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Allgemeine Ansätze zur Gestaltung der Struktur der Kommunalverwaltung

Die Struktur der örtlichen Verwaltung von kreisfreien Städten und kreisfreien Städten umfasst in der Regel:

· Leiter der Verwaltung;

· Stellvertretende (stellvertretende) Leiter, von denen einer der erste sein kann;

· sektorale Strukturabteilungen, die sich mit bestimmten Sektoren der kommunalen Wirtschaft befassen (z. B. Wohnungswesen und kommunale Dienstleistungen, Kultur usw.);

· funktionale Struktureinheiten, die eine spezifische Funktion für die gesamte Verwaltung abdecken (Wirtschaftsdienst, Finanzen, Recht, kommunale Liegenschaftsverwaltung usw.);

· Gebietskörperschaften, die in Großstadtgebieten oder in besiedelten Gebieten gegründet wurden und zusammen eine städtische oder ländliche Siedlung bilden;

· der Apparat der lokalen Verwaltung, der ihre Aktivitäten sicherstellt (Rechtsabteilung, Personal, Buchhaltung, Geschäftsproduktion usw.);

· Unterstützungsdienste, die die Instandhaltung der Räumlichkeiten, Fahrer, Reinigungskräfte usw. sicherstellen.

Der Gesetzgeber in Teil 8 von Artikel 37 des Bundesgesetzes N! 131-FZ legte lediglich die Rechtsnorm fest, dass die Struktur der Kommunalverwaltung sektorale (funktionale) und territoriale Organe der Kommunalverwaltung umfassen kann, und bot dem Vertretungsorgan der Gemeinde die Möglichkeit einer detaillierteren Regelung der betreffenden Angelegenheit

Unter Bildung der lokalen Verwaltungsstruktur Dies bedeutet die Bildung von Ausschüssen, Abteilungen, Diensten und anderen Struktureinheiten und die Ausstattung mit eigenen Kompetenzen im Rahmen der in der Satzung der Gemeinde festgelegten Befugnisse für die gesamte Kommunalverwaltung. Bei der Gestaltung der Struktur der Kommunalverwaltung ist Folgendes zu berücksichtigen:

· Spezielle Features Gemeinde(seine Größe, Bevölkerungsdichte, Merkmale der Organisation der Leistungserbringung usw.);

· eine Liste von Fragen von lokaler Bedeutung, die für die entsprechende Art der Gemeindebildung festgelegt wurden, andere in der Satzung festgelegte Fragen, das Vorhandensein übertragener Staatsbefugnisse usw.;

· der Entwicklungsgrad verschiedener Formen der Selbstorganisation der Bevölkerung, die in der Lage ist, sich an der Lösung lokaler Probleme zu beteiligen.

Bei der Festlegung der Struktur der Kommunalverwaltung und der Kompetenzverteilung zwischen ihren Abteilungen ist von folgenden Grundsätzen auszugehen:

· Zweckmäßigkeit und Logik, klare Abgrenzung der Funktionsblöcke; . Vermeidung von Duplikaten und Parallelität;

Vollständigkeit der Berichterstattung 104 und Vermeidung von Lücken bei der Lösung von Problemen von lokaler Bedeutung durch die lokale Verwaltung als Ganzes; . Wirksamkeit, die die Möglichkeit bietet, das erzielte Arbeitsergebnis zu bewerten (zu messen);

· ausreichende Unterstützung, was bedeutet, dass der Struktureinheit ausreichend materielle, rechtliche, informationelle und andere Arten von Unterstützung zur Verfügung gestellt werden, damit sie ihre funktionalen Verantwortlichkeiten ordnungsgemäß erfüllen kann;

· Konsistenz und Beziehung zu anderen Abteilungen, d. h. bei der Beschreibung der Funktionen einer Struktureinheit unter Berücksichtigung ihrer Beziehungen zu anderen Strukturen;

· Strukturierung (Detaillierung), d.h. Aufteilung der Funktionen einer Struktureinheit in die Funktionen einzelner Fachkräfte, die ihnen in Form von Aufgabenbereichen zugeordnet sind;

· Effizienz, d. h. das Erreichen des festgelegten Ziels

Und Abteilungsprobleme zu den niedrigsten Kosten lösen; · Verhinderung des Prinzips, Strukturen „für den Menschen“ zu schaffen;

· ein einheitlicher Ansatz zur Strukturbildung und Festlegung des Personalbestands kommunaler Behörden.

^ Struktur der Kommunalverwaltung für Siedlungen unterschiedlicher Größe

Leiter und stellvertretende Leiter der Verwaltung. Die örtliche Verwaltung wird geleitet von Leiter der örtlichen Verwaltung, der entweder Leiter einer kommunalen Körperschaft ist oder aufgrund eines Vertrags in eine Position berufen wird (Artikel 37 Teile 1 und 2 des Bundesgesetzes). Zur Organisation der Tätigkeit des Leiters kann die örtliche Verwaltung die Stelle eines Sekretärs vorsehen, der für die Büroarbeit zuständig ist. In großen Siedlungen ist die Anwesenheit eines Sekretariats akzeptabel. In kleinen Siedlungen können die Funktionen des Chefsekretärs einem Fachaufsichtsbeamten übertragen werden allgemeine Probleme, Büroarbeit und Archivierung. Wenn in der Verwaltungsstruktur ein stellvertretender Leiter vorhanden ist, besteht die Möglichkeit, den Sekretär des Leiters mit der Wahrnehmung von Sekretariatsaufgaben für den Stellvertreter zu beauftragen.

In größeren Siedlungen (mehr als 3.000 Einwohner) wird die Position des stellvertretenden Verwaltungsleiters eingeführt. Die Aufgabenverteilung zwischen dem Verwaltungsleiter und seinem Stellvertreter kann unterschiedlich gestaltet werden. Der Leiter kann direkt dafür verantwortlich sein die wichtigsten Richtungen- Wirtschafts- und Finanzblöcke, Entwicklungsplanung. Darüber hinaus ist eine Struktur möglich, bei der alle an organisatorischen und administrativen Belangen beteiligten Fachkräfte direkt dem Leiter unterstellt sind. Der stellvertretende Leiter kann Fragen der Liegenschaftsverwaltung und der Erbringung kommunaler Dienstleistungen beaufsichtigen oder für soziale Belange zuständig sein.

In Siedlungen mit mehr als 5.000 Einwohnern können zwei Positionen des stellvertretenden Siedlungsvorstehers eingeführt werden, davon eine die erste. Folgende Aufgabenverteilung zwischen zwei stellvertretenden Leitern ist möglich: Der erste Stellvertreter ist für die Liegenschaftsverwaltung und die Erbringung kommunaler Dienstleistungen zuständig, der zweite für soziale Belange oder für soziale und organisatorische Belange.

In großen Siedlungen mit einer Bevölkerung von mehr als 10.000 Einwohnern, in denen die Verwaltung umfangreiche Befugnisse ausübt, kann das Vertretungsorgan der Siedlung in der Regel drei Positionen von stellvertretenden Verwaltungsleitern einrichten, die Entwicklungsfragen und -fragen überwachen aktuellen Zustand und Fragen der Sicherstellung von Aktivitäten und Interaktion; Einer der Stellvertreter ist zugleich erster Stellvertreter des Leiters der Siedlungsverwaltung mit den entsprechenden Befugnissen.

Was die delegierten staatlichen Befugnisse (falls vorhanden) betrifft, so scheint es, dass diese Angelegenheiten vom Leiter selbst oder seinem Stellvertreter oder einem speziellen Mitarbeiter (in größeren Siedlungen) überwacht werden können.

Die Schaffung zusätzlicher Stellen für stellvertretende Leiter sollte vermieden werden, und zwar nicht zur Lösung von Problemen, sondern „für eine bestimmte Person“. Dies führt zu einem Wachstum des Verwaltungsapparats, einer Verdoppelung von Funktionen, was zu einer Verringerung der Effizienz der gesamten Verwaltung und einem zusätzlichen unangemessenen Aufwand an Haushaltsmitteln führt.

^ Strukturelle Gliederung der Kommunalverwaltungen. Für strukturelle Unterteilungen lokaler Verwaltungen ist der am besten geeignete Name „Abteilung“ (in mittleren und großen Siedlungen). Es scheint, dass die Begriffe „Leitung“, „Hauptdirektion“, „Abteilung“ charakteristischer für die Gremien sind Staatsmacht(Ministerien, Regionalregierungen oder Verwaltungen von Teilgebieten der Russischen Föderation) und sollten nicht für den Einsatz auf kommunaler Ebene empfohlen werden.

Es ist zu beachten, dass in der Praxis in lokalen Verwaltungen die Anzahl der Abteilungsmitarbeiter in der Regel sehr gering ist (manchmal 2-3 Personen), obwohl Experten der Ansicht sind, dass die Anzahl der unabhängigen Abteilungen mindestens 10 Einheiten betragen sollte. Daher empfehlen wir bei kleinen Siedlungen, in der Verwaltungsstruktur vor allem Spezialisten einzubeziehen, die für bestimmte Themenblöcke verantwortlich sind, und nicht unnötig Abteilungen zu schaffen. Andernfalls kommt es zu einer unzumutbaren Erhöhung der Zahl der Führungskräfte. Darüber hinaus üben viele Abteilungsleiter oft tatsächlich die Funktionen von Spezialisten aus; in ihrer Tätigkeit geht es nicht um die Arbeit an Managemententscheidungen, und genau dies ist der Hauptinhalt der Funktionen eines jeden Managers.

Um Probleme von lokaler Bedeutung zu lösen Siedlungen In der örtlichen Verwaltung sollte es Abteilungen (oder entsprechende Spezialisten) geben:

· zu Wirtschaft, strategischer Entwicklung und kommunalem Eigentum;

Für Finanzen;

Für kommunale Dienstleistungen, z soziale Fragen;

Für organisatorische Fragen.

Zusammenfassend lassen sich die Tätigkeitsbereiche der kommunalen Verwaltungseinheiten wie folgt darstellen.

Die Abteilung für Wirtschaft und strategische Entwicklung betreut die folgenden Themenblöcke: sozioökonomische Entwicklung, Prognose und strategische Planung, Entwicklungsplanung, Landmanagement und Kontrolle der Landnutzung sowie Beziehungen im Zusammenhang mit der Verwaltung von kommunalem Eigentum, Geschäftsentwicklung, - Schaffung eines günstigen Investitionsklimas usw.

Die Finanzabteilung ist einer der Hauptbeteiligten am Budgetprozess. Zu seinen Befugnissen gehören die Erstellung eines Haushaltsentwurfs, die Mitwirkung bei der Erstellung der wesentlichen für die Aufstellung eines Haushaltsentwurfs erforderlichen Unterlagen (Verzeichnis der Ausgabenverpflichtungen, langfristiger Finanzplan etc.); Haushaltsausführung, Haushaltsausführungskontrolle usw.

Die Abteilung für kommunale Dienstleistungen ist verantwortlich für die Bereitstellung öffentlicher Dienstleistungen, die Bereitstellung von Sozialwohnungen für die Armen, Transportdienste, Straßeninstandhaltung, Kommunikation, Gastronomie, Handel und Verbraucherdienstleistungen. Darüber hinaus umfasst der Aufgabenbereich dieser Einheit Fragen der Landschaftsgestaltung, Landschaftsgestaltung, Sammlung und Beseitigung von Hausmüll, Grabstätten und Bestattungsdienstleistungen.

Die Abteilung für soziale Angelegenheiten überwacht die Vormundschaft und Treuhandschaft, die kulturelle Entwicklung, die Bibliotheksdienste, den Sportunterricht und die Organisation der Massenerholung.

Die Abteilung für Organisationsfragen organisiert im Wesentlichen die Arbeitsweise aller Abteilungen der Kommunalverwaltung. Hier werden rechtliche Fragen geklärt, wirtschaftlich-organisatorische Beziehungen geregelt, Entscheidungen in Personalfragen getroffen und die Kommunalverwaltung kommuniziert mit anderen Kommunalbehörden, vor allem mit der Vertretung. Diese Einheit ist auch für die Öffentlichkeits- und Medienarbeit verantwortlich. Informationsarbeit. Hier werden auch Protokollführung und Archivbildung durchgeführt. In großen Siedlungen können Fragen der Notfallsituation und des primären Brandschutzes in die Zuständigkeit dieser Einheit übertragen werden.

Die Ausübung übertragener Staatsbefugnisse kann je nach Art auf unterschiedliche Weise organisiert werden. Diese Funktionen können vom Leiter der Verwaltung oder seinem Stellvertreter übernommen werden, zur Lösung dieser Fragestellungen kann eine eigene Fachkraft (oder mehrere Fachkräfte) herangezogen werden oder die Umsetzung staatlicher Befugnisse unter Berücksichtigung ihrer Besonderheiten auf verschiedene aufgeteilt werden Spezialisten innerhalb der örtlichen Verwaltung.

