuk pilihan strategis yang salah, untuk kesalahan perkiraan yang salah bagi organisasi yang tidak memilih jalur perencanaan alternatif.

Tujuan perencanaan strategis adalah untuk menentukan bidang kegiatan organisasi yang paling menjanjikan yang menjamin pertumbuhan dan kemakmurannya. Selain itu, istilah ini diperkenalkan di luar negeri untuk membedakan konsep ini dari perencanaan jangka panjang dan mencerminkan perbedaan antara perencanaan, yang dilakukan pada tingkat manajemen organisasi secara keseluruhan atau unit ekonomi independennya, dan perencanaan, yang berada pada tingkat manajemen yang lebih rendah. “Manajemen strategis” mencakup komponen seperti perencanaan strategis. Dalam manajemen, biasanya ada empat fungsi umum: perencanaan, pengorganisasian, motivasi dan pengendalian. Masing-masing mewakili, pada tingkat yang lebih besar atau lebih kecil, orientasi strategis ketika manajemen strategis dipertimbangkan. Tetapi sebagian besar hal ini menyangkut perencanaan, di mana jenis khususnya dibedakan - perencanaan strategis. Istilah “perencanaan strategis” sendiri ditemukan di negara kita pada tahun 70-an dalam buku-buku terjemahan para ahli Barat. Di negara kita, istilah “perencanaan jangka panjang” digunakan. Ada perbedaan mendasar antara kedua konsep ini. Gagasan utama yang mendasari pengembangan rencana jangka panjang adalah: “Hari ini lebih baik dari kemarin, dan hari esok akan lebih baik dari hari ini” dan segala ketidakpastian tidak dapat disangkal. Ini mengikuti dari ini prinsip utama perencanaan – pengembangan target yang direncanakan “dari apa yang telah dicapai”, seringkali dalam kerangka kemampuan sumber daya yang tersedia dengan ekstrapolasi sederhana. Pada saat yang sama, semakin banyak produksi produk tertentu ditingkatkan, semakin baik produk tersebut. Dipercaya juga bahwa perubahan lingkungan eksternal praktis tidak berubah. Penekanannya adalah pada analisis kemampuan internal dan sumber daya organisasi. Dengan pendekatan ini, suatu organisasi dapat menentukan berapa banyak produk yang dapat diproduksi dan berapa biaya yang akan dikeluarkan. Namun besarnya biaya dan volume produksi tidak memenuhi persyaratan seberapa besar produk yang dihasilkan dapat diterima oleh pasar, yang saat itu belum ada di negara kita. Hanya pasar yang dapat menentukan berapa jumlah yang akan dibeli dan berapa harganya. Isu-isu seperti itu tidak dibahas dalam ekonomi non-pasar. Rencana strategis, yang mencirikan aktivitas organisasi yang beroperasi dalam kondisi pasar, menggunakan pernyataan yang berbeda: “Besok belum tentu lebih baik dari hari ini.” Dan jika analisis situasi mengungkapkan penurunan permintaan untuk suatu produk, meskipun sumber daya yang diperlukan tersedia, manajemen perusahaan tersebut tidak akan meningkatkan volume produksinya, melainkan akan memilih strategi untuk mengurangi output atau beralih ke produksi produk lain. . Oleh karena itu, ekstrapolasi sederhana ke masa depan, yang sebelumnya digunakan dalam perencanaan jangka panjang, berdasarkan tren pembangunan yang telah dipelajari, tidaklah tepat. Dasar pengembangan rencana strategis adalah analisis prospek pengembangan organisasi berdasarkan asumsi tertentu tentang perubahan lingkungan eksternal di mana organisasi beroperasi. Menentukan posisi organisasi dalam persaingan pasar produknya adalah elemen terpenting dari analisis ini. Atas dasar itu, bidang produksi dan kegiatan ekonomi yang terpisah dibentuk dan strategi untuk mencapai tujuan dipilih. Sebagai bagian dari perencanaan strategis, pertanyaan-pertanyaan diselesaikan mengenai bidang mana yang harus dihilangkan dan mana yang harus dikembangkan. Sedangkan rencana jangka panjang dan tahunan organisasi melibatkan perencanaan bidang-bidang pengembangan organisasi tertentu. Perencanaan strategis ditandai dengan fokus pada adaptasi aktivitas organisasi terhadap kondisi lingkungan yang terus berubah dan memanfaatkan peluang baru.

