Οργανωτικές δομές ΟΤΑ αγροτικών και αστικών οικισμών, δημοτικών περιοχών. Οργανωτική δομήΗ τοπική αυτοδιοίκηση καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό από το καθεστώς του δήμου και των πόρων του. Για παράδειγμα, στην περιοχή του Αρχάγγελσκ, οι τοπικές διοικήσεις λειτουργούν σε 19 δημοτικά διαμερίσματα, 24 αστικούς και 179 αγροτικούς οικισμούς.

Η οργανωτική δομή της τοπικής διοίκησης ενός δημοτικού διαμερίσματος αντικατοπτρίζει τις λειτουργικές και τομεακές προσεγγίσεις στη διαμόρφωσή του. Πρακτικά δεν διαφέρει από τη σοβιετική οργάνωση της εκτελεστικής εξουσίας· δεν έχει την ικανότητα να προσαρμοστεί στις νέες συνθήκες διαχείρισης της δημοτικής περιουσίας και της δημοτικής οικονομίας.

Σε σχέση με την έγκριση της νέας έκδοσης Ομοσπονδιακός νόμος"Σχετικά με γενικές αρχέςοργανώσεις τοπική κυβέρνησηστη Ρωσική Ομοσπονδία» έχουν σχηματιστεί τοπικές διοικήσεις αστικών και αγροτικών οικισμών. Η οργανωτική δομή της τοπικής διοίκησης σε έναν αγροτικό δήμο πρώτου επιπέδου πρέπει να ανταποκρίνεται στους κύριους στόχους της - μέγιστη χρήση του δυναμικού της τοπικής κοινότητας, αποτελεσματική διαχείριση της δημοτικής περιουσίας και των πόρων της περιοχής για τη διασφάλιση συνθηκών διαβίωσης για τον τοπικό πληθυσμό. Ένα από τα προβλήματα στη διαμόρφωση της τοπικής αυτοδιοίκησης φαίνεται να είναι η έλλειψη αγροτικές περιοχέςεξειδικευμένο διοικητικό προσωπικό των δημοτικών διευθυντών. Επομένως, μία από τις σημαντικότερες αρχές στο έργο της τοπικής διοίκησης για την επίλυση θεμάτων τοπικής σημασίας είναι η εμπλοκή της τοπικής κοινωνίας και κυρίως εκείνων των κατοίκων της περιοχής που έχουν προσαρμοστεί επιτυχώς στις νέες οικονομικές συνθήκες.

Διοικήσεις δήμων πόλεων με καθεστώς αστικών διαμερισμάτων.Στην πρακτική της δημοτικής αυτοδιοίκησης διακρίνονται διάφοροι τύποι οργανωτικών δομών της τοπικής διοίκησης.

Αυστηρά συγκεντρωτικός τύπος.Η επιλογή του δικαιολογείται από τα ακόλουθα επιχειρήματα:

1. Πόλη είναι ένα ενιαίο διοικητικό-εδαφικό σύνολο, στα όρια του οποίου δημιουργείται μόνο μία δημοτική ενότητα. Οι περιφέρειες, ως διοικητικές-εδαφικές ενότητες, καταργούνται. Αντίθετα, είναι δυνατή η δημιουργία εδαφικών περιφερειών, εντός των ορίων των οποίων οι διοικήσεις λειτουργούν ως δομικά τμήματα της διοίκησης της πόλης.

2. Σε συνθήκες κοινωνικοπολιτικής και οικονομικής αστάθειας, η πιο αποδεκτή επιλογή για τη διαχείριση της δημοτικής περιουσίας και της δημοτικής οικονομίας είναι ο συγκεντρωτισμός των εξουσιών και η συγκέντρωση πόρων στο επίπεδο της διοίκησης της πόλης, υπό την προϋπόθεση ότι δεν υπάρχουν ανεξάρτητες περιφερειακές διοικήσεις που να υπόκεινται σε το αντίστοιχο αντιπροσωπευτικό σώμα. Αυτό επιτρέπει την αποτελεσματικότερη διαχείριση της οικονομίας της πόλης, την πιο οικονομική και ορθολογική χρήση των διαθέσιμων οικονομικών και υλικών πόρων.

3. Η δημιουργία μιας ενιαίας οργανωτικής δομής της διοίκησης της πόλης καθιστά δυνατή τη μείωση του αριθμού του διοικητικού προσωπικού, καθιστώντας το πιο ευκίνητο και προσαρμοσμένο για εργασία σε νέες συνθήκες.

Νομικά, η παραπάνω προσέγγιση κατοχυρώνεται στον Χάρτη Πόλης, σύμφωνα με τον οποίο η διοίκηση της πόλης, ως φορέας τοπικής αυτοδιοίκησης, είναι νομικό πρόσωπο, δηλ. λειτουργεί ως ενιαίος φορέας διαχείρισης της οικονομίας της πόλης και υποκείμενο των αστικών έννομων σχέσεων. Στην οργανωτική του δομή περιλαμβάνονται όλες οι τομεακές, λειτουργικές και εδαφικές ενότητες.

Ένας αυστηρά συγκεντρωτικός τύπος διοίκησης της πόλης αντιπροσωπεύεται από ένα δημοτικό κυβερνητικό όργανο στο οποίο ολόκληρη η οργανωτική του δομή λειτουργεί με τρόπο «πυροσβεστική». Για τη διαχείριση μεμονωμένων τομέων ή μιας ομάδας τομέων της αστικής οικονομίας, δημιουργούνται τμήματα που είναι προικισμένα με όχι μόνο διαχειριστικές, αλλά και οικονομικές εξουσίες. Τα διαρθρωτικά αυτά τμήματα σχεδιάζουν το έργο τους, εκτελούν τα σχέδιά τους και ασκούν τον τμηματικό τους έλεγχο στις υπαγόμενες σε αυτά δημοτικές οργανώσεις.

Ταυτόχρονα, λόγω του καθημερινού φόρτου εργασίας για την επίλυση πιεστικών προβλημάτων στη ζωή των πολιτών, η επιταχυνόμενη «μετακίνηση» προσωπικού από το επίπεδο της πρώην περιφέρειας σε διοικητικές θέσεις σε κλίμακα πόλης αποκαλύπτει την αδυναμία της διοίκησης της πόλης να καθορίσει τις προοπτικές. για την ανάπτυξη της οικονομίας της πόλης και την αντικειμενική αξιολόγηση των αποτελεσμάτων των δημοτικών δραστηριοτήτων της.

Στην οργανωτική δομή της διοίκησης της πόλης υποτιμάται ο ρόλος και η θέση των τμημάτων του χρηματοοικονομικού και οικονομικού μπλοκ, τα οποία στις δραστηριότητές τους αφενός καλούνται να εξυπηρετήσουν κλαδικές τομεακές δομές και αφετέρου να ενεργούν ως ανεξάρτητα θέματα των σχέσεων αγοράς. Αυτή είναι η αντιφατική φύση της θέσης τους. Και να λύσουμε αυτό το πρόβλημαείναι απαραίτητο να αλλάξει το καθεστώς, οι εξουσίες και ο τρόπος διαχείρισης των δραστηριοτήτων τους.

Δεν προβλέπεται η δημιουργία δομικών εδαφικών τμημάτων της διοίκησης της πόλης. Είναι πολύ πιθανό να σχηματιστούν τμηματικές περιφέρειες (περιοχές κοινής ωφέλειας, σχολικές περιφέρειες κ.λπ.).

Μέτρια συγκεντρωτικός τύπος οργανωτικής δομής της διοίκησης της πόληςαντανακλά την παρουσία στην πόλη ενός συστήματος δημοτικής διαχείρισης δύο επιπέδων.

Η πόλη χωρίζεται είτε σε διοικητικές είτε σε εδαφικές περιφέρειες, οι οποίες δεν είναι ενδοαστικές δήμοι και ενότητες διοικητικής-εδαφικής διαίρεσης αστικού οικισμού (το καθεστώς αυτό ενδέχεται να στερηθούν και οι πρώην συνοικίες). Η δημιουργία τους καθορίστηκε από την ανάγκη των τοπικών κυβερνήσεων να βελτιώσουν την αποτελεσματικότητα της αστικής διαχείρισης και να φέρουν τις τοπικές αρχές πιο κοντά στους κατοίκους.

Ένα σύστημα δύο επιπέδων περιλαμβάνει επίπεδα αστικής διαχείρισης σε όλη την πόλη και περιφερειακά (εδαφικά). Σε πρώτο επίπεδο, ζητήματα περίπλοκων κοινωνικών οικονομική ανάπτυξηπόλεις, ανάπτυξη στρατηγικής για τη διαχείριση της δημοτικής οικονομίας και των επιμέρους τομέων της· πραγματοποιείται διαχείριση δημοτικών υπηρεσιών δημοτικής σημασίας (ύδρευση, παροχή ενέργειας και θερμότητας, παροχή υπηρεσιών στον πληθυσμό με αστικές επιβατικές μεταφορές κ.λπ.) Σε δεύτερο επίπεδο, θέματα που αφορούν την κάλυψη των πιο επιτακτικών ζωτικών αναγκών του πληθυσμού παρέχονται (συντήρηση οικιστικού αποθέματος, εξωραϊσμός της επικράτειας, οργάνωση πολιτιστικής αναψυχής, αθλητικές εκδηλώσεις κ.λπ.).

Ένα σύστημα αστικής διαχείρισης δύο επιπέδων προβλέπει τη διαμόρφωση μιας κατάλληλης οργανωτικής δομής της διοίκησης της πόλης, η οποία επιτρέπει την ανακατανομή των λειτουργιών μεταξύ τομεακών, λειτουργικών και εδαφικών τμημάτων. Μιλάμε για μεταβίβαση στις διοικήσεις των εδαφικών περιφερειών αρμοδιοτήτων που σχετίζονται με:

Με την επίλυση επιχειρησιακών θεμάτων που σχετίζονται με την εξασφάλιση του βιοπορισμού του πληθυσμού της συνοικίας.

Με την οργάνωση και ανάπτυξη της εδαφικής δημόσιας αυτοδιοίκησης.

Με την εφαρμογή στην περιφέρεια των αποφάσεων του αντιπροσωπευτικού οργάνου της τοπικής αυτοδιοίκησης, ψηφισμάτων και εντολών του επικεφαλής της τοπικής διοίκησης.

Με ασφάλεια δημόσια διαταγή, με την ασφάλεια των πολιτών·

Με τη βελτίωση της επικράτειας της περιφέρειας?

Με την οργάνωση ελεύθερου χρόνου για κατοίκους της συνοικίας κ.λπ.

Κατά τη γνώμη μας, η πιο βέλτιστη για την εκτέλεση των σχετικών λειτουργιών είναι η οργανωτική δομή της περιφερειακής (περιφερειακής) διοίκησης στις μεγάλες πόλεις. Για παράδειγμα, στην πόλη του Νοβοσιμπίρσκ είναι ένας συνδυασμός των ακόλουθων στοιχείων:

Επικεφαλής Διοίκησης

Αναπληρωτές προϊστάμενοι διοίκησης (5 συνολικά, συμπεριλαμβανομένης της στέγασης και των κοινοτικών υπηρεσιών, οικονομικά ζητήματα. κοινωνικά θέματα; Εκπαίδευση, Νεολαία, Πολιτισμός και Αθλητισμός. διευθυντής των επιχειρήσεων);

Διαχείριση (οικονομική και φορολογική πολιτική, στέγαση, διαχείριση επιχειρήσεων).

Τμήματα (15 συνολικά, συμπεριλαμβανομένων: Βελτίωση και Υπηρεσίες κοινής ωφέλειας, ενέργεια και επιχειρήσεις κοινής ωφέλειας, οικονομική ανάπτυξη, μακροπρόθεσμη ανάπτυξη της περιοχής, κοινωνική προστασία του πληθυσμού, υγειονομική περίθαλψη, εκπαίδευση, θέματα νεολαίας και πολιτισμός, οργάνωση και έλεγχος κ.λπ.) ;

Επιτροπή Φυσικής Αγωγή και Αθλητισμός.