Der Zweck dieses Kapitels besteht darin, die lokalen Behörden als Managementglied im System der Kommunalverwaltung zu untersuchen. Berücksichtigt werden Fragen des Aufbaus und der Verbesserung der Organisationsstrukturen von Exekutivorganen Kommunalverwaltung, Planung und Organisation ihrer Aktivitäten auf der Grundlage moderner Technologien der Kommunalverwaltung, Personal- und Informationsunterstützung für die Kommunalverwaltung, Organisation der Kontrolle in der Kommune. Die Kriterien und Methoden zur Beurteilung der Wirksamkeit kommunaler Verwaltung werden charakterisiert.

Die Beherrschung des Materials in diesem Kapitel ermöglicht es dem Leser, die Methoden zur Bildung rationaler Modelle und Organisationsstrukturen der Kommunalverwaltung sowie praktische Lösungen für die Probleme der Kommunalverwaltung in Bezug auf die Merkmale einer bestimmten Gemeinde zu beherrschen

Einflussfaktoren auf die Organisationsstruktur der Kommunalverwaltung

Die allgemeine Struktur der kommunalen Behörden, die Gewaltenteilung und das Beziehungssystem zwischen ihren drei Hauptgliedern (Vertretung, Gemeindevorsteher, lokale Verwaltung) wurden in Kapitel 1 hauptsächlich aus rechtlicher Sicht betrachtet. Hier geht es um praktische Organisation und technologischer Prozess Kommunalverwaltung. Die wichtigste Rolle in diesem Prozess kommt der Kommunalverwaltung als Exekutiv- und Verwaltungsorgan der Gemeinde zu. Daher beginnt die Darstellung von Fragen der Organisation der Kommunalverwaltung mit einer Betrachtung der Organisationsstruktur der Kommunalverwaltung.

Die Organisationsstruktur ist der wichtigste Faktor bei der Tätigkeit einer Kommunalverwaltung, die Form, in der der Prozess der Kommunalverwaltung umgesetzt wird.

Unter Organisationsstruktur versteht man die Zusammensetzung und Unterordnung miteinander verbundener Organisationseinheiten (Einzelstellen), Einheiten (Führungseinheiten) und Stufen (Ebenen), die mit bestimmten Rechten und Pflichten zur Wahrnehmung der entsprechenden Zielführungsfunktionen ausgestattet sind.

Eine Kontrollverbindung ist eine separate Zelle mit streng ausgerichteten Kontrollfunktionen, und eine Kontrollstufe (Ebene) ist eine Reihe von Kontrollverbindungen, die sich auf einer bestimmten hierarchischen Ebene befinden.

Oben wurde gezeigt, dass sich Gemeinden erheblich in der Größe ihres Territoriums, der Größe und Zusammensetzung der Bevölkerung, ihrer Stellung im System der territorialen Arbeitsteilung, dem Wirtschaftspotenzial, der Zusammensetzung der kommunalen Wirtschaft und dem Entwicklungsstand unterscheiden Ingenieurwesen und soziale Infrastruktur. Die Art der Gemeindebildung bestimmt die Zusammensetzung der kommunalen Subjekte, die wiederum den Aufgaben- und Funktionsumfang aller kommunalen Organe, einschließlich der Verwaltung, bestimmt.

Die Ziele, Zielsetzungen und Funktionen der Kommunalverwaltung haben direkten Einfluss auf die Struktur der Kommunalverwaltung und dienen als Grundlage für die Identifizierung eigenständiger Einheiten darin, die für die Erreichung konkreter Ziele und die Lösung individueller Probleme verantwortlich sind. spezifische Aufgaben. Je komplexer der Wirtschaftskomplex in einer bestimmten Gemeinde ist, desto wichtiger ist die Vernetzung aller seiner Komponenten. umfassende Lösung Fragen der sozioökonomischen Entwicklung und des Schutzes Umfeld. Um diese Ziele zu erreichen, werden innerhalb der Verwaltung entsprechende Struktureinheiten organisatorisch zugeordnet bzw. gestärkt.

Die Zusammensetzung der wesentlichen Einflussfaktoren auf die Organisationsstruktur der Kommunalverwaltung ist in Abb. dargestellt. 8.1.1.

Kommunale Körperschaften, die sich in der Zusammensetzung der zu lösenden Aufgaben und Leitungsfunktionen sowie dem erforderlichen Umfang der Leitungsarbeit unterscheiden, unterscheiden sich in der Anzahl und inneren Struktur der Organe. Das Personal der Verwaltung eines großen Stadtbezirks kann Hunderte von Mitarbeitern und Dutzende Struktureinheiten umfassen, während das Personal der Verwaltung einer kleinen ländlichen Siedlung nur 5-7 Mitarbeiter umfasst.

Neben den aufgeführten externen Faktoren müssen interne Faktoren hervorgehoben werden, die die Struktur der Verwaltung beeinflussen: Personal, Ausrüstung, Managementtechnologie, Arbeitsorganisation. Einerseits beeinflussen sie die Organisationsstruktur des Managements, andererseits werden sie selbst von dieser bestimmt. Somit beeinflussen Führungskräfte die Führungsstruktur im Hinblick auf die Neuverteilung von Funktionen zwischen Abteilungen und einzelnen Mitarbeitern. Aber im Grunde ist es die Führungsstruktur, die die Zusammensetzung der Positionen und deren Anforderungen bestimmt persönliche Qualitäten Arbeitskräfte. Die Einführung der Informationstechnologie wirkt sich auf die Struktur der Verwaltung sowohl im Hinblick auf eine Reduzierung der Mitarbeiterzahlen in einzelnen Abteilungen als auch auf die Entstehung neuer Abteilungen (Informationsdienste) aus. Bei der Gestaltung der Organisationsstruktur der Verwaltung müssen sowohl externe als auch externe Aspekte berücksichtigt werden interne Faktoren.

Der wichtigste Einflussfaktor auf die Gestaltung einer Organisationsstruktur ist die Norm der Kontrollierbarkeit (Kontrollumfang).

Die Kontrollierbarkeitsnorm ist die maximal zulässige Anzahl von Mitarbeitern, deren Tätigkeiten unter bestimmten organisatorischen und technischen Voraussetzungen von einer Führungskraft effektiv gesteuert werden können.

Sowohl die Anzahl der Mitarbeiter in einer bestimmten Einheit als auch die Anzahl der Verwaltungseinheiten hängen vom Kontrollstandard ab. Die Regelbarkeitsrate wiederum hängt von einer Reihe von Faktoren ab (Abb. 8.1.2).

Grundsätze zum Aufbau der Organisationsstruktur der Verwaltung

Die Gestaltung der Struktur der Kommunalverwaltung ist die organisatorische Zuweisung bestimmter Funktionen der Kommunalverwaltung an einzelne Verwaltungseinheiten und Beamte. Die Lösung dieses komplexen Problems wird durch eine Kombination bereitgestellt wissenschaftliche Methoden mit der subjektiven Tätigkeit von Spezialisten. Daher ist es bei der Gestaltung von Organisationsstrukturen wichtig, die Regeln (Grundsätze) ihres Aufbaus zu befolgen, zu denen Folgendes gehört: Fokussierung auf Zielerreichung, Perspektiven, Entwicklungsfähigkeit (Anpassungsfähigkeit), Komplexität, Individualisierung, Effizienz. Schauen wir uns diese Prinzipien an.

Die Organisationsstruktur soll zur Erreichung der Ziele der Kommunalverwaltung beitragen. Dies wird gewährleistet durch: Festlegung der Rechte und der notwendigen Verantwortungsvollständigkeit jeder Führungsebene zur Erfüllung der ihr übertragenen Aufgaben; Abwägung der Aufgaben von Einheiten einer Führungsebene im Verhältnis zu den Aufgaben einer höheren Ebene; rationale Arbeitsteilung und Zusammenarbeit zwischen Gliedern und Führungsebenen und deren Interaktion.

2. Perspektive.

Die Kommunalverwaltungen müssen bei der Lösung operativer Probleme gleichzeitig daran arbeiten, eine Strategie für die sozioökonomische Entwicklung der Gemeinde festzulegen. Zu diesem Zweck ist es notwendig, in der Organisationsstruktur einen Block des langfristigen, strategischen Managements vorzusehen, der vom Block des operativen und aktuellen Managements getrennt ist. In der Praxis wird dies durch die Aufteilung der Befugnisse zwischen Vertretungs- und Exekutivorganen sowie durch die Schaffung spezieller Einheiten in der Organisationsstruktur der Verwaltung erreicht, die sich mit der Entwicklungsstrategie der Gemeinde befassen.

3. Entwicklungsfähigkeit (Anpassungsfähigkeit).

Die Notwendigkeit, die Organisationsstruktur zu entwickeln, erklärt sich aus der Tendenz ständiger Veränderungen der äußeren Bedingungen und der Entstehung von Ungleichgewichten im System der Kommunalverwaltung. Unter diesen Bedingungen muss die Organisationsstruktur ausreichend elastisch sein, um sich an die Wahrnehmung korrigierender Einflüsse anpassen zu können. In der Praxis wird dies durch regelmäßige Änderungen erreicht Organisationsstrukturen lokale Regierungsbehörden sowie durch die Schaffung temporärer Zieleinheiten (Hauptquartiere, Kommissionen, Ausschüsse).

4. Komplexität.

Beim Aufbau der Organisationsstruktur der Kommunalverwaltung ist zu berücksichtigen, dass alle Phasen der Führungstätigkeit strukturell sichergestellt werden müssen:

♦ analytische Phase (Problemanalyse, Definition mögliche Wege Lösungen);

♦ Aufgabenstellung (Identifizierung von Aktivitätsprioritäten);

♦ eine Managemententscheidung treffen (Auswahl einer Technologie und eines Algorithmus zur Lösung eines Problems, Festlegung der End- und Zwischenergebnisse);

♦ Ausführung der Entscheidung (spezifische Aktivitäten zur Umsetzung der Managemententscheidung);

♦ Bewertung der Ergebnisse (Analyse der Leistungsergebnisse, Vorbereitung auf die nächste Analysephase und einen neuen Zyklus).

Das Prinzip der Komplexität erfordert, bei der Analyse einer Struktur in erster Linie von der Integrität einer bestimmten Funktion auszugehen. Dies ist insbesondere dann wichtig, wenn die Ausführung einer Funktion auf verschiedene Strukturen „aufgeteilt“ ist oder wenn die Ausführung einer bestimmten Funktion die Nutzung mehrerer struktureller Abteilungen der Verwaltung erfordert. Es ist wünschenswert, dass die der Zuständigkeit der einen oder anderen Struktureinheit der Verwaltung zugewiesenen Sachverhalte möglichst vollständig sind, was insbesondere für sektorale Struktureinheiten wichtig ist.

5. Individualisierung.

Die Bildung einer Organisationsstruktur sollte auf der Berücksichtigung der individuellen Besonderheiten einer bestimmten Gemeinde basieren. In diesem Zusammenhang können alle Arten von Standardorganisationsstrukturen nur als Empfehlungen und Richtwerte verwendet werden. Wie die Praxis zeigt, ist die Ablehnung einheitlicher Modelle das Vertrauen auf Analyse und Buchhaltung lokale Besonderheiten positive Ergebnisse liefern.

6. Kostengünstig.

Die Organisationsstruktur muss die effektive und effiziente Umsetzung des kommunalen Verwaltungsprozesses gewährleisten und die Möglichkeit bieten, die erforderlichen Ergebnisse auf wirtschaftlichste Weise zu erzielen. Wirtschaftlichkeit kann durch verschiedene Maßnahmen erreicht werden, unter anderem durch die Einführung von Stellen ( Systemadministrator, Iusw.), zu dessen Aufgaben die Analyse der aktuellen Organisationsstruktur, die funktionale und hierarchische Gewaltenteilung, die Vergütung der kommunalen Mitarbeiter sowie die Mechanisierung und Automatisierung von Managementprozessen gehören, um diese zu verbessern.

Die Prinzipien für den Aufbau von Organisationsstrukturen können geklärt werden, und die Formen und Methoden der Anwendung dieser Prinzipien können sich im Zusammenhang mit sich ändernden äußeren Bedingungen, Zielen und Vorgaben ändern. Die Grundprinzipien müssen jedoch so respektiert werden, wie sie zum Ausdruck kommen Allgemeine Anforderungen zur Organisation der Kommunalverwaltung.

