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2 Ausfallzeitquote der Ausrüstung

3 Ausfallzeitquote der Ausrüstung

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VERWENDUNG DES ANLAGENVERMÖGENS- das Funktionieren von Elementen des Anlagevermögens, durch die Produkte hergestellt, Arbeiten ausgeführt und Dienstleistungen erbracht werden. I.o.f. gekennzeichnet durch Indikatoren für die Nutzung des Geräteparks (Anteil der Arbeitsmaschinen am Gesamtpark), Gebäude und ... Enzyklopädisches Finanz- und Kreditwörterbuch

China National Petroleum Corporation- (CNPC) Die China National Petroleum Corporation ist eines der größten Öl- und Gasunternehmen der Welt. Die China National Petroleum Corporation beschäftigt sich mit der Öl- und Gasförderung, der petrochemischen Produktion, dem Verkauf von Erdölprodukten usw. Investoren-Enzyklopädie

Ermittlung der Ausfallzeiten von Geräten für Reparaturen und Möglichkeiten zu deren Reduzierung

aus „Organisation und Planung der Sauerstoffproduktion“

22. Indikatoren für die Nutzung von Maschinen und Geräten.

Bei der Analyse des Gerätebetriebs werden Indikatoren für die Anzahl der Geräte, ihre Betriebszeit und Leistung verwendet. Gerätegruppen:

Verfügbare Ausrüstung;

Installierte Ausrüstung;

Tatsächlich in der Produktion verwendete Ausrüstung;

Ausrüstung in Reparatur oder Modernisierung;

Backup-Ausrüstung.

Der Nutzungsgrad von Anlagen in der Produktion wird durch folgende Wirtschaftsindikatoren charakterisiert:

Auslastungsrate der Verfügbarkeit der Ausrüstung;

Nutzungsrate der installierten Geräte.

Die Differenz zwischen dem Bargeldbetrag und installierte Ausrüstung, multipliziert mit der geplanten durchschnittlichen Jahresproduktion pro Ausrüstungseinheit – dies ist eine potenzielle Reserve für das Produktionswachstum aufgrund der Ausrüstung.

Um den Grad der umfangreichen Belastung von Geräten zu charakterisieren, wird die Bilanz ihrer Ladezeit untersucht, einschließlich:

Kalenderzeitfonds – die maximal mögliche Betriebszeit der Ausrüstung (berechnet als Produkt aus der Anzahl der Kalendertage, der Anzahl der Stunden pro Tag (24) und der Anzahl der Ausrüstungseinheiten);

Regelmäßiger Zeitfonds (das Produkt aus der Anzahl der Ausrüstungsgegenstände, der Anzahl der Arbeitstage und der Anzahl der Stunden täglicher Arbeit);

Geplanter Fonds – die Zeit, in der die Ausrüstung planmäßig arbeitet (einschließlich der Zeit, in der die Ausrüstung planmäßigen Reparaturen und Modernisierungen unterzogen wird);

Tatsächliche Zeit, die für die Ausrüstung aufgewendet wurde.

Um die Nutzung der Gerätebetriebszeit zu charakterisieren, werden die folgenden Koeffizienten angewendet:

Nutzung des Kalenderzeitfonds;

Nutzung des Regimezeitfonds;

Nutzung der geplanten Fondszeiten.

Um den Einsatz von Geräten umfassend zu charakterisieren, wird ein Integrallastkoeffizient verwendet, der durch Multiplikation des Intensivlastkoeffizienten mit dem Extensivlastkoeffizienten erhalten wird.

Die Dynamik dieser Indikatoren und die Gründe für ihre Veränderungen werden ebenfalls untersucht.

Für homogene Geräte wird die Änderung des Produktionsvolumens auch berechnet aufgrund von:

Mengen an Ausrüstung;

Das Ausmaß seiner Nutzung;

Intensität seiner Nutzung.

Der Einfluss dieser Faktoren kann mit der Kettensubstitutionsmethode berechnet werden.

Der Einfluss der durchschnittlichen Stundenleistung der Ausrüstung auf das Produktionsvolumen wird auf der Grundlage der Untersuchung der Umsetzung des Plans für innovative Aktivitäten ermittelt, der Indikatoren umfasst wie:

Austausch alter Geräte;

Modernisierung vorhandener Ausrüstung;

Verbesserung der Technologie.