Sayangnya, perencanaan strategis tidak dapat sepenuhnya memprediksi masa depan. Gambaran masa depan yang ia bentuk merupakan gambarannya berdasarkan skenario yang bersifat probabilistik. Tidak sulit untuk melihat bahwa gambaran masa depan yang kurang sempurna jauh lebih baik daripada tidak ada gambaran sama sekali. Secara umum perencanaan strategis merupakan simbiosis intuisi dan seni manajemen puncak organisasi dalam menetapkan dan mencapai tujuan strategis, yang didasarkan pada pengembangan rencana strategis dan penguasaan metode khusus analisis pra-rencana dan. Seringkali, mengembangkan rencana strategis merupakan tugas utama dalam perencanaan strategis. Komponen terpentingnya juga merupakan implementasi rencana strategis. Yang pertama-tama melibatkan penciptaan budaya organisasi (perusahaan) yang memungkinkan tercapainya fleksibilitas tertentu dalam organisasi, strategi yang dipilih, pembentukan sistem motivasi dan organisasi kerja, yaitu penggunaan semua alat manajemen strategis. Tujuan utama setiap perusahaan adalah memperoleh laba atas investasi yang tinggi. Agar suatu investasi lebih menguntungkan dibandingkan pesaing, keunggulan kompetitif harus berkelanjutan. Barang dan jasa yang diberikan kepada konsumen tergolong tinggi. Untuk membuat profitabilitas berkelanjutan, Anda harus berinvestasi dalam pembangunan kemampuan produksi yang memastikan keunggulan kompetitif berkelanjutan di masa depan. Oleh karena itu, strategi bergantung pada pendefinisian keunggulan kompetitif dan pengembangan sumber daya serta kemampuan manufaktur yang memberikan keunggulan berkelanjutan di dunia yang terus berubah. Strategi merupakan salah satu indikator partisipasi perusahaan dalam persaingan. Strategi menciptakan posisi industri perusahaan dan memastikan konsistensi internal dalam kebijakannya yang ditujukan untuk mencapai posisi tersebut. Apalagi strategi menentukan arah perkembangan dan apa yang akan dilakukan perusahaan. Peneliti dalam negeri dari proses perencanaan strategis dalam strategi ekonomi suatu perusahaan mendefinisikan sistem dinamis dari aturan dan teknik yang saling berhubungan, yang dengannya pembentukan efektif dan pemeliharaan keunggulan kompetitif perusahaan dalam jangka panjang di pasar internal dan eksternal individu dan barang publik terjamin Pendiri sejarah bisnis modern, penulis salah satu karya di bidang perencanaan strategis, A. Chandler, mengemukakan bahwa strategi adalah “penentuan tujuan dan sasaran jangka panjang utama perusahaan dan persetujuan suatu tindakan, alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut.” Penafsiran ini merupakan pandangan klasik tentang esensi strategi. Perencanaan strategis dapat dipandang sebagai serangkaian proses manajemen dinamis yang saling terkait dan secara logis mengikuti satu sama lain. Pada saat yang sama, keberadaan umpan balik yang stabil dan pengaruh setiap proses terhadap proses lainnya berulang kali terlihat.Gambar 1 menunjukkan diagram skema putaran perencanaan strategis.