Ansätze zur Gestaltung der Organisationsstruktur der Kommunalverwaltung

Die Organisationsstruktur der Kommunalverwaltung als Exekutiv- und Verwaltungsorgan basiert auf den Grundsätzen der Befehlseinheit und der hierarchischen Unterordnung. Der Prozess der Gestaltung der Organisationsstruktur der lokalen Verwaltung umfasst die Formulierung von Zielen, Zielsetzungen und Funktionen, die Festlegung der Zusammensetzung und des Standorts der Abteilungen, ihre Ressourcenbereitstellung (einschließlich der Anzahl der Mitarbeiter) sowie die Entwicklung geeigneter Regulierungsverfahren und Dokumente .

Dieser Prozess gliedert sich in mehrere Phasen (Abb. 8.1.3).

Reis. 8.1.3. Der Prozess der Bildung der Organisationsstruktur der lokalen Verwaltung

Reale Kommunalverwaltungssysteme zeichnen sich durch eine große Vielfalt an Organisationsstrukturen der Verwaltungen aus. Gleichzeitig gibt es aber auch allgemeine Ansätze zum Aufbau organisatorischer Strukturen. Am erfolgversprechendsten ist ein systemorientierter Ansatz mit Fokus auf die Endergebnisse des Systems. Fragen der Zielsetzung im kommunalen Handeln wurden in Kapitel 3 erörtert. Die Festlegung des Zielsystems („Zielbaum“) und der Aufgaben einer bestimmten kommunalen Einheit dient als Hauptleitlinie für die Gestaltung ihrer Organisationsstruktur. Bei der Gestaltung einer Organisationsstruktur auf Basis eines „Zielbaums“ ist eine Zerlegung der Ziele und Zielsetzungen der Kommunalverwaltung auf konkrete Führungsfunktionen erforderlich.

Somit werden mit einem System-Ziel-Ansatz reale Voraussetzungen für eine Individualisierung des Prozesses der Gestaltung einer Organisationsstruktur in Bezug auf die Besonderheiten einer bestimmten kommunalen Einheit geschaffen.

Der System-Ziel-Ansatz besteht in diesem Fall darin, dass er sich an den ultimativen Zielen der Kommunalverwaltung orientiert:

♦ keine Managementaufgaben aus den Augen verlieren, ohne die die Umsetzung der Ziele unvollständig ist;

♦ in Bezug auf diese Aufgaben ein System von Funktionen, Rechten und Verantwortlichkeiten entlang des vertikalen Managements identifizieren und verknüpfen;

♦ Verbindungen und Beziehungen entlang der Managementhorizontale erforschen und institutionalisieren, d. h. die Aktivitäten verschiedener Einheiten und Organisationseinheiten bei der Umsetzung gemeinsamer Aufgaben koordinieren;

♦ eine organische Kombination von vertikalem und horizontalem Management sicherzustellen, um das optimale Verhältnis von Zentralisierung und Dezentralisierung bei der Entscheidungsfindung unter gegebenen Bedingungen zu finden.

Beim Aufbau einer Organisationsstruktur auf der Grundlage eines „Zielbaums“ ist es wichtig, eine qualitative und quantitative Beschreibung der Ziele und Vorgaben zu geben. Ein qualitatives Merkmal dient als Begründung für die Identifizierung von Führungsfunktionen, ein quantitatives - zur Bestimmung der Art der Organisationseinheit (Abteilung, Abteilung, Abteilung etc.).

Die Aufgabenverteilung zwischen den Abteilungen der Kommunalverwaltung kann nach mehreren Kriterien erfolgen:

♦ nach Gruppen von Verwaltungsobjekten (Zweigen kommunaler Tätigkeit), die die Erbringung kommunaler Dienstleistungen einer bestimmten Art sicherstellen: Bildung, Gesundheitswesen, Bauwesen, Jugendpolitik usw.;

♦ von Funktionszeichen, bestimmt durch die Art, Funktionen und Phasen der Managementaktivitäten und den Managementzyklus: Analyse und Planung, Kontrolle, Immobilienverwaltung, Finanzen, rechtliche Unterstützung, Informationsunterstützung usw.;

♦ auf territorialer Ebene (derzeit für Gemeinden im ländlichen Raum und für Großstädte, nach Inkrafttreten des Bundesgesetzes von 2003 nur noch für Großstädte).

Die Praxis des Aufbaus organisatorischer Strukturen lokaler Verwaltungen

In der modernen kommunalen Praxis sind typische Bestandteile der Organisationsstruktur der Kommunalverwaltung:

♦ Leiter der Verwaltung;

♦ seine Stellvertreter in den Bereichen der kommunalen Tätigkeit, darunter ein oder zwei erste Stellvertreter;

♦ Struktureinheiten unterschiedlicher Art, die dem Leiter der Verwaltung, einem seiner Stellvertreter oder einander unterstellt sein können (z. B. eine Abteilung innerhalb einer Abteilung);

♦ kollegiale Beratungsgremien: Verwaltungsrat, Wirtschafts- und andere Räte;

♦ Verwaltungsapparate.

Unter dem Gesichtspunkt der obigen Aufgabenverteilung und Tätigkeitsziele werden die Strukturgliederungen der Verwaltung in vier Gruppen eingeteilt (Abb. 8.1.4).

Die Verantwortung der sektoralen Strukturabteilungen umfasst Fragen im Zusammenhang mit der Verwaltung bestimmter Bereiche der kommunalen Tätigkeit.

Diese Abteilungen nehmen die Funktionen eines Kunden für die Ausführung von Arbeiten und die Erbringung kommunaler Dienstleistungen wahr. Ihre Hauptaufgabe manifestiert sich in der Phase der Umsetzung der Ziele der Lebenserhaltung und Entwicklung des Territoriums.

Die Tätigkeitsbereiche der funktionalen (Personal, allgemeine Kompetenz) Struktureinheiten decken eine spezifische Funktion für die gesamte Verwaltung und ihre Struktureinheiten ab. Ihre Hauptmerkmale sind die Nutzung der mit der Spezialisierung der Funktionen verbundenen Vorteile und die Fähigkeit der Verwaltung, das gesamte Territorium im Rahmen ihrer Funktion zu sehen. Gemäß der Klassifizierung der Ziele kommunaler Aktivitäten (siehe Kapitel 3) werden Funktionseinheiten als unterstützende Einheiten klassifiziert. In der Regel erhalten sie das Recht, Entscheidungen anderer Struktureinheiten zu koordinieren, beispielsweise über die Einhaltung von Gesetzen oder die Möglichkeit der Finanzierung.

Die Schaffung territorialer Strukturgliederungen geht mit der Notwendigkeit einer Annäherung der Kommunalverwaltungen an die Bevölkerung einher und ermöglicht es, die Zentralisierung der wichtigsten Funktionen auf der höchsten Ebene der Kommunalverwaltung mit einer Effizienzsteigerung bei der Lösung aktueller Fragestellungen zu verbinden. Gleichzeitig gilt es, eine Fragmentierung der Aufgaben kommunaler Behörden und den Verlust von Spezialisierungsvorteilen zu verhindern. Um die Eigeninitiative der Gebietsstruktureinheiten zu fördern, kann ihnen bei der Kostenschätzung Autonomie eingeräumt werden.

Hilfseinheiten (Apparate) verfügen nicht über die eigene Kompetenz, Probleme von lokaler Bedeutung zu lösen und ihre Aufgaben wahrzunehmen Service Führung der Verwaltung und ihrer Strukturbereiche. Der Apparat spielt eine wichtige Rolle bei der Organisation der Arbeit der Verwaltung. Als dessen Teilsystem spielt es im Verhältnis zu anderen Teilsystemen der Gemeinde die gleiche Rolle wie die Gemeindeverwaltung. Das Gerät bietet insbesondere:

♦ Planung und Koordination der Arbeit aller Verwaltungsstrukturen;

♦ mit Dokumentation (Papierkram) arbeiten;

♦ Vorbereitung und Durchführung von Sitzungen, Sitzungen, Gremien und anderen Veranstaltungen;

♦ Kommunikation mit den Medien, Durchführung von Pressekonferenzen;

♦ Kontrolle über die Ausführung von Entscheidungen;

♦ Organisation des Bürgerempfangs, Bearbeitung von Beschwerden und Vorschlägen;

♦ logistische, rechtliche, personelle, informationelle und finanzielle Unterstützung der Aktivitäten der Verwaltung;

♦ Interaktion zwischen der Verwaltung und dem Vertretungsorgan und oft auch seinen Wirtschaftsdiensten.

Der Stabschef ist in der Regel dem stellvertretenden Verwaltungschef gleichgestellt.

В составе аппарата администрации могут быть такие службы, как общий отдел (работа с документацией), кадровая служба (иногда она подчиняется непосредственно главе администрации), приемная граждан, юридическая служба, информационная служба, хозяйственные службы, пресс-служба, собственная бухгалтерия, контрольный аппарат usw.

Der Leiter der Verwaltung und seine Stellvertreter können über eigenes Personal verfügen, zu dem insbesondere Sekretäre, Assistenten, Assistenten und Berater gehören.

Solche Organisationsstrukturen werden als linear-funktional bezeichnet, da sie auf einem bestimmten System der Interaktion zwischen linearen (Branchen-) und funktionalen Struktureinheiten und der Entscheidungsfindung durch lineare Einheiten im Einklang mit funktionalen Einheiten basieren.

Entsprechend dem Umfang und der Aufgaben- und Funktionsverteilung werden innerhalb der Verwaltung spezifische Organisationseinheiten gebildet: Abteilungen, Abteilungen, Ausschüsse, Abteilungen etc. Zur Lösung von Führungsproblemen werden große Organisationseinheiten in kleinere aufgeteilt und bilden neue Ebenen. Für Großstädte mit großer Apparat Management empfiehlt es sich, die Managementfunktionen möglichst detailliert abzugrenzen und für deren Umsetzung spezielle Einheiten zu schaffen. Für kleine Siedlungen ist das Schema am akzeptabelsten, bei dem die ausgeübten Funktionen gruppiert werden und zunächst die Funktionen der Branchenbereiche zusammengefasst werden sollten. Eine Zusammenfassung der Funktionen von Abteilungen, deren Interessen einander widersprechen, innerhalb einer Abteilung ist jedoch unerwünscht.

Zur Wahrnehmung von Aufgaben, die von staatlichen Stellen delegiert werden, ist es manchmal ratsam, separate Struktureinheiten zu nutzen. Dies ist wichtig, da die Kommunalverwaltungen im Hinblick auf die Ausübung der übertragenen Befugnisse von den zuständigen Regierungsstellen finanziert und kontrolliert werden.

Eine besondere Rolle in der Arbeit der Verwaltung spielt der Vorstand – das eine oder andere beratende Gremium unter der Leitung der Verwaltung. Es entscheidet über die wichtigsten Fragen der Gemeindeverwaltung, mit Ausnahme der Entscheidungen, die in die Zuständigkeit des Vertretungsorgans fallen. Die Beschlüsse des Vorstandes werden ggf. durch Beschlüsse und Anordnungen des Verwaltungsleiters formalisiert.

Programmzielstrukturen in Kommunalverwaltungen

Im Rahmen der Umsetzung wirtschaftlicher und politischer Reformen werden linear-funktionale Organisationsführungsstrukturen in einer Reihe von Fällen nicht den Anforderungen zur Bewältigung der immer komplexer werdenden Aufgaben und Ziele der Kommunalverwaltung gerecht. Um diese Diskrepanz zu beseitigen, können die linear-funktionalen Strukturen der Verwaltungen durch Strukturen neuen Typs – programmorientierte – ergänzt werden. Sie werden zur Lösung spezifischer Zielprobleme erstellt und können dauerhaft oder vorübergehend sein. Als Ergebnis dieser Ergänzung werden Matrixorganisationsstrukturen der Kommunalverwaltung gebildet.

Wann immer neues Problem Wenn innerhalb eines bestimmten Zeitraums eine Lösung erforderlich ist, wird ein Arbeitsprogramm erstellt, die für die Umsetzung des Programms erforderlichen Ressourcen zugewiesen und ein temporäres Team von Mitarbeitern gebildet. Mitarbeiter der Kommunalverwaltung, die in das temporäre Team zur Umsetzung des Zielprogramms eingebunden sind, unterliegen bei dessen Umsetzung einer doppelten Unterordnung: administrativ ihrem Vorgesetzten unterstellt (vertikale Kommunikation) und funktional dem Programmleiter unterstellt (horizontale Kommunikation).

Im kommunalen Regierungssystem werden Programmzielstrukturen in Form von Kommissionen, Hauptquartieren, Arbeitsgruppen etc. umgesetzt. Die Liste dieser Einheiten ändert sich regelmäßig. Manche werden eliminiert, andere tauchen wieder auf, viele bestehen seit Jahren.

Provisionen entstehen am bestimmten Zeitraum um jedes eskalierende Problem zu lösen. Der Zweck der Kommissionsbildung besteht darin, einen Ausweg aus der aktuellen Führungssituation zu finden. Kommissionen nutzen bei ihrer Arbeit Methoden der Situationsanalyse.