Ein Rückgang der Produktionsleistung kann folgende Ursachen haben:

Übermäßige ganztägige Ausfallzeiten der Ausrüstung;

Übermäßige Ausfallzeiten der Ausrüstung innerhalb einer Schicht;

Reduziertes Übersetzungsverhältnis.

Durch eine umfassendere Nutzung der Ausrüstung kann das Unternehmen über Reserven zur Produktionssteigerung verfügen.

Bei der Analyse der Nutzung von Maschinen und Geräten ist es wichtig, die verfügbaren, installierten und tatsächlich in Betrieb befindlichen Geräte zu ermitteln.

1. Nutzungsrate aller verfügbaren Geräte (K1)

K1 = installierte Ausrüstung / verfügbare Ausrüstung

2. Nutzungsgrad der installierten Geräte (K2)

K2 = Betriebsausrüstung / installierte Ausrüstung

Wenn ein Teil der Ausrüstung inaktiv ist, müssen die Gründe für dieses Phänomen ermittelt werden. Es kann sich herausstellen, dass dies unnötig ist und nicht der Art des hergestellten Produkts entspricht. In diesem Fall sollte es in die Umsatzliste aufgenommen werden, da dem Unternehmen Verluste durch stillgelegte Geräte entstehen.

Der nächste Schritt ist eine Analyse der vorhandenen Ausrüstung. Die Leistungsfähigkeit bestehender Geräte hängt von den intensiven und umfangreichen Faktoren ihrer Nutzung ab.

Ein Indikator, der die Wirkung intensiver Faktoren widerspiegelt, ist die Geräteproduktivität pro 1 Maschinenstunde oder die Produktleistung pro 1 Maschinenstunde oder Maschinenstunde.

Geräteintensiver Nutzungsfaktor.

Kinten = Produktausstoß pro 1 Maschinenstunde laut Bericht / Produktausstoß pro 1 Maschinenstunde laut Plan

Indikatoren, die den Einfluss umfangreicher Faktoren widerspiegeln, sind die Betriebszeit von Anlagen, insbesondere die Anzahl der Maschinen- und Maschinenstunden.

Um die Nutzung von Geräten im Zeitverlauf zu charakterisieren, wird ein Koeffizient berechnet extensive Nutzung Ausrüstung:

Kext = Fakt. arbeiten Zeit, in Maschinenstunden / Gerätebetriebszeit gemäß Plan

Die Analyse untersucht den Nutzungsgrad der kalendarischen, routinemäßigen, geplanten und tatsächlichen Gerätebetriebszeitmittel. Durch den Vergleich der tatsächlichen und geplanten kalendarischen Zeitvorräte können wir den Grad der Umsetzung des Plans zur Inbetriebnahme der Ausrüstung in Bezug auf Menge und Zeitpunkt ermitteln; Kalender und geplant – Möglichkeiten zur besseren Nutzung der Ausrüstung durch Erhöhung des Schichtverhältnisses sowie geplant und geplant – Zeitreserven durch Reduzierung des Reparaturaufwands.

Basierend auf einer Studie über die Nutzung von Geräten im Laufe der Zeit, Ermittlung einer Reserve zur Steigerung des Produktionsvolumens durch Eliminierung von ganztägigen und schichtinternen Geräteausfallzeiten.

Für eine detaillierte Analyse der Kapitalproduktivität von Maschinen und Anlagen sind Informationen zu folgenden Indikatoren erforderlich:

Produktvolumen (N)

Durchschnittliche jährliche Kosten des aktiven Teils der Mittel in den Gesamtkosten des Anlagevermögens (Fmash)

Ud. Gewicht des aktiven Teils der Mittel an den Gesamtkosten des Anlagevermögens (UDak)

Kapitalrendite des aktiven Teils (λak)

Anzahl der technologischen (Betriebs-)Geräte (K)

Pro Jahr gearbeitete Ausrüstung, Maschinenstunde

Berechnet pro Geräteeinheit:

Schaltverhältnis der Ausrüstung

Kcm = Anzahl der Betriebsgeräte pro Tag / Anzahl der verfügbaren Geräte

Kcm = Anzahl der geleisteten Maschinenschichten / Anzahl der geleisteten Maschinentage

Durchschnittliche Schichtdauer in Stunden

Produktleistung pro Maschinenstunde, r

Es geht nur um Ausfallzeiten

Ausfallzeiten sind vorübergehende Arbeitsunterbrechungen aus wirtschaftlichen, technologischen, technischen oder organisatorischen Gründen. Die Notwendigkeit, die Kosten von Ausfallzeiten in Geschäftsprozessen zu berechnen, entsteht, wenn die Managementfunktion versteht, dass Managemententscheidungen besser auf der Grundlage spezifischer Daten getroffen werden. Relevanz für verschiedene Funktionen und die Anwendbarkeit der Berechnung der Ausfallzeitkosten ist in Abbildung 1 dargestellt.

In der Regel die Kosten für Ausfallzeiten zum Zweck der Abrechnung von Arbeitskosten, Abschreibungen usw. die Buchhaltung berechnet, aber nur, wenn ein so einfacher Sachverhalt dokumentiert wird. Bei den Berechnungen der Buchhaltungsabteilungen wird der entgangene Gewinn oft nicht berücksichtigt, schon gar nicht der Loyalitätsverlust der Gegenparteien.

Bevor Sie Ausfallkosten berechnen können, müssen Sie die Ursachen von Ereignissen kennen, die Ausfallzeiten verursachen können. Sie sollten damit beginnen, die internen und externen Bedrohungen zu identifizieren, die den Zeitpunkt und die Dauer von Ausfallzeiten beeinflussen. Zu den Bedrohungen für Unternehmen können sowohl natürliche als auch vom Menschen verursachte Ereignisse gehören. Ereignisse können zufällig oder geplant sein. Einige Ereignisse liegen möglicherweise im Kontrollbereich, andere möglicherweise nicht. Bei manchen Ereignissen, wie zum Beispiel Hurrikanen, erfolgt eine Vorwarnung; Andere, etwa ein Server-Stromausfall, ein Brand oder eine Überschwemmung, können sehr schnell eintreten und wenig Zeit zum Reagieren lassen.

Erstellen eines Veranstaltungskatalogs

Um Geschäftsbedrohungen zu erfassen und zu klassifizieren, müssen Sie einen Katalog von Ereignissen und Bedingungen erstellen, die sich auf Geschäftsprozesse auswirken können, und sicherstellen, dass Prozesse vorhanden sind, um Ereignisse innerhalb des Unternehmens in Echtzeit zu überwachen und Informationen über externe Bedrohungen zu sammeln. Dies könnte so einfach sein wie ein Abonnement E-Mails oder Benachrichtigungen von lokalen Wetterstationen. Ein Beispiel für einen Veranstaltungskatalog ist in Abbildung 2 dargestellt.

Für alle katalogisierten Ereignisse muss die Wahrscheinlichkeit des Ereignisses bestimmt und der potenzielle Schweregrad berücksichtigt werden auf die bestmögliche Art und Weise eine Reaktion auf ein Ereignis planen. Es ist auch logisch, zu planen, „was als nächstes passiert“ in den Tagen und Wochen nach dem Ereignis.

Nachfolgend finden Sie ein Beispiel dafür, wie Sie die Eintrittswahrscheinlichkeit und den potenziellen Schweregrad eines Ereignisses bestimmen, um den Ereigniskatalog zu füllen.

Schritt 1: Bewerten Sie die Wahrscheinlichkeit des Eintretens des Ereignisses.

Schritt 2. Bewerten Sie die Auswirkungen des Ereignisses auf den Prozess.

Schritt 3. Bewerten Sie das Ausmaß des Risikos.

Der größte Risikoauswirkungsbewertungswert wird zur weiteren Bearbeitung akzeptiert.

Ein Ansatz zur Identifizierung von Bedrohungen.

Der vorgeschlagene Ansatz zur Identifizierung von Bedrohungen, die zur Unterbrechung von Geschäftsprozessen führen können, ist in Abbildung 3 dargestellt.