Gambar 1. Diagram garis besar perencanaan strategis

Dengan demikian, proses perencanaan strategis meliputi: 1) menentukan misi perusahaan, organisasi; 2) merumuskan maksud dan tujuan berfungsinya perusahaan, organisasi; 3) penilaian dan analisis lingkungan eksternal; 4) penilaian dan analisis lingkungan internal; 5) pengembangan dan analisis alternatif strategis; 6) pemilihan strategi Proses manajemen strategis (kecuali perencanaan strategis) juga mencakup: 1) implementasi strategi; 2) penilaian dan pengendalian implementasi komponen utama perencanaan strategis adalah sebagai berikut: 1. Mendefinisikan misi organisasi. Proses ini bertujuan untuk menetapkan makna keberadaan perusahaan, tujuannya, dan peran serta tempatnya dalam ekonomi pasar. Arah fokus perusahaan berdasarkan kebutuhan pasar, sifat konsumen, karakteristik produk, dan adanya keunggulan kompetitif ditandai melalui proses ini.2. Perumusan maksud dan tujuan. Untuk menggambarkan sifat dan tingkat aspirasi bisnis, istilah “tujuan” dan “sasaran” digunakan. Sasaran dan sasaran harus mencerminkan tingkat layanan pelanggan. Mereka harus menjadi motivasi bagi orang-orang yang bekerja di perusahaan. Gambaran sasarannya minimal harus mempunyai empat jenis sasaran: – sasaran kualitatif; – sasaran kuantitatif; – sasaran strategis; Sasaran pada tingkat bawah perusahaan dianggap sebagai tugas. Prinsip dasar pembentukan sistem sasaran rencana strategis adalah : 1) keterukuran; 2) struktur hierarki; 3) ketercapaian;4) rangsangan untuk mencapai hasil yang diinginkan; 5) fleksibilitas; 6) kejelasan rumusan.3. Analisis dan penilaian lingkungan eksternal. Analisis strategis memerlukan pemahaman yang jelas tentang fase perkembangan perusahaan saat ini. Untuk menentukan "situasi saat ini" dan mengidentifikasi kondisi untuk berfungsinya dan pengembangan lebih lanjut perusahaan, metode analisis strategis digunakan, yang memungkinkan analisis sistematis faktor-faktor lingkungan eksternal dan potensi sumber daya perusahaan. Tujuan utama analisis strategis adalah untuk menginformasikan prosedur perencanaan dan manajemen strategis. Menilai informasi ini memungkinkan Anda melaksanakan proses penetapan tujuan dan pemilihan alternatif strategis secara efektif proses ini memberikan dasar untuk mengembangkan strategi perilaku, ini dianggap sebagai proses awal perencanaan strategis. Analisis lingkungan melibatkan studi terhadap dua komponennya: – lingkungan makro; – lingkungan terdekat Analisis lingkungan makro mencakup studi tentang pengaruh komponen lingkungan seperti: – proses politik; – lingkungan alam dan sumber daya terhadap perusahaan. ; – keadaan perekonomian; – peraturan hukum; – komponen sosial dan budaya masyarakat; – tingkat ilmu pengetahuan dan teknologi; Lingkungan terdekat dianalisis berdasarkan komponen utama berikut: – pembeli; – pemasok; – pesaing; – pasar tenaga kerja .4. Analisis dan penilaian lingkungan internal Analisis lingkungan internal menentukan kemampuan dan potensi internal yang dapat diandalkan perusahaan dalam persaingan dalam proses mencapai tujuannya. Hal ini juga memungkinkan Anda merumuskan misi perusahaan dan lebih memahami tujuannya. Lingkungan internal dipelajari dalam bidang-bidang berikut: – keuangan; – pemasaran; – potensi sumber daya manusia; – produksi; – struktur organisasi, dll.5. Pengembangan dan analisis alternatif strategis, pemilihan strategi (tahap 5, 6) Pada tahap ini diambil keputusan tentang bagaimana perusahaan akan mencapai tujuannya dan melaksanakan misi perusahaan. Manajer senior harus memiliki visi bersama terhadap perusahaan agar dapat membuat pilihan strategis yang efektif. Pilihan strategis harus tegas dan tidak ambigu Perlu diperhatikan bahwa pada tahap pilihan strategis terdapat: 1) pengembangan strategi dasar (bisnis) untuk pengembangan perusahaan secara keseluruhan; 2) pengembangan strategi fungsionalnya yang memberikan dukungan dan implementasi strategi dasar Siklus pengembangan suatu perusahaan menunjukkan bahwa dalam proses operasinya muncul situasi ketika, dengan beberapa ancaman eksternal dan kelemahan internal, ia berpindah dari pengembangan yang sukses ke pengembangan yang sukses. kemerosotan dalam kegiatan keuangan dan ekonominya, yaitu. melewati tahap-tahap yang ditentukan. Oleh karena itu, tugas manajemen perusahaan adalah meminimalkan waktu yang diperlukan untuk melewati tahap kedua dan ketiga dan memaksimalkan waktu pertumbuhan ekonomi.

Sesuai dengan siklus perkembangan suatu perusahaan, ada tiga strategi dasar: pertumbuhan, stabilisasi dan kelangsungan hidup.Strategi pertumbuhan di dalam bentuk yang sederhana dapat diimplementasikan dengan menggunakan matriks kapabilitas I. Ansoff, yang melibatkan penggunaan empat strategi (Gambar 2).