Die Bildung von Arbeitsgruppen innerhalb der Verwaltung ist mit der Lösung konkreter Führungsaufgaben verbunden und zeitlich befristet. Typischerweise führen Arbeitsgruppen Entwurfsaufgaben durch. Beispielsweise ist es bei der Neuorganisation einer Behörde sinnvoll, eine spezielle Gruppe für die organisatorische Gestaltung der Verwaltungsstruktur und die Entwicklung neuer Arbeitstechnologien zu schaffen.

Bei der Gestaltung von Strukturen des programmorientierten Managements empfiehlt es sich, Karten (Matrizen) der Rechte- und Pflichtenverteilung zwischen Organen linear-funktionaler und programmorientierter Strukturen zu entwickeln. Sie zeichnen detailliert und klar auf Allgemeine Regeln Entscheidungsfindung, Aufteilung der Verantwortung mehrerer Gremien für verschiedene Aspekte eines Ergebnisses, die Rolle von Kollegial- und Beratungsgremien im Entscheidungsprozess.

Die Notwendigkeit, programmbezogene Funktionen umzusetzen, erfordert die Schaffung eines separaten strategischen Innovationsblocks in der Verwaltungsstruktur. Die Aktivitäten sollen darauf abzielen, Problemsituationen zu erkennen und Probleme zu stellen, Probleme in Aufgabenpakete zu übersetzen und diese an Industrie- und Funktionseinheiten zu übertragen. Die Hauptaufgaben des strategischen Blocks sind wie folgt.

1. Ständige Überwachung des bestehenden Staates, etablierter Normen und Beziehungen in Diverse Orte Leben vor Ort: Situationsanalyse, Erfassung von Unstimmigkeiten und Konflikten, Organisation von Recherchen.

2. Entwicklung von Programmen zur Vorbeugung von Krisensituationen sowie Projekten zur Neuordnung und Veränderung der Situation in verschiedenen Lebensbereichen, um sicherzustellen, dass ihre Hauptparameter auf ein Niveau gebracht werden, das objektiven Vorstellungen von der Regelung entspricht. Diese Arbeit umfasst die Entwicklung technische Aufgaben für Programme und Projekte, deren analytische und rechtliche Unterstützung, Prüfung strategischer Entscheidungen, die dem Verwaltungsleiter zur Genehmigung vorgelegt werden, Entwicklung von Plänen und Zeitplänen für die Umsetzung von Teilprogrammen und Projekten, deren Budgetierung, Entwicklung von Geschäftsplänen usw., as sowie internes Management-Audit.

Verbesserung der Organisationsstrukturen der Kommunalverwaltung

Die Hauptnachteile der bestehenden linear-funktionalen Strukturen der Kommunalverwaltung hängen nicht nur mit ihnen zusammen Organisationsaufbau, sondern auch mit der etabliertesten Ideologie der Kommunalverwaltung. Diese Mängel lassen sich wie folgt zusammenfassen.

1. Ein etablierter Ansatz für die Gemeinde und dementsprechend für ihre Verwaltung als Produktions- oder Sozialproduktionssystem.

Der Schwerpunkt liegt auf der Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Strukturbereiche der Verwaltung selbst (Wohnen und kommunale Dienstleistungen, Verkehr, Gesundheitswesen usw.) und nicht auf dem Grad und der Qualität der Befriedigung der Bedürfnisse der Bevölkerung nach einer bestimmten kommunalen Dienstleistung. Mit anderen Worten: Das Kriterium für die Wirksamkeit einer Dienstleistung sind ihre eigenen Indikatoren und nicht das Endergebnis ihrer Aktivitäten.

2. Konzentrieren Sie sich auf die Lösung aktueller Probleme im Zusammenhang mit der Lebenserhaltung der Gemeinde und dem Fehlen eines strategischen Managementansatzes.

Die Vielfalt der aktuellen privaten Aufgaben und Ziele der Kommunalverwaltung führt zwangsläufig zu Widersprüchen zwischen ihnen, vor allem aufgrund der begrenzten materiellen und finanziellen Ressourcen. Jede Struktureinheit ist auf die Lösung ihrer Aufgabe ausgerichtet und strebt danach, dafür maximale Ressourcen zu erhalten. In diesem Fall arbeitet häufig das gesamte Steuerungssystem ineffektiv.

3. Die Unbestimmtheit des Systems der funktionalen Verbindungen zwischen einzelnen Strukturabteilungen, Doppelarbeit von Funktionen, ungleichmäßige Arbeitsbelastung der Arbeitnehmer, Fehlen klarer organisatorischer Verfahren, durch die die Abteilungen miteinander interagieren.

Dadurch liegt der Großteil der Arbeit auf den Schultern des Verwaltungschefs, der viele Koordinationsfragen lösen muss.

4. Vermischung von Managementfunktionen und direkten wirtschaftlichen Aktivitäten. Viele strukturelle Abteilungen von Verwaltungen erbringen als juristische Personen verschiedene kostenpflichtige Dienstleistungen und verdienen Geld für ihre Existenz, d. h. im Wesentlichen sind sie damit beschäftigt kommerzielle Aktivitäten. Dieses Geschäft ist risikofrei, da es auf der Grundlage kommunalen Eigentums betrieben wird, z effektiver Einsatz dem es an angemessener Aufsicht mangelt. Aus diesem Grund begannen einige strukturelle Abteilungen der Verwaltung, sich nach Art der Tätigkeit von kommunalen Regierungsbehörden in Finanz- und Industriegruppen umzuwandeln.

Aus diesem Grund ist die Neuordnung kommunaler Verwaltungsstrukturen eine komplexe und komplexe Aufgabe.

Wie jede andere Organisation ist auch die lokale Verwaltung ein soziales System. Die soziale Organisation ist (im Gegensatz zur professionellen Organisation) nicht entwicklungsorientiert; ihre Hauptkriterien sind Stabilität und Unveränderlichkeit. Jegliche Versuche, den Zustand einer gesellschaftlichen Organisation zu verändern, werden von dieser als existenzielle Bedrohung wahrgenommen und nach Möglichkeit abgelehnt. Innovationen führen zu einer gewissen Verschiebung des Gleichgewichts in gesellschaftlichen Systemen und zu nicht immer vorhersehbaren Folgen. Daher ist es erforderlich spezielle Methoden Aktivierung von Innovationsprozessen.

Neben den Widersprüchen zwischen traditionellen und innovativen Aktivitäten sind in der Praxis noch wichtiger die Widersprüche innerhalb der innovativen Aktivitäten selbst – zwischen radikalen und sich verbessernden Typen. Es ist unmöglich, eine Struktur von innen heraus radikal zu reorganisieren, da dies im übertragenen Sinne erfordert, sich über das Problem zu erheben und es „von oben“ zu betrachten.

Wenn wir über die tatsächlichen Organisationsstrukturen der lokalen Verwaltungen sprechen, können die Hauptrichtungen ihrer Neuorganisation wie folgt sein.

1. Ausschluss von Strukturen aus dem Rahmen der Verwaltung, die eine wirtschaftliche Tätigkeit ausüben und daher den Status einer juristischen Person haben, wodurch ihnen die Form kommunaler Einrichtungen verliehen wird. Das Bundesgesetz von 2003 sieht vor, dass Kommunalverwaltungen den Status einer juristischen Person erhalten kommunale Institutionen zur Wahrnehmung von Führungsaufgaben bestimmt und unterliegen der staatlichen Registrierung als juristische Person.

2. Schaffung großer Organisations- und Verwaltungsblöcke in der Verwaltungsstruktur, deren Leiter die volle Verantwortung für die Umsetzung der Kommunalpolitik in relevanten Bereichen und für die Erreichung ihrer Endziele tragen. Solche Blöcke können ein Wirtschafts- und Finanzblock, ein kommunaler Immobilienverwaltungsblock, ein kommunaler Dienstleistungsblock, ein Sozialpolitikblock, ein Block für öffentliche Sicherheit usw. sein. Diese Themen wurden teilweise in den vorherigen Kapiteln angesprochen. Durch die Bildung großer Blöcke ist es möglich, den Verwaltungsleiter bei der Lösung aktueller Fragestellungen deutlich zu entlasten, sodass er den Großteil seiner Zeit und Mühe strategischen Führungsaufgaben widmen kann.

3. Schaffung zusätzlich zu den klassischen linear-funktionalen Organisationsstrukturen von Strukturen vom Typ Programm-Ziel oder Programm-Funktionalität, wie oben erwähnt.

Die Notwendigkeit, verschiedene Arten von Organisationsstrukturen und Methoden zur Zielerreichung zu kombinieren, bestimmt die Komplexität der Aufgabe, ein wirksames System der kommunalen Verwaltung zu entwickeln und umzusetzen und die Organisationsstruktur der Verwaltung neu zu organisieren. Es ist erforderlich, ein Modell- und Organisationsprojekt für die Neuorganisation zu entwickeln, ein Paket regulatorischer Anforderungen für einzelne Strukturen und ihre Tätigkeitsbereiche. Es ist auch notwendig (und das ist das Wichtigste), die Verwaltungsmitarbeiter von der Notwendigkeit und Zweckmäßigkeit der Neuorganisation zu überzeugen und einige Fachkräfte umzuschulen. Gleichzeitig sollte die Neuordnung der kommunalen Regierungsstrukturen gleichzeitig in mehreren parallelen Linien erfolgen:

♦ Entwicklung eines Modell- und Organisationsprojekts zur Reorganisation;

♦ Entwicklung Rechtliche Rahmenbedingungen Aktivitäten der Kommunalverwaltung;

♦ Entwicklung eines Pakets regulatorischer Anforderungen für verschiedene Bereiche kommunaler Tätigkeit;

♦ Entwicklung von Regelungen zu den wichtigsten Organisations- und Verwaltungsblöcken;

♦ Beschreibung organisatorischer Abläufe und funktionaler Zusammenhänge des gesamten Interaktionsraums zwischen verschiedenen Führungsstrukturen, Hauptaufgaben und Vorbereitung Berufsbeschreibungen;

♦ Umschulung und Fortbildung der Verwaltungsmitarbeiter;

♦ Vorbereitung einer Personalreserve für die Gemeindeverwaltung.

Fragen zur Selbstkontrolle

1. Welche Faktoren beeinflussen die Gestaltung der Organisationsstruktur der Kommunalverwaltung?

2. Wie sind Aufgaben und Funktionen zwischen den Struktureinheiten der Kommunalverwaltung verteilt?

3. Welche Arten von Organisationsstrukturen werden in der Kommunalverwaltung verwendet?

4. Was sind die Grundprinzipien für den Aufbau der Organisationsstruktur der Kommunalverwaltung?

5. Welche Phasen umfasst der Prozess der Gestaltung der Organisationsstruktur der Kommunalverwaltung?

6. Was sind die wichtigsten Arten von Struktureinheiten der Kommunalverwaltung?

7. Was sind die Hauptrichtungen zur Verbesserung der Organisationsstrukturen der lokalen Verwaltung?

Bei der kommunalen Selbstverwaltung handelt es sich um die unabhängige Lösung von Problemen von lokaler Bedeutung durch die Bevölkerung eines bestimmten Gebiets und seine Vertreter. Die lokale Verwaltung ist ein Schlüsselelement der Kommunalverwaltung; Das Niveau und die Lebensqualität in der Gemeinde hängen maßgeblich von der Wirksamkeit ihrer Arbeit ab. Die Wirksamkeit der Verwaltung wiederum hängt maßgeblich von ihrer Organisationsstruktur ab. In diesem Artikel wird der Einsatz von Outsourcing zur Verbesserung der Organisationsstruktur der Verwaltung, zur Kostensenkung und zur Schaffung zusätzlicher Einnahmequellen für den lokalen Haushalt erörtert.

Eine Kommunalverwaltung setzt die unabhängige Lösung lokaler Probleme durch die Bevölkerung und ihre Vertreter voraus. Die lokale Verwaltung ist ein zentraler Bestandteil der Kommunalverwaltung. Seine Wirksamkeit hat großen Einfluss auf das Niveau und die Lebensqualität in der Gemeinde. Die Wirksamkeit der örtlichen Gemeindeverwaltung wiederum hängt von ihrer Organisationsstruktur ab. Die Perfektionierung kommunaler Organisationsstrukturen ist wichtig und notwendig. Dieser Artikel beschreibt den Einsatz von organisatorischem Outsourcing zur Verbesserung von Strukturen, zur Reduzierung von Ausgaben und zur Schaffung neuer Einnahmequellen für den lokalen Haushalt.