Ein markantes Beispiel für einen Ausfall wäre die Nichtverfügbarkeit des IT-Systems, in dem die Arbeiten ausgeführt werden. Wirtschaftstätigkeit Unternehmen. Eine solche betriebliche Nichtverfügbarkeit, ob geplant oder ungeplant, kann eine Reihe von Kosten und Konsequenzen nach sich ziehen, die direkt oder indirekt, materiell oder immateriell, kurz- oder langfristig, unmittelbar oder verzögert sein können. Zu diesen Kosten zählen:

Die Berechnung der Wahrscheinlichkeit des Eintretens eines Ereignisses ist nicht der Endpunkt, sondern lediglich eine Vorbereitungsphase zur Beurteilung der Auswirkungen von Ausfallzeiten auf das Unternehmen und zur Berechnung der Ausfallkosten. Im nächsten Teil des Artikels werden Faktoren erörtert, die die Kosten von Ausfallzeiten beeinflussen, und Empfehlungen für die Reihenfolge der Kostenberechnungen gegeben.

Analyse von Ausfallzeiten und geschäftlichen Auswirkungen

Dieser Teil hilft bei der Beantwortung der Fragen:

• Was ist eine Business-Impact-Analyse?
• Warum werden Ausfallkosten berechnet?
• Was ist bei der Berechnung der Ausfallkosten zu beachten?

Was ist eine Business-Impact-Analyse?

Die Business Impact Analysis (BIA) ist ein guter Rahmen zur Berechnung der Ausfallkosten. Das Hauptziel einer BIA besteht darin, kritische Geschäftsfunktionen zu identifizieren und die Anfälligkeit jeder Funktion gegenüber Ausfallzeiten zu bestimmen. Es ist notwendig, die maximale Ausfallzeit zu berechnen, die jede einzelne Geschäftsfunktion aushalten kann, bevor sie beginnt, sich auf die zugehörigen Prozesse und das Unternehmen als Ganzes auszuwirken. Die Berücksichtigung der Auswirkungen sowohl langfristiger als auch kurzfristiger Ausfallzeiten hilft bei der Bestimmung, welche Wiederherstellungszeitziele jeder Geschäftsfunktion zugewiesen werden sollten. Sobald Schwachstellen in Geschäftsprozessen identifiziert werden, ist es einfacher, die mit Ausfallzeiten verbundenen Kosten sowie die Gesamtauswirkungen von Ausfallzeiten auf das Unternehmen zu ermitteln.

Da die Auswirkungen von Ausfallzeiten nicht vollständig berücksichtigt werden können, ist es schwierig, die endgültigen Kosten genau zu berechnen. Die in Abbildung 4 aufgeführten neun Schritte helfen Ihnen dabei, eine sehr genaue Schätzung zu erstellen.

Warum werden Ausfallkosten berechnet?

Mit der BIA-Methodik und den daraus entwickelten Ansätzen ist es möglich, die tatsächlichen Auswirkungen vergangener Ausfallzeiten auf ein Unternehmen oder die potenziellen Auswirkungen zukünftiger Ausfallzeiten mit größerer Genauigkeit und unter Berücksichtigung von mehr Faktoren als buchhalterische Schätzungen der Kosten von Ausfallzeiten zu berechnen Ausfallzeit.

Mit Daten zu den Schwachstellen von Geschäftsprozessen ist es möglich, den ROI (Return on Investment – ​​Kapitalrendite) zu ermitteln. verschiedene Lösungen oder Taktiken, die erforderlich sind, um die Kosten zu senken, die bei Ausfällen von Geschäftsfunktionen entstehen.

Im Gegensatz zu unerwarteten Ausfallzeiten können geplante Ausfallzeiten zum kostengünstigsten Zeitpunkt geplant werden. Wie auch immer, wenn technischer Service B. nachts oder am Wochenende anfallen und Überstunden und/oder zusätzliche Zuschläge erfordern, müssen diese Kosten in die Berechnungen einbezogen werden.

Was ist bei der Berechnung der Ausfallkosten zu beachten?