Διοικητική και τεχνική επιθεώρηση (7).

Η περιφερειακή διοίκηση είναι νομική οντότητα, διαθέτει λογαριασμούς διακανονισμού για την εκτέλεση εκτιμήσεων κόστους και διαθέτει οικονομικούς πόρους. Αποτελούνται από κονδύλια που διατίθενται από τον προϋπολογισμό της πόλης και στοχευμένα κονδύλια εκτός προϋπολογισμού.

Έτσι, ο «μετρίως συγκεντρωμένος» τύπος οργανωτικής δομής της διοίκησης της πόλης απαιτεί την αύξηση του ρόλου των εδαφικών διαρθρωτικών διαιρέσεών της που αντιπροσωπεύονται από επαρχιακές διοικήσεις, διοικητικές ή εδαφικές περιφέρειες.

Παράλληλα, υπάρχει αλλαγή στις λειτουργίες των τομεακών διαρθρωτικών τμημάτων της διοίκησης της πόλης. «Απαλλάσσονται» από τις λειτουργίες της έγκαιρης επίλυσης θεμάτων που σχετίζονται με τις δραστηριότητες των δευτερευουσών δημοτικών οργανώσεων, οι οποίες είναι ασυνήθιστες για αυτόν τον σύνδεσμο, και οι οποίες ανατίθενται στους ηγέτες τους και στη διοίκηση της περιφέρειας ή της περιφέρειας. Ταυτόχρονα, ο ρόλος και η σημασία τέτοιων περιοχών στις δραστηριότητες δημοτικής διαχείρισης των τομεακών διαρθρωτικών τμημάτων αυξάνεται, όπως η ανάπτυξη πολιτικής διοίκησης της πόλης σε δευτερεύουσα βιομηχανία ή ομάδα βιομηχανιών. δημοτική οικονομία, αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας χρήσης της δημοτικής περιουσίας και του προϋπολογισμού της πόλης, του έργου των δημοτικών οργανώσεων κ.λπ. Και αυτό με τη σειρά του απαιτεί αλλαγή των υφιστάμενων στερεοτύπων και προσεγγίσεων στη δημοτική αυτοδιοίκηση, αναθεώρηση των λειτουργιών, του ρόλου και της θέσης των τομεακών διαρθρωτικών τμημάτων στην οργανωτική δομή της διοίκησης της πόλης. Υπάρχει αντικειμενική ανάγκη να διαμορφωθεί μια νέα οργανωτική δομή. Θα διαφέρει από το παλιό «σοβιετικό-δημοτικό» μοντέλο ως προς την ικανότητά του να προσαρμόζεται στις μεταβαλλόμενες «εξωτερικές» και «εσωτερικές» συνθήκες λειτουργίας ενός δεδομένου δημοτικού φορέα διαχείρισης.

Μια από τις «μεταβατικές» επιλογές θα μπορούσε να είναι οργανωτική δομή του Δημαρχείου του Κρασνοντάρ (8).

Η πόλη λειτουργεί ένα μοντέλο δημοτικής διαχείρισης δύο επιπέδων. Η επικράτειά του χωρίζεται σε τέσσερα διοικητικές περιφέρειες. Σε κάθε περιφέρεια έχει δημιουργηθεί διοίκηση, η οποία αποτελεί εδαφική δομική ενότητα του γραφείου του δημάρχου.

Ειδικός σκοπός το γραφείο του δημάρχου της πόλης πρέπει να διασφαλίσει οικονομική ανεξαρτησίατοπική αυτοδιοίκηση μέσω της αποτελεσματικής διαχείρισης της δημοτικής περιουσίας και της μέγιστης αξιοποίησης του κοινωνικοοικονομικού δυναμικού της πόλης και του πληθυσμού της.

Σκοπός αυτού του κεφαλαίου είναι η μελέτη της τοπικής αυτοδιοίκησης ως διαχειριστικός κρίκος στο σύστημα της δημοτικής διοίκησης. Εξετάζονται θέματα οικοδόμησης και βελτίωσης των οργανωτικών δομών των εκτελεστικών οργάνων της τοπικής αυτοδιοίκησης, ο σχεδιασμός και η οργάνωση των δραστηριοτήτων τους με βάση τις σύγχρονες τεχνολογίες της δημοτικής αυτοδιοίκησης, η υποστήριξη προσωπικού και πληροφόρησης της δημοτικής αυτοδιοίκησης και η οργάνωση του ελέγχου στο δήμο. . Χαρακτηρίζονται τα κριτήρια και οι μέθοδοι αξιολόγησης της αποτελεσματικότητας της δημοτικής αυτοδιοίκησης.

Η γνώση του υλικού του κεφαλαίου θα επιτρέψει στον αναγνώστη να κατακτήσει τις μεθόδους διαμόρφωσης ορθολογικών μοντέλων και οργανωτικών δομών των τοπικών κυβερνήσεων και πρακτικές λύσεις στα προβλήματα της δημοτικής αυτοδιοίκησης σε σχέση με τα χαρακτηριστικά μιας συγκεκριμένης δημοτικής οντότητας

Παράγοντες που επηρεάζουν την οργανωτική δομή της τοπικής διοίκησης

Η γενική δομή των δημοτικών αρχών, η κατανομή των εξουσιών και το σύστημα σχέσεων μεταξύ των τριών βασικών δεσμών της (αντιπροσωπευτικό όργανο, επικεφαλής του δήμου, τοπική διοίκηση) εξετάστηκαν στο Κεφάλαιο 1 κυρίως από νομική άποψη. Εδώ μιλάμε για πρακτική οργάνωση και τεχνολογική διαδικασίατοπική αυτοδιοίκηση. Τον σημαντικότερο ρόλο σε αυτή τη διαδικασία έχει η τοπική διοίκηση ως εκτελεστικό και διοικητικό όργανο του δήμου. Επομένως, η παρουσίαση των θεμάτων που σχετίζονται με την οργάνωση της δημοτικής αυτοδιοίκησης ξεκινά με εξέταση της οργανωτικής δομής της τοπικής διοίκησης.

Οργανωτική δομή - σημαντικότερος παράγονταςδραστηριότητες οργάνου τοπικής αυτοδιοίκησης, τη μορφή με την οποία υλοποιείται η διαδικασία της δημοτικής αυτοδιοίκησης.

Ως οργανωτική δομή νοείται η σύνθεση και η υποταγή αλληλένδετων οργανικών μονάδων (μεμονωμένες θέσεις), μονάδων (διευθυντικών μονάδων) και βημάτων (επίπεδα) προικισμένα με ορισμένα δικαιώματα και ευθύνες για την εκτέλεση των αντίστοιχων λειτουργιών διαχείρισης-στόχων.

Ένας σύνδεσμος ελέγχου είναι ένα ξεχωριστό κελί με αυστηρά προσανατολισμένες λειτουργίες ελέγχου και ένα στάδιο ελέγχου (επίπεδο) είναι ένα σύνολο συνδέσμων ελέγχου που βρίσκονται σε ένα ορισμένο ιεραρχικό επίπεδο.

Φάνηκε παραπάνω ότι οι δήμοι διαφέρουν σημαντικά ως προς το μέγεθος της επικράτειάς τους, το μέγεθος και τη σύνθεση του πληθυσμού, τη θέση τους στο σύστημα εδαφικού καταμερισμού εργασίας, το οικονομικό δυναμικό, τη σύνθεση της δημοτικής οικονομίας και το επίπεδο ανάπτυξης μηχανικής και κοινωνικής υποδομής. Ο τύπος του δημοτικού σχηματισμού προκαθορίζει τη σύνθεση των υποκειμένων της τοπικής αυτοδιοίκησης, η οποία, με τη σειρά της, καθορίζει το εύρος των καθηκόντων και των λειτουργιών όλων των δημοτικών οργάνων, συμπεριλαμβανομένης της διοίκησης.

Οι στόχοι, οι στόχοι και οι λειτουργίες της δημοτικής αυτοδιοίκησης επηρεάζουν άμεσα τη δομή της τοπικής διοίκησης και χρησιμεύουν ως βάση για τον εντοπισμό ανεξάρτητων μονάδων σε αυτήν που είναι υπεύθυνες για την επίτευξη συγκεκριμένων στόχων και την επίλυση επιμέρους προβλημάτων. συγκεκριμένα καθήκοντα. Όσο πιο περίπλοκο είναι το οικονομικό συγκρότημα σε έναν συγκεκριμένο δήμο, τόσο πιο σημαντική είναι η διασύνδεση όλων των συνιστωσών του, μια ολοκληρωμένη λύση σε ζητήματα κοινωνικοοικονομικής ανάπτυξης και προστασίας του περιβάλλοντος. Αντίστοιχα, για την επίτευξη αυτών των στόχων, οι κατάλληλες δομικές μονάδες κατανέμονται οργανωτικά ή ενισχύονται εντός της διοίκησης.

Η σύνθεση των κύριων παραγόντων που επηρεάζουν την οργανωτική δομή της τοπικής διοίκησης παρουσιάζεται στο Σχ. 8.1.1.

Οι δημοτικές οντότητες, οι οποίες διαφέρουν ως προς τη σύνθεση των καθηκόντων και των λειτουργιών διαχείρισης που πρέπει να επιλυθούν και τον απαιτούμενο όγκο διαχειριστικού έργου, διαφέρουν ως προς τον αριθμό και την εσωτερική δομή των εκτελεστικών οργάνων. Το προσωπικό της διοίκησης μιας μεγάλης αστικής περιφέρειας μπορεί να αριθμεί εκατοντάδες υπαλλήλους και δεκάδες δομικές μονάδες, ενώ το προσωπικό της διοίκησης ενός μικρού αγροτικού οικισμού είναι μόνο 5-7 εργαζόμενοι.

Μαζί με τα παραπάνω εξωτερικοί παράγοντες, είναι απαραίτητο να επισημανθούν εσωτερικοί παράγοντες που επηρεάζουν τη δομή της διοίκησης: προσωπικό, τεχνολογία, τεχνολογία διαχείρισης, οργάνωση εργασίας. Από τη μια πλευρά, επηρεάζουν την οργανωτική δομή της διοίκησης, από την άλλη, καθορίζονται οι ίδιοι από αυτήν. Έτσι, το διοικητικό προσωπικό επηρεάζει τη δομή της διοίκησης όσον αφορά την ανακατανομή των λειτουργιών μεταξύ των τμημάτων και των μεμονωμένων υπαλλήλων. Αλλά βασικά είναι η διοικητική δομή που καθορίζει τη σύνθεση των θέσεων και των απαιτήσεων για προσωπικές ιδιότητεςεργάτες. Η εισαγωγή της πληροφορικής επηρεάζει τη δομή της διοίκησης τόσο όσον αφορά τη μείωση του αριθμού των εργαζομένων σε επιμέρους τμήματα όσο και την εμφάνιση νέων τμημάτων (υπηρεσίες πληροφόρησης). Κατά τη διαμόρφωση της οργανωτικής δομής της διοίκησης, είναι απαραίτητο να λαμβάνονται υπόψη τόσο οι εξωτερικοί όσο και οι εσωτερικοί παράγοντες.

Ο πιο σημαντικός παράγοντας που επηρεάζει τη διαμόρφωση μιας οργανωτικής δομής είναι ο κανόνας της δυνατότητας ελέγχου (εύρος ελέγχου).

Ο κανόνας ελέγχου είναι ο μέγιστος επιτρεπόμενος αριθμός εργαζομένων των οποίων οι δραστηριότητες μπορούν να διαχειρίζονται αποτελεσματικά ένας διευθυντής υπό ορισμένες οργανωτικές και τεχνικές συνθήκες.