Die lokale Verwaltung ist eines der wichtigsten Glieder der Verwaltung einer Gemeinde; die Lebensqualität im verwalteten Gebiet hängt maßgeblich von der Wirksamkeit ihrer Aktivitäten ab. Dabei hängt die Leistungsfähigkeit der Verwaltung selbst nicht nur von der Leistungsfähigkeit ihrer Dienststellen, getroffenen Entscheidungen und der Einhaltung der Gesetze ab, sondern auch von der Organisationsstruktur.

Die Organisationsstruktur ist ein geordneter Satz miteinander verbundener Elemente, die das Funktionieren und die Entwicklung der Organisation als Ganzes sicherstellen. . Im Wesentlichen repräsentiert die Organisationsstruktur die Abteilungen der Organisation und die Unterordnung zwischen ihnen. Es gibt verschiedene Arten von Organisationsstrukturen, von denen einige schon früher erschienen sind: lineare, funktionale, linear-funktionale, Linienstruktur; andere – Mitte/Ende des 20. Jahrhunderts: Matrix, Divisional.

Nach Untersuchungen von R. Babun, E. Starchenko , D. Ptakhin , die häufigste Struktur in der Kommunalverwaltung ist linear-funktional. Diese Struktur hat sowohl Vor- als auch Nachteile. Zu den Vorteilen zählen die geringe Arbeitsbelastung des obersten Vorgesetzten (Gemeindevorsteher), ein klares System gegenseitiger Verbindungen, Funktionen und Abteilungen. Nachteile: Unzureichend klare Verantwortung der Abteilungen für getroffene Entscheidungen, Konflikte um Ressourcen (meist finanzielle) sind möglich, zudem ist eine solche Organisationsstruktur nicht flexibel genug und kann sich nicht schnell an veränderte Bedingungen anpassen Außenumgebung.

Der Einsatz modernerer Organisationsformen (Matrix, Divisional) in der Kommunalverwaltung ist aus mehreren Gründen eingeschränkt oder unmöglich:

Die kommunale Verwaltung erfolgt in einem bestimmten Gebiet, begrenzt durch die Verwaltungsgrenzen der Gebietskörperschaft, weshalb eine regionale Verwaltung unmöglich ist;

Ein produktorientiertes Managementsystem ist auch deshalb nicht geeignet, weil die Kommune erstens keine Produkte herstellt und zweitens kommunale Dienstleistungen nichtkommerzieller Natur sind; Ihre Hauptaufgabe besteht darin, auf dem Gebiet einer bestimmten Gemeinde für menschenwürdige Lebensbedingungen zu sorgen und zu ihrer wirtschaftlichen, kulturellen und sozialen Entwicklung beizutragen.

Die Organisationsstruktur der Kommunalverwaltung sollte zu einer effektiven Verwaltung unter Bedingungen begrenzter Ressourcen beitragen, und die Kosten für die Aufrechterhaltung dieser Struktur sollten das Einkommen nicht übersteigen (Einkommen kann hier als Effizienz der Ressourcennutzung, Haushaltsmittel, Erhalt nichtsteuerlicher Einnahmen, etc.) aus seinen Aktivitäten.

Daher ist eine Überlegung notwendig Verschiedene Optionen Verbesserung der eingesetzten Managementstrukturen.

Der Hauptzweck dieses Artikels besteht darin, den Einsatz von Outsourcing zur Verbesserung der Struktur der lokalen Verwaltung zu betrachten neuer Punkt Vision - durch die Gründung kommunaler Outsourcing-Unternehmen die Vor- und Nachteile dieser Methode zu ermitteln und deren Anwendung anhand eines konkreten Beispiels zu betrachten.

Bevor wir jedoch über die Verbesserung der Organisationsstruktur sprechen, ist es notwendig, diese zu analysieren, um ihre Wirksamkeit zu bestimmen und Engpässe sowie überlastete oder unterbelastete Bereiche zu identifizieren.

Methoden zur Analyse der Organisationsstruktur können unterschiedlich sein: sowohl allgemeine wissenschaftliche Methoden (Analogie, Vergleich, Analyse usw.) als auch spezielle Methoden im Managementbereich (Skriptmethode, Delphi, Brainstorming, Kommissionen usw.). ).

Die Verbesserung der Organisationsstruktur kann auf verschiedene Arten umgesetzt werden: Verkleinerung, Zusammenlegung von Abteilungen, Schaffung neuer Abteilungen, Entwicklung kommunal-privater Partnerschaftsprogramme und Übertragung einiger kommunaler Dienstleistungen an Drittorganisationen; Einsatz von Outsourcing.

Betrachten wir die Analyse und Verbesserung der Organisationsstruktur der Verwaltung am Beispiel der Bezirksgemeinde Kovdorsky der Region Murmansk genauer.

Der Bezirk Kovdorsky ist eine kleine Gemeinde mit einer Bevölkerung von 23,2 Tausend Menschen.

Stadt Kovdor, Region Murmansk

Die Organisationsstruktur der lokalen Verwaltung ist in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung 1. Organisationsstruktur der Verwaltung der Bezirksgemeinde Kovdorsky

Der Hauptzweck der Analyse jeder Organisationsstruktur einer Verwaltung besteht darin, die wirtschaftliche und betriebswirtschaftliche Wirksamkeit dieser Struktur zu analysieren.

Hauptziele:

Bestimmen Sie die Art der Organisationsstruktur sowie ihre Vor- und Nachteile für eine bestimmte Gemeinde.

Analysieren Sie die Funktionsverteilung zwischen den Abteilungen;

Analysieren Sie die Übereinstimmung der Befugnisse mit den ausgeführten Funktionen;

Analysieren Sie die Ziele der Gemeinde und ihrer Abteilungen und erstellen Sie einen Zielbaum.

Als Ergebnis wird erwartet, ein vollständiges Bild zu erhalten, das die Organisationsstruktur, Funktionen und Ziele der einzelnen Abteilungen widerspiegelt, um sie zu identifizieren mögliche Probleme und Lösungsansätze entwickeln.

Die Analyse besteht aus mehreren Schritten:

Bühne 1. Bestimmung der Art der Organisationsstruktur.

Stufe 2. Direkte Analyse der Organisationsstruktur.

Stufe 3. Identifizierung bestehender Probleme.

Verwaltung der Gemeindeformation Kovdorsky Bezirk, Region Murmansk

Bühne 1. In dieser Phase ist es notwendig, die Art der Organisationsstruktur zu bestimmen – wie aus dem Diagramm in Abbildung 3 ersichtlich ist, gehört die Organisationsstruktur der Verwaltung des Bezirks Kovdor zum linear-funktionalen Typ. In diesem Zusammenhang können wir sagen, dass einerseits die Belastung gleichmäßig verteilt ist und für den Gemeindevorsteher unbedeutend ist, die Abteilungen bestimmte Funktionen in ihrem Tätigkeitsbereich wahrnehmen, andererseits aber auch die Verantwortung für getroffene Entscheidungen besteht Nicht immer klar definiert, sind Konflikte zwischen den Ressorts bei der Verwendung von Haushaltsmitteln möglich. Bemerkenswert ist auch, dass nur ein kleiner Teil der Abteilungen an der Bildung der Einnahmenseite des Haushalts (KUMI) beteiligt ist, während der Rest nur als Kostenstellen betrachtet werden kann.

Stufe 2. In dieser Phase ist es notwendig, jede Abteilung einzeln zu betrachten und ihre Funktionen unter dem Gesichtspunkt des funktionalen Ansatzes und der für ihre Ausführung verfügbaren Befugnisse zu analysieren. Wenn man über dieses Beispiel spricht, kann man Folgendes feststellen:

Die Abteilungen nehmen im Rahmen ihrer Zuständigkeit vielfältige Aufgaben wahr;

Einheiten verfügen über die notwendigen Befugnisse, um ihre Aufgaben wahrzunehmen;

Jede Abteilung trägt im Rahmen ihrer Zuständigkeit Verantwortung;

Die Anzahl der Mitarbeiter variiert stark von Abteilung zu Abteilung – einige Abteilungen benötigen zusätzliches Personal, während andere möglicherweise die Anzahl der Mitarbeiter reduzieren müssen.

Betrachten wir die Ziele, vor denen die Gemeinde und ihre Untergliederungen stehen, und erstellen wir einen Zielbaum, der in Abbildung 2 dargestellt ist.

Abbildung 2. Zielbaum der Bezirksgemeinde Kovdorsky
(zum Vergrößern auf das Bild klicken)

Basierend auf der Analyse können folgende Schlussfolgerungen gezogen werden:

Das Hauptziel des Gemeindevorstehers kann in drei Hauptbereiche unterteilt werden: wirtschaftliche Entwicklung, soziokulturelle Entwicklung der Gemeinde und effektives Funktionieren der Verwaltung;

Innerhalb jeder Richtung gibt es spezialisierte Einheiten;

Jede Abteilung hat spezifische Ziele, Zielgruppen und Unterziele;

Jede Abteilung verfügt über ausreichende Befugnisse, um ihre Ziele zu erreichen.

Lassen Sie uns schematisch die Organisationsstruktur, Funktionen und Ziele darstellen – Abbildung 3.

Abbildung 3. Organisationsstruktur, Funktionen und Ziele der Verwaltung der Bezirksgemeinde Kovdorsky
(zum Vergrößern auf das Bild klicken)

Diese Abbildung zeigt, dass nicht alle Abteilungen entsprechend ihren Aufgaben angeordnet sind. Darüber hinaus gibt es keine für die Gesundheitsentwicklung zuständige Einheit.

Einige Abteilungen der Verwaltung sind in separate juristische Einheiten aufgeteilt und verfügen im Vergleich zu anderen Abteilungen über einen erheblichen Personalbestand. Schauen wir uns diese Unterteilungen genauer an.

Zur Bildungsabteilung gehört auch die Wirtschaftsabteilung der Bezirksbildungsabteilung mit insgesamt 10 Mitarbeitern. Die Organisationsstruktur dieser Abteilung ist in Abbildung 4 dargestellt.

Abbildung 4. Organisationsstruktur der Bezirksbildungsabteilung – Bezirksgemeinde Kovdorsky

Auch die Kulturabteilung hat einiges zu bieten Komplexe Struktur, dargestellt in Abbildung 5.

Abbildung 5. Organisationsstruktur der Kulturabteilung – Bezirksgemeinde Kovdorsky

Die Struktur des städtischen Lieist in Abbildung 6 dargestellt.

Abbildung 6. Organisationsstruktur des städtischen Immobilienverwaltungsausschusses (KUMI) – Bezirksgemeinde Kovdorsky

Die Struktur der Finanzabteilung ist in Abbildung 7 dargestellt.

Abbildung 7. Organisationsstruktur der Finanzabteilung – Bezirk Kovdorsky

Struktur Die Verwaltung für Wohnungswesen und kommunale Dienstleistungen ist in Abbildung 8 dargestellt.

Abbildung 8. Organisationsstruktur des Ministeriums für Wohnungswesen und kommunale Dienstleistungen (UZHKH) – Bezirksgemeinde Kovdorsky

Diese Abteilungen sind in separate juristische Personen mit einem Zweck aufgeteilt: Um ihre Interessen unabhängig vertreten zu können, benötigen sie als juristische Personen jedoch einen Buchhalter. Darüber hinaus verfügt jede dieser Einheiten (außer KUMI) über einen IT-Spezialisten, was nicht erforderlich ist, da die Verwaltungsstruktur über eine Abteilung für Informationstechnologie verfügt, zu deren Aufgaben auch die Wartung von Arbeitsplätzen und Software gehört.

Betrachten wir die Struktur der Verwaltung des Bezirks Kovdor unter dem Gesichtspunkt „Kosten-Gewinn“. Lassen Sie uns die Abteilungen identifizieren, die in der Lage sind, Einnahmen für den Gemeindehaushalt zu erwirtschaften, und die Abteilungen, die nur Haushaltsmittel ausgeben. Wenn Sie sich die Struktur der Verwaltung der Gemeindeformation des Bezirks Kovdorsky genau ansehen, können Sie erkennen, dass nur KUMI Einnahmen in den Gemeindehaushalt bringen kann, denn Diese Einheit beschäftigt sich mit der Verwaltung kommunalen Eigentums, d.h. Leasing, Privatisierung, Verkauf usw. Die übrigen Abteilungen können aufgrund der Besonderheiten ihrer Tätigkeit nicht zur Erzielung von Haushaltseinnahmen beitragen (Kulturministerium, Bildungsministerium usw.) oder sind an der Umverteilung von Haushaltsmitteln beteiligt (Finanzministerium).