Gambar.2. I. Matriks Peluang Ansoff

Strategi stabilisasi diterapkan pada tahap ketidakstabilan, bersifat defensif dan ditujukan untuk transisi ke tahap pertumbuhan. Implementasinya paling sering terjadi melalui penghematan biaya dan restrukturisasi struktural kegiatan keuangan dan ekonomi.Strategi kelangsungan hidup murni bersifat defensif dan diterapkan pada tahap kelangsungan hidup, dengan tujuan mencapai mode fungsi yang stabil. Strategi ini tidak dapat bersifat jangka panjang, karena memerlukan tindakan tegas dan cepat dalam kondisi sentralisasi manajemen yang ketat dan dikaitkan dengan restrukturisasi radikal seluruh aktivitas perusahaan.6. Implementasi strategi. Eksekusi rencana strategis merupakan proses yang penting karena jika rencana tersebut benar-benar diimplementasikan, maka hal ini akan membawa perusahaan menuju kesuksesan. Hal sebaliknya juga terjadi: rencana strategis yang disusun dengan baik bisa “gagal” jika tidak diambil tindakan untuk mengimplementasikannya. Ada banyak kasus ketika perusahaan tidak dapat menerapkan strategi yang mereka pilih. Hal ini mungkin disebabkan oleh: – perubahan lingkungan eksternal yang tidak terduga; – analisis yang salah dan kesimpulan yang salah; – ketidakmampuan perusahaan untuk melibatkan potensi internal dalam penerapan strategi. Perlu adanya rencana aksi yang jelas untuk penerapannya. strategi, yang menyediakan rencana dengan semua sumber daya yang diperlukan.7. Penilaian dan pengendalian strategi. Tahapan ini ditandai dengan pemberian umpan balik antara proses pencapaian tujuan yang telah ditetapkan oleh rencana strategis dan tujuan itu sendiri. Tugas utama pengendalian tersebut adalah untuk mengetahui sejauh mana penerapan strategi mengarah pada pencapaian tujuan dan misi perusahaan. Oleh karena itu, penyesuaian berdasarkan hasil pengendalian strategis dapat menyangkut tujuan perusahaan dan strategi.Sesuai dengan hal tersebut di atas, dapat diidentifikasi tahapan utama pembentukan rencana strategis sebagai berikut (Tabel 1).

Tabel 1 Tahapan penyusunan rencana strategis

No Nama tahapan 1. Analisis strategis: – analisis lingkungan bisnis eksternal – analisis potensi sumber daya perusahaan (internal ability) 2. Penentuan kebijakan perusahaan (goal setting) 3. Perumusan strategi dasar dan pemilihan alternatif: – penentuan strategi dasar; pemilihan alternatif strategis 4. Perumusan strategi fungsional: – strategi pemasaran; – strategi keuangan; – strategi penelitian dan pengembangan; – strategi produksi; – strategi sosial; – strategi perubahan organisasi; – strategi lingkungan 5. Perumusan strategi produk (proyek bisnis).

13 tahapan tersebut dapat dengan jelas diklasifikasikan sebagai perencanaan strategis, juga termasuk strategi dasar perusahaan. Proses manajemen strategis juga dapat mencakup proses pembentukan strategi fungsional dan produk (45).Rencana diartikan sebagai program yang disusun untuk pengembangan sosial ekonomi suatu perusahaan (perusahaan) dan seluruh divisinya untuk jangka waktu tertentu. Oleh karena itu, dapat dikatakan bahwa rencana usaha juga merupakan tujuan akhir dari kegiatan perusahaan, garis pedoman perilaku staf, daftar jenis pekerjaan dan jasa utama yang dilakukan, teknologi maju dan organisasi produksi, sarana yang diperlukan dan sumber daya ekonomi Dalam proses pembuatan rencana, manajer dari setiap tingkat manajemen menguraikan program umum tindakan mereka, menetapkan tujuan utama dan hasil kerja bersama, menentukan partisipasi masing-masing departemen atau karyawan dalam keseluruhan kegiatan, dan menggabungkan bagian-bagian individu dari rencana ke dalam satu sistem ekonomi, mengoordinasikan pekerjaan semua perencana dan mengembangkan keputusan tentang garis perilaku kerja yang terpadu dalam proses penerapan rencana yang diadopsi. Saat mengembangkan rencana induk dan memilih jalur perilaku untuk seluruh karyawan, kita tidak hanya harus memastikan kepatuhan aturan tertentu dan prinsip-prinsip perencanaan, tetapi juga untuk mencapai rencana yang diadopsi dan tujuan yang dipilih di masa depan.Setiap rencana harus disusun seakurat yang diinginkan organisasi itu sendiri, dengan mempertimbangkan kondisi keuangan dan posisi pasar serta banyak faktor lainnya. Dengan kata lain, tingkat akurasi apa pun dalam rencana dapat dicapai, namun penting untuk diingat untuk memastikan efisiensi produksi yang dapat diterima. Dalam kebanyakan kasus, hal ini ditentukan oleh pelatihan profesional yang diterapkan para ekonom, perencana, metode perencanaan dan keakuratan kerangka peraturan. Dengan perencanaan operasional atau jangka pendek, mereka memerlukan tingkat akurasi yang lebih tinggi terhadap indikator yang direncanakan (57%), dengan perencanaan strategis atau jangka panjang, mereka hanya sebatas memilih tujuan bersama dan membuat perhitungan perkiraan dengan kesalahan (2030%) . Hasil pekerjaan perencanaan strategis suatu perusahaan adalah dokumen yang disebut “Rencana strategis perusahaan" dan mencakup bagian-bagian berikut: 1) Maksud dan tujuan perusahaan;