Τόσο ο αριθμός των εργαζομένων σε μια συγκεκριμένη μονάδα όσο και ο αριθμός των διοικητικών μονάδων εξαρτώνται από το επίπεδο ελέγχου. Με τη σειρά του, το ποσοστό ελέγχου εξαρτάται από έναν αριθμό παραγόντων (Εικ. 8.1.2).

Αρχές οικοδόμησης της οργανωτικής δομής της διοίκησης

Η διαμόρφωση της δομής της τοπικής διοίκησης είναι η οργανωτική ανάθεση ορισμένων λειτουργιών της δημοτικής διοίκησης σε επιμέρους διοικητικές μονάδες και στελέχη. Η λύση σε αυτό το πολύπλοκο πρόβλημα παρέχεται με βάση έναν συνδυασμό επιστημονικές μεθόδουςμε την υποκειμενική δραστηριότητα των ειδικών. Επομένως, κατά το σχεδιασμό οργανωτικών δομών, είναι σημαντικό να ακολουθούνται οι κανόνες (αρχές) της κατασκευής τους, οι οποίοι περιλαμβάνουν: εστίαση στην επίτευξη στόχων, προοπτικές, ικανότητα ανάπτυξης (προσαρμοστικότητα), πολυπλοκότητα, εξατομίκευση, αποτελεσματικότητα. Ας δούμε αυτές τις αρχές.

Η οργανωτική δομή θα πρέπει να συμβάλλει στην επίτευξη των στόχων της δημοτικής διοίκησης. Αυτό διασφαλίζεται με: την καθιέρωση των δικαιωμάτων και της απαραίτητης πληρότητας ευθύνης κάθε διοικητικού επιπέδου για την επίτευξη των καθηκόντων που του έχουν ανατεθεί. εξισορρόπηση των καθηκόντων των μονάδων ενός διοικητικού επιπέδου σε σχέση με τα καθήκοντα ενός ανώτερου επιπέδου· ο ορθολογικός καταμερισμός και η συνεργασία μεταξύ των δεσμών και των επιπέδων διοίκησης και η αλληλεπίδρασή τους.

2. Προοπτική.

Οι τοπικές αρχές οφείλουν, κατά την επίλυση λειτουργικών ζητημάτων, να εργάζονται ταυτόχρονα για τον καθορισμό μιας στρατηγικής που σχετίζεται με την κοινωνικοοικονομική ανάπτυξη του δήμου. Για το σκοπό αυτό, είναι απαραίτητο να παρέχεται στην οργανωτική δομή ένα μπλοκ ελπιδοφόρων, στρατηγική διαχείρηση, διαχωρίζοντάς το από τη μονάδα ελέγχου λειτουργίας και ρεύματος. Στην πράξη, αυτό επιτυγχάνεται με τον καταμερισμό των εξουσιών μεταξύ αντιπροσωπευτικών και εκτελεστικών οργάνων, καθώς και με τη δημιουργία ειδικών μονάδων στην οργανωτική δομή της διοίκησης που ασχολούνται με την αναπτυξιακή στρατηγική του δήμου.

3. Ικανότητα ανάπτυξης (προσαρμοστικότητα).

Η ανάγκη ανάπτυξης της οργανωτικής δομής εξηγείται από την τάση συνεχών αλλαγών στις εξωτερικές συνθήκες και τις αναδυόμενες ανισορροπίες στο σύστημα της δημοτικής διακυβέρνησης. Υπό αυτές τις συνθήκες, η οργανωτική δομή πρέπει να είναι επαρκώς ελαστική, ικανή να προσαρμόζεται στην αντίληψη των διορθωτικών επιρροών. Στην πράξη, αυτό επιτυγχάνεται με περιοδικές αλλαγές στις οργανωτικές δομές των ΟΤΑ, καθώς και με τη δημιουργία προσωρινών στοχευμένων μονάδων (αρχηγεία, επιτροπές, επιτροπές).

4. Πολυπλοκότητα.

Κατά την οικοδόμηση της οργανωτικής δομής της τοπικής διοίκησης, είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη ότι όλα τα στάδια των δραστηριοτήτων διαχείρισης πρέπει να διασφαλίζονται διαρθρωτικά:

♦ αναλυτικό στάδιο (ανάλυση προβλημάτων, ορισμός πιθανούς τρόπουςλύσεις)·

♦ Ρύθμιση εργασιών (προσδιορισμός προτεραιοτήτων δραστηριότητας).

♦ λήψη απόφασης διαχείρισης (επιλογή τεχνολογίας και αλγορίθμου για την επίλυση ενός προβλήματος, προσδιορισμός των τελικών και ενδιάμεσων αποτελεσμάτων).

♦ εκτέλεση της απόφασης (συγκεκριμένες δραστηριότητες για την εφαρμογή της απόφασης διαχείρισης).

♦ αξιολόγηση των αποτελεσμάτων (ανάλυση των αποτελεσμάτων απόδοσης, προετοιμασία για το επόμενο αναλυτικό στάδιο και νέο κύκλο).

Η αρχή της πολυπλοκότητας απαιτεί, κατά την ανάλυση μιας δομής, να προέρχεται κυρίως από την ακεραιότητα μιας συγκεκριμένης λειτουργίας. Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό όταν η εκτέλεση μιας συνάρτησης «διαιρείται» σε διαφορετικές δομές ή όταν η εκτέλεση μιας δεδομένης συνάρτησης απαιτεί τη χρήση πολλών δομικών τμημάτων της διοίκησης. Συνιστάται τα θέματα που εμπίπτουν στη δικαιοδοσία του ενός ή του άλλου δομική μονάδαη διοίκηση ήταν όσο το δυνατόν πληρέστερη, κάτι που είναι ιδιαίτερα σημαντικό για τις τομεακές διαρθρωτικές διαιρέσεις.

5. Εξατομίκευση.

Ο σχηματισμός μιας οργανωτικής δομής θα πρέπει να βασίζεται στη συνεκτίμηση των επιμέρους χαρακτηριστικών ενός συγκεκριμένου δήμου. Από αυτή την άποψη, κάθε είδους τυπικές οργανωτικές δομές μπορούν να χρησιμοποιηθούν μόνο ως συστάσεις και ενδεικτικές. Όπως δείχνει η πρακτική, η εγκατάλειψη των ενοποιημένων μοντέλων, η βασική ανάλυση και η συνεκτίμηση των τοπικών χαρακτηριστικών αποφέρουν θετικά αποτελέσματα.

6. Οικονομικά αποδοτική.

Η οργανωτική δομή πρέπει να διασφαλίζει την αποτελεσματική και αποδοτική εφαρμογή της διαδικασίας διαχείρισης του δήμου, τη δυνατότητα λήψης των απαραίτητων αποτελεσμάτων με τον πιο οικονομικό τρόπο. Η σχέση κόστους-αποτελεσματικότητας μπορεί να επιτευχθεί με διάφορα μέτρα, συμπεριλαμβανομένης της εισαγωγής θέσεων ( διαχειριστής συστήματος, ειδικός πληροφορικής κ.λπ.), των οποίων οι λειτουργίες περιλαμβάνουν ανάλυση της τρέχουσας οργανωτικής δομής, λειτουργική και ιεραρχική κατανομή εξουσιών, αμοιβές δημοτικών υπαλλήλων, μηχανοποίηση και αυτοματοποίηση των διαδικασιών διαχείρισης με σκοπό τη βελτίωσή τους.

Οι αρχές για την κατασκευή οργανωτικών δομών μπορεί να βελτιωθούν και οι μορφές και οι μέθοδοι χρήσης αυτών των αρχών μπορεί να αλλάξουν σε σχέση με την αλλαγή εξωτερικές συνθήκες, στόχοι. Ωστόσο, οι βασικές αρχές πρέπει να γίνονται σεβαστές, όπως εκφράζονται Γενικές Προϋποθέσειςστον οργανισμό της δημοτικής διοίκησης.

Προσεγγίσεις για τη διαμόρφωση της οργανωτικής δομής της τοπικής αυτοδιοίκησης

Η οργανωτική δομή της τοπικής διοίκησης ως εκτελεστικού και διοικητικού οργάνου δομείται στις αρχές της ενότητας διοίκησης και ιεραρχικής υποταγής. Η διαδικασία διαμόρφωσης της οργανωτικής δομής της τοπικής αυτοδιοίκησης περιλαμβάνει τη διαμόρφωση στόχων, στόχων και λειτουργιών, προσδιορισμό της σύνθεσης και της θέσης των μονάδων, παροχή πόρων(συμπεριλαμβανομένου του αριθμού των εργαζομένων), ανάπτυξη σχετικών κανονιστικών διαδικασιών και εγγράφων.

Αυτή η διαδικασία χωρίζεται σε διάφορα στάδια (Εικ. 8.1.3).

Ρύζι. 8.1.3. Η διαδικασία διαμόρφωσης της οργανωτικής δομής της τοπικής διοίκησης

Τα πραγματικά συστήματα δημοτικής διακυβέρνησης διακρίνονται από μια μεγάλη ποικιλία οργανωτικών δομών διοικήσεων. Αλλά ταυτόχρονα, υπάρχουν γενικές προσεγγίσεις για την οικοδόμηση οργανωτικών δομών. Το πιο πολλά υποσχόμενο είναι μια προσέγγιση στοχευμένη στο σύστημα με έμφαση στα τελικά αποτελέσματα του συστήματος. Ζητήματα καθορισμού στόχων στις δημοτικές δραστηριότητες συζητήθηκαν στο Κεφάλαιο 3. Ο καθορισμός του συστήματος στόχων («δέντρο των στόχων») και των καθηκόντων μιας συγκεκριμένης δημοτικής οντότητας χρησιμεύει ως η κύρια κατευθυντήρια γραμμή για τη διαμόρφωση της οργανωτικής της δομής. Κατά τη διαμόρφωση μιας οργανωτικής δομής που βασίζεται σε ένα «δέντρο στόχων», απαιτείται η αποσύνθεση των στόχων και των στόχων της δημοτικής διοίκησης σε συγκεκριμένες λειτουργίες διαχείρισης.

Έτσι, με μια προσέγγιση συστήματος-στόχου, δημιουργούνται πραγματικές συνθήκες για την εξατομίκευση της διαδικασίας διαμόρφωσης μιας οργανωτικής δομής σε σχέση με τα χαρακτηριστικά μιας συγκεκριμένης δημοτικής οντότητας.

Η προσέγγιση συστήματος-στόχου σε αυτή την περίπτωση είναι ότι, με βάση τους απώτερους στόχους της δημοτικής διαχείρισης:

♦ Μην παραβλέπετε κανένα από τα καθήκοντα διαχείρισης, χωρίς τα οποία η υλοποίηση των στόχων θα είναι ατελής.

♦ Να προσδιορίσει και να συνδέσει σε σχέση με αυτά τα καθήκοντα ένα σύστημα λειτουργιών, δικαιωμάτων και ευθυνών κατά την κάθετη διαχείριση.

♦ να διερευνήσει και να θεσμοθετήσει συνδέσεις και σχέσεις κατά μήκος της οριζόντιας διαχείρισης, δηλαδή να συντονίσει τις δραστηριότητες διαφορετικών μονάδων και οργανικών μονάδων για την υλοποίηση κοινών εργασιών.

♦ Να εξασφαλιστεί ένας οργανικός συνδυασμός κάθετης και οριζόντιας διαχείρισης, να βρεθεί η βέλτιστη αναλογία συγκέντρωσης και αποκέντρωσης στη λήψη αποφάσεων για δεδομένες συνθήκες.