Stufe 3. Die als Ergebnis der Analyse der Organisationsstruktur der Bezirksgemeinde Kovdorsky identifizierten Hauptprobleme lassen sich wie folgt zusammenfassen:

Die Organisationsstruktur ist irrational, einige Abteilungen sind nicht in ihrem Tätigkeitsbereich angesiedelt: Die IT-Abteilung ist in dem Bereich angesiedelt wirtschaftliche Entwicklung, obwohl es dem Bereich des effektiven Funktionierens der Verwaltung zuzuordnen ist; Abteilung für Körperkultur, Sport- und Jugendangelegenheiten und die Kommission für Minderjährige im Bereich der effektiven Funktionsweise der Verwaltung, während sie im Bereich der soziokulturellen Entwicklung einzuordnen sind;

Es gibt keine Einheit, die für die Entwicklung des Gesundheitswesens verantwortlich ist;

Nur eine Abteilung innerhalb der Verwaltung kann zur Steigerung der Haushaltseinnahmen beitragen;

Einheiten mit dem Status einer juristischen Person weisen eine komplexe Struktur auf, die überprüft werden muss.

Stufe 4. Um die oben genannten Probleme zu lösen, können die folgenden Empfehlungen angewendet werden:

Die Struktur der Verwaltung sollte so umgestaltet werden, dass jede Abteilung in ihrem eigenen Verantwortungsbereich angesiedelt ist – dies erleichtert die Arbeit des stellvertretenden Leiters des Verteidigungsministeriums und überlastet ihn nicht mit unnötigen Aufgaben;

Es ist notwendig, eine Einheit zu schaffen, die für die Entwicklung des Gesundheitswesens zuständig ist.

Es ist notwendig, die Struktur der Abteilungen zu überprüfen, die in separate juristische Einheiten aufgeteilt wurden;

Die Umgestaltung der Verwaltungsstruktur soll dazu beitragen, Kosten zu senken und Haushaltseinnahmen zu steigern, d.h. Die Organisationsstruktur muss möglichst effizient umgestaltet werden.

Zur Verbesserung der Organisationsstruktur der Verwaltung der Gemeindeformation des Bezirks Kovdorsky wurden Methoden zur Zielstrukturierung und die Methode der Organisationsmodellierung eingesetzt, insbesondere grafische Modelle der Organisationsstruktur.

Das wichtigste Mittel zur Verbesserung der Organisationsstruktur ist in diesem Beispiel der Einsatz von Outsourcing. Schauen wir uns dieses Konzept genauer an. Outsourcing ist:

• eine Form vertraglicher Beziehungen, bei der die Quelle oder Ursache der in einer Organisation durchgeführten Prozesse externalisiert wird. Mit anderen Worten bedeutet Outsourcing die Nutzung einer externen Quelle zur Bereitstellung fehlender Ressourcen ;
• Übertragung seiner Aktivitäten (Prozess) oder eines Teils davon durch ein Unternehmen an andere Personen oder Drittorganisationen (Subunternehmer) ;
• Hierbei handelt es sich um eine Entscheidung, die direkt vom Leiter des Unternehmens getroffen wird und in direktem Zusammenhang mit organisatorischen Fragen der Übertragung von Geschäftsfunktionen oder Teilen des Geschäftsprozesses des Unternehmens an einen Drittunternehmer steht. Beim Outsourcing geht es darum, die Hauptfunktionen des Unternehmens zu verteilen. Letzterer übernimmt die Verantwortung für die Funktionen, die er besser als andere und zu den niedrigsten Kosten ausführt, und verteilt den Rest auf andere Einheiten .

Die Hauptzwecke des Outsourcings:

Kostenreduzierung;

Entlastung Ihrer eigenen Ressourcen;
- Verbesserung der Qualität der durchgeführten Prozesse.

Outsourcing-Beziehungen zeichnen sich durch folgende Hauptmerkmale aus:

Outsourcing-Beziehungen werden auf der Grundlage eines Vertrags aufgebaut – Outsourcing ist definiert als die Praxis der Planung, Verwaltung und Umsetzung bestimmter Arten von Arbeiten durch einen Dritten gemäß den Vertragsbedingungen;

Outsourcing ist eine ständige Zusammenarbeit auf Grundlage vertraglicher Beziehungen;

Die Übertragung bestimmter Arbeiten an Dritte erfolgt über einen längeren Zeitraum;

Outsourcing erfolgt nur dann, wenn es darum geht, Arbeiten, die innerhalb der Organisation selbst ausgeführt werden könnten, an einen externen Auftragnehmer zu übertragen.

Buchhaltungs- und IT-Outsourcing ist heute weit verbreitet, d.h. Organisationen beschäftigen keine Buchhalter und IT-Spezialisten, sondern greifen auf die Dienste spezialisierter Organisationen zurück; Die Zusammenarbeit erfolgt kontinuierlich.

Mit Hilfe von Outsourcing – Nutzung ist es möglich, die Organisationsstruktur der Verwaltung so umzugestalten, dass Kosten gesenkt und die Einnahmenseite des Haushalts erhöht werden, ohne Kürzungen zuzulassen Standardschema, bei dem einige der nicht zum Kerngeschäft gehörenden Funktionen an Dritte übertragen werden, ist nicht geeignet, weil es trägt nicht zur Erhöhung der Haushaltseinnahmen bei und beinhaltet die Entlassung von Mitarbeitern. Um dieses Ziel zu erreichen, ist es notwendig, kommunale Unternehmen zu gründen, die sich auf eine bestimmte Art von Dienstleistungen (IT-Dienstleistungen, Buchhaltung) spezialisiert haben und diese Dienstleistungen sowohl der Verwaltung als auch anderen städtischen Organisationen auf der Grundlage eines Vertrags anbieten. Dadurch werden Mitarbeiter sowohl der Fachabteilungen als auch der Beschäftigten einzelner juristischer Personen (Abteilung für Kultur, Bildung usw.) in neu gegründete kommunale Unternehmen versetzt, wodurch die Verwaltung Löhne und Zahlungen an staatliche Extras einsparen kann. Haushaltsmittel; Gleichzeitig wird ein Teil der Gewinne der Unternehmen in den Gemeindehaushalt überwiesen. Abbildung 9 veranschaulicht dieses Modell.

Abbildung 9. Verbesserung der Organisationsstruktur der Verwaltung der Bezirksgemeinde Kovdorsky mit Hilfe kommunaler Einheitsunternehmen
(zum Vergrößern auf das Bild klicken)

Vorteile:

Reduzierung der Anzahl der Abteilungen, was die Organisationsstruktur vereinfacht;

Reduzierung der Lohnkosten und Zahlungen an Renten-, Kranken- und Sozialversicherungsfonds;

Es entstehen neue kommunale Unternehmen, die Einnahmen für den Haushalt erwirtschaften können;

Diese Methode erhöht die Arbeitslosenquote nicht, weil Mitarbeiter der aufgelösten Abteilungen werden in neu gegründeten Unternehmen beschäftigt;

Einige Fachkräfte aus dem Bereich Wirtschafts- und Rechnungswesen sowie IT-Spezialisten werden in neu gegründete Unternehmen versetzt, was die Struktur dieser Abteilungen erheblich vereinfachen wird.

Nachteile: Ziemlich schwierig umzusetzen.

Betrachten wir ein Modell einer Organisationsstruktur, die mit Hilfe unserer eigenen kommunalen Unternehmen verbessert wurde und mit der Verwaltung auf der Grundlage von Outsourcing zusammenarbeitet.

Dabei ist zu beachten, dass die Zahl der Verwaltungsmitarbeiter durch die Umgestaltungen um 24 Personen zurückgegangen ist. Daten zu Anzahl, Löhnen und Zahlungen an außerbudgetäre Renten-, Sozial- und Krankenversicherungsfonds sind in Tabelle 1 aufgeführt. Durch die Umgestaltung der Organisationsstruktur der Verwaltung können fast 8 Millionen Rubel pro Jahr eingespart werden.

Tabelle 1. Berechnung der Kosten für Zahlungen dorthin und Zahlungen an staatliche außerbudgetäre Mittel in der Verwaltung der Bezirksgemeinde Kovdorsky

Die Lohnersparnis beträgt: 5.004.000 Rubel.

Die Einsparungen bei Zahlungen an staatliche außerbudgetäre Fonds betragen: 2.717.482 Rubel.

Gesamt: 7.721.482 Rubel.

In dieser Tabelle werden nur Einsparungen bei Löhnen und Zahlungen an staatliche außerbudgetäre Fonds angezeigt. Natürlich ist die Modernisierung der Organisationsstruktur der Kommunalverwaltung mit einigen Kosten verbunden, es ist jedoch auch zu berücksichtigen, dass kommunale Outsourcing-Unternehmen einen Gewinn erzielen, der zum größten Teil in den Haushalt der Kommune als Gründerin einfließt dieses Unternehmens. Gleichzeitig fallen Zahlungskosten an Löhne Die Mitarbeiter dieser Unternehmen und Beiträge zu staatlichen außerbudgetären Mitteln fallen auf die Schultern der Unternehmen selbst und nicht auf die Gemeinde.

Als nächstes betrachten wir ein vereinfachtes Modell der Geschäftsprozesse in einer Gemeinde, die einige ihrer Funktionen auf Outsourcing-Basis an Drittorganisationen übertragen hat. Das Modell der Interaktion zwischen der Verwaltung und dem kommunalen Einheitsunternehmen, das Buchhaltungsdienstleistungen erbringt, ist in Abbildung 10 dargestellt.

Abbildung 10. Modell der Geschäftsprozesse in der Verwaltung der Bezirksgemeinde Kovdorsky

Das Modell der Interaktion zwischen der Verwaltung und dem kommunalen Einheitsunternehmen, das IT-Dienstleistungen erbringt, ist in Abbildung 11 dargestellt.

Abbildung 11. Modell der Interaktion zwischen der Verwaltung der Bezirksgemeinde Kovdorsky und dem kommunalen Einheitsunternehmen, das IT-Dienstleistungen erbringt

Diese Zahlen zeigen, dass Geschäftsprozesse, die nicht zum Kerngeschäft der Stadtverwaltung gehören, durchaus erfolgreich von Drittorganisationen durchgeführt werden können, wodurch sich die Aktivitäten der Verwaltung auf die Lösung von Problemen konzentrieren, die direkt in ihren Zuständigkeitsbereich fallen.

Dieses Beispiel zeigt deutlich die Vorteile des Einsatzes kommunaler Outsourcing-Unternehmen zur Verbesserung der Organisationsstruktur der Kommunalverwaltung: Kostensenkung und die Möglichkeit, zusätzliche Einnahmen aus der Tätigkeit neu gegründeter kommunaler Unternehmen zu erzielen.

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23. Organisationsstruktur der lokalen Verwaltung

Die Organisationsstruktur ist der wichtigste Faktor bei der Tätigkeit einer Kommunalverwaltung, die Form, in der der Prozess der Kommunalverwaltung umgesetzt wird.

Unter Organisationsstruktur versteht man die Zusammensetzung und Unterordnung miteinander verbundener Organisationseinheiten (Einzelstellen), Einheiten (Führungseinheiten) und Stufen (Ebenen), die mit bestimmten Rechten und Pflichten zur Wahrnehmung der entsprechenden Zielführungsfunktionen ausgestattet sind.

Struktur, Personal und Anzahl der Kommunalverwaltungen werden vom Leiter der Kommunalverwaltung festgelegt und vom Gemeindevorsteher, teilweise auch vom Vertretungsorgan der Gemeindeformation, genehmigt. Die Struktur der Verwaltung umfasst verschiedene Abteilungen, Abteilungen, Sektoren, Ausschüsse und andere Struktureinheiten sektoraler, funktionaler, territorialer Natur, einschließlich Einheiten für die Verwaltung von kommunalem Eigentum, lokaler Finanzen, Wohnungswesen und kommunaler Dienstleistungen usw. In großen Gemeinden entstehen Abteilungen für Gesundheitswesen, Bildung, Verkehr und Kommunikation etc. Die Kommunalverwaltung verfügt über einen eigenen Dienstleistungsapparat (Verwaltung, Buchhaltung, Personalabteilung, Rechtsdienst etc.). Die Zusammensetzung jeder Struktureinheit des Exekutivorgans der kommunalen Selbstverwaltung wird von einem Direktor (Abteilungsleiter, Abteilungsleiter usw.) geleitet.

Die Ziele, Zielsetzungen und Funktionen der Kommunalverwaltung wirken sich direkt auf die Struktur der Kommunalverwaltung aus und bilden die Grundlage für die Identifizierung eigenständiger Einheiten in ihrer Struktur, die für die Erreichung bestimmter Ziele und die Lösung bestimmter konkreter Aufgaben verantwortlich sind.

In der modernen kommunalen Praxis sind typische Bestandteile der Organisationsstruktur der Kommunalverwaltung:

Leiter der Verwaltung;

Seine Stellvertreter in den Bereichen der kommunalen Tätigkeit, darunter ein oder zwei erste Stellvertreter;

Struktureinheiten unterschiedlicher Art, die dem Leiter der Verwaltung, einem seiner Stellvertreter oder untergeordnet (z. B. einer Abteilung innerhalb einer Abteilung) unterstehen können;

Kollegiale Beratungsgremien: Verwaltungsrat, Wirtschafts- und sonstige Räte;

Verwaltungsapparat.