2) Operasi saat ini dan tujuan jangka panjang; 3) Strategi perusahaan (strategi dasar, alternatif strategis utama); 4) Strategi fungsional; 5) Proyek (program) yang paling signifikan; 6) Kegiatan non-ekonomi; 7) Investasi modal dan alokasi sumber daya; 8) Kejutan perencanaan (pembentukan strategi cadangan, “sistem respon cepat”). Kajian literatur asing tentang perencanaan strategis menunjukkan bahwa jumlah dan isi tahapan penyusunan rencana strategis, serta bentuknya, dapat sangat bervariasi dan ditentukan oleh banyak faktor, di antaranya yang utama adalah sebagai berikut: 1) Bentuk kepemilikan perusahaan; 2) Jenis perusahaan (khusus atau terdiferensiasi); 3) Afiliasi industri perusahaan; 4) Ukuran perusahaan 5) Sistem manajemen yang ada di perusahaan Juga tidak ada cakrawala perencanaan strategis umum. Seperti yang ditekankan oleh para ahli terkenal di bidang perencanaan strategis D. Cleland dan V. King, lamanya interval perencanaan strategis sangat penting secara metodologis. Seringkali, periode perencanaan harus didasarkan pada proyeksi perekonomian yang mempertimbangkan tren gabungan dan bukan fluktuasi siklus perekonomian. Organisasi harus diasumsikan memiliki perspektif yang berguna bagi organisasi, namun tidak melebihi yang diperbolehkan karena alasan keakuratan yang wajar. Ini adalah sebuah aksioma: semakin jauh perencanaan di masa depan diperluas, semakin tidak dapat diandalkan perkiraan tersebut. Misalnya, British Steel Corporation membuat rencana untuk 10 tahun, perusahaan Amerika kebanyakan menggunakan rencana lima tahun, sedangkan di Jepang menggunakan rencana tiga tahun. rencana Para ahli Amerika menarik perhatian pada fakta bahwa jangka waktu rencana dari berbagai perusahaan yang tujuannya sama bergantung pada industri perusahaan tersebut dan tingkat peralatan teknis mereka. R. Weber menekankan bahwa “sebuah perusahaan pakaian memerlukan perencanaan jangka panjang selama 6 bulan, sama seperti General Motors memerlukan rencana sepuluh tahun.” Secara umum, Anda perlu memahami bahwa cakrawala perencanaan bergantung pada:

waktu rata-rata dari penciptaan ide hingga implementasinya;

durasi pengaruh keputusan yang diambil;