Όταν χτίζετε μια οργανωτική δομή που βασίζεται σε ένα «δέντρο στόχων», είναι σημαντικό να δίνετε μια ποιοτική και ποσοτική περιγραφή των στόχων και των στόχων. Ένα ποιοτικό χαρακτηριστικό χρησιμεύει ως αιτιολόγηση για τον προσδιορισμό των λειτουργιών διαχείρισης, ένα ποσοτικό - για τον προσδιορισμό του τύπου της οργανωτικής μονάδας (τμήμα, τμήμα, τμήμα κ.λπ.).

Η κατανομή των καθηκόντων μεταξύ των τμημάτων της τοπικής αυτοδιοίκησης μπορεί να πραγματοποιηθεί σύμφωνα με διάφορα κριτήρια:

♦ από ομάδες αντικειμένων διαχείρισης (κλάδια δημοτικής δραστηριότητας) που διασφαλίζουν την παροχή δημοτικών υπηρεσιών συγκεκριμένου τύπου: εκπαίδευση, υγειονομική περίθαλψη, κατασκευές, πολιτική για τη νεολαία κ.λπ.

♦ από λειτουργικό σημάδι, που καθορίζεται από τη φύση, τις λειτουργίες και τα στάδια των δραστηριοτήτων διαχείρισης και τον κύκλο διαχείρισης: ανάλυση και προγραμματισμός, έλεγχος, διαχείριση περιουσίας, χρηματοδότηση, νομική υποστήριξη, υποστήριξη πληροφοριών κ.λπ.

♦ σε εδαφική βάση (επί του παρόντος για δήμους σε αγροτικές περιοχές και για μεγάλες πόλεις, και μετά την έναρξη ισχύος του ομοσπονδιακού νόμου του 2003 - μόνο για τις μεγάλες πόλεις).

Η πρακτική της οικοδόμησης οργανωτικών δομών των ΟΤΑ

Στη σύγχρονη δημοτική πρακτική, τυπικά μέρη της οργανωτικής δομής της τοπικής αυτοδιοίκησης είναι:

♦ επικεφαλής της διοίκησης.

♦ Οι αναπληρωτές του σε τομείς δημοτικής δραστηριότητας, μεταξύ των οποίων μπορεί να είναι ένας ή δύο πρώτοι αναπληρωτές.

♦ διαρθρωτικές διαιρέσεις διάφοροι τύποιτα οποία μπορεί να υπάγονται στον επικεφαλής της διοίκησης, έναν από τους αναπληρωτές του ή να εξαρτώνται μεταξύ τους (για παράδειγμα, ένα τμήμα εντός του τμήματος).

♦ Συλλογικά συμβουλευτικά όργανα: διοικητικό συμβούλιο, οικονομικά και άλλα συμβούλια.

♦ συσκευή διαχείρισης.

Από την άποψη της παραπάνω κατανομής καθηκόντων και στόχων δραστηριότητας, τα δομικά τμήματα της διοίκησης χωρίζονται σε τέσσερις ομάδες (Εικ. 8.1.4).

Η ευθύνη των κλαδικών διαρθρωτικών τμημάτων περιλαμβάνει θέματα που αφορούν τη διαχείριση συγκεκριμένων τομέων δημοτικής δραστηριότητας.

Αυτά τα τμήματα εκτελούν τις λειτουργίες του πελάτη για την εκτέλεση εργασιών και την παροχή δημοτικών υπηρεσιών. Ο κύριος ρόλος τους εκδηλώνεται στο στάδιο της υλοποίησης των στόχων και των στόχων της υποστήριξης της ζωής και της ανάπτυξης της επικράτειας.

Τα θέματα δραστηριότητας λειτουργικών (προσωπικών, γενικής αρμοδιότητας) δομικών μονάδων καλύπτουν συγκεκριμένη λειτουργία για το σύνολο της διοίκησης και των δομικών της ενοτήτων. Τα κύρια χαρακτηριστικά τους είναι η χρήση πλεονεκτημάτων που σχετίζονται με την εξειδίκευση των λειτουργιών και την ικανότητα της διοίκησης να βλέπει ολόκληρη την επικράτεια στο πλαίσιο της λειτουργίας της. Σύμφωνα με την ταξινόμηση των στόχων των δημοτικών δραστηριοτήτων (βλ. Κεφάλαιο 3), οι λειτουργικές μονάδες ταξινομούνται ως υποστηρικτικές. Συνήθως τους δίνεται το δικαίωμα να συντονίζουν αποφάσεις άλλων διαρθρωτικών μονάδων, για παράδειγμα, σχετικά με τη συμμόρφωση με τη νομοθεσία ή τη δυνατότητα χρηματοδότησης.

Η δημιουργία εδαφικών διαρθρωτικών τμημάτων συνδέεται με την ανάγκη να έρθουν οι φορείς τοπικής αυτοδιοίκησης πιο κοντά στον πληθυσμό και καθιστά δυνατό τον συνδυασμό της συγκέντρωσης των σημαντικότερων λειτουργιών στο ανώτατο επίπεδο της δημοτικής διοίκησης με αυξημένη αποτελεσματικότητα στην επίλυση των τρεχόντων ζητημάτων. Ταυτόχρονα, είναι σημαντικό να αποτραπεί ο κατακερματισμός των λειτουργιών των δημοτικών αρχών και η απώλεια πλεονεκτημάτων που συνδέονται με την εξειδίκευση. Για να τονωθεί η πρωτοβουλία των εδαφικών διαρθρωτικών μονάδων, μπορεί να τους παραχωρηθεί αυτονομία εντός της εκτίμησης κόστους.

Οι βοηθητικές μονάδες (συσκευές) δεν έχουν δική τους αρμοδιότητα να επιλύουν θέματα τοπικής σημασίας και να εκτελούν τις λειτουργίες υπηρεσίαδιαχείριση της διοίκησης και των διαρθρωτικών τμημάτων της. Ο μηχανισμός παίζει σημαντικό ρόλο στην οργάνωση του έργου της διοίκησης. Ως υποσύστημά του, παίζει τον ίδιο ρόλο με τη δημοτική διοίκηση σε σχέση με άλλα υποσυστήματα του δήμου. Συγκεκριμένα, η συσκευή παρέχει:

♦ Σχεδιασμός και συντονισμός του έργου όλων των διοικητικών δομών.

♦ Εργασία με τεκμηρίωση (γραφειοκρατία).

♦ προετοιμασία και διεξαγωγή συνεδριάσεων, συνεδριάσεων, συμβουλίων και άλλων εκδηλώσεων.

♦ επικοινωνία με τα μέσα ενημέρωσης, διοργάνωση συνεντεύξεων τύπου.

♦ έλεγχος στην εκτέλεση των αποφάσεων.

♦ Οργάνωση της υποδοχής πολιτών, εργασία με παράπονα και προτάσεις.

♦ υλικοτεχνική, νομική, προσωπικό, πληροφόρηση, οικονομική υποστήριξη για τις δραστηριότητες της διοίκησης.

♦ αλληλεπίδραση μεταξύ της διοίκησης και του αντιπροσωπευτικού οργάνου και συχνά των οικονομικών υπηρεσιών του.

Ο προϊστάμενος του προσωπικού είναι συνήθως ισότιμος ως προς τον αναπληρωτή επικεφαλής της διοίκησης.

Ο μηχανισμός διοίκησης μπορεί να περιλαμβάνει υπηρεσίες όπως γενικό τμήμα (που εργάζεται με τεκμηρίωση), υπηρεσία προσωπικού (μερικές φορές αναφέρεται απευθείας στον επικεφαλής της διοίκησης), υποδοχή πολιτών, νομική υπηρεσία, υπηρεσία πληροφοριών, οικονομικές υπηρεσίες, υπηρεσία τύπου, το δικό της λογιστικό τμήμα και μια συσκευή ελέγχου κ.ο.κ.

Ο επικεφαλής της διοίκησης και οι αναπληρωτές του μπορούν να έχουν δικό τους προσωπικό, το οποίο περιλαμβάνει, ιδίως, γραμματείς, βοηθούς, βοηθούς και συμβούλους.

Τέτοιες οργανωτικές δομές ονομάζονται γραμμικές-λειτουργικές, καθώς βασίζονται σε ένα ορισμένο σύστημα αλληλεπίδρασης μεταξύ γραμμικών (βιομηχανίας) και λειτουργικών δομικών μονάδων και λήψης αποφάσεων από γραμμικές μονάδες σε συμφωνία με λειτουργικές.

Ανάλογα με τον όγκο και την κατανομή των καθηκόντων και των λειτουργιών, δημιουργούνται συγκεκριμένες οργανικές μονάδες εντός της διοίκησης: τμήματα, τμήματα, επιτροπές, τμήματα κ.λπ. Για την επίλυση προβλημάτων διαχείρισης, οι μεγάλες οργανικές μονάδες χωρίζονται σε μικρότερες, διαμορφώνοντας νέα επίπεδα. Για μεγάλες πόλεις με μεγάλη συσκευήδιαχείρισης, καλό είναι να οριοθετούνται οι λειτουργίες διαχείρισης όσο το δυνατόν λεπτομερέστερα, δημιουργώντας ειδικές μονάδες για την υλοποίησή τους. Για τους μικρούς οικισμούς, το πιο αποδεκτό σχήμα είναι αυτό στο οποίο ομαδοποιούνται οι λειτουργίες που εκτελούνται και πρώτα απ 'όλα, θα πρέπει να συνδυαστούν οι λειτουργίες των βιομηχανικών τμημάτων. Ωστόσο, ο συνδυασμός των λειτουργιών των τμημάτων των οποίων τα συμφέροντα έρχονται σε αντίθεση μεταξύ τους σε ένα τμήμα είναι ανεπιθύμητος.

Για την εκτέλεση λειτουργιών που ανατίθενται από κυβερνητικούς φορείς, μερικές φορές συνιστάται η χρήση χωριστών χωριστών δομικών μονάδων. Αυτό είναι σημαντικό διότι, όσον αφορά την εκτέλεση των εξουσιών που έχουν ανατεθεί, οι τοπικές κυβερνήσεις χρηματοδοτούνται και ελέγχονται από τις αρμόδιες αρχές κρατική εξουσία.

Το συμβούλιο - ένα ή άλλο συμβουλευτικό όργανο υπό τον επικεφαλής της διοίκησης - διαδραματίζει ιδιαίτερο ρόλο στο έργο της Διοίκησης. Λαμβάνει αποφάσεις για τα σημαντικότερα θέματα της δημοτικής διαχείρισης, με εξαίρεση τις αποφάσεις που εμπίπτουν στην αρμοδιότητα του αντιπροσωπευτικού οργάνου. Οι αποφάσεις του συμβουλίου, εάν χρειαστεί, επισημοποιούνται με ψηφίσματα και εντολές του προϊσταμένου της διοίκησης.

Δομές προγράμματος-στόχων στις τοπικές διοικήσεις

Στο πλαίσιο της εφαρμογής της οικονομικής και πολιτικές μεταρρυθμίσειςΟι γραμμικές-λειτουργικές οργανωτικές δομές διαχείρισης σε πολλές περιπτώσεις δεν πληρούν τις απαιτήσεις για τη διαχείριση ολοένα και πιο περίπλοκων αντικειμένων και στόχων της δημοτικής διοίκησης. Για την εξάλειψη αυτής της ασυμφωνίας, οι γραμμικές-λειτουργικές δομές των διοικήσεων μπορούν να συμπληρωθούν με δομές νέου τύπου - στοχευμένες στο πρόγραμμα. Δημιουργούνται για την επίλυση συγκεκριμένων προβλημάτων στόχων και μπορεί να είναι μόνιμα ή προσωρινά. Ως αποτέλεσμα αυτής της προσθήκης, διαμορφώνονται μητρικές οργανωτικές δομές της δημοτικής αυτοδιοίκησης.