Obwohl es unmöglich ist, Ausfallverluste genau zu bestimmen, ist die Berechnung der stündlichen Kosten wichtig, um vernünftige Schätzungen zu erhalten. Faktoren, die bei der Kostenberechnung berücksichtigt werden müssen, sind in Abbildung 5 dargestellt.

Ein guter Ausgangspunkt für die Bewertung dieser Faktoren ist die Erhebung von Statistiken sowohl über die Dauer vergangener Ausfälle als auch über die damit verbundenen Kosten. Zu diesen Kosten zählen unter anderem alle im ersten Teil des Artikels genannten materiellen und immateriellen Faktoren.

Analyse der Arbeitsproduktivitätsverluste

In der Regel erhalten Mitarbeiter auch dann das volle Gehalt, wenn äußere Einflüsse ihre Leistung beeinträchtigen. Die historische Analyse liefert ein detailliertes Verständnis der Kosten dieser verlorenen Zeit.

Der erste Schritt bei der Analyse von Produktivitätsverlusten besteht darin, Daten darüber zu untersuchen, wie viele Mitarbeiter von der letzten Ausfallzeit betroffen waren und wie lange.

Als nächstes müssen Sie die Kosten pro Stunde des Produktivitätsverlusts klären. Ein guter Maßstab für die Beurteilung sind die durchschnittlichen Gesamtlöhne, Sozialleistungen und Gemeinkosten für die betroffene Gruppe. Da die Arbeitskosten und die Auswirkungen von Ausfallzeiten unterschiedlich sind verschiedene Gruppen Um ein hohes Maß an Genauigkeit zu erreichen, muss diese Berechnung für jede Abteilung oder Gruppe durchgeführt werden.

Einkommensverlustanalyse

Der nächste Schritt besteht darin, den möglichen Einkommensverlust vorherzusagen. Am einfachsten ist es, das Verhältnis zwischen Bruttojahreseinkommen und der Anzahl der pro Jahr geleisteten Arbeitsstunden zu nutzen. Ein wesentlicher Schritt bei der Berechnung besteht darin, die Auswirkungen von Ausfallzeiten auf den Gewinn zu bewerten. Als Ergebnis wird der Rentabilitätsverlust für jede Stunde Ausfallzeit ermittelt.

Die ersten beiden Elemente liefern eine Schätzung des pro Stunde erzielten Einkommens. Die Auswirkung von Ausfallzeiten auf den Gewinn ist ein Maß, das das Gleichgewicht zwischen der Fähigkeit des Unternehmens, Verluste aus einem Ausfall auszugleichen, und dem LTV (Lifetime Value – der Gesamtgewinn, den ein Unternehmen von einem Kunden über den gesamten Zeitraum der Zusammenarbeit mit ihm erhalten hat) zeigt nimmt während der Ausfallzeit ab.

Analyse des Loyalitätsverlusts

Im Stundenumsatz sind die Kosten für die Kundenbindung nicht enthalten. Um die Gesamtumsatzverluste genauer abschätzen zu können, sollte der Prozentsatz der Kunden, die während Ausfallzeiten zu Wettbewerbern wechseln, erhöht werden, um die Auswirkungen auf den LTV widerzuspiegeln.

Da für die Bestimmung des LTV eine große Menge historischer Daten erforderlich ist und davon ausgegangen wird, dass sich vergangene Trends auch in der Zukunft fortsetzen, sollte eine fundierte Vermutung über eine erhöhte Kundenabwanderung ausreichend sein. Darüber hinaus kann es zu Reputations- und Loyalitätsverlusten bei Lieferanten kommen, Geschäftspartner, Banken und Finanzmärkte.

Analyse von Verlusten nach Finanzindikatoren

Die in Abbildung 2 aufgeführten Elemente dieser Gruppe müssen ebenfalls berücksichtigt werden, am häufigsten ist jedoch eine Änderung der Werte dieser Elemente erforderlich Russische Unternehmen verknüpft mit externe Faktoren, ohne es meinem eigenen Konto zuzuordnen. Ein Beispiel wären unterschiedliche Zinssätze für Kredite für Unternehmen mit gleichem Umsatz, die im gleichen Wirtschaftszweig tätig sind.