tingkat prediktabilitas masa depan.Oleh karena itu, skema pembentukan dan bentuk penyajian rencana strategis ini bersifat paling umum dan dapat diubah tergantung pada karakteristik suatu perusahaan tertentu. Mari kita tekankan saja bahwa kita terbatas pada mempertimbangkan rencana pengembangan strategis perusahaan secara keseluruhan.Tiga skema perencanaan jangka panjang utama yang sering digunakan: 1) bottom-up (desentralisasi), 2) top-down (sentralisasi); 3) interaktif (dalam interaksi). Perencanaan dari bawah ke atas "(khas untuk perusahaan yang terdiversifikasi) menentukan bahwa tujuan departemen, strategi pengembangannya, dan rencana produksi ditentukan oleh divisi operasional perusahaan. Keuntungan dari departemen perencanaan suatu perusahaan meliputi pembentukan bentuk dokumen perencanaan dan distribusi rencana kegiatan unit operasional. Namun demikian, pada saat yang sama, elemen utama dari strategi (terutama indikator keuangan) entah bagaimana dikembangkan oleh manajemen puncak. Ketika merencanakan “top-down” (khas untuk perusahaan yang berspesialisasi dalam produksi produk khusus), yang utama adalah informasi, tugas semua departemen dan strategi utama dibentuk di tingkat perusahaan secara umum dan berfungsi sebagai garis panduan bagi unit operasional. Yang terakhir ini paling banter membuat rencana jangka menengah untuk pembangunan mereka sendiri.Perencanaan interaktif (yang paling umum saat ini) melibatkan sesuatu di antara dua skema yang dijelaskan di atas. Dalam hal ini, ide-ide dikumpulkan dalam proses interaksi antara manajemen puncak, departemen perencanaan perusahaan dan unit operasionalnya. Manajemen puncak menentukan tujuan dan arah perusahaan. Strategi disusun dalam proses interaksi vertikal dengan menggunakan prosedur yang dikembangkan secara khusus. Strategi individu yang tidak dapat ditugaskan ke satu departemen dihasilkan oleh departemen perencanaan atau departemen pengembangan dan diimplementasikan di tingkat perusahaan secara keseluruhan.Berdasarkan pengalaman praktisnya, D. Hussey mengidentifikasi sejumlah pertanyaan, yang jawabannya akan memungkinkan Anda untuk memeriksa kemungkinan kesalahan mendasar dalam rencana strategis. Dengan demikian, kita dapat menyimpulkan bahwa menciptakan peluang bagi suatu perusahaan (firma) untuk mencapai keunggulan yang diperlukan dibandingkan pesaing lainnya melalui penggunaan cara yang paling efektif adalah tugas terpenting perencanaan strategis dalam kondisi pasar. mampu membangun siklus pengembangan kompetitif jangka panjangnya, perusahaan harus tumbuh lebih cepat daripada peningkatan potensi pesaing utamanya. Potensi suatu perusahaan diartikan sebagai seperangkat indikator atau faktor yang mencirikan kekuatan, kemampuan, cadangan, dana, sumber, kemampuan, sumber daya dan banyak cadangan produksi lainnya yang dapat digunakan dalam kegiatan ekonomi. Potensi suatu perusahaan mempunyai dampak yang paling besar baik terhadap hasil akhir seluruh kegiatannya maupun terhadap batas pertumbuhan ekonomi dan perkembangan struktural seluruh organisasi.Pilihan arah atau strategi untuk mengembangkan potensi suatu perusahaan terutama bergantung pada komposisi, struktur dan kualitas sumber daya ekonomi yang tersedia, tingkat daya saing pekerjaan dan jasa yang dilakukan, posisi pasar saat ini dan tujuan yang akan datang, misalnya: menjadi pemimpin, mendapatkan pijakan di antara pesaing, menghindari kebangkrutan.

Tautan ke sumber1. Parakhina V.N., Maksimenko L.S., Panasenko S.V. Manajemen strategis: buku teks [untuk universitas] // edisi ke-4, ster.M.: KNORUS, 2012. 496 hal. 2. Bayazitov T. Strategi: aspek individual dari formulasi dan penerapan [Sumber daya elektronik]

Mode akses: http://www.intalev.ru/index.php?id=727 [Tanggal akses: 02/7/16] 3. Petrova A. N. Manajemen strategis: buku teks untuk universitas // edisi ke-5 St. Petersburg: Peter, 2013.368 hal.4. Pipko MISALNYA. Isi perencanaan dalam sistem manajemen strategis // Kewirausahaan modern: dimensi sosial ekonomi / ed. O.I. Kirikova. Buku 5. Voronezh: Universitas Pedagogis Negeri Voronezh, 2012. P. 19325. KruglovaN. Yu Manajemen strategis [Teks]: buku teks untuk universitas //–edisi ke-2, direvisi M.: Pendidikan Tinggi, 2013. 492 hal. 6. Rezvyakov A.V.Perencanaan indikatif strategis dalam sistem pengelolaan pembangunan sosial ekonomi kawasan // abstrak. dis. untuk lamaran pekerjaan ilmuwan melangkah. Ph.D. ekonomi. Sains / A.V. Rezvyakova. –Kursk, 2014. –22 hal.