Όταν προκύψει ένα νέο πρόβλημα που απαιτεί λύση εντός ορισμένου χρονικού διαστήματος, καταρτίζεται πρόγραμμα εργασίας, διατίθενται οι απαραίτητοι πόροι για την εφαρμογή του προγράμματος και σχηματίζεται μια προσωρινή ομάδα εργαζομένων. Οι υπάλληλοι του δημοτικού οργάνου, που περιλαμβάνονται στην προσωρινή ομάδα υλοποίησης του προγράμματος-στόχου, βρίσκονται σε διπλή υπαγωγή κατά την υλοποίησή του: διοικητικά υπάγονται στον προϊστάμενό τους (κάθετη επικοινωνία) και λειτουργικά στον υπεύθυνο προγράμματος (οριζόντια επικοινωνία).

Στο σύστημα της δημοτικής διοίκησης, οι δομές προγράμματος-στόχων υλοποιούνται με τη μορφή επιτροπών, κεντρικών γραφείων, ομάδων εργασίας κ.λπ. Ο κατάλογος τέτοιων μονάδων αλλάζει περιοδικά. Άλλα εξαλείφονται, άλλα εμφανίζονται ξανά, πολλά υπάρχουν εδώ και χρόνια.

Οι επιτροπές δημιουργούνται στις συγκεκριμένη περίοδοςγια να λύσει κάθε κλιμακούμενο πρόβλημα. Σκοπός της δημιουργίας επιτροπών είναι να βρεθεί μια διέξοδος από την τρέχουσα κατάσταση διαχείρισης. Οι επιτροπές χρησιμοποιούν μεθόδους ανάλυσης καταστάσεων στο έργο τους.

Η δημιουργία ομάδων εργασίας εντός της διοίκησης συνδέεται με την επίλυση συγκεκριμένων διαχειριστικών εργασιών και είναι προσωρινή. Συνήθως, οι ομάδες εργασίας εκτελούν εργασίες σχεδιασμού. Για παράδειγμα, κατά την αναδιοργάνωση μιας κρατικής υπηρεσίας, είναι αποτελεσματικό να δημιουργηθεί μια ειδική ομάδα για τον οργανωτικό σχεδιασμό της διοικητικής δομής και την ανάπτυξη νέων τεχνολογιών εργασίας.

Κατά τη διαμόρφωση δομών διαχείρισης στοχευμένης στο πρόγραμμα, είναι σκόπιμο να αναπτυχθούν χάρτες (πίνακες) της κατανομής δικαιωμάτων και ευθυνών μεταξύ φορέων γραμμικών-λειτουργικών και στοχευμένων στο πρόγραμμα δομών. Αναλύουν και καταγράφουν με σαφήνεια τους γενικούς κανόνες λήψης αποφάσεων, τον καταμερισμό αρμοδιοτήτων πολλών φορέων για διαφορετικές πτυχές ενός αποτελέσματος, τον ρόλο των συλλογικών και συμβουλευτικών οργάνων στη διαδικασία λήψης αποφάσεων.

Η ανάγκη υλοποίησης λειτουργιών στοχευμένων στο πρόγραμμα απαιτεί τη δημιουργία ενός ξεχωριστού στρατηγικού τμήματος καινοτομίας στη διοικητική δομή. Οι δραστηριότητές του θα πρέπει να στοχεύουν στον εντοπισμό προβληματικών καταστάσεων και στη δημιουργία προβλημάτων, στη μετατροπή των προβλημάτων σε πακέτα εργασιών και στη μεταφορά τους στη βιομηχανία και στις λειτουργικές μονάδες. Τα κύρια καθήκοντα του στρατηγικού μπλοκ είναι τα ακόλουθα.

1. Συνεχής παρακολούθηση της υπάρχουσας κατάστασης, καθιερωμένων κανόνων και σχέσεων σε διάφορους τομείς της τοπικής ζωής: ανάλυση της κατάστασης, καταγραφή αποκλίσεων και συγκρούσεων, οργάνωση έρευνας.

2. Ανάπτυξη προγραμμάτων για την πρόληψη καταστάσεων κρίσης, καθώς και έργα για την αναδιοργάνωση και αλλαγή της κατάστασης σε διάφορους τομείς της ζωής, διασφαλίζοντας ότι οι κύριες παράμετροί της φέρονται σε επίπεδο που αντιστοιχεί σε αντικειμενικές ιδέες για τον οικισμό. Η εργασία αυτή περιλαμβάνει την ανάπτυξη τεχνικών προδιαγραφών για προγράμματα και έργα, την αναλυτική και νομική υποστήριξή τους, την εξέταση στρατηγικών αποφάσεων που υποβάλλονται προς έγκριση στον επικεφαλής της διοίκησης, την ανάπτυξη χρονοδιαγραμμάτων για την υλοποίηση υποπρογραμμάτων και έργων, τον προϋπολογισμό τους, την ανάπτυξη των επιχειρήσεων σχέδια, κ.λπ., καθώς και εσωτερικός έλεγχος διαχείρισης.

Βελτίωση των οργανωτικών δομών της δημοτικής αυτοδιοίκησης

Τα κύρια μειονεκτήματα των υφιστάμενων γραμμικών-λειτουργικών δομών της δημοτικής αυτοδιοίκησης συνδέονται όχι μόνο με αυτά οργανωτικό κτίριο, αλλά και με την πιο καθιερωμένη ιδεολογία δημοτικής διακυβέρνησης. Αυτές οι ελλείψεις συνοψίζονται στα εξής.

1. Καθιερωμένη προσέγγιση του δήμου και, κατά συνέπεια, της διαχείρισής του ως παραγωγικού ή κοινωνικο-παραγωγικού συστήματος.

Η κύρια έμφαση δίνεται στη βελτίωση της απόδοσης των ίδιων των διαρθρωτικών τμημάτων της διοίκησης (στεγαστικές και κοινοτικές υπηρεσίες, συγκοινωνίες, υγειονομική περίθαλψη κ.λπ.) και όχι στον βαθμό και την ποιότητα κάλυψης των αναγκών του πληθυσμού για μια συγκεκριμένη δημοτική υπηρεσία. Με άλλα λόγια, το κριτήριο για την αποτελεσματικότητα μιας υπηρεσίας είναι οι δικοί της δείκτες και όχι το τελικό αποτέλεσμα των δραστηριοτήτων της.

2. Εστίαση στην επίλυση τρεχόντων προβλημάτων που σχετίζονται με την υποστήριξη ζωής του δήμου, και την έλλειψη στρατηγικής προσέγγισης στη διαχείριση.

Η ποικιλία των σημερινών ιδιωτικών καθηκόντων και στόχων της δημοτικής αυτοδιοίκησης αναπόφευκτα δημιουργεί αντιφάσεις μεταξύ τους, κυρίως λόγω των περιορισμένων υλικών και οικονομικών πόρων. Κάθε δομική μονάδα στοχεύει στην επίλυση της αποστολής της και προσπαθεί να αποκτήσει τους μέγιστους πόρους για αυτό. Σε αυτή την περίπτωση, ολόκληρο το σύστημα ελέγχου λειτουργεί συχνά αναποτελεσματικά.

3. Η ασάφεια του συστήματος λειτουργικών συνδέσεων μεταξύ επιμέρους δομικών τμημάτων, επικάλυψη λειτουργιών, ανομοιόμορφος φόρτος εργασίας των εργαζομένων, έλλειψη σαφών οργανωτικών διαδικασιών μέσω των οποίων τα τμήματα αλληλεπιδρούν μεταξύ τους.

Ως αποτέλεσμα, το μεγαλύτερο μέρος της εργασίας πέφτει στους ώμους του επικεφαλής της διοίκησης, ο οποίος πρέπει να επιλύσει πολλά ζητήματα συντονισμού.

4. Ανάμειξη λειτουργιών διαχείρισης και άμεσων οικονομικών δραστηριοτήτων. Πολλά διαρθρωτικά τμήματα διοικήσεων, ως νομικά πρόσωπα, παρέχουν διάφορες αμειβόμενες υπηρεσίες και κερδίζουν χρήματα για την ύπαρξή τους, δηλ. στην ουσία ασχολούνται με εμπορικές δραστηριότητες. Αυτή η επιχείρηση είναι ακίνδυνη επειδή διεξάγεται βάσει δημοτικής περιουσίας, για αποτελεσματική χρήσηπου στερείται κατάλληλης εποπτείας. Για το λόγο αυτό, ορισμένα δομικά τμήματα της διοίκησης άρχισαν να μετατρέπονται από φορείς της δημοτικής διοίκησης σε χρηματοοικονομικούς και βιομηχανικούς ομίλους ανά είδος δραστηριότητας.

Λόγω των παραπάνω, η αναδιοργάνωση των δομών της δημοτικής αυτοδιοίκησης είναι ένα σύνθετο και σύνθετο έργο.

Όπως κάθε άλλος οργανισμός, η τοπική διοίκηση είναι ένα κοινωνικό σύστημα. Η κοινωνική οργάνωση (σε αντίθεση με την επαγγελματική οργάνωση) δεν είναι προσανατολισμένη στην ανάπτυξη· τα κύρια κριτήριά της είναι η σταθερότητα και η αμετάβλητη. Οποιεσδήποτε προσπάθειες αλλαγής της κατάστασης μιας κοινωνικής οργάνωσης εκλαμβάνονται από αυτήν ως υπαρξιακή απειλή και, ει δυνατόν, απορρίπτονται. Οι καινοτομίες προκαλούν μια ορισμένη αλλαγή στην ισορροπία στα κοινωνικά συστήματα και συνέπειες που δεν είναι πάντα προβλέψιμες. Επομένως, απαιτείται ειδικές μεθόδουςενεργοποίηση διαδικασιών καινοτομίας.

Εκτός από τις αντιφάσεις μεταξύ παραδοσιακών και καινοτόμων δραστηριοτήτων, στην πράξη, ακόμη πιο σημαντικές είναι οι αντιφάσεις εντός των ίδιων των καινοτόμων δραστηριοτήτων - μεταξύ ριζοσπαστικών και βελτιωτικών τύπων. Είναι αδύνατο να αναδιοργανωθεί ριζικά οποιαδήποτε δομή εκ των έσω, αφού αυτό απαιτεί, μεταφορικά μιλώντας, να υψωθείς πάνω από το πρόβλημα και να το δεις «από ψηλά».

Αν μιλάμε για τις πραγματικές οργανωτικές δομές των τοπικών διοικήσεων, τότε οι κύριες κατευθύνσεις της αναδιοργάνωσής τους μπορεί να είναι οι εξής.

1. Εξαίρεση από το πλαίσιο της διοίκησης δομών που ασκούν οικονομικές δραστηριότητες και ως εκ τούτου έχουν το καθεστώς νομική οντότητα, δίνοντάς τους μορφή – δημοτικά ιδρύματα. Ο ομοσπονδιακός νόμος του 2003 προβλέπει ότι οι φορείς τοπικής αυτοδιοίκησης, με το καθεστώς νομικής οντότητας, είναι δημοτικά ιδρύματα που προορίζονται να εκτελούν διευθυντικά καθήκοντα και υπόκεινται σε κρατική εγγραφή ως νομικά πρόσωπα.

2. Δημιουργία μεγάλων οργανωτικών και διοικητικών μπλοκ στη δομή της διοίκησης, των οποίων οι ηγέτες φέρουν την πλήρη ευθύνη για την εφαρμογή της δημοτικής πολιτικής στους σχετικούς τομείς και για την επίτευξη των τελικών στόχων της. Τέτοια τετράγωνα μπορεί να είναι ένα μπλοκ οικονομίας και χρηματοδότησης, ένα τμήμα διαχείρισης δημοτικών ακινήτων, ένα τμήμα δημοτικών υπηρεσιών, ένα τμήμα κοινωνικής πολιτικής, ένα τμήμα δημόσιας ασφάλειας κ.λπ. Αυτά τα ζητήματα θίχτηκαν εν μέρει σε προηγούμενα κεφάλαια. Η δημιουργία μεγάλων μπλοκ καθιστά δυνατή τη σημαντική μείωση του φόρτου του επικεφαλής της διοίκησης για την επίλυση τρεχόντων ζητημάτων, επιτρέποντάς του να αφιερώσει το μεγαλύτερο μέρος του χρόνου και της προσπάθειάς του σε καθήκοντα στρατηγικής διαχείρισης.