Analyse sonstiger Ausgaben

Bei Ausfallzeiten können Kosten für die Anstellung von Leiharbeitern und Miete anfallen zusätzliche Ausrüstung, Kosten für Überstunden von Schlüsselpersonal, zusätzliche Kosten für die Lieferung oder Platzierung von Produkten, beispielsweise wenn es unmöglich ist, diese rechtzeitig in den eigenen Lagerbereichen zu platzieren.

Berücksichtigung von Ausfallzeiten

In den meisten Unternehmen arbeitet ein kleiner Prozentsatz der Mitarbeiter mitten in der Nacht, sodass Ausfallzeiten nur minimale Auswirkungen auf die Unternehmensproduktivität haben. Ebenso gibt es auch bei Unternehmen, die 24 Stunden am Tag arbeiten, aktive und inaktive Perioden. Darüber hinaus variieren die Ausfallkosten in der Regel je nachdem, ob der Systemausfall an einem Wochentag, Wochenende oder Feiertag auftritt.

Die Summe aller oben genannten Kosten ergibt eine vernünftige Prognose der erwarteten Verluste pro Stunde Ausfallzeit für einen bestimmten Prozess, eine Gruppe von Prozessen, eine bestimmte Abteilung oder Organisation. Da die Kosten je nach Art des Prozesses variieren, muss diese Berechnung für jeden Prozessbereich durchgeführt werden. Um die erwarteten jährlichen Ausfallkosten zu berechnen, multiplizieren Sie diesen Betrag mit der Anzahl der erwarteten jährlichen Ausfallstunden.

Reihenfolge der Kostenberechnung.

Der Ablauf der Kostenberechnungen ist in Abbildung 6 dargestellt.

Die Hypothese muss alle Komponenten der Ausfallkosten abdecken. Ein Beispiel für die Formulierung einer Hypothese wird zum Faktor „Finanzindikatoren“ gegeben:

• Eine Unterbrechung oder Reduzierung des Cashflows führt dazu, dass ungeplante Kreditmittel angezogen werden müssen
• Instabil Cashflow führt zu einer Erhöhung der Kreditkosten

Die Erstellung mehrerer Szenarien für die Entwicklung von Ereignissen und die darauf basierende Berechnung helfen bei der Überprüfung der Bestimmungen der Hypothese. Beispielszenarien sind in Abbildung 7 dargestellt.

Um die Ausfallkosten je nach Szenario zu visualisieren, wird vorgeschlagen, Tabelle 5 auszufüllen.

Bei Bedarf kann auf Basis der berechneten Szenarien eine Matrix der stündlichen Ausfallkosten erstellt werden, ein Beispiel hierfür ist in Tabelle 6 dargestellt.

Die geduldigsten und aufmerksamsten Leser können unsere nutzen Taschenrechner, um Ausfallzeiten anhand Ihrer eigenen Daten zu berechnen. Die erweiterte Ansicht des Rechners wiederholt die Berechnungslogik vollständig und berücksichtigt alle im Artikel beschriebenen Einflussfaktoren auf die Schadenshöhe. Eine vereinfachte Ansicht ermöglicht es Ihnen, die Kosten von Ausfallzeiten schnell zu berechnen und dabei die Auswirkungen auf Umsatz und Produktivität zu berücksichtigen.

Der Hauptzweck des Schreibens des Artikels bestand darin, den Leser zu den folgenden Schlussfolgerungen zu führen:

Kann nicht verwendet werden, meist aufgrund einer Fehlfunktion. Wenn die Ausrüstung stillsteht, findet natürlich keine Produktion statt, obwohl dies bei der Kostenberechnung normalerweise berücksichtigt wird.

Geschäft. Wörterbuch. - M.: „INFRA-M“, Verlag „Ves Mir“. Graham Betts, Barry Brindley, S. Williams und andere. Allgemeiner Herausgeber: Ph.D. Osadchaya I.M.. 1998 .

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erzwungene Ausfallzeit- 3,33 erzwungene Stillstandsstunden FOH, h: Zeit, in der die Gasturbineneinheit oder der Hauptteil der Anlage aufgrund erzwungener (ungeplanter) Abschaltungen außer Betrieb war.