Unter dem Gesichtspunkt der oben genannten Aufgabenverteilung und Tätigkeitsziele werden die Strukturgliederungen der Verwaltung in vier Gruppen eingeteilt: sektorale, funktionale, territoriale und Hilfsgliederung.

Die Zuständigkeit sektoraler Strukturgliederungen umfasst Fragen im Zusammenhang mit der Verwaltung bestimmter Sektoren (Bereiche) kommunaler Tätigkeit. Sie nehmen die Aufgaben eines Auftraggebers zur Ausführung von Arbeiten und zur Erbringung kommunaler Dienstleistungen wahr. Ihre Hauptaufgabe manifestiert sich in der Phase der Umsetzung der Ziele der Lebenserhaltung und Entwicklung des Territoriums.

Die Tätigkeitsbereiche der funktionalen (Personal, allgemeine Kompetenz) Struktureinheiten decken eine spezifische Funktion für die gesamte Verwaltung und ihre Struktureinheiten ab. Ihr Hauptmerkmal ist die Nutzung der mit der Spezialisierung der Funktionen verbundenen Vorteile und die Fähigkeit der Verwaltung, das gesamte Territorium im Rahmen ihrer Funktion zu betrachten. Gemäß der Klassifizierung der Ziele kommunaler Aktivitäten (siehe Kapitel 3) werden Funktionseinheiten als unterstützende Einheiten klassifiziert. In der Regel erhalten sie das Recht, Entscheidungen anderer Struktureinheiten zu koordinieren, beispielsweise über die Einhaltung von Gesetzen oder die Möglichkeit der Finanzierung.

Schaffung territorialer Strukturgliederungen (Bezirk in Großstädte etc.) ist mit der Notwendigkeit verbunden, Kommunen näher an die Bevölkerung heranzuführen und ermöglicht es, die Zentralisierung der wichtigsten Funktionen auf der höchsten Ebene der Kommunalverwaltung mit einer Effizienzsteigerung bei der Lösung aktueller Probleme zu verbinden. Gleichzeitig gilt es, eine Fragmentierung der Aufgaben kommunaler Behörden und den Verlust von Spezialisierungsvorteilen zu verhindern. Um die Eigeninitiative der Gebietsstruktureinheiten zu fördern, kann ihnen bei der Kostenschätzung Autonomie eingeräumt werden.

Hilfseinheiten (Apparate) verfügen nicht über eigene Kompetenzen zur Lösung von Problemen von lokaler Bedeutung und zur Wahrnehmung der Funktionen zur Unterstützung der Tätigkeit der Leitung der Verwaltung und ihrer Struktureinheiten. Der Apparat spielt eine wichtige Rolle bei der Organisation der Arbeit der Verwaltung. Als deren Teilsystem spielt es im Verhältnis zu anderen Teilsystemen der Gemeinde die gleiche Rolle wie die Gemeindeverwaltung.

Der Leiter der Verwaltung und seine Stellvertreter können über eigenes Personal verfügen, zu dem insbesondere Sekretäre, Assistenten, Assistenten und Berater gehören.

Solche Organisationsstrukturen werden als linear-funktional bezeichnet, da sie auf einem bestimmten System der Interaktion zwischen linearen (Branchen-) und funktionalen Struktureinheiten und der Entscheidungsfindung durch lineare Einheiten im Einklang mit funktionalen Einheiten basieren.

Entsprechend dem Umfang und der Verteilung der Aufgaben und Funktionen werden innerhalb der Verwaltung spezifische Organisationseinheiten gebildet – Abteilungen, Abteilungen, Ausschüsse, Abteilungen etc. Zur Lösung von Managementproblemen werden große Organisationseinheiten in kleinere aufgeteilt und bilden so neue Ebenen. Für Großstädte, die über einen leistungsfähigen Verwaltungsapparat verfügen, empfiehlt es sich, die Verwaltungsfunktionen möglichst detailliert abzugrenzen und für deren Umsetzung spezielle Abteilungen zu schaffen. Für kleine Siedlungen ist das Schema am akzeptabelsten, bei dem die ausgeübten Funktionen gruppiert werden und zunächst die Funktionen der Branchenbereiche zusammengefasst werden sollten. Eine Zusammenfassung der Funktionen von Abteilungen, deren Interessen einander widersprechen, innerhalb einer Abteilung ist jedoch unerwünscht.

Im Rahmen wirtschaftlicher und politischer Reformen genügen linear-funktionale Organisationsführungsstrukturen in einer Reihe von Fällen nicht mehr den Anforderungen zur Bewältigung der immer komplexer werdenden Aufgaben und Ziele der Kommunalverwaltung. Um diese Diskrepanz zu beseitigen, können die linear-funktionalen Strukturen der Verwaltungen durch Strukturen neuen Typs – programmorientierte – ergänzt werden. Sie werden zur Lösung spezifischer Zielprobleme erstellt und können dauerhaft oder vorübergehend sein. Als Ergebnis dieser Ergänzung werden Matrixorganisationsstrukturen der Kommunalverwaltung gebildet.

Im kommunalen Regierungssystem werden Programmzielstrukturen in Form von Kommissionen, Zentralen, Arbeitsgruppen etc. umgesetzt. Die Liste dieser Einheiten ändert sich regelmäßig. Manche werden eliminiert, andere tauchen wieder auf, viele bestehen seit Jahren.

Die Struktur der Kommunalverwaltungsorgane besteht aus dem Vertretungsorgan der Gemeinde, dem Gemeindevorsteher, der Kommunalverwaltung (dem Exekutiv- und Verwaltungsorgan der Gemeinde), dem Kontrollorgan der Gemeinde und weiteren vorgesehenen Gemeindeorganen denn durch die Satzung der Gemeinde und verfügen über eigene Befugnisse zur Lösung von Problemen von lokaler Bedeutung.

Die Anwesenheit eines Vertretungsorgans der Gemeinde, des Gemeindevorstehers, der örtlichen Verwaltung (des Exekutiv- und Verwaltungsorgans der Gemeinde) in der Struktur der Kommunalverwaltungsorgane ist obligatorisch, mit Ausnahme der in diesem Bundesgesetz vorgesehenen Fälle.

Das Gründungsverfahren, die Befugnisse, die Amtszeit, die Rechenschaftspflicht und die Kontrolle der örtlichen Selbstverwaltungsorgane sowie andere Fragen der Organisation und Tätigkeit dieser Organe werden durch die Satzung der Gemeinde bestimmt.

Die Struktur der kommunalen Körperschaften im Falle der Bildung einer neu gegründeten kommunalen Einheit in Zwischensiedlungsgebieten oder im Falle der Umwandlung einer bestehenden kommunalen Einheit wird durch die Bevölkerung im Rahmen einer örtlichen Volksabstimmung bestimmt (in einer kommunalen Einheit mit einer Bevölkerung von (bei weniger als 100 Personen – bei einer Bürgerversammlung) oder durch das Vertretungsorgan der Gemeinde und wird in der Satzung der Gemeinde verankert.

Eine Änderung der Struktur der Kommunalverwaltungen erfolgt nur durch die Einführung von Änderungen in der Satzung der Gemeinde. Der Beschluss des Vertretungsorgans einer Gemeindeformation über die Änderung der Struktur der Kommunalorgane tritt frühestens nach Ablauf der Amtszeit des Vertretungsorgans der Gemeindeformation, das den genannten Beschluss gefasst hat, in Kraft.

Die Finanzierung der Ausgaben für den Unterhalt der Kommunalverwaltungen erfolgt ausschließlich aus den eigenen Einnahmen der Haushalte der jeweiligen Gemeinden.

Grundsätze und Ansätze zur Gestaltung der Organisationsstruktur kommunaler Selbstverwaltungsorgane

Die Organisationsstruktur der örtlichen Verwaltung basiert auf den Grundsätzen der Befehlseinheit und der hierarchischen Unterordnung. Der Prozess der Bildung einer Organisationsstruktur umfasst die Formulierung von Zielen, Zielsetzungen und Funktionen, die Festlegung der Zusammensetzung und des Standorts der Abteilungen, ihre Ressourcenbereitstellung (einschließlich der Anzahl der Mitarbeiter) sowie die Entwicklung geeigneter Regulierungsverfahren und Dokumente. Dieser Prozess ist in mehrere Phasen unterteilt (siehe Anhang 1).

Reale Kommunalverwaltungssysteme zeichnen sich durch eine große Vielfalt an Organisationsstrukturen der Verwaltungen aus. Gleichzeitig gibt es aber auch allgemeine Ansätze zum Aufbau organisatorischer Strukturen. Am erfolgversprechendsten ist ein systemorientierter Ansatz mit Fokus auf die Endergebnisse des Systems. Die Festlegung des Zielsystems („Zielbaum“) und der Aufgaben einer bestimmten Kommune dient als zentrale Leitlinie für die Gestaltung ihrer Organisationsstruktur. Bei der Gestaltung einer Organisationsstruktur auf Basis eines „Zielbaums“ ist eine Zerlegung der Ziele und Zielsetzungen der Kommunalverwaltung auf konkrete Führungsfunktionen erforderlich.

Somit werden mit einem System-Ziel-Ansatz reale Voraussetzungen für eine Individualisierung des Prozesses der Gestaltung einer Organisationsstruktur in Bezug auf die Besonderheiten einer bestimmten kommunalen Einheit geschaffen.

Beim Aufbau einer Organisationsstruktur auf der Grundlage eines „Zielbaums“ ist es wichtig, eine qualitative und quantitative Beschreibung der Ziele und Vorgaben zu geben. Qualitative Eigenschaften dient als Begründung zur Identifizierung von Führungsfunktionen, quantitativ – zur Bestimmung der Art der Organisationseinheit (Abteilung, Abteilung, Abteilung etc.).

Die Aufgabenverteilung zwischen den Abteilungen der Kommunalverwaltung kann nach mehreren Kriterien erfolgen. System der Kommunalverwaltung: Lehrbuch für Universitäten. Herausgegeben von V.B. Zotova, St. Petersburg: Leader, 2005 – S. 305. :

1. durch Gruppen von Verwaltungsobjekten (Zweige kommunaler Tätigkeit), die die Erbringung kommunaler Dienstleistungen einer bestimmten Art sicherstellen: Bildung, Gesundheitswesen, Bauwesen, Jugendpolitik usw.;

2. auf funktionaler Basis, bestimmt durch die Art, Funktionen und Phasen der Managementaktivitäten und den Managementzyklus: Analyse und Planung, Kontrolle, Immobilienverwaltung, Finanzen, rechtliche Unterstützung, Informationsunterstützung usw.;

3. nach territorialer Basis (nur für Großstädte).

In der modernen kommunalen Praxis sind typische Links in der Organisationsstruktur der Kommunalverwaltung Wikipedia – die freie Enzyklopädie http://ru. wikipedia.org/:

· Leiter der Verwaltung;

· seine Stellvertreter in den Bereichen der kommunalen Tätigkeit, darunter ein oder zwei erste Stellvertreter;

· Struktureinheiten unterschiedlicher Art, die dem Leiter der Verwaltung, einem seiner Stellvertreter oder untereinander unterstellt sein können;

· kollegiale Beratungsgremien: Verwaltungsrat, Wirtschafts- und sonstige Räte;

· Verwaltungsapparate.

Unter dem Gesichtspunkt der oben genannten Aufgabenverteilung und Tätigkeitsziele werden die Strukturgliederungen der Verwaltung in vier Gruppen eingeteilt, die in Tabelle 1 Kommunalverwaltungssystem: Lehrbuch für Hochschulen dargestellt sind. Herausgegeben von V.B. Zotova, St. Petersburg: Leader, 2005 – S. 310.

Tabelle 1

Arten von Struktureinheiten der lokalen Verwaltung

Die Tätigkeitsbereiche der funktionalen (Personal, allgemeine Kompetenz) Struktureinheiten decken eine spezifische Funktion für die gesamte Verwaltung und ihre Struktureinheiten ab. Ihr Hauptmerkmal ist die Nutzung der mit der Spezialisierung der Funktionen verbundenen Vorteile und die Fähigkeit der Verwaltung, das gesamte Territorium im Rahmen ihrer Funktion zu sehen. Entsprechend der Klassifizierung der Ziele kommunaler Aktivitäten werden Funktionseinheiten als unterstützende Einheiten eingestuft. In der Regel erhalten sie das Recht, Entscheidungen anderer Struktureinheiten zu koordinieren, beispielsweise über die Einhaltung von Gesetzen oder die Möglichkeit der Finanzierung.