3. Δημιουργία, μαζί με κλασικές γραμμικές-λειτουργικές οργανωτικές δομές, δομών προγραμματικού-στόχου ή προγραμματο-λειτουργικού τύπου, όπως προαναφέρθηκε.

Η ανάγκη συνδυασμού διαφορετικών τύπων οργανωτικών δομών και μεθόδων για την επίτευξη στόχων καθορίζει την πολυπλοκότητα του έργου ανάπτυξης και υλοποίησης αποτελεσματικό σύστημαδημοτική διοίκηση, αναδιοργάνωση της οργανωτικής δομής της διοίκησης. Απαιτείται η ανάπτυξη ενός μοντέλου και οργανωτικού έργου για αναδιοργάνωση, ενός πακέτου ρυθμιστικών απαιτήσεων για μεμονωμένες δομές και τομείς δραστηριότητάς τους. Είναι επίσης απαραίτητο (και αυτό είναι το πιο σημαντικό) να πειστούν οι υπάλληλοι της διοίκησης για την αναγκαιότητα και τη σκοπιμότητα της αναδιοργάνωσης και να επανεκπαιδευτούν ορισμένοι ειδικοί. Ταυτόχρονα, η αναδιοργάνωση των δομών της δημοτικής διοίκησης θα πρέπει να εκτυλιχθεί ταυτόχρονα σε πολλές παράλληλες γραμμές:

♦ Ανάπτυξη ενός μοντέλου και οργανωτικού έργου για αναδιοργάνωση.

♦ Ανάπτυξη ρυθμιστικού πλαισίου για τις δραστηριότητες ενός φορέα τοπικής αυτοδιοίκησης.

♦ ανάπτυξη δέσμης ρυθμιστικών απαιτήσεων για διάφορες περιοχέςδημοτικές δραστηριότητες?

♦ Ανάπτυξη κανονισμών για τα κύρια οργανωτικά και διοικητικά τμήματα.

♦ περιγραφή των οργανωτικών διαδικασιών και των λειτουργικών συνδέσεων ολόκληρου του χώρου αλληλεπίδρασης μεταξύ των διαφόρων διοικητικών δομών, των κύριων εργασιών και της προετοιμασίας περιγραφών θέσεων εργασίας.

♦ Επανεκπαίδευση και προηγμένη κατάρτιση των διοικητικών υπαλλήλων.

♦ Κατάρτιση εφεδρικού προσωπικού για τη δημοτική διοίκηση.

Ερωτήσεις για αυτοέλεγχο

1. Ποιοι παράγοντες επηρεάζουν τη διαμόρφωση της οργανωτικής δομής της τοπικής διοίκησης;

2. Πώς κατανέμονται τα καθήκοντα και οι λειτουργίες μεταξύ των διαρθρωτικών τμημάτων της τοπικής αυτοδιοίκησης;

3. Τι είδους οργανωτικές δομές χρησιμοποιούνται στη δημοτική αυτοδιοίκηση;

4. Ποιες είναι οι βασικές αρχές για την οικοδόμηση της οργανωτικής δομής της τοπικής διοίκησης;

5. Ποια στάδια περιλαμβάνει η διαδικασία διαμόρφωσης της οργανωτικής δομής της τοπικής διοίκησης;

6. Ποιοι είναι οι κύριοι τύποι δομικών μονάδων της τοπικής αυτοδιοίκησης;

7. Ποιες είναι οι βασικές κατευθύνσεις για τη βελτίωση των οργανωτικών δομών της τοπικής αυτοδιοίκησης;

Σύμφωνα με το μέρος 8 του άρθρου 37 του ομοσπονδιακού νόμου της 6ης Οκτωβρίου 2003 αριθ. το αντιπροσωπευτικό όργανο του δήμου με πρόταση του προϊσταμένου της τοπικής αυτοδιοίκησης. Ο νόμος αναφέρει ότι η δομή της τοπικής αυτοδιοίκησης μπορεί να περιλαμβάνει κλαδικά (λειτουργικά) και εδαφικά όργανα της τοπικής αυτοδιοίκησης. Εάν η τοπική αυτοδιοίκηση διευθύνεται από τον επικεφαλής του δήμου, τότε αυτός εκπροσωπεί τη δομή της τοπικής διοίκησης. Είναι σαφές.

Τίθεται το ερώτημα, εάν η δομή της τοπικής αυτοδιοίκησης είχε εγκριθεί πριν από την 1η Ιανουαρίου 2006 με απόφαση του προϊσταμένου του δήμου και δεν αναμένεται να γίνουν αλλαγές σε αυτήν, είναι απαραίτητο να εγκριθεί η δομή της τοπικής αυτοδιοίκησης. από τη Δούμα του δήμου;

Το μέρος 3 του άρθρου 83 του ομοσπονδιακού νόμου που θεσπίζει τις γενικές αρχές της οργάνωσης της τοπικής αυτοδιοίκησης στη Ρωσική Ομοσπονδία αναφέρει ότι οι διατάξεις του άρθρου 37 «Τοπική διοίκηση» τίθενται σε ισχύ στις 8 Οκτωβρίου 2003 και έως την 1η Ιανουαρίου 2006 ισχύουν αποκλειστικά για έννομες σχέσεις που απορρέουν από τις απαιτήσεις των άρθρων 84 και 85 του εν λόγω ομοσπονδιακού νόμου, αφιερωμένες στις ιδιαιτερότητες της εφαρμογής της τοπικής αυτοδιοίκησης στην μεταβατική περίοδοςκαι τη μέριμνα για την εφαρμογή των διατάξεων του παρόντος νόμου. Δηλαδή, η δομή της τοπικής διοίκησης πρέπει να υποβληθεί από τον επικεφαλής του δήμου ή τον επικεφαλής της διοίκησης για έγκριση από τη Δούμα.

Τίθεται ένα άλλο ερώτημα: ποια είναι η δομή της τοπικής αυτοδιοίκησης: κατάλογος λειτουργικών, κλαδικών, εδαφικών οργάνων της τοπικής αυτοδιοίκησης ή κάτι άλλο;
Την απάντηση σε αυτό το ερώτημα δίνει η Modern εγκυκλοπαιδικό λεξικό: "Δομή (από το λατινικό "structura" - δομή, διάταξη, τάξη) είναι ένα σύνολο σταθερών συνδέσεων ενός αντικειμένου που διασφαλίζουν την ακεραιότητα και την ταυτότητά του, δηλαδή τη διατήρηση των βασικών ιδιοτήτων κατά τη διάρκεια διαφόρων εξωτερικών και εσωτερικών αλλαγών."

Σε σχέση με τη δομή της τοπικής διοίκησης, μπορούμε να πούμε ότι η δομή της τοπικής διοίκησης είναι ένα δίκτυο σταθερών και εύρυθμων συνδέσεων μεταξύ δομικά στοιχείατοπική αυτοδιοίκηση, που καθορίζεται από τη φύση της εξασφάλισης της εκτέλεσης των εξουσιών του εκτελεστικού και διοικητικού οργάνου της τοπικής αυτοδιοίκησης σύμφωνα με τα τομεακά, λειτουργικά και εδαφικά χαρακτηριστικά. Η δομή υποδεικνύει ποια τμήματα της διοίκησης, ποιοι ειδικοί της διοίκησης, που δεν ανήκουν στα τμήματα της διοίκησης, υπάγονται στον επικεφαλής της διοίκησης ή στον επικεφαλής της δημοτικής οντότητας που διευθύνει άμεσα την τοπική διοίκηση και ποιοι μέσω των αντίστοιχων αναπληρωτών προϊσταμένων διοίκησης, στους οποίους υπάγονται άμεσα.

Θα ήθελα να επιστήσω την προσοχή σας στο γεγονός ότι εάν η διοίκηση διευθύνεται από τον επικεφαλής ενός δήμου, τότε αυτός δεν έχει υπαρχηγούς του δήμου, αλλά υπάρχουν αντίστοιχοι υπαρχηγοί διοίκησης.

Στη δομή της τοπικής διοίκησης, οι αναπληρωτές προϊστάμενοι διοίκησης μπορούν να ονομαστούν ως ο πρώτος αναπληρωτής επικεφαλής της διοίκησης, ο αναπληρωτής επικεφαλής της διοίκησης για τα οικονομικά, ο αναπληρωτής επικεφαλής της διοίκησης για κοινωνικά ζητήματα, δηλαδή, υποδεικνύοντας το πεδίο εφαρμογής θέματα τοπικής σημασίας, οι εκτελεστικές και διοικητικές εξουσίες για τις οποίες ανατίθενται ανάλογα με την κατανομή των εξουσιών μεταξύ του προϊσταμένου της διοίκησης (του προϊσταμένου του δήμου που προΐσταται της τοπικής διοίκησης) και των αντίστοιχων αναπληρωτών προϊσταμένων διοίκησης. Αυτή η κατανομή των εξουσιών, κατά κανόνα, επισημοποιείται με ψήφισμα ή εντολή του προϊσταμένου της διοίκησης (αρχηγού του δήμου). Οι αναπληρωτές προϊστάμενοι μπορούν να υποδεικνύονται χωρίς να καθορίζονται τα καθήκοντά τους, καθώς τα ονόματα των τμημάτων, των τμημάτων και των επιτροπών της τοπικής διοίκησης που υπάγονται σε συγκεκριμένο αναπληρωτή καθιστούν σαφές το εύρος των αρμοδιοτήτων τους για την επίλυση ζητημάτων τοπικής σημασίας. Αυτή η επιλογή, σε συνθήκες όπου τα θέματα τοπικής σημασίας και οι εξουσίες των οργάνων τοπικής αυτοδιοίκησης αλλάζουν πολύ συχνά, είναι προτιμότερη, καθώς δίνει στον επικεφαλής της διοίκησης την ευκαιρία να αναδιανείμει τις εξουσίες χωρίς να κάνει αλλαγές στη δομή της διοίκησης. μετονομασίας των θέσεων των αντίστοιχων αναπληρωτών.

Η δομή της τοπικής αυτοδιοίκησης απεικονίζεται γραφικά και μπορεί να μοιάζει με αυτό εάν η διοίκηση διευθύνεται από τον επικεφαλής του δήμου (βλ. διάγραμμα).

Εάν, με πρόταση του προϊσταμένου της δημοτικής αρχής που προΐσταται της τοπικής αυτοδιοίκησης, συσταθούν δημοτικές θέσεις της δημοτικής υπηρεσίας για την άμεση διασφάλιση της άσκησης των εξουσιών του ανώτατου λειτουργού της δημοτικής οντότητας που είναι, τότε οι θέσεις αυτές είναι περιλαμβάνεται στη δομή της τοπικής αυτοδιοίκησης. Τέτοιες δημοτικές θέσεις της δημοτικής υπηρεσίας περιλαμβάνουν ηγετικές θέσεις: σύμβουλος του επικεφαλής του δημοτικού σχηματισμού και γραμματέας Τύπου του επικεφαλής του δημοτικού σχηματισμού και ανώτερη θέση - βοηθός του επικεφαλής του δημοτικού σχηματισμού. Ταυτόχρονα, πρέπει να θυμόμαστε ότι συνάπτεται σύμβαση ορισμένου χρόνου με άτομα που καλύπτουν αυτές τις θέσεις. σύμβαση εργασίας(σύμβαση) για τη θητεία του εκλεγμένου ως επικεφαλής του δήμου.

Εάν υπάρχουν φορείς εδαφικής διοίκησης στη δομή της διοίκησης, τότε αναφέρονται όλοι στη δομή, υποδεικνύοντας σε ποιον υπάγονται άμεσα. Συνήθως αναφέρονται στον αρχηγό του δήμου, ο οποίος ηγείται της διοίκησης, ή στον επικεφαλής της διοίκησης. Τα ονόματα αυτών των διαρθρωτικών τμημάτων μπορεί να είναι πολύ διαφορετικά: εδαφική διοίκηση ή διαχείριση της αγροτικής επικράτειας του Ιβάνοβο, ή αγροτική διοίκηση του Ιβάνοβο, ή διαχείριση της επικράτειας του χωριού Ιβάνοφσκογιε, και ούτω καθεξής και ούτω καθεξής.

Βεβαίως, βουλευτές της δημοτικής Δούμας θα θέσουν ένα εύλογο ερώτημα για την ποιοτική και ποσοτική σύνθεση των δομικών τμημάτων της διοίκησης. Ως εκ τούτου, κατά την προετοιμασία ενός σχεδίου απόφασης της Δούμας σχετικά με τη δομή της δημοτικής διοίκησης, οι αρμόδιοι ειδικοί της διοίκησης πρέπει να προετοιμάσουν ένα επεξηγηματικό σημείωμα για αυτό σχέδιο απόφασης, το οποίο υποδεικνύει συνοπτικά τις λειτουργίες κάθε δομικής μονάδας, επαγγελματικές ευθύνεςειδικοί που δεν εντάσσονται στις διαρθρωτικές μονάδες, αναγράφεται και ο αριθμός των δημοτικών και τεχνικών υπαλλήλων που εντάσσονται στις δομικές μονάδες της διοίκησης.

Κατά την έγκριση της δομής της διοίκησης, καθώς και άλλων φορέων τοπικής αυτοδιοίκησης, θα πρέπει να θυμόμαστε ότι η χρηματοδότηση των δαπανών για τη συντήρηση των φορέων τοπικής αυτοδιοίκησης και κατά συνέπεια της τοπικής αυτοδιοίκησης γίνεται αποκλειστικά από τα ίδια έσοδα του δημοτικού προϋπολογισμού. Επομένως, ο αριθμός των δημοτικών υπαλλήλων και των τεχνικών εργαζομένων θα πρέπει να είναι βέλτιστος, καθώς και περιγραφές εργασίαςδημοτικοί υπάλληλοι και τεχνικοί υπάλληλοι της τοπικής αυτοδιοίκησης.

Δεν χρειάζεται να πούμε ότι οποιαδήποτε αναδιοργάνωση στη διοίκηση πραγματοποιείται αφού η Δούμα λάβει απόφαση να κάνει αλλαγές στη δομή της διοίκησης του δήμου.

Κάθε φορέας τοπικής αυτοδιοίκησης πρέπει να συντάξει και να εγκρίνει τραπέζι προσωπικού. Για τη σύνταξή του απαιτείται Μητρώο δημοτικών θέσεων της δημοτικής υπηρεσίας του δήμου. Είναι ένας κατάλογος δημοτικών θέσεων της δημοτικής υπηρεσίας, που καταρτίζεται με δημοτική νομική πράξη σύμφωνα με το μητρώο δημοτικών θέσεων της δημοτικής υπηρεσίας, εγκεκριμένο από το νόμο της περιφέρειας Sverdlovsk. Δεδομένου ότι αυτό το έγγραφο περιλαμβάνει δημοτικές θέσεις της δημοτικής υπηρεσίας, που έχουν συσταθεί για τη διασφάλιση της εκτέλεσης των εξουσιών των εκλεγμένων στελεχών του αντιπροσωπευτικού οργάνου και του αντιπροσωπευτικού οργάνου του δημοτικού σχηματισμού, του ανώτατου αξιωματούχου του δημοτικού σχηματισμού, της διοίκησης και άλλων φορέων τοπικής αυτοδιοίκησης, δημοτικά όργανα του δημοτικού σχηματισμού, πρέπει να εγκριθεί Η Δούμα του δήμου με πρόταση των επικεφαλής των οργάνων αυτών.

Το μητρώο δημοτικών θέσεων της δημοτικής υπηρεσίας θα πρέπει να περιέχει τόσες παραγράφους όσες είναι οι φορείς τοπικής αυτοδιοίκησης που εντάσσονται στη δομή των οργάνων τοπικής αυτοδιοίκησης, εγκεκριμένες με το καταστατικό του δήμου. Εάν σε δημοτική οντότητα συγκροτείται δημοτική εκλογική επιτροπή, η οποία είναι δημοτικό όργανο που δεν εντάσσεται στη δομή των οργάνων τοπικής αυτοδιοίκησης, τότε περιλαμβάνεται παράγραφος στο Μητρώο δημοτικών θέσεων της δημοτικής υπηρεσίας του δημοτικού σχηματισμού. , το οποίο υποδεικνύει τις δημοτικές θέσεις της δημοτικής υπηρεσίας που έχουν συσταθεί για τη διασφάλιση της άσκησης των αρμοδιοτήτων της δημοτικής εκλογικής επιτροπής.

Το μητρώο υποδεικνύει τις δημοτικές θέσεις της δημοτικής υπηρεσίας που έχουν συσταθεί για τη διασφάλιση της εκτέλεσης των εξουσιών του προέδρου, του αντιπροέδρου της Δούμας και της Δούμας του δημοτικού σχηματισμού, στη συνέχεια του επικεφαλής του δημοτικού σχηματισμού και στη συνέχεια της διοίκησης του δημοτικού σχηματισμού, άλλους φορείς τοπικής αυτοδιοίκησης, ενώ οι δημοτικές θέσεις της δημοτικής υπηρεσίας που έχουν συσταθεί για τη διασφάλιση της άσκησης των αρμοδιοτήτων. Ξεχωριστή παράγραφος αφιερώνεται σε συγκεκριμένο άλλο φορέα τοπικής αυτοδιοίκησης. Το όνομα άλλου φορέα τοπικής αυτοδιοίκησης αναγράφεται σύμφωνα με την ονομασία που ορίζεται στο Καταστατικό του δήμου.

Σε κάθε παράγραφο αναφέρονται δημοτικές θέσεις της δημοτικής υπηρεσίας κατά κατηγορία: ανώτεροι, κύριοι, προϊστάμενοι, ανώτεροι, κατώτεροι, δηλαδή οι ιδρυόμενες και όχι αυτές που μπορούν να συσταθούν.

Εάν η τοπική διοίκηση διευθύνεται από πρόσωπο που διορίζεται στη θέση του επικεφαλής της τοπικής διοίκησης βάσει σύμβασης που συνήφθη ως αποτέλεσμα διαγωνισμού για την πλήρωση της καθορισμένης θέσης, τότε στην παράγραφο που είναι αφιερωμένη στις δημοτικές θέσεις της δημοτικής υπηρεσίας που έχει συσταθεί για την εξασφάλιση κατά την άσκηση των αρμοδιοτήτων της διοίκησης, μεταξύ των ανώτατων θέσεων, η θέση αναγράφεται «προϊστάμενος Διοίκησης». Εάν η διοίκηση διευθύνεται από τον επικεφαλής ενός δήμου, τότε μεταξύ των υψηλότερων θέσεων δεν αναφέρεται η θέση του «προϊσταμένου διοίκησης».

Μεταξύ των υψηλότερων θέσεων, οι θέσεις των αναπληρωτών προϊσταμένων διοίκησης δεν αναφέρονται με ένδειξη της κατεύθυνσης δραστηριότητας, αλλά απλώς υποδεικνύονται οι θέσεις του «πρώτου αναπληρωτή προϊσταμένου διοίκησης», του «αναπληρωτή προϊσταμένου διοίκησης».

Οι κύριες θέσεις παρατίθενται σύμφωνα με διοικητική δομή, αλλά χωρίς να αναφέρεται το όνομα της δομικής μονάδας της διοίκησης, για παράδειγμα: πρόεδρος της επιτροπής, επικεφαλής τμήματος, προϊστάμενος τμήματος, προϊστάμενος της διοίκησης του χωριού, επικεφαλής της διοίκησης του χωριού, επικεφαλής του εδαφικού τμήματος, επικεφαλής της διαχείρισης της περιοχής του χωριού, επικεφαλής της διαχείρισης της περιοχής του χωριού, επικεφαλής του τμήματος αγροτικής περιοχής.

Οι ηγετικές και οι ανώτερες θέσεις υποδεικνύονται με τον ίδιο τρόπο. Παράλληλα οι θέσεις Επικεφαλής Ειδικός" και "επικεφαλής ειδικός", εάν αποτελούν μέρος μιας δομικής μονάδας, ο επικεφαλής ειδικός της επιτροπής, ο επικεφαλής ειδικός του τμήματος, ο επικεφαλής ειδικός του τμήματος, ο κορυφαίος ειδικός της επιτροπής, ο κορυφαίος ειδικός του τμήματος , ο κορυφαίος ειδικός του τμήματος, ο κορυφαίος ειδικός της αγροτικής διοίκησης, ο κορυφαίος ειδικός της αγροτικής διοίκησης υποδεικνύονται αντίστοιχα επικράτεια κ.λπ.

Με τον ίδιο τρόπο υποδεικνύονται και οι κατώτερες θέσεις εφόσον εντάσσονται σε δομική μονάδα της τοπικής αυτοδιοίκησης.
Το περιεχόμενο της παραγράφου που είναι αφιερωμένο στις δημοτικές θέσεις της δημοτικής υπηρεσίας, οι οποίες θεσπίζονται για τη διασφάλιση της άσκησης των αρμοδιοτήτων της διοίκησης, εκτίθεται με τόση λεπτομέρεια, διότι σε αυτό το όργανο τοπικής αυτοδιοίκησης μεγαλύτερος αριθμόςδημοτικές θέσεις της δημοτικής υπηρεσίας.

Λίγα λόγια για τις δημοτικές θέσεις της δημοτικής υπηρεσίας, που θεσπίστηκαν για τη διασφάλιση της άσκησης των εξουσιών του αντιπροσωπευτικού οργάνου του δήμου. Στην περιφέρειά μας, στους περισσότερους δήμους, δεν έχουν δημιουργηθεί δημοτικές θέσεις της δημοτικής υπηρεσίας για τη διασφάλιση της εκτέλεσης των εξουσιών του προέδρου της Δούμας, του αντιπροέδρου της Δούμας. Ως εκ τούτου, οι δημοτικές θέσεις της δημοτικής υπηρεσίας, που έχουν δημιουργηθεί για τη διασφάλιση των εξουσιών της Δούμας του δήμου, μπορούν να αναφέρονται ως εξής:
ανώτερες θέσεις:
- Αρχηγός του Επιτελείου της Δούμας.
- Πρόεδρος του Λογιστικού Επιμελητηρίου της Δούμας (εάν το όργανο ελέγχου δεν αποτελεί μέρος της δομής των φορέων τοπικής αυτοδιοίκησης).
κύριες θέσεις:
- Αναπληρωτής Αρχηγός του Επιτελείου της Δούμας.
- Αντιπρόεδρος του Λογιστικού Επιμελητηρίου της Δούμας.
- επικεφαλής του τμήματος μηχανημάτων της Δούμας·
ηγετικές θέσεις:
- Αναπληρωτής Προϊστάμενος του Τμήματος Συσκευών της Δούμας.
ανώτερες θέσεις:
- Επιθεωρητής του Λογιστηρίου της Δούμας.
- επικεφαλής ειδικός του τμήματος μηχανημάτων της Δούμας.
- κορυφαίος ειδικός του τμήματος μηχανημάτων Duma.
κατώτερες θέσεις:
- ειδικός της 1ης κατηγορίας του τμήματος συσκευών Duma.
- ειδικός της 1ης κατηγορίας της συσκευής Duma.

Για την προετοιμασία σχεδίων αποφάσεων της Δούμας σχετικά με τη δομή της διοίκησης ενός δημοτικού σχηματισμού και σχετικά με το μητρώο δημοτικών θέσεων της δημοτικής υπηρεσίας ενός δημοτικού σχηματισμού, είναι απαραίτητο να καθοδηγηθούν οι δήμοι, αντίστοιχα, που διαθέτουν το κατάλληλο καθεστώς, από τα άρθρα 14, 15, 16 του ομοσπονδιακού νόμου «Για τις γενικές αρχές της οργάνωσης της τοπικής αυτοδιοίκησης στη Ρωσική Ομοσπονδία», άρθρο 17 του ίδιου νόμου. Αυτό θα αποτρέψει τη δημιουργία τμημάτων στη διοίκηση με ονόματα όπως «τμήμα βιομηχανίας και ενέργειας», «τμήμα διαχείρισης φυσικών πόρων» κ.λπ.

Χρησιμοποιούνται επίσης οι νόμοι της Περιφέρειας Sverdlovsk «Σχετικά με τη δημοτική υπηρεσία στην περιοχή Sverdlovsk (όπως τροποποιήθηκε από τον περιφερειακό νόμο της 15ης Ιουλίου 2005 αριθ. 85-OZ), «Σχετικά με το μητρώο δημοτικών θέσεων δημοτικών υπηρεσιών που έχουν συσταθεί σε δημοτικά όργανα που βρίσκεται στο έδαφος της περιοχής Sverdlovsk» (στην έκδοση του Περιφερειακού Νόμου της 10ης Δεκεμβρίου 2005 No. 118-OZ).

23. Οργανωτική δομή της τοπικής αυτοδιοίκησης

Η οργανωτική δομή είναι ο σημαντικότερος παράγοντας στις δραστηριότητες ενός φορέα τοπικής αυτοδιοίκησης, η μορφή με την οποία υλοποιείται η διαδικασία της δημοτικής αυτοδιοίκησης.

Ως οργανωτική δομή νοείται η σύνθεση και η υποταγή αλληλένδετων οργανικών μονάδων (μεμονωμένες θέσεις), μονάδων (διευθυντικών μονάδων) και βημάτων (επίπεδα) προικισμένα με ορισμένα δικαιώματα και ευθύνες για την εκτέλεση των αντίστοιχων λειτουργιών διαχείρισης-στόχων.

Η δομή, το προσωπικό και ο αριθμός των τοπικών διοικήσεων καθορίζονται από τον επικεφαλής της τοπικής διοίκησης και εγκρίνονται από τον επικεφαλής του δημοτικού σχηματισμού και μερικές φορές από το αντιπροσωπευτικό όργανο του δημοτικού σχηματισμού. Η δομή της διοίκησης περιλαμβάνει διάφορα τμήματα, τμήματα, τομείς, επιτροπές και άλλες δομικές μονάδες κλαδικής, λειτουργικής, εδαφικής φύσης, συμπεριλαμβανομένων μονάδων διαχείρισης δημοτικής περιουσίας, τοπικών οικονομικών, στέγασης και κοινοτικών υπηρεσιών κ.λπ. Σε μεγάλους δήμους δημιουργούνται τμήματα υγειονομικής περίθαλψης, εκπαίδευσης, μεταφορών και επικοινωνιών κ.λπ.. Η τοπική αυτοδιοίκηση διαθέτει δικό της μηχανισμό εξυπηρέτησης (διοίκηση, λογιστήριο, τμήμα προσωπικού, νομική υπηρεσία κ.λπ.). Στη σύνθεση κάθε δομικής μονάδας του εκτελεστικού οργάνου της τοπικής αυτοδιοίκησης προΐσταται ένας διευθυντής (προϊστάμενος τμήματος, προϊστάμενος τμήματος κ.λπ.).

Οι στόχοι, οι στόχοι και οι λειτουργίες της δημοτικής αυτοδιοίκησης επηρεάζουν άμεσα τη δομή της τοπικής διοίκησης και αποτελούν τη βάση για τον εντοπισμό ανεξάρτητων μονάδων στη δομή της που είναι υπεύθυνες για την επίτευξη συγκεκριμένων στόχων και την επίλυση συγκεκριμένων εργασιών.

Στη σύγχρονη δημοτική πρακτική, τυπικά μέρη της οργανωτικής δομής της τοπικής αυτοδιοίκησης είναι:

Επικεφαλής Διοίκησης

Οι αναπληρωτές του σε τομείς δημοτικής δραστηριότητας, μεταξύ των οποίων μπορεί να είναι ένας ή δύο πρώτοι αναπληρωτές·

Διαρθρωτικές μονάδες διαφόρων τύπων, οι οποίες μπορεί να υπάγονται στον επικεφαλής της διοίκησης, έναν από τους αναπληρωτές του ή υφιστάμενες (για παράδειγμα, ένα τμήμα σε ένα τμήμα).

Συλλογικά συμβουλευτικά όργανα: διοικητικό συμβούλιο, οικονομικά και άλλα συμβούλια.

Συσκευή διοίκησης.

Από την άποψη της παραπάνω κατανομής καθηκόντων και στόχων δραστηριότητας, τα δομικά τμήματα της διοίκησης χωρίζονται σε τέσσερις ομάδες: τομεακές, λειτουργικές, εδαφικές και βοηθητικές.

Η ευθύνη των κλαδικών διαρθρωτικών τμημάτων περιλαμβάνει θέματα που αφορούν τη διαχείριση συγκεκριμένων τομέων (περιοχών) δημοτικής δραστηριότητας. Εκτελούν τις λειτουργίες του πελάτη για την εκτέλεση εργασιών και την παροχή δημοτικών υπηρεσιών. Ο κύριος ρόλος τους εκδηλώνεται στο στάδιο της υλοποίησης των στόχων και των στόχων της υποστήριξης της ζωής και της ανάπτυξης της επικράτειας.

Τα θέματα δραστηριότητας λειτουργικών (προσωπικών, γενικής αρμοδιότητας) δομικών μονάδων καλύπτουν συγκεκριμένη λειτουργία για το σύνολο της διοίκησης και των δομικών της ενοτήτων. Το κύριο χαρακτηριστικό τους είναι η χρήση πλεονεκτημάτων που σχετίζονται με την εξειδίκευση των λειτουργιών και η ικανότητα της διοίκησης να εξετάζει ολόκληρη την επικράτεια στο πλαίσιο της λειτουργίας της. Σύμφωνα με την ταξινόμηση των στόχων των δημοτικών δραστηριοτήτων (βλ. Κεφάλαιο 3), οι λειτουργικές μονάδες ταξινομούνται ως υποστηρικτικές. Συνήθως τους δίνεται το δικαίωμα να συντονίζουν αποφάσεις άλλων διαρθρωτικών μονάδων, για παράδειγμα, σχετικά με τη συμμόρφωση με τη νομοθεσία ή τη δυνατότητα χρηματοδότησης.

Η δημιουργία εδαφικών διαρθρωτικών διαμερισμάτων (περιφέρεια στις μεγάλες πόλεις κ.λπ.) συνδέεται με την ανάγκη να έρθουν οι φορείς τοπικής αυτοδιοίκησης πιο κοντά στον πληθυσμό και καθιστά δυνατό τον συνδυασμό της συγκέντρωσης των πιο σημαντικών λειτουργιών στο ανώτατο επίπεδο της δημοτικής διακυβέρνησης με αυξημένη αποτελεσματικότητα στην επίλυση τρεχόντων ζητημάτων. Ταυτόχρονα, είναι σημαντικό να αποτραπεί ο κατακερματισμός των λειτουργιών των δημοτικών αρχών και η απώλεια πλεονεκτημάτων που συνδέονται με την εξειδίκευση. Για να τονωθεί η πρωτοβουλία των εδαφικών διαρθρωτικών μονάδων, μπορεί να τους παραχωρηθεί αυτονομία εντός της εκτίμησης κόστους.

Οι βοηθητικές μονάδες (συσκευές) δεν έχουν τη δική τους αρμοδιότητα να επιλύουν θέματα τοπικής σημασίας και να εκτελούν τις λειτουργίες υποστήριξης των δραστηριοτήτων της διοίκησης της διοίκησης και των δομικών της μονάδων. Ο μηχανισμός παίζει σημαντικό ρόλο στην οργάνωση του έργου της διοίκησης. Ως υποσύστημά του, παίζει τον ίδιο ρόλο με τη δημοτική διοίκηση σε σχέση με άλλα υποσυστήματα του δήμου.

Ο επικεφαλής της διοίκησης και οι αναπληρωτές του μπορούν να έχουν δικό τους προσωπικό, το οποίο περιλαμβάνει, ιδίως, γραμματείς, βοηθούς, βοηθούς και συμβούλους.

Τέτοιες οργανωτικές δομές ονομάζονται γραμμικές-λειτουργικές, καθώς βασίζονται σε ένα ορισμένο σύστημα αλληλεπίδρασης μεταξύ γραμμικών (βιομηχανίας) και λειτουργικών δομικών μονάδων και λήψης αποφάσεων από γραμμικές μονάδες σε συμφωνία με λειτουργικές.

Ανάλογα με τον όγκο και την κατανομή των καθηκόντων και των λειτουργιών, δημιουργούνται συγκεκριμένες οργανικές μονάδες εντός της διοίκησης - τμήματα, τμήματα, επιτροπές, τμήματα κ.λπ. Για την επίλυση προβλημάτων διαχείρισης, οι μεγάλες οργανικές μονάδες χωρίζονται σε μικρότερες, διαμορφώνοντας νέα επίπεδα. Για τις μεγάλες πόλεις που διαθέτουν ισχυρό μηχανισμό διαχείρισης, είναι σκόπιμο να οριοθετούνται όσο το δυνατόν λεπτομερέστερα οι λειτουργίες διαχείρισης, δημιουργώντας ειδικά τμήματα για την εφαρμογή τους. Για τους μικρούς οικισμούς, το πιο αποδεκτό σχήμα είναι αυτό στο οποίο ομαδοποιούνται οι λειτουργίες που εκτελούνται και πρώτα απ 'όλα, θα πρέπει να συνδυαστούν οι λειτουργίες των βιομηχανικών τμημάτων. Ωστόσο, ο συνδυασμός των λειτουργιών των τμημάτων των οποίων τα συμφέροντα έρχονται σε αντίθεση μεταξύ τους σε ένα τμήμα είναι ανεπιθύμητος.

Στο πλαίσιο των οικονομικών και πολιτικών μεταρρυθμίσεων, οι γραμμικές-λειτουργικές οργανωτικές δομές διαχείρισης σε πολλές περιπτώσεις δεν πληρούν τις απαιτήσεις για τη διαχείριση των ολοένα και πιο περίπλοκων αντικειμένων και στόχων της δημοτικής διοίκησης. Για την εξάλειψη αυτής της ασυμφωνίας, οι γραμμικές-λειτουργικές δομές των διοικήσεων μπορούν να συμπληρωθούν με δομές νέου τύπου - στοχευμένες στο πρόγραμμα. Δημιουργούνται για την επίλυση συγκεκριμένων προβλημάτων στόχων και μπορεί να είναι μόνιμα ή προσωρινά. Ως αποτέλεσμα αυτής της προσθήκης, διαμορφώνονται μητρικές οργανωτικές δομές της δημοτικής αυτοδιοίκησης.

Στο σύστημα δημοτικής διακυβέρνησης υλοποιούνται δομές προγράμματος-στόχων με τη μορφή επιτροπών, αρχηγείων, ομάδων εργασίας κ.λπ. Ο κατάλογος τέτοιων μονάδων αλλάζει περιοδικά. Άλλα εξαλείφονται, άλλα εμφανίζονται ξανά, πολλά υπάρχουν εδώ και χρόνια.