Die Zuständigkeit sektoraler Strukturgliederungen umfasst Fragen im Zusammenhang mit der Verwaltung bestimmter Sektoren (Bereiche) kommunaler Tätigkeit. Diese Abteilungen nehmen die Funktionen von Kunden für die Ausführung von Arbeiten und die Erbringung kommunaler Dienstleistungen wahr. Ihre Hauptaufgabe manifestiert sich in der Phase der Umsetzung der Ziele der Lebenserhaltung und Entwicklung des Territoriums.

Die Schaffung territorialer Strukturgliederungen (Bezirke in Großstädten etc.) ist mit der Notwendigkeit verbunden, die Kommunalverwaltungen näher an die Bevölkerung heranzuführen und ermöglicht es, die Zentralisierung der wichtigsten Funktionen auf der höchsten Ebene der Kommunalverwaltung mit zu verbinden erhöhte Effizienz bei der Lösung aktueller Probleme. Gleichzeitig gilt es, eine Fragmentierung der Aufgaben kommunaler Behörden und den Verlust von Spezialisierungsvorteilen zu verhindern. Um die Eigeninitiative der Gebietsstruktureinheiten zu fördern, kann ihnen bei der Kostenschätzung Autonomie eingeräumt werden.

Hilfseinheiten (Apparate) verfügen nicht über eigene Kompetenzen zur Lösung von Problemen von lokaler Bedeutung und zur Wahrnehmung der Funktionen zur Unterstützung der Tätigkeit der Leitung der Verwaltung und ihrer Struktureinheiten. Der Apparat spielt eine wichtige Rolle bei der Organisation der Arbeit der Verwaltung. Als dessen Teilsystem spielt es im Verhältnis zu anderen Teilsystemen der Gemeinde die gleiche Rolle wie die Gemeindeverwaltung. Das Gerät bietet insbesondere:

· Planung und Koordination der Arbeit aller Verwaltungsstrukturen;

· mit Dokumentation (Papierkram) arbeiten;

· Vorbereitung und Durchführung von Meetings, Sitzungen, Vorstandssitzungen und anderen Veranstaltungen;

· Kommunikation mit den Medien, Durchführung von Pressekonferenzen;

· Kontrolle über die Ausführung von Entscheidungen;

· Organisation des Bürgerempfangs, Bearbeitung von Beschwerden und Vorschlägen;

· logistische, rechtliche, personelle, informationelle und finanzielle Unterstützung der Aktivitäten der Verwaltung;

· Die Interaktion zwischen der Verwaltung und dem Vertretungsorgan ist häufig deren wirtschaftliche Dienstleistungen.

Der Stabschef ist in der Regel dem stellvertretenden Verwaltungschef gleichgestellt.

В составе администрации могут быть такие службы, как: общий отдел (работа с документацией), кадровая служба (иногда она подчиняется непосредственно главе администрации), приемная граждан, юридическая служба, информационная служба, хозяйственные службы, пресс-службы, собственная бухгалтерия, контрольный аппарат usw.

Der Leiter der Verwaltung und seine Stellvertreter können über einen eigenen Apparat verfügen, zu dem insbesondere Sekretäre, Assistenten, Assistenten und Berater gehören.

Solche Organisationsstrukturen werden als linear-funktional bezeichnet, da sie auf einem bestimmten System der Interaktion zwischen linearen (Branchen-) und funktionalen Struktureinheiten und der Entscheidungsfindung durch lineare Einheiten im Einklang mit funktionalen Einheiten basieren.

Entsprechend dem Umfang und der Verteilung der Aufgaben und Funktionen werden innerhalb der Verwaltung spezifische Organisationseinheiten gebildet – Abteilungen, Abteilungen, Ausschüsse, Abteilungen etc. Zur Lösung von Managementproblemen werden große Organisationseinheiten in kleinere aufgeteilt und bilden so neue Ebenen. Für Großstädte mit einem großen Verwaltungsapparat empfiehlt es sich, die Verwaltungsfunktionen möglichst detailliert abzugrenzen und für deren Wahrnehmung spezielle Einheiten zu schaffen. Für kleine Siedlungen ist das Schema am akzeptabelsten, bei dem die ausgeübten Funktionen gruppiert werden und zunächst die Funktionen der Branchenbereiche zusammengefasst werden sollten. Eine Vereinheitlichung innerhalb einer Abteilung, deren Interessen einander widersprechen, ist jedoch unerwünscht.

Von Behörden delegierte Aufgaben wahrnehmen staatlich kontrolliert, manchmal ist es ratsam, separate separate Struktureinheiten zu verwenden. Dies ist wichtig, da die Kommunalverwaltungen im Hinblick auf die Ausübung der Befugnisübertragung von den zuständigen Regierungsstellen finanziert und kontrolliert werden.

Eine besondere Rolle in der Arbeit der Verwaltung kommt dem Vorstand zu, einem beratenden Gremium unter der Leitung der Verwaltung. Es entscheidet über die wichtigsten Fragen der Gemeindeverwaltung, mit Ausnahme der Entscheidungen, die in die Zuständigkeit des Vertretungsorgans fallen. Die Entscheidung des Vorstands wird gegebenenfalls durch Beschlüsse und Anordnungen des Verwaltungsleiters Wikipedia – der freien Enzyklopädie http://ru – formalisiert. wikipedia.org/.

Im Rahmen der Umsetzung wirtschaftlicher und politischer Reformen werden linear-funktionale Organisationsführungsstrukturen in einer Reihe von Fällen nicht den Anforderungen zur Bewältigung der immer komplexer werdenden Aufgaben und Ziele der Kommunalverwaltung gerecht. Um diese Diskrepanz zu beseitigen, können die linear-funktionalen Strukturen der Verwaltung durch Strukturen neuen Typs – programmorientierte – ergänzt werden. Sie werden zur Lösung spezifischer Zielprobleme erstellt und können dauerhaft oder vorübergehend sein. Als Ergebnis dieser Ergänzung werden Matrixorganisationsstrukturen der Kommunalverwaltung gebildet.

Tritt ein neues Problem auf, das innerhalb eines bestimmten Zeitraums gelöst werden muss, wird ein Arbeitsprogramm erstellt, die zur Umsetzung des Programms erforderlichen Ressourcen zugewiesen und ein temporäres Team von Mitarbeitern gebildet. Mitarbeiter der Kommunalverwaltung, die in das temporäre Team zur Umsetzung des Zielprogramms eingebunden sind, unterliegen für die Dauer ihrer Entscheidung einer doppelten Unterordnung: in der Verwaltung der Unterordnung unter ihren Vorgesetzten (vertikale Kommunikation) und der funktionalen Unterordnung unter das Programm Manager (horizontale Kommunikation).

Im kommunalen Regierungssystem werden Programmzielstrukturen in Form von Kommissionen, Zentralen, Arbeitsgruppen etc. umgesetzt. Die Liste dieser Einheiten ändert sich regelmäßig. Manche werden eliminiert, andere tauchen wieder auf, viele bestehen seit Jahren.

Für die Lösung verschärfter Probleme werden für einen bestimmten Zeitraum Provisionen geschaffen. Der Zweck der Kommissionsbildung besteht darin, einen Ausweg aus der aktuellen Führungssituation zu finden. Kommissionen nutzen bei ihrer Arbeit Methoden der Situationsanalyse.

Die Bildung von Arbeitsgruppen innerhalb der Verwaltung ist mit der Lösung konkreter Führungsaufgaben verbunden und zeitlich befristet. Typischerweise führen Arbeitsgruppen Entwurfsaufgaben durch. Beispielsweise ist es bei der Neuorganisation einer Behörde sinnvoll, eine spezielle Gruppe für die organisatorische Gestaltung der Verwaltungsstruktur und die Entwicklung neuer Arbeitstechnologien zu schaffen.

Bei der Gestaltung von Strukturen des programmorientierten Managements empfiehlt es sich, Karten (Matrizen) der Rechte- und Pflichtenverteilung zwischen Organen linear-funktionaler und programmorientierter Strukturen zu entwickeln. Sie beschreiben und dokumentieren die allgemeinen Regeln der Entscheidungsfindung, die Aufteilung der Verantwortung mehrerer Gremien für verschiedene Aspekte eines Ergebnisses und die Rolle von Kollegial- und Beratungsgremien im Entscheidungsprozess.

Die Notwendigkeit, programmbezogene Funktionen umzusetzen, erfordert die Schaffung einer eigenen strategischen Innovationseinheit innerhalb der Verwaltungsstruktur. Die Aktivitäten sollen darauf abzielen, Problemsituationen zu erkennen und Probleme zu stellen, Probleme in Aufgabenpakete zu übersetzen und diese an Funktionseinheiten der Branche zu übertragen. Lassen Sie uns die Hauptaufgaben des strategischen Blocks auflisten.

Ständige Überwachung des bestehenden Staates, etablierter Normen und Beziehungen in verschiedenen Bereichen des lokalen Lebens: Analyse der Situation, Erfassung von Unstimmigkeiten und Konflikten, Organisation von Forschungen.

Entwicklung von Programmen zur Vorbeugung von Krisensituationen sowie Projekten zur Neuordnung und Veränderung der Situation in verschiedenen Lebensbereichen, um sicherzustellen, dass ihre Hauptparameter auf ein Niveau gebracht werden, das objektiven Vorstellungen von der Siedlung entspricht. Diese Arbeit umfasst die Entwicklung technischer Spezifikationen für Programme und Projekte, deren analytische und rechtliche Unterstützung, Prüfung strategischer Entscheidungen, die dem Verwaltungsleiter zur Genehmigung vorgelegt werden, Entwicklung von Zeitplänen für die Umsetzung von Teilprogrammen und Projekten, deren Budgetierung, Geschäftsentwicklung Pläne usw. sowie internes Management-Audit.

Die Hauptnachteile linear-funktionaler Strukturen der Kommunalverwaltung hängen nicht nur mit ihrer Organisationsstruktur zusammen, sondern auch mit der sehr etablierten Ideologie der Kommunalverwaltung. Diese Nachteile lassen sich wie folgt zusammenfassen:

1. Eine beschleunigte Herangehensweise an die Gemeinde und dementsprechend an ihre Verwaltung als Produktions- oder Sozialproduktionssystem.

Der Schwerpunkt liegt auf der Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Strukturbereiche der Verwaltung selbst (Wohnen und kommunale Dienstleistungen, Verkehr, Gesundheitswesen usw.) und nicht auf dem Grad und der Qualität der Befriedigung der Bedürfnisse der Bevölkerung nach einer bestimmten kommunalen Dienstleistung. Mit anderen Worten: Das Kriterium für die Wirksamkeit einer Dienstleistung sind ihre eigenen Indikatoren und nicht Endergebnis Aktivitäten.

2. Konzentrieren Sie sich auf die Lösung aktueller Probleme im Zusammenhang mit der Lebenserhaltung der Gemeinde und dem Fehlen eines strategischen Managementansatzes.

Die Vielfalt der aktuellen privaten Aufgaben und Ziele der Kommunalverwaltung führt zwangsläufig zu Widersprüchen zwischen ihnen, vor allem aufgrund der begrenzten materiellen und finanziellen Ressourcen. Jede Abteilung ist auf die Lösung ihres Problems ausgerichtet und strebt danach, dafür die größtmöglichen Ressourcen zu erhalten. In diesem Fall arbeitet häufig das gesamte Steuerungssystem ineffektiv.

3. Die Unbestimmtheit des Systems der funktionalen Verbindungen zwischen einzelnen Strukturabteilungen, Doppelarbeit von Funktionen, ungleichmäßige Arbeitsbelastung der Arbeitnehmer, Fehlen klarer organisatorischer Verfahren, durch die die Abteilungen miteinander interagieren.

Dadurch liegt der Großteil der Arbeit auf den Schultern des Verwaltungschefs, der viele Koordinationsfragen lösen muss.

4. Vermischung von Managementfunktionen und direkten wirtschaftlichen Aktivitäten. Viele Strukturbereiche der Verwaltung erbringen als juristische Personen verschiedene kostenpflichtige Dienstleistungen und verdienen Geld für ihre Existenz, d.h. einer gewerblichen Tätigkeit nachgehen. Dieses Geschäft ist risikofrei, da es auf der Grundlage kommunalen Eigentums betrieben wird, dessen effektive Nutzung nicht ordnungsgemäß überwacht wird. Aus diesem Grund begannen einige Verwaltungen, sich je nach Art ihrer Tätigkeit von kommunalen Regierungsbehörden in Finanz- und Industriekonzerne zu verwandeln.

Leider sind solche Mängel nur sehr schwer zu beheben. Die Arbeit muss jedoch kontinuierlich in jeder einzelnen Kommunalverwaltung sowie auf einer höheren Ebene durchgeführt